BAB 9

PENYUSUNAN ANGGARAN

Hakikat Anggaran

Anggaran merupakan alat yang penting untuk perencanaan dan pengendalian jangka pendek

yang efektif dalam organisasi. Suatu anggaran operasi biasanya meliputi waktu satu tahun dan

menyatakan pendapatan dan beban yang direncanakan untuk tahun itu. Anggaran memiliki

karakteristik-karakteristik sebagai berikut :

Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis tersebut

Dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter mungkin didukung dengan

jumlah nonmoneter (contoh: unit yang terjual atau diproduksi)

Biasanya meliputi waktu selama satu tahun. Dalam bisnis-bisnis yang sangat dipengaruhi

oleh factor-faktor musiman, mungkin ada dua anggaran per tahun misalnya, perusahaan

buasana biasanya memiliki anggaran musim gugur dan anggaran musim semi

Merupakan komitmen manajemen; manager setuju untuk menerima tanggung jawab

atas pencapaian tujuan-tujuan anggaran.

Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi wewenangnya dari

pembuatan anggaran

Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi tertentu

Secara berkala, kinerjakeuangan actual dibandingkan dengan anggaran, dan varians

dianalisis serta dijelasan

Proses penyusunan anggaran harus dibedakan dari :

a. Perencanaan strategis

b. Prediksi

Hubungan dengan Perencanaan Strategis

1

Perencanaan strategis adalah proses untuk memutuskan hakikat dan ukuran dari beberapa

program yang harus dijalankan guna mengimplementasikan berbagai strategi organisasi. Baik

perencanaan strategis dan penyususnan anggaran melibatkan perencanaan, namun jenis

aktivitas perencanaannya adalah berbeda antara kedua proses tersebut. Proses penyusunsan

anggaran focus pada satu tahun, sementara perencanaan strategis focus pada aktivitas-aktivitas

yang mencangkup periode beberapa tahun. Perencanaan startegis mendahului penyususnan

anggaran dan menyediakan kerangka kerja dalam mana anggaran tahunan dikembangkan.suatu

anggaran, intinya merupakan potongan satu tahun dari rencana strategis organisasi, proses

penyusutan anggaran mencakupi lebih dari sekedar mengiris satu potongan.

Perbedaan lain antara rencana strategis dan anggaran adalah bahwa rencana strategis

intinyaterstruktur berdasarkan lini roduk atau program lain, sementara anggaran terstruktur

berdasarkan pusat tanggungjawab. Pengaturan ulang program sehingga berkaitan dengan

pusat tanggungjawab yang bertugas untuk memengaruhi kinerja manajer sebelum terjadi dan

menilai anggaran tersebut setelah terjadi.

Perbedaan dengan Prediksi

Anggaran berbeda dengan prediksi dalam beberapa hal. Suatu anggaran adalah suatu rencana

manajemen, dengan asumsi implicit bahwa langkah-langkah positif akan diambil oleh pembuat

anggaran, manajer menyusun anggaran guna membuat kegiatan nyata sesuai dengan rencana;

suatu prediksi hanyalah suatu perkiraan akan apa yang mungkin terjadi, tetapi tidak

mengandung implikasi bahwa pembuat prediksi akan berupaya untuk membentuk kejadian

sehingga prediksinya akan berupaya untuk membentuk kejadian sehingga perdiksinya akan

terealisasi. Berbeda dengan anggaran, suatu prediksi memiliki karakteristik sebagai berikut :

Suatu presiksi bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter

Dapat untuk periode waktu kapanpin

Pembuat prediksi tidak menerima tanggung jawan untuk memenuhi hasil yang

diprediksikan

Prediksi biasanya tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinngi

Suatu prediksi diperbaharui segera selah informasi baru mengindikasikan adanya suatu

perubahan kondisi

2

Varians dari prediksi tidak dianalisis secara formal maupun berkala

Suatu contoh prediksi adalah prediksi yang dibuat oleh kantir bendahara untuk membantu

perencanaan keuangan. Prediksi semacam itu meliputi, estimasi pendaptan, beban, dan pos-

pos lain yang memengaruhi arus kas. Tetapi, bendaharawan tidak memiliki tanggung jawab

untuk membuat agar penjualan, beban atau pos-pos lain sesuai dengan prediksi tersebut.

Prediksi keuangan tidak dijelaskan ke manajemen uncak; prediksi tersebuat dapat berubah

secara mingguan atau harian, tanpa persetujuan dari wewenang yang lebih tinggi, dan biasanya

varians antara kenyataan dan prediksi tidak dianalisis secara sistematis.

Dari sudut pandang manajemen, prediksi keuangan hanya merupakan alat perencanaan saja,

sementara anggaran adalah alat perencanaa maupun pengandalian. Semua anggra mncakup

elemen-elemen prediksi, dalam hal mana pembuat anggaran tidak dakapt diminta

pertanggungjawabannya atas peristiwa-peristiwa tertentu yang dapat mempengaruhi

kemampuan mereka untuk tujuan yang dianggarkan. Akan tetapi, jika pembuatan anggran

dapat mengubah anggara tersebuat setiap kuartalannya tanpa persetujuan formal, maka

dokumen tersebut pada dasarnya merupakan suatu prediksi dan bukan anggaran yang

sesungguhnya. Dokumen tersebut tidaj dapat digunakan untuk evaluasi dan pengendalian,

karena apada akhir tahun, hasil yang sebenarnya alan selalu sama dengan anggaran yang

direvisi.

Kegunaan Anggaran

Penyusunan anggran operasi mempunyai empat tujuan utama :

1. Untuk menyesuaikan rencana strategis

2. Untuk membantu mengkoordinasikan aktivitas dari nenerapa bagian organisasi

3. Untuk menugaskan tanggungjawab kepada manajer, dan mengotorisasikan jumlah yang

berwenang untuk mereka gunakan, dan untuk menginformasikan kepada mereka

mengenai kinerja yang diharaokan dari mereka

4. Untuk memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk mengevaluasi jinerja actual

manajer

Menyelaraskan dengan Rencana Strategis

3

Rencana strategis memiliki karekteristik sebagai berikut : dibuat pada awal tahun;

dikembangkan berdasarkan informasi terbaik yang tersedia pada saat itu; penyusunannya

melibatkan sedkit manajer dan dinyatakan dalam istilah yang relative luas. Anggran tersebut,

yang diselesaikan sebelum permulaan tahun anggran, memberikan sedikit peluang untuk

menggunakan informasi terakhir yang tersedia dan didasarkan pada penilaian manajerdisemua

tingkatan dalam organisasi. Hsil pertama dari anggran mungkin mengungkapkan bahwa kinerja

organisasi secara keseluruhan atau suatu unit bisnis dalam organisasi, mungkin tidak

memuaskan. Jika demikian, pemyusunan anggaran menyediakan suatu peluang untuk

membuatu keputusan yang akan meningkatkan kinerja sebelum komitmen dibuat untuk suatu

cara ioperasi yang spesifik selama tahun tersebut.

Koordinasi

Setiap manajer bertanggung jawab dalam organisasi berpartisipasi dalam penyusunan

anggraan. Selanjutnya, staf merangkai potongan-potongan tersebut menjadi suatu rencana

keseluruhan, maka inkonsistensi muncul. Penyebab yang paling umum adalah mungkin adanya

rencana dari organisasi produksi tidak konsisten dengan volume penjualan yang direncanakan,

baik total maupun lini produksi tertentu. Dalam organisasi produksi, rencana pengiriman atas

produk jadi mungkin tidak konsisten dengan rencana-rencana pabrik atau departemen di dalam

pabrik untuk menyediakan komponen bagi produk-produk tersebut. Contoh lain, organisasi lini

mungkin saja mengasumsikan tingkat layanan yang lebih tinggi dari organisasi pendukung

dibandingkan dengan apa yang direncanakan akan disediakan oleh organisasi tersebut. Selama

proses penyusunan anggran, berbagai inkonsistensi tersebut diidentifikasi dari dicari solusinya.

Penugasan Tanggung Jawab

Anggran yang telah disetujui harusnya memperjelas tanggungjawab dari setiap manajer.

Anggaran tersebut juga memberikan wewenang kepada para manajer pusat tanggungjawab

untuk mebelanjakan sejumlah tertentu uang untuk tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya

tanpa perlu persetujuan dari wewenang yang lebih tinggi.

Dasar Untuk Evaluasi Kerja

Anggran mencerminkan suatu komitmen oleh pembuatnya dengan atasannya. Oleh karena itu,

angran menjadi tolok ukur terhadap mana kinerja actual yang dapat dinilai. Komitmen tersebut

4

dapat berubah bila asumsi-asumsi yang mendasarinya juga berbah. Namun demil\kian, anggran

juga merupakan titik awal yang terbaik dalam menilai kinerja. Anggaran menugaskan tanggung

jawab pada setiap pusat tanggung jawab di organisasi. Pada tingkat puncak, rangkuman

anggran menugaskan tanggung jawab pada area fungsional. Dalam area fungsional anggaran

menugaskan tanggung jawab indivisual (sepert kantor penjualan regional dalam organisasi

pemasaran).

Isi dari Anggaran Operasi

Isi anggran operasi yang umum dan membedakannya dengan jenis yang lain dari dokumen

perencanaan : rencana strategis dan anggran modal, anggaran kas, dan anggaran neraca.

Jumlahnya adalah jumlah dolar yang direncanakan untuk tahun itu, bersama-sama dengan

jumlah kuantitatif, seperti jumlah kepala (jumlah pegawai) dan penjualan dalam unit.

Katagori Anggaran Operasi

Dalam organisasi yang lebih kecil, terutama yang tidak memiliki unit bisnis, keseluruhan

anggran mungkin hanya setebal satu halaman saja. Dalam organisasi yang lenih besar, ada

halaman ringkasan dan halaman lain yang berisikan rincian dari unit bisnis, ditambah penelitian

dan pengembangan serta beban umum dan administrative. Pos-pos pendapatan disusun

pertama kali, baik merupakan pos pertama dalam laporan laba rugi maupun juga karena jumlah

anggran pendaptan memengaruhi jumlah dari banyk pos lainnya.

Anggaran Pendapatan

Anggaran pendapatan berisi proyeksi penjualan unit dikalikan dengan harga jual yang

diperkirakan. Dari semua elemen anggran laba, anggaran pendapatan adalah yang paling

penting, tetapi juga merupakan elemen yang paling dipengaruhi oleh ketidak pastian paling

besar. Tingkat ketidakpastiaan berbeda setiap perusahaan, dan dalam perusahaan yang sama

tingkat ketidakpatiannya adalah beberapa waktu yang berbeda. Perusahaan yang memiliki

pesanan tertunda dalam jumlah yang besar atau perusahaan yang volume penjualannya

dibatasi oleh kapasitas produksi akan memilikilebih banyak ketidakpastian dalam proyeksi

penjualan dibandingkan dengan perusahaan yang volume penjualannya dipengaruhi oleh

ketidak pastian pasar. Anggaran pendapatan biasanya berdasarkan pada prediksi akan

beberapa kondisiuntk manager penjualan tidak dapat dianggap bertanggungjawab. Contohnya,

5

kondisi perekonomian harus diantisipasi dalam menyusun anggaran pendapatan, tetapi

manage pemasaran tentu saja tidak mempunyai kendali atas itu. Meskipun demikian,

pengiklanan yang efektif, pelayanan yang baik, kualitas yang baik dan tenaga penjualan yang

terlatih mempengaruhi volume penjualan, dan manager pemasaran yang mengendalikan

factor-faktor ini.

Anggaran Biaya Produksi dan Biaya Penjualan

Biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja langsung dikembangkan dari volume produksi yang

terkandung di dalam anggaran penjualan, hal ini sering kali tidak mungkin dilakukan pada

prakteknya karena rincian-rincian ini bergantung pada bauran produk actual yang kan

diproduksi. Melainkan, biaya bahan baku dan tenaga kerja standar untuk tingkat volume yang

direncanakan dari bauran standar atas produk ditampilkan di anggran: manager produksi

membuat rencana untuk memperoleh kuantitas bahan baku dan tenaga kerja, dan mereka

mungkin menyusun anggaran pembelian untuk barang-barang yang waktu pemgirimannya atau

wakti tunggunya lama. Mereka meningkatkan jadwal produksi untuk memastikan bahwa

sumber daya yang dibutuhkan guna menghasilakan kuantitas yang dianggarkan akan tersedia.

Anggran biaya yang dikembangkan oleh manager produksi mungkin saja tidak untuk kuantitas

produk yang sama seperti yang ditunjukan dari anggaran penjualan; perbedaan tersebut

menunjukan tambahan atau pengurangan persediaan barang jadi. Tetapi, harga pokok

penjualan yang dilaporkan dalam anggaran ringkas adalaah biaya standar dari produk yang

dianggarkan akan dijual. Secara serupa harga pokok penjualan yang dianggarkan dalam bidang

grosir dan ritel tidak tahu merupakan harga pokok persediaan yang akan dibeli dalam tahun

anggaran. Pengendalian atas jumlah yang dapat dibeli, diperoleh dari otorisasi, :terbuka untuk

dibeli” terinci yang dibuat selama tahun tersebut, dan bukannya berdasarkan jumlah yang

tercantum dalam anggaran. Seperti halnya dengan kasus perusahaan manufaktur, selisih antara

penjualan dan pembelian mencerminkan adanya penambahan atau penurunan dalam

persediaan.

Beban Pemasaran

Beban pemasaran adalaha beban yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan. Sebagian

besar dari jumlah yang tercantum dalam anggaran mungkin telah dikomitmenkan sebelum

6

tahun tersebut dimulai. Jika anggaran tersebuat adalah untuk suatu organisasi penjualan yang

terdiri dari sejumlah tertentu kantor penjualan dengan jumlah karyawan tertentu, maka

rencana-rencana untuk membuka atau menutup kantor penjualan dan untuk merekrut maupun

melatih karyawan baru (atau untuk memecat karyawan) harus direncanakan jauh sebelum

dimulainya tahun anggaran yang bersangkutan. Iklan harus dipersiapkan berbulan-bulan

dimuka sebelum diluncurkan, dan kontrak dengan media juga dubuat berbulan-bulan di muka.

Beban Logistik

Beban logistic mencankup entri pesanan, pergudangan dan pengambilan pesanan, transportasi

ke konsumen, dan penagihan piutang. Secara konseptual, beban-beban ini memiliki prilaku

yang serupa dengan biaya produksi dimana biaya pemasaran yaitulebih banyak daripada biaya

teknik. Namun, banyak perusahaan yang memasukan beban-beban tersebut dalam anggaran

pemasaran, karena beban tersebut cenderung menjadi tanggungjawab dari organisasi

pemasaran.

Biaya Umum dan Administratif

Ini merupakan biaya dari unit-unit staf, baik di kantor pusat maupun unit bisnis. Dalam

penyusunan anggaran, banyak diberikan perhatian karena pos ini merupakan biaya kebijakan,

maka jumlah yang tepat untuk diotorisasikan sering diperdebatkan.

Baban Penelitian dan Pengembangan

Anggaran penelitian dan pengembangan menggunkan salah satu dari dua pendekatan, atau

kedua kombinasinya. Pendekatan pertama, jumlah total merupakan fokusnya. Jumlah tersebut

mungkin merupakan tingkat pengeluaran saat ini yang diseduaikan dengan inflasi ataupun

jumlah yang lebih besar, dengan keyakinan bahwa lebih banyak uang yang dibelanjakan pada

waktu yang baik , jika perusahaan memperkirakan suatu peningkatan dalam pendapatan

penjualan atau jika terdapat peluang yang baik untuk mengembangkan suatu produk atau

proses baru yang signifikan. Pendekatan alternative adalah dengan mengagregasikan rencana

pengeluaran dari proyek yang disetujui, ditambah cadangan untuk pekerjaan yang mungkin

akan dilaksanakan walaupun saat ini belum teridentifikasi.

Banyak perusahaan yang menghabiskan persentase dari penjualan untu litbang, tetapi

persentase ini didasarkan atas rata-rata jangka panjang, yaitu pengeluaran litbang tidak

7

ditujukan pada perubahan jangka pendek dalam volume penjualan. Untuk memungkinkan

pengeluaran litbang agar mencerminkan jangka pendek dapat menimbulkan dampak-dampak

yang tidak diinginkan terhadap organisasi litbang; merekrut dan mengatur para periset

merupakan suatu tugas yang sulit, dan bila pengeluatan litabang berfluktuasi dalam jangka

pendek, maka memungkinkan besar ketidakefisienan akan terjadi.

Pajak Penghasilan

Pendapatan setelah pajak penghasilan, beberapa perusahaan tidak mempertimbangkan pajak

penghasilan dalam penyusunan anggaran untuk unit bisnis. Hal ini disebabkan karena kebijakan

pajak penghasilan ditetapkan dikantor pusat.

Anggaran Lain-Lain

Focus utama adalah penyusunan anggaran operasi, anggaran yang lengkap juga meliputi

anggaran modal, anggararn neraca, dan anggaran laporan arus kas. Beberapa perusahaan juga

menyusun laporan untuk tujuan-tujuan nonkeuangan.

Anggaran Modal

Anggaran modal merupakan proyek modal yang telah disetujui, ditambah jumlah sekaligus

untuk proyek-proyek kecil yang tidak memerlukan persetujuan tingkat yang lebih tinggi.

Anggaran ini biasanya tersusun secara terpisah dari anggaran operasi dan oleh orang yang

berbeda. Selama tahun tersebut, usulan-usulan pengeluaran modal dipertimbangkan di

berbagai tingkat dalam organisasi, dan beberapa diantaranya akhirnya menyetujui. Ini

merupakan bagian dari proses perencanaan strategis.

Anggaran Neraca

Anggaran neraca merupakan implikasi neraca dari keputusan-keputusan yang tercakup dalam

anggran operasi maupunun anggaran modal. Secara keseluruhan, anggaran neraca bukanlah

alat pengendalian manajemen, namun beberapa bagiannya memang bermabfaat untuk

pengendalian. Manajer operasi juga dapat memengaruhi tingkat persediaan, piutang usaha,

ataupun utang usaha sering kali dianggap bertanggungjawab atas tingkat dari pos-pos tersebut.

Anggaran Laporan Arus Kas

8

Anggaran laporan arus kas menunjukan beberapa banyak uang yang dibutuhkan selama tahun

tersebut yang akan dipasok oleh laba ditahan dan berapa banyak, jika ada yang harus diperoleh

dari pinjaman atau dari sumber-sumber luar lainnya. Hal ini tentunya, suatu yang penting untuk

perencanaan keuangan. Laporan arus kas menunjukan arus kas masuk dan arus kas keluar

selama tahun itu, biasanya dibuat per kuartal. Selain itu, bendaharawan memerlukan estimasi

atas kebutuhan kas bulanan sebagai dasar untuk merencanakan jenis kredit dan pinjaman

jangka pendek.

Manajemen Berdasarkan Tujuan

Tujuan keuangan dimana manager bertanggung jawab untuk mencapai selama tahun anggaran

ditetapkan. Implisit dalam jumlah anggaran juga terdapat tujuan-tujuan tertentu: membuka

kantor penjualan baru, menperkenalj\kan lini produk baru, melatih kembali karyawan,

memasang system computer baru, dll. Tujuan nonkeuangan dapat dinyatakan dalam angka,

maka tujuan dapat berguna untuk memotivasi manager dan dalam meneilai kinerja mereka.

Proses Penyusunan Anggaran

Organisasi

Departemen Anggaran

Departemen angaran, biasnya melapor kepada kontroler koporat, menangani arus informasi

dari system pengendalian anggaran. Departemen anggaran melakukan beberapa fungsi berikut

ini:

Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran

Mengoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi dasar tingkat

korporat yang akan menjadi dasar untuk anggaran

Memastikan bahwa informasi disampaikan dengan semestinya antar unit organisasi

yang saling berkaitan

Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran dalam penyusunan anggaran mereka

Menganalisis anggaran yang diajukan dan memberikan rekomendasi, pertama kepada

pembuat anggaran dan kemudian kepada manajemen senior

9

Menangani proses pembuatan revisi anggaran selama tahun tersebut

Mengoordinasikan pekerjaan dari departemen anggaran dieselon-eselon yang lebih

rendah

Menganalisis kinerja yang dilaporkan terhadap anggaran, menginterprestasikan

hasilnya, dan membuat laporan ringkasan untuk manajemen senior

Dengan computer, dan terutama internet, fungsi-fungsi ini dapat dilakukan dengan lebih

akurat, dengan lebih sedikit penyalianan kesalahan perhitungan dan jauh lebih cepat. Tetapi,

kebutuhan akan keputusan dan interaksi antara individu-individu yang terlibat tidak berubah.

Komite Anggaran

Komite anggaran terdiri dari anggita-anggota manajemen senior, seperti chief executive officer

(CEO), chief operating officer (COO), dab chief financial officer (CFO). CEO membuat keputusan

tanpa komite. Komite anggaran melaksanakan suatu peranan yan penting. Komite tersebut

meninjau dan menyetujui atau menyesuaikan masing-masing anggaran. Dalam perusahaan

yang besar, komite anggaran dari suatu unit bisnis atau sekelompok unit bisnis. Tetapi, di

beberapa perusahaan, masing-masing manajer unit bisnis bertemu dengan komite anggaran

dan mempresentasikan usulan anggarannya. Biasanya, komite anggaran harus menyetujui

revisi anggaran besar yang dibuat selama tahun tersebut.

Penerbitan Pedoman

Pengenbangan rencana strategis biasanya tidak melibatkan manajer pusat tanggungjawab di

tingkat yang lebih rendah. Dengan demikian, ada atau tidak rencana strategis, langkah pertama

dalam penyusunan anggaran adalah mengembangkan pedoman yang mengatur penyusunan

anggaran, untuk disebarkan kepada semua manajer. Pedoman ini adalah yang dinyatakan

dengan implicit dalan rencana strategis dan dimodifikasi sesuai dengan perkembangan yang

telah terjadi semenjak disetuji, khususnya kinerja perusahaan sampai tanggal tersebut dan

prediksi akhir. Semua pusat tanggung jwab harus mengikuti sebagian pedoman ini, seperti

asumsi inflasi,secara umum dan inflasi untuk pos-pos tertentu seprti upah, kebijakan korporat

mengenai berapa banyak karyawan yang dapt dipromosikan, kompensasi disetiap tingkat upah

dan gaji, termasuk tunjangan, dan kemungkinan untuk membekukan perekrutan. Pedoman

lainnya adalah spesifik untuk pusat tanggun jawab tertentu.

10

Staf anggaran mengembangkan pedoman dan manajer senior menyetujuinya. Pda beberapa

kasus, manajer tingkat yang lebih rendah dapat mendiskusikan pedoman tersebut sebelum

disetujui. Staf juga mengembangkan jadwal untuk langkah-langkah dalam proses pentusunan

anggaran. Departemen anggaran kemudian menyebarkan bahan ini keseluruh organisasi.

Usulan Awal Anggaran

Perubahan dari tingkat kinerja dapat diklasifikasikan sebagai perubahan dalam kekuatan

eksternal dan perubahan dalam kebijakan dan praktik internal. Perubahan tersebut mencakup,

tetapi tidak terbatas pada hal-hal beikut ini :

Perubahan dalam kekuatan eksternal:

Perubahan dalam tingkat umum aktivitas ekonomi yang memepngaruhi volume

penjualan

Perkiraan perubahan dalam harga beli bahan baku dan jas

Perkiraan perubahan dalam tariff upah tenaga kerja

Perkiraan perubahan biaya dari aktivitas diskresioner

Perubahan dlam harga jual

Perubahan dalam kebijakan dan praktik internal:

Perubahan dalam biaya produksi, mencerminkan peralatan dan metode baru

Perubahan dalam biaya diskresioner, berdasarkan pada antisipasi perubahan dalam

beban kerja

Perubahan dalam pangsa pasar dan bauran produksi

Dalam beberapa perusahaan mengharuskan agar perubahan-perubahan spesifik dari tingkat

pengeluaran saat ini siklasifikasikan berdasarkan penyebab-penyebab diatas.

Negosiasi

Pertimbangan yang memengaruhi adalah bahwa kinerja di tahun anggaran sebaiknya

merupakan perbaikan dari kinerja tahun berjalan. Atasan menyadari bahwa ia akan menjadi

pembuat anggaran di tingkat berikutnya dari proses anggaran dan oleh karena itu harus siap

untuk mempertahankan anggaran yang pada akhirnya akan disetujui.

11

Slack

Banyak pembuat anggaran cenderung untuk menganggarkan pendapatan agak lebih rendah

dan pengeluaran agak lebih tinggi dari estimasi terbaik mereka mengenao jumlah-jumlah

tersebut. Oleh karena itu, anggaran yang dihasilkan, adalah target yang lebih mudah bagi

mereka untuk dicapai. Perbedaan antara jumlah anggaran dan estimasi tersebut disebut slack.

Dalam memeriksa anggaran, atasan berusaha untuk menemukan dan menghilangkan slack,

tetapi ini merupakan tugas yang berat.

Tinjauan dan Persetujuan

Usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang dalam organisasi. Keitka

usulan tersebut mencapai puncak dari unit bisnis, analisis mengumpulkan potongan-potongan

tersebut bersama-samsa dan memeriksa totalnya. Persetujuan terakhir direkomendasikan oleh

komite anggaran kepada CEO. CEO juga menyerahkan anggaran yang telah disetujui kepada

dewan direksi untuk disahkan.

Revisi Anggaran

Salah satu pertimbangan utama dalam penyusunan anggaran adalah prosedur untuk merevisi

anggaran setelah disetujui. Jika dapat direvisi sesuai dengan keinginan pembuatan anggaran,

maka tidak ada gunanya meninjau dan menyetujui anggaran di awal. Jika asumsi anggaran

ternyata menjadi tidak realistis sehingga perbandingan angka actual adalah tidak berarti, maka

rebisi anggaran mungkin diinginkan. Ada dua jenis revisi anggaran:

1. Prosedur yang memungkinkan pemutakhiran anggaran secara sistematis

2. Prosedur yang memungkinkan adanya revisi dalam keadaan tertentu.

Jika revisi anggaran terbatas hanya pada situasi yang tidak biasanya, maka revisi semacam itu

harus sitinjau untuk memadai. Revisi anggaran harus dibatasi keadaan-keadaan dimana

anggaran yang disetujui sedemikian tidak realistisnya sehingga tidak lagi menjadi alat

pengendalian yang berguna. Revisi anggaran harus dijustifikasi berdasarkan perubahan kondisi

yang signifikan dari yang ada ketika anggaran yang asli disetujui.

Anggaran Kontinjensi

Anggaran kontijensi menyediakan suatu yang cepat untuk menyesuaikan kondisi yang berubah

jika situasinya telah tiba. Jika volume penjualan turun 20%, manajer unit bisnis dapat

12

memutuskan sendiri sesuai dengan anggaran kontijensi yang telah ditentukan sebelumnya,

tindakan harus dilakukan.

Aspek-Aspek Keprilakuan

Salah satu tujuan dari system pengendalian manajemen adalah untuk mendorong manajer agar

lebih efektif dan efisien dalam menciptakan cita-cita organisasi. Beberapa pertimbangan

motivasional dalam penyusunan anggaran operasi sebgai berikut:

Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran

Proses penyusunan anggaran yang efektif menggabungkan kedua pendekatan yaitu pendekatan

atas ke bawah dan bawah ke atas. Pembuatan anggaran mempersiapkan draf pertama

anggaran untuk bidang tanggung jawab mereka, yang merupakan pendekatan dari bawah ke

atas. Tetapi, mereka melakukan hal tersebut berdasarkan pedoman yang ditetapkan ditingkat

yang lebih tinggi, yang merupakan pendekatan dari atas ke bawah.

Penelitian telah menunjukan bahwa partisipasi anggaran yaitu proses dimana pembuatan

anggaran terlibat dan mempunyai dampak yang positif terhadap motovasi manajerial kerena

dua alasan :

1. Kemungkinan adanya pemerimaan yang lebih besar atas cita-cita anggaran jika anggaran

dipandang berada dalam kendali pribadi manajer, dibandingkan bila dipaksakan secara

eksternal. Hal ini mengarah kepada komitmen pribadi yang lebih besar untuk mencapai

cita-cita tersebut.

2. Hasil penyusunan anggaran partisipatif adalah pertukaran informasi yang efektif. Besar

anggaran yang telah disetujui merupakan hasil dari keahlian dan pengetahuan pribadi

dari pembuatan anggaran, yang paling dekat dengan lingkungan produk/pasar.

Penyusunan anggaran partisipasif adalah sangat menguntungkan untuk pusat tanggung jawab

yang beroperasi dalam lingkungan yang dinamis dan tidak pasti karena manajer bertanggung

jawab atas pusat tanggung jawab semacam itu kemungkinan besar memiliki informasi terbaik

mengenai variable yang memengaruhi pendapatan dan beban mereka.

13

Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran

Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menatang tapi dapat dicapai. Ada beberapa alas an

mengapa manajemen senior menyetujui anggaran yang dapt dicapai untuk unit bisnis:

Jika target anggaran terlampau sulit, manajer termotivasi untuk mengambil tindakan-

tindakan jangka pendek yang mungkin tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang

perusahaan. Target laba yang dapat dicapai adalah salah satu cara unruk meminimalkan

tindakan yang disfungsional ini.

Target anggaran yang dpat dicapai mengurangi moivasi para manajer untuk terlibat

dalam manipulasi data untuk memenuhi anggaran.

Jika anggaran laba bisnis mencerminkan target yang dapat dicapai, manajer sebior

dapat mengungkapkan target laba ke analisis sekuritas, pemegang saham, dan pihak-

pihak eksternal lainnya dengan perkiraan yang wajar bahwa hal tersebut adalah benar.

Anggaran laba yang sangat sulit untuk dicapai biasanya mengimplikasikan target

penjualan yang terlalu optimis. Hal ini mengarah kepada komitmen yang berlebih atas

sumber daya guna mempersiapkan diri untuk aktivitas penjualan yang lebih tinggi.

Ketika manajer unit bisnis mampu mencapai dan melebihkan target mereka, ada

suasana “kemenangan” dan sikap positif dalam perusahaan

Salah satu keterbatasn dari target yang dapat dicapai adalah kemungkinan bahwa manajer unit

bisnis tidak melakukan usaha yang memuaskan ketika anggran tercapai. Keterbatasan ini dapat

diatasi dengan menyediakan pembayaran bonus untuk kinerja actual yang melebihi anggaran.

Jika manajer unit bisnis mencapai lebih dari laba yang dianggarkan, manajemen senior

sebaiknya tidak secar otomatis menaikananggran laba untuk tahun depan.

Keterlibatan Manajemen Senior

Keterlibatan manajemen senior adalah perlu supaya system anggaran mana pun menjadi

efektif dalam memotivasi pembuatan anggaran. Manajemen harus berpartisipasi dalam

peninjauan dan persetujuaan anggaran, dan persetujuan tidak hanya sebagai stempel.

Manajemen juga harus menindak lanjuti hasil anggaran. Jika tidak ada umpan balik dari

14

manajemen puncak dalam hal hasil anggaran, system anggaran tersebut tidak akan efektif

dalam memotivasi pembuatan anggaran.

Departemen Anggaran

Departeman anggaran harus menganalisis anggaran secara rinci, dan departemen tersebut

hatus yakin bahwa anggaran disusun dengan memadai dan informasinya adalah akurat. Untuk

melaksanakan tugas ini, departeman anggran kadang harus bertindak dengan cara-cara yang

dipandang manajer merasa terancam atau dimusuhi. Departemen anggaran harus menjaga

keseimbangan antara membantu manajer lini dan memastikan integritas dari system tersebut.

Untuk melaksanakan tugas mereka secara efektif, maka anggota departeman anggaran harus

mempunyai reputasi sebagai orang yang tidak memihak dan adil.

Teknik-Teknik Kuantitatif

Simulasi

Simulasi adalah metode yang membangun model dari situasi rill kemudian memanipulasi model

ini sedemikian rupa untuk mengambil keputusan tentang situasi rill. Penyusunan dan

peninjauan anggran adalah proses simulasi. Dengan simulasi komputet, manajemen senior

dapat menanyakan dampak dari berbagai jenis perubahan yang berbeda dan menerima

jawabannya seketika. Hal ini memberikan peluang kepasa manajemen senior untuk

berpartisipasi lebih penuh dalam proses penyusunan anggaran.

Estimasi Profitabilitas

Tiap angka dalam anggaran adalah estimasi titik yaitu, jumlah tunggal “yang paling mungkin”.

Estimasi titik adalah untuk pengendalian. Tetapi, untuk tujuan perencanaan, suatu rentang dari

hasil-hasil yang munhkin dengan menggunakan medel computer untuk mensubtitusi distribusi

probabilitas untuk setiap estimasi titik penting. Model ini kemudoan dijalankan beberapa kali,

dan distribusi probabilitas dari perkiraan laba dapat dihitung dan digunakan untuk tujuan

perencanaan, ini disebut Monte Carlo.

15

16