dokumen rencana strategis yskk tahun 2016 - 2019

YAYASAN SATU KARSA KARYA

Tahun 2016 - 2019

RENCANA STRATEGIS

YAYASAN SATUKARSA KARYA

YAYASAN SATU KARSA KARYAInovator Perubahan Masyarakat

Singopuran Rt.04/II Kartasura, Sukoharjo 57164 - Jawa Tengah Telp./Fax.: 0271-784928 | Email: [email protected]

Website: www.yskk.org | www.awasibos.orgFacebook: Yayasan Satu Karsa Karya (YSKK) | Awasi Dana BOS

DAFTAR SINGKATAN

Anggaran DasarAdministrasi, Personalia dan Keuangan Anggaran Rumah Tangga Australian States Agency for International DevelopmentBadan Perencanaan Pembangunan DaerahBadan Pemberdayaan Masyarakat, Perempuan dan Keluarga BerencanaDinas Perindustrian, Perdagangan dan Koperasi Dewan Perwakilan RakyatDewan Perwakilan Rakyat Daerah Ekonomi, Sosial, Budaya, Sipil dan Politik Exxonmobile Cepu LimitedEmbassy of Japan Forum Srikandi DesaGlobal Fund for ChildrenGlobal Fund for WomenKepala Divisi Kementrian Pendidikan dan Kebudayaan Koalisi Masyarakat Sipil untuk Transformasi Pendidikan Karya Perempuan Mandiri Kelompok Wanita Tani Maju Perempuan Indonesia untuk Penanggulangan Kemiskinan Manajemen Transparan, Akuntabel dan Partisipatif Masyarakat Peduli Pendidikan Surakarta Mitra Usaha Perempuan Pendidikan Anak Usia Dini Pengelolaan Data dan Informasi Pemerintah KotaPos Pelayanan TerpaduProgram Representasi Tim Advokasi Perempuan dan AnakTerre des Hommes NetherlandTim Informasi dan AdvokasiTaman Pintar United States Agency for International Development Yayasan Satu Karsa Karya

ADADPERKEU

ARTAUSAID

BappedaBPMP&KB

DisperindagkopDPR

DPRDEkosob-Sipol

EMCL EOJ FSDGFC

GFWKadiv

KemdikbudKMSTP

KPMKWT

MAMPU

MANTAPMPPS

MUP PAUDP.D&I

PPTProRep

TAPATdH-NL

TIFATP

USAIDYSKK

i

KATA PENGANTAR

ii

eiring dengan berjalannya waktu tanpa terasa YSKK telah mengakhiri Program Rencana Strategis 2012 – 2015. Banyak pengalaman berharga yang Sdialami baik pengalaman individu maupun pengalaman organisasi dimana

pengalaman ini memperkaya dan membentuk kita menjadi individu dan lembaga yang lebih matang dan dewasa. Kematangan dan kedewasaan ini tentu mempengaruhi YSKK dalam berperan, berkontribusi, serta membangun interaksi dengan semua elemen penggerak perubahan masyarakat dengan tujuan meningkatkan kualitas hidup masyarakat khususnya perempuan dan anak. Pencapaian ini tentu tidak terlepas dari faktor mendasar yang pertama, peran aktif seluruh personil yang ada di YSKK. Kedua, kerjasama (kemitraan) dengan semua stakeholder, dan ketiga adalah niat baik dan motivasi untuk berbagi. Dan yang terpenting tentu campur tangan dan penyertaan Tuhan Yang Maha Esa. Untuk itu kita patut bersyukur. Keberadaan YSKK tidak terlepas dari personil yang ada di dalamnya, kami menyampaikan terima kasih yang sebesar-besarnya atas dukungan, karya serta komitmen Badan Pengurus dan Badan Pelaksana yang dilandasi motivasi dan dedikasi yang baik.

Saat ini YSKK memasuki Rencana Strategis 2016 – 2019 yang telah berhasil dikembangkan pada akhir tahun 2015 lalu. Rencana Strategis tersebut dirumuskan dengan mendasarkan pengalaman dan pembelajaran pada tahun sebelumnya dengan memperhatikan ekspektasi serta kebutuhan masyarakat. Selain itu renstra YSKK juga memperhatikan perkembangan arah pembangunan nasional dan daerah sehingga arah gerakan yang dilakukan YSKK sejalan. INOVATOR PERUBAHAN MASYARAKAT tetap menjadi semangat dasar YSKK dalam melakukan karyanya, dengan Perempuan dan Anak menjadi fokus target perubahan. Keberlanjutan program di masyarakat menjadi kondisi yang harus diupayakan dalam setiap progam yang dilaksanakan . Oleh karena itu dalam program yang dijalankan harus memenuhi aspek: pengorganisasian serta penguatan kapasitas kelompok sasaran baik individu maupun kelompok, penguatan potensi / sumberdaya local, penguatan jaringan masyarakat dengan pihak-pihak yang terkait, serta advokasi di berbagai tingkat sebagai upaya menciptakan kondisi yang kondusif bagi pelaksanaan pemerintahan yang terbuka, akuntable dan demokratis (good governance). Keempat aspek inilah yang menjadi prasyarat keberlanjutan program.

Rencana Strategis 2016 – 2019 akan terlaksana dan mencapai tujuan bila ada dukungan internal (YSKK, dengan semua personil dan kebijakan yang ada), dan dukungan external (masyarakat , organisasi masyarakat sipil, stakeholder, lembaga dana, dan lain-lain). Sinergi YSKK dengan semua elemen di masyarakat menjadi penting karena YSKK menyadari tidak mampu berkarya sendiri dan harus menjadi bagian dari gerakan masyarakat yang masif. YSKK sangat terbuka untuk membangun kemitraan dengan pihak yang memiliki prinsip dan tujuan yang sama dalam meningkatkan kualitas hidup masyarakat, khususnya perempuan dan anak di Indonesia.

Surakarta, Februari 2016Ketua Badan Pengurus

Sunarti Santosa

DAFTAR ISI

BAB IV PENUTUPLAMPIRAN

Daftar SingkatanKata PengantarDaftar Isi

BAB I TENTANG YSKKA. Sejarah Lahirnya

B. Tata Nilai

C. Ruang Lingkup Kerja

D. Wilayah Kerja

E. Struktur Organisasi

F. Profile Sumber Daya Manusia

BAB II PENDAHULUANA. Latar Belakang

B. Landasan Regulasi

C. Metodologi

D. Proses Penyusunan Renstra

E. Pemetaan Tantangan dan

Peluang

BAB III VISI, MISI, TUJUAN DAN TUJUAN A. Visi B. Misi C. Tujuan

iii

iii

iii

1112334

556667

BAB IV PROGRAM UTAMA A. Pemberdayaan Perempuan

B. Pemberdayaan Anak

C. Pengelolaan Data & Informasi

9999

10101010

1112

A. Sejarah lahirnyaYayasan Satu Karsa Karya (YSKK)

merupakan sebuah organisasi masyarakat

sipil yang lahir pada tanggal 12 Mei 2011

di kota Surakarta provinsi Jawa Tengah.

Para pendiri YSKK merupakan sekelompok

pegiat pemberdayaan masyarakat yang

sudah cukup lama berkiprah di berbagai

organisasi masyarakat sipil, yaitu: Indrasti

Maria Agustiana, Sunarti Santosa, Ngatino

Hadi, Budhi R. Harsono, Yonathan D.

Purwanto (alm.).

Kelahiran YSKK dilatarbelakangi oleh

masih banyaknya masyarakat marginal dan

rentan yang belum terpenuhi hak-hak

dasarnya sebagai warga bangsa, dari aspek

ekonomi, social, budaya, politik dan sipil.

Pembangunan yang berkeadilan dan

berkualitas mensyaratkan adanya peran

serta masyarakat dalam berbagai bentuk.

Atas dasar itulah YSKK lahir dan

menempatkan diri untuk berperan serta

sebagai mitra kritis sekaligus solutif bagi

pembangunan bangsa.

BAB I TENTANG YSKK

B. Tata Nilai

1. Non Partisan,

2. Profesional,

3. Independensi,

4. Transparansi,

Dalam upaya memberikan pedoman dan panduan untuk mewujudkan visi dan misi Yayasan Satu Karsa Karya, baik secara kelembagaan dan atau perorangan disusun pedoman prilaku yang wajib dilaksanakan.

diwujudkan dengan tidak memihak, dan/atau bagian (afiliasi) dari partai politik, agama dan suku tertentu.

ditunjukkan dengan manajemen organisasi, program dan personal yang berdasarkan kompetensi, efisiensi dan efektifitas dan terbebas dari praktek-praktek KKN

diwujudkan dengan sikap yang tidak tunduk pada suatu kepentingan pemerintah, kelompok dan individu.

dilakukan dengan menyampaikan informasi yang berkaitan dengan pengelolaan organisasi, program dan hasil audit keuangan kepada konstituen/masyarakat mitra dan publik baik diminta ataupun tidak.

1

C. Ruang Lingkup KerjaMenyadari begitu luasnya cakupan dan persoalan pembangunan, maka YSKK memprioritaskan ruang lingkup kerjanya pada kelompok sasaran perempuan dan anak dengan fokus isu di bidang ekonomi kerakyatan, pendidikan dan politik.

5. Akuntabilitas,

6. Kesetaraan dan Keadilan Gender,

7. Anti diskriminasi,

8. Kerelawanan,

diwujudkan dengan melakukan audit keuangan dan program oleh pihak eksternal.

diwujudkan dengan memberikan kesempatan yang sama kepada perempuan dan laki-laki untuk menempati posisi/jabatan dalam organisasi dan pengelolaan program, serta tidak melakukan kekerasan berbasis gender.

diwujudkan dengan pemberian perlakuan yang sama tanpa melihat perbedaan status, kedudukan, suku, agama, ras, jenis kelamin dan umur.

diwujudkan dengan tidak menjadikan imbalan/pamrih atau kedudukan/ kekuasaan sebagai tujuan.

9. Egaliter,

10. Demokrasi,

11. Perlindungan hak anak,

12. Anti korupsi,

diwujudkan dengan pandangan bahwa dalam berhubungan dan bekerjasama, semua pihak memiliki kedudukan yang setara.

diwujudkan dalam proses pengambilan keputusan yang melibatkan seluruh komponen organisasi, kelompok dampingan dan mitra kerja melalui mekanisme yang dibuat dan disepakati bersama.

diwujudkan dalam program dan kehidupan sehari-hari yang mengutamakan hak anak

diwujudkan dalam sikap tidak berkompromi terhadap korupsi dalam bentuk apapun dan jumlah berapapun.

2

D. Wilayah KerjaSecara prinsip YSKK dapat bekerja di seluruh wilayah Indonesia, namun hingga saat ini cakupan wilayah kerjanya masih terbatas di 6 provinsi, yaitu: Nusa Tenggara Barat, Nusa Tenggara Timur, Lampung, Jawa Tengah, D.I. Yogyakarta dan Jawa Timur.

E. Struktur Organisasi

Lampung

DI. YogyakartaJATENG

NTTNTB

JATIM

3

F. Profil Sumber Daya Manusia

4

A. Latar belakang

Karena kita tidak tahu apa yang benar-benar penting bagi kita maka segala sesuatu sepertinya menjadi penting. Karena segala sesuatu sepertinya penting maka kita harus melakukan segala sesuatu. Celakanya, orang lain juga melihat

kita melakukan segala sesuatu, jadi mereka mengharapkan kita untuk melakukan segala sesuatu. Melakukan segala sesuatu membuat kita selalu terlalu sibuk,

sehingga kita tidak memiliki waktu untuk berpikir tentang apa yang benar-benar penting bagi kita.

(Anonim)

Perencanaan Strategis adalah suatu proses adaptasi organisasi secara komprehensif melalui

penilaian, evaluasi dan pengambilan keputusan. Perencanaan Strategis berusaha untuk menjawab

pertanyaan paling mendasar tentang mengapa sebuah organisas didirikan dan harus eksis, apa yang

harus dilakukannya, dan bagaimana melakukannya. Hasil dari proses perencanaan strategis

seharusnya berfungsi sebagai pedoman arah bagi langkah organisasi 3 sampai 5 tahun kedepan.

Perencanaan Strategis tidak hanya penting bagi organisasi-organisasi yang bertujuan mencari

keuntungan, tetapi juga penting bagi organisasi yang bekerja untuk pelayanan sosial (nirlaba), salah

satunya adalah Lembaga Swadaya Masyarakat (LSM). Dinamika sosial, politik dan ekonomi yang

sangat tinggi mempengaruhi isu dan pola gerakan sosial yang notabene dimotori oleh LSM.

Kemampuan beradaptasi terhadap perubahan akan menjadi tolok ukur seberapa mampu sebuah

LSM akan terus ada. Proses adaptasi inilah yang perlu dilembagakan, salah satunya melalui

mekanisme Perencanaan Strategis. Banyak organisasi yang meng-klaim sebagai organisasi

perubahan tetapi gagal menterjemahkannya karena tidak memiliki mekanisme yang terlembaga.

BAB II PENDAHULUAN

©YSKK/P.D&I/Amy Supadmi

5

Kesadaran inilah yang coba terus dibangun oleh YSKK agar kehadirannya yang sudah memasuki tahun ke 14 ini semakin kuat secara kelembagaan, adaptif terhadap perubahan dan produktif dalam pembangunan bangsa. Dokumen Rencana Strategis yang sudah berhasil disusun melalui proses panjang ini menjadi sangat penting sebagai pedoman bertindak 4 tahun ke depan, 2016-2019.

Penyusunan dokumen Rencana Strategis ini merupakan mandat Anggaran Dasar kepada Dewan Pengurus sebagaimana diatur dalam Tugas dan Wewenang Pengurus pasal 16. Selain itu, juga diatur dalam Anggaran Rumah Tangga pasal 13.

Pendekatan yang digunakan YSKK dalam penyusunan Renstra ini adalah perencanaan berbasis asset atau potensi yang dimiliki oleh organisasi dan komunitas. Pendekatan berbasis aset fokus pada sejarah keberhasilan yang telah dicapai; menemukenali jenis-jenis kekuatan, aspek dan actor kunci yang dapat menggerakkan masyarakat.

Hal ini berbeda dengan pendekatan berbasis kebutuhan atau masalah. Pendekatan berbasis kebutuhan bisa dibayangkan sebagai pendekatan mengisi kesenjangan atau pendekatan defsit. Ketika kesenjangan atau defsit sudah ditemukenali, maka seseorang harus mengisi atau memperbaikinya. Asumsinya, sumber daya yang dibutuhkan untuk mengisi kesenjangan tersebut tidak tersedia. Seorang aktor atau manajer perubahan menemukan lubang atau kesenjangan ini lalu mulai merencanakan bagaimana mengisinya.

Di sisi lain kita bisa membayangkan pendekatan berbasis aset sebagai pendekatan 'merawat'. Bila kita mengamati alam sekitar dan melihat bagaimana tanaman tumbuh, maka kita bisa memahami bahwa pertumbuhan terjadi ketika ada cahaya, air dan gizi. Ini serupa dengan organisasi sosial. Semuanya memiliki kemampuan untuk tumbuh dan berubah dalam situasi yang tepat. Bila organisasi tidak berhasil tumbuh, artinya kondisi untuk bertumbuh itu tidak ada atau kurang tepat. Seorang aktor atau manajer perubahan mengasumsikan bahwa ada potensi untuk tumbuh – ada benih yang nanti akan menjadi sesuatu yang besar – dan yang kita butuhkan adalah kondisi yang tepat untuk pertumbuhannya. Maka aktor perubahan atau manajer akan bertindak seperti seorang petani yang merawat potensi alamiah yang telah ada dalam organisasi.

B. Landasan Regulasi

C. Metodologi

D. Proses Penyusunan Renstra

6

1

1 Pembaharu dan Kekuatan Lokal untuk Pembangunan; ACCESS Phase II

MSF-Evaluasi & Identifikasi Capaian -> kelompok dampingan & stakeholder

Pertemuan Reflektif - Evaluasi internal tentang program & kelembagaan-> Badan pengurus dan Pelaksana

Workshop Penyusunan Renstra-> Badan Pengurus dan Pelaksana

Miniworkshop - Finalisasi dokumen Renstra-> Tim penyusun

§Belum meratanya kapasitas dan kapabilitas anggota badan pelaksana. Kapasitas dan kapabilitas yang dimaksud adalah penguasaan isu-isu program, ketrampilan pengorganisasian masyarakat, ketrampilan advokasi dan kemampuan manajerial program dan keuangan.

§Ketergantungan terhadap lembaga donor yang tinggi. Sampai saat ini YSKK belum memiliki sumber pendanaan mandiri yang cukup untuk membiayai kebutuhan minimal pelaksanaan program.

§Pengelolaan pengalaman dan pengetahuan

organisasi yang belum baik. Kemampuan

pendokumentasian berbagai inovasi masih

minim, terutama dalam bentuk tulisan

(buku, modul, jurnal, dll).

§Memiliki basis komunitas dampingan yang luas dan riil, tersebar di provinsi Jawa Tengah, D.I. Yogyakarta, Nusa Tenggara Barat, Nusa Tenggara Timur dan Lampung. Komunitas dampingan ini terorganisir dalam berbagai wadah, di antaranya: Koperasi Perempuan, Forum Srikandi Desa (FSD), Tim Advokasi Perempuan & Anak (TAPA), Tim Informasi & Advokasi (TIFA), Komite Sekolah, Taman Pintar-Taman Tumbuh Kembang Anak, Tim Penggerak Pemberdayaan Kesejahteraan Keluarga (TP-PKK), Sekolah MANTAP. Basis komunitas ini penting untuk memastikan bahwa kerja-kerja yang didasarkan oleh mandate kepentingan yang jelas.

§Memiliki dukungan kelembagaan dan sarana-prasarana kerja yang cukup memadai. Sarana dan prasarana yang dimiliki antara lain: sekretarait yang cukup representative, peralatan kerja yang cukup lengkap, jaringan internet yang sangat baik. Sedangkan dari aspek kelembagaan, memiliki system yang selalu direview setiap tahun, meliputi: anggaran dasar, anggaran rumah tangga, peraturan kerja, peraturan penggajian, kebijakan perlindungan anak, standar pengelolaan program dan keuangan dan tata nilai.

§Memiliki pengalaman dan keahlian dalam kegiatan pemberdayaan masyarakat. YSKK sudah 15 tahun secara terus menerus melakukan kegiatan pemberdayaan masyarakat diberbagai wilayah di Indonesia.

MSF (Multistakeholder Forum) diselenggarakan 2 kali, yaitu di kabupaten Gunungkidul (DIY) dan kota Surakarta (Jawa Tengah). Peserta yang terlibat antara lain: kelompok (komunitas) dampingan, pemerintah kabupaten/kota dan OMS. Pertemuan ini bertujuan untuk mengidentifikasi pembelajaran dan capaian penting yang dihasilkan dari kemitraan dari sudut pandang masyarakat, pemerintah dan OMS.

Pertemuan Reflektif bertujuan untuk mengidentifikasi pembelajaran dan capaian penting dari aspek program dan kelembagaan dari sudut pandang internal YSKK. Kegiatan ini diikuti oleh seluruh anggota badan pelaksana dan dewan pengurus.

Workshop Penyusunan Renstra ditujukan untuk merumuskan rencana strategis YSKK tahun 2016-2019 dengan mendasarkan pada identifikasi capaian (potensi dan asset) yang sudah dilakukan sebelumnya. Kegiatan ini diikuti oleh seluruh anggota badan pengurus dan badan pelaksana YSKK.

Miniworkshop Finalisasi Dokumen Renstra dimaksudkan untuk memfinalisasi dokumen agar dapat segera disahkan dan digunakan sebagai acuan organisasi selama empat tahun mendatang. Kegiatan dilakukan oleh tim kecil yang sudah ditunjuk pada saat workshop penyusunan renstra.

E. Pemetaan Peluang dan Tantangan

7

§Dinamika politik yang cukup tinggi, baik itu ditingkat pusat, daerah dan desa. Hal ini akan berpengaruh terhadap peta dan tahapan advokasi yang sudah dirancang menjadi terkendala karena ketidaksesuain dengan arah kebijakan pemerintahan baru dan/atau pejabat baru.

§Semangat kesukarelawanan masyarakat yang mulai berkurang. Orientasi sebagain masyarakat terlibat dalam berbagai kegiatan pengorganisasian diukur dengan besarnya insentif material yang didapat pada saat itu (pragmatisme).

§Orientasi dan persyaratan kemitraan dari lembaga donor semakin ketat. Lembaga donor cenderung mendukung program-program yang berada diwilayah Indonesia timur dan dengan kualifikasi mitra yang lebih tinggi, terutama dari aspek kinerja kelembagaan dan pengalaman.

§ Semakin sulitnya mendapatkan sumber daya manusia yang tertarik pada kegiatan-kegiatan pemberdayaan masyarakat. Sebagian besar lebih tertarik bekerja di sector pemerintah (pegawai negeri sipil) atau swasta yang lebih menjanjikan jaminan kesejahteraan.

§Isu-isu sektoral perempuan dan anak sudah tidak populer lagi. Masyarakat dan pemerintah lebih tertarik pada persoalan (isu) kualitas layanan dasar, seperti pendidikan, kesehata dan ekonomi/pangan.

§Mulai bermunculannya pemimpin-pemimpin daerah dan nasioanal yang progresif dan terbuka dengan kelompok masyarakat sipil.

§Pengambil kebijakan sudah mulai terbuka untuk menjalin kemitraan, baik ditingkat pusat maupun daerah. Antara lain: Kementrian Pendidikan dan Kebudayaan Nasional, Pemerintah & DPRD (Kabupaten Gunungkidul, Kota Surakarta, Kabupaten Sukoharjo, Kota Bandar Lampung, Kota Kupang, Kabupaten Kupang). Hubungan ini penting agar kerja-kerja pengorganisasian masyarakat dapat terlembaga melalui kebijakan-kebijakan pemerintah.

§Perkembangan tehnologi informasi yang memberikan kemudahan dalam berhubungan dengan pihak luar, penggalangan dukungan dan mempercepat kerja-kerja administrative maupu program.

§Adanya koalisi/jaringan masyarakat sipil, baik dilevel daerah maupun nasional yang selaras dengan focus kerja YSKK. Beberapa koalisi/jaringan tersebut, diantaranya: Masyarakat Peduli Pendidikan Surakarta (MPPS), Front Jawa Tengah, Koalisi Masyarakat Sipil untuk Transformasi Pendidikan (KMSTP), Freedom of Information Network - Indonesia (FOINI), dll.

§Implementasi UU Desa. Basis utama kerja-kerja YSKK dalam melakukan kegiatan pengorganisasian masyarakat berada

8

§Memiliki pengalaman bekerjasama dengan berbagai lembaga donor dalam pengelolaan berbagai program pemberdayaan masyarakat, antara lain: World Bank, TIFA Foundation, Terre des Hommes Netherland, USAID/ProRep, AUSAID/MAMPU, Exxon Mobile Cepu Limited, The Global Fund for Women, The Global Fund for Children, Embassy of Japan, New Zealand Embassy.

BAB III VISI, MISI DAN TUJUAN

A. Visi

B. Misi

C. Tujuan

D. Strategi

Penggerak Perubahan Masyarakat Menjadi Mandiri dan Sejahtera

(1) Memberdayakan Perempuan dan Anak yang Rentan Terpinggirkan dari Aspek Ekonomi, Sosial, Budaya, Sipil dan Politik (Ekosob-Sipol).

(2) Membantu Terwujudnya Tata Kelola Pemerintahan Yang Baik.(3) Mewujudkan Lembaga yang Kuat dan Mandiri

(1) Meningkatkan kapasitas dan peran perempuan di ranah publik strategis.(2) Meningkatkan kualitas hidup anak melalui layanan pendidikan dasar yang berkeadilan dan

berkualitas.(3) Meningkatkan kapasitas dan peran organisasi sebagai pusat pengelolaan inovasi perubahan

masyarakat.(4) Memperkuat tata kelola organisasi agar lebih efektif dan akuntabel.

(1) Memperkuat gerakan kewirausahaan perempuan sebagai pilar pembangunan desa.

(2) Mengembangkan model tata kelola sekolah yang transparan, akuntabel dan partisipatif.

(3) Membangun sistem pengelolaan produk-produk pengetahuan organisasi yang inovatif.

(4) Melakukan kolaborasi dengan berbagai pihak untuk mendukung kerja-kerja organisasi agar lebih

produktif.

9


A. Pemberdayaan Perempuan

B. Pemberdayaan Anak

C. Pengelolaan Data dan Informasi

Program ini bertujuan untuk memperkuat kedaulatan perempuan dalam bidang ekonomi dan politik. Ruang lingkup kegiatannya meliputi Penguatan Peran Perempuan dalam Politik Pembangunan Desa dan Pengembangan Kewirausahaan Social Berbasis Perempuan.

Kelompok sasaran dari program ini adalah perempuan penyelenggara pemerintahan desa (aparatur pemerintah desa, BPD), kader-kader muda TP-PKK desa, koperasi perempuan / kelompok ekonomi perempuan, serta kelompok kepentingan perempuan lainnya yang ada ditingkat desa.

Program ini bertujuan untuk meningkatkan kualitas hidup anak melalui layanan pendidikan yang berkeadilan dan berkualitas. Ruang lingkup kegiatannya meliputi Pengembangan Lembaga PAUD Berbasis Masyarakat, Pengembangan Sekolah MANTAP (Manajemen Transparan, Akuntabel dan Partisipatif) dan Penguatan Peran Serta Masyarakat dalam Pendidikan melalui Revitalisasi Komite Sekolah dan Dewan Pendidikan.

Kelompok sasaran dari program ini adalah anak usia dini, pengelola lembaga PAUD, komite sekolah, dewan pendidikan, kepala sekolah dan guru.

Program ini bertujuan untuk mendokumentasikan dan menyebarluaskan berbagai produk pengetahuan dan pengalaman inovasi perubahan masyarakat yang dimiliki oleh YSKK. Ruang lingkup kegiatannya meliputi Pengembangan Berbagai Produk Pengetahuan (buku, film, poster, leaflet, brosur, bulletin) dan Pengelolaan Media Sosial (website, fanspage, twitter).

Kelompok sasaran dari program ini adalah internal YSKK dan eksternal, meliputi: kelompok sasaran, pengambil kebijakan, pegiat pemberdayaan masyarakat, perguruan tinggi dan pubik secara umum.

BAB IVPROGRAM UTAMA

10


BAB IVPENUTUP

Penyusunan dokumen Rencana Strategis ini telah melalui proses yang cukup panjang dan mendalam, namun demikian harus kami akui dokumen ini masih jauh dari sempurna. Oleh karenanya dibutuhkan penyesuaian-

penyesuaian dalam implementasinya, terlebih dinamika yang terjadi di internal organisasi dan eksternal (masyarakat) sering kali terjadi diluar prediksi. Terlepas dari itu semua, keberadaan dokumen Rencana Strategis ini tetaplah penting dan wajib menjadi acuan bagi kerja-kerja organisasi empat tahun mendatang, tahun 2016-2019.

Akhirnya, selamat berkarya melalui inovasi-inovasi perubahan masyarakat yang bermakna.

11


LAMPIRAN

A. Divisi Pemberdayaan Perempuan

TARGET KINERJA

Tingkat Pencapaian Indikator Target 2016 Target 2017 Target 2018 Target 2019

OUTCOME

Perempuan Menjadi Pelopor “Gerakan Desa Membangun”

1. Kelompok – kelompok perempuan mampu menyusun usulan dalam bentuk RKA dalam pra musdes dan pra musrenbangdes

2. Perempuan mampu memaksimalkan penggunaan teknologi informasi dalam berbagai hal (Publikasi produk, publikasi pos informasi, dll)

3. 3 kader perempuan desa aktif dalam politik (seperti pimpinan parpol tingkat ranting), pemerintahan dan pembangunan desa.

1. Menguatnya kelembagaan kelompok – kelompok perempuan di desa.

2. Adanya pemetaan pimpinan perempuan potensial di desa.

3. Koperasi perempuan menjadi rujukan gerakan ekonomi perempuan di desa

1. Penguatan kelompok – kelompok perempuan terhadap regulasi serta proses perencanaan dan penganggaran desa.

2. Perempuan mampu menggunakan teknologi informasi sebagai alat komunikasi dan informasi.

3. Menyusun agenda bersama untuk peningkatan kapasitas pemimpin perempuan potensial di kabupaten Gunungkidul

4. Membangun komitmen pemimpin perempuan potensial untuk masuk


2. Perempuan mampu menggunakan teknologi informasi sebagai alat promosi dan publikasi

3. Pemimpin perempuan potensial aktif dalam politik (anggota /pengurus harian parpol)


2. Perempuan mampu memaksimalkan penggunaan teknologi informasi dalam berbagai hal (Publikasi produk, publikasi pos informasi, dll)

3. 3 kader perempuan desa aktif dalam politik (seperti pimpinan parpol tingkat ranting), pemerintahan dan pembangunan desa.

USE OF OUTPUT

Menguatnya kapasitas kelompok – kelompok perempuan dalam

1. Pengurus koperasi memiliki kebijakan terkait dengan kesejahteraan

1. Koperasi memiliki unit usaha produktif diluar simpan pinjam

1. 3 koperasi perempuan melahirkan kebijakan terkait dengan ketahanan pangan

1. 3 koperasi perempuan memiliki unit – unit produksi (terutama olahan

1. 3 koperasi perempuan melahirkan kebijakan terkait dengan jaminan kesehatan

anggotanya (Seperti Kesehatan, Ketahanan pangan)

2. Kader – kader perempuan alumni SKP menjadi fasilitator yang handal

3. FSD menjadi mitra pemkab dalam peningkatan kapasitas P3D di Kabupaten Gunungkidul

4. Perempuan memiliki basis data dan informasi yang kuat.

2.. 65% anggota koperasi memiliki basis produksi produktif

3. 50% P3D di Kabupaten Gunungkidul menjadi anggota FSD

4. 75% Rencana Kerja FSD terealisasi Dengan Baik

5. FSD Terlibat dalam kegiatan pengambilan kebijakan di tingkat Kabupaten

6. FSD Mampu menjalin kerjasama dengan pihak ketiga untuk kegiatan peningkatan kapasitas FSD6

7. TIFA/TAPA/ PPT memiliki mekanisme kelembagaan yang jelas (struktur kepengurusan, jobdis, mekanisme hubungan, kedudukan lembaga, aturan main/AD/ART, rencana kerja)

8. TIFA/TAPA/PPT menjadi rujukan informasi perempuan dan anak,dan juga sebagai rujukan dalam kegiatan pencegahan KDRT, pernikahan usia anak, dll.

9.. TIFA/TAPA/PPT mendapatkan pengakuan dari

pemenuhan hak Ekosob Sipol

anggota (pengolahan dan komuditas tanam, inovasi produk)

2. 3 koperasi perempuan memiliki peta pemasaran produk.

3. Peningkatan kapasitas kader potensial dalam hal fasilitasi

4. FSD menjadi mitra pemkab dalam peningkatan kapasitas P3D di Kabupaten Gunungkidul

5. Pos Informasi Perempuan & Anak menjadi mitra desa dalam pemberdayaan & perlindungan perempuan.

pangan)/perempuan memiliki basis produksi yang kuat.

2. 3 koperasi perempuan mampu melakukan penjualan produk secara luas

3. Kader – kader perempuan alumni SKP menjadi fasilitator yang handal.

4. FSD memiliki website untuk kebutuhan publikasi.

5. Pos Informasi Perempuan & Anak memiliki Website untuk kebutuhan publikasi

anggotanya.2. 3 koperasi perempuan

mampu meningkatkan taraf hidup anggotanya.

3. Kader – kader perempuan alumni SKP menjadi fasilitator yang handal.

4. FSD dan Pos Informasi mampu mengoptimalkan website untuk kepentingan advokasi, kampanye dan bisnis.

pemerintah desa dalam bentuk SK, dan pengakuan dari Pemkab (BPMPKB) dalam jaringan FPK2PA.

10.. TIFA/TAPA/PPT Memiliki baseline data perempuan dan anak tingkat desa

11. Meningkatnya program dan anggaran desa untuk kelompok perempuan (responsive gender)

12. Adanya usulan kebijakan yang disampaikan kepada DPRD dan Pemkab, terkait dengan arah, program dan kebijakan yang responsive gender, misalnya adanya usulan tertulis perda dan perbub, pengangkatan perangkat desa, kewenangan desa, UMKM Koperasi

INTER MEDIATE RESULT

Adanya Skema/Masterplan untuk Sekolah Kepemimpinan Perempuan (SKP),

1) Dokumentasi Skema / Master Plan Desa Model terintegrasi.

2) Adanya Modul SKP

1. Terselesaikannya Skema/master Plan Desa Model Terintegrasi

Terlaksananya Skema/ Masterpan desa model terintegrasi di 3 Desa

1. Evaluasi penerapan skema/masterplan desa terintegrasi

2. Terpublikasikannya

Diseminasi desa model yang terintegrasi.

1) 3 Desa menjadi rujukan untuk pelaksanaan implementasi UU Desa di tingkat Kabupaten.

2) Diakuinya skema/masterplan desa model yang terintegrasi

1) Adanya data dan informasi secara utuh dan menyeluruh dari 3 desa yang akan dijadikan model desa yang terintegrasi

2) Adanya kesepakatan dan kesepemahaman antara yskk, pemerintah desa dan juga pemerintah kabupaten terkait dengan program pemberdayaan yang akan dilakukan bersama.

3) Adanya pemetaan potensi di masing – masing desa.

1) Lahirnya kebijakan desa yang responsif gender.

2) Adanya peningkatan program pemberdayaan perempuan di desa dalam rangka pemenuhan hak ekosob sipol perempuan

1) 3 Desa menjadi rujukan untuk pelaksanaan implementasi UU Desa di tingkat Kabupaten.

2) Diakuinya skema/masterplan desa model yang terintegrasi

OUTPUT

Terdapat 3 desa model pemberdayaan perempuan yang terintegrasi

Koperasi Perempuan, Forum Srikandi Desa (FSD) dan Pos Informasi Perempuan dan Anak sebagai model pemberdayaan perempuan yang terintegrasi.

untuk peningkatan kapasitas P3D dan kader dalam implementasi UU Desa

2. Tersosialisasikannya skema /masterplan desa model terintegrasi kepada para pihak

pengalaman penerapan/inisiasi desa model yang terintegrasi

B. Divisi Pemberdayaan Anak - Program Sekolah MANTAP

Level Indikator Target 2016 Target 2017 Target 2018 Target 2019

OUTPUT

Mewujudkan sekolah dengan manajemen transparan, akuntabel dan partisipatif

1. Ada sekolah yang menerapkan indeks mantap,

2. Ada pemerintah daerah yang memasukkan indeks mantap dalam kebijakan pendidikan di daerah.

1. Adanya indeks Sekolah MANTAP.

2. Adanya kebijakan daerah yang mendukung Sekolah MANTAP

3. Menguatnya sekolah model dalam mengimplementasikan MANTAP

4. Adanya kerjasama dengan pemerintah daerah untuk pengembangan sekolah MANTAP.

1. Ada 30 sekolah yang terlibat dalam ujicoba penyusunan indeks mantap.

2. Ada 3 pemerintah daerah yang terlibat dalam penyusunan indeks mantap.

1. Terdapat 24 sekolah yang menguji penerapan indeks mantap

2. Ada 3 pemerintah daerah yang merekomendasikan 6 sekolah untuk menerapkan indeks mantap

1. Terdapat 12 sekolah yang menerapkan indeks mantap.

2. 1 pemerintah daerah mengadopsi indeks mantap dalam kebijakan daerah.

Sekolah memiliki nilai akreditasi A+

Terdapat 2 sekolah yang mendapat nilai akreditasi A+

2 sekolah di 1 wilayah mendapat nilai akreditasi A+

4 sekolah di 2 daerah mendapat nilai akreditasi A+

USE OF OUTPUTS

Sekolah memenuhi standar akreditasi nasional

Sekolah dapat menerapkan indeks MANTAP.

Adanya rumusan indeks MANTAP

Terdapat rintisan sekolah yang menerapkan uji indeks MANTAP.

Terdapat Pemerintah Daerah yang memasukkan indeks MANTAP dalam regulasi daerah.

Sekolah yang menerapkan indeks mantap mendapatkan akreditasi terbaik.

OUTCOMES

Penyelenggaraan pendidikan berkualitas

1. Tata kelola sekolah semakin akuntabel,

1. Sekolah memiliki pedoman akuntabilitas

1. Sekolah melandaskan tata kelola berdasar

1. Pemda memanfaatkan Indeks Akuntabilitas

1. Akuntabilitas sekolah meningkat

dan berkeadilan

2. Tingkat partisipasi komite semakin meningkat,

3. Sekolah semakin transparan dalam pengelolaan dana pendidikan.

sekolah versi MANTAP

2. Jenis-jenis indikator partispasi sekolah teridentifikasi dalam indeks

3. Sekolah memiliki acuan penerapan transparansi pengelolaan dana pendidikan

akuntabilitas dalam indeks MANTAP

2. Partisipasi warga sekolah lebih terakomodir

3. Dinas Pendidikan mendapat gambaran tingkat partisipasi di sekolah yang diujicoba

sekolah

2. Peta tantangan peningkatan partisipasi di sekolah tergambarkan

3. Masyarakat mendapat jaminan transparansi anggaran sekolah

2. Komite sekolah memiliki struktur yang representatif, komite sekolah dapat berfungsi dan berperan sesuai regulasi,

3. Transparansi menjadi bagian aktivitas sekolah

C. Divisi Pemberdayaan Anak - Program PAUD Ramah Anak


OUTPUT

Terciptanya layanan PAUD yang anti diskriminasi, anti kekerasan, lingkungan yang sehat dan partisipatif.

1. Adanya 3 PAUD model Ramah Anak

2. Adanya Revisi Perda Pendidikan Kabupaten Sukoharjo mengenai PAUD ramah anak

3. Adanya partisipasi masyarakat yang mendukung PAUD Ramah Anak

1. Tersusunnya Konsep Modul PAUD Ramah Anak

2. Adanya Peta Kondisi PAUD Ramah Anak di Kabupaten Sukoharjo

3. Adanya dukungan dari Perguruan Tinggi dalam mengembangkan Konsep PAUD Ramah Anak

1. Penguatan Lembaga PAUD menuju Sekolah Ramah Anak

2. Adanya policy brief /naskah kebijakan mengenai Pemenuhan PAUD Ramah Anak di Sukoharjo

3. Orangtua berpartisipasi dalam pembentukan PAUD Ramah Anak

1. Implementasi PAUD Ramah Anak

2. Revisi Perda Pendidikan di Sukoharjo mengenai klausul PAUD Ramah Anak

3. Adanya Program untuk orangtua berbasis Ramah Anak

1. Implementasi PAUD Ramah Anak

2. Adanya Perbup mengenai Juklak-Juknis Penyelenggaraan PAUD Ramah Anak

3. Adanya Komitmen dari Himpaudi/Pemdes/CSR dalam mengembangkan sekolah ramah anak

USE OF OUTPUTS

Anak-anak di Sukoharjo mendapatkan layanan PAUD yang Ramah Anak

Layanan PAUD di Kabupaten Sukoharjo memenuhi standart Kebijakan Sekolah Ramah Anak

Adanya Konsep PAUD Ramah Anak di Kabupaten Sukoharjo

Adanya usulan revisi Kebijakan mengenai PAUD Ramah Anak di Sukoharjo

Pemerintah Kabupaten Sukoharjo memiliki kebijakan perlindungan anak di lembaga PAUD

Setiap PAUD menerapkan iklim ramah anak di lingkungan sekolah

OUTCOME

Anak Usia Dini di kabupaten Sukoharjo terpenuhi dan terlindungi Hak-Haknya di sektor pendidikan

Terpenuhinya Hak-Hak anak di Lembaga PAUD

Teridentifikasinya hak-hak anak di Lembaga PAUD

Tersusunnya langkah-langkah pemenuhan hak anak di lembaga PAUD

Adanya komitmen Pemkab untuk pemenuhan dan perlindungan hak anak usia dini di sektor pendidikan

Adanya gerakan bersama untuk pemenuhan dan perlindungan hak-hak anak usia dini

D. Divisi Pengelolaan Data dan Informasi


OUTCOME

Masyarakat melek media (literasi media)

Terdapat knowledge center yang dikelola oleh masyarakat

Terbangunnya kebutuhan mengelola pengetahuan

Meningkatnya kapasitas komunitas dampingan dalam mengelola pengetahuan

Terdapat berbagai produk pengetahuan yang berbasis best practise, success story masyarakat

Transformasi kebutuhan informasi

USE OF OUTPUTS

Terciptanya kebutuhan untuk mengakses dan mengembangkan informasi

Terdapat berbagai jenis produk pengetahuan yang dihasilkan oleh komunitas dampingan dan internal YSKK

1. Meningkatnya kesadaran akan kebutuhan mengakses informasi

2. Meningkatnya ketrampilan menyajikan informasi dalam bentuk tulisan sesuai kaidah jurnalistik

1. Meningkatnya kemampuan mengorganisir data & informasi (foto, dokumen, cerita, dll) yang dapat diolah menjadi produk pengetahuan (*memiliki minimal 3 wartawan lokal)

2. YSKK aktif menyediakan informasi terkait pemberdayaan perempuan dan anak bagi media mainstream

Terdapat berbagai jenis produk pengetahuan yang dihasilkan oleh komunitas dampingan dan internal YSKK

Menjadi penggerak media literasi (lokal dan nasional)

OUTPUT

YSKK jadi knowledge-center untuk pemberdayaan perempuan dan anak

1. Terdapat knowledge-center yang accessable

1. Terdapat konsep Knowledge Center yang implementatif

1. Terdokumentasikannya berbagai pengalaman, pengetahuan, success story dan key learning pemberdayaan masyarakat

2. Terdapat 2 jenis produk pengetahuan unggulan di divisi pemberdayaan yang bisa berupa film pendek tentang pendampingan, film dokumenter program, buku pengalaman program, buletin, atau policy brief

3. Teridentifikasinya SWOT untuk menjalankan radio komunitas & tersusunnya konsep radio komunitas

4. Terorganisirnya komunitas online berbasis isu pemberdayaan (perempuan dan anak)

5. Terbangunnya kepercayaan media mainstream khususnya radio untuk menjalin kerjasama dengan YSKK



3. Terdapat pihak eksternal yang mau bekerjasama dalam merintis radio komunitas

4. Terorganisirnya komunitas online berbasis isu pemberdayaan (perempuan dan anak)

5. Terdapat satu radio lokal yang memberikan slot talkshow kepada YSKK untuk siaran secara regular



3. Ujicoba radio komunitas mengudara

4. Terselenggaranya diskusi online tentang isu pemberdayaan (perempuan dan anak)



3. Ujicoba radio komunitas mengudara

4. Terselenggaranya diskusi online tentang isu pemberdayaan (perempuan dan anak)

dokumen rencana strategis yskk tahun 2016 - 2019

Government & Nonprofit