bab 2 landasan teori dan kerangka...
TRANSCRIPT
5
BAB 2
LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN
2.1.Teori-teori Umum dan Dasar
2.1.1.Analisis dan Perancangan
Menurut Mcleod (2004, p138) analisis sistem adalah penelitian atas sistem yang
telah ada dengan tujuan untuk merancang sistem yang baru atau diperbarui. Menurut
Mulyadi (2001, p40) analisis sistem dapat didefinisikan sebagai sebuah tahapan dalam
pengembangan sistem yang akan menghasilkan berbagai dokumen yang menyajikan rencana
pekerjaan yang akan dilaksanakan untuk mengembangkan sistem tersebut.
Menurut Mcleod (2004, p140) perancangan sistem adalah penentuan proses dan
data yang diperlukan oleh sistem baru. Menurut Mulyadi (2001, p51) perancangan sistem
adalah proses penerjemahan hubungan pemakai informasi kedalam alternatif rancangan
sistem informasi yang diajukan kepada pemakai informasi untuk dipertimbangkan.
2.1.2.E-Business
Menurut Chaundhury dan Kuilboer (2002, p30) e-Business meliputi semua aktivitas
perusahaan yang membuat e-commerce memungkinkan. Kalakota mendefinisikan e-Business
sebagai “perpaduan kompleks proses bisnis, aplikasi perusahaan, dan kebutuhan struktur
organisasi untuk menciptakan model bisnis berkinerja tinggi”. IBM mendefinisikan e-business
sebagai “menggunakan teknologi internet untuk meningkatkan dan mentransformasi proses
bisnis utama”, karena transaksi dengan suplier dan konsumen adalah proses bisnis utama di
dalam sebuah perusahaan.
6
Dalam penggunaan sehari-hari, e-business tidak hanya menyangkut e-commerce
saja. Dalam hal ini, e-commerce lebih merupakan sub bagian dari e-business, sementara e-
business meliputi segala macam fungsi dan kegiatan bisnis menggunakan data elektronik,
termasuk pemasaran internet (e-marketing). Sebagai bagian dari e-business, e-commerce
lebih berfokus pada kegiatan transaksi bisnis lewat www atau internet.
Terdapat tiga bentuk aktivitas e-Business : (1) supply chain management, (2)
enterprise management dan (3) customer management. Cutomer management terdiri dari
kegiatan yang berkaitan dengan pengelolaan saluran penjualan, otomatisasi pemasaran,
manajemen hubungan pelanggan (CRM), dan personalisasi. E-business memberi
kemungkinan untuk pertukaran data diantara satu perusahaan dengan perusahaan lain, baik
lewat web, internet, intranet, ekstranet atau kombinasi diantaranya.
2.1.3.Internet
Menurut McLeod (2007, p59) internet adalah suatu jaringan yang tersusun atas
jaringan lainnya. Ketika seseorang meminta data dari internet, permintaan itu berpindah dari
komputer ke komputer diseluruh jaringan hingga mencapai lokasi tempat data itu disimpan.
Tanggapannya mengikuti jalur komputer ke komputer yang sama kembali ke orang yang
membuat permintaan itu.
Menurut Uma Sekaran (2006, p55) internet merupakan jaringan komputer global
yang menghubungkan orang dan informasi, telah membuka kemungkinan yang sangat besar
bagi kemajuan penelitian dan memperluas peluang bisnis di seluruh dunia. Karena internet
menghubungkan kita dengan seluruh dunia, keperluan data penelitian apa pun dapat
diperoleh dari setiap negara melalui internet.
7
Prinsip-prinsip komunikasi dari internet adalah :
• E-mail / electronic mail : sebuah layana untuk media transportasi pesan (text
messages) dari seorang pengirim terhadap satu atau lebih penerima melalui
komputer.
• Usenet / user’s Network : sebuah sistem diskusi secara group, biasanya sering
disebut mailing-list, tetapi tidak secara langsung (online) pada sebuah jaringan
komunikasi, berinteraksi melalui komputer mereka masing-masing.
• Telnet : pengguna dapat berkomunikasi dengan sistem komputer yang lain melalui
komputernya sendiri dari lokasi manapun.
World Wide Web (WWW atau Web) memberikan kepada kita tampilan secara
grafis, mempunyai interface yang memudahkan dalam hal navigasi untuk mencari dokumen
pada internet. Menurut McLeod (2001, p59) world wide web adalah kumpulan komputer
yang bertindak sebagai server internet yang menyimpan dokumen-dokumen yang diformat
untuk memungkinkan orang melihat teks, grafik dan audio maupun memungkinkan kaitan ke
dokumen-dokumen lain di Web, atau sebagai ruang informasi di internet tempat dokumen-
dokumen hypermedia disimpan dan dapat diambil melalui suatu skema alamat yang unik.
Hyperlinks adalah kata atau simbol grafik yan memiliki alamat-alamat web yang
telah di-“embedded” kedalam obyek-obyek tersebut. Hanya dengan mengklik hyperlink
tersebut,kita dapat dengan mudah meloncat kehalam tersebut didalam situs web tertentu.
Kita dapat dengan mudah mengenali obyek hyperlink tersebut, dimana teks hyperlink
biasanya mempunyai warna yang berbeda dengan teks yang lainnya pada halaman web,
sedangkan untuk grafik hyperlink grafik memiliki bingkai warna.
8
Setiap halam web, menyertakan home page situs Web yang mempunyai alamat unik,
yaitu Uniform Resource Locator (URL). URL menentukan nama dari komputer dimana
halam itu disimpan dan menentukan secara tepat. URL atau Uniform Resource Locator
adalah rangkaina karakter menurut suatu format standar tertentu, yang digunakan untuk
menunjukan alamat suatu sumber seperti dokumen dan gambar di internet. URL juga
digunakan untuk mengirim query strings dan path dalam informasi. Query strings digunakan
ketika file yang diminta tidak ada dalam sebuah file HTML, tetapi sebuah program yang
menjalankannya. URL merupakan suatu inovasi dasar bagi perkembangan sejarah internet.
HTTP (Hypertext Transfer Protocol) adalah suatu protokol yang menentukan
aturan yang perlu diikuti oleh Web browser dalam meminta atau mengambil suatu dokumen,
dan oleh Web server dalam menyediakan dokumen yang diminta untuk mengakses dokumen
HTML. HTTP adalah sebuah protokol meminta atau menjawab antara client dan server.
(http://hari.narmadi.net/internet/http-hypertext-transfer-protocol)
File Transfer Protokol (FTP) adalah suatu protokol yang berfungsi untuk tukar-
menukar file dalam suatu network yang mensupport TCP/IP protokol. Dua hal penting yang
ada dalam FTP adalah FTP server dan FTP Client. FTP server menjalankan software yang
digunakan untuk tukar menukar file, yang selalu siap memberian layanan FTP apabila
mendapat request dari FTP client. FTP client adalah komputer yang merequest koneksi ke
FTP server untuk tujuan tukar menukar file (mengupload atau mendownload file).
(http://aminudin.net/?p=60)
Tujuan FTP server adalah sebagai berikut :
1.Untuk men-sharing data.
2.Untuk menyediakanin direct atau implicit remote computer.
9
3.Untuk menyediakan teempat penyimpanan bagi user.
4. Untuk menyediakan transfer data yang reliable dan efisien.
Menurut Chaudhury dan Kuilboer (2002, p246) Hypertext Markup Language
(HTML) adalah bahasa yang digunakan untuk menulis halaman web. HTML merupakan
pengembangan dari standar pemformatan dokumen teks yaitu Standard Generalized Markup
Language (SGML). HTML sebenarnya adalah dokumen ASCII atau teks biasa, yang dirancang
untuk tidak tergantung pada suatu sistem operasi tertentu, Namun untuk saat ini,
penggunaan tag HTML untuk menentukan tampilan telah dianjurkan untuk mulai ditinggalkan
dan gantinya digunakan Cascading Style Sheets.
2.2.Mendesain Sebuah Situs Web yang Menarik
Tantangan utama merancang sebuah situs yang menarik pada tampilan pertama dan
cukup menarik untuk mendorong kunjungan berulang. Berbasis-teks awal situs web telah
semakin canggih telah digantikan oleh situs yang menyediakan teks, suara, dan animasi.
Menurut Kotler (2003, p48) Rayport and Jaworski telah mengusulkan tujuh fitur
elemen desain situs web yang efektif yang disebut 7C :
• Context : layout dan desain.
• Content : teks, gambar, suara, dan video didalam situs.
• Community : bagaimana situs memungkinkan komunikasi antara user (pengguna).
• Customization : situs mampu untuk menyesuaikan diri kepada pengguna yang
berbeda atau mengizinkan pengguna untuk personalisasi situs.
• Communication : bagaimana situs memungkinkan site-to-user, user-to-site. Atau
komunikasi dua arah.
• Connection : tingkat bahwa situs ini terhubung ke situs lainnya.
10
• Commerce : kemampuan situs untuk memungkinkan transaksi komersial.
Menurut Mohammad (2003, p161) kerangka kerja 7C (7C’s Framework) yaitu cara
untuk mengidentifikasikan tantangan-tantangan perancangan tampilan utama yang dihadapi
ketika mengimplementasikan model bisnis. Elemen-elemen tersebut yaitu :
• Context : konteks dari sebuah halaman web haruslah dapat menangkap estetika dan
berfungsi untuk dapat melihat dan merasakan. Beberapa situs menitikberatkan fokus
utamanya pada tampilan grafik yang menarik, warna-warna dan segi-segi desain,
sementara yang lainnya telah menekankan tujuan-tujuan yang dapat bermanfaat
seperti membuat navigasi.
• Content : isi dapat ditegaskan dengan semua hal-hal yang sifatnya digital dalam
sebuah website. Tentu saja media yang digunakan - teks, video, audio, dan
gambar/grafik - harus dapat menyampaikan pesan dengan sebaik-baiknya, diantara
nya produk, jasa dan penyediaan informasi. Sementara konteks sebagian besar
berfokus pada “bagaimana” desain dari sebuah halaman website, sedangkan isi
berpusat pada apa yang ingin dipresentasikan.
• Community : komunitas dapat dijelaskan sebagai sebuah hubungan yang dijalin
berdasarkan ketertarikan yang sama. Komunitas dapat menciptakan sebuah konten
atau jasa yang dapat menarik konsumen untuk mengunjungi sebuah website. Dapat
juga membangun hubungan yang lebih erat antara konsumen dan perusahaan, juga
antara sesama konsumen. Biasanya sebuah komunitas menawarkan message boards
dan live chats.
• Customization : kemampuan situs dalam memberikan bentuk yang berbeda untuk
tiap konsumen atau memberi kebebasan konsumen untuk membuat personalisasi
dalam website.
11
• Communication : menunjuk kepada dialog yang melibatkan website dan para
penggunanya. Komunikasi ini dapat terjalin dalam tiga bentuk, yakni perusahaan
kepada user (e-mail), user ke perusahaan (permintaan customer service), kemudian
dari user ke user (instant messaging).
• Connection : hubungan (link) antara satu situs ke situs lainnya.
• Commerce : berhubungan dengan kapasitas atau kemampuan situs dalam
melakukan transaksi – penjualan barang, produk atau jasa – yakni dengan shopping
charts, pengiriman dan pilihan pembayaran, pemeriksaan dan konfirmasi pesanan.
Untuk mendorong kunjungan berulang, perusahaan perlu memperhatikan faktor-
faktor context dan content.
Faktor-faktor Context
Pengunjung akan menilai penampilan sebuah situs pada ease-of-use (kemudahan
penggunaan) dan daya tarik fisiknya. Ease-of use (Kemudahan penggunaan) dipisahkan
menjadi tiga : (1) kecepatan download situs web, (2) halaman pertama mudah untuk
dimengerti, dan (3) pengunjung menemukan situs web mudah untuk menavigasi ke halaman
lain yang cepat dibuka. Daya tarik situs ditentukan oleh faktor-faktor berikut : (1) halaman
individu terlihat bersih dan tidak berlebihan dipenuhi dengan konten, (2) jenis tampilan dan
ukuran tulisan sangat mudah dibaca, dan (3) situs menjadi baik dengan penggunaan warna
dan suara.
Faktor-faktor Content
Faktor-faktor konteks memfasilitasi kunjungan berulang, tetapi mereka tidak
menjamin bahwa hal ini terjadi. Kembali ke sebuah situs tergantung pada konten. Konten
harus menarik, bermanfaat, dan terus-menerus berubah. Jenis konten tertentu berfungsi
12
dengan baik untuk menarik pengunjung pertama kali dan untuk membawa mereka kembali
lagi : (1) informasi mendalam dengan link ke situs terkait, (2) merubah berita-berita menarik
(tingkat suku bunga), (3) memberikan penawaran geratis untuk pengunjung, (4) kontes dan
undian, (5) humor dan lelucon, dan (6) permainan.
Mendapatkan Umpan Balik
Dari waktu ke waktu, perusahaan perlu untuk menilai kembali kemenarikan dan
kegunaan situsnya. Salah satu cara untuk melakukan ini adalah bertanya ahli desain situs.
Tetapi yang paling penting adalah sumber umpan balik pengguna yang dapat ditanyakan apa
yang mereka sukai dan tidak sukai tentang mengenai situs dan untuk saran untuk perbaikan.
2.3.Layanan dan Dukungan Kepada Pelanggan
Menurut Armistead dan Clark (2000, p1) Layanan dan dukungan kepada pelanggan
adalah suatu bidang yang harus diberi perhatian khusus oleh para pemimpin senior
perusahaan. Yang menjadi masalah bagi kebanyakan perusahaan adalah sangat sedikitnya
kesempatan untuk memperlihatkan kemampuan perusahaan kepada konsumen. Perluasan
jangkauan kegiatan dan dukungan kepada pelanggan dapat meningkatkan jumlah serta
sangat bagi hubungan seperti itu. Seperti yang dikatan Drucker, tujuan perusahaan adalah
menciptakan dan mempertahankan pelanggan untuk dapat memperbaiki mutu barang dan
layanan, biasanya perusahaan harus mau ‘mendengarkan pelanggan’. Untuk menanggulangi
semua prasangka, analisis mengenai keluhan pelanggan dapat menghasilkan informasi yang
tidak ternilai harganya bagi perusahaan. Jumlah pelanggan yang setia dapat ditingkatkan
dengan memberikan motivasi, yaitu dengan memberikan umpan balik yang berguna bagi
perusahaan mutu.
13
2.3.1.Keuntungan Layanan dan Dukungan Kepada Pelanggan
Pernyataan bahwa layanan dan dukungan kepada pelanggan yang baik merupakan
sesuatu yang vital, sudah menjadi kenyataan.
Menurut Armistead dan Clark (2000, p5) Keuntungan pertama yang terbesar, yaitu
kepercayaan pelanggan. Pelanggan melihat mutu produk dengan apa yang mereka lihat dan
pahami. Banyak perusahaan yang menghasilkan produk yang baik jatuh karena mutu
dokumentasi, faktur, dan cara menelepon. Semua aspek hubungan dan kebutuhan
pelanggan yang diberikan secara tepat dapat memberikan citra bahwa perusahaan
mengetahui apa yang harus dikerjakan. Pelanggan lebih mudah ditangani, tidak menggangu,
dan tidak memerlukan jaminan jika mereka merasa bahwa produk atau jasa yang akan
dikonsumsinya merupakan pengawasan yang baik.
Layanan dan dukungan kepada pelanggan yang baik dapat meyakinkan pelanggan
bahwa pelanggan akan mendapat nilai maksimum dari pembeliannnya. Layanan dan
dukungan kepada pelanggan yang baik memungkinkan pelanggan dengan cepat dan mudah
dapat menggunakan seluruh manfaat barang atau jasa yang sudah mereka beli. Layanan dan
dukungan kepada pelanggan harus melingkupi seluruh lingkaran usaha, mulai dari
pembuatan desain awal sampai penyediaan dokumentasi yang jelas dengan akses yang
mudah dimengerti.
Keuntungan ketiga dari layanan dan dukungan kepada pelanggan yang baik adalah,
dalam banyak kasus, kegiatan itu memang menguntungkan. Dengan menghargai ini, kita
harus berhati-hati membedakan antara layanan dan dukungan. Barang-barang modal dan
barang konsumsi yang mahal, seperti mobil atau mesin cuci, mempunyai kemungkinan dapat
diperbaiki dan pada kenyataannya memperlihatkan perbaikan dan pemeliharaan rutin.
14
Selama bertahun-tahun, banyak pabrik yang memperoleh keuntungan berarti dari sini,
sampai-sampai suku cadang asli dijual dibawah harga sebagai usaha mereka memberi
layanan yang baik.
Ada juga keuntungan jika kita mendekati pelanggan karena lebih memahami
kebutuhan mereka. Terpisah dari pengembangan mutu produk dan layanan yang baik,
melalui prioritas kerja sama dengan pelanggan yang tepat, ada kemungkinan meningkatkan
penemuan peluang bisnis baru.
Manfaat layanan dan dukungan kepada pelanggan harus mengarah ke peningkatan
kesetiaan pelanggan. Guru pemasaran, Ted Levitt, mengibaratkan hubungan antara pembeli
dan pengecer seperti hubungan suami istri. Jika ada bukti tentang kepedulian dan perhatian
‘purnajual’, hubungan keduanya akan semakin eratsehingga akan terjadi pembelian ulang.
Sebaliknya, bila pengecer hanya menari pembeli yang hanya melakukan pembelian sekali
saja, maka tak akan terjadi hubungan baik. Akibatnya bisa diramalkan, tidak ada pembelian
ulang atau penggunaan jasa kembali.
Beberapa bidang yang termasuk layanan dan dukungan kepada pelanggan adalah:
• Pelayanan lapangan
• Kontrak pemeliharaan
• Jaminan
• Dukungan dan petunjuk bagi pelanggan
• Pendidikan dan pelatihan
• Perbaikan produk
• Manajemen pemasok
15
• Penyediaan suku cadang
2.3.2.Segi Tiga Layanan Kepada Pelanggan
Segi tiga layana kepada pelanggan dikembangkan oleh Albrecht dan Zemke untuk
dipergunakan secara penuh dalam pembuatan suatu kerangka kerja penilaian kembali
kegiatan dukungan. Ketiga sudut itu adalah sebagai berikut:
Strategi. Manajer layanan dan dukungan kepada pelanggan harus mengembangkan
pernyataan yang wajar tentang peranan dukungan. Caranya adalah mengukur dan memberi
perioritas pada perbaikkan. Strategi ini harus memperlihatkan nilai layanan dan dukungan
kepada pelanggan dan mencatat segi-segi yang menguntungkan perusahaan dalam
persaingan.
Sistem. Untuk mejelaskan strategi, sistem yang digunakan organisasi layanan dan dukungan
kepada pelanggan harus dilihat dari segi perubahan isi atau tekanannya terhadap tugas
layanan. Yang termasuk dalam sistem adlah pengendalian mutu, informasi, bahan, dan
produktivitas.
Manusia. Manusia adalah petugas yang melakukan tugas layanan itu. Mereka menjadi lebih
efektif bila mendapat penjelasan bahwa mereka menjalankan strategi layanan yang mantap.
Pelaku layanan-tim pelanggan. Persepsi pelanggan tentang mutu layanan umumnya
meningkat bila ada ikatan antara petugas dan pelanggan. Pelaksana cenderung akan
bekerja lebih keras jika pelanggan menghargainya. Pelanggan akan lebih mudah memaafkan
kesalahan-keasalah kecil petugas jika mereka melihat petugas itu telah bekerja keras.
16
2.3.3.Strategi Layanan dan Dukungan Kepada Pelanggan
Menurut Armistead dan Clark (2000, p18) Suatu organisasi memerlukan lebih dari
satu jenis strategi, ada beberapa aspek strategi:
• Jangakauan strategi. Jangkauan strategi dapat luas sekali atau hanya untuk
kepentingan yang lebih sempit. Misalnya, membuat strategi hanya berlaku di Inggris
saja, atau di Eropa, atau diseluruh dunia.
• Tingkatan strategi. Dalam bisnis,strategi dapat diterapkan untuk keseluruhan bisnis,
untuk satu unit usaha, atau untuk satu fungsi dalam perusahaan. Sebuah pabrik
atau perusahaan jasa, yang membuat produk atau jasa disetiap bagian yang
berbeda, mempunyai strategi perusahaan untuk perusahaan, strategi bagian untuk
tipa bagian, dan mungkin saja strategi fungsional untuk tiap bagian dalam bidang
pemasaran.
• Strategi tujuan. Strategi dapat diklasifikasikan berdasarkan tujuannya masing-
masing. Seperti persaingan, pertahanan, dan pengembangan.
• Strategi personalia. Para manajer harus memiliki strategi personalia untuk
mendapatkan nilai manajer, motivasi, cara pelaksanaan pengerjaan barang atau
jasa, dan metode perubahan yang efektif.
Untuk dapat memperoleh strategi dukungan kepada pelanggan, harus memahami
tahap-tahap prosesnya:
• Lingkungan bisnis pada umumnya dipengaruhi oleh situasi politik, ekonomi, sosial,
dan teknologi.
• Sektor induatri dipengaruhi oleh pesaing,pemasok, dan pelanggan
perusahaan,pendatang baru didalam industri, serta produk pengganti dan layanan.
17
• Posisi persaingan secara luas didasarkan pada harga atau keunikan yang
membedakan produk dan layanan kami dengan jasa dan layanan pesaing, yang
dirasakan oleh pelanggan sebagai nilai lebih yang dpat mereka bayar.
Memiliki strategi layanan saja tidak cukup untuk membuat suatu penyelesaian.
Terdapat kerangka 7S, yang dikembangkan oleh Peters, Wterman, dan Phillips dari
perusahaan konsultan Mckinsey & Co. Kerangka ini mencerminakan banyak aspek yang
dapat mempengaruhi kemampuan kita dalam melaksanakan strategi:
• Strategi. Strategi ini sebaiknya diikuti oleh dua bentuk, yaitu tujuan yang jelas dan
penyebarannya melalui organisasi.
• Struktur. Struktur ini berkaitan dengan struktur organisasi internal, tingkat
manajemen, dan jalur pengendalian. Yang termasuk disini adalah struktur
pengiriman serta layanan dan dukungan kepada pelanggan.
• Sistem. Sistem dalam kerangka kerja 7S tidak hanya memasukan sistem informasi
saja, tetapi juga seluruh proses dan prosedur penyaluran layana dan dukungan
kepada pelanggan.
• Staf. Staf memerlukan sejumlah pegawai, perekrutan dan pengupahan, serta
pelatihan dan pengembangan.
• Keterampilan. Keterampilan staf dapat dilihat dari dua sudut pandang. Pertama,
ketrampilan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk mengoperasikan sistem dalam
pelaksanaan layanan dan dukungan. Kedua, pengertian terhadap aspek diferensiasi
mana yang diambil.
• Gaya. Gaya menunjukan cara organisasi, khususnya para manajer dan penyelia,
menggunakan waktu mereka.
18
• Nilai saham. Nilai saham mempengaruhi cara kerja disekitar organisasi. Juga
termasuk sejarah perusahaan, manajemen yang sekarang, dan tipe manusia yang
bekerja bagi perusahaan.
2.4.CRM (Customer Relationship Management)
Menurut Chaudhury dan Kuilboer (2002, p424) Customer Relationship Management
adalah sebuah inisiatif perluasan perusahaan yang mengembangkan prinsip 3 fungsi :
pemasaran, penjualan, dan pelayanan konsumen. Itu memungkinkan perusahaan untuk
memperoleh pelanggan baru dan untuk meningkatkan hubungan dengan pelanggan yang
ada.
Pengertian lain mengatakan bahwa CRM adalah sebuah sistem informasi yang
terintegrasi yang digunakan untuk merencanakan, menjadwalkan, dan mengendalikan
aktivitas-aktivitas prapenjualan dan pascapenjualan dalam sebuah organisasi. CRM
melingkupi semuah aspek yang berhubungan dengan calon pelanggan dan pelanggan saat
ini, termasuk didalamnya adalah pusat panggilan (call center) , tenaga penjualan (sales
force), pemasaran, dukungan teknis (technical support) dan layanan lapangan (field service).
Menurut Turban (2004, p148) Customer Relationship Management (CRM) merupakan
pendekatan pelayanan konsumen yang berfokus pada pengembangan jangka panjang dan
relasi konsumen berkelanjutan yang menambah nilai antara konsumen dan perusahaan.
Menurut Greenberg (2004, p45), CRM merupakan sebuah filosofi dan strategi bisnis
yang didukung oleh suatu sistem dan teknologi yang dirancang untuk meningkatkan interaksi
manusia dalam lingkungan bisnis.
19
Sasaran dan Tujuan CRM
Sasaran utama dari CRM adalah untuk meningkatkan pertumbuhan jangka panjang
dan profitabilitas perusahaan melalui pengertian yang lebih baik terhadap kebiasaan
(behavior) pelanggan. CRM bertujuan untuk menyediakan umpan balik yang lebih efektif
dan integrasi yang lebih baik dengan pengendalian return on investment (ROI) di area ini.
Merujuk kepada Glen Petersen, penulis buku "ROI: Building the CRM Business Case,"
sistem CRM yang paling sukses ditemukan dalam organisasi yang menyesuaikan model
bisnisnya untuk profitabilitas, bukan hanya merancang ulang sistem informasinya. CRM
mencakup metoda dan teknologi yang digunakan perusahaan untuk mengelola hubungan
mereka dengan pelanggan. Informasi yang disimpan untuk setiap pelanggan dan calon
pelanggan dianalisa dan digunakan untuk tujuan ini. Proses otomasi dalam CRM digunakan
untuk menghasilkan personalisasi pemasaran otomatis berdasarkan informasi pelanggan
yang tersimpan di dalam sistem.
Fungsi-Fungsi dalam CRM
Sebuah sistem CRM harus bisa menjalankan fungsi:
• Mengidentifikasi faktor-faktor yang penting bagi pelanggan.
• Mengusung falsafah customer-oriented (customer centric)
• Mengadopsi pengukuran berdasarkan sudut pandang pelanggan
• Membangun proses ujung ke ujung dalam melayani pelanggan
• Menyediakan dukungan pelanggan yang sempurna
• Menangani keluhan/komplain pelanggan
• Mencatat dan mengikuti semua aspek dalam penjualan
• Membuat informasi holistik tentang informasi layanan dan penjualan dari pelanggan
20
Manfaat CRM
• Jumlah knsumen bertambah, yaitu mencari konsumen baru disamping tetap
memelihara tingkat kepuasan konsumen yang sudah ada.
• Mengetahui tingkat kepemilikan perusahaan pada konsumen, yaitu dengan
mengetahui kebutuhan konsumen.
• Mengetahui kebutuhan konsumen pada masa yang akan datang, yaitu melalui hasil
transaksi yang sudah dilakukan dan dari hasil analisis data-data transaksi yang sudah
terkumpul.
• Mengetahui ketidak normalan pada setiap aktivitas transaksi, yaitu mengetahui
tindak kriminal seperti penipuan dan lai sebagainya.
• Mengetahui perbaikan yang harus dilakukan pada service yang diberikan kepada
konsumen.
• Mampu menganalisa pola data transaksi, sebagai contoh mampu mengetahui
kombinasi produk yang akan dijual pada waktu-waktu tertentu.
• Mengurangi rsiko opersional, yaitu dengan mengetahui prediksi yang akan terjadi
dan kesalahan yang pernah dilakukan melalui customer history.
Prinsip CRM
• Memberdayakan hubungan yang telah terbentuk untuk memaksimalkan pendapatan.
• Memberdayakan pengetahuan tentang pelanggan untuk memberikan pelayanan
yang terbaik.
• Membentuk proses penjualan yang dapat dilakukan berulang-ulang.
• Memberikan nilai dan membangun loyalitas pelanggan.
21
Komponen CRM
Menurut Blueprint CRM Telkom ada tiga komponen CRM yaitu (CRM, Team: 2002) :
1. Customer
Customer (pelanggan) adalah segala pihak yang pernah, akan dan sedang merasakan
produk jasa dan layanan yang diberikan perusahaan, baik dalam proses melihat,
membeli dan pemeliharaan. Perlu diingat bahwa tidak semua pelanggan merupakan
pelanggan potensial. Dimana 80% keuntungan perusahaan diperoleh dari 20%
pelanggan potensial.
2. Relationship
Dalam membangun relationship (hubungan) dengan pelanggan, perusahaan haruslah
memahami mata rantai yang menghubungkan perusahaan dengan pelanggannya yaitu
komunikasi dua arah. Tujuan dari hubungan sejati dengan pelanggan adalah kepuasan
jangka panjang yang melampaui transaksi individual. Arena hubungan mengimplikasikan
loyalitas, emosi dan perasaan positif terhadap sesuatu atau seseorang.
3. Management
CRM harus berfokus pada pengelolaan dan peningkatan hubungan sejati dengan
pelanggan dalam jangka panjang. CRM membantu perusahaan untuk membangun
pemahaman yang mendalam tentang nilai yang diperoleh dari mengembangkan
hubungan yang solid dan kontribusi hubungan tersebut bagi pengembangan keunggulan
kompetitif perusahaan.
22
Tipe-Tipe CRM
Menurut Turban (2004, p148) aktivitas CRM dibagi menjadi 3 tipe, sebagai berikut :
1. Collaborative CRM
Merupakan seperangkat aplikasi dari pelayanan seperti email, e-communities, World
Wide Web, publikasi personal, dan alat sejenisnya yang dirancang untuk memfasilitasi
interaksi antara pelanggan dengan perusahaan.
2. Operational CRM
Merupakan pengelolaan secara otomatisasi dari proses bisnis terintegrasi, termasuk
customer touch point dan integrasi front back office.
3. Analytical CRM
Merupakan analisis data yang diperoleh dari oprasional CRM dengan memanfaatkan tool
dan software untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang perilaku
pelanggan.
Turban juga mengklasifikasikan program CRM menjadi sebagai berikut :
- Loyalty program, program ini bertujuan untuk meningkatkan kesetiaan
pelanggan.
- Prospecting program, program ini bertujuan untuk meraih pelanggan baru
pada saat pertama kali.
- Save or win back, program ini bertujuan untuk mencoba mencegah
pelanggan pergi, diusahakan bergabung kembali.
23
- Cross-up / sell-up, cross-sell artinya menawarkan produk komplementer dan
up-sell menawarkan produk sejenis yang lebih bernilai.
3 Fase CRM
Menurut Kalakota dan Robinson (2001, p174) ada tiga fase CRM, yaitu :
1. Acquiring New Customers
Mendapat pelanggan baru dilakukan dengan mengajukan kepemimpinan produk /
jasa yang mendorong batasan kinerja mengenai kenyamanan dan inovasi. Nilai yang
diusulkan buat pelanggan adalah penawaran produk yang superior dengan dukungan
oleh layanan yang unggul.
2. Enhacing the profitability of existing customers
Meningkatakan profitabilitas pelanggan atau hubungan yang telah ada dapat
dilakukan dengan cara mendorong keunggulan dalam cross-selling dan up-selling,
hal ini menambah kedalaman hubungan. Nilai yang diusulkan buat pelanggan adalah
penawaran kenyamanan yang lebih baik dengan biaya yang rendah.
3. Retaining profitable customers for life
Mempertahankan hubungan pelanggan untuk selamanya. Penyimpanan informasi
pelanggan berfokus pada kemampuan beradaptasi dalam pelayanan, mengirimkan
bukan apa yang diinginkan pasar, namun apa yang diinginkan pelanggan. Sekarang,
lebih banyak perusahaan yang berfokus pada strategi mempertahankan pelanggan
dari pada menarik pelangga baru. Alasan dibalik strategi ini sebenarnya sederhana :
if you want to make money, hold onto your good customers.
24
Implementasi CRM
Untuk mengimplementasikan sebuah strategi CRM, diperlukan paling tidak 3 (tiga)
faktor kunci yaitu (1)orang-orang yang profesional (kualifikasi memadai), (2) proses didesain
dengan baik dan (3) teknologi yang memadai (leading-edge technology). Tenaga yang
profesional tidak saja mengerti bagaimana menghadapi pelanggan tetapi juga mengerti cara
menggunakan teknologi (untuk CRM). Apa pun tanpa desain yang baik akan gagal, begitu
juga CRM. Perusahaan pengguna CRM harus sudah mengetahui tujuan (business objectives)
dan tuntutan bisnis (business requirements) yang diinginkan dari implementasi CRM ini.
Teknologi CRM paling tidak harus memiliki elemen-elemen berikut:
aturan-aturan bisnis: tergantung dari kompleksitas transkasi, aturan-aturan bisnis
harus dibuat untuk memastikan bahwa transaksi dengan pelanggan dilakukan
dengan efisien. Misalnya pelanggan dengan pembelian besar yang mendatangkan
keuntungan besar harus dilayani oleh staf senior dan berpengalaman.
Penggudangan data (data warehousing): konsolidasi dari informasi tentang
pelanggan harus dilakukan satu sistem terpadu. Hasil analisis harus mampu
menampilkan petunjuk-petunjuk tertentu tentang pelanggan sehingga staf penjualan
dan marketing mampu melakukan kampanye terfokus terhadap group pelanggan
tertentu. Nantinya gudang dat ini juga harus mampu menaikan volume penjualan
dengan cross selling atau up selling.
Situs (Web): jelas CRM harus memiliki kemampuan swalayan. Hanya aplikasi
berbasis situs (wweb based) yang bisa mendukung ini. Pelanggan bisa melakukan
transaksi sendiri, tahu berapa yang harus dibayar, dsb.
Pelaporan (reporting): teknologi CRM harus mampu menghasilkan laporan yang
akurat dan komperhen, nantinya berguna untuk menganalisi kelakuan pelanggan
25
Meja bantu (helpdesk): teknologi yang mampu mengintegrasikan informasi
pelanggan ke aplikasi meja bantu akan menunjukan pelanggan seberapa serius
sebuah enterprise menangani pelanggannya. Bahkan perusahaan menawarkan
solusi-solusi CRM yang ‘tinggal pakai’ yang memiliki tingakt fungsionalitas yang
beragam. Biasnya produk-produk ini sudah cukup memadai. Tetapi bukan itu yang
membuat akses aplikasi implementasi CRM. Bisnis proses yang terintegrasi dan
konsolodasi data yang sudah ada saat implementasi CRM yang bakal menjamin
sukasesnya CRM itu sendiri.
Klasifikasi dari aplikasi CRM
Menurut Turban (2004, p153), pelanggan berinteraksi dengan klasifikasi berikut ini :
• Aplikasi konsumen lapisan luar, mencakup area dimana pelanggan berinteraksi
dengan perusahaan : call center; termasuk help desk; sales force automation; dan
field services automation. Aplikasi CRM ini secara mendasar mengotomatisasi aliran
informasi atau mendukung karyawan pada area tersebut.
• Aplikasi konsumen sentuhan, pada kategori ini pelanggan berinteraksi langsung
dengan aplikasi.
• Aplikasi konsumen centric intelligence application / kecerdasan terpusat, aplikasi ini
bertujuan untuk menganalisa hasil dari proses operasional dan hasil dari analisa
untuk mengembangkan aplikasi CRM.
• Jaringan online dan aplikasi lainnya, mengacu pada metode yan menyediakan
peluang untuk membangun hubungan personal dengan jajaran luas orang dalam
bisnis tersebut.
26
2.5.E-CRM (Electronic Customer Relationship Management)
Kosep web-based aplikasi CRM telah di definisikan sebagai electronic customer
relationship management (e-CRM) (Pan and Lee, 2003). E-CRM menyediakan kemampuan
untuk penangkapan, mengintegrasikan, dan mendistribusikan data / informasi / pengetahuan
dari website organisasi tersebut keseluruhan seluruh institusi. E-CRM mempertinggi integrasi
data / informasi / pengetahuan dari e-commerce untuk mendukung pelayanan didalam
pemasaran dan penjualan melalui single, customized web interface. E-CRM bisa mencapai
pemahaman yang lebih baik dengan menggunakan teknologi dan aplikasi web-based sebagai
alat penting untuk link “front office” penjualan, pemasaran, dan customer sendee dengan
“back office” keuangan, operasi, logistik, dan sumber daya manusia.
(http://proquest.umi.com/pqdweb?did=1771190051&sid=1&Fmt=3&clientId=68814&RQT=3
09&VName=PQD )
E-CRM adalah manajemen fokus pengelolaan pelanggan hubungan e-business
keseluruhan dengan pelanggan, dalam rangka untuk mengukur, menciptakan dan
meningkatkan pendapatan dan mengurangi biaya untuk setiap segmen pelanggan dengan
demikian menghasilkan nilai hidup positif yang lebih besar. E-crm ada untuk membantu
perusahaan menjadi “mesin pelanggan” dengan memungkinkan staf untuk menyediakan
pelayanan yang diharapkan pelanggan pada saat ini, untuk mengurangi tingkat erosi
meningkatkan advokasi diantara para pelanggan dan meningkatkan nilai seumur hidup dari
setiap hubungan untuk meningkatkan pendapatan dan keuntungan. (http://www.e-
crm.co.uk/rss-feed/ecrm-guide-ecrm-page.php)
Menurut Turban (2004, p149), e-CRM merupakan sebuah manajemen hubungan
yang diadakan secara elektronik. Dengan menggunakan teknologi internet, data mengenai
27
pelanggan dapat dengan mudah diintegrasikan dengan pemasaran, penjualan, dan aplikasi
layanan pelanggan. Sekarang ini dunia dihubungkan oleh internet, e-CRM telah menjadi
kebutuha untuk bertahan, selain sebagai keunggulan kompetitif.
Dalam mendefinisikan lingkup e-CRM, tiga tingkat yang berbeda dapat dibedakan:
• Layanan dasar:
Ini mencakup layanan minimum yang diperlukan seperti efektivitas situs Web dan
responsif serta pemenuhan pesanan.
• Pelanggan layanan berpusat:
Layanan tersebut meliputi pelacakan urutan, konfigurasi dan kustomisasi produk
serta keamanan / kepercayaan.
• Layanan bernilai tambah:
Ini adalah layanan tambahan seperti lelang online dan online pelatihan dan
pendidikan. Layanan diri menjadi semakin penting dalam kegiatan CRM. Munculnya internet
dan e-CRM telah mendorong pilihan untuk kegiatan pelayanan mandiri.
Faktor-faktor yang menetukan keberhasilan penggunaan e-CRM:
• Kerelaan dari pelanggan yang berbeda untuk menerima teknologi
• Pelaksanaan versus harapan dari pelanggan terhadap teknologi tersebut
• Integrasi dari teknologi baru dengan teknologi yang sudah ada
• Desain dan pengembangan fondasi teknologi yeng memungkinkan penyebaran
teknologi baru secara tepat waktu
28
• Pengguna customization yang disediakan oleh aplikasi web
• Kematangan teknologi dan ketidakpastian dari siapa yang akan berhasil dalam
lingkup teknologi ini.
2.6.Kerangka Perumusan Strategi yang Komprehensif
Menurut David (2009, p324)Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat
diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan dalam tiga tahap, kerangka ini
bisa diterapkan untuk semua ukuran dan jenis organisasi serta dapat membantu para
penyusun strategi mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih strategi :
Gambar 2.1 Kerangka Analisis Perumusan Strategi
Sumber David (2009, p324)
29
2.6.1.Tahap Masukan
Menurut David (2009, p325) Informasi yang diperoleh dari matriks EFE, matriks CPM
dan matriks EFI menjadi informasi input dasar untuk matriks-matriks tahap pencocokan dan
tahap keputusan. Alat-alat input mendorong para penyusun strategi untuk mengukur
subjectivitas selama tahap awal proses perumusan strategi. Membuat berbagai keputusan
kecil dalam matriks input menyangkut signifikansi relatif faktor-faktor eksternal dan internal
memungkinkan para penyusun strategi untuk secara lebih efektif menciptakan serta
mengevaluasi strategi alternatif. Penilaian intuitif yang baik selalu dibutuhkan dalam
menentukan bobot dan peringkat yang tepat.
2.6.1.1.Matriks EFE (External Factor Evaluation)
Menurut David (2009, p158) Matriks EFE (External Factor Evaluation) memungkinkan
para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial,
budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan kompetitif. Matriks
EFE dapat dikembangkan dalam lima langkah :
1. Buat daftar faktor-faktor eksternal utama sebagaimana yang disebutkan dalam
proses audit eksternal. Masukkan 10 sampai 20 faktor, termasuk peluang dan
ancaman, yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar terlebih dulu
peluangnya, kemudian ancamannya. Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan
presentase, rasio dan perbandingan jika dimungkinkan.
2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting)
sampai 1,0 (sangat penting). Bobot itu mengidentifikasikan signifikansi relatif dari
suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Peluang sering kali mendapat bobot
yang lebih tinggi dari pada ancaman, tetapi ancaman bisa diberi bobot tinggi
30
terutama jika mereka sangat parah dan mengancam. Bobot yang sesuai dapat
ditentukan dengan cara membandingkan pesaing yang berhasil dengan yang tidak
berhasil atau melalui diskusi untuk mencapai konsensus kelompok. Jumlah total
seluruh bobot yang diberikan pada faktor itu harus sama dengan 1,0.
3. Berikan peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama untuk
menunjukan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor
tersebut, dimana 4 = responnya sangat bagus, 3 = responnya diatas rata-rata, 2 =
responnya rata-rata, 1 = responnya dibawah rata-rata. Peringkat didasarkan pada
keefektifan strategi perusahaan, oleh karenanya, peringkat tersebut berbeda antara
perusahaan, sementara bobot dilangkah nomor 2 berbasis industri. Penting untuk
diperhatikan bahwa baik ancaman maupun peluang dapat menerima peringkat 1, 2,
3, atau 4.
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menetukan skor bobot.
5. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot total
untuk organisasi.
Terlepas dari jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukan dalam matriks
EFE, skor bobot total tertinggi yang mungkin dicapai untuk sebuah organisasi adalah 4,0 dan
skor bobot terendah adalah 1,0. rata-rata skor bobot total adalah 2,5. Skor bobot total
sebesar 4,0 mengidentifikasikan bahwa sebuah organisasi merespon secara sangat baik
peluang dan ancaman yang ada di industrinya. Dengan kata lain, strategi perusahaan secara
efektif mampu menarik keuntungan dari peluang yang ada dan meminimalkan pengaruh
negatif potensial dari ancaman eksternal. Skor total sebesar 1.0 menandakan bahwa strategi
perusahaan tidak mampu memanfaatkan peluang yang ada atau menghindari ancaman yang
muncul.
31
Tabel 2.1 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal
Faktor-Faktor
Eksternal Utama
Bobot Peringkat Skor Bobot
Peluang
>
>
Ancaman
>
>
Total
Sumber David (2009, p160)
2.6.1.2.Matriks EFI (Internal Factor Evaluation)
Menurut David (2009, p229) Matriks EFI (Internal Factor Evaluation), alat prumusan
strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area
fungsional bisnis, dan juga menjadilandasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi
hubungan diantara area tersebut. Penilaian intuitif digunakan dalam pengembangan matriks
EFI, sehingga tampilan ilmiahnya tidak boleh ditafsirkan sebagai bukti bahwa teknik ini
benar-benar tanpa celah. Pemahaman yang menyeluruh mengenai faktor-faktor yang
tercakup di dalamnya lebih penting daripada angka-angka yang ada. Matriks EFI dapa
dikembangkan dalam lima langkah:
32
1. Buat daftar faktor-faktor internal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses
audit internal. Masukkan 10 sampai 20 faktor internal, termasuk kekuatan maupun
kelemahan organisasi. Daftar terlebih dahulu kekuatannya, kemudian kelemahannya.
Buat spesifikasi mungkin dengan menggunakan persentase, rasio, dan angka-angka
pembanding.
2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting)
sampai 1,0 (semua penting). Bobot yang diberikan pada suatu faktor tertentu
menandakan signifikansi relatif faktor tersebut bagi keberhasilan industri
perusahaan. Terlepas dari apakah faktor utama itu adalah kekuatan atau kelemahan
internal, faktor-faktor yang dianggap memiliki pengaruh besar terhadap kinerja
organisasi diberi bobot tertinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
3. Berilah peringkat 1 sampai dengan 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan
apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah (peringkat = 2), kuat
(peringkat = 3), atau sangat kuat (peringkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus
mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2
oleh karenanya, Peringkat berbasis perusahaan, sementara bobot di langkah 2
berbasis industri.
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menetukan skor bobot bagi
masing-masing variabel.
5. Jumlahkan skor bobot masing-masing variabel untuk memperoleh skor bobot total
organisasi.
Terlepas dari berapa banyak faktor yang dimasukan dalam matriks EFI, skor bobot
total berkisar antara 1,0 sebagai titik rendah dan 4,0 sebagai titk tertinggi, dengan skor rata-
rata 2,5 mencirikan organisasi yang lemah secara internal, sedangkan skor yang secara
signifikan berada diatas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat.
33
Tabel 2.2 Matriks Evaluasi Faktor Internal
Faktor-Faktor
Internal Utama
Bobot Peringkat Skor Bobot
Kekuatan
Kekuatan
>
>
Kelemahan
>
>
Total
Sumber David (2009, p231)
2.6.1.3.Matriks CPM (Competitive Profile Matrix)
Menurut David (2009, p160) matrikas CPM (Competitive Profile Matrix)
mengidentifikasikan pesaing-pesaing utama suatu perusahaan serta kekuatan dan
kelemahannya khususnya mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan
sampel. Bobot dan skor bobot total, baik dalam CPM maupun EFE, memiliki arti yang sama.
Namun demikian, faktor-faktor keberhasilan penting (critical success) dalam CPM mencakup
baik isu-isu internal maupun eksternal; Karenanya, peringkatnya mengacu pada kekuatan
dan kelemahan, dimana 4 = sangat kuat, 3 = kuat, 2 = lemah, 1 = sangat lemah. Terdapat
beberapa perbedaan utama antara EFE dan CPM. Pertama, faktor-faktor keberhasilan
penting dalam CPM lebih luas, karena tidak mencakup data spesifik atau faktual dan mungkin
34
berfokus pada isu-isu internal. Faktor-faktor keberhasilan penting dalam CPM juga tidak
dikelompokan menjadi peluang dan ancaman sebagaimana dalam EFE. Dalam CPM,
peringkat dan skor bobot total perusahaan-perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan
perusahaan sampel. Analisis perbandingan ini memberikan informasi stretegis yang penting.
Faktor lain yang termasuk dalam analisis ini mencakup keluasan lini produk,
keefektifan distribusi penjualan, keuntungan pemilik atau paten, lokasi fasilitas, kapasitas
dan efisiensi produksi, pengalaman, hubungan serikat, keunggulan teknologi, dan kepakaran
dalam hala perdagangan maya
Tabel 2.3 Matriks Profil Kompetitif
Faktor-
faktor
Keberhasila
n Penting
Bobot Perusahaan 1 Perusahaan 2 Perusahaan 3
Peringkat Skor Peringkat Skor Peringkat Sko
r
>
>
Total
Sumber David (2009, p162)
2.6.2.Tahap Pencocokkan
Menurut David (2009, p325) Strategi sering kali didefinisikan sebagai pencocokan
yang dibuat suatu organisasi antara sumber daya dan ketermpilan internalnya serta peluang
dan resiko yang diciptakan oleh faktor-faktor eksternal. Tahap pencocokan dari kerangka
35
perumusan strategi terdiri atas lima teknik yang dapat digunakan dengan ururtan mana pun :
matriks TOWS, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks Strategi Besar. Alat-alat ini bergantung
pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk memadukan peluang dan ancaman
eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokan faktor-faktor keberhasilan
penting eksternal dan internal merupakan kunci untuk menciptakan strategi alternatif yang
masuk akal. Dalam kebanyakan situasi, hubungan antara eksternal dan internal lebih
kompleks dan proses pencocokannya membutuhkan penelaahan mendalam atas setiap
strategi yang tercipta.
Mengembangkan gagasan yang memanfaatkan kekuatan untuk menangkap peluang
dapat dianggap sebagai sebuah serangan, sementara strategi yang diranccang untuk
memperbaiki kelemahan sembari menghindari ancaman bisa diistilahkan sebagai pertahanan.
Setiap organisasi memiliki peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan
intenal yang dpat dipelajari untuk merumuskan strategi alternatif yang masuk akal.
2.6.2.1.Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)
Menurut David (2009, p327) matriks SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-
Threats) adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer
mengembangkan emapat jenis strategi:strategi SO (kekuatan-peluang), strategi WO
(kelemahan-ancaman), strategi ST (kekuatan-ancaman), strategi WT (kelemahan-ancaman).
Strategi SO (Strengths - Opportunities) memanfaatkan kekuatan internal perusahaan
untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Semua manajer tentunya menginginkan
organisasi mereka berada dalam posisi dimana kekuatan internal dapat digunakan untuk
mengambil keuntungan dari berbagai trend dan kejadian eksternal. Secara umum, organisasi
akan menjalankan strategi WO, ST, WT untuk mencapai situasi dimana mereka dapat
36
melaksanakan strategi SO. Jika sebuah perusahaan memiliki kelemahan besar, maka
perusahaan akan berjuang untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan.
Tatkala sebuah organisasi dihadapkan pada ancaman yang besar, maka perusahaan akan
berusaha menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang.
Strategi WO (Weakness - Opportunities) Strategi kelemahan – peluang bertujuan
untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang
eksternal. Terkadang, peluang-peluang besar muncul, tetapi perusahaan memiliki kelemahan
internal yang menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut.
Strategi ST (Strengths - Threats) Strategi kekuatan – ancaman menggunakan
kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman
eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang kuat harus selalu menghadapi
ancaman secara langsung di dalam lingkungan eksternal.
Strategi WT (Weakness - Threats)Strategi kelemahan – ancaman merupakan taktik
defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman
eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan
internal benar-benar dalam posisi yang membahayakan. Dalam kenyataannya, perusahaan
semacam ini mungkin harus berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger, penciutan,
menyatakan diri bangkrut atau memilih dilikuidasi.
Matriks SWOT terdiri dari 9 sel. Terdapat empat sel faktor utama, empat sel strategi,
dan satu sel dibiarkan kosong (sel kiri atas). Keempat sel strategi, yang diberi nama SO, WO,
ST, dan WT, dikembangkan setelah melengkapi keempat sel faktor utama, yang diberi nama
S, W, O, T.
37
Terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah matriks SWOT:
1. Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan.
2. Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan.
3. Buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan.
4. Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan.
5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya
pada sel strategi SO.
6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya
pada sel strategi WO.
7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya
pada sel strategi ST.
8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya
pada sel strategi WT.
38
Tabel 2.4 Matriks SWOT
Dibiarkan Kosong Kekuatan (S)
Kekuatan Internal
>
Kelemahan (W)
Kelemahan Internal
>
Peluang (O)
Peluang Eksternal
>
Strategi SO Menggunakan
Kekuatan untuk
Memanfaatkan Peluang
Strategi WO Mengatasi
Kelemahan dengan
Memanfaatkan Peluang
Ancaman (T)
Ancaman Eksternal
>
Strategi ST Menggunakan
Kekuatan untuk Mengatasi
Ancaman
Strategi WT Meminimalkan
Kelemahan danMenghindari
Ancaman
Sumber David (2009, p328)
2.6.2.2.Matriks IE (Internal – Eksternal)
Menurut David (2009, p344) matriks IE (Internal - Eksternal) memosisikan berbagai
divisi suatu organisai dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE menempatkan divisi-divisi
organisasi dalam sebuah diagram sistematis, itulah alasan mengapa disebut “matriks
portofolio”. Selain itu, ukuran setiap lingkaran menunjukan persentase hasil laba dari setiap
divisi, dan potongan kue mengungkapkan persentase kontribusi laba dari setiap divisi.
39
Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci : skor bobot IFE total pada sumbu x
dan skor bobot EFE total pada sumbu y. Ingat kembali bahwa divisi dalam suatu organisasi
harus membuat matriks IFE dan matriks EFE dalam kaitannya dengan organisasi. Skor bobot
total yang diperoleh dari divisi-divisi tersebut memungkinkan susunan matriks IE ditingkat
perusahaan. Pada sumbu x dari matriks IE, skor bobot IFE total 1,0 sampai 1,99
menunjukkan posisi internal yang lemah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor
3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Serupa dengannya, pada sumbu y, skor bobot EFE total dari 1,0
sampai 1,99 dipandang rendah; nilai 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor 3,0 hingga
4,0 adalah tinggi.
Gambar 2.2 Matriks Internal Eksternal (IE)
Sumber David (2009, p344)
40
2.6.2.3.Matriks Grand Strategy (Strategi Besar)
Menurut David (2009, p347) matriks Grand Strategy (strategi besar) didasarkan pada
dua dimensi evaluatif : posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri). Setiap industri
yang pertumbuhan penjualan tahunannya melebihi lima persen dapat dianggap memiliki
pertumbuhan yang cepat. Strategi yang tepat untuk dipertimbangkan organisasi ditampilkan
dalam urutan daya tarik setiap kuadran matriks tersebut.
Perusahaan-perusahaan yang berada dalam kuadran I matriks strategi besar
memiliki posisi strategis yang sempurna. Untuk sperusahaan-perusahaan tersebut,
konsentrasi pada pasar saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk
(pengembangan produk) yang ada saat ini merupakan strategi yang sesuai. Bukan hal yang
bijak bagi sebuah perusahaan di kuadran I untuk beralih secara mendasar dari keunggulan
kompetitifnyayang sudah mapan. Bila perusahaan kuadran I memiliki kelebihan sumber daya,
maka integrasi ke belakang, integrasi kedepan, atau integrasi horizontal bisa menjadi
strategi yang efektif. Ketika suatu perusahaan di kuadran I terlalu berpatokan dengan satu
produk tertentu, diversivikasi terkait kiranya dapat mengurangi resiko yang berkaitan dengan
lini produk yang sempit.
perusahaan-perusahaan yang terletak pada kuadran II perlu secara serius
mengevaluasi pendekatan mereka terhadap pasar. Walaupun industri mereka tengah
tumbuh, mereka tidak mampu bersaing secara efektif, dan mereka perlu mencari tahu
mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat
memperbaiki daya saingnya. Oleh karena perusahaan-perusahaan kuadran II berada
diindustri dengan pangsa pasar yang bertumbuh cepat, strategi intensif (sebagai kebalikan
dari strategi integratif atau diversifikasi) biasanya menjadi pilihan pertama untuk
dipertimbangkan. Namun demikian, jika perusahaan kurang memiliki kompetensi khusus atau
41
keunggulan kompetitif, integrasi horizontal dapat menjadi alternatif lain yang bagus. Sebagai
pilihan terakhir, divestasi atau likuidasi dapat dipertimbangkan. Divestasi dapat menyediakan
dana yang diperlukan untuk mengakuisisi bisnis lain atau membeli kembali saham.
Oragnisasi-organisasi kudran III bersaing diindustri yang pertumbuhannya lambat
serta memiliki posisi kompetitif lemah. Berbagai perusahaan ini harus segera membuat
perubahan drastis untuk menghindari penurunan lebih jauh dan kemungkinan likuidasi.
Pengurangan (penciutan) biaya dan aset yang ekstensif harus dilakukan pertama kali.
Strategi alternatifnya adalah dengan mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang
yang lain (diversivikasi). Jika kesemuanya otu gagal, pilihan terakhir untuk bisnis kuadran III
adalah divestasi atau likuidasi.
Terakhir, bisnis-bisnis kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat namun berada
didalam industri yang pertumbuhannya lambat. Perusahaan-perusahaan ini mempunyai
kekuatan untuk mengadakan program diversivikasi ke bidang-bidang pertumbuhan baru
yang lebih menjanjikan : karakteristik perusahaan-perusahaan kuadran IV adalah memiliki
tingkat arus kas yang tinggi serta kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan sering
kali dapat menjalankan strategi diversivikasi terkait atau tak terkait dengan berhasil.
Perusahaan-perusahaan kuadran IV juga melakukan usaha patunganan.
42
Gambar 2.3 Matriks Strategi Besar
Sumber David (2009, p348)
2.6.3.Tahap Keputusan
Menurut David (2009, p349) analisis dan intuisi menjadi landasan bagi pengambilan
keputusan perumusan strategi. Teknik-teknik pencocokan yang baru saja dibahas
memaparkan berbagai alternatif strategi yang bisa ditempuh. Setiap strategi tambahan yang
dihasilkan dari analisis-analisis pencocokan dapat didiskusikan dan ditambahkan pada
daftarpilihan alternatif yang masuk akal.
2.6.3.1.Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)
Menurut David (2009, p350) Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)
menggunakan analisis input dari tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis tahap 2 untuk
43
secara objektif menentukan strategi yang hendak dijalankan diantara strategi-strategi
alternatif. Itu artinya, Matriks EFE, Matriks IFE, dan Matriks Profil Kompetitif yang menyususn
tahap 1, ditambah dengan Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, dan Matriks IE yang
menyusun tahap 2, menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk menyususn QSPM. QSPM
adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi
alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan
internal yang diidentifikasikan sebelumnya.
Enam langkah yang diperlukan untuk mengembangkan QSPM :
Langkah 1
Buatlah daftar berbagai peluang / ancaman eksternal dan kekuatan / kelemahan
internal utama dikolom kiri QSPM. Informasi ini harus diambil langsung dari matriks EFE dan
matriks IFE. Minimal 10 faktor keberhasilan utama eksternal dan 10 faktor keberhasilan
utama internal perlu dimasukkan dalam QSPM.
Langkah 2
Berilah bobot pada setip faktor eksternal dan internal utama tersebut. Bobot ini sama
dengan bobot yang ada dalam matriks EFE dan matriks IFE. Bobot ditampilkan dalam kolom
kecil tepat dikanan faktor-faktor keberhasiln penting eksternal dan internal.
Langkah 3
Cermatilah matriks-matriks tahap 2 (pencocokan), dan mengidentifikasi berbagai
strategi alternatif yang harus dipertimbangkan untuk diterapkan oleh organisasi. Catat
strategi-strategi ini dibaris teratas QSPM. Kelompokan berbagai strategi tersebut dalam satu
rangkaian ekslusif, sebisa mungkin.
44
Langkah 4
Tentukanlah Skor Daya Tarik (AS) didefinisikan sebagai nilai numerik yang
mengindikasikan daya tarik relatif dari setiap strategi dirangkaian alternatif tertentu. Skor
Daya Tarik (Attractiveness Score - AS) ditentukan dengan cara mengamati setiap faktor
eksternal atau internal utama, pada suatu waktu tertentu, sembari mengajukan pertanyaan,
“apakah faktor ini mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat?” jika jawaban atas pertanyaan
ini adalah ya, strategi kemusdian perlu diperbandingkan relatif terhadap faktor utama
tersebut. Secara khusus, Skor Daya Tarik harus diberikan pada setiap strategi untuk
menunjukan daya tarik relatif suatu strategi yang lain, dengan mempertimbangkan faktor
tertentu. Kisaran Skor Daya Tarik adlah 1 = tidak memiliki daya tarik, 2 = daya tariknya
rendah, 3 = daya tariknya sedang, 4 = daya tariknya tinggi. Kerjakanlah baris demi baris
dengan menggunakan QSPM. Jika jawaban atas pertanyaan diatas adalah tidak, yang
mengindikasikan bahwa faktor utama yang bersangkutan tidak memiliki pengaruh terhadap
pilihan spesifik yang dibuat, jangan memberikan Skor Daya Tarik pada strategi dalam
rangkain tersebut. Gunakan tanda hubung untuk menunjukan bahwa suatu faktor utama
tidak mempengaruhi pilihan yang dibuat. Catatan : jika anda memberikan AS pada suatu
strategi, berikanlah pula AS pada strategi yang lain, jikan anda memberikan tanda hubung
pada suatu strategi, maka semua strategi yang lain harus memperoleh tanda yang sama
dibaris tertentu.
Langkah 5
Hitunglah Skor Daya Tarik Total. Skor Daya Tarik Total didefinisikan sebagai hasil kali
antara bobot (langkah 2) dengan Skor Daya Tarik (langkah 4) disetiap baris. Skor Daya Tarik
Total mengindikasikan daya terik relatif dari setiap strategi elternatif, dengan hanya
mempertimbangkan dampak faktor keberhasilan penting eksternalatau internalyang
45
berdekatan. Semakin tinggi Skor Daya Tarik Totalnya, semakin menarik pula strategi
alternatif tersebut (hanya dengan mempertimbangkan faktor keberhasilan penting yang
berdekatan).
Langkah 6
Hitunglah Jumlah Keseluruhan Daya Tarik Total. Jumlahkan Skor Daya Tarik Total
disetiap kolom strategi dari QSPM. Jumlah Keseluruhan Daya Tarik Total menunjukan strategi
yang paling menarik disetiap rangkaian alternatif. Skor yang lebih tinggi mengindikasikan
strategi yang lebih menarik, mengingat semua faktor eksternal dan internal relevan yang
dapat mempengaruhi keputusan strategis. Besarnya selisih antara Jumlah Keseluruhan Daya
Tarik Total dirangkaian alternatif strategi tertentu menunjukan ketertarikan relatif satu
strategi terhadap strategi yang lain.
46
Tabel 2.5 Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)
Aternatif 1 Alternatif 2
Faktor-faktor Utama Bobot AS TAS AS TAS
Peluang :
>
Ancaman:
>
Kekuatan:
>
Kelemahan:
>
Total
Sumber David (2009, p353)
47
2.8.Kerangka Pemikiran
Gambar 2.4 Kerangka Pemikiran