10

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Kinerja

2.1.1. Pengertian Kinerja

Kinerja (Job Performance) adalah hasil kerja secara kualitas

dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan

tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya

(Mangkunegara 2005:67). Menurut Prawirosentono (2014:87), kinerja

adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok

dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab

masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi

bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan

moral dan etika.

Definisi lain prestasi kerja atau kinerja menurut Hasibuan

(2001:160) adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam

melaksanakan tugas-tugasnya atas kecakapan, usaha dan kesempatan.

Simamora (2006:34) berpendapat bahwa kinerja merupakan prestasi

kerja, yakni perbandingan antara hasil kerja yang dapat dilihat secara

nyata dengan standar kerja yang telah ditetapkan organisasi.

Sedangkan Rivai (2009:532) mengemukakan bahwa kinerja

adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan

selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan

11

dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau

sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah

disepakati bersama.

Beberapa pengertian kinerja diatas, dapat disimpulkan

bahwa kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang dalam

melaksanakan tugas-tugas yang telah dibebankan kepadanya menurut

ukuran yang berlaku untuk pekerjaan yang bersangkutan.

2.1.2. Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja adalah proses dimana organisasi-

organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan

(Handoko, 2008:135). Sedangkan menurut Simamora (2006:338)

penilaian kinerja adalah proses yang dipakai oleh organisasi untuk

mengevaluasi pelaksanaan kerja individu karyawan.

Menurut Cumming dan Worley (2005) terdapat lima elemen

penting dalam penilaian kinerja, yaitu tujuan penilaian, penilai, peran

karyawan yang dinilai, pengukuran dan waktu penilaian. Pendekatan

baru dalam penilaian kerja lebih menekankan keterlibatan pada proses

penilaian yang berlangsung. Pada pendekatan ini kinerja seseorang

karyawan akan dinilai oleh atasan, rekan kerja, orang lain, dan oleh

diri sendiri.

Kinerja individu dengan self assesment yaitu penilaian yang

dilakukan karyawan sendiri dengan harapan karyawan tersebut dapat

lebih mengenal kekuatan-keuatan dan kelemahan-kelemahan dirinya

12

sehingga mampu mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang

perlu diperbaiki pada masa yang akan datang. Keuntungan dari

penilaian diri sendiri (self assessment) yaitu dapat berpartisipasi dalam

proses penilaian prestasi kerja, meningkatkan motivasi kerja, melatih

kejujuran dalam organisasi, memperbaiki diri sendiri, dapat

menentukan tujuan-tujuan yang akan datang secara mandiri dan

melatih diri karyawan untuk menentukan serta merencanakan

kinerjanya dimasa yang akan datang (Timple, 1999).

Menurut Mangkunegara, (2009) model penilaian kinerja self

assessment yaitu:

a. Penilaian sendiri

Penilaian sendiri adalah pendekatan yang paling umum

digunakan untuk mengukur dan memahami perbedaan individu.

Akurasi didefinisikan sebagai sikap kesepakatan antara penilaian diri

sendiri dan penilaian lainnya. Other Rating dapat diberikan oleh

atasan, bawahan, mitra kerja atau dari individu itu sendiri. Penilaian

sendiri biasanya digunakan pada bidang sumber daya manusia seperti:

penilaian kinerja, penilaian kebutuhan pelatihan, analisa peringkat

jabatan, perilaku kepemimpinan dan lainnya. Penilaian sendiri

dilakukan bila personal mampu melakukan penilaian terhadap proses

dan hasil karya yang mereka laksanakan sebagai bagian dari tugas

organisasi. Penilaian sendiri atau dipengaruhi oleh sejumlah faktor

kepribadian, pengalaman, pengetahuan dan sosio demografi seperti

13

suku dan kependidikan. Dengan demikian tingkat kematangan

personal dalam menilai hasil karya menjadi hal yang patut

diperhatikan.

b. Penilaian atasan

Pada organisasai pada kematangan tingkat majemuk,

personal biasanya dinilai oleh manajer yang tingkatnya lebih tinggi,

penilaian ini yang termasuk dilakukan oleh supervisor atau atasan

langsung.

c. Penilaian mitra

Penilaian mitra lebih cocok digunakan pada kelompok kerja

yang mempunyai otonomi yang cukup tinggi. Dimana wewenang

pengambilan keputusan pada tingkat tertentu telah didelegasikan oleh

manajemen kepada anggota kinerja kelompok kerja. Penilaian mitra

dilakukan oleh seluruh anggota kerja kelompok dan umpan balik

untuk personal yang dinilai yang dilakukan oleh komite kerja dan

bukan oleh supervisor. Penilaian mitra biasanya lebih ditujukan untuk

pengembangan personal dibandingkan untuk evaluasi.

d. Penilaian bawahan

Penilaian bawahan terhadap kinerja personal terutama

dilakukan dengan tujuan untuk pengembangan dan umpan balik

personal. Bila penilaian ini digunakan untuk administratif dan

evaluasi, menetapkan gaji dan promosi maka penggunaan penilaian ini

kurang mendapat dukungan, program penilaian bawahan terhadap

14

manajer dalam rangka perencanaan dan penilaian kinerja manajer.

Program ini meminta kepada manajer untuk dapat menerima penilaian

bawahan sebagai umpan balik atas kemampuan manajemen mereka.

Menurut Campbell dan Garfinkel (1996:74) pengelolaan

kinerja membantu mengintegrasikan tujuan perusahaan, individu dan

kelompok kerja, sehingga diperlukan peningkatan efektivitas penilaian

kinerja dengan melibatkan diri sendiri dan manajer senior dalam

proses penilaian, integrasi tujuan penilaian dengan tujuan perusahaan,

mengembangkan training bagi appraiser dan appraisee, mengukur

kinerja dan menekankan feedback dan coaching. Sedangkan menurut

Ken dan Blanchard (2001:65), eksekutif harus memperhatikan

berbagai situasi dalam pengelolaan kinerja. Dalam mengambil

keputusan eksekutif harus terbuka dengan informasi, mengarahkan

kreativitas karyawan, melaksanakan tindakan secara efisien dan

melepaskan karyawan yang bermoral rendah. Keberhasilan

perusahaan dalam pengelolaan kinerja berkaitan dengan efektivitas

sistem penilaian kinerja.

Metode penilaian 360 derajat feedback adalah proses

dimana seorang karyawan menerima informasi tentang bagaimana

dirinya sendiri dinilai oleh sekelompok orang yang berinteraksi sehari-

hari dalam pekerjaannya serta penilaian yang dilakukan oleh dirinya

sendiri (Yukl, 2006: 64). Pada konsep penilaian 360 derajat feedback,

setiap individu tenaga kerja atau karyawan menilai diri mereka sendiri

15

dan menerima feedback dari karyawan lain atau rekan sekerja, atasan,

maupun konsumen. Seluruh personel perusahaan dengan proses

penilaian 360 derajat feedback bertanggung jawab menilai kinerja

karyawannya. Setiap karyawan berusaha menunjukkan kinerja yang

berkualitas dihadapan atasan, bawahan, rekan kerja, konsumen dan

pihak eksternal lainnya. Karyawan mendapat umpan balik dari

berbagai sumber termasuk dari dirinya sendiri dalam mengevaluasi

kontribusinya untuk perusahaan. Menurut Antonioni (2003:146)

perusahaan dalam mengembangkan proses penilaian kinerja 360

derajat feedback akan mendapatkan manfaat seperti: meningkatkan

kesadaran individu terhadap apa yang diharapkan oleh penilai

(appraiser), meningkatkan management learning, mengurangi

penilaian buruk atau prasangka terhadap appraiser, meningkatkan

tanggung jawab karyawan terhadap kinerja mereka dan menciptakan

budaya organisasi perusahaan akan menjadi lebih jujur.

Keuntungan dari menggunakan penilaian 360 derajat

feedback diantara adalah meningkatkan kesadaran akan kelemahan

dan kekuatan ada penerima feedback, menciptakan suasana dialog

yang membangun, meningkatkan penggunaan umpan balik secara

formal dan informal, meningkatkan pembelajaran organisasi, dan

perilaku manajerial serta mendorong terciptanya perubahan (Atwater

2005).

16

2.1.3. Tujuan Penilaian Kinerja

Robbins (2002:258) menjelaskan bahwa tujuan penilaian

kinerja adalah :

1. Manajemen menggunakan penilaian untuk mengambil keputusan

personalia secara umum.

2. Penilaian memberikan penjelasan tentang pelatihan dan

pengembangan yang dibutuhkan.

3. Penilaian kinerja dapat dijadikan sebagai kriteria untuk program

seleksi dan pengembangan yang disahkan.

4. Penilaian kinerja juga untuk memenuhi tujuan umpan balik yang

ada terhadap para pekerja tentang bagaimana organisasi

memandang kinerja mereka.

5. Penilaian kinerja digunakan sebagai dasar untuk mengalokasikan

atau menetukan penghargaan.

Tujuan dilakukannya penilaian kinerja secara umum adalah

untuk memberikan feedback kepada karyawan dalam upaya

memperbaiki tampilan kerjanya dan upaya meningkatkan

produktivitas organisasi, dan secara khusus dilakukan dalam kaitannya

dengan berbagai kebijaksanaan terhadap karyawan seperti untuk

promosi, kenikan gaji, pendidikan, latihan, dan lain sebagainya

Hariandja (2002:195). Sedangkan menurut Simamora (2006:343)

tujuan utama sistem penilaian kinerja adalah untuk menghasilkan

informasi yang akurat dan sahih tentang perilaku dan kinerja anggota

17

oraganisasi. Sedangkan tujuan khusunya adalah evaluasi dan

pengembangan.

2.1.4. Faktor -Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja

Bernardin (dalam Robbins, 2016:263) mengemukakan

bahwa kinerja dikatakan baik bila karyawan memenuhi hal-hal

sebagai berikut :

1. Kualitas kerja

Tingkat dimana hasil aktivitas yang dikehendaki mendekati

sempurna dalam arti menyesuaikan beberapa cara ideal dari

penampilan aktivitas, maupun memenuhi tujuan-tujuan yang

diharapkan dari suatu aktivitas. Kualitas kerja diukur dari

persepsi karyawan terhadap kualitas pekerjaan yang dihasilkan

serta kesempurnaan tugas terhadap keterampilan dan

kemampuan karyawan.

2. Kuantitas

Merupakan jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah

seperti jumlah unit, jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan.

Kuantitas yang diukur dari persepsi karyawan terhadap jumlah

aktifitas yang ditugaskan beserta hasilnya.

3. Ketepatan waktu

Tingkat suatu aktivitas diselesaikan pada awal waktu yang

dinyatakan, dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil output

serta memaksimalkan waktu yang tersedia untuk aktivitas lain.

18

Ketepatan waktu diukur dari persepsi pegawai terhadap suatu

aktifitas yang diselesaikan dari awal waktu sampai menjadi

output.

4. Efektivitas

Tingkat penggunaan sumber daya organisasi (tenaga, uang,

teknologi, bahan baku) dimaksimalkan dengan maksud

menaikan hasil dari setiap unit dalam penggunaan sumber

daya. Efektifitas kerja diukur dari persepsi karyawan dalam

menilai pemanfaatan waktu dalam menjalankan tugas,

efektifitas menyelesaikan tugas yang dibebankan organisasi.

5. Kemandirian

Tingkat dimana karyawan dapat melakukan fungsi kerjanya

tanpa meminta bantuan atau bimbingan dari orang lain.

Kemandirian diukur dari persepsi karyawan dalam melakukan

fungsi kerjanya masing-masing, sesuai dengan tanggung

jawabnya.

6. Komitmen kerja

Tingkat dimana karyawan mempunyai komitmen kerja dengan

instansi dan tanggung jawab karyawan terhadap kantor. Diukur

dari persepsi pegawai dalam membina hubungan dengan

instansi serta tanggung jawab dan loyalitas pegawai.

19

Sedangkan menurut Dharma, 2001:554 faktor yang

berpengaruh terhadap kinerja adalah :

1. Kuantitas kerja (quantity of work), yaitu jumlah kerja yang

dilakukan dalam suatu periode waktu yang ditentukan.

2. Kualitas kerja (quality of work), yaitu kualitas kerja yang dicapai

berdasarkan syarat-syarat kesesuaian dan kesiapannya.

3. Kreativitas (creativeness), yaitu keaslian gagasan-gagasan yang

dimunculkan dan tindakan-tindakan yang dilakukan untuk

menyelesaikan persoalan-persoalan yang muncul.

4. Pengetahuan mengenai pekerjaan (knowledge of job), yaitu luasnya

pengetahuan mengenai pekerjaan dan keterampilannya.

5. Kerjasama (cooperation), yaitu kesediaan untuk bekerjasama

dengan orang lain sesama anggota organisasi.

6. Inisiatif (initiative), yaitu semangat untuk melaksanakan tugas-

tugas baru.

7. Ketergantungan (dependability), yaitu kesadaran dan dapat

dipercaya dalam hal kehadiran dalam melaksanakan pekerjaan.

8. Kualitas pribadi (personal quality), yaitu menyangkut kepribadian,

kepemimpinan, keramahan, dan integritas pribadi.

20

2.1.5. Indikator Kinerja

Menurut Prawirosentono (2014:87), kinerja dapat dinilai

atau diukur dengan beberapa indikator yaitu:

1. Jumlah pekerjaan

Hal ini berkaitan dengan kuantitas (jumlah) hasil pekerjaan yang

mampu diselesaikan oleh seorang karyawan.

2. Kualitas pekerjaan.

Pengecekan atas hasil pekerjaan adalah bagian dari ketelitian yang

dimiliki oleh karyawan bersangkutan.

3. Pengetahuan atas tugas

Pengetahuan seorang karyawan tentang pekerjaan yang menjadi

tanggung jawabnya.

4. Kerja sama

Ketergantungan kepada orang lain dari seorang karyawan perlu

dinilai, karena berkaitan dengan kemandirian (self confidence)

seseorang dalam melaksanakan pekerjaannya.

5. Tanggung jawab

Kemampuan karyawan membuat perencanaan dan jadwal

pekerjaannya, hal ini dinilai penting sebab akan mempengaruhi

ketepatan waktu hasil pekerjaan yang menjadi tanggung jawab

seorang karyawan.

21

6. Sikap kerja

Judgement atau kebijakan yang bersifat naluriah yang dimiliki

seorang karyawan dapat mempengaruhi kinerja, karena dia

mempunyai kemampuan menyesuaikan dan menilai tugasnya

dalam menunjang tujuan organisasi.

7. Inisiatif

Kehadiran dalam rapat disertai dengan kemampuan

menyampaikan gagasan-gagasannya kepada orang lain

mempunyai nilai tersendiri dalam menilai kinerja seorang

karyawan.

8. Keterampilan teknis

Pengetahuan teknis atas pekerjaan yang menjadi tugas seorang

karyawan harus dinilai, karena hal ini berkaitan dengan mutu

pekerjaan dan kecepatan seorang karyawan mentelesaikan suatu

pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya.

9. Kemampuan mengambil keputusan

Kepemimpinan menjadi faktor yang harus dinilai dalam menilai

kinerja seorang karyawan.

10. Kepemimpinan

Kemampuan berkomunikasi dari seorang karyawan, baik dengan

sesama karyawan maupun dengan atasannya dapat mempengaruhi

kinerjanya.

22

11. Administrasi

Kemampuan bekerja sama seorang karyawan dengan orang-orang

lain sangat berperan dalam menentukan kinerjanya.

12. Kreativitas

Kemampuan mengatur pekerjaan yang menjadi tanggung

jawabnya, termasuk membuat jadwal kerja, umumnya

mempengaruhi kinerja seorang karyawan.

Seperti telah dijelaskan bahwa yang memegang peranan

penting dalam suatu organisasi tergantung pada kinerja pegawainya.

Agar pegawai dapat bekerja sesuai yang diharapkan, maka dalam diri

seorang pegawai harus ditumbuhkan motivasi bekerja untuk meraih

segala sesuatu yang diinginkan. Apabila semangat kerja menjadi

tinggi maka semua pekerjaan yang dibebankan kepadanya akan lebih

cepat dan tepat selesai. Pekerjaan yang dengan cepat dan tepat selesai

adalah merupakan suatu prestasi kerja yang baik.

2.2. Gaya Kepemimpinan

2.2.1. Pengertian Gaya Kepemimpinan

Setiap pemimpin pada dasarnya memiliki perilaku yang

berbeda dalam memimpin para pengikutnya, perilaku para pemimpin

itu disebut dengan gaya kepemimpinan. Gaya kepemimpinan

merupakan suatu cara pemimpin untuk mempengaruhi bawahannya

yang dinyatakan dalam bentuk pola tingkah laku atau kepribadian.

Seorang pemimpin merupakan seseorang yang memiliki suatu

23

program dan yang berperilaku secara bersama-sama dengan anggota

kelompok dengan mempergunakan cara atau gaya tertentu, sehingga

kepemimpinan mempunyai peranan sebagai kekuatan dinamik yang

mendorong, memotivasi dan mengkordinasikan perusahaan dalam

mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Menurut Kartono (2008:34), Menyatakan sebagai berikut

“Gaya kepemimpinan adalah sifat, kebiasaan, tempramen, watak dan

kepribadian yang membedakan seorang pemimpin dalam berinteraksi

dengan orang lain”. Menurut Thoha (2010:49) mengemukakan bahwa

“Gaya kepemimpinan merupakan norma prilaku yang digunakan oleh

seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi prilaku

orang lain atau bawahan”.

Menurut Supardo (2006:4), Gaya kepemimpinan adalah

suatu cara dan proses kompleks dimana seseorang mempengaruhi

orang-orang lain untuk mencapai suatu misi, tugas atau suatu sasaran

dan mengarahkan organisasi dengan cara yang lebih masuk akal”.

Sedangkan menurut Mariam (2009:26), gaya kepemimpinan

merupakan norma perilaku yang dipergunakan oleh seseorang pada

saat mencoba mempengaruhi perilaku orang lain atau bawahan.

Pemimpin tidak dapat menggunakan gaya kepemimpinan yang sama

dalam memimpin bawahannya, namun harus disesuaikan dengan

karakter-karakter tingkat kemampuan dalam tugas bawahannya.

24

Berdasarkan pengertian - pengertian gaya kepemimpinan

diatas dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan adalah

kemampuan seseorang pemimpin dalam mengarahkan,

mempengaruhi, mendorong dan mengendalikan orang bawahan untuk

bisa melakukan sesuatu pekerjaan atas kesadarannya dan sukarela

dalam mencapai suatu tujuan tertentu.

2.2.2. Tipe Gaya Kepemimpinan

Menurut Robbins (2016:287) mengidentifikasi empat jenis

gaya kepemimpinan antara lain:

1. Gaya kepemimpinan kharismatik

Para pengikut terpacu kemampuan kepemimpinan yang

heroik atau yang luar biasa ketika mereka mengamati perilaku-

perilaku tertentu pemimpin mereka. Terdapat lima karakteristik pokok

pemimpin kharismatik:

a. Visi dan artikulasi, yaitu pemimpin memiliki visi ditujukan

dengan sasaran ideal yang berharap masa depan lebih baik

daripada status quo, dan mampu mengklarifikasi pentingnya

visi yang dapat dipahami orang lain.

b. Rasio personal, pemimpin kharismatik bersedia menempuh

risiko personal tinggi, menanggung biaya besar, dan terlibat

kedalam pengorbanan diri untuk meraih visi.

25

c. Peka terhadap lingkungan, mereka mampu menilai secara

realistis kendala lingkungan dan sumber daya yang

dibutuhkan untuk membuat perubahan.

d. Kepekaan terhadap kebutuhan pengikut, pemimpin

kharismatik perseptif (sangat pengertian) terhadap

kemampuan orang lain dan responsif terhadap kebutuhan dan

perasaan mereka.

e. Perilaku tidak konvensional, pemimpin kharismatik terlibat

dalam perilaku yang dianggap baru dan berlawanan dengan

norma.

2. Gaya kepemimpinan transaksional

Pemimpin transaksional merupakan pemimpin yang

memandu atau memotivasi para pengikut mereka menuju sasaran yang

ditetapkan dengan memperjelas persyaratan peran dan tugas. Gaya

kepemimpinan transaksional lebih berfokus pada hubungan

pemimpin-bawahan tanpa adanya usaha untuk menciptakan perubahan

bagi bawahannya. Terdapat empat karakteristik pemimpin

transaksional:

a. Imbalan kontingen merupakan kontrak pertukaran imbalan

atas upaya yang dilakukan, menjanjikan imbalan atas kinerja

baik, mengakui pencapaian.

26

b. Manajemen berdasar pengecualian (aktif) yaitu melihat

dengan mencari penyimpangan dari aturan dan standar,

menempuh tindakan perbaikan.

c. Manajemen berdasar pengecualian (pasif) merupakan suatu

tindakan mengintervensi jika standar tidak dipenuhi.

d. Laissez-Faire yaitu melepas tanggung jawab, menghindari

pembuatan keputusan.

3. Gaya kepemimpinan transformasional

Pemimpin transformasional mencurahkan perhatian pada

hal-hal dan kebutuhan pengembangan dari masing-masing pengikut,

Pemimpin transformasional mengubah kesadaran para pengikut akan

persoalan-persoalan dengan membantu mereka memandang masalah

lama dengan cara-cara baru, dan mereka mampu menggairahkan,

membangkitkan, dan mengilhami para pengikut untuk mengeluarkan

upaya ekstra demi mencapai sasaran kelompok. Terdapat empat

karakteristik pemimpin transformasional:

a. Kharisma yaitu pemimpim memberikan visi dan rasa atas

misi, menanamkan kebanggaan, meraih penghormatan dan

kepercayaan kepada bawahannya.

b. Inspirasi yaitu pemimpin mengkomunikasikan harapan

tinggi, menggunakan simbol untuk memfokuskan pada usaha,

menggambarkan maksud penting secara sederhana.

27

c. Stimulasi intelektual yaitu pemimin mendorong intelegensia,

rasionalitas, dan pemecahan masalah secara hati-hati.

d. Pertimbangan individual yaitu pemimpin memberikan

perhatian pribadi, melayani karyawan secara pribadi, melatih

dan menasehati.

4. Gaya kepemimpinan visioner

Kemamuan menciptakan dan mengartikulasikan visi yang

realistis, kredibel, dan menarik mengenai masa depan organisasi atau

unit organisasi yang tengah tumbuh dan membaik dibanding saat ini.

Visi ini jika diseleksi dan diimplementasikan secara tepat, mempunyai

kekuatan besar sehingga bisa mengakibatkan terjadinya lompatan

awal ke masa depan dengan membangkitkan keterampilan, bakat, dan

sumber daya untuk mewujudkannya.

2.2.3. Gaya Kepemimpinan Transformasional

Menurut Robbins (2007:471) pemimpin transformasional

mencurahkan perhatian pada hal-hal dan kebutuhan pengembangan

dari masing-masing pengikut. Pemimpin transformasional mengubah

kesadaran para pengikut akan persoalan-persoalan dengan membantu

mereka memandang masalah lama dengan cara-cara baru, dan mereka

mampu menggairahkan, membangkitkan, dan mengilhami para

pengikut untuk mengeluarkan upaya ekstra demi mencapai sasaran

kelompok.

28

Modiani (2012:47), kepemimpinan transformasional

merupakan kemampuan untuk memberikan inspirasi dan memotivasi

para pengikutnya untuk mencapai hasil-hasil yang lebih besar

daripada yang direncanakan secara orisinil dan untuk imbalan internal.

Sedangkan menurut Yukl (2009:290), gaya kepemimpinan

transformasional menyerukan nilai-nilai moral dari pengikut dalam

upayanya untuk meningkatkan kesadaran karyawannya tentang

masalah etis dan untuk memobilisasi energi dan sumber daya mereka

untuk mereformasi institusi.

Menurut Burns dalam Safaria (2004:62), Kepemimpinan

transformasional dicirikan sebagai pemimpin yang berfokus pada

pencapaian perubahan nilai – nilai, kepercayaan, sikap, perilaku,

emosional dan kebutuhan bawahan menuju perubahan yang lebih baik

dimasa depan. Pemimpin transformasional merupakan seorang agen

perubahan yang berusaha keras melakukan transformasi ulang

organisasi secara menyeluruh sehingga organisasi bisa mencapai

kinerja yang lebih maksimal dimasa depan.

Sedangkan menurut Yukl (2005:305), tingkat seorang

pemimpin disebut transformasional terutama diukur dalam hubungan

efek kepemimpinan terhadap para pengikutnya. Para pengikut seorang

pemimpin transformasional merasa adanya kepercayaan, kekaguman,

kesetiaan, dan hormat terhadap pemimpin serta para bawahan

29

termotivasi untuk melakukan lebih daripada yang awalnya diharapkan.

Pemimpin transformasional memotivasi para bawahannya dengan :

a. Membuat para bawahan lebih sadar mengenai pentingnya hasil

suatu pekerjaan.

b. Mendorong para bawahan untuk lebih mementingkan

organisasi atau tim daripada kepentingan individu.

c. Mengaktifkan kebutuhan – kebutuhan para bawahan pada

kebutuhan yang lebih tingi.

2.2.4. Karakteristik Kepemimpinan Transformasional

Menurut Robbins dan Judge (2011:292), bahwa pemimpin

transformasional merupakan pemimpin yang menginspirasi para

pengikut untuk mengesampingkan kepentingan pribadi demi kebaikan

organisasi dan mereka mampu memiliki pengaruh yang luar biasa

pada diri pengikutnya. Berikut merupakan macam-macam

karakteristik gaya kepemimpinan transformasional :

a. Charismatic leadership

Pemimpin transformasional memiliki suatu karisma yang

dikagumi dan dihormati, sehingga dengan pengaruh dan kekuatan

karisma tersebut pemimpin mudah untuk mengkomunikasikan visi

atau misi organisasi kepada pengikut. Melalui karisma yang dimiliki

tersebut pemimpin dapat membentuk dan memperbanyak anggotanya

melalui keyakinan, ambisi, energi, jeli melihat dan memanfaatkan

peluang yang ada. Disamping itu melalui karismanya, pemimpin dapat

30

mengilhami loyalitas, ketekunan, menanamkan kebanggaan dan

kesetiaan, serta membangkitkan rasa hormat.

b. Inspirational leadership

Pemimpin transformasional mampu untuk membangkitkan

semangat pengikutnya yang merasa ragu-ragu atau tidak mampu

dalam menyelesaikan suatu tugas. Pemimpin dapat memberikan

inspirasi, secara emosional membangkitkan, menggerakkan, dan

menyemarakkan kondisi yang sudah tidak lagi menggairahkan.

c. Belief

Pemimpin transformasional memiliki insting atau naluri

yang kuat, dapat melihat dan membuat keputusan-keputusan tepat

yang berdampak positif bagi organisasi, sehingga mampu bertindak

dengan penuh keyakinan dan menanamkan kepercayaan kepada para

pengikutnya.

d. Intellectual stimulation

Pemimpin transformasional mampu memberikan dan

melakukan stimuli-stimuli intelektual kepada para pengikutnya,

mampu mendorong para pengikutnya untuk bertindak secara

kreatif,mengajak bawahan untuk berpikir dengan cara-cara baru,

berani memunculkan ide-ide dan berpikir rasional dalam

menyelesaikan suatu masalah tidak berdasarkan opini atau dugaan

saja.

31

e. Individualized consideration

Ciri ini berkaitan dengan tanggung jawab dan kemampuan

pemimpin dalam memberikan kepuasan dan meningkatkan

produktifitas para pengikutnya. Pemimpin transformasional cenderung

bersikap membaur menjadi satu dengan pengikutnya sebagaimana

layaknya individu dengan kebutuhan masing - masing. Pemimpin

transformasional memperhatikan faktor-faktor individual, karena

adanya perbedaan, kepentingan, dan pengembangan diri yang berbeda

antara satu dengan yang lainnya.

2.2.5. Faktor Yang Mempengaruhi KepemimpinanTransformasional

Robbins (2010:263), menjelaskan bahwa seorang pemimpin

dapat mentransformasikan bawahannya melalui empat komponen

yang terdiri dari :

a. Kharismatik (Charismatic Leadership)

Pemimpin tersebut mempunyai power dan pengaruh.

karyawan dibangkitkan, sehingga mempunyai tingkat kepercayaan

dan keyakinan.Pemimpin membangkitkan dan menyenangkan

karyawannya dengan meyakinkan bahwa mereka mampu

menyelesaikan sesuatu yang lebih besar dengan usaha ekstra.

b. Motivasi inspiratif (Inspirational Motivation)

Pemimpin transformasional selalu memotivasi dan

merangsang bawahannya dengan menyiapkan pekerjaan yang berarti

dan menantang, antusiasme, dan optimisme ditunjukan. Pemimpin

32

selalu mengkomunikasikan visi, misi dan harapan-harapan dengan

tujuan agar bawahan mempunyai komitmen yang tinggi untuk

mencapai tujuan.

c. Stimulasi intelektual (Intellectual Stimulation)

Pemimpin selalu menstimuli bawahannya secara intelektual,

sehingga mereka menjadi inovatif dan kreatif dalam menyelesaikan

masalah dengan cara-cara yang baru. Selain itu, pemimpin

mengajarkan dengan melihat kesulitan sebagai masalah yang harus

diselesaikan dan memberikan penyelesaian masalah secara rasional.

d. Konsiderasi individual (Individualized Consideration)

Pemimpin memberikan perhatian kepada karyawan secara

individual, seperti : kebutuhan karyawan untuk berprestasi,

memberikan gaji, memberi nasehat kepada karyawan sehingga

karyawan dapat tumbuh dan berkembang.

2.2.6. Indikator Kepemimpinan Transformasional

Ada beberapa indikator gaya kepemimpinan

transformasional menurut Robbins (2010:263):

a. Kharisma

Karisma dianggap sebagai kombinasi dari pesona dan daya

tarik pribadi yang berkontribusi terhadap kemampuan luar biasa untuk

membuat orang lain mendukung visi dan juga mempromosikannya

dengan bersemangat. Pemimpin karismatik adalah pemimpin yang

33

mewujudkan atmosfir motivasi atas dasar komitmen dan identitas

emosional pada visi, filosofi, dan gaya mereka dalam diri bawahanya.

b. Motivasi Inspiratif

Motivasi inspiratif menggambarkan pemimpin bergairah

dalam mengkomunikasikan masa depan organisasi yang idealis.

Pemimpin menggunakan komunikasi verbal atau penggunaan simbol-

simbol yang ditujukan untuk memacu semangat bawahan. Pemimpin

memotivasi bawahan akan arti penting visi dan misi organisasi

sehingga seluruh bawahannya terdorong untuk memiliki visi yang

sama. Kesamaan visi ini memacu bawahan untuk bekerja sama

mencapai tujuan jangka panjang dengan optimis. Sehingga pemimpin

tidak saja membangkitkan semangat individu tapi juga semangat tim.

c. Stimulasi Intelektual

Stimulasi intelektual menggambarkan pemimpin mampu

mendorong karyawan untuk memecahkan masalah lama dengan cara

yang baru. Pemimpin berupaya mendorong perhatian dan kesadaran

bawahannya akan permasalahan yang seang dihadapi bawahannya.

Pemimpinan kemudian berusaha mengembangkan kemampuan

bawahan untuk menyelesaikan permasalahan dengan pendekatan-

pendekatan atau perspektif baru.

d. Pertimbangan Individu

Perhatian yang individual menggambarkan bahwa pimpinan

selalu memperhatikan karyawannya, memperlakukan karyawan secara

34

individual, melatih dan menasehati. Pemimpin mengajak karyawan

untuk jeli melihat kemampuan orang lain. Pemimpin memfokuskan

karyawan untuk mengembangkan kelebihan pribadi.

Indikator gaya kepemimpinan transformasional menurut

Yukl (2009:305) yaitu:

a. Pengaruh ideal atau kharismatik yaitu perilaku yang membangkitkan

emosi dan identifikasi yang kuat dari pengikut terhadap pemimpin.

b. Pertimbangan individual meliputi pemberian dorongan, dukungan

dan pelatihan terhadap pengikut.

c. Motivasi inspirasional yang meliputi penyampaian visi yang

menarik, untuk memfokuskan bawahan, dan model perilaku yang

tepat.

d. Stimulasi intelektual perilaku yang meningkatkan kesadaran

pengikut yang membangkitkan emosi dan identifikasi yang kuat dari

pengikut untuk memandag masalah dari perspektif yang baru.

Indikator gaya kepemimpinan transformasional yang

dipakai di dalam penelitian ini adalah dari pendapat yang

dikemukakan oleh Robbins (2010:263), Indikator tersebut adalah

sebagai berikut :

a. Kharisma

b. Motivasi Inspiratif

c. Stimulasi Intelektual

d. Pertimbangan Individu

35

2.3. Motivasi

2.3.1. Pengertian Motivasi

Motivasi mempunyai kaitan erat dengan gaya

kepemimpinan. Karena keberhasilan seorang pemimpin dalam

menggerakkan orang lain sangat tergantung kepada kewibawaan dan

bagaimana menciptakan motivasi dalam diri setiap karyawan,

sehingga tujuan yang ditetapkan dapat tercapai. Karyawan sangat

membutuhkan motivasi dari pimpinan untuk mewujudkan cita-cita di

masa mendatang baik melalui pelatihan pada saat bekerja, sehingga

terbentuk suatu sinergi yang dapat meningkatkan produktivitas. Pada

dasarnya motivasi kerja dapat memacu karyawan untuk bekerja keras

sehingga dapat mencapai tujuan mereka. Hal ini akan meningkatkan

produktivitas kerja karyawan sehingga berpengaruh pada pencapaian

tujuan perusahaan.

Menurut Samsudin (2010:281), mengemukakan bahwa

motivasi adalah proses mempengaruhi atau mendorong dari luar

terhadap seseorang atau kelompok kerja agar mereka mau

melaksanakan sesuatu yang telah ditetapkan. Sedangkan menurut

Siagian (2009:102), menyatakan bahwa motivasi merupakan daya

dorong bagi seseorang untuk memberikan kontribusi yang sebesar

mungkin demi keberhasilan organisasi mencapai tujuannya.

Selain itu menurut Handoko (2001:252), mengartikan

motivasi sebagai keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong

36

keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna

mencapai tujuan. Motivasi yang ada pada seseorang merupakan

kekuatan pendorong yang akan mewujudkan suatu perilaku guna

mencapai tujuan kepuasan dirinya.

Motivasi sebagai proses yang ikut menentukan intensitas,

arah, dan ketekunan individu dalam usaha mencapai sasaran. Motivasi

umumnya terkait dengan upaya ke arah sasaran, tapi fokus dalam hal

ini adalah tujuan organisasi agar mencerminkan minat tunggal

terhadap perilaku yang berkaitan dengan pekerjaan. Selanjutnya

dikenal teori dua faktor atau teori motivasi higiene yang dikemukakan

oleh psikolog Frederick Herzberg:

a. Faktor motivator (satisfiers), situasi yang merupakan sumber

kepuasan kerja, sehingga mendorong orang untuk berperilaku

tertentu dan memotivasi untuk bekerja lebih giat dan semangat,

sehingga memberikan kepuasan kerja, terdiri dari penghargaan,

tanggung jawab, pekerjaan yang menarik, pertumbuhan dan

perkembangan, prestasi kerja dan lain-lain.

b. Faktor hygiene (dissatisfiers), yang menjadi penyebab seseorang

untuk tidak melakukan sesuatu, karena jika dilakukan akan

menghadapi ketidakpuasan, kebijakan organisasi, supervisi,

kondisi lingkungan, hubungan antar manusia, gaji, keamanan, dan

lain-lain (Robbins, 2006:124).

37

Sedangkan menurut Mathis dan Jackson (2006:114),

motivasi adalah keinginan dalam diri seseorang yang menyebabkan

orang tersebut bertindak. Orang biasanya bertindak karena satu alasan

yaitu untuk mencapai tujuan. Jadi motivasi adalah sebuah dorongan

yang diatur oleh tujuan dan jarang muncul dalam kekosongan.

Kebutuhan, keinginan, hasrat dan dorongan, semuanya serupa dengan

motif, yang merupakan asal dari kata motivasi. Memahami motivasi

sangatlah penting karena kinerja, reaksi terhadap kompensasi, dan

persoalan sumber daya manusia yang lain dipengaruhi dan

mempengaruhi motivasi.

Dari beberapa pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa

motivasi merupakan suatu keahlian dalam mengarahkan atau

mengendalikan dan menggerakan seseorang untuk melakukan

tindakan akan perilaku yang diinginkan berdasarkan sasaran-sasaran

yang sudah ditetapkan untuk mencapai tujuan tertentu.

2.3.2. Teori Motivasi

2.3.2.1 Teori Hirarki Kebutuhan Maslow

Teori motivasi yang paling dikenal adalah Teori Hirarki

Kebutuhan Abraham Maslow. Maslow adalah psikolog humanistik

yang berpendapat bahwa pada diri setiap orang terdapat hirarki lima

kebutuhan, yaitu:

1. Kebutuhan fisiologis (Physiological needs): makanan, minuman,

tempat tinggal, kepuasan seksual, dan kebutuhan fisik lain.

38

2. Kebutuhan keamanan (Safety needs): keamanan dan perlindungan

dari gangguan fisik dan emosi, dan juga kepastian bahwa

kebutuhan fisik akan terus terpenuhi.

3. Kebutuhan sosial (Social needs): kasih sayang, menjadi bagian

dari kelompoknya, diterima oleh teman-teman, dan persahabatan.

4. Kebutuhan harga diri (Esteem needs): faktor harga diri internal,

seperti penghargaan diri, otonomi, pencapaian prestasi dan harga

diri eksternal seperti status, pengakuan, dan perhatian.

5. Kebutuhan aktualisasi diri (Self-actualization needs):

pertumbuhan, pencapaian potensi seseorang, dan pemenuhan diri

sendiri yaitu dorongan untuk menjadi apa yang dia mampu capai.

Seorang individu bergerak naik ke hirarki kebutuhan dari

satu tingkat ke tingkat yang berikutnya. Selain itu, Maslow

memisahkan lima kebutuhan ke tingkat yang lebih tinggi dan lebih

rendah. Kebutuhan fisiologis dan keamanan dianggap kebutuhan yang

lebih rendah, sedangkan kebutuhan sosial, harga diri, dan aktualisasi

diri dianggap kebutuhan yang lebih tinggi. Kebutuhan urutan lebih

rendah didominasi oleh kepuasan eksternal sementara kebutuhan

tingkat tinggi didominasi oleh kepuasan internal.

2.3.2.2 Mc. Clelland’s Achievement Motivation Theory oleh Mc.

Clelland

Teori ini berpendapat bahwa karyawan mempunyai

cadangan energi potensial. Bagaimana energi ini dilepaskan dan

39

digunakan tergantung pada kekuatan dorongan motivasi seseorang dan

situasi serta peluang yang tersedia. Mc. Celland (Robbins 2016 : 120)

mengelompokkan tiga kebutuhanan manusia yang dapat memotivasi

gairah bekerja, yaitu:

a. Kebutuhan untuk berprestasi (Need for Achievement), merupakan

daya penggerak yang memotivasi semangat kerja seseorang.

Karena itu kebutuhanakan berprestasi akan mendorng seseorang

untuk mengembangkan kreativitas dan akan mencapai prestasi

kerja yang optimal.

b. Kebutuhan untuk berafiliasi (Need for Affliation), kebutuhan ini

menjadi daya penggerak yang akaan memotivasi semangat bekerja

seseorang. Hal itu dikarenakan kebutuhan akan afiliasi ini dapat

merangsang gairah kerja seseorang.

c. Kebutuhan untuk berkuasa (Need for Power), Ego manusia yang

ingin lebih berkuasa dari manusia lainnya sehinnga menimbulkan

persaingan yang sengaja ditumbuhkan secara sehat oleh atasannya

dapat dijadikan motivasi untuk merangsang dan memotivasi gairah

kerja karyawan. Sehingga kebutuhan akan kekuasaan ini termasuk

gaya penggerak yang dapat meningkatkan motivasi karyawan.

Faktor-faktor yang merupakan penggerak motivasi (faktor-

faktor intrinsik) ialah:

40

1. Prestasi (Achievement), artinya karyawan memperoleh

kesempatan untuk mencapai hasil yang baik atau

berprestasi.

2. Pengakuan (Recognition), artinya karyawan memperoleh

pengakuan dari pihak perusahaan bahwa mereka

berprestasi, baik, diberi penghargaan, pujian, dimanusiakan,

dan sebagainya.

3. Pekerjaan itu sendiri (Work Itself), artinya memang

pekerjaan yang dilakukan itu sesuai dan menyenangkan

bagi karyawan.

4. Tanggung jawab (Responsibility), artinya karyawan

diserahi tanggung jawab dalam pekerjaan yang

dilaksanakannya, tidak hanya semata-mata melaksanakan

pekerjaan.

5. Pertumbuhan dan perkembangan (Advancement and

Growth), artinya dalam setiap pekerjaan itu ada kesempatan

bagi karyawan untuk tumbuh dan berkembang.

Adapun faktor-faktor pemelihara motivasi (faktor-faktor

ekstrinsik) meliputi :

1. Pengawasan (Supervision) terhadap karyawan.

2. Kebijakan dalam perusahaan (Company Policy).

3. Hubungan dengan atasan (Relationship with Supervisor).

4. Kondisi tempat kerja (Working Condition).

41

5. Gaji (Salary) yang diterima karyawan.

6. Hubungan dengan rekan-rekan kerja sederajat (Relationship

with Peers).

7. Kehidupan pribadi para karyawan (Personal Life).

8. Hubungan dengan bawahan (Relationship with

Subordinates).

9. Kedudukan (Status) karyawan.

10. Keamanan dan keselamatan kerja (Security).

2.3.3. Indikator Motivasi

Indikator-indikator motivasi menurut (Maslow Dalam

Robbins,2006:124 ) yaitu :

1. Kebutuhan Fisiologis (Physiological need)

Kebutuhan Fisiologis merupakan hirarki kebutuhan manusia

yang paling dasar yang merupakan kebutuhan untuk dapat hidup

seperti makan, minum, perumahan, oksigen, tidur dan sebagainya.

2. Kebutuhan rasa aman (safety need)

Apabila kebutuhan fisiologis relative sudah terpuaskan,

maka muncul kebutuhan kedua yaitu kebutuhan akan rasa aman.

Kebutuhan akan rasa aman ini meliputi keamanan akan perlindungan

dari bahaya kecelakaan kerja, jaminan akan kelangsungan

pekerjaannya dan jaminan akan hari tuanya pada saat mereka tidak

lagi bekerja.

42

3. Kebutuhan sosial (social need)

Jika kebutuhan fisiologis dan rasa aman telah terpuaskan

secara minimal, maka akan muncul kebutuhan sosial. Yaitu kebutuhan

untuk persahabatan, afiliasi dana interaksi yang lebih erat dengan

orang lain. Dalam organisasi akan berkaitan dengan kebutuhan akan

adanya kelompok kerja yang kompak, supervise yang baik, rekreasi

bersama dan sebagainya.

4. Kebutuhan penghargaan (Esteem need)

Kebutuhan ini meliputi kebutuhan keinginan untuk

dihormati, dihargai atas prestasi seseorang, pengakuan atas

kemampuan dan keahlian seseorang serta efektifitas kerja seseorang.

5. Kebutuhan aktualisasi diri (self actualization need)

Aktualisasi diri merupaka hirarki kebutuhan dari Maslow

yang paling tinggi. Aktualisasi diri berkaitan dengan proses

pengembangan potensi yang sesungguhnya dari seseorang. Kebutuhan

untuk menunjukkan kemampuan, keahlian dan potensi yang dimiliki

seseorang. Kebutuhan aktualisasi diri ada kecenderungan potensinya

yang meningkat karena orang mengaktualisasikan perilakunya.

Seseorang yang didominasi oleh kebutuhan akan aktualisasi diri

senang akan tugas-tugas yang menantang kemampuan dan

keahliannya.

43

2.4. Disiplin Kerja

2.4.1. Pengertian Disiplin Kerja

Singodimenjo (2011:86) “Disiplin adalah sikap kesediaan

dan kerelaan seseorang untuk mematuhi dan mentaati norma-norma

peraturan yang berlaku di sekitarnya”. Hasibuan dalam Barnawi

(2012:112) Disiplin kerja adalah kemampuan kerja seseorang untuk

secara teratur, tekun, terus-menerus, dan bekerja sesuai dengan aturan-

aturan yang berlaku dengan tidak melanggar aturan-aturan yang sudah

ditetapkan. Menurut Simamora (2004:234), disiplin adalah prosedur

yang mengoreksi atau menghukum bawahan karena melanggar

peraturan atau prosedur. Disiplin kerja adalah suatu alat yang

digunakan para manajer untuk berkomunikasi dengan karyawan agar

mereka bersedia untuk mengubah suatu perilaku serta sebagai suatu

upaya untuk meningkatkan kesadaran dan kesediaan seseorang

menaati semua peraturan perusahaan dan norma-norma sosial yang

berlaku (Rivai, 2004:444).

Menurut Hasibuan (2013:193), Disiplin kerja adalah

“Kesadaran dan kesediaan seseorang mentaati semua peraturan

perusahaan dan norma-norma sosial yang berlaku”. Menurut

Mangkunegara (2013:129) bahwa : “Disiplin kerja dapat diartikan

sebagai pelaksanaan manajemen untuk memperteguh pedoman-

pedoman organisasi.” Menurut Sutrisno (2014:86) menyatakan bahwa

44

disiplin kerja adalah “Kesediaan dan kerelaan seseorang untuk

menaati dan menjalankan norma-norma atau aturan yang berlaku”.

Berdasarkan pengertian diatas disimpulkan bahwa disiplin

kerja merupakan suatu sikap, tingkah laku, dan perbuatan yang sesuai

dengan peraturan baik tertulis maupun tidak tertulis, dan bila

melanggar akan ada sanksi atas pelanggarannya. Setiyawan dan

Waridin (2006:101), ada 5 faktor dalam penilaian disiplin kerja yaitu :

a. Kualitas kedisiplinan kerja, meliputi datang dan pulang yang tepat

waktu, pemanfaatan waktu untuk pelaksanaan tugas

dankemampuan mengembangkan potensi diri berdasarkan motivasi

yang positif.

b. Kuantitas pekerjaan meliputi volume keluaran dan kontribusi.

c. Kompensasi yang diperlukan meliputi saran, arahan atau perbaikan.

d. Lokasi tempat kerja atau tempat tinggal.

e. Konservasi meliputi penghormatan terhadap aturan dengan

keberanian untuk selalu melakukan pencegahan terjadinya tindakan

yang bertentangan dengan aturan.

Terdapat empat perspektif daftar yang menyangkut disiplin

kerja menurut Rivai (2004:444):

a. Disiplin retributif (retributive discipline) yaitu berusaha

menghukum orang yang berbuat salah.

b. Disiplin korektif (corrective discipline) yaitu berusaha membantu

karyawan mengkoreksi perilakunya yang tidak tepat.

45

c. Perspektif hak-hak individu (individual right perspective) yaitu

berusaha melindungi hak-hak dasar individu selama tindakan-

tindakan disipliner.

d. Perspektif utilitarian (utilitarian perspective) yaitu berfokus

kepada penggunaan disiplin hanya pada saat konsekuensi-

konsekuensi tindakan disiplin melebihi dampak-dampak

negatifnya.

2.4.2. Tujuan Disiplin Kerja

Penerapan disiplin dalam kehidupan perusahaan ditujukan

agar semua karyawan yang ada dalam perusahaan bersedia dengan

sukarela mematuhi dan mentaati segala peraturan dan tata tertib yang

berlaku dalam perusahaan itu tanpa paksaan. Apabila setiap orang

dalam perusahaan itu dapat mengendalikan diri dan mematuhi semua

norma-norma yang berlaku, maka hal ini dapat menjadi modal utama

yang amat menentukan dalam pencapaian tujuan perusahaan.

Mematuhi peraturan berarti memberi dukungan positif pada

perusahaan dalam melaksanakan program – program yang telah

ditetapkan, sehingga akan lebih memudahkan tercapainya tujuan

perusahaan. Menurut Sutrisno (2009:126), mengemukakan bahwa

tujuan disiplin kerja adalah sebagai berikut :

a. Tingginya rasa kepedulian karyawan terhadap pencapaian tujuan

perusahaan.

46

b. Tingginya semangat dan gairah kerja dan inisiatif para

karyawaan untuk melaksanakan pekerjaan.

c. Besarnya rasa tanggung jawab pada karyawan untuk

melaksanakan tugas dengan sebaik-baiknya.

d. Berkembangnya rasa memiliki dan rasa solidaritas dan rasa

solidaritas yang tinggi dikalangan karyawan.

e. Meningkatnya efisiensi dan produktivitas kerja pada karyawaan.

2.4.3. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Disiplin Kerja

Hasibuan (2010 : 194) menyatakan bahwa faktor-faktor

yang mempengaruhi tingkat kedisiplinan karyawan suatu organisasi,

diantaranya :

a. Tujuan dan Kemampuan

Tujuan dan kemampuan ikut mempengaruhi tingkat

kedisiplinan pegawai. Tujuan yang akan dicapai harus jelas dan

ditetapkan secara ideal serta cukup menantang bagi kemampuan

karyawan. Hal ini berarti bahwa tujuan (pekerjaan) yang dibebankan

kepada karyawan harus sesuai dengan kemampuan karywan

bersangkutan, agar karyawan bekerja dengan sungguh-sungguh dan

disiplin dalam mengerjakannya.

b. Teladanan Pimpinan

Teladanan pimpinan sangat berperan dalam menentukan

kedisiplinan pegawai karena pimpinan dijadikan teladan dan panutan

oleh para bawahannya. Pimpinan harus memberikan contoh yang baik,

47

berdisiplin baik, jujur, adil serta sesuai kata dengan perbuatannya.

Dengan keteladanan pimpinan yang baik, kedisiplinan bawahanpun

akan ikut baik.

c. Balas Jasa

Balas jasa (gaji dan kesejahteraan) ikut mempengaruhi

kedisiplinan karyawan karena balas jasa akan memberikan kepuasan

dan kecintaan karyawan terhadap organisasi atau pekerjaannya.

d. Keadilan

Keadilan ikut mendorong terwujudnya kedisiplinan

pegawai, karena ego dan sifat manusia yang selalu merasa dirinya

penting dan minta diperlakukan sama dengan manusia lainnya.

Keadilan yang dijadikan dasar kebijaksanaan dalam memberikan balas

jasa (pengakuan) atau hukuman akan merangsang terciptannya

kedisiplinan pegawai yang baik.

e. Waskat

Waskat (pengawasan melekat) adalah tindakan nyata dan

paling efektif dalam mewujudkan kedisiplinan karyawan organisasi.

Dengan pengawasan melekat berarti atasan langsung harus aktif dan

langsung mengawasi perilaku, moral, sikap, gairah kerja, dan prestasi

kerja bawahannya. Hal ini berarti atasan harus selalu hadir ditempat

kerja agar dapat mengawasi dan memberikan petunjuk, jika ada

bawahannya yang mengalami kesulitan dalam menyelasaikan

tugasnya.

48

f. Sanksi Hukuman

Sanksi hukuman berperan penting dalam memeihara

kedisiplinan karyawan. Dengan sanksi hukuman yang semakin berat,

pegawai akan semakin takut melanggar peraturan-peraturan

organisasi, sikap, dan perilaku indisipliner pegawai akan berkurang.

Berat atau ringan saksi hukuman yang akan diterapkan ikut

mempengaruhi baik buruknya kedisiplinan pegawai. Sanksi hukuman

harus ditetapkan berdasarkan pertimbangan logis, masuk akal, dan

diinformasikan secara jelas kepada semua pegawai.

g. Ketegasan

Ketegasan pimpinan dalam melakukan tindakan akan

mempengaruhi kedisiplinan pegawai. Pimpinan harus berani dan tegas

untuk menghukum setiap pegawai yang indispliner sesuai dengan

sanksi hukuman yang telah ditetapkan. Impinan yang berani bertindak

tegas menerapkan hukuman bagi pegawai indisipliner akan akan

disegani dan diakui kepemimpinanya oleh bawahan.

2.4.4. Dimensi Disiplin Kerja

Hasibuan (2009 : 194), mengemukakan bahwa kedisiplinan

diartikan jika pegawai selalu datang dan pulang tepat waktunya,

mengerjakan semua pekerjaan dengan baik, mematuhi semua

peraturan organisasi dan norma- norma yang berlaku. Beberapa poin

tersebut dalam penelitian ini akan dijadikan indikator penelitian.

Penjelasan dari ketiga poin tersebut, akan penulis uraikan dibawah ini.

49

a. Selalu datang dan pulang tepat pada waktunya

Ketepatan pegawai datang dan pulang sesuai dengan aturan

dapat dijadikan ukuran disiplin kerja. Dengan selalu datang dan

pulang tepat dengan waktunya, atau sudah sesuai dengan aturan yang

telah ditetapkan maka dapat mengindikasikan baik tidaknya tingkat

kedisiplinan dalam organisasi tersebut.

b. Mengerjakan semua pekerjaan dengan baik

Mengerjakan semua pekerjaan dengan baik menjadi salah

satu indikator kedisiplinan, dengan hasil pekerjaan yang baik dapat

menunjukkan kedisiplinan pegawai suatu organisasi dalam

mengerjakan tugas yang diberikan.

c. Mematuhi semua peraturan organisasi dan norma-norma yang

berlaku.

Mematuhi semua peraturan organisasi dan norma-norma

yang berlaku merupakan salah satu sikap disiplin pegawai sehingga

apabila pegawai tersebut tidak mematuhi aturan dan melanggar

norma-norma yang berlaku maka itu menunjukkan adanya sikap tidak

disiplin.

2.4.5. Indikator Disiplin Kerja

Adapun indikator disiplin kerja menurut Singodimendjo

dalam Sutrisno (2011:94) adalah sebagai berikut:

50

a. Taat terhadap aturan waktu

Dilihat dari jam masuk kerja, jam pulang, dan jam istirahat yang

tepat waktu sesuai dengan aturan yang berlaku di perusahaan.

b. Taat terhadap peraturan perusahaan

Peraturan dasar tentang cara berpakaian, dan bertingkah laku dalam

pekerjaan.

c. Taat terhadap aturan perilaku dalam pekerjaan

Ditunjukan dengan cara-cara melakukan pekerjaan-pekerjaan

sesuai dengan jabatan, tugas dan tanggung jawab serta cara

berhubungan dengan unit kerja lain.

d. Taat terhadap peraturan lainnya diperusahaan

Aturan tentang apa yang boleh dan apa yang tidak boleh dilakukan

oleh para pegawai dalam perusahaan.

Indikator disiplin kerja lainnya yang digunakan untuk

mengukur disiplin kerja menurut Hasibuan (2013:163) yaitu :

a. Kriteria berdasarkan sikap

Mental dan perilaku karyawan yang berasal dari kesadaran atau

kerelaan dirinya sendiri dalam melaksanakan tugas dan peraturan

perusahaaan.

b. Kriteria berdasarkan norma

Peraturan tentang apa yang boleh dan apa yang tidak boleh

dilakukan oleh para karyawan selama dalam perusahaan dan

sebagai acuan dalam bersikap.

51

c. Kriteria berdasarkan tanggung jawab

Merupakan kemampuan dalam menjalankan tugas dan peraturan

dalam perusahaan. Menyelesaikan pekerjaan pada waktu yang

ditentukan karyawan harus bertanggung jawab atas pekerjaannya

dengan menyelesaikan pekerjaan tepat pada waktu yang ditentukan

perusahaan.

2.5. Penelitian Terdahulu

Tabel 2.1

Daftar Tabel Penelitian Terdahulu

No Nama Peneliti Judul Penelitian Variabel Alat

Analisis

Hasil penelitian

1. Windy Dyah

Indriyani (2016)

Pengaruh Gaya

Kepemimpinan,

Motivasi dan

Disiplin Kerja Terhadap Kinerja

Kkaryawan Pada

PT Karya Indah Buana Surabaya.

(X1) Gaya

Kepemimpinan.

(X2)Motivasi.

(X3) Disiplin Kerja. (Y)

Kinerja Karyawan.

Analisis

Regresi.

Variabel Gaya

Kepemimpinan,

Motivasi, Dan Disiplin

Kerja berpengaruh signifikan terhadap

kinerja karyawan pada

PT Karya Indah Buana Surabaya.

2. Muhammad

Aris Nuraini

(2012)

Pengaruh Gaya

Kepemimpinan,

Motivasi dan Disiplin Kerja

Terhadap Kinerja

Karyawan Pada STIKES Surya

Global Yogyakarta.

(X1) Gaya

Kepemimpinan.

(X2) Motivasi. (X3) Disiplin Kerja.

(Y) Kinerja

Karyawan.

Analisis

Regresi.

Variabel Gaya

Kepemimpinan,

Motivasi dan disiplin kerja secara parsial

dan simultan

berpengaruh secara signifikan terhadap

Kinerja Karyawan

Pada STIKES Surya Global Yogyakarta.

3. Fenny

Fitriawaty

(2015)

Pengaruh Gaya

Kepemimpinan,

Motivasi Dan Disiplin Kerja

Terhadap Kinerja

Karyawan PT Indah Jaya Express

Surabaya.

(X1) Gaya

Kepemimpinan.

(X2) Motivasi. (X3) Disiplin Kerja.

(Y) Kinerja

Karyawan.

Analisis

Regresi.

Variabel Gaya

Kepemimpinan,

Motivasi, dan Disiplin Kerja tidak

berpengaruh

signifikan terhadap Kinerja Karyawan PT

Indah Jaya Express

Surabaya. 4. Hendika Swasti

(2010)

Pengaruh Gaya

Kepemimpinan,

Motivasi, Dan

(X1) Gaya

Kepemimpinan.

(X2) Motivasi.

Analisis

Regresi.

Variabel Gaya

Kepemimpinan,

Motivasi, Dan Disiplin

52

Disiplin Kerja Terhadap Kinerja

Pegawai PT Empat

Enam Jaya Abadi Balikpapan.

(X3) Disiplin kerja. (Y) Kinerja.

Kerja secara simultan dan parsial memiliki

pengaruh yang

signifikan terhadap Kinerja Karyawan PT

Empat Enam Jaya

Abadi Balikpapan.

5. Siswandi ( 2006 )

Pengaruh Gaya Kepemimpinan,

Komunikasi

Internal Dan Motivas Terhadap

Kinerja Karyawan

Pand’s Collection Semarang.

(X1) Gaya Kepemimpinan.

(X2) Komunikasi

Interpersonal. (X3) Motivasi.

(Y) Kinerja

Karyawan.

Analisis Regresi.

Variabel Gaya Kepemimpinan,

Komunikasi Internal

Dan Motivasi secara simultan memiliki

pengaruh signifikan

terhadap Kinerja Karyawan Pand’s

Collection Semarang.

2.6. Hubungan Antar Variabel

1. Hubungan Gaya Kepemimpinan Transformasional Dengan

Kinerja Karyawan

Bass dalam Rina Irawati (2013:5) menyatakan gaya

kepemimpinan transformasional dapat membangkitkan atau

memotivasi karyawan, sehingga dapat berkembang dan mencapai

kinerja pada tingkat yang tinggi melebihi dari apa yang mereka

perkirakan sebelumnya. Rafferty dan Griffin dalam Yusuf Arifin

(2011;410) mengatakan bahwa pimpinan transformasional bagi

organisasi dan juga individu adalah lebih mendefinisikan kebutuhan

untuk berubah, menciptakan visi baru dan memobilasi komitmen

terhadap visi tersebut sehingga pemimpin transformasional lebih

dominan pada bagaimana mentransformasi organisasi dan langsung

memberikan pengaruh pada pencapaian kinerja yang lebih baik.

53

Berdasarkan hasil penelitian Ariana (2013) disebutkan

bahwa perusahaan bisa lebih memperhatikan kemampuan karyawan,

balas jasa terhadap karyawan, sanksi terhadap pelanggaran disiplin,

pengawasan yang lebih ketat dalam upaya meningkatkan atau

memperbaiki kinerja karyawan. Hal-hal tersebut membuktikan bahwa

disiplin kerja merupakan faktor penting dalam meningkatkan kinerja

karyawan. Dengan adanya disiplin kerja yang baik dari karyawan

seperti datang tepat waktu, melaksanakan pekerjaan sesuai dengan apa

yang telah ditetapkan oleh perusahaan, mentaati peraturan perusahaan

maka akan dapat meningkatkan kinerja dari karyawan tersebut

sehingga target perusahaan akan tercapai. Hal ini didukung penelitian

yang dilakukan oleh Modiani (2012) yang menyimpulkan bahwa gaya

kepemimpinan transformasional berpengaruh signifkan terhadap

kinerja karyawan.

2. Hubungan Motivasi Dengan Kinerja Karyawan

Motivasi merupakan sebuah keahlian dalam mengarahkan

karyawan pada tujuan organisasi agar mau bekerja dan berusaha

sehingga keinginan para karyawan dan tujuan organisasi dapat

tercapai. Motivasi seseorang melakukan suatu pekerjaan karena

adanya suatu kebutuhan hidup yang harus dipenuhi. Kebutuhan ini

dapat berupa kebutuhan ekonomis yaitu untuk memperoleh uang,

sedangkan kebutuhan non ekonomis dapat diartikan sebagai

kebutuhan untuk memperoleh penghargaan dan keinginan lebih maju.

54

Dengan segala kebutuhan tersebut, seseorang dituntut untuk lebih giat

dan aktif dalam bekerja, untuk mencapai hal ini diperlukan adanya

motivasi dalam melakukan pekerjaan, karena dapat mendorong

seseorang bekerja dan selalu berkeinginan untuk melanjutkan

usahanya. Oleh karena itu jika pegawai yang mempunyai motivasi

kerja yang tinggi biasanya mempunyai kinerja yang tinggi pula.

Menurut Purba (2004:67) menyebutkan ada salah satu faktor yang

mempengaruhi kinerja yaitu faktor motivasi, dimana motivasi

merupakan kondisi yang menggerakan seseorang berusaha untuk

mencapai tujuan atau mencapai hasil yang diinginkan. Rivai

(2004:455) menunjukan bahwa semakin kuat motivasi kerja, kinerja

pegawai akan semakin tinggi. Penelitian yang dilakukan Hidayat

(2007) menunjukkan bahwa motivasi kerja mempunyai pengaruh yang

signifikan terhadap kinerja karyawan.

3. Hubungan Disilin Kerja Dengan Kinerja Karyawan

Menurut Budi Setiyawan dan Waridin (2006:101) dan

Aritonang (2005:107) menyatakan bahwa disiplin kerja karyawan

bagian dari faktor kinerja. Disiplin kerja harus dimiliki setiap

karyawan dan harus dibudayakan di kalangan karyawan agar bisa

mendukung tercapainya tujuan organisasi karena merupakan wujud

dari kepatuhan terhadap aturan kerja dan juga sebagai tanggung jawab

diri terhadap perusahaan. pelaksanaan disiplin dengan dilandasi

kesadaran dan keinsafan akan terciptanya suatu kondisi yang harmonis

55

antara keinginan dan kenyataan. Untuk menciptakan kondisi yang

harmonis tersebut terlebih dahulu harus diwujudkan keselarasan

antara kewajiban dan hak karyawan. Sehingga dapat disimpulkan

bahwa disiplin merupakan sikap kesetiaan dan ketaatan seseorang atau

sekelompok orang terhadap peraturan-peraturan baik tertulis maupun

tidak tertulis, yang tercermin dalam bentuk tingkah laku dan

perbuatan. Hal demikian membuktikan bila kedisiplinan karyawan

memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan. Kristiyanti dan Lisda

(2009) menyimpulkan dalam penelitiannya bahwa terdapat pengaruh

yang positif dan signifikan antara disiplin kerja terhadap kinerja

karyawan. Wahyuni (2008) menyatakan dalam penelitinnya bahwa

disiplin kerja berpengaruh positif terhadap kinerja. Berdasarkan

beberapa hasil penelitian di atas maka dapat disimpulkan bahwa

disiplin kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.

4. Hubungan Gaya Kepemimpinan Tansformasional, Motivasi, Dan

Disiplin Kerja Dengan Kinerja Karyawan

Melihat hasil penelitian-penelitian yang telah disampaikan

diatas, dimana dari masig-masing variabel tersebut baik itu gaya

kepemimpinan transformasional, motivasi, dan disiplin kerja

berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Kinerja

seseorang akan meningkat apabila mendapat perlakuan dari pemimpin

yang baik dan berkualitas, seperti halnya gaya kepemimpinan

transformasional yang dapat menginspirasi dan memotivasi para

56

bawahannya. Dengan adanya hal tersebut maka karyawan menjadi

lebih termotivasi untuk bekerja. Hal ini juga tentunya dapat

meningkatkan disiplin kerja para karyawan dalam sebuah perusahaan.

Dari pernyataan tersebut terlihat bahwa gaya kepemimpinan

transformasional, motivasi dan disiplin kerja sangat berpengaruh

dalam meningkatkan kinerja karyawan. Ratnaningsih (2015) dalam

penelitiannya menyimpulkan bahwa gaya kepemimpinan

transformasional, motivasi, dan disiplin kerja secara bersama-sama

mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan.

2.7. Model Penelitian

Berdasarkan uraian yang penulis kemukakan pada latar belakang

masalah dan juga dikembangkan dalam landasan teori, maka model

penelitian ini ditunjukkan pada gambar 2.1. berikut :

Gambar 2.1 Model Penelitian

Motivasi (X2) Kinerja (Y)

Gaya Kepemimpinan

Transformasional (X1)

Disiplin Kerja (X3)

H1

H2

H3

H4

57

2.8. Hipotesis Penelitian

Hipotesis adalah jawaban sementara terhadap rumusan masalah

penelitian, dimana rumusan masalah tersebut dinyatakan dalam bentuk

kalimat pertanyaan. Juga dapat dinyatakan sebagai jawaban teoritis terhadap

rumusan masalah penelitian, belum jawaban yang empirik dengan data.

(Sugiyono, 2015:53). Hipotesis dalam penelitian ini adalah :

H1 : Diduga gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan

terhadap kinerja karyawan pada PT Madubaru PG PS Madukismo

Yogyakarta.

H2 : Diduga motivasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan

pada PT Madubaru PG PS Madukismo Yogyakarta.

H3 : Diduga disiplin kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja

karyawan pada PT Madubaru PG PS Madukismo Yogyakarta.

H4 : Diduga gaya kepemimpinan transformasional, motivasi, dan disiplin

kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan PT Madubaru

PG PS Madukismo Yogyakarta.