5

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Motivasi

2.1.1 Definisi Motivasi

Terdapat beberapa definisi motivasi menurut para ahli:

• Menurut Robbins (2001, p166) menyatakan definisi dari motivasi yaitu kesediaan

untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan organisasi yang

dikondisikan oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi beberapa kebutuhan

individual.

• Menurut Sondang P. Siagian sebagai-mana dikutip oleh Soleh Purnomo (2004,

p36) menyatakan bahwa motivasi adalah daya pendorong yang mengakibatkan

seseorang anggota organisasi mau dan rela untuk menggerakkan kemampuan

dalam bentuk keahlian atau ketrampilan, tenaga dan waktunya untuk

menyelenggarakan berbagai kegiatan yang menjadi tanggung jawabnya dan

menunaikan kewajibannya, dalam rangka pencapaian tujuan dan berbagai

sasaran organisasi yang telah ditentukan sebelumnya.

• Menurut Veithzal Rivai (2005, p455) “Motivasi adalah serangkaian sikap dan

nilai-nilai yang mempengaruhi individu untuk mencapai hal yang spesifik sesuai

dengan tujuan individu”.

• Greenberg dan Baron (Djatmiko 2005, p67) mendefinisikan bahwa “Motivasi

kerja adalah suatu proses yang mendorong, mengarahkan dan memelihara

perilaku manusia kearah pencapaian suatu tujuan”

• Ernest J. McCormick (Mangkunegara 2005, p94) dalam hubungannya dengan

lingkungan kerja mengemukakan bahwa “Motivasi kerja didefinisikan sebagai

6

kondisi yang berpengaruh membangkitkan, mengarahkan dan memelihara

perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja”.

• Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2006, p114) motivasi adalah

keinginan dalam diri seseorang yang menyebabkan orang tersebut bertindak.

2.1.2 Tujuan Pemberian Motivasi

Menurut Gouzali Saydam (2005, p328) tujuan pemberian motivasi adalah untuk:

1. Mengubah perilaku karyawan sesuai dengan keinginan perusahaan;

2. Meningkatkan gairah dan semangat kerja;

3. Meningkatkan disiplin kerja;

4. Meningkatkan prestasi kerja;

5. Mempertinggi moral kerja karyawan;

6. Meningkatkan rasa tanggung jawab;

7. Meningkatkan produktivitas dan efisiensi;

8. Menumbuhkan loyalitas karyawan pada perusahaan.

Kemudian Malayu Hasibuan (2003, p97-98) mengemukakan bahwa pemberian motivasi

mempunyai tujuan, yaitu:

1. Mendorong gairah dan semangat kerja karyawan;

2. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan;

3. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan;

4. Mempertahankan loyalitas dan kestabilan karyawan perusahaan;

5. Meningkatkan kedisiplinan dan menurunkan tingkat absensi karyawan;

6. Mengefektifkan pengadaan karyawan;

7. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik;

8. Meningkatkan kreativitas dan partisipasi karyawan;

9. Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan;

7

10. Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas-tugasnya;

11. Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku.

Dari definisi-definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa motivasi merupakan

faktor penting yang perlu diperhatikan oleh pemimpin maupun manajer agar bawahan

atau karyawan dapat bekerja dengan baik untuk mencapai tujuan yang ditetapkan.

Pemberian motivasi yakni agar bawahan mau bekerja dan mengeluarkan kemampuan

mereka atau memberikan kinerja yang maksimal.

2.1.3 Memotivasi Karyawan

Mathis-Jackson (2003, p274-278) mengungkapkan beberapa cara untuk memotivasi

beragam jenis pekerja, sebagai berikut:

A. Memotivasi Para Profesional

Berilah kepada mereka proyek-proyek menantang yang berkelanjutan. Berilah

mereka otonomi untuk mengikuti minat mereka dan biarkan mereka

menstrukturkan kerja mereka dalam cara-cara yang mereka rasa produktif. Ganjar

mereka dengan kesempatan pendidikan – pelatihan, lokakarya, menghadiri

konferensi – yang memungkinkan mereka untuk tetap menguasai perkembangan

dalam bidang mereka. Kemukakan pertanyaan-pertanyaan dan lakukan tindakan

lain yang memperagakan kepada mereka bahwa Anda secara tulus tertarik akan

apa yang mereka kerjakan.

B. Memotivasi Pekerja Sementara/Tidak Tetap (Contingent)

Tidak ada pemecahan sederhana untuk memotivasi karyawan tidak tetap. Ada dua

kelompok pekerja tidak tetap, yakni yang secara sukarela dan yang terpaksa. Bagi

kelompok sukarela kurangnya kemantapan bukanlah masalah. Namun untuk

menghadapi karyawan yang tidak secara sukarela menjadi tidak tetap jawabannya

adalah kesempatan untuk status permanen serta kesempatan untuk pelatihan.

8

C. Memotivasi Angkatan Kerja Yang Beraneka Ragam

Kata kunci untuk jenis pekerja ini adalah keluwesan (fleksibilitas). Bersiaplah untuk

merancang jadwal kerja, rencana kompensasi, tunjangan, menetapkan fisik

pekerjaan, dan semacamnya untuk mencerminkan kebutuhan karyawan yang

beraneka. Misalkan menawarkan perawatan anak, jam kerja fleksibel, dan berbagi

pekerjaan untuk karyawan-karyawan yang memiliki tanggung jawab keluarga. Atau

kebijakan cuti yang fleksibel untuk imigran yang kadang ingin melakukan

perjalanan kembali ke negeri asalnya dalam waktu lama. Atau tim-tim kerja untuk

karyawan yang datang dari negara dengan orientasi kolektivis yang kuat. Atau

mengizinkan karyawan yang akan ke sekolah untuk mengubah jadwal kerja mereka

dari semester ke semester.

D. Memotivasi Karyawan Jasa Berketerampilan Rendah

Pendekatan tradisional untuk memotivasi jenis pekerja ini berfokus pada

memberikan pekerjaan yang lebih luwes dan mengisi pekejaan-pekerjaan ini

dengan para remaja dan pensiunan yang kebutuhan keuangannya tidak terlalu

banyak, para pekerja ini juga diberikan tanggung jawab yang lebih luas untuk

inventori, penjadwalan, dan pengangkatan kerja. Untuk menekan angka keluar

masuk karyawan dapat menggunakan pendekatan non-tradisional seperti

menciptakan iklim kerja yang dekat seperti keluarga.

E. Memotivasi Orang Melakukan Tugas-Tugas Yang Terus Menerus Berulang

Tidak banyak yang dapat dilakukan selain mencoba untuk membuat situasi yang

jelek menjadi dapat ditolerir dengan menciptakan iklim kerja yang lebih

menyenangkan. Ini mungkin mencakup penyediaan lingkungan kerja yang bersih

dan menarik, waktu istirahat kerja yang cukup, peluang untuk sosialisasi dengan

rekan-rekan kerja selama istirahat, dan para penyelia yang empati.

9

2.1.4 Teori David McClelland

Berbagai teori mengenai motivasi juga banyak berkembang dewasa ini, salah

satu yang menjadi acuan dalam penelitian ini yakni teori David McClelland mengenai

Three Needs Theory. Teori ini memfokuskan pada tiga kebutuhan yakni kebutuhan

akan prestasi, kebutuhan kekuasaan, dan kebutuhan afiliasi. Model motivasi ini

ditemukan di berbagai lini organisasi, baik staf maupun manajer. Beberapa karyawan

memiliki karakter yang merupakan perpaduan dari model motivasi tersebut.

• Kebutuhan akan prestasi (n-ACH)

Kebutuhan akan prestasi merupakan dorongan untuk mengungguli, berprestasi

sehubungan dengan seperangkat standar, bergulat untuk sukses. Kebutuhan ini

pada hirarki Maslow terletak antara kebutuhan akan penghargaan dan kebutuhan

akan aktualisasi diri. Ciri-ciri inidividu yang menunjukkan orientasi tinggi antara lain

mereka mencari situasi di mana mereka dapat mencapai tanggung jawab pribadi

untuk menemukan pemecahan terhadap masalah-masalah, di mana mereka dapat

menerima umpan-balik yang cepat atas kineja mereka sehingga mereka dapat

mengetahui dengan mudah apakah mereka menjadi lebih baik atau tidak, dan di

mana mereka dapat menentukan tujuan-tujuan yang cukup menantang (Robbins

2003, p217).

• Kebutuhan akan kekuasaan (n-pow)

Kebutuhan akan kekuasaan adalah kebutuhan untuk membuat orang lain

berperilaku dalam suatu cara dimana orang-orang itu tanpa dipaksa tidak akan

berperilaku demikian atau suatu bentuk ekspresi dari individu untuk mengendalikan

dan mempengaruhi orang lain. Kebutuhan ini pada teori Maslow terletak antara

kebutuhan akan penghargaan dan kebutuhan aktualisasi diri. McClelland

menyatakan bahwa kebutuhan akan kekuasaan sangat berhubungan dengan

kebutuhan untuk mencapai suatu posisi kepemimpinan. Individu-individu dengan

10

nPow yang tinggi menikmati untuk dibebani, bergulat untuk dapat mempengaruhi

orang lain, lebih menyukai ditempatkan di dalam situasi kompetitif dan

berorientasi-status, dan cenderung lebih peduli akan prestise (gengsi) dan

memperoleh pengaruh terhadap orang lain daripada kinerja yang efektif (Robbins

2003, p217-218).

• Kebutuhan untuk berafiliasi atau bersahabat (n-affil)

Kebutuhan ini menerima perhatian paling kecil dari para peneliti. Kebutuhan akan

afiliasi adalah hasrat untuk berhubungan antar pribadi yang ramah dan akrab.

Individu dengan motif afiliasi yang tinggi berjuang keras untuk persahabatan, lebih

menyukai situasi kooperatif daripada situasi kompetitif, dan sangat menginginkan

hubungan yang melibatkan derajat pemahaman timbal-balik yang tinggi. Individu

yang mempunyai kebutuhan afiliasi yang tinggi umumnya berhasil dalam pekerjaan

yang memerlukan interaksi sosial yang tinggi (Robbins 2003, p218).

McClelland mengatakan bahwa kebanyakan orang memiliki kombinasi

karakteristik tersebut, akibatnya akan mempengaruhi perilaku karyawan dalam bekerja

atau mengelola organisasi. Karakteristik dan sikap motivasi prestasi ala Mcclelland:

• Pencapaian adalah lebih penting daripada materi.

• Mencapai tujuan atau tugas memberikan kepuasan pribadi yang lebih besar daripada

menerima pujian atau pengakuan.

• Umpan balik sangat penting, karena merupakan ukuran sukses (umpan balik yang

diandalkan, kuantitatif dan faktual).

11

2.2 Lingkungan Kerja

2.2.1 Pengertian Lingkungan Kerja

Menurut Veithzal Rivai, lingkungan kerja merupakan elemen-elemen organisasi

sebagai sistem sosial yang mempunyai pengaruh yang kuat di dalam pembentukan

perilaku individu pada organisasi dan berpengaruh terhadap prestasi organisasi.

Menurut Sumaatmadja (Rivai 2001, p146), lingkungan kerja terdiri dari lingkungan

alam, lingkungan sosial, dan lingkungan budaya. Lingkungan alam merupakan

lingkungan fisik yang belum atau tidak dipengaruhi budaya manusia, seperti cuaca,

sinar matahari, dan sebagainya. Sedangkan menurut Nasution (Rivai 2001, p146),

lingkungan sosial merupakan orang atau masyarakat sekitar, segala aspek yang

bertalian erat dengan kepribadian manusia serta selalu mempengaruhi perkembangan

manusia. Lingkungan budaya merupakan segala hasil cipta manusia dan segala hasil

perbuatan serta tingkah laku manusia serta selalu mempengaruhi perkembangan

manusia yang ada di sekitarnya. Contohnya peraturan, desain tata ruang, desain

peralatan, dan sebagainya.

Pengertian lingkungan kerja yang dikemukakan oleh Rivai hampir sama dengan

yang dikemukakan Alex S Nitisemito, bahwa lingkungan kerja adalah segala sesuatu

yang ada disekitar para pekerja dan yang dapat mempengaruhi diri pekerja dalam

menjalankan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya. Hal ini semakin diperkuat

dengan pendapat Agus Ahyari (1994, p125) bahwa lingkungan kerja adalah berkaitan

dengan segala sesuatu yang berada disekitar pekerjaan dan yang dapat mempengaruhi

karyawan dalam melaksanakan tugasnya, seperti pelayanan karyawan, kondisi kerja,

hubungan karyawan di dalam perusahaan yang bersangkutan.

Menurut Sondang Siagian (2004, p132) adanya sarana dan prasarana kerja

yang memadai sesuai dengan sifat tugas yang harus diselesaikan merupakan kondisi

kerja yang kondusif. Faktor lain di dalam lingkungan kerja dalam perusahaan yang juga

12

tidak boleh diabaikan adalah hubungan karyawan di dalam perusahaan yang

bersangkutan tersebut. Hubungan karyawan ini juga ikut menentukan tingkat

produktivitas kerja dari para karyawan.

Berdasarkan penjabaran tersebut di atas maka yang dimaksud dengan

lingkungan kerja adalah berkaitan dengan segala sesuatu yang berada di sekitar

pekerjaan dan yang dapat mempengaruhi karyawan dalam melaksanakan tugasnya,

seperti pelayanan karyawan, kondisi kerja, hubungan karyawan di dalam perusahaan

yang bersangkutan.

2.2.2 Indikator Lingkungan Kerja

Sedarmayanti (2001, p21) menyatakan bahwa secara garis besar, jenis

lingkungan kerja terbagi menjadi dua yakni : (a) lingkungan kerja fisik, dan (b)

lingkungan kerja non fisik.

a) Lingkungan kerja fisik adalah semua keadaan berbentuk fisik yang terdapat di

sekitar tempat kerja yang dapat mempengaruhi karyawan baik secara langsung

maupun secara tidak langsung.

Berikut ini beberapa faktor yang diuraikan Sedarmayanti (2001, p21) yang dapat

mempengaruhi terbentuknya suatu kondisi lingkungan kerja dikaitkan dengan

kemampuan karyawan, yaitu :

1. Penerangan/Cahaya di Tempat Kerja

Cahaya atau penerangan sangat besar manfaatnya bagi karyawan guna

mendapat keselamatan dan kelancaran kerja. Oleh sebab itu perlu

diperhatikan adanya penerangan (cahaya) yang terang tetapi tidak

menyilaukan. Cahaya yang kurang jelas, sehingga pekerjaan akan lambat,

banyak mengalami kesalahan, dan pada akhirnya menyebabkan kurang efisien

dalam melaksanakan pekerjaan, sehingga tujuan organisasi sulit dicapai.

13

Pada dasarnya, cahaya dapat dibedakan menjadi empat yaitu :

a) Cahaya langsung

b) Cahaya setengah langsung

c) Cahaya tidak langsung

d) Cahaya setengah tidak langsung

2. Temperatur di Tempat Kerja

Dalam keadaan normal, tiap anggota tubuh manusia mempunyai temperatur

berbeda. Tubuh manusia selalu berusaha untuk mempertahankan keadaan

normal, dengan suatu sistem tubuh yang sempurna sehingga dapat

menyesuaikan diri dengan perubahan yang terjadi di luar tubuh. Tetapi

kemampuan untuk menyesuaikan diri tersebut ada batasnya, yaitu bahwa

tubuh manusia masih dapat menyesuaikan dirinya dengan temperatur luar

jika perubahan temperatur luar tubuh tidak lebih dari 20% untuk kondisi

panas dan 35% untuk kondisi dingin, dari keadaan normal tubuh.

Menurut hasil penelitian, untuk berbagai tingkat temperatur akan memberi

pengaruh yang berbeda. Keadaan tersebut tidak mutlak berlaku bagi setiap

karyawan karena kemampuan beradaptasi tiap karyawan berbeda, tergantung

di daerah bagaimana karyawan dapat hidup.

3. Kelembaban di Tempat Kerja

Kelembaban adalah banyaknya air yang terkandung dalam udara, biasa

dinyatakan dalam persentase. Kelembaban ini berhubungan atau dipengaruhi

oleh temperatur udara, dan secara bersama-sama antara temperatur,

kelembaban, kecepatan udara bergerak dan radiasi panas dari udara tersebut

akan mempengaruhi keadaan tubuh manusia pada saat menerima atau

melepaskan panas dari tubuhnya. Suatu keadaan dengan temperatur udara

sangat panas dan kelembaban tinggi, akan menimbulkan pengurangan panas

14

dari tubuh secara besar-besaran, karena sistem penguapan. Pengaruh lain

adalah makin cepatnya denyut jantung karena makin aktifnya peredaran darah

untuk memenuhi kebutuhan oksigen, dan tubuh manusia selalu berusaha

untuk mencapai keseimbangan antar panas tubuh dengan suhu disekitarnya.

4. Sirkulasi Udara di Tempat Kerja

Oksigen merupakan gas yang dibutuhkan oleh mahluk hidup untuk menjaga

kelangsungan hidup, yaitu untuk proses metabolisme. Udara di sekitar

dikatakan kotor apabila kadar oksigen dalam udara tersebut telah berkurang

dan telah bercampur dengan gas atau bau-bauan yang berbahaya bagi

kesehatan tubuh. Sumber utama adanya udara segar adalah adanya tanaman

di sekitar tempat kerja. Tanaman merupakan penghasil oksigen yang

dibutuhkan olah manusia. Dengan cukupnya oksigen di sekitar tempat kerja,

ditambah dengan pengaruh secara psikologis akibat adanya tanaman di sekitar

tempat kerja, keduanya akan memberikan kesejukan dan kesegaran pada

jasmani. Rasa sejuk dan segar selama bekerja akan membantu mempercepat

pemulihan tubuh akibat lelah setelah bekerja.

5. Kebisingan di Tempat Kerja

Salah satu polusi yang cukup menyibukkan para pakar untuk mengatasinya

adalah kebisingan, yaitu bunyi yang tidak dikehendaki oleh telinga. Tidak

dikehendaki, karena terutama dalam jangka panjang bunyi tersebut dapat

mengganggu ketenangan bekerja, merusak pendengaran, dan menimbulkan

kesalahan komunikasi, bahkan menurut penelitian, kebisingan yang serius bisa

menyebabkan kematian. Karena pekerjaan membutuhkan konsentrasi, maka

suara bising hendaknya dihindarkan agar pelaksanaan pekerjaan dapat

dilakukan dengan efisien sehingga produktivitas kerja meningkat.

15

Ada tiga aspek yang menentukan kualitas suatu bunyi, yang bisa menentukan

tingkat gangguan terhadap manusia, yaitu :

a) Lamanya kebisingan

b) Intensitas kebisingan

c) Frekwensi kebisingan

Semakin lama telinga mendengar kebisingan, akan semakin buruk akibatnya,

diantaranya pendengaran dapat makin berkurang.

6. Getaran Mekanis di Tempat Kerja

Getaran mekanis artinya getaran yang ditimbulkan oleh alat mekanis, yang

sebagian dari getaran ini sampai ke tubuh karyawan dan dapat menimbulkan

akibat yang tidak diinginkan. Getaran mekanis pada umumnya sangat

menggangu tubuh karena ketidak teraturannya, baik tidak teratur dalam

intensitas maupun frekwensinya. Gangguan terbesar terhadap suatu alat

dalam tubuh terdapat apabila frekwensi alam ini beresonansi dengan frekwensi

dari getaran mekanis. Secara umum getaran mekanis dapat mengganggu

tubuh dalam hal :

a) Kosentrasi bekerja

b) Datangnya kelelahan

c) Timbulnya beberapa penyakit, diantaranya karena gangguan terhadap

: mata, syaraf, peredaran darah, otot, tulang, dan lain,lain.

7. Bau-bauan di Tempat Kerja

Adanya bau-bauan di sekitar tempat kerja dapat dianggap sebagai

pencemaran, karena dapat menganggu konsentrasi bekerja, dan bau-bauan

yang terjadi terus menerus dapat mempengaruhi kepekaan penciuman.

Pemakaian “air condition” yang tepat merupakan salah satu cara yang dapat

16

digunakan untuk menghilangkan bau-bauan yang menganggu di sekitar

tempat kerja.

8. Tata Warna di Tempat Kerja

Menata warna di tempat kerja perlu dipelajari dan direncanakan dengan

sebaik-baiknya. Pada kenyataannya tata warna tidak dapat dipisahkan dengan

penataan dekorasi. Hal ini dapat dimaklumi karena warna mempunyai

pengaruh besar terhadap perasaan. Sifat dan pengaruh warna kadang-kadang

menimbulkan rasa senang, sedih, dan lain-lain, karena dalam sifat warna

dapat merangsang perasaan manusia.

9. Dekorasi di Tempat Kerja

Dekorasi ada hubungannya dengan tata warna yang baik, karena itu dekorasi

tidak hanya berkaitan dengan hasil ruang kerja saja tetapi berkaitan juga

dengan cara mengatur tata letak, tata warna, perlengkapan, dan lainnya untuk

bekerja.

10. Musik di Tempat Kerja

Menurut para pakar, musik yang nadanya lembut sesuai dengan suasana,

waktu dan tempat dapat membangkitkan dan merangsang karyawan untuk

bekerja. Oleh karena itu lagu-lagu perlu dipilih dengan selektif untuk

dikumandangkan di tempat kerja. Tidak sesuainya musik yang diperdengarkan

di tempat kerja akan mengganggu konsentrasi kerja.

11. Keamanan di Tempat Kerja

Guna menjaga tempat dan kondisi lingkungan kerja tetap dalam keadaan

aman maka perlu diperhatikan adanya keberadaannya. Salah satu upaya untuk

menjaga keamanan di tempat kerja, dapat memanfaatkan tenaga Satuan

Petugas Keamanan (SATPAM).

17

b) Lingkungan kerja non fisik adalah semua keadaan yang terjadi yang berkaitan

dengan hubungan kerja, baik hubungan dengan atasan maupun dengan bawahan

serta hubungan sesama rekan kerja.

2.3 Kepuasan Kerja

2.3.1 Pengertian Kepuasan Kerja

Untuk mengawali pembahasan mengenai kepuasan kerja, perlu ditegaskan

bahwa kepuasan kerja mempunyai arti yang beraneka ragam, sehingga timbul berbagai

pengertian baik dalam arti konsepnya maupun dalam arti analisisnya. Menurut Veithzal

Rivai (2004, p475), kepuasan kerja pada dasarnya bersifat individual. Setiap individu

mempunyai tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai yang

berlaku dalam dirinya. Makin tinggi penilaian terhadap kegiatan dirasakan sesuai

dengan keinginan individu, maka makin tinggi kepuasannya terhadap kegiatan tersebut.

Dengan kata lain, kepuasan merupakan evaluasi yang menggambarkan seseorang atas

perasaan sikapnya senang atau tidak senang, puas atau tidak puas dalam bekerja.

Hal yang hampir sama juga dikemukakan oleh Kotler (2002, p42) dimana

kepuasan kerja diartikan sebagai perasaan senang atau kecewa seseorang yang muncul

setelah membandingkan antara persepsi/kerjanya terhadap kinerja suatu produk dan

harapan-harapannya. Menurut Mohammad As’ad, kepuasan kerja adalah suatu

penilaian mengenai seberapa jauh pekerjaannya secara keseluruhan mampu

memuaskan kebutuhannya sekaligus merupakan perasaan karyawan terhadap

pekerjaannya. Robbins (dikutip Rivai) menambahkan bahwa kepuasan kerja karyawan

juga meliputi sikap umum karyawan yang menilai perbedaan antara jumlah imbalan

yang diterima dengan yang diyakininya seharusnya diterima. Menurut Fraser, kepuasan

kerja muncul apabila karyawan merasa telah mendapatkan imbalan yang cukup

18

memadai. Menurut Mathis (2006, p121) kepuasan kerja adalah keadaan emosional

yang positif yang merupakan hasil dari evaluasi pengalaman kerja seseorang.

Berdasarkan penjabaran yang ada di atas maka yang dimaksud dengan

kepuasan kerja adalah penilaian karyawan tentang berbagai aspek yang berkaitan

dengan pekerjaannya. Penilaian ini bersifat subyektif yang diekspresikan dalam

perasaan senang atau tidak senang, puas atau tidak puas. Apabila karyawan merasa

bahwa pekerjaannya sesuai dengan apa yang diharapkannya dan mampu memenuhi

kebutuhannya maka karyawan akan merasa puas dan sebaliknya.

2.3.2 Teori Dua Faktor Herzberg

Teori kepuasan kerja karyawan yang banyak disetujui oleh semua ahli adalah

teori dua faktor Herzberg. Herzberg membagi kebutuhan Maslow menjadi dua bagian

yaitu kebutuhan tingkat rendah (fisik, rasa aman, dan sosial) yang disebut sebagai

hygene factor dan kebutuhan tingkat tinggi (prestise dan aktualisasi diri) yang disebut

sebagai motivator serta mengemukakan bahwa cara terbaik untuk memotivasi individu

adalah dengan memenuhi kebutuhan tingkat tingginya.

Terdapat faktor-faktor tertentu yang diasosiakan dengan kepuasan kerja dan

faktor-faktor tertentu yang diasosiakan dengan ketidakpuasan kerja. Faktor yang

mempengaruhi kepuasan kerja merupakan faktor yang berhubungan dengan isi

(content) dari sebuah pekerjaan sehingga disebut juga sebagai content factor, faktor-

faktor tersebut antara lain:

• Tanggung jawab (responsibility):besar kecilnya yang dirasakan dan diberikan

pada tenaga kerja.

• Kemajuan (advancement):besar kecilnya kemungkinan tenaga kerja dapat

maju dalam pekerjaannya.

19

• Pencapaian (achievement):besar kecilnya tenaga kerja mencapai prestasi kerja

yang tinggi.

• Pengakuan (recognizition):besar kecilnya pengakuan yang diberikan kepada

tenaga kerja atas kinerjanya.

• Pekerjaan itu sendiri (work it self):besar kecilnya tantangan bagi tenaga kerja

dari pekerjaannya.

Sedangkan faktor-faktor yang berhubungan dengan ketidakpuasan dalam

pekerjaan seringkali disebut context factor, antara lain:

• Kebijakan perusahaan (company policy):derajat kesesuaian yang dirasakan

tenaga kerja dari semua kebijakan dan peraturan yang berlaku di perusahaan.

• Penyeliaan (supervision):derajat kewajaran penyeliaan yang dirasakan oleh

tenaga kerja.

• Gaji (salary):derajat kewajaran gaji/upah sebagai suatu imbalan atas hasil

kerjanya(performance).

• Hubungan antar pribadi (interpersonal relations):derajat kesesuaian yang

dirasakan dalam berinteraksi dengan tenaga kerja lainnya.

• Kondisi kerja (working condition):derajat kesesuaian kondisi kerja dengan proses

pelaksanaan pekerjaannya.

Content factor dalam teori Herzberg sering disebut dengan motivator, yaitu

faktor faktor yang dapat mendorong orang untuk dapat memenuhi kebutuhan tingkat

atasnya dan merupakan penyebab orang menjadi puas atas pekerjaannya. Bila content

factor ini tidak ada, maka akan dapat menyebabkan seseorang tidak lagi puas atas

pekerjaannya atau orang tersebut dalam keadaan netral, merasa tidak ”puas” tetapi

juga tidak merasa ”tidak puas”.

Sedangkan context factor, yang berhubungan dengan lingkungan pekerjaan ini

sering disebut dengan hygiene factor, dimana pekerjaan memberikan kesempatan

20

untuk seseorang dalam pemenuhan kebutuhan tingkat bawah. Bila context factor yang

tidak terpenuhi, tidak ada, ataupun tidak sesuai maka dapat membuat pekerja merasa

tidak puas (dissatisfied).

Faktor faktor yang masuk kedalam kelompok motivator cenderung merupakan

faktor yang menimbulkan motivasi kerja yang lebih bercorak proaktif, sedangkan faktor

yang termasuk kedalam kelompok hygiene cenderung menghasilkan motivasi kerja

yang lebih reaktif. Faktor hygiene bisa memindahkan ketidakpuasan dan meningkatkan

performance, namun sampai titik tertentu, memperbaiki faktor faktor tersebut tidak lagi

berpengaruh banyak.

Untuk itu usaha-usaha yang dilakukan untuk lebih meningkatkan peformance

dan sikap lebih positif, sebaiknya menggunakan dan berpusat pada faktor faktor

motivator. Pekerjaan seharusnya dirancang sedemikian rupa sehingga menghasilkan

derajat penghargaan yang tinggi oleh kedua faktor tersebut. Faktor hygiene untuk

menghindari ketidakpuasan kerja karyawan dan motivator sebagai faktor yang

memastikan kepuasan kerja karyawan.

2.3.3 Indikator Kepuasan Kerja

Menurut Veithzal Rivai (2004, p479-480) indikator dari kepuasan kerja terdiri dari :

a) Isi pekerjaan, penampilan tugas pekerjaan yang aktual dan sebagai kontrol

terhadap pekerjaan. Karyawan akan merasa puas bila tugas kerja dianggap

menarik dan memberikan kesempatan belajar dan menerima tanggung jawab.

b) Supervisi. Adanya perhatian dan hubungan yang baik dari pimpinan kepada

bawahan, sehingga karyawan akan merasa bahwa dirinya merupakan bagian yang

penting dari organisasi kerja akan meningkatkan kepuasan kerja karyawan.

Sebaliknya, supervisi yang buruk dapat meningkatkan turn over dan absensi

karyawan.

21

c) Organisasi dan manajemen, yang mampu memberikan situasi dan kondisi kerja

yang stabil, untuk memberikan kepuasan kepada karyawan.

d) Kesempatan untuk maju. Adanya kesempatan untuk memperoleh pengalaman dan

peningkatan kemampuan selama bekerja akan memberikan kepuasan pada

karyawan terhadap pekerjaannya.

e) Gaji dan keuntungan dalam bidang finansial lainnya seperti adanya insentif. Gaji

adalah suatu jumlah yang diterima dan keadaan yang dirasakan dari upah (gaji).

Jika karyawan merasa bahwa gaji yang diperoleh mampu memenuhi kebutuhan

hidupnya dan keluarganya maka kecenderungan karyawan untuk merasa puas

terhadap kerjanya akan lebih besar. (Arep dan Tanjung 2003, p71).

f) Rekan kerja. Adanya hubungan yang dirasa saling mendukung dan saling

memperhatikan antar rekan kerja akan menciptakan lingkungan kerja yang nyaman

dan hangat sehingga menimbulkan kepuasan kerja pada karyawan.

g) Kondisi pekerjaan. Menurut Sondang Siagian (2004, p131-132), kondisi kerja yang

mendukung akan meningkatkan kepuasan kerja pada karyawan. Kondisi kerja yang

mendukung artinya tersedianya sarana dan prasarana kerja yang memadai sesuai

dengan sifat tugas yang harus diselesaikannya.

Kepuasan kerja sendiri merupakan variabel yang berpengaruh terhadap:

1. Tingkat absensi karyawan

2. Perputaran tenaga kerja

3. Keluhan-keluhan

4. Masalah-masalah personalia yang vital lainnya.

Adanya kepuasan kerja yang dirasakan oleh karyawan akan memberikan

pengaruh yang positif. Karyawan akan lebih termotivasi untuk selalu bersemangat

dalam bekerja sehingga kinerjanya meningkat. Hal ini didukung dengan hasil penelitian

22

Rivai (2001) yang menemukan bahwa ada pengaruh yang positif antara motivasi kerja

dengan kepuasan kerja.

2.3.4 Mengungkapkan Ketidakpuasan

Ketidakpuasan karyawan dapat dinyatakan dengan sejumlah cara. Misalnya

daripada berhenti, karyawan dapat mengeluh, tidak patuh, mencuri milik organisasi,

atau mengelakkan sebagian dari tanggung jawab kerja mereka. Menuruh Robert-Mathis

(2003, p105) ada empat respon yang dapat didefinisikan sebagai berikut:

• Exit: perilaku yang mengarah untuk meninggalkan organisasi. Mencakup

pencarian suatu posisi baru maupun meminta berhenti.

• Voice (Suara): dengan aktif dan konstruktif mencoba memperbaiki kondisi.

Mencakup saran perbaikan, membahas problem-problem dengan atasan, dan

beberapa bentuk kegiatan serikat buruh.

• Loyalty (Kesetiaan): pasif tetapi optimis menunggu membaiknya kondisi.

Mencakup berbicara membela organisasi menghadapi kritik luar dan

mempercayai organisasi dan manajemennya untuk “melakukan hal yang tepat”.

• Neglect (Pengabaian): secara pasif membiarkan kondisi memburuk, termasuk

kemangkiran atau datang terlambat secara kronis, upaya yang dikurangi, dan

tingkat kekeliruan yang meningkat.

2.3.5 Meningkatkan Kepuasan Kerja

Menurut Greenberg dan Baron (2003, p159) ada beberapa cara yang dapat

dilakukan oleh organisasi untuk meningkatkan kepuasan kerja karyawannya:

• Make jobs fun

Orang akan lebih puas dengan pekerjaan yang mereka nikmati daripada yang

membosankan. Walaupun beberapa pekerjaan memang bersifat membosankan,

23

tetap ada cara untuk menyuntikkan beberapa level keasyikan ke dalam hampir

setiap pekerjaan. Misalkan mengoper buket bunga dari meja satu orang ke yang

lainnya setiap setengah jam dan mengambil gambar lucu orang lain ketika

sedang bekerja lalu memasukkannya ke papan buletin.

• Pay people fairly

Ketika orang merasa bahwa mereka di bayar atau diberi imbalan secara adil,

maka kepuasan kerja mereka cenderung akan meningkat.

• Match people to jobs that fit their interests

Semakin orang merasa bahwa mereka mampu memenuhi kesenangan atau

minat mereka saat bekerja, semakin mereka akan mendapatkan kepuasan dari

pekerjaan tersebut.

• Avoid boring, repetitive jobs

Orang jauh merasa puas terhadap pekerjaan yang memungkinkan mereka untuk

mencapai keberhasilan dengan memiliki kontrol secara bebas tentang bagaimana

mereka melakukan tugas-tugas mereka.

2.4 Kinerja Karyawan

2.4.1 Definisi Kinerja

Berbagai definisi kinerja menurut para ahli:

• Kinerja menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2000, p67) “Kinerja (prestasi

kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang

pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang

diberikan kepadanya”.

• Kemudian menurut Ambar Teguh Sulistiyani (2003, p223) “Kinerja seseorang

merupakan kombinasi dari kemampuan, usaha dan kesempatan yang dapat

dinilai dari hasil kerjanya”.

24

• Maluyu S.P. Hasibuan (2001, p34) mengemukakan “kinerja (prestasi kerja)

adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas yang

dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan

kesungguhan serta waktu”.

• Menurut Veizal Rivai (2004 , p309) mengemukakan kinerja adalah : “ merupakan

perilaku yang nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang

dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan”.

• Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson Terjamahaan Jimmy Sadeli dan

Bayu Prawira (2001, p78), “menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya adalah

apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan”

2.4.2 Faktor Kinerja

Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2006, p114) ada tiga faktor

yang mempengaruhi kinerja seorang karyawan, yakni:

1) Kemampuan individual untuk melalukan pekerjaan tersebut

2) Tingkat usaha yang dicurahkan

3) Dukungan organisasi

Hubungan ketiga faktor ini diakui secara luas dalam literatur manajemen

sebagai berikut:

Kinerja (Performance – P) = Kemampuan (Ability – A) x Usaha (Effort – E) x

Dukungan (Support – S)

Kinerja individual ditingkatkan sampai tingkat di mana ketiga komponen

tersebut ada dalam diri karyawan. Akan tetapi, kinerja berkurang apabila salah satu

faktor di kurangi atau tidak ada. Sebagai contoh,anggap saja beberapa pekerja memiliki

kemampuan untuk melakukan pekerjaannya dan bekerja keras, tetapi organisasi

memberikan peralatan yang kuno atau gaya manajemen supervisor menimbulkan reaksi

25

negatif dari para pekerja. Ambil contoh lain dari seorang perwakilan layanan pelanggan

di call center yang memiliki kemampuan dan seorang pemberi kerja yang menyediakan

dukungan yang sangat baik. Tetapi, karyawan tersebut tidak suka ”terikat dengan kabel

telepon” seharian dan sering tidak hadir karena tidak suka dengan pekerjaannya

walaupun dia mendapatkan gaji yang tinggi. Dalam kedua kasus tersebut, kinerja

individual cenderung kurang daripada dalam situasi di mana terdapat ketiga komponen

tersebut.

Gambar 2.1 Komponen Kinerja Individual

Sumber: Robert-Mathis

Usaha yang Dicurahkan • Motivasi • Etika kerja • Kehadiran • Rancangan tugas

Dukungan Organisasional • Pelatihan dan pengembangan • Peralatan dan teknologi • Standar kinerja • Manajemen dan rekan kerja

Kemampuan Individual • Bakat • Minat • Faktor kepribadian

Kinerja Individual (termasuk kuantitas dan kualitas)

26

2.4.3 Jenis Informasi Kinerja

Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2006, p379) manajer menerima

tiga jenis informasi berbeda mengenai bagaimana para karyawan melakukan pekerjaan

mereka.

a) Informasi berdasar-sifat menidentifikasi sifat karakter subjektif dari karyawan –

seperti sikap, inisiatif, atau kreativitas – dan mungkin hanya mempunyai sedikit

kaitan dengan pekerjaan tertentu. Sifat-sifat cenderung mempunyai arti ambigu,

dan perusahaan-perusahaan telah menyatakan bahwa penilaian kinerja

berdasarkan pada sifat-sifat seperti ”kemampuan beradaptasi” dan ”sikap umum”

adalah terlalu samar untuk digunakan dalam mengambil keputusan SDM berbasis

kinerja.

b) Informasi berdasar-perilaku berfokus pada perilaku tertentu yang mendukung

keberhasilan kerja. Bagi seorang tenaga penjualan, perilaku ”persuasi verbal” dapat

diamati dan digunakan sebagai informasi pada kinerja. Meskipun lebih sulit untuk

diidentifikasi, informasi perilaku secara jelas menentukan perilaku yang diinginkan

manajemen. Masalah potensial timbul jika lebih dari satu perilaku dapat membawa

keberhasilan kinerja dalam situasi tertentu. Sebagai contoh, mengidentifikasi

”persuasi verbal” yang berhasil untuk seseorang tenaga penjualan akan sulit karena

pendekatan yang digunakan oleh seorang tenaga penjualan mungkin tidak berhasil

jika digunakan oleh orang lain.

c) Informasi berdasar-hasil memperhitungkan pencapaian karyawan. Untuk

pekerjaan-pekerjaan di mana pengukuran mudah dilakukan dan jelas, pendekatan

berdasar-hasil dapat diterapkan. Bagaimapun, bahwa hal apa yang diukur,

cenderung untuk ditekankan. Tetapi penekanan ini mungkin menghilangkan bagian

dari pekerjaan yang sama pentingnya tetapi tidak terukur. Sebagai contoh, seorang

staf penjualan mobil yang mendapat gaji hanya dengan menjual mungkin tidak

27

bersedia untuk melakukan pekerjaan tulis-menulis atau pekerjaan lainnya yang

tidak secara langsung berkaitan dengan penjualan mobil. Lebih jauh, masalah etika

atau bahkan masalah hukum dapat timbul ketika hanya hasil yang ditekankan dan

bukan bagaimana hasil tersebut dicapai.

2.5 Penelitian Terdahulu

1. Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Yulinda dan Sri Wulan Harlyanti dengan

judul “FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KEPUASAN KERJA PEGAWAI PADA

PEGAWAI DINAS LUAR ASURANSI JIWA BERSAMA BUMIPUTERA 1912 CABANG

SETIABUDI MEDAN” (jurnal manajemen bisnis volume 2, nomor 1 Januari 2009:25-

32). Diperoleh hasil bahwa variabel faktor motivator dan faktor hygiene (teori dua

faktor Herzberg) berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja

pegawai dinas luar Asuransi Jiwa Bersama (AJB) Bumiputera 1912 cabang

Setiabudi, Medan berdasarkan hasil uji F dan uji t. Serta diketahui faktor yang

paling dominan adalah faktor motivator.

2. Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Marhaeni Wahyu Handayani dengan

judul “PENGARUH FAKTOR-FAKTOR KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA

KARYAWAN PELAKSANA DI LINGKUNGAN BADAN PUSAT STATISTIK PROPINSI

DAERAH ISTIMEWA YOGYAKARTA” (jurnal Sinerai, 2005, hal. 37-57). Diperoleh

hasil bahwa faktor sosial, faktor fisik dan faktor finansial berpengaruh positif dan

signifikan terhadap kinerja karyawan pelaksanaan di lingkungan Badan Pusat

Statistik Propinsi DIY. Serta diperoleh hasil bahwa faktor fisik yang berupa kondisi

fisik lingkungan dan kondisi fisik karyawan mempunyai pengaruh yang paling

dominan.

28

2.6 Kerangka Pemikiran

Untuk memperjelas gambaran penelitian secara keseluruhan dan agar penelitian

lebih terarah maka dibuat kerangka pemikiran sebagai berikut:

Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran

Sumber: Peneliti

Kinerja Karyawan (Z)

• Kemampuan • Usaha • Dukungan

Kepuasan Kerja (Y)

• Faktor Motivator • Faktor Hygiene

Motivasi (X1)

• Kebutuhan akan prestasi • Kebutuhan akan kekuasaan • Kebutuhan akan berafiliasi

Lingkungan Kerja (X2)

• Fisik • Non-fisik

29

2.7 Hipotesis

Hipotesis merupakan jawaban sementara atas masalah penelitian karena masih

harus di buktikan kebenarannya. Adapun hipotesis untuk penelitian ini:

Untuk T-1:

Ho: Motivasi dan lingkungan kerja tidak memiliki kontribusi yang signifikan secara

simultan terhadap kepuasan kerja karyawan PT Promatcon Tepatguna.

Ha: Motivasi dan lingkungan kerja memiliki kontribusi yang signifikan secara simultan

terhadap kepuasan kerja karyawan PT Promatcon Tepatguna.

Untuk T-2:

Ho: Motivasi, lingkungan kerja, dan kepuasan kerja tidak memiliki kontribusi yang

signifikan secara simultan terhadap kinerja karyawan PT Promatcon Tepatguna.

Ha: Motivasi, lingkungan kerja, dan kepuasan kerja memiliki kontribusi yang signifikan

secara simultan terhadap kinerja karyawan PT Promatcon Tepatguna.