BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Kinerja Guru

1. Pengertian Kinerja

Kinerja merupakan terjemahan dari kata performance (Job Performance), secara

etimologis performance berasal dari kata to perform yang berarti menampilkan atau

melaksanakan, sedang kata performance berarti “The act of performing; execution” (Webster

Super New School and Office Dictionary), menurut Henry Bosley Woolf performance berarti

“The execution of an action” (Webster New Collegiate Dictionary) Dari pengertian tersebut

dapat disimpulkan bahwa kinerja atau performance berarti tindakan menampilkan atau

melaksanakan suatu kegiatan, oleh karena itu performance sering juga diartikan penampilan

kerja atau perilaku kerja. Berikut ini akan dikemukakan beberapa definisi kinerja untuk lebih

memberikan pemahaman akan maknanya

Kinerja atau performance diartikan sebagai hasil pekerjaan, atau pelaksanaan tugas

pekerjaan (Westra et al. 1977:246). Prestasi Kerja atau penampilan kerja (performance)

diartikan sebagai ungkapan kemampuan yangdisasari oleh pengetahuan, sikap, dan

ketrampilan dan motivasi dalam menghasilkan sesuatu (Fattah, 1999:19). Kinerja

didefinisikan sebagai hasil yang tampak dari sebuah pekerjaan atau aktivitas, selama kurun

waktu tertentu (Bernardin dan Russel dalam Ruky, 2004:15). Kinerja (prestasi kerja) adalah

hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam

melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

(Mangkunegara, 2001:67)

Menurut UU No.14 Tahun 2005 tentang guru dan dosen menjelaskan tentang guru:

“Guru adalah pendidik profesional dengan tugas utama mendidik, mengajar, membimbing,

mengarahkan, melatih, menilai, dan mengevaluasi peserta didik pada pendidikan anak usia

dini jalur formal, pendidikan dasar, dan menengah”. Kemudian menurut Sardiman (2006:

125), “guru adalah salah satu komponen manusiawi dalam proses belajar mengajar yang turut

berperan dalam usaha pembentukan sumber daya manusia yang potensial di bidang

pembangunan”.

Menurut Mathis dan Jackson (2006) kinerja guru adalah yang mempengaruhi seberapa

banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi.” Berdasarkan pendapat di atas maka

perbaikan kinerja baik untuk individu maupun kelompok menjadi pasal perhatian dalam

upaya meningkatkan kinerja organisasi sekolah. Kuswana (2008:3) mengemukakan bahwa

kinerja guru dikatakan berhasil apabila, memberikan efek terhadap perkembangan potensi

siswa dalam konteks psikologis dan fisik, yakni bersifat positif terhadap apa yang

dipelajarinya, baik dilihat dari tujuan serta manfaatnya. Sehingga kecerdasan kognitif, efektif

dan psikomotif berkembang. Intinya apakah terjadi perubahan perilaku, berfikir sistematis dan

terampil mengenai apa yang terjadi.

Menurut Kunandar (2007: 80), guru harus diihat sebagai profesi yang baru muncul,

dan karena itu mempunyai status yang lebih tinggi dari jabatan semiprofesional, bahkan

mendekati jabatan profesi penuh. Guru dalam proses belajar mengajar harus memiliki

kompetensi tersendiri guna mencapai harapan yang dicita-citakan dalam melaksanakan

pendidikan pada umumnya dan proses belajar mengajar pada khususnya. Guru adalah

pendidik profesional dengan tugas utama mendidik, mengajar, membimbing, mengarahkan,

melatih, menilai, dan mengevaluasi peserta didik pada jalur pendidikan formal, serta pada

jenjang pendidikan dasar dan pendidikan menengah termasuk pendidikan anak usia dini. Guru

wajib memiliki kualifikasi akademik diperoleh melalui pendidikan sebagai agen

pembelajaran. Kualifikasi akademik diperoleh melalui pendidikan program sarjana (S1) atau

diploma empat (D-IV) sesuai dengan tugas sebagai guru .

Dari beberapa pengertian kinerja di atas, peneliti dapat menarik kesimpulan bahwa

kinerja guru merupakan suatu kemampuan kerja atau prestasi kerja yang diperlihatkan oleh

seorang guru untuk memperoleh hasil kerja yang optimal dalam kurun waktu tertentu.

Penilaian Kinerja seseorang guru akan nampak pada situasi dan kondisi belajar mengajar

selama satu tahun ajaran. Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh seseorang guru dalam

melaksanakan pekerjaannya menggambarkan bagaimana ia berusaha mencapai tujuan yang

telah ditetapkan.

2. Aspek-Aspek Kinerja Guru

Aspek kinerja menurut Peraturan Menteri Pendidikan Dan Kebudayaan Republik

Indonesia Nomor 137 tahun 2014, yang dipakai sebagai acuan penilaian kinerja guru, ada 4

kompetensi yang harus dimiliki oleh pendidik, yaitu,

a. Kompetensi Pedagogik.

Kompetensi pedagogik merupakan kemampuan guru dalam mengelola

pembelajaran. Beberapa indikator dari komptensi pedagogik berdasarkan Peraturan

Menteri Pendidikan Dan Kebudayaan Republik Indonesia Nomor 137 tahun 2014 yaitu:

1) Merencanakan kegiatan program pendidikan, pengasuhan, dan perlindungan

2) Melaksanakan proses pendidikan, pengasuhan, dan perlindungan

3) Melaksanakan penilaian terhadap proses dan hasil pendidikan, pengasuhan, dan

perlindungan

b. Kompetensi Kepribadian.

Kepribadian merupakan suatu masalah abstrak yang hanya dapat dilihat lewat

penampilan, tindakan, ucapan, dan cara berpakaian seseorang. Setiap orang memiliki

kepribadian yang berbeda. Kompetensi kepribadian merupakan suatu performansi pribadi

(sifat-sifat) yang harus dimiliki seorang guru. Beberapa indikator dari komptensi

kepribadian berdasarkan Peraturan Menteri Pendidikan Dan Kebudayaan Republik

Indonesia Nomor 137 tahun 2014 yaitu:

1) Bersikap dan berperilaku sesuai dengan kebutuhan psikologis anak

2) Bersikap dan berperilaku tepat sesuai dengan norma agama, budaya dan keyakinan anak

3) Menampilkan diri sebagai pribadi yang berbudi pekerti luhur

c. Kompetensi Sosial.

Kompetensi sosial adalah merupakan suatu kemampuan seorang guru dalam hal

berkomunikasi dan bergaul secara efektif. Beberapa indikator dari komptensi sosial

berdasarkan Peraturan Menteri Pendidikan Dan Kebudayaan Republik Indonesia Nomor

137 tahun 2014 yaitu:

1) Beradaptasi dengan lingkungan

2) Berkomunikasi secara efektif.

d. Kompetensi Profesional.

Kompetensi profesional merupakan penguaaan materi pembelajaran secara luas dan

mendalam yang memungkinkannya membimbing peserta didik memenuhi standar

kompetensi yang ditentukan Badan Standar Naisional Pendidikan (BNSP). Hal ini

merupakan suatu kemampuan seorang guru sesuai dengan keahliannya dalam

menyampaikan sesuatu kepada siswa dalam rangka menjalankan tugas dan profesinya.

Beberapa indikator dari komptensi profesional berdasarkan Peraturan Menteri Pendidikan

Dan Kebudayaan Republik Indonesia Nomor 137 tahun 2014 yaitu:

1) Memahami tahapan perkembangan anak

2) Memahami pertumbuhan dan perkembangan anak

3) Memahami pemberian rangsangan pendidikan, pengasuhan, dan perlindungan

4) Membangun kerjasama dengan orang tua dalam pendidikan, pengasuhan, dan

perlindungan anak

5) Berkomunikasi secara efektif

Menurut Hasibuan (2006:95) mengemukakan bahwa aspek-aspek yang dinilai kinerja

mencakup sebagai berikut:

a. Kesetiaan.

Penilai mengukur kesetiaan pegawai terhadap pekerjaannya, jabatannya dan

organisasi. Kesetiaan ini dicerminkan oleh kesediaan pegawai menjaga dan membela

organisasi, di dalam maupun di luar pekerjaannya dari rongrongan orang-orang yang tidak

bertanggung jawab.

b. Prestasi Kerja.

Penilai menilai hasil kerja baik kualitas maupun kuantitas yang dapat dihasilkan

pegawai tersebut dari uraian jabatannya.

c. Kejujuran.

Penilai menilai kejujuran dalam melaksanakan tugas-tugasnya memenuhi perjanjian

baik bagi dirinya sendiri maupun terhadap orang lain seperti kepada para bawahannya.

d. Kedisiplinan.

Penilai menilai disiplin pegawai dalam mematuhi peraturan-peraturan yang ada dan

melakukan pekerjaannya sesuai dengan instruksi yang dibebankan kepadanya.

e. Kreativitas.

Penilai menilai kemampuan pegawai dalam mengembangkan kreativitasnya untuk

menyelesaikan pekerjaannya, sehingga bekerja lebih berdaya guna dan berhasil guna.

f. Kerjasama.

Penilai menilai kesediaan pegawai berpartisipasi dan bekerjasama dengan pegawai

lainnya secara vertikal maupun horizontal, baik di dalam maupun di luar pekerjaan,

sehingga hasil pekerjaannya akan semakin baik.

g. Kepemimpinan.

Penilai menilai kemampuan untuk memimpin, berpengaruh, mempunyai pribadi

yang kuat, dihormati, berwibawa, dan dapat memotivasi orang lain atau bawahannya untuk

bekerja secara efektif.

h. Kepribadian.

Penilai menilai pegawai dari sikap perilaku, kesopanan, periang, disukai, memberi

kesan menyenangkan, memperlihatkan sikap yang baik, serta berpenampilan simpatik dan

wajar.

i. Prakarsa.

Penilai menilai kemampuan berpikir yang orisinal dan berdasarkan inisiatif sendiri

untuk menganalisis, menilai, menciptakan, memberi alasan, mendapatkan kesimpulan, dan

membuat keputusan penyelesaian masalah yang dihadapinya.

j. Kecakapan.

Penilai menilai kecakapan pegawai dalam menyatukan dan menyelaraskan

bermacam- macam elemen yang semuanya terlibat di dalam penyusunan kebijaksanaan

dan di dalam situasi manajemen.

k. Tanggung jawab.

Penilai menilai kesediaan pegawai dalam mempertanggungjawabkan

kebijaksanaannya, pekerjaan dan hasil kerjanya, saran dan prasarana yang digunakan serta

perilaku kerjanya.

Ada beberapa teori yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja guru. Penulis

menggunakan Peraturan Pemerintah Nomor 137 tahun 2014 yang akan dipakai sebagai skala

pengukuran kinerja guru, mengingat bahwa pemerintah sudah menyiapkan standard tersebut

untuk digunakan sebagai evaluasi kinerja guru di sekolah dan di beberapa Lembaga Pendidikan

Anak Usia Dini sudah mulai menggunakan standard tersebut sebagai dasar untuk memberikan

evaluasi guru di lembaganya. Evaluasi kinerja guru dilakukan dalam satu tahun ajaran, dengan

pertimbangan dari satu tahun masa ajaran tersebut kinerja guru bisa dilihat dan dibandingkan

dari tahun sebelumnya.

3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Guru

Kinerja menunjukan suatu penampilan kerja seseorang dalam menjalankan peran dan

fungsinya dalam suatu lingkungan tertentu termasuk dalam organisasi. Dalam kenyataannya,

banyak faktor yang mempengaruhi prilaku seseorang, sehingga bila diterapkan pada pekerja,

maka bagimana dia bekerja akan dapat menjadi dasar untuk menganalisis latar belakang yang

mempengaruhinya. Menurut Sutermeister (1976:45) produktivitas ditentukan oleh kinerja

pegawai dan teknologi, sedangkan kinerja pegawai itu sendiri tergantung pada dua hal yaitu

kemampuan dan motivasi.

Sementara itu Gibson (2002;56), memberikan gambaran lebih rinci dan komprehensif

tentang faktor–faktor yang berpengaruh terhadap performance atau kinerja, yaitu :

a. Atribut individu

Dengan adanya berbagai atribut yang melekat pada individu dan dapat

membedakan individu yang satu dengan yang lainnya. Faktor ini merupakan kecakapan

individu untuk menyelesaikan tugas-tugas yang telah ditentukan, terdiri dari :

1) Karakteristik demografi. Misalnya : umur, jenis kelamin, dan lain-lain.

2) Karakteristik kompetensi. Misalnya : bakat, kecerdasan, kemampuan, keterampilan, dan

sebagainya.

3) Karakteristik psikologi. Misalnya : nilai-nilai yang dianut seperti sikap dan perilaku.

b. Kemauan untuk bekerja

Dengan berbagai atribut yang melekat pada individu untuk menunjukan adanya

kesempatan yang sama untuk mencapai suatu prestasi. Untuk mencapai kinerja yang baik

diperlukan usaha dan kemauan untuk bekerja keras, karena kemauan merupakan suatu

kekuatan pada individu yang dapat memicu usaha kerja yang lebih terarah dalam

melakukan suatu pekerjaan.

c. Dukungan organisasi

Dalam mencapai tujuan karyawan yang tinggi diperlukan adanya dukungan atas

kesempatan dari organisasi/perusahaan. Hal ini untuk mengantisipasi keterbatasan baik

dari karyawan maupun dari perusahaan. Misalnya : perlengkapan peralatan dan

kelengkapan kejelasan dalam memberikan informasi.

Pendapat tersebut menggambarkan tentang hal-hal yang dapat membentuk atau

mempengaruhi kinerja seseorang, faktor individu dengan karakteristik psikologisnya yang

khas serta faktor organisasi berinteraksi dalam suatu proses yang dapat mewujudkan suatu

kualitas kinerja yang dilakukan oleh seseorang dalam melaksanakan peran dan tugasnya

dalam organisasi.

Menurut Mulyasa (2005:140), faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja seorang guru

antara lain:

a. Sikap mental berupa motivasi, disiplin dan etika kerja.

b. Tingkat pendidikan, pada umumnya orang yang mempunyai pendidikan lebih tinggi akan

mempunyai wawasan yang lebih luas.

c. Keterampilan, makin terampil tenaga kependidikan akan lebih mampu bekerja sama serta

menggunakan fasilitas dengan baik.

d. Manajemen atau gaya kepemimpinan kepala sekolah, diartikan dengan hal yang berkaitan

dengan sistem yang diterapkan oleh pimpinan untuk mengelola dan memimpin serta

mengendalikan tenaga pendidikan.

e. Hubungan industrial, menciptakan ketenangan kerja dan memberikan motivasi kerja,

menciptakan hubungan kerja yang serasi dan dinamis dalam bekerja dan meningkatkan

harkat dan martabat tenaga kependidikan sehingga mendorong mewujudkan jiwa yang

berdedikasi dalam upaya peningkatan kinerjanya.

f. Tingkat penghasilan atau gaji yang memadai, ini dapa tmenimbulkan konsentrasi kerja dan

kemampuan yang dimiliki dapat dimanfaatkan untuk meningkatkan kinerjanya.

g. Kesehatan, akan meningkatkan semangat kerja.

h. Jaminan sosial yang diberikan dinas pendidikan kepada tenaga pendidikan, dimaksudkan

untuk meningkatkan pengabdian dan semangat kerjanya.

i. Lingkungan sosial dan suasana kerja yang baik, ini akan mendorong tenaga kerja

kependidikan dengan senang bekerja dan meningkatkan tanggung jawabnya untuk

melekukan pekerjaan yang lebih baik.

j. Kualitas sarana pembelajaran, akan berpengaruh pada peningkatan kinerjanya.

k. Teknologi yang dipakai secara tepat akan mempercepat penyelesaian proses pendidikan,

menghasilkan jumlah lulusan yang berkualitas serta memperkecil pemborosan.

l. Kesempatan berprestasi dapat menimbulkan dorongan psikologis untuk meningkatkan

dedikasi serta pemanfaatan potensi yang dimiliki dalam meningkatkan kinerjanya.

Dari paparan para ahli di atas dapat, dapat disimpulkan bahwa faktor terpenting yang

mempengaruhi kinerja guru yaitu faktor kepemimpinan dan sikap Organizational Citizenship

Behaviour (OCB). Terdapat beberapa penelitian yang juga menyatakan bahwa kepemimpinan

dan sikap Organizational Citizenship Behaviour (OCB) merupakan faktor yang mempengaruhi

kinerja. Pada penelitian yang dilakukan oleh Kaihatu dan Rini (2007) menjelaskan bahwa bahwa

penerapan kepemimpinan transformasional dari kepala sekolah meningkatkan kualitas kehidupan

kerja, dan hal ini cenderung akan meningkatkan perilaku kewargaan organisasi dari para guru.

Putra dan Adnyani (2016) pada penelitiannya menemukan bahwa kepemimpinan

transformasional dan Organizational Citizenship Behavior memiliki pengaruh yang positif dan

signifikan terhadap kinerja. Penelitian Putri dan Utami (2017) menemukan bahwa kelima aspek

Organizational Citizenship Behavior yang terdiri dari Altruism, Conscientiousness,

Sportmanship, Courtesy, Civic Virtue hanya Courtesy yang tidak memiliki pengaruh signifikan

terhadap kinerja.

Kepemimpinan kepala sekolah yang diharapkan mampu untuk memberikan dorongan dan

motivasi untuk guru-guru mampu berpikir kreatif dan inovatif serta pemimpin yang mampu

menumbuhkan rasa peduli terhadap tujuan atau visi lembaga. Sehingga guru akan melakukan

tugasnya dengan penuh sukacita, bahkan melebihi apa yang diharapkan oleh organisasi dengan

perilaku ekstra peran atau guru bersedia melakukan tugas-tugas diluar kewajibannya. Selain itu,

faktor lain yang ikut berperan dalam peningkatan kinerja guru yaitu faktor motivasi, disiplin dan

etika kerja seorang guru dalam melakukan kegiatan belajar mengajar yang melebihi kewajiban

formal (ekstra role), dalam hal ini perilaku seorang guru untuk memiliki sikap Organizational

Citizenship Behaviour (OCB) yang tinggi.

B. Persepsi Kepemimpinan Transformasional

1. Pengertian

Persepsi berasal dari bahasa Latin percipere, yang artinya menerima atau mengambil.

Dalam arti sempit, persepsi adalah penglihatan atau bagaimana cara seseorang melihat

sesuatu. Sedangkan dalam arti yang luas persepsi adalah bagaimana seseorang memandang

atau mengartikan sesuatu. Stimulus atau informasi diperoleh dari penginderaan terhadap objek

atau peristiwa yang kemudian diproses oleh otak. Beberapa ahli menyimpulkan persepsi

adalah proses dimana kita mengorganisasikan dan menafsirkan pola stimulus dari

lingkungan. Persepsi adalah pengenalan tentang obyek, peristiwa, atau hubungan yang

diperoleh dengan menyimpulkan menyimpulkan informasi dan menafsirkan pesan. Dari

pengertian di atas maka penulis menyimpulkan persepsi adalah proses pemahaman atau

pemberian makna terhadap sebuah informasi, peristiwa, atau stimulus yang diterima dari

lingkungan.

Persepsi guru atas gaya kepemimpinan kepala sekolah tentu memiliki andil yang

sangat besar dalam pembentukan sikap dan perilaku yang kemudian akan muncul dalam

kinerja guru tersebut. Persepsi adalah kesan yang diterima atas gaya kepemimpinan yang

dilakukan oleh kepala sekolah sebagai pemimpin. Setiap hal yang dilakukan kepala sekolah

melalui sikap maupun kebijakan kebijakan yang diambil adalah stimulus dari luar yang

diterima oleh seorang guru yang kemudian stimulus tersebut diolah dan diorganisasikan

sehingga menghasilkan persepsi atau kesan. Kesan atau persepsi tersebut akan membentuk

sikap dan mempengaruhi perilaku guru tersebut dalam mengerjakan tugasnya.

Gaya kepemimpinan transformasional merupakan pendekatan yang dapat digunakan

untuk mendeskripsikan banyak hal tentang kepemimpinan, mulai dari usaha yang sangat

spesifik untuk mempengaruhi para pengikutnya pada tingkat satu-satu, sampai pada usaha

yang sangat luas untuk mempengaruhi seluruh organisasi dan bahkan seluruh budaya.

Meskipun pemimpin transformational mempunyai peranan yang sangat penting dalam

mempercepat perubahan, para pengikut dan para pemimpin sangat terikat sehingga tidak

mungkin dapat lepas dalam proses transformasi. (Northouse, 2007)

2. Konsep Kepemimpinan Secara Umum

Bennis (dalam Hughes, Ginnett, dan Curphy, 2012) menjelaskan bahwa

kepemimpinan adalah proses ketika seorang atasan mendorong bawahannya untuk berperilaku

sesuai keinginannya. Pendapat lain diutarakan oleh Merton (dalam Hughes, Ginnett, dan

Curphy, 2012) menyatakan kepemimpinan adalah hubungan antar-persona di dalamnya setiap

anggota patuh karena memang mereka ingin patuh, bukan karena mereka harus patuh.

Pendapat lain tentang kepemimpinan juga di utarakan oleh Roach dan Behling (Hughes,

Ginnet, dan Curphy, 2012) bahwa kepemimpinan adalah sebuah proses memengaruhi sebuah

kelompok yang terorganisasi untuk mencapai tujuan kelompok. Jadi kepemimpinan adalah

sebuah proses ketika seorang atasan mempengaruhi dan mendorong bawahannya untuk

berperilaku sesuai keinginannya dimana didalamnya terdapat hubungan antar persona setiap

anggota yang patuh atas keinginan diri mereka dan bukan karena mereka harus patuh, dimana

kepatuhan tersebut dalam rangka untuk mencapai tujuan kelompok atau organisasi.

Terdapat banyak model kepemimpinan yang ditulis oleh para ahli. Northouse (2007)

mencatat berbagai model kepemimpinan tersebut yaitu, kepemimpinan transformasional,

kepemimpinan yang melayani (Servant Leadership), kepemimpinan tim. Masing-masing

model tersebut memiliki kelebihan dan kekuatan masing-masing. Pada penelitian ini, penulis

akan mengambil konsep kepemimpinan transformasional untuk diteliti. Hal ini dikarenakan

model kepemimpinan transformasional adalah model yang dipandang paling sesuai untuk

diterapkan di lembaga sekolah PAUD Non Formal saat ini.

3. Konsep Kepemimpinan Transformasional

Bass (1985) mendefinisikan kepemimpinan transformasional didasarkan pada

pengaruh dan hubungan pemimpin dengan pengikut atau bawahan. Para pengikut merasa

percaya, mengagumi, loyal dan menghormati pemimpin, serta memiliki komitmen dan

motivasi yang tinggi untuk berprestasi dan berkinerja yang lebih tinggi. Seorang pemimpin

transformasional dapat memotivasi para pengikutnya dengan tiga cara, yaitu: (1) membuat

mereka lebih sadar mengenai pentingnya hasil‐hasil suatu pekerjaan, (2) mendorong mereka

untuk lebih mementingkan organisasi atau tim daripada kepentingan diri sendiri, dan (3)

mengaktifkan kebutuhan‐kebutuhan mereka pada yang lebih tinggi (Yukl, 2006).

Menurut Aviolo (dalam Case, 2003), bahwa “fungsi utama dari seorang pemimpin

transformasional adalah memberikan pelayanan sebagai katalisator dari perubahan (catalyst of

change), namun saat bersamaan sebagai seorang pengawas dari perubahan (a controller of

change)”. Case (2003), mengatakan “bahwa meskipun terdapat beberapa perbedaan dalam

mendefinisikan kepemimpinan transformasional, akan tetapi secara umum mereka

mengartikannya sebagai agen perubahan (an agent ofchange)”.

Kepemimpinan transformasional secara jelas mengkomunikasikan harapan-harapan,

yang diinginkan pengikut tercapai”.(Bass dan Avolio, 1994) “Dalam memperkuat intellectual

stimulation, pemimpin transformasional menciptakan ransangan dan berpikir inovatif bagi

pengikut melalui asumsi-asumsi pertanyaan, merancangkembali masalah, menggunakan

pendekatan padasituasi lampau melalui cara yang baru. Untuk individualized consideration

melalui pemberian bantuan sebagai pemimpin, memberikan pelayanan sebagai mentor,

memeriksa kebutuhan individu untuk perkembangan dan peningkatan keberhasilan”(Avolio

dalam Tschannen-Moran, 2003).

Salah satu pendekatan kepemimpinan saat ini yang sering menjadi fokus penelitian

sejak awal tahun 1980-an adalah pendekatan transformasional. Pendekatan ini merupakan

bagian dari paradigma “Kepemimpinan Baru” (Bryman, 1992). Seperti namanya, pendekatan

transformasional adalah sebuah proses yang mengubah dan mentransformasikan individu.

Pendekatan ini berhubungan dengan nilai-nilai, etika, standar, dan tujuan-tujuan jangka

panjang. Kepemimpinan transformasional mampu menilai motif para pengikutnya,

memuaskan kebutuhan mereka dan memperlakukan mereka sebagai manusia seutuhnya.

Pendekatan ini merupakan sebuah proses yang menggolongkan kepemimpinan berkarisma

dan bervisi. Kepemimpinan transformasional merupakan pendekatan rumityang dapat

digunakan untuk mendeskripsikan banyak hal tentang kepemimpinan, mulai dari usaha yang

sangat spesifik untuk mempengaruhi para pengikutnya pada tingkat satu-satu, sampai pada

usaha yang sangat luas untuk mempengaruhi seluruh organisasi dan bahkan seluruh budaya.

Meskipun pemimpin transformational mempunyai peranan yang sangat penting dalam

mempercepat perubahan, para pengikut dan para pemimpin sangat terikat sehingga tidak

mungkin dapat lepas dalam proses transformasi (Northouse, 2007)

Kepemimpinan transformasional dipilih untuk penelitian ini, karena kepemimpinan ini

komprehensif dan sesuai dengan konteks sekolah yakni berbasis upaya untuk mendorong

guru, partisipasi ganda stakeholder dalam keputusan sekolah, dan mengurangi dukungan

untuk teori perubahan ke atas dan bawah. Walaupun sering kali diukur sebagai suatu ciri

global, kepemimpinan transformasional merupakan bentuk multi dimensi yang melibatkan

tiga kelompok: karisma (mengenali dan menyokong suatu visi organisasi), dorongan

intelektual anggota, dan pertimbangan individu (Bass dan Avolio, 1994).

4. Aspek-Aspek Kepemimpinan Transformasional.

Kepemimpinan trasformasional perhatian dengan kinerja para pengikut dan juga

pengembangan potensi mereka secara maksimal. Para individu yang menunjukkan

kepemimpinan transformasional kebanyakan memiliki nilai-nilai internal dan cita-cita yang

kuat, dan mereka bertindak efektif dalam memotivasi para pengikutnya untuk bertindak

dengan cara-cara yang mendukung kepentingan bersama ketimbang kepentingan pribadi

(Kuhnert,1994).

Menurut Bass dan Avolio (1994), kepemimpinan kharismatik memiliki empat aspek

yaitu:

a. Charisma or Idealized Influence

Karisma atau pengaruh yang diidealkan, faktor ini mendeskripsikan para pemimpin

bertindak sebagai model yang berperan kuat bagi para pengikutnya; pengikut mengenali

para pemimpinnya dan sangat ingin menyamai mereka. Para pemimpin ini biasanya

mempunyai standard moral dan etika penyelenggaraan yang sangat tinggi dan dapat

dihitung dalam melakukan hal yang benar. Mereka dihormati secara penuh oleh para

pengikutnya, yang biasanya menempatkan kepercayaan besar terhadap mereka. Mereka

memberikan sebuah visi dan misi pada pengikutnya.

b. Inspirational Motivation

Motivasi yang memberikan inspirasi, merupakan deskripsi pemimpin yang

menyampaikan harapan-harapan tinggi kepada para pengikutnya, menginspirasi mereka

melalui motivasi untuk berkomitmen dan menjadi bagian dari visi bersama organisasi

seperti sekolah. Pada prakteknya, para kepala sekolah menggunakan simbol dan hubungan

emosi untuk memfokuskan usaha anggota kelompok untuk mencapai lebih dari apa yang

diharapkan sesuai dengan kepentingan masing-masing. Semangat tim guru ditingkatkan

lewatmotivasi aspiratif. Contoh dari motivasi aspiratif adalah seorang kepala sekolah yang

memotivasi para guru dan bagian administrasi agar unggul dalam pekerjaan mereka lewat

kata-kata dan percakapan pendek yang membangkitkan semangat, kepala sekolah tersebut

secara jelas menyebutkan peran menyeluruh mereka dalam perkembanganorganisasi di

masa mendatang.

c. Intellectual Stimulation

Stimulasi intelektual, meliputi kepemimpinan yang mendorong para pengikutnya

untuk menjadi kreatif dan inovatif, dan untuk menantang keyakinan dan nilai-nilai mereka

sendiri para pemimpin dan organisasi. Stimulasi intelektual mendukung pengikutnya

karena mereka mencoba pendekatan-pendekatan baru dan mengembangkan cara-cara

inovatif yang berhubungan dengan organisasi sekolah. Stimulasi intelektual mendorong

para pengikut yakni para guru untuk berpikir dan memecahkan masalah secara cermat.

Contoh dari stimulasi intelektual yakni kepala sekolah yang mendorong usaha-usaha

individu guru untuk mengembangkan cara yang unik dalam memecahkan masalah yang

menyebabkan menurunannya kualitas pendidikan dan pembelajaran.

d. Individualize Consideration

Pertimbangan individu merupakan faktor transformasional yang mewakili para

pemimpin dalam memberikan iklim yang mendukung dan mendengarkan kebutuhan

individu para pengikutnya dengan cermat. Pemimpin bertindak sebagai pelatih dan

penasihat sambil mecoba untuk membantu individu-individu agar teraktualisasi secara

penuh. Para pemimpin ini dapat menggunakan delegasi sebagai alat untuk membantu para

pengikut yakni para guru agar tumbuh melalui tantangan-tantangan pribadi. Contoh

Pertimbangan individulah kepala sekolah yang mengarahkan setiap anggota organisasi,

setiap guru dengan cara unik dan peduli. Bagi beberapa guru, kepala sekolah dapat

memberikan hubungan kuat, sedangkan bagi anggota yang lainnya kepala sekolah dapat

memberikan arahan-arahan khusus dengan tingkat struktur yang tinggi.

Selanjutnya keempat aspek kepemimpinan transformasional menurut Bass dan Avolio

(1995) tersebut akan digunakan sebagai pengukuran skala kepemimpinan transformasional

pada penelitian ini. Hal ini dikarenakan keempat aspek tersebut cukup lengkap

menggambarkan kepemimpinan transformasional kepala sekolah.

Komariah dan Triatna (2008) menyebutkan bahwa kepemimpinan transformasional

dapat dilihat secara mikro maupun makro. Secara mikro kepemimpinan transformasional

merupakan proses mempengaruhi antar individu, sementara secara makro merupakan

proses memobilisasi kekuatan untuk mengubah sistem sosial dan mereformasi

kelembagaan. Menurut Burns (dalam Northouse 2007:176), kepemimpinan

transformasional merupakan sebuah proses saling menguatkan diantara para pemimpin dan

pengikut ke tingkat moralitas dan motivasi yang lebih tinggi. Kepemimpinan

transformasional bukan hanya langsung dan top-down (dari atas ke bawah), namun juga

dapat diamati secara tidak langsung, dari bawah ke atas (Bottom up), dan secara horizontal.

Pemimpin disini bukan hanya mereka yang berada pada level-manajerial tertinggi didalam

organisasi, tetapi juga mereka yang berada pada level formal dan informal, tanpa

memperhatikan posisi atau jabatan mereka.

Penelitian yang dilakukan Bartling & Bartlett (2005) menunjukkan bahwa

kepemimpinan transformasional 3,27 lebih besar dari rata-rata kepemimpinan transaksional

1,95 yang kemudian lebih besar daripada rata-rata kepemimpinan laissez-faire 0,79.

Wawancara yang dilakukan dengan 133 guru dari sembilan sekolah dasar dan tiga sekolah

menengah memberikan bukti data untuk penelitian yang dilakukan Leithwood dan Jantzi

(1999). Pembentukan visi, pembentukan kultur, pembentukan konsensus tentang tujuan

kelompok,pertimbangan individu dan dorongan kecerdasanmemberikan sumbangan besar

terhadap inisiatif untuk perubahan guru pada sekolah-sekolah ini (Leithwood dan Jantzi,

1999).

Berdasarkan pemaparan tersebut, dapat disimpulkan bahwa bahwa hubungan kepala

sekolah-guru yang dilakukan dengan penyatuan tujuan, mampu menciptakan kesatuan dan

tujuan bersama. Seorang guru yang mempersepsikan Kepala sekolah sebagai pribadi yang

mampu memotivasi para agar bekerja untuk mencapai kepentingan bersama, menciptakan

prestasi, dan tetap melakukan aktualisasi diri, mendorongnya untuk berperilaku sesuai dengan

yang diharapkan Lembaga. Hal tersebut pada akhirnya akan membantu guru meningkatkan

kinerjanya. Pada penelitian yang dilakukan oleh Kaihatu dan Rini (2007) menjelaskan bahwa

bahwa penerapan kepemimpinan transformasional dari kepala sekolah meningkatkan kualitas

kehidupan kerja, dan hal ini cenderung akan meningkatkan perilaku kewargaan organisasi

dari para guru.

Dari beberapa teori tersebut diatas, ada beberapa teori yang dapat digunakan untuk

menjelaskan mengenai persepsi kepemimpinan transformasional. Penulis menggunakan teori

dari Bass yang akan dipakai sebagai skala pengukuran persepsi kepemimpinan transformasional,

dengan pertimbangan teori tersebut dapat mewakili konsep kepemimpinan transformasional.

C. Organizational Citizenship Behaviour (OCB)

1. Pengertian Organizational Citizenship Behaviour (OCB)

Konsep Organizational Citizenship Behaviour (OCB) pertama kali didiskusikan

dalam literatur penelitian organisasional pada awal 1980an. Robbins (2006) mengemukakan

bahwa OCB merupakan perilaku pilihan yang tidak menjadi bagian dari kewajiban kerja

formal seorang karyawan, namun mendukung berfungsinya organisasi tersebut secara efektif.

Menurut Organ, Organizational Citizenship Behaviour (OCB) adalah perilaku

individu yang bebas, tidak secara langsung atau eksplisit diakui dalam sistem pemberian

penghargaan dan dalam mempromosikan fungsi efektif organisasi. Atau dengan kata lain,

Organizational Citizenship Behaviour (OCB) adalah perilaku karyawan yang melebihi peran

yang diwajibkan, yang tidak secara langsung atau eksplisit diakui oleh sistem reward formal

(Organ, dalam Bolino, Turnley dan Bloodgood, 2002). Bebas dalam arti bahwa perilaku

tersebut bukan merupakan persyaratan yang harus dilaksanakan dalam peran tertentu atau

deskripsi kerja tertentu, atau perilaku yang merupakan pilihan pribadi (Podsakoff dalam

Bolino, Turnley dan Bloodgood, 2002)).

Organizational Citizenship Behaviour (OCB) juga sering diartikan sebagai perilaku

yang melebihi kewajiban formal (ekstra role) yang tidak berhubungan dengan kompensasi

langsung. Artinya, seseorang yang memiliki Organizational Citizenship Behaviour (OCB)

tinggi tidak akan dibayar dalam bentuk uang atau bonus tertentu, namun Organizational

Citizenship Behaviour (OCB) lebih kepada perilaku sosial dari masing-masing individu untuk

bekerja melebihi apa yang diharapkan, seperti membantu rekan di saat jam istirahat dengan

sukarela adalah salah satu contohnya.

Kedudukan Organizational Citizenship Behaviour (OCB) sebagai salah satu bentuk

perilaku extra-role, telah menarik perhatian dan perdebatan panjang di kalangan praktisi

organisasi, peneliti maupun akademisi. Podsakoff (2000) mencatat lebih dari 150 artikel yang

diterbitkan di jurnal-jurnal ilmiah dalam kurun waktu 1997 hingga 1998. Basis dari perilaku

extra-role dapat ditemukan dalam analisis organisasional yang dilakukan Barnard (1938,

dalam Turnipseed dan Murkison, 1996), yang menekankan adanya kemauan para anggota

organisasi untuk memberikan kontribusi pada organisasi.

Berdarkan hal tersebut, dapat disimpulkan bahwa Organizational Citizenship

Behaviour (OCB) adalah perilaku dari individu untuk bekerja melebihi ketentuan dan tututan

dari peran yang diwajibkan. Seorang guru yang memiliki perilaku Organizational Citizenship

Behaviour (OCB) yang tinggi, berarti juga memiliki kecintaan dan loyalitas terhadap sekolah,

hal tersebut mendorongnya untuk memberikan upaya atau kinerja yang terbaik bagi kemajuan

sekolah.

2. Dimensi Perilaku Organizational Citizenship Behaviour (OCB)

Menurut Organ (1990) Organizational Citizenship Behaviour (OCB) mempunyai

lima dimensi yaitu:

a. Altruism merupakan perilaku yang membantu orang lain dalam menghadapi

masalah dalam pekerjaannya.

b. Courtesy menunjukkan sikap sopan santun dan hormat yang ditunjukkan dalam

setiap perilaku.

c. Conscientiousness mengacu pada perilaku seseorang yang tepat waktu, tingkat

kehadiran tinggi, dan berada di atas persyaratan normal yang diharapkan.

d. Sportmanships menunjukkan seseorang yang tidak suka memprotes atau

mengajukan ketidakpuasan terhadap masalah-masalah kecil.

e. Civic virtue menunjukkan kontribusi terhadap isu-isu politik dalam suatu organisasi

pada suatu tanggung jawab.

Marshall (dalam Vigoda dan Golembiewski, 2001) mengemukakan bahwa secara

umum citizenship behavior merujuk pada 3 elemen utama yaitu, kepatuhan (obedience),

loyalitas (loyalty), dan partisipasi. Kepatuhan dan loyalitas secara alami merupakan definisi

citizenship dalam pengertian yang luas, sehingga esensi dari citizenship behavior adalah

partisipasi. Dalam partisipasi, perhatian terutama ditujukan pada arena nasional (governance),

arena komunal (local lives), dan arena organisasional (tempat kerja). Graham (dalam Bolino,

Turnley dan Bloodgood, 2002) memberikan konseptualisasi OCB yang berbasis pada filosofi

politik dan teori politik modern.

Dengan menggunakan perspektif teoritis ini, Graham mengemukakan tiga bentuk

Organizational Citizenship Behaviour (OCB) yaitu:

a. Ketaatan (Obedience) yang menggambarkan kemauan karyawan untuk menerima dan

mematuhi peraturan dan prosedur organisasi.

b. Loyalitas (Loyality) yang menggambarkan kemauan karyawan untuk menempatkan

kepentingan pribadi mereka untuk keuntungan dan kelangsungan organisasi.

c. Partisipasi (Participation) yang menggambarkan kemauan karyawan untuk secaraaktif

mengembangkan seluruh aspek kehidupan organisasi. Partisipasi terdiri dari:

1) Partisipasi sosial yang menggambarkan keterlibatan karyawan dalam urusan-urusan

organisasi dan dalam aktivitas sosial organisasi. Misalnya: selalu menaruh perhatian

pada isu-isu aktual organisasi atau menghadiri pertemuan pertemuan tidak resmi.

2) Partisipasi advokasi, yang menggambarkan kemauan karyawan untuk mengembangkan

organisasi dengan memberikan dukungan dan pemikiran inovatif. Misalnya: memberi

masukan pada organisasi dan memberi dorongan pada karyawan lain untuk turut

memberikan sumbangan pemikiran bagi pengembangan organisasi.

3) Partisipasi fungsional, yang menggambarkan kontribusi karyawan yang melebihistandar

kerja yang diwajibkan. Misalnya: kesukarelaan untuk melaksanakan tugas ekstra,

bekerja lembur untuk menyelesaikan proyek penting, atau mengikuti pelatihan

tambahan yang berguna bagi pengembangan organisasi.

Dari beberapa teori diatas, lima dimensi Organizational Citizenship Behaviour (OCB)

dari Organ (1990) yang terdiri dari altruism, courtesy, conscientiousness, sportmanships, dan

civic virtue, akan dijadikan aspek dalam mengukur Organizational Citizenship Behaviour

(OCB) pada penelitian ini.

3. Perilaku Organizational Citizenship Behaviour (OCB) dan Kinerja

Katz (1964, dalam Bolino, Turnely dan Bloodgood, 2002) mengemukakan bahwa

organisasi akan berfungsi lebih efektif jika karyawan memberikan kontribusi yangmelebihi

tugas-tugas formalnya. Banyak peneliti lebih memprioritaskan studinya pada identifikasi

faktor-faktor anteseden OCB, misalnya yang dilakukan oleh Organ dan Ryan serta Podsakoff

et al (dalam Bolino, Turnley, dan Bloodgood, 2002). Namun Karambayya (1989) telah

melakukan pengujian secara empiris tentang hubungan antara OCB dan kinerja organisasi.

Dikemukakan bahwa karyawan yang bekerja pada organisasi yang memiliki kinerja yang

tinggi mempunyai OCB yang lebih baik, dibandingkan dengan mereka yang bekerja pada

organisasi yang memiliki kinerja kurang baik. Pada penelitian yang dilakukan dengan studi

longitudinal dengan sampel 27 restauran di AS, Koys (2001, dalam Bolino, Turnley, dan

Bloodgood, 2002).menemukan bahwa OCB mempunyai pengaruh signifikan pada efektivitas

organisasi. Ditambahkan lebih lanjut oleh Bolino, Turnley, dan Bloodgood bahwa OCB dapat

memfasilitasi kinerja organisasi dengan “memberi pelumas” pada mesin sosial organisasi.

Sedangkan menurut Organ 1988; Podsakoff dan MacKenzie, (1997, dalam Bolino, Turnley,

dan Bloodgood, 2002), secara spesifik OCB dapat mempengaruhi kinerja organisasi dalam

hal:

a. Mendorong peningkatan produktivitas manajer dan karyawan

b. Mendorong penggunaan sumber-sumber daya yang dimiliki organisasi untuk tujuan yang

lebih spesifik

c. Mengurangi kebutuhan untuk menggunakan sumberdaya organisasi yang langka pada

fungsi pemeliharaan

d. Menfasilitasi aktivitas koordinasi diantara anggota tim dan kelompok kerja

e. Lebih meningkatkan kemampuan organisasi untuk memelihara dan mempertahankan

karyawan yang berkualitas dengan membuat lingkungan kerja sebagai tempat yang lebih

menyenangkan untuk bekerja

f. Meningkatkan stabilitas kinerja organisasi dengan mengurangi keragaman variasi kinerja

dari masing-masing unit organisasi.

g. Meningkatkan kemampuan organisasi untuk melakukan adaptasi terhadap perubahan

lingkungan.

Penelitian yang dilakukan oleh Bogler dan Somech (2005) pada 983 guru SMP dan

SMA di Israel menunjukkan bahwa, OCB yang dimiliki para guru sangat berpengaruh pada

partisipasi mereka dalam pengambilan keputusan sehingga mempunyai dampak yang

signifikan terhadap keberhasilan sekolah dalam mencapai tujuannya.

Van Dyne et al. (1994, dalam Bolino, Turnley dan Bloodgood, 2002), bahkan sudah

mengembangkan kerangka hubungan antaraOCB, modal sosial, dan kinerja organisasi.

Dijelaskan lebih lanjut bahwa dimensi OCB meliputi loyalitas, kepatuhan, partisipasi

fungsional, partisipasi sosial dan partisipasi advokasi, berinteraksi dengan modal sosial yang

dimiliki organisasi yaitu dimensi struktural, dimensi relasional, dan dimensi kognitif

mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap peningkatan kinerja organisasi.

Sedangkan Ariani (2008) dalam penelitiannya menemukan bahwa OCB merupakan

perilaku positif di tempat kerja yang mendukung kinerja individu dan keefektifan organisasi.

Sebagai perilaku di luar peran yang harus dimainkan, sesungguhnya OCB tidak dapat

dipisahkan dari perilaku kerja yang dituntut dalam pekerjaannya atau yang sesuai dengan

peran yang dimainkannya. Ditambahkan oleh Ariani, organisasi bisa mengaplikasikan hal

tersebut dalam penilaian kinerja karyawan mengingat perilaku di luar peran juga menjadi

standar yang harus dipenuhi karyawan untuk menilai kinerja karyawan.

Selain itu, organisasi dapat mendorong agar karyawan berlaku positif, misalnya

membantu karyawan lain dan saling mendukung dalam tim. Karena ada karyawan yang dengan

suka rela membantu teman lain, tetapi ada juga pribadi yang harus didorong terlebih dulu oleh

organisasi. Dalam seleksi karyawan pun, organisasi bisa memilih karyawan yang mempunyai

kepribadian positif. Lebih penting dari semua itu, organisasi dapat membentuk lingkungan yang

kondusif yang dapat mendorong OCB dalam berbagai kegiatan.

Mengacu pada tugas pokok sebagai guru yaitu, pertama, merancang program kegiatan

pembelajaran untuk anak di kelas yang diampunya, kedua, hadir tepat waktu dan melaksanakan

proses pembelajaran sesuai program yang telah direncanakan untuk anak di kelas yang

diampunya, ketiga, mencatat dan membuat penilaian perkembangan anak untuk anak di kelas

yang diampunya, keempat, menjalin hubungan yang baik dengan semua warga sekolah, kelima

mengikuti kegiatan rapat atau pelatihan yang diadakan di lembaga, keenam turut serta menjaga

nama baik lembaga, maka perilaku OCB yang diharapkan muncul dari guru yaitu perilaku yang

melebihi standard yang diharapkan. Misalnya, pada tugas hadir tepat waktu, maka guru bukan

hanya hadir tepat waktu namun datang lebih awal untuk menyiapkan pembelajaran. Contoh yang

lain pada tugas menjaga nama baik lembaga, maka guru bukan hanya bersikap baik sesuai

norma, namun bahkan berprestasi dalam lomba diluar lembaga sehingga membawa nama baik

lembaga.

D. Pengaruh Persesi Kepemimpinan Transformasional dan Organizational Citizenship

Behaviour terhadap Kinerja Guru

Mathis dan Jackson (2006) menjelaskan bahwa kinerja guru adalah yang

mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi.” Berdasarkan

pendapat di atas maka perbaikan kinerja baik untuk individu maupun kelompok menjadi pasal

perhatian dalam upaya meningkatkan kinerja organisasi sekolah. Kuswana (2008:3)

mengemukakan bahwa kinerja guru dikatakan berhasil apabila, memberikan efek terhadap

perkembangan potensi siswa dalam konteks psikologis dan fisik, yakni bersifat positif

terhadap apa yang dipelajarinya, baik dilihat dari tujuan serta manfaatnya. Sehingga

kecerdasan kognitif, efektif dan psikomotif berkembang. Intinya apakah terjadi perubahan

perilaku, berfikir sistematis dan terampil mengenai apa yang terjadi.

Berdasarkan pemarapan dari tinjauan pustaka, dapat diketahui bahwa terdapat

beberapa faktor yang mempengaruhi baik dan buruknya kinerja guru. Faktor yang pertama

yaitu kepemimpinan transformasional. Bass (1985) mendefinisikan kepemimpinan

transformasional didasarkan pada pengaruh dan hubungan pemimpin dengan pengikut atau

bawahan. Para pengikut merasa percaya, mengagumi, loyal dan menghormati pemimpin, serta

memiliki komitmen dan motivasi yang tinggi untuk berprestasi dan berkinerja yang lebih

tinggi. Seorang pemimpin transformasional dapat memotivasi para pengikutnya dengan tiga

cara (Yukl, 2006), yaitu:

(1) Membuat mereka lebih sadar mengenai pentingnya hasil‐hasil suatu pekerjaan, (2)

Mendorong mereka untuk lebih mementingkan organisasi atau tim daripada kepentingan diri

sendiri, dan (3) Mengaktifkan kebutuhan‐kebutuhan mereka pada yang lebih tinggi.

Kepemimpinan transformasional dari kepala sekolah yang diharapkan mampu untuk

memberikan dorongan dan motivasi untuk guru-guru mampu berpikir kreatif dan inovatif

serta pemimpin yang mampu menumbuhkan rasa peduli terhadap tujuan atau visi lembaga.

Sehingga guru akan melakukan tugasnya dengan penuh sukacita, bahkan melebihi apa yang

diharapkan oleh organisasi dengan perilaku ekstra peran atau guru bersedia melakukan tugas-

tugas diluar kewajibannya.

Faktor kedua yang ikut berperan dalam peningkatan kinerja guru berasal dari diri

pribadi guru tersebut yaitu Organizational Citizenship Behaviour (OCB). Menurut Organ,

Organizational Citizenship Behaviour (OCB) adalah perilaku individu yang bebas, tidak

secara langsung atau eksplisit diakui dalam sistem pemberian penghargaan dan dalam

mempromosikan fungsi efektif organisasi. Organizational Citizenship Behaviour (OCB) juga

sering diartikan sebagai perilaku yang melebihi kewajiban formal (ekstra role) yang tidak

berhubungan dengan kompensasi langsung. Artinya, seseorang yang memiliki Organizational

Citizenship Behaviour OCB tinggi tidak akan dibayar dalam bentuk uang atau bonus tertentu,

namun Organizational Citizenship Behaviour OCB lebih kepada perilaku sosial dari masing-

masing individu untuk bekerja melebihi apa yang diharapkan, seperti membantu rekan di saat

jam istirahat dengan sukarela adalah salah satu contohnya. Guru yang memiliki sikap

Organizational Citizenship Behaviour (OCB) yang tinggi, akan mampu melakukan kegiatan

belajar mengajar dengan efektif dan efisien serta pada akhirnya akan meningkatkan kinerja

guru.

E. Landasan Teori

Berpijak pada kajian pustaka, maka landasan teori penulisan tesis ini yaitu persepsi

kepemimpinan transformasional merupakan pendekatan yang dapat digunakan untuk

mendeskripsikan banyak hal tentang kepemimpinan, mulai dari usaha yang sangat spesifik untuk

mempengaruhi para pengikutnya pada tingkat satu-satu, sampai pada usaha yang sangat luas

untuk mempengaruhi seluruh organisasi dan bahkan seluruh budaya. Menurut Bass dan Avolio

(1994), terdapat empat aspek yang dapat digunakan dalam mengkur kepemimpinan

transformasional yaitu yaitu, idealized influence, inspirational motivation, intellectual

stimulation, individualize consideration. Hubungan kepala sekolah-guru mampu menciptakan

kesatuan dan tujuan bersama. Kepala sekolah memotivasi para guru agar bekerja untuk mencapai

kepentingan bersama, menciptakan prestasi, dan tetap melakukan aktualisasi diri. Hal tersebut

pada akhirnya akan membantu guru meningkatkan kinerjanya. Organizational Citizenship

Behaviour (OCB) merupakan perilaku individu yang bebas, tidak secara langsung atau eksplisit

diakui dalam sistem pemberian penghargaan dan dalam mempromosikan fungsi efektif

organisasi (Organ, 1990). Aspek-aspek OCB yaitu, altruism, conscientiousness, civic virtue,

courtesy dan sportmanships. Sesuai dengan teori Organizatonal Citizenship behavior (OCB),

seorang guru di lembaga diharapkan memiliki sikap partisipasi sosial yang baik, memiliki

keterlibatan yang tinggi dalam kehidupan organisasi dengan memberikan dukungan dan

pemikiran inovatif tanpa selalu dikaitkan dengan upah atau kompensasi. Jika seorang guru telah

mampu berprilaku sesuai dengan Organizatonal Citizenship behavior (OCB), maka hal tersebut

akan meningkatkan kinerja gur tersebut.

Persepsi kepemimpinan Transformasional dan Organizatonal Citizenship behavior

(OCB) baik secara sendiri maupun secara bersama-sama mampu memberikan korelasi yang

cukup signifikan terhadap kinerja guru. Pada lingkungan pembelajaran, peran kepala sekolah

dalam memberikan memotivasi dan mendorong bawahannya untuk selalu berinovasi, bekerja

keras, dan bersikap professional, akan dapat mendorong setiap guru untuk memaksimalkan

kinerjanya untuk mencapai tujuan pendidikan. Disamping itu, adanya perilaku guru untuk

bersikap dan bekerja melebihi tugas pokoknya sesuai dengan teori Organizatonal Citizenship

behavior (OCB) akan mendorong guru tersebut untuk senantiasa melakukan inovasi dalam

kegiatan pengajaran dan meningkatkan kinerjanya.

Dari uraian di atas maka dapat divisualisasikan dalam gambar kerangka teori sebagai

berikut :

Keterangan gambar :

Prediktor : Persepsi kepemimpinan transformasional dan OCB

Kriterium : Kinerja guru

a : Persepsi kepemimpinan transformasional berpengaruh terhadap

kinerja guru.

b

c

a

PREDIKTOR

Persepsi Kepemimpinan

Transformasional:

1. Kharisma

2. Inspirasional

3. Intelektual

4. Perhatian Pesonal

Organizational

Citizenship Behaviour:

1. Altruism

2. Courtesy

3. Conscientiousness

4. Sportmanship

5. Civic Virtue

KRITERIUM

Kinerja Guru:

1. Aspek Pedagogik

2. Aspek Kepribadian

3. Aspek Profesional

4. Aspek Sosial

Gambar 1 Kerangka Teori

b : OCB berpengaruh terhadap kinerja guru

c : Persepsi kepemimpinan transformasional dan OCB secara

bersama berpengaruh terhadap kinerja guru

F. Hipotesis Penelitian

Berdasarkan pada landasan teori tersebut, maka hipotesis yang diajukan pada penelitian

ini yaitu:

Hipotesis Mayor : Ada pengaruh yang signifikan secara simultan antara persepsi kepemimpinan

tranformasional dan perilaku Organizational Citizenship Behaviour (OCB)

terhadap kinerja guru Pendidikan Anak Usia Dini non formal di Kabupaten

Bantul.

Hipotesis Minor : Pengaruh persepsi kepemimpinan transformasional terhadap kinerja guru

lebih besar dibandingkan dengan pengaruh OCB terhadap kinerja guru.