12  

  

BAB II

LANDASAN TEORI

 

2.1. Strategi

Menurut Arthur A. Thompson, Jr. dan A. J. Strickland, strategi dalam sebuah

perusahaan terdiri atas beberapa pergerakan kompetitif dan pendekatan bisnis yang

manager lakukan untuk mengembangkan bisnis, menarik dan melayani pelanggan,

memenangkan persaingan, menangani operasional, dan mencapai tujuan organisasi.

(Arthur A. Thompson, Jr. dan A. J. Strickland III, 2008, p4).

Strategic Management menggambarkan proses managerial dalam membuat

strategic vision dan setting objectives, membuat, menerapkan, dan melaksanakan

strategi, kemudian secara berkala melakukan evaluasi terhadap visi, objektif, strategi,

dan pelaksanaannya. (Arthur A. Thompson, Jr. dan A. J. Strickland III, 2003, p3).

Di dalam buku Arthur A. Thompson, Jr. dan A. J. Strickland dijelaskan bahwa

Strategic Vision merupakan arah perusahaan di masa depan, memberikan gambaran

yang detail mengenai tekhnologi, target pasar, geografis dan market produk yang

ingin didapatkan. (Arthur A. Thompson, Jr. dan A. J. Strickland III, 2003, p6).

13  

  

2.2 Definisi Diversifikasi

Menurut Bettis and Mahajan (1985) diversifikasi bisnis adalah

keanekaragaman jenis usaha baik yang saling berkaitan (related business)

maupun yang tidak saling berkaitan (unrelated business). Selanjutnya

Coulter,(2002:260) menyatakan bahwa strategi diversifikasi adalah strategi

pertumbuhan perusahaan dimana perusahaan melakukan ekspansi operasinya

dengan memasuki industri yang berbeda. Rumelt (1986:11) menyatakan strategi

diversifikasi sebagai “the firms’s commitment to diversify per see; together

withstrengths, skills or purposes that span this diversity demonstrated by the way

newactivities are related to old activities.“

Diversifikasi dapat diklasifikasikan menjadi diversifikasi berkaitan dan tidak

berkaitan. Sebuah perusahaan dikatakan memiliki diversifikasi berkaitan (tingkat

diversifikasi rendah) ketika terjalin hubungan di antara unit-unit bisnisnya;

misalnya unit-unit mungkin berbagi produk atau jasa, teknologi, atau jaringan

distribusi. Semakin erat jalinan di antara unit-unit bisnis, semakin terkait

diversifikasinya yang berarti semakin rendah tingkat diversifikasinya

(Rumelt,1982). Harrison (2003:223) menyatakan bahwa diversifikasi berkaitan

berarti organisasi masuk ke dalam aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan bisnis

utama atau bisnis inti perusahaan, biasanya melalui pasar atau teknologi yang ada

atau saling melengkapi.Sedangkan strategi diversifikasi tidak berkaitan tidak

tergantung pada suatu bentuk keterkaitan dengan bisnis yang ada.

14  

  

Tabel 2.1

TINGKAT DAN JENIS DIVERSIFIKASI

Tingkat Diversifikasi: Rendah

Bisnis Tunggal Lebih dari 95% pendapatan datang dari

bisnis tunggal

Bisnis Dominan Antara 70% sampai 90% pendapatan

datang dari bisnis tunggal

Tingkat Diversifikasi: Moderat

sampai Tinggi

Berkaitan terbatas Kurang dari 70% pendapatan datang

dari bisnis dominan, dan semua bisnis

berbagi produk, teknologi, dan

jaringan distribusi

Berkaitan Berhubungan Kurang dari 70% pendapatan datang

dari bisnis-bisnis dominan, dan

terdapat hubungan terbatas di antara

bisnis-bisnis tersebut

Tingkat Diversifikasi: Tinggi

Tidak Berkaitan Kurang dari 70% pendapatan datang

dari bisnis-bisnis dominan, dan tidak

15  

  

ada hubungan di antara bisnis-bisnis

tersebut

Sumber: Rumelt, 1982. Diversification Strategy and Profitability,

StrategicManagement Journal, Vol.3, pp.359-369

Diversifikasi berkaitan adalah strategi yang melaluinya perusahaan bertujuan

untuk membangun atau memperluas sumberdaya, kapabilitas, dan kompetensi inti

yang ada dalam usahanya untuk mencapai daya saing strategis (Capron,

1999).Menurut Coulter (2002:260) diversifikasi berkaitan adalah diversifikasi

yang dilakukan perusahaan yang memasuki industri berbeda namun memiliki

salah satu keterkaitan dengan operasional perusahaan yang ada sekarang.

Sedangkan menurut Wheelen and Hunger (2002:142) strategi diversifikasi

berkaitan merupakan strategi pertumbuhan dimana perusahaan memasuki industri

baru yang masih berkaitan dengan strategi perusahaan ketika perusahaan

memiliki posisi persaingan yang tinggi namun industri tidak lagi menarik.Oleh

karena itu, diversifikasi berkaitan terpilih sebagai strategi tingkat perusahaan yang

berusaha untuk menggali jangkauan ekonomis (economic ofscope) di antara unit-

unit bisnisnya.Jangkauan ekonomis adalah penghematan biaya yang berkaitan

dengan pentransferan kapabilitas dan kompetensi yang dikembangkan dalam satu

bisnis ke sebuah bisnis yang baru.

Strategi diversifikasi tidak berkaitan (unrelated diverdification) adalah bentuk

strategi pertumbuhan dimana perusahaan masuk ke industri yang tidak memiliki

keterkaitan sama sekali dengan strategi yang ada sekarang (Coulter, 2002:261).

16  

  

Sedangkan Wheelen and Hunger (2002:143) menyatakan bahwa ketika realisasi

manajemen di industri sekarang tidak lagi menarik dan bahwa terdapat kesulitan

mentransfer kemampuan atau keahlian yang dimiliki perusahaan ke produk atau

jasa yang berkaitan di industri lain, maka strategi diversifikasi tidak berkaitan

akan menjadi pilihan perusahaan. Ketidakberkaitan unit-unit bisnis merujuk pada

tidak adanya hubungan langsung di antara bisnisbisnis. Perusahaan memilih untuk

masuk ke industri baru dimana tidak ada kemungkinan koneksi, hubungan atau

sinergi potensial, umumnya ketika bisnis inti perusahaan dan industri yang

berhubungan tidak lagi menawarkan pertumbuhan pasar potensial yang cukup

besar. Sehingga untuk memperoleh pertumbuhan yang cukup besar, perusahaan

harus melihat industri lain walaupun tidak memiliki keterkaitan dengan bisnis

yang ada. Strategi diversifikasi tidak berkaitan juga dilakukan karena

sumberdaya, kapabilitas, dan kompetensi khususnya tidak dapat dengan mudah

diterapkan ke industri lain di luar bisnis intinya. Hal ini akan membatasi

pertumbuhan perusahaan. Oleh karenanya perusahaan kemudian memutuskan

melakukan strategi diversifikasi tidak berkaitan.Penelitian Rumelt (1982)

menemukan bahwa perusahaan memiliki perbedaan profitabilitas secara

signifikan ketika mengaplikasikan strategi diversifikasi yang berbeda.

2.2.1 Tingkat Diversifikasi

Salah satu alasan penggunaan strategi diversifikasi adalah bahwa para

manajer dari perusahaan diversifikasi memiliki keahlian umum yang unik, yang

17  

  

dapat digunakan untuk mengembangkan strategi multi bisnis dan meningkatkan

daya saing strategis (Hitt et al., 2005:170).Perusahaan menggunakan strategi

diversifikasi sebagai strategi tingkat korporatnya untuk banyak alasan.Hitt et al.

(2005:173) menjelaskan kebanyakan perusahaan menerapkan strategi

diversifikasi untuk meningkatkan daya saing strategis dari seluruh

perusahannya.Rumelt (1982) menyatakan ketika perusahaan melakukan strategi

diversifikasi, perusahaan bergerak dari produk dan pasar sekarang menuju pasar

dan produk baru.

Ketika strategi diversifikasi meningkatkan daya saing strategis, total nilai

perusahaan meningkat.Nilai diciptakan ketika strategi tertentu memungkinkan

unit-unit bisnis meningkatkan pendapatan atau mengurangi biaya sembari

menerapkan strategi tingkat bisnisnya. Alasan lain diversifikasi adalah untuk

mendapatkan kekuatan pasar yang lebih besar dari para pesaingnya. Selain itu

strategi diversifikasi diterapkan untuk menetralkan kekuatan pasar pesaing serta

untuk memperluas portofolio perusahaan guna mengurangi resiko

ketenagakerjaan manajerial, misalnya jika salah satu bisnis gagal, eksekutif

tingkat atas tetap bekerja dalam perusahaan diversifikasi tersebut. Oleh karena

diversifikasi dapat meningkatkan ukuran perusahaan dan karenanya

meningkatkan kompensasi manajerial.

Dalam menjalankan strategi diversifikasi, perusahaan dapat mengembangkan

usahanya ke dalam industri dimana teknologi dan produk saling melengkapi dan

meningkatkan bisnis yang ada sekarang. Perusahaan juga dapat meningkatkan

18  

  

kompetensi yang ada dengan mengembangkan usaha ke dalam bisnis dimana

kekuatan sumberdaya yang sama merupakan faktor kunci dan asset persaingan

yang bernilai. Perusahaan dapat meraih kesempatan untuk memasuki pasar

produk baru dimana teknologi perusahaan yang sekarang dapat diaplikasikan dan

mendukung keunggulan bersaing.

2.2.2 Dimensi Tingkat Diversifikasi

Menurut Datta et al. (1991) penelitian mengenai pengaruh strategi

diversifikasi terhadap kinerja dapat dikategorikan ke dalam 3 (tiga) bagian, yakni

tingkat diversifikasi (degree of diversification), tipe strategi diversifikasi (type of

diversification), dan cara diversifikasi (mode of diversification).

Tingkat diversifikasi (degree of diversification) merujuk pada keluasan atau

tingkat dimana perusahaan menganekaragamkan dirinya ke dalam bisnis, produk,

atau pasar yang berbeda.Aspek kedua dari strategi diversifikasi adalah tipe

diversifikasi (tipe of diversification).Tipe diversifikasi merujuk pada keterkaitan

diantara bisnis atau produk yang ada di dalam portofolio bisnis perusahaan.

Aspek ini berbeda dan terpisah dengan tingkatan diversifikasi.

Teori resource basedview (RBV) menyatakan bahwa hubungan diantara

bisnis-bisnis yang dimiliki perusahaan memberikan dasar ekonomis bagi

organisasi multi-bisnis (Teece, 1982), dan bahwa kemampuan sebuah perusahaan

untuk memperoleh sinergi dan economic of scope dari aktivitas membagi

19  

  

sumberdaya diantara bisnis-bisnis yang ada merupakan dasar untuk mencapai

kinerja yang lebih tinggi (Barney, 1991).

Sedangkan aspek ketiga adalah cara diversifikasi (mode of diversification)

yang merupakan pendekatan yang digunakan oleh perusahaan untuk melakukan

penganekaragaman ke dalam pasar produk yang berbeda (Datta et al., 1991).

Kondisi persaingan yang semakin tidak bersahabat akan mempengaruhi pilihan

perusahaan terhadap strategi diversifikasi baik dalam tingkat, tipe ataupun

caranya

Sumber: Markides and Williamson, 1996. Corporate Diversification and

Organizational Structure: A Resource-based View, StrategicManagement in

Product Similarites 

Similar Technology 

RELATED

DIVERSIFICATION 

Operational Skills-

Distribution

Channels

Customer Use 

20  

  

Action, Second Edition, New Jersey: Prentice-Hall.Gambar 2.1: TIPE

DIVERSIFIKASI BERKAITAN

Markides and Williamson (1996) mengidentifikasi lima tipe aset dan

sumberdaya yang dapat menjadi sumber strategi diversifikasi berkaitan,

yaitu:customer assets, channel assets, input assets, process asset, dan market

knowledge assets. Gambar 2.1 menunjukkan strategi diversifikasi berkaitan.

Dalam studi ini dimensi tingkat diversifikasi yang digunakan

merupakanpenggabungan pendapat dari Datta et al. (1991); Rumelt (1982) dan

Markides and Williamson (1996). Studi ini akan menganalisis tingkat

diversifikasi (degree of diversification) yang merujuk pada keluasan atau tingkat

dimana perusahaanmenganekaragamkan dirinya ke dalam bisnis, produk, atau

pasar yang berbeda(Datta et al., 1991). Selanjutnya tingkat diversifikasi juga

dapat ditunjukkan olehhubungan di antara unit-unit bisnisnya; misalnya unit-unit

mungkin berbagiproduk atau jasa, teknologi, atau jaringan distribusi (Rumelt,

1982).Sebuahperusahaan dikatakan memiliki diversifikasi berkaitan (tingkat

diversifikasirendah) ketika terjalin hubungan di antara unit-unit bisnisnya;

misalnya unit-unitmungkin berbagi produk atau jasa, teknologi, atau jaringan

distribusi. Semakinerat jalinan di antara unit-unit bisnis, semakin terkait

diversifikasinya atau dapatdikatakan semakin rendah tingkat

diversifikasinya.Tingkat diversifikasi jugadapat ditunjukkan oleh tingkat

pemakaian bersama sumberdaya (Markides and Williamson, 1996). Menurut

Markides and Williamson (1996) semakin tinggi tingkat pemakaian bersama

21  

  

sumberdaya, maka tingkat diversifikasi semakinrendah atau terjadi diversifikasi

berkaitan. Sehingga dalam studi ini dimensitingkat diversifikasi dapat

ditunjukkan oleh: jumlah produk, bisnis, atau pasaryang dimiliki; tingkat

keterkaitan antar unit bisnis; dan tingkat pemakaianbersama sumberdaya.

Barney (2002:103) menyatakan bahwa dalam mengimplementasikan strategi

diversifikasi terdapat beberapa motivasi, yakni:

1. Strategi diversifikasi memungkinkan adanya suatu activity sharing yang

pada akhirnya dapat menciptakan keunggulan biaya (cost advantage) yang

berkaitan dengan economic of scale, penghematan biaya teknologi dan akses lebih

besar terhadap faktor-faktor produksi tertentu;

2. Strategi diversifikasi memungkinkan peningkatan pendapatan melalui

peningkatan jumlah pelanggan;

3. Strategi diversifikasi memungkinkan pendayagunaan kompetensi inti yang

dikembangkan sebagai suatu dominant logic yang akan membuahkan sinergi-

sinergi yang pada akhirnya akan menghasilkan economic of scope, yaitu

penurunan biaya atau peningkatan pendapatan;

4. Strategi diversifikasi memungkinkan timbulnya keunggulan keuangan

melalui alokasi investasi yang lebih efisien, pengurangan resiko sepanjang laba

masing-masing jenis investasi, berkorelasi secara sempurna positif, peningkatan

kemampuan membayar utang (debt capacity) sejauh arus kas masing-masing jenis

22  

  

investasi berkorelasi baik secara sempurna-negatif maupun sempurna-positif dan

penghematan pajak;

5. Strategi diversifikasi memungkinkan munculnya tacit collusion atau mutual

for bearance dalam kompetisi multipoint yang memungkinkan

perusahaanmemiliki biaya rendah dan pendapatan tinggi; dan

6. Strategi diversifikasi memungkinkan penguasaan pasar (market power)

melalui subsidi silang.

Selanjutnya, Barney (2002:117) menyatakan bahwa dalam

mengimplementasikan strategi diversifikasi apapun jenisnya akan selalu

menghasilkan nilai ekonomis bagi perusahaan apabila dapat memenuhi dua

ketentuan, yakni dapat menciptakan sinergi atau economic of scope. Economic of

scope terjadi bilamana bauran investasi yang dilakukan oleh perusahaan dapat

menghasilkan penghematan biaya atau kemungkinan pendapatan yang lebih

tinggi. Kedua dapat menciptakan sinergi dengan biaya yang lebih murah

dibandingkan biaya yang akan dikeluarkan investor lain untuk merealisasikan

sinergi tersebut.

23  

  

2.3 Marketing Mix

Bauran pemasaran atau marketing mix adalah seperangkat alat pemasaran

yang digunakan perusahaan untuk mencapai tujuan pemasarannya dalam pasar

sasaran yang sudah dibidik. (Kotler, 2003, p.15)

Terdapat beberapa elemen dalam sebuah marketing mix. Elemen utama dari

marketing mix sering kali dikenal dengan istilah 4P, yang terdiri dari:

1. Product

Dapat berupa sebuah obyek atau layanan yang diproduksi secara masal atau

dalam jumlah besar dengan sebuah ukuran yang spesifik.

2. Price

Merupakan jumlah tertentu yang harus dikeluarkan oleh pelanggan untuk

dapat membeli produk yang ditawarkan. Harga dipengaruhi oleh beberapa

faktor termasuk market share, persaingan, biaya material, identitas produk

dan nilai yang diterima oleh pelanggan dari produk tersebut.

3. Place

Merupakan lokasi dimana produk yang ditawarkan dapat dibeli, sering kali

dihubungkan dengan saluran distribusi. Termasuk dalamnya adalah toko

secara fisik (brick and mortar) maupun took virtual melalui internet.

24  

  

4. Promotion

Promosi mewakili semua bentuk komunikasi yang dapat digunakan oleh

perusahaan dalam mengenalkan atau memasarkan produk kepada

pasar.Promosi memiliki 4 (empat) elemen berbeda, Advertizing, Public

Relation, Word of Mouth, dan Point of Sale.

Selain 4P yang telah dikenal sebelumnya, terdapat beberapa penambahan

yang dilakukan pada marketing mix agar dapat dengan lebih baik mengakomodasikan

aspek - aspek marketing tertentu. 3 (tiga) elemen tambahan yang digunakan adalah:

1. People

Berkaitan dengan semua orang yang terlibat, baik secara langsung atau pun

secara tidak langsung, yang dapat mempengaruhi nilai dari produk atau

layanan yang ditawarkan, termasuk di dalamnya adalah pekerja, pihak

manajemen, dan pelanggan.

2. Process

Prosedur, mekanisme dan aliran kegiatan yang dapat menghasilkan perubahan

nilai dalam pelayanan yang diberikan oleh perusahaan.

3. Physsical Evidence

Berkaitan dengan pengalaman yang didapat secara langsung dari sebuah

produk atau layanan sehingga pelanggan dapat menilai apakah mereka

mendapatkan nilai tertentu dari produk atau layanan tersebut.

25  

  

2.4 Segmentation, Targeting and Positioning (STP)

Dalam sebuah proses pemasaran produk, terdapat tiga hal penting yang harus

diperhatikan yaitu segmentation,targeting and positioning. Sebuah perusahaan

yang berperan sebagai produsen tentu tidak dapat melayanisemua permintaan

konsumen dalam pasar yang luas ini, sebab konsumen yang ada terlalu banyak

dan sangat bervariasi karakternya satu ama lain. Oleh karena itu produsen atau

perusahaan harus dapat mengidentifikasi segmen pasar yang hendak dicapai dan

membaginya dalam kelompok-kelompok yang lebih kecil (segmentation), setelah

itu produsen atau perusahaan dapat menetapkan posisi yang diinginkan atas

produknya dalam benak konsumendibandingkan dengan pesaingnya; ditinjau dari

sisi produk, servis, image, serta aspek-aspek pendukung lainnya (positioning).

2.4.1Segmentasi Pasar (Market Segmentation)

Segmentasi pasar merupakan dasar untuk mengetahui bahwa setiap pasar

terdiri atas beberapa segmen yang berbeda-beda. Dalam setiap segmen terdapat

pembeli-pembeli yang memiliki :

1. Kebutuhan yang berbeda-beda

2. Pola pembelian yang berbeda-beda

3. Tanggapan yang berbeda-beda terhadap berbagai jenis penawaran.

Adapun dasar-dasar atau criteria yang dapat dipakai untuk segmentasi

pasar adalah:

26  

  

a) Faktor demografi, seperti : umur, jenis kelamin, suku, pendidikan,

agama, dan sebagainya.

b) Tingkat penghasilan

c) Faktor sosiologis, seperti : kelompok budaya, kelas-kelas sosial dan

sebagainya.

d) Faktor psikologis, seperti : kepribadian, sikap, manfaat produk yang

diinginkan dan sebagainya.

Diantara segmen pasar yang ada, terdapat segmen yang menarik (attractive

segmen), yaitu segmen pasar yang belum terlayani, atau yang sudah terlayani

tetapi kurang baik. Disamping memperhatikan segmen yang menarik tersebut,

masih ada tiga faktor yang harus dipertimbangkan untuk menunjang usaha

segmentasi secara efektif. Ketiga faktor tersebut adalah:

a. Measurability

Tingkat informasi yang ada mengenai sifat-sifat pembeli, sejauh mana

sifat-sifat tersebut dapat diukur.

b. Accessability

Tingkat dimana perusahaan itu secara efektif memusatkan usaha

pemasarannya pada segmen yang telah dipilihnya.

c. Substansiality

Suatu tingkat dimana segmen itu adalah luas dan cukup

menguntungkan untuk melakukan kegiatan pemasaran diri.

27  

  

2.4.2 Target Pasar (Market Targeting)

Setelah melakukan segmentasi pasar dan memisahkan konsumen dalam

kelompok yang lebih kecil, maka langkah selanjutnya yang dilakukan oleh

produsen adalah mengevaluasi setiap segmen pasar yang telah terbentuk dalam

memilih salah satu atau lebih segmen pasar yang ingin dimasuki.

Ada lima pola yang bisa digunakan ketika memasuki pasar sasaran, yaitu:

1.Memusatkan perhatian pada satu segmen tunggal.

Merupakan strategi yang dapat ditempuh perusahaan bilaman ingin mempunyai

posisi yang kuat pada satu segmen pasar saja.

2.Mengkhususkan pada beberapa segmen pilihan yang tidak berhubungan.

Perusahaan mencoba melayani semua kelompok pelanggan dengan produk-

produk yang mungkin mereka butuhkan.Perusahaan menentukan beberapa

segmen, dimana setiap segmennya menarik dan sesuai dengan tujuan

perusahaan.

3.Memutuskan pada sebuah produk.

Strategi yang diterapkan perusahaan dimana mereka membuat produk

tertentu yang akan dijual kepada beberapa segmen yang terbatas.

4. Memuastkan pada sebuah segmen pasar.

Perusahaan berkonsentrasi pada pelayanan beberapa kebutuhan

mendasar dari kelompok tertentu.

28  

  

5. Menjangkau keseluruhan pasar.

Perusahaan mencoba melayani semua kelompok pelanggan dengan

produk-produk yang mungkin mereka butuhkan.

2.4.3 Posisi di Pasar (Market Positioning)

Dengan melakukan segmentasi dan menentukan target pasar dengan baik,

maka produsen akan mendapatkan pengertian yang menyeluruh tentang

kebutuhan, sikap dan perilaku konsumen. Bila sudah dapat mengerti apa yang

diinginkan oleh konsumen maka sang produsen dapat menyelaraskannya dengan

kemampuan sendiri dan menetapkan isi produknya di pasar.

Menurut Cheverton ada lima kesalahan dalam menentukan posisi di pasar,

yaitu:

1. Positioning yang terlalu rendah

Jika tidak memiliki sesuatu yang khusus maka akan sulit untuk

mengambil tempat di dalam pikiran konsumen,tidak memberikan

alasan untuk membeli, bahkan peduli.

2. Positioning yang terlalu tinggi

Bersikap terlalu spesifik.

29  

  

3. Positioning yang membingungkan

Saat untuk mencoba melakukan banyak hal sekalis maka muncul

kontradiksi dan konflik.

4. Positioning yang tidak relevan

Saling tidak berhubungan satu dengan yang lainnya.

5. Positioning yang meragukan

Membuat pernyataan yang tidak dapat dipercaya dan hanya bagi

mereka yang sangat mudah tertipu yang akan menjadi konsumen.

2.5 Strategi Bersaing

Menurut Michael E. Porter “Strategi bersaing adalah meliputi

penentuan posisi atau positioning suatu usaha untuk memaksimalkan nilai

kemampuan yang membedakannya dari pesaing”.Strategi bersaing yang efektif

meliputi tindakan-tindakan yang ofensif maupun defensif guna menciptakan

posisi yang aman (defendable position) terhadap kelima kekuatan persaingan.

Kelima kekuatan itu adalah kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri

yaitu masuknya pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar

menawar pembeli, kekuatan tawar-menawar pemasok, serta persaingan diantara

pesaing yang ada.

30  

  

Tujuan dari strategi bersaing perusahaan adalah agar perusahaan dapat

bersaing lebih efektif dan memperkuat posisi pasarnya dalam industri tersebut.

Strategi bersaing yang efektif memiliki beberapa pendekatan, antara lain :

• Penempatan Posisi

Menempatkan perusahaan dalam suatu posisi sehingga perusahaan dapat

memberikan pertahanan yang terbaik untuk menghadapi kekuatan persaingan

yang ada.

• Mempengaruhi Keseimbangan

Mempengaruhi keseimbangan kekuatan melalui gerakan strategis. Inovasi

dapat meningkatkan identifikasi atau jika tidak mendiferensiasikan produk.

Keseimbangan kekuatan dipengaruhi oleh factor-faktor eksternal dan internal.

• Memanfaatkan Perubahan

Mengantisipasi pergeseran pada faktor-faktor yang menjadi penyebab

kekuatan persaingan, sehingga perusahaan dapat memanfaatkan perubahan

dengan memilih strategi yang cocok dengan keseimbangan persaingan yang

baru sebelum pesaing menyadarinya.

2.5.1. Kondisi Persaingan

Dalam sebuah industri, umumnya perusahaan banyak mengalami

persaingan maupun ancaman daripara kompetitornya. Perusahaan dapat

31  

  

melakukan beberapa analisis untuk mengetahui seberapa besar kekuatan para

kompetitornya dalam industri yang sama, contohnya dengan melalui

bagan/diagram five forces analysis dari Michael E. Porter.

Michael E. Porter mengidentifikasikan lima komponen yang dapat

menentukan daya pikat sebuah jenis industri atau segmen pasar apakah masih

menarik atau tidak untuk dimasuki beserta ancamannya dari masing-masing

komponen tersebut. Ancaman-ancaman tersebut datang dari:

1. Threat of intense segment rivalry

Apabila pemain atau kompetitornya sudah banyak, kuat dan agresif, maka

segmen pasar tersebut sudah tidak menarik lagi untuk dimasuki. Terlebih lagi jika

kondisinya sudah dalam posisi stabil dan menurun.

a. Persaingan secara umum lebih kuat ketika (Thompson, et.al, 2005,

p.52):

• Para pesaing aktif dalam membuat gerakan-gerakan segar untuk

meningkatkan posisi mereka di dalam pasar dan performa bisnis.

• Permintaan pembeli tumbuh perlahan.

• Permintaan pembeli menurun dan penjual kelebihan kapasitas dan

inventory (persediaan).

• Jumlahpersaingan meningkat dan pesaing memiliki ukuran dan

kemampuan kompetitif yang sama.

• Produk pesaing yang berupa komoditi atau yang lain sulit dibedakan.

32  

  

• Biaya yang dikeluarkan oleh pembeli untuk mengganti merek adalah

rendah.

• Satu atau lebih pesaing tidak puas dengan posisi dan market share

mereka sekarang dan membuat gerakan agresif untuk menarik lebih

banyak konsumen.

• Pesaing memiliki strategi dan objektif yang berbeda dan berlokasi di

beberapa negara.

• Orang luar yang mengakuisisi pesaing yang lemah dan mencoba

merubah mereka menjadi pesaing utama.

• Satu atau dua pesaing memiliki strategi yang kuat dan pesaing lainnya

berebut untuk tetap tinggal dalam permainan.

b. Persaingan secara umum lebih lemah ketika:

• Anggota industri bergerak hanya dalam waktu yang jarang atau dalam

cara yang tidak agresif untuk menggambarkan penjualan dan market

share yang menjauh dari pesaing.

• Permintaan pembeli bertumbuh dengan cepat.

• Produk pesaing sangat berbeda dan loyalitas konsumen sangat tinggi.

• Biaya yang dikeluarkan oleh pembeli untuk mengganti merek adalah

lebih besar.

33  

  

• Hanya ada kurang dari lima penjual atau lainnya begitu banyak

pesaing sehingga tindakan dari suatu perusahaan memiliki dampak

langsung yang kecil terhadap bisnis pesaingnya.

c. Senjata khas untuk melawan pesaing dan menarik pembeli, yaitu:

• Harga yang lebih rendah.

• Fitur yang lebih banyak atau berbeda.

• Performa produk yang berbeda.

• Kualitas yang lebih tinggi.

• Gambaran merek dan pendekatan yang lebih kuat.

• Pemilihan model dan gaya yang lebih luas.

• Jaringan penyalur yang lebih besar/baik

• Pembiayaan dengan tingkat bunga rendah.

• Iklan yang lebih tinggi tingkatannya.

• Kemempuan inovasi produk lebih kuat.

• Kemampuan pelayanan kepada konsumen yang lebih baik.

• Kemampuan yang lebih kuat untuk menyediakan pembeli dengan

adanya produk custom made.

2. Threats of new entrants

Daya pikat sebuah segmen bervariasi berdasarkan tinggi rendahnya hambatan

untuk masuk dan keluar (entry and exit barriers).Segmen yang paling menarik

34  

  

yaitu dimana hambatan untuk masuk industri tinggi dan hambatan untuk keluar

rendah.Beberapa perusahaan dapat memasuki industri tersebut dan perusahaan

yang berperforma buruk dapat keluar dengan mudah. Sebuah perusahaan

hendaknya berhati-hati tidak hanya kepada pemain lama dalam industri tersebut,

tetapi juga kepada pemain baru yang potensial untuk memasuki industri tersebut.

a. Ancaman pendatang baru lebih kuat ketika:

• Kumpuan kandidat pendatang baru berjumlah besardan beberapa dari

kandidat tersebut memiliki sumber daya yang dapat membuat mereka

menjadi pesaing yang hebat di pasar.

• Hambatan untuk masuk rendah atau dapat segera dilompati oleh

kandidat pendatang baru tersebut.

• Ketika anggota industri yang sudah ada mencoba untuk memperluas

capaian pasar mereka dengan memasuki segmen produk atau area

geografis dimana sebelumnya mereka tidak memiliki keberadaan

dalam segmen atau area tersebut.

b. Ancaman pendatang baru lebih lemah ketika:

• Kumpulan kandidat pendatang beru berjumlah kecil.

• Hambatan untuk masuk tinggi.

• Kompetitor yang sudah ada berjuang untuk memperoleh

profit/keuntungan yang sehat.

• Pandangan tentang industri tersebut beresiko atau tidak pasti.

35  

  

• Permintaan pembeli bertumbuh pelan atau dalam kondisi stagnant.

• Anggota industri akan segera kuat menguji dari pendatang baru untuk

meraih kedudukan di dalam pasar.

2.6 Strategi Generik

  Menurut Michael E. Porter (1989, p.31), Ada tiga pendekatan strategis

generik yang secara potential akan berhasil untuk mengungguli perusahaan lain

dalam suatu industri :

1. Keunggulan Biaya Menyeluruh

Strategi pertama, yang makin lazim di tahun 1970-an karena popularisasi

konsep kurva pengalaman, adalah mencapai keunggulan biaya menyeluruh dalam

industri melalui seperangkat kebijakan fungsional yang ditujukan pada sasaran ini.

Keunggulan biaya memerlukan konstruksi agresif dari fasilitas skala yang efisien,

usaha yang untuk mencapai penurunan biaya karena pengalaman, pengendalian biaya

dan overhead yang ketat, penghindar pelanggan marjinal, serta meminimalkan biaya

dalam bidang-bidang seperti litbang, pelayanan, armada penjualan, periklanan dan

lain-lain.

Memiliki posisi biaya rendah akan membuat perusahaan akan mendapatkan

hasil laba di atas rata-rata dalam industrinya meskipun ada kekuatan persaingan yang

besar. Posisi biayanya memberikan kepada perusahaan tersebut ketahanan terhadap

rivalitas dari para pesaing, karena biayanya yang lebih rendah memungkinkannya

36  

  

untuk tetap mendapatkan laba yang setelah para pesaingnya mengorbankan laba

mereka demi persaingan. Jadi posisi biaya rendah melindungi perusahaan karena

tawar-menawar hanya akan terus mengikis laba sampai para pesaing yang paling

efisien berikutnya gugur, dan karena pesaing yang paling kurang efisien akan

merupakan perusahaan pertama yang menderita dalam menghadapi tekanan

persaingan.

2. Diferensiasi

Strategi generik yang kedua adalah mendiferensiasikan produk atau jasa yang

ditawarkan perusahaan, yaitu dengan menciptakan sesuatu yang baru yang dirasakan

oleh keseluruhan industri sebagai hal yang unik. Pendekatan untuk melakukan

diferensiasi dapat bermacam-macam bentuknya: citra rancangan atau merek,

teknologi, karakteristik khusus, pelayanan pelanggan, dan jaringan penyalur.

Idealnya, perusahaan mendiferensiasikan dirinya sendiri dalam beberapa dimensi.

Diferensiasi, jika tercapai, merupakan strategi yang baik untuk menghasilkan

laba di atas rata-rata dalam suatu industri karena strategi ini menciptakan posisi yang

aman meskipun berbeda dengan cara yang berbeda dengan strategi keunggulan biaya.

Diferensiasi memberikan penyekat terhadap persaingan karena adanya loyalitas

merek dari pelanggan dan mengakibatkan berkurangnya kepekaan terhadap harga.

Akhirnya, perusahaan yang telah mendiferensiasikan dirinya untuk mendapatkan

kesetiaan pelanggan akan berada pada posisi yang lebih baik terhadap produk

pengganti dibandingkan para pesaingnya.

37  

  

3. Fokus

Strategi generik terakhir adalah memusatkan (focus) pada kelompok

pembeli, segmen lini produk, atau pasar geografis tertentu. Seperti halnya

diferensiasi, fokus dapat bermacam-macam bentuknya. Jika strategi biaya rendah dan

strategi difensiasi ditujukan untuk mencapai sasaran mereka di keseluruhan industri,

strategi fokus dibangun untuk melayani target tertentu secara baik, dan semua

kebijakan fungsional dikembangkan atas dasar pemikiran ini. Strategi ini didasarkan

atas pemikiran bahwa perusahaan dengan demikian akan mampu melayani target

strategisnya yang sempit secara lebih efektif dan efisien ketimbang pesaing yang

bersaing dalam skala yang lebih luas. Sebagai akibatnya, perusahaan akan mencapai

tahap diferensiasi karena mampu memenuhi kebutuhan target tertentu dengan lebih

baik, atau mencapai biaya yang lebih rendah dalam melayani target ini, atau bahkan

mencapai kedua-duanya. Meskipun strategis fokus tidak mencapai biaya rendah atau

diferensiasi dari segi pandang pasar secara keseluruhan, strategi ini sesungguhnya

mencapai salah satu atau kedua posisi tersebut di target pasarnya yang lebih sempit.