bab 2 landasan teori dan kerangka pemikiran 2.1 …thesis.binus.ac.id/doc/bab2/2009-2-00384-mn bab...
TRANSCRIPT
6
6
BAB 2
LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN
2.1 Landasan Teori
2.1.1 Pengertian Strategi
Menurut Tjiptono (2007, p3) istilah strategi berasal dari kata Yunani Strategeia,
artinya seni atau ilmu untuk menjadi seorang jenderal. Strategi itu bisa diartikan sebagai
suatu rencana untuk pembagian dan penggunaan kekuatan militer dan material pada
daerah-daerah tertentu untuk mencapai suatu tujuan tertentu.
Menurut Hamel dan Prahalad (Rangkuti,2008,p3) ”Strategi merupakan alat untuk
mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program
tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya”.
Menurut pendapat Stephanie K. Morris (Umar,2008,p31), “Strategi adalah suatu
proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang terfokus pada tujuan jangka
panjang organisasi, disertai penyusunan suatu upaya bagaimana agar tujuan dapat
tercapai”.
Strategi merupakan hal yang sangat penting bagi perusahaan, tanpa suatu strategi
perusahaan akan mengalami banyak sekali hambatan-hambatan dalam mencapai tujuan
perusahaannya. Dalam menjalankan usaha pasti ada tujuannya dan kemudian diterapkan
langkah-langkah agar tujuan itu tercapai.
Menurut pendapat Porter yang dikutip di buku dalam Rangkuti (2008, p3) ”Strategi
adalah alat yang sangat penting untukmencapai tujuan bersaing”.
Jadi, dapat disimpulkan dari beberapa teori yang ada bahwa strategi adalah sesuatu
yang dilakukan oleh suatu perusahaan atau seseorang untuk mencapai tujuan dan
sasaran yang diinginkan untuk dapat lebih baik dari para pesaingnya.
7
7
2.1.1.1 Konsep Strategi
Menurut Stoner, Freeman, dan Gilbert (Tjiptono, 2007, p3) konsep strategi
dapat didefinisikan berdasarkan 2 perspektif yang berbeda, yaitu :
1. Dari perspektif apa yang suatu organisasi ingin lakukan
Berdasarkan perspektif yang pertama, strategi didefinisikan sebagai
program yang menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan
mengimplementasikan misinya. Makna yang terkadung dari strategi ini
adalah bahwa manajer memainkan peranan yang aktif, sadar dan rasional
dalam merumuskan strategi organisasi.
2. Dari perspektif apa yang akhirnya organisasi lakukan
Strategi didefinisikan sebgai pola tanggapan atau respon organisasi
terhadap lingkungannya sepanjang waktu. Pada definisi ini, setiap
organisasi pasti memiliki strategi, meskipun strategi tersebut tidak pernah
dirumuskan secara explisit.
Dalam perusahaan terdapat 3 (tiga) level strategi, yakni level korporasi, level
unit bisnis atau lini bisnis dan level fungsional (Tjiptono, 2007, p4).
1. Strategi Level Koorporasi (Corporate Strategy)
Menurut Andrewa (1980, pp.18-19), strategi level korporasi adalah
strategi yang disusun dalam suatu organisasi bisnis, dimana perusahaan
akan bersaing dengan cara mengubah distinctive competence menjadi
competitive advantage.
Sementara itu, Michael Porter (1985, p.23) menyarankan bahwa dalam
penyusunan strategi korporasi, kita perlu mengetahui terlebih dahulu
keunggulan bersaing yang dimiliki, atau yang akan diciptakan, dan
menempatkannya pada masing-masing inti bisnis.
8
8
2. Strategi Level Unit Bisnis
Lebih diarahkan pada pengelolaan kegiata dan operasi suatu bisnis
tertentu. Pada prinsipnya strategi level unit bisnis memiliki karakteristik
sebagai berikut (Hall, 1978, p.89 dan Abel&Hammond, 1979, p.26):
• Memiliki misi dan strategi.
• Menghasilkan produk atau jasa yang berkaitan dengan misi dan
strategi.
• Menghasilkan produk atau jasa secara spesifik.
• Bersaing dengan pesaing yang telah diketahui dengan jelas.
3. Strategi Level Fungsional
Strategi tingkat fungsional ini lebih bersifat operasional karena akan
langsung diimplementasikan oleh fungsi-fungsi manajemen yang ada
dibawah tanggung jawabnya, seperti fungsi manajemen
produksi/operasional, fungsi manajemen pemasaran, fungsi manajemen
keuangan, fungsi manajemen sumber daya manusia.
2.1.2 Pengertian Bisnis
Menurut Brown dan Pertello (Sugiyono, 2007, p20) menyatakan bisnis adalah suatu
lembaga yang menghasilkan barang da jasa yang dibutuhkan oleh masyarakat.
Menurut Hughes dan Kapoor (Sugiyono, 2007, p20) menyatakan bahwa bisnis adalah
suatu kegiatan usaha individu yang terorganisasi untuk menghasilkan dan menjual
barang dan jasa guna mendapat keuntungan dalam memenuhi kebutuhan masyarakat.
Seluruh rangkaian kegiatan menjalankan usaha (bisnis) yang lengkap akan
membentuk kelompok-kelompok kegiatan menurut fungsinya, sehingga masing-masing
kelompok kegiatan tersebut dinamakan fungsi bisnis.
9
9
Berdasarkan definisi tersebut diatas, dapat dikemukakan bahwa kegiatan bisnis itu
dapat dilakukan secara individu maupun kelompok yang terorganisasi dalam suatu
institusi, dengan tujuan menghasilkan atau memasarkan barang atau jasa yang
dibutuhkan masyarakat. Oleh karena itu sebenarnya kegiatan bisnis meliputi 2 hal
utama, yaitu:
1. Proses produksi
2. Pemasaran barang dan jasa
Jadi bisnis adalah suatu kegiatan yang dilakukan baik dengan cara berkelompok
maupun dengan cara individu dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan dan
memasarkan barang dan jasa untuk memenuhi kebutuhan masyarakat, dan dari
beberapa teori yang diungkapkan oleh beberapa ahli yang menjelaskan tentang
pengertian bisnis dan yang paling banyak diterapkan di Indonesia adalah teori Hughes
dan Kapoor (Sugiyono, 2007, p2), karena sangat sesuai dengan kondisi ekonomi
Indonesia.
2.1.3 Pengertian Strategi Bisnis
Strategi bisnis yang utama dalam perusahaan adalah bagaimana menbangun dan
memperbaiki posisi perusahaan dalam persaingan bisnis jangka panjang, adapun 5
prinsip yang harus dipenuhi antara lain :
- Memberikan jawaban atau reaksi atas perubahan yang sedang terjadi dalam
bidang industri perekonomian, politik, hukum, dan sebagainya
- Berisikan langkah-langkah dan pendekatan untuk menghadapi persaingan
- Menciptakan kemampuan dan kesanggupan bersaing yang berkualitas
- Menyatakan inisiatif strategi dari tiap departemen fungsional
- Menempatkan strategi utama kegiatan operasional perusahaan
10
10
Tunggal (2004, p37) menjelaskan bahwa strategi bisnis merupakan strategi yang
harus dijadikan landasan berpikir utama dalam pembuatan strategi teknologi informasi
karena dalam strategi tersebut disebutkan visi dan misi perusahaan beserta target
kinerja masing-masing fungsi dan struktur organisasi. Dalam strategi bisnis ditegaskan
peranan teknologi informasi yang sesuai dengan strategi perusahaan, sehingga filosofi
yang digunakan dalam pengembangan strategi teknologi informasi harus sesuai dengan
strategi bisnis tersebut.
Jadi dari beberapa pengertian teori strategi bsinis yang diungkapkan oleh beberapa
ahli yang sering diterapkan di Indonesia adalah bahwa strategi bisnis diterapkan dengan
tujuan untuk memperoleh keuntungan yang banyak dari produk atau jasa yang
diproduksi.
2.1.4 Pengertian Manajemen Strategi
Hariadi (2003, p3) berpendapat bahwa strategi manajemen adalah suatu proses
yang dirancang secara sistematis oleh manajemen untuk merumuskan strategi,
menjalankan strategi dan mengevaluasi strategi dalam rangka menyediakan nilai-nilai
terbaik bagi seluruh pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi.
David (2006, p5) menyatakan bahwa manajemen strategi dapat didefinisikan
sebagai seni dan ilmu untuk memformulasikan, mengimplementasikan, dan menrvaluasi
keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya.
Manajemen strategi ini berfokus pada pengintegrasikan manajemen, pemasaran,
keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem
informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi.
11
11
2.1.5 Tahapan dalam Manajemen Strategi
Dalam bukunya, David (2006, pp.6-8) menyatakan bahwa proses manajemen
strategis terdiri atas tiga tahap: formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi
strategi.
1. Formulasi Strategi
Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengindentifikasikan
peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan
internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan
memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. Isu formulasi strategi
mencangkup bisnis apa yang akan dimasuki, bisnis apa yang harus ditinggalkan,
bagaimana mengalokasikan sumber daya, apakah harus melakukan ekspansi atau
diversifikasi bisnis, apakah harus memasuki pasar internasional, apakah harus
merger atau membentuk joint venture dan bagaimana menghindari
pengambilalihan secara paksa.
Keputusan formulasi strategi mengikat organisasi terhadap produk, pasar,
sumberdaya, dan teknologi yang spesifik untuk periode waktu yang panjang.
Strategi menentukan keunggulan kompetitif jangka panjang. Untuk kondisi baik
dan buruk, keputusan strategis memiliki konsekuensi di berbagai bagagian
fungsional dan efek jangka panjang terhadap organisasi.
2. Implementasi Strategi
Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan
tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber
daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi
strategi termasuk mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan
12
12
struktur organisasi yang efektif dan mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan
anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, dan
menghubungkan kinerja karyawan dan kinerja organisasi.
Implementasi strategi sering kali disebut tahap pelaksanaan dalam manajemen
strategis. Melaksanakan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk
menempatkan strategi yang telah diformulasikan menjadi tindakan.
3. Evaluasi Strategi
Pengendalian merupakan salah satu tugas utama manajer. Pengendalian bertujuan
untuk membuat sesuatu terjadi sesuai dengan apa yang direncanakan.
Pengendalian strategi adalah bentuk khusus dari pengendalian organisasi yang
momfokuskan pada pengawasan dan evaluasi proses manajemen strategi dengan
maksud untuk meyakinkan bahwa hal tersebut secara fungsi dapat berjalan.
Tujuan pengendalian strategi antara lain :
1. membantu manajemen puncak untuk mencapai tujuan organisai
melalui pengawasan dan evaluasi proses manajemen strategi.
2. Agar lain yakin bahwa pihak-pihak terkait memahami bisnis yang
digeluti.
3. mengevaluasi strategi bisnis terhadap keabsahannya dan realitas,
mengujinya terhadap tujuan organisasi, keberadaan sumber daya dan kerangka
umum.
4. mengevaluasi imbal balik yang akan didapat manajemen dari
mengubah lingkungan, tujuan jangka pendek dan jangka panjang.
5. Untuk mengembangkan wawasan orang-orang yang ada di
perusahaan.
13
13
2.1.6 Perumusan Strategi
Analisis faktor internal dan eksternal merupakan faktor yang sangat penting dalam
merumuskan strategi bersaing perusahaan. Hariadi (2003, p20) berpendapat ada 3 (tiga)
langkah utama yang dilakukan perusahaan dalam melakukan perumusan strategi, yaitu:
1. Mengembangkan Visi dan Misi
Visi manajemen merupakan suatu perspektif gambaran besar tentang yang
diinginkan tentang siapa kita ini (who we area), apa yang kita kerjakan (what we
do), dan kemana kita akan pergi (where we are headed). Visi merupakan gambaran
perubahan pada masa yang mendatang yang ingin kita ciptakan. Sedangkan misi
adalah jalan yang perlu ditempuh agar visi dapat tercapai.
2. Penetapan Tujuan
Penetapan tujuan merupakan komitmen manajemen untuk mendapatkan hasil
tertentu dalam kurun waktu tertentu. Tujuan harus mengungkapkan tentang
seberapa jauh kinerja ingin dicapai, kinerja macam apa dan kapan. Penetapan tujuan
harus menetapkan apa yang ingin dicapai, kapan dan siapa yang bertanggung
jawab.
3. Menyusun Strategi
Setiap organisasi butuh sejumlah strategi untuk membimbing bagaimana untuk
mencapai tujuan atau target tertentu dan bagaimana menjalankan misi organisasi
dengan sukses. Strategi untuk perusahaan secara keseluruhan, untuk tiap unit bisnis
dan untuk tiap fungsi dalam organisasi. Tidak ada satu strategi yang berlaku untuk
segala situasi.
2.1.7 Pengertian Jasa
14
14
Dalam pemasaran, produk mempunyai arti yang luas, yaitu suatu kesatuan yang
ditawarkan pada pasar baik yang berwujud maupun tidak berwujud. Produk yang
berwujud biasa disebut barang (goods) dan produk yang tidak berwujud biasa disebut
jasa (service). Seperti yang diungkapkan oleh Kotler dan Amstrong (2001, p11) Jasa
adalah segala aktivitas atau manfaat yang dapat ditawarkan oleh suatu kelompok kepada
yang lainnya yang pada dasarnya tidak nyata dan tidak berakibat pada kepemilikan
apapun.
Menurut Kotler yang dikutip dari buku Tjiptono (2007,p6) jasa adalah setiap tindakan
atau perbuatan yang dapat ditawarkan oleh suatu pihak kepada pihak lain, yang pada
dasarnya bersifat intangible (tidak berwujud fisik) dan tidak menghasilkan kepemilikan
sesuatu.
2.1.7.1 Karakteristik Jasa
Menurut karakteristiknya, jasa dapat dibagi menjadi 4 (Tjiptono,
2007) :
Dapat diperjelas dengan mengetahui karakteristik utama yang
membedakannya dengan barang, yaitu :
1. Intangibility (tidak berwujud), berbeda dengan barang yang
merupakan obyek, alat atau benda sedangkan jasa adalah perbuatan,
kinerja atau usaha.
2. Inseparability (tidak dapat dipisahkan), pada umumnya jasa
diproduksi dan dikonsumsi bersamaan.
3. Variability (berubah-ubah), bersifat variabel artinya banyak variasi
bentuk, kualitas dan jenisnya tergantung pada siapa, kapan dan
dimana jasa tersebut dihasilkan.
15
15
4. Perishability (daya tahan), tidak dapat disimpan, hal ini tidak menjadi
masalah jika permintaannya tetap karena untuk menyiapkan
pelayanan permintaan tersebut mudah tapi apabila berfluktuasi,
berbagai masalah muncul.
2.1.8 Analisis Lingkungan
Menurut Pearce dan Robinson (2008, p92) dalam buku manajemen strategik
menjabarkan analisis lingkungan dibedakan menjadi dua komponen utama yaitu :
Lingkungan eksternal dan Lingkungan internal.
2.1.8.1 Lingkungan Eksternal
Dibagi menjadi tiga sub kategori yang berkaitan, yaitu :
a. Lingkungan jauh, terdiri dari faktor-faktor yang bersumber
dari luar, dan biasanya tidak berhubungan dengan situasi operasional suatu
perusahaan tertentu. Lingkungan ini memberi peluang, ancaman dan kendala
bagi perusahaan; tetapi perusahaan jarang mempunyai pengaruh terhadap
lingkungan ini. Lingkungan ini tediri dari faktor sebagai berikut :
1) Faktor Ekonomi
2) Faktor Sosial
3) Faktor Politik
4) Faktor Teknologi
5) Faktor Ekologi
b. Lingkungan Industri terdiri dari :
1) Ancaman masuknya pendatang baru
2) Kekuatan Pemasok
16
16
3) Kekuatan Pembeli
4) Produk Subsitusi
5) Persaingan (rivalitas) antar perusahaan
c. Lingkungan Operasional (Pearce dan Robinson, 2008, p142),
terdiri dari faktor-faktor yang mempengaruhi keberhasilan suatu perusahaan
dalam mendapatkan sumber daya yang dibutuhkan atau dalam memasarkan
produk dan jasanya secara mnguntungkan. Lingkungan operasional biasanya
lebih dapat dipengaruhi atau proaktif dalam menangani lingkungan
operasional. Beberapa faktor penting dalam lingkungan operasional, antara
lain :
1) Posisi Pesaing, menilai posisi bersaing dapat meningkatkan
kesempatan perusahaan untuk merancng strategi yang mengoptimalkan
peluang yang muncul dari lingkungan.
2) Profil Pelanggan, mengembangkan profil pelanggan dari
calon pelanggan perusahaan meningkatkan kemampuan para manajer untuk
merencanakan operasi dtrategik untuk mengantisipasi perubahan besar pasar,
dan merealokasi sumber daya guna perubahan pola permintaan.
3) Pemasok, hubungan yang sdapat diandalkan antara suatu
perusahaan dan pemasoknya sangat penting bagi kelangsungan hidup dan
pertumbuhan jangka panjang perusahaan, perusahaan selalu tergantung pada
pemasok untuk dukungan keuangan, layanan, bahan baku dan peralatan.
4) Kreditor, penilaian atas kreditor sangat penting untuk
mengevaluasi lingkungan operasional perusahaan secara akurat.
17
17
5) Sumber daya manusia, akses perusahaan ke karyawan yang
dibutuhkan utamanya dipengaruhi oleh factor-faktor antara lain : Reputasi,
Tingkat kesempatan kerja, dan Ketersediaan.
Menurut Michael A Hit, dalam bukunya Manajemen Strategis Daya Saing dan
Globalisasi (2001, p52), untuk menangani data-data lingkungan yang tidak
lengkap dan seringkali ambigu dan untuk meningkatkan pemahaman perusahaan
akan lingkungan umum, perusahaan melibatkan diri dalam suatu proses yang
disebut sebagai analisis lingkungan eksternal. Proses tersebut yang harus
dilakukan secara kontinyu, terdiri dari 4 aktivitas :
1. Pemindaian (Scanning)
Pemindaian (scanning) merupakan studi terhadap semua segmen dalam
lingkungan umum. Melalui pemindaian perusahaan mengidentifikasi tanda-
tanda awal dari perubahan potensial dalam lingkungan umum dan mendeteksi
perubaha-perubahan yang sedang terjadi. Ketika melakukan pemindaian,
seringkali perusahaan mengalami data dan informasi yang ambigu, tidak
lengkap, dan tidak ada kaitannya. Pemindaian lingkungan merupakan hal
penting dan menentukan bagi perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam
lingkungan yang sangat tidak stabil. Selain itu, aktivitas pemindaian harus
disatukan dengan konteks organisasi; suatu system pemindaian dirancang
untuk lingkungan yang tidak stabil tidak akan cocok bagi perusahaan yang
berada Dallam lingkungan stabil.
2. Pengawasan (Monitoring)
Ketika analisis pengawasan (monitoring) mengamati perubahan-perubahan
lingkungan untuk melihat apakan suatu trend yang penting sedang
berkembang diantara hal-hal yang diamati dalam pemindaian. Kritikal bagi
18
18
pengawasan yang berhasil adalah kemampuan untuk mendeteksi makna
dalam peristiwa-peristiwa lingkungan yang berbeda.
3. Peramalan (Forecasting)
Pemindaian dan pengawasan berkaitan dengan peristiwa-peristiwa dalam
lingkungan umum pada suatu waktu. Pada peramalan (forecasting),
perusahaan mengembangkan proyek-proyek yang layak tentang apa yang
mungkin terjadi dan seberapa cepat, perubahan-perubahan dan trend-trend
itu dideteksi melalui pemindaian dan pengawasan.
4. Penilaian (Assessing)
Tujuan penilaian (assessing) adalah untuk menentukan waktu dan signifikansi
efek-efek dari perubahan-perubahan dan trend-trend lingkungan terhadap
manajemen strategis suatu perusahaan. Melalui pemindaian, pengawasan,
dan peramalan, akan memahami lingkungan umum. Selangkah lebih maju,
tujuan penilaian adalah untuk menspesifikasi implikasi pemahaman tersebut
pada organisasi. Tanpa penilaian perusahaan dibiarkan dengan data-data
yang manarik, tapi tidak diketahui relevansi kompetitifnya.
2.1.8.2 Lingkungan Internal
Faktor internal kunci, kekuatan dan kelemahan potensial (Pearce dan
Robinson, 2008, p238):
a. Pemasaran
b. Keuangan dan Akunting
c. Produksi, Operasi, dan Teknik
d. Personalia
e. Manajemen Mutu
19
19
f. Sistem Informasi
g. Organisasi dan Manajemen Umum
20
20
2.1.9 Analisis SWOT
Menurut Rangkuti (2008, p18) analisis SWOT adalah indentifikasi berbagai factor
secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. SWOT adalah singkatan dari
lingkungan internal kekuatan (Strengths) dan kelemahan (Weakness) dengan factor
eksternal peluang (Opportunities) dan ancaman (Threats).
Perace dan Robinson (2008, p229) dalam buku manajemen strategik menguraikan
analisis SWOT merupakan suatu cara sistematik untuk mengidentifikasi faktor-faktor
kekuatan (SRENGTH), kelemahan (WEAKNESS) intern perusahaan serta peluang
(OPPORTUNITY) dan ancaman (THREAT) dalam lingkungan yang dihadapi perusahaan.
Analisis ini didasarkan pada asumsi bahwa strategi yang efektif akan memaksimalkan
kekuatan dan peluang serta meminimalkan kelemahan dan ancaman.
a. Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan atau keunggulan-keunggulan
lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani
oleh perusahaan. Kekuatan merupakan kompetansi khusus (distinctive competence)
yang memberikan keunggulan komperatif bagi perusahaan di pasar. Kekuatan ini
dapat terkandung dalam sumber daya keuangan, citra, kepemimpinan di pasar,
hubungan pembeli-pemasok, dan factor-faktor lainnya.
b. Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya,
keterampilan dan kapasitas yang secara serius menghambat kinerja efektif
perusahaan. Kelemahan ini dapat berupa fasilitas, sumber daya keuangan,
kapabilitas manajemen, keterampilan pemasaran, dan citra merk.
c. Peluang adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan
perusahaan. Kecenderungan-kecenderungan penting merupakan salah satu sumber
peluang. Peluang perusahaan dapat berupa identifikasi segmen pasar yang awalnya
21
21
terabaikan, perubahan pada persaingan atau peraturan, perubahan teknologi, serta
membaiknya hubungan dengan pembeli atau pemasok.
d. Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam
lingkungan perusahaan. Ancaman merupakan pengganggu utama bagi posisi
sekarang atau posisi yang diinginkan perusahaan. Masuknya pesaing baru,
lambatnya pertumbuhan pasar, meningkatnya tawar menawar pembeli atau
pemasok penting, perubahan teknologi, serta peraturan baru atau yang direvisi
dapat menjadi ancaman bagi perusahaan.
3. Mendukung Strategi 1. Mendukung Strategi
Turn-Arround Agresif
4. Mendukung Strategi 2. Mendukung Strategi
Defensif Diversifikasi
Gambar 2.1 Diagram Analisis SWOT
Sumber: Pearce dan Robinson (2008, p.230) Manajemen Strategik
Kuadran 1 : Ini merupakan situansi yang sangat menguntungkan. Perusahaan
tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat
memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan
dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang
agresif (Growth Oriented Strategy).
BERBAGAI PELUANG
KELEMAHAN INTERNAL
KEKUATAN INTERNAL
BERBAGAI ANCAMAN
22
22
Kuadran 2 : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, peusahaan ini masih
memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan
adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar).
Kuadran 3 : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di
lain pihak, ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal.
Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-
masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut pasar yang
lebih baik.
Kuadran 4 : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan,
perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan
internal. Oleh karena itu perusahaan harus berusaha lebih ekstra
agar semua ancaman dan kelemahan perusahaan dapat didesain
dan diformulasikan sedemikian rupa.
2.1.10 Lima Strategi Bersaing Porter
Suatu perusahaan dikatakan memiliki keunggulan bersaing bilamana memiliki
sesuatu yang lebih atas pesaingnya dalam menarik konsumen dan mempertahankan diri
atas kekuatan persaingan yang mencoba menekan perusahaan, strategi bersaing
perusahaan merupakan langkah-langkan strategis yang terencana maupun tidak
terencana untuk dapat memiliki keunggulan bersaing sehingga dapat menarik perhatian
konsumen, memperkuat posisi dalam pasar dan bertahan terhadap tekanan persaingan.
Keunggulan bersaing dalam pasar akan memudahkan perusahaan untuk meraih
keuntungan lebih besar daripada pesaing dan memberikan kesempatan hidup lebih lama
dalam persaingan.
23
23
Menurut Michael R. Porter yang dikutip dari buku Hariadi (2003, p49) pola umum
peta persaingan dalam pasar biasanya melibatkan lima kekuatan masing-masing saling
menekan untuk memperoleh keuntungan yang maksimal. Kekuatan tersebut berasal dari
Tekanan Lima Kekuatan Persaingan Salam Industri (Five Force Model) :
1. Ancaman Pendatang Baru (The threat of new entrats)
Setiap pasar mempunya potensi masuknya pendatang baru yang ingin ikut
meramaikan lalu lintas transaksi di dalamnya. Pendatang baru jela akan menambah
kapasitas terpasang dalam pasar serta sumber daya yang potensial. Pendatang baru
ini dapat menjadi ancaman bagi pemain lama karena bias mengurangi keuntungan
yang didapat atau bias saja menambah daya tarik industri yang bersangkutan.
Seberapa jauh tingkat keseriusan ancaman ini akan tergantung pada dua hal, yaitu:
rintangan penghalang masuk serta bagaimana rekasi pemain lama terhadap
pendatang baru tersebut.
2. Daya Tawar Konsumen (The bargaining power of costumer)
Kekuatan tawar pembeli bias bergerak dari posisi lemah sampai kuat. Pembeli
mempunyai kekuatan tawar menawar dalam berbagai situasi. Makin kuat seorang
pembeli makin kuat posisi pembeli dalam negosiasi dengan penjual. Situasi ini
memberikan peluang bagi pembeli untuk mendapatkan konsesi harga dan syarat-
syarat pembelian yang lunak. Pembeli berada dalam posisi yang semakin kuat jika
biaya pindah ke penjual lain, merk lain, atau barang subtitusi tidak sulit dan murah.
Pembeli sangat fleksibel untuk membeli dari supplier manapun dan kapanpun
sehingga mempunyai ruang negosiasi dengan penjual.
3. Daya Tawar Pemasok (The bargaining power of suppliers)
Menurut Michael A. Hit (2001, p74), mengatakan bahwa peningkatan harga dan
pengurangan kualitas produk yang dijual adalah cara-cara yang potensial yang
24
24
dilakukan suplier untuk menunjukkan pengaruhnya terhadap perusahaan-perusahaan
yang bersaing dalam suatu industri. Jika suatu perusahaan tidak mampu memulihkan
kenaikan biayanya melalui struktur harganya, profitabilitasnya dikurangi dengan
tindakan-tindakan suppliernya. Sekelompok supplier berpengaruh ketika:
• Kelompok tersebut didominasi oleh sedikit perusahaan-perusahaan besar dan lebih
terkonsentrasi daripada industri yang dilayaninya.
• Produk pengganti yang memuaskan tidak tersedia bagi perusahaan-perusahaan
dalam industri tersebut.
• Perusahaan-perusahaan dalam industri tersebut bukan merupakan pelanggan yang
signifikan bagi kelompok supplier.
• Barang-barang supplier itu kritikal bagi keberhasilan pasar pembeli.
• Efektifitas produk supplier telah menciptakan biaya switching cost yang tinggi bagi
perusahaan-perusahaan dalam industri tersebut.
• Suplier-suplier menjadi ancaman yang dapat dipercaya untuk mengintegrasikan ke
depan dalam industri pembelinya.
4. Ancaman Produk atau Jasa Subtitusi (The threat of substitutes products or services)
Produk atau jasa perusahaan sering menghadapi persaingan yang ketat dengan
produk atau jasa dari industri lain yang dapat menjadi alternative bagi konsumen
untuk memilih atau mejadi penggainti jika produk atau jasa tersebut memiliki fungsi
yang serupa. Tekanan persaingan dari produk subtitusi akan mendorong suatu
perusahaan menjalankan suatu strategi untuk mayakinkan pelanggan bahwa produk
atau jasa mereka berbeda dengan produk atau jasa subtitusi melalui berbagai bentuk
differentiate strategy seperti harga yang bersaing, kualitas yang berbeda, pelayanan
yang lebih baik, dan kinerja yang lebih sesuai dengan konsumen atau kombinasi.
25
25
5. Persaingan di antara Kontestaan yang Ada (The jockeying amoung current
contestants or rivalry amoung existing firms)
Persaingan diantara sesame penjual timbul karena mereka saling berlomba untuk
mengalahkan satu sama lain untuk menarik hati konsumen. Beberapa penjual juga
saling bertentangan melihat adanya peluang untuk memenuhi kebutuhan konsumen
lebih baik atau mereka berada dalam tekanan untuk memperbaiki kinerjanya. Berikut
adalah kondisi umum yang dapat mempengaruhi tempo persaingan antar penjual
dalam suatu industri tertentu, yaitu :
• Intensitas persaingan makin meningkat jika jumlah pelaku bisnis bertambah banyak
dan kemampuan maupun ukuran mereka relatif seimbang.
• Persaingan semakin tajam jika pertumbuhan permintaan menunjukkan tanda-tanda
melambat.
• Persaingan akan lebih tajam jika adanya kondisi industri tertentu yang mendorong
perusahaan untuk melakukan pemotongan harga atau taktik lain untuk
meningkatkan volume penjualan.
• Persaingan semakin tajam jika satu dua pesaing berusaha melakukan gerakan
strategis yang agresif untuk memperbaiki posisinya dengan memanfaatkan
kelemahan pesaingnya.
• Persaingan makin kuat jika biaya keluar dari pasar lebih besar daripada biaya
bertahan dan tetap bersaing diarena tersebut.
• Persaingan akan semakin tajam jika situasi yang dihadapi agak sulit diramalkan,
seperti sangat beragamnya strategi perusahaan, lemahnya penegakkan hokum, dan
kurangnya kepatuhan pada etika bisnis.
Kelima kekuatan persaingan (Five Force Model) juga menggambarkan jenis
persaingan vertical dan horizontal. Persaingan horizontal merupakan persaingan di
26
26
antara perusahaan pada industri yang sama. Sedangkan persaingan vertikal merupakan
persaingan di antara dan di dalam saluran distribusi.
Kekuatan tawar Kekuatan tawar
Menawar pemasok menawar pembeli
Gambar 2.2 Lima Kekuatan Persaingan dalam Industri
Sumber: David, Fred (2006, p131)
2.1.11 Keunggulan Bersaing (Competitive Advantage)
Keunggulan bersaing berkembang dari nilai yang mampu diciptakan perusahaan
untuk pembeli yang melebihi biaya perusahaan dalam menciptakannya. Nilai tersebut
adalah apa yang bersedia dibayar oleh pembeli, sedangkan nilai unggul berasal dari
ANCAMAN PENDATANG BARU POTENSIAL (THREAT OF NEW ANTRANTS)
PEMASOK (SUPPLIERS)
PEMBELI (BUYERS)
PARA PESAING INDUSTRI (COMPETITORS)
PERSANGAN DIANTARA PERUSAHAAN YANG ADA
ANCAMAN JASA SUBTITUSI (THREATS OF SUBTITUTES PRODUCTS OR SERVICE)
27
27
banyak aktivitas berlainan yang dilakukan perusahaan dalam mendesain, memproduksi,
memasarkan, menyerahkan, mendukung produknya. Menurut Rangkuti (2008, p8),
perusahaan dapat memperoleh keunggulan bersaing yang lebih tinggi dibandingkan
dengan pesaingnya jika dia dapat memberikan harga jual yang lebih murah daripada
harga yang diberikan oleh pesaingnya dengan nilai/kualitas produk yang sama. Harga
jual yang lebih rendah dapat dicapai perusahaan tersebut karena dia memanfaatkan
skala ekonomis, efisiensi produksi, penggunaan teknologi, kemudahan akses dengan
bahan baku, dan sebagainya.
Menurut Dirgantoro, (2001, p157) salah satu hal yang dapat dilakukan perusahaan
untuk membangun keunggulan bersaing adalah dengan menemukan dan
mengembangkan core competencies atau kompetensi inti. Kompetensi ini merupakan
bagian integral dari strategi untuk membangun keunggulan bersaing, yaitu bagaimana
perusahaan mengantisipasi pesaing dalam industri dan kombinasi lingkungan yang
kompetitif dan bergejolak.
Dengan mengembangkan core competencies ditambah dengan strategi process,
yaitu proses bisnis yang digunakan untuk menyampaikan know-how dalam bentuk
produk atau jasa dengan nilai tinggi kepada customer dan stakeholder, akan
menggabungkan rantai bentuk core capabilities, yaitu sumber daya yang dimiliki
perusahaan yang kritikal dan tertentu, serta paling sulit ditiru ketika dengan efektif
dirangkai dengan target strategis.
Menurut Freddy (2008, p99) terdapat beberapa komponen kunci dalam membangun
kekuatan kompetitif :
a. Berkonsentrasi dalam bisnis yang dimiliki oleh kekuatan perusahaan. Ini merupakan
syarat untuk menang dalam persaingan.
b. Bermain dalam bisnis yang dipandang kurang atraktif oleh pesaing.
28
28
c. Bermain dalam bisnis, dimana teknologi yang digunakan perusahaan lebih unggul
dibandingkan dengan teknologi pesaing.
d. Bermain dalam pasar dimana perusahaan dilindungi oleh paten atau kontrak dengan
konsumen.
e. Konsentrasi dalam bisnis dimana perusahaan memiliki hubungan khusus sumber
bahan baku, distributor, konsumen atau mendapat dukungan organisasi lain.
f. Bermain dalam bisnis, dimana perusahaan memiliki hubungan ke belakang maupun
ke depan lebih baik dibandingkan dengan yang dimiliki oleh pesaing.
29
29
2.2 Kerangka Pemikiran
Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran
PT REKADAYA ELEKTRIKA
FAKTOR LINGKUNGAN
FAKTOR EKSTERNAL FAKTOR INTERNAL
MATRIK SWOT
MATRIK SPACE
MATRIK Internal Eksternal
MATRIK Grand
Strategy
MATRIK QSPM
ALTERNATIF STRATEGI BISNIS
MATRIK EFE MATRIK CPM MARIK IFE
MATRIK BCG