15

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Manajemen Strategis

2.1.1 Pengertian Manajemen

Robbins dan Coulter (2007) mengungkapkan bahwa, manajemen

adalah proses pengkoordinasian kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga

pekerjaan tersebut terselesaikan secara efektif dan efisien dan melalui orang

lain.

Darf (2012) mengungkapkan bahwa, manajemen adalah pencapaian

tujuan organisasi dengan cara yang efektif dan efisien melalui perencanaan,

pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian sumber daya organisasi.

Berdasarkan teori diatas, dapat disimpulkan bahwa manajemen

merupakan suatu proses perencanaan, pengkoordinasian, pengarahaan serta

pengendalian sumber daya organisasi untuk mencapai sasaran organisasi

yang ditetapkan sejak awal.

2.1.2Pengertian Strategi

Pearce dan Robinson (2008) menyatakan bahwa strategi merupakan

suatu rencana yang berskala besar, dengan berorientasi ke masa depan guna

untuk dapat berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan

perusahaan.

David (2012) mengungkapkan bahwa, strategi adalah alat untuk

mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi

geografis, deversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar,

pengurangan bisnis, divestasi, likuiditas dan joint venture. Strategi juga

merupakan tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen

tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Selain itu,

strategi mempengaruhi kemakmuran perusahaan dalam jangka panjang,

khusus lima tahun, dan berorientasi ke masa depan. Strategi memiliki

16

knsekuensi yang multifungsi dan multidimensi serta perlu

mempertimbangkan faktor-faktor internal dan eksternal yang dihadapi

perusahaan.

Umar (2005) mengemukakan bahwa strategi merupakan suatu proses

penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada jangka

panjang organisasi, disertai penyusunan suatu upaya bagaimana agar

perusahaan dapat mencapai tujuan.

Dengan begitu, dapat disimpulkan bahwa strategi merupakan suatu

proses perencanaan yang dilakukan oleh seseorang atau perusahaan untuk

mencapai tujuan jangka panjang, di mana strategi yang digunakan dalam

menjalankan kegiatan usaha dapat berupa perluasan geografis, diversifikasi,

akusisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangangan, divestasi,

dan likuidasi.

2.1.3 Pengertian Manajemen Strategis

David (2012) menyatakan bahwa manajemen strategis merupakan

suatu seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasi, dan

mengevaluasi keputusan lintas-fungsional yang dapat memampukan suatu

organisasi dalam mencapai tujuannya.

Robbins dan Coulter (2007) mengungkapkan bahwa, manajemen

strategi adalah sekumpulan keputusan dan tindakan manajerial yang

menentukan kinerja jangka panjang organisasi. Hal tersebut ditambahkan

oleh Hunger dan Wheelen (2003) yang mengatakan bahwa manajemen

strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang

menentukan kinerja perusahaan jangka panjang.

Siagian (2007) berpendapat bahwa manajemen strategis merupakan

serangkaian keputusan dan tindakan yang mendasar yang dibuat oleh

manajemen puncak (top management) dan diimplementasikan oleh seluruh

jajaran dalam suatu organisasi dalam rangka mencapai tujuan organisasi.

Dari pernyataan para peneliti di atas maka dapat disimpulkan bahwa

manajemen strategis merupakan suatu proses yang berfokus pada usaha

17

manajemen dalam suatu perusahaan yang berguna dalam perumusan

keputusan lintas-fungsional, proses integrasi manajemen, pemasaran,

keuangan, operasi, penelitian dan pengembangan, serta berguna untuk dapat

menghasilkan suatu strategi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan

organisasi.

2.1.4 Manfaat Manajemen Strategis

David (2012) menyatakan bahwa manajemen strategis membuat

organisasi lebih produktif dalam membentuk masa depannya; manajemen

strategis membuat organisasi dapat mengarahkan dan mempengaruhi (bukan

hanya merespon) berbagai aktivitas, dengan demikian memiliki kontrol

terhadap nasibnya.Secara historis manfaat utama manajemen strategis adalah

untuk membantu organisasi dalam merumuskan strategi-strategi yang lebih

baik melalui pendekatan yang lebih sistematis dan logis dari manajemen

strategis. Tujuan utama dari proses ini adalah untuk mendapatkan

pemahaman dan komitmen dari semua manajer dan karyawan. Manfaat lain

dari manajemen strategis adalah sebagai berikut:

1) Manfaat finansial

Organisasi yang menggunakan konsep manajemen strategis ternyata lebih

menguntungkan dan berhasil daripada yang tidak menggunakannya.Bisnis

yang menggunakan konsep manajemen strategis menunjukkan peningkatan

yang signifikan dalam penjualan, keuntungan dan produktivitasnya

dibandingkan dengan perusahaan yang tidak menggunakan kegiatan

perencanaan strategis yang sistematis.

2) Manfaat non-finansial

Manajemen strategis memberikan manfaat seperti meningkatnya kesadaran

mengenai berbagai ancaman eksternal, meningkatnya pemahaman akan

strategi-strategi para pesaing, meningkatkan produktivitas karyawan,

berkurangnya resistensi atau penolakan terhadap perubahan (dapat

memandang perubahan sebagai peluang dan bukan sebagai ancaman), serta

pemahaman yang semakin jelas mengenai hubungan antara kinerja dan

imbalan. Manajemen strategis dapat meningkatkan kemampuan organisasi

untuk mencegah masalah karena manajemen strategis dapat mendorong

18

interaksi antarmanajemen di seluruh divisi dan tingkat fungsional.Manajemen

strategis juga menciptakan keteraturan dan disiplin dalam perusahaan, yang

menjadi awal suatu sistem manajerial yang efisien dan efektif.

2.1.5 Pengertian Strategi Bisnis

Jatmiko (2004) menyatakan bahwa strategi bisnis merupakan

serangkaian komitmen dan tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang

dirancang untuk menyediakan nilai bagi pelanggan dan dirancanguntuk

mendapatkan keunggulan kompetitif dengan mengeksplorasi kompetensi inti

dari pasar produk tunggal atau produk individual dan spesifik.

Strategi bisnis merupakan suatu tindakan untuk merancang suatu

bisnis yang terintegrasi dengan mendapatkan keunggulan kompetitif yaitu

dengan meningkatkan kompetensi utama dari pasar produk tunggaldan

produk yang lebih spesifik.

19

2.1.6 KonsepManajemen Strategis

2.1.6.1Proses Manajemen Strategis

Menurut David (2012,), proses manajemen strategi terdiri dari

tiga tahap yaitu :

Gambar 2.1 Model Manajemen Strategis Komprehensif

Sumber: David (2012)

2.1.6.2 Tahap-tahap Manajemen Strategi

Dalam suatu organisasi, sangat diperlukan adanya

perencanaan (planning) di mana perencanaan yang baik

mengembangkan suatu proses yang lebih rinci. Namun terlepas dari

perbedaan dalam hal rincian dan tingkat formalitas suatu perencanaan,

komponen dasar dari model-model yang digunakan untuk

menganalisis operasi manajemen strategis ini sangat mirip.

David (2012) dalam penelitiannya menyatakan bahwa

proses manajemen strategis terdiri dari 3 tahap, yaitu:

1) Perumusan Strategi (Strategy Formulation)

Mengembangkan

Pernyataan Visi dan Misi

Melakukan Audit

Internal

Melakukan Audit

Eksternal

Menetapkan Tujuan Jangka Panjang

Menciptakan,Mengevaluasi dan Memilih

Strategi

Menerapkan Strategi

Isu Manajemen

Menerapkan Strategi

Pemasaran, Keuangan, dan Litbang

Mengukur dan

Mengevaluasi Kinerja

Perumusan Strategi

Pengevaluasian Strategi

Implementasi Strategi

20

Perumusan strategi merupakan cara untuk menentukan

aktivitas-aktivitas yang berhubungan dengan pencapaian tujuan.

Perumusan strategi terdiri dari beberapa tahap, yaitu:

(1) Menetapkan dan mengembangkan visi dan misi.

(2) Mengidentifikasi lingkungan eksternal (peluang dan ancaman)

perusahaan.

(3) Mengidentifikasi lingkungan internal (kekuatan dan

kelemahan) perusahaan.

(4) Menetapkan tujuan jangka panjang.

(5) Menetapkan strategi-strategi alternatif.

(6) Memilih strategi tertentu untuk mencapai tujuan.

2) Pelaksanaan Strategi (Strategy Implementation)

Implementasi strategi merupakan tahap pelaksanaan strategi

untuk menetapkan tujuan tahunan perusahaan, dengan membuat

kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber

daya yang ada sehingga strategi-strategi yang telah dirumuskan

dapat dijalankan dengan baik untuk mencapai tujuan perusahaan.

Implementasi strategi terdiri dari beberapa tahap, yaitu:

(1) Mengembangkan budaya yang dapat mendukung pelaksanaan

strategi.

(2) Menciptakan struktur organisasi yang efektif.

(3) Mengarahkan usaha pemasaran.

(4) Mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi.

(5) Menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.

3) Evaluasi Strategi (Evaluation Strategy)

Evaluasi strategi merupakan tahap akhir dalam manajemen

strategis.Para manajer biasanya ingin mengetahui kapan strategi

dapat berjalan seperti yang diharapkan, dalam hal ini evaluasi

menjadi alat utama untuk mendapatkan informasi-informasi yang

relevan. Strategi yang telah diterapkan kemudian dapat

21

dimodifikasi di masa yang akan datang karena adanya faktor

internal dan eksternal yang berubah-ubah. Oleh sebab itu evalusi

sangat dibutuhkan dalam manajemen strategis karena kesuksesan

yang dicapai hari ini tidak menjamin kesuksesan pada hari esok.

Evaluasi strategi terdiri dari beberapa tahapan, yaitu:

(1) Mengevaluasi kembali faktor-faktor internal dan eksternal, apakah

masih bisa dijadikan sebagai acuan untuk penetapan strategi pada saat

sekarang.

(2) Mengukur kinerja perusahaan (performance) perusahaan.

(3) Mengevaluasi dan mengoreksi tindakan yang diambil.

2.1.7Perumusan Strategi

Perumusan strategi terdiri atas beberapa tahap :

1. Visi dan Misi

Menurut David (2012) pernyataan visi untuk menjawab

pertanyaan, “Kita ingin menjadi seperti apa?”. Mengembangkan

pernyataan visi sering kali dipandang sebagai langkah pertama

dari perencanaan strategis, bahkan mendahului pemuatan

pernyataan misi.

Dalam pernyataan visi berupa satu kalimat tunggal, dari

pendapat hasil diskusi para manajer. Visi merupakan masa deoan

yang diinginkan perusahaan, yang mempunyai tujuan khusus.

Secara garis besar setuao perusahaan dibangin dengan visi untuk

menjadi semakin besar di masa yang akan datang, mempunyai

banyak cabang, tersebar dibanyak wilayah.

David (2012) menyatakan misi harus menjawab pertanyaan

“Apakah bisnis kita?”. Pertanyaan misi adalah pertanyaan tujuan

jelas membedakan satu bisnis dari perusahaan-perusahaan lain

yang sejenis. Sebuah pernyataan misi menunjukkan cakupan

operasi perusahaan dalam hal produk dan pasar.

22

Misi bisnis adalah dasar untuk membuat prioritas, strategi,

rencana, dan penugasan kerja. Misi bisnis merupakan titik awal

merancang pekerjaan-pekerjaan manajerial, dan yang paling

penting adalah untuk merancang struktur manajerial. Misi lebih

terkait dengan perilaku masa kini.

Menurut David (2012) pernyataan misi merupakan

sembilan karakteristik atau komponen yang merupakan sesuatu

yang paling umum dari proses manajemen strategi, semua

komponen di bawah ini :

1. Konsumen (customer) – Siapakah para pelanggan

perusahaan?

2. Produk dan jasa (product and service) – Apakah produk

atau jasa utama perusahaan?

3. Pasar (market ) - Secara geografis di manakah perusahaan

bersaing?

4. Teknologi (techology) – Apakah perusahaan canggih

secara teknologi?

5. Fokus pada kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan

profitabilitas

(concern for survival, growth, and profitability) - Apakah

perusahaan berkomitmen terhadap pertumbuhan dan

keuangan yang sehat?

6. Filosofi (philosophy) - Apakah keyakinan, nilai-nilai, cita-

cita, dan prioritas etis menjadi dasar perusahaan?

7. Konsep diri (self-concept) – Apakah kompetisi perusahaan

yang mencolok atau keunggulan kompetitif utamanya?

8. Fokus pada citra publik (concern for public image) -

Apakah perusahaan tanggap terhadap persoalan-persoalan

sosial, komunitas, daln lingkungan?

9. Fokus pada karyawan (concert for employees) – Apakah

karyawan merupakan aset yang berharga bagi perusahaan?

2. Audit Eksternal

23

Meningkatkan pergolakan dalam pasar dan industri di seluruh

penjuru dunia berarti audit eksternal telah menjadi sebuah

bagian yang eksplisit dan vital dari proses manajemen

strategis. Dalam melakukan audit eksternal, harus melibatkan

sebanyak mungkin karyawan dan manager. Perusahaan harus

mendapatkan intelijen kompetitif terlebih dahulu dan

mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis,

lingkungan politi, pemerintah, hukum, teknologi, dan

kompetitif. Pada hahikatnya, tujuan audit eksternal adalah

untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang

yang bisa memberikan keuntungan dari perusahaan serta

ancaman yang harus dihindarinya.

Kekuatan-keuatan eksternal terdiri dari lima kategori, yaitu :

1. Kekuatan ekonomi

Faktor ekonomi mempunyai dampak secara langsung

terhadap daya tarik potensial dari berbagai sgtrategi.

2. Kekuatan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan

Terjadinya perubahan pada kehidupan sosial, budaya,

demografis, dan lingkungan mempunyai dampak yang

besar terhadap semua produk, jasa, dan konsumen.

Perusahaan-perusahaan baik yang besar maupun yang

kecil di industri harus menerima tantangan dengan adanya

perubahan yang terjadi pada variabel sosial, budaya,

demografis, dan lingkungan. Tren-treb sosial, budaya,

demografis, dan lingkungan dapat mengubah cara hidup

orang, termasuk cara bekerja, memproduksi, dan

mengkonsumsi. Tren yang beru tersebut menciptakan

pasar baru yang membutuhkan kebutuhan produk atau jasa

yang baru sehingga strategi yang akan digunakan harus

berbeda dengan pesaing.

3. Kekuatan politik, pemerintah dan hukum

Faktor-faktor politik, pemerintahm dan hukum dapat

mempresentasikan peluang ataupun ancaman bagi

organisasi. Pemerintah yang bertindak sebagai pembuat

24

regulasi, deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja, dan

konsumen utama organisasi. Perubahan-perubahan dalam

hukum paten, undang-undang, tarif pajak, dan aktivitas

lobi dapat memberikan pengaruh yang signifikan pada

perusahaan.

4. Kekuatan teknologi

Perubahan dan penemuan teknologi yang semakin

revolusioner memiliki peran penting terhadap organisasi.

Contohnya internet, internet menjadi mesin ekonomi

nasional dan global yang memacu pertumbuhan. Internet

dapat sebagai penghemat biaya distribusi dan transaksi

perusahaan. Terciptanya pasar baru dari kemajuan

teknologi, mengubah siklus hidup produk baru yang lebih

baik, dapat mengubah posisi biaya kompetitif yang relatif

dalam sebuah industri.

5. Kekuatan persaingan

Perubahan dunia yang semakin cepat dalam hal teknologi

dan banyak bidang membuat peta persaingan semakin luas,

persaingan tidak hanya berasal dari dalam negeri namun

juga berasar dari seluruh dunia sehingga membuat

perusahaan harus berkembang secara terus menerus agar

terus bisa bertahan dalam persaingan global.

6. Analisis Kompetitif Model Lima Kekuatan Porter

Merupakan pendekatan yang digunakan secara luas untuk

mengembangkan strategi dibanyak indstri. Menurut Porter,

hakikat persaingan disuatu industri dapat dipandang

sebagai perpaduan dari lima kekuatan :

1. Persaingan antar perusahaan saingan

2. Potensi masuknya pesaing baru

3. Potensi pengembangan produk-produk penggant

4. Daya tawar pemasok

5. Daya tawar konsumen

25

3. Audit Internal

Setiap perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area

fungsional yang memberikan landasan untuk menetapkan tujuan

dan strategi (David, 2012). Kekuatan-kekuatan dari internal dapat

dilihat dari pemasaran, keuangan, akutansi, manajemen, sistem

informasi manajemen, dan produksi/operasi sebuah perusahaan.

4. Menetapkan Tujuan Jangka Panjang

David (2012) menyatakan bahwa tujuan-tujuan jangka panjang

(long term objective) mempresentasikan hasil-hasil yang

diharapkan dari pelaksanaan strategi tertentu. Strategi

mempresentasikan berbagai tindakan yang perlu diambil untuk

mencapai tujuan jangka panjang. Kerangka waktu bagi tujuan dan

strategi harus konsisten, biasanya berkisar dua sampai lima tahun.

Tujuan semacam itu mengarahkan, memungkinkan sinergi,

membantu dalam evaluasi, menetapkan prioritas, mengurangi

ketidakpastian, meminimalkan konflik, merangsang kerja, dan

membantu baik dalam alokasi sumber daya maupun rancangan

pekerjaan.

5. Kerangka Pemikiran Strategi Komperhensif

Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat di

integrasikan ke dalam kerangka kerja pengambilan keputusan tiga

tahap :

a. Tahap 1 dalam kerangka kerja perumusan-strategi terdiri atas

Matriks EFE, Matriks IFE, dan Matriks Profil Kompetitif

(Competitive Profile Matrix-CPM). Tahap ini disebut Tahap

Input. Tahap ini meringkas informasi dasar yang dibutuhkan

untuk merumuskan strategi.

b. Tahap 2, disebut Tahap Pencocokan, berfokus pada

menciptakan alternatif strategi yang layak dengan

mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci. Teknik

tahap 2 mencakup Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-

Ancaman (Strength-Weakness-Opportunities-Threat-SWOT),

Matriks Evaluasi Tindakan dan Posisi Strategi (Strategic

Position and Action Evaluation-SPACE), Matriks Boston

26

Consulting Group (BCG), Matriks Internal-Eksternal (IE), dan

Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matri)).

c. Tahap 3, disebut Tahap Keputusan, melibatkan strategi

tunggal, yaitu Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif

(Quanitative Strategy Planning Matrix- QSPM). QSPM

menggunakan informasi input dari Tahap 1 untuk secara

objektif mengevaluasi strategi-strategi alternatif yang

diidentifikasi dalam Tahap 2. QSPM menunjukkan daya tarik

relatif berbagai strategi alternatif dan dengan demikian,

memberikan landasan objektif bagi pemilihan strategi

a

l

t

e

r

n

a

t

i

f

.

GamGambar 2.2: Kerangka Perumusan Strategi

Komperhensif

Sumber: David (2012)

27

2.2 Level Strategi

Menurut Umar (2012) dalam buku Strategic Management in Action,

tingkatan strategi pada perusahaan Konglomerasi, Holding atau Group, terdiri

atas 3 tingkatan :

1. Strategi Korporat (Corporate Strategy)

Wheelen dan David (2012) menyatakan bahwa strategi korporasi

merupakan strategi yang mencerminkan seluruh arah perusahaan dengan

bertujuan untuk menciptakan pertumbuhan bagi perusahaan secara

keseluruhan dan manajemen berbagai macam bisnis.Terdapat beberapa

pilihan strategi yang dapat diterapkan dalam tingkat ini, bergantung dari

situasi dan kondisi yang sedang terjadi didalam perusahaan.

Strategi pada tingkat korporat merupakan landasan untuk menyusun

strategi-strategi yang digunakan dalam strategi korporasi, yaitu.

(1) Strategi pertumbuhan (growth strategy), merupakan strategi

berdasarkan tahap pertumbuhan yang sedang dijalani perusahaan.

(2) Strategi stabilitas (stability strategy), merupakan strategi dalam

mengatasi kemerosotan penghasilan yang sedang dihadapi oleh

perusahaan.

(3) Retrenchment strategy, merupakan strategi yang diterapkan untuk

dapat mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan.

2. Strategi Unit Bisnis (Strategic Business Unit)

Tjiptono (2006) menyebutkan bahwa perusahaan yang menggunakan

strategi tingkat unit bisnis merupakan perusahaan yang dapat menghasilkan

berbagai jenis produk dan bersaing di berbagai tingkatan bisnis atau

pasar.Dengan demikian strategi bisnis perusahaan tersebut dapat ditekankan

pada Strategic Business Unit (SBU), Strategic Business Group(SBG),

Natural Business Unit(NBU), dan Product Market Unit (PMU). Pada

dasarnya strategi level unit bisnis memiliki karakteristik sebagai berikut:

(1) Memiliki visi dan strategi.

28

(2) Menghasilkan produk atau jasa yang berkaitan dengan misi dan strategi.

(3) Menghasilkan produk atau jasa secara spesifik.

(4) Bersaing dengan pesaing yang telah diketahui dengan jelas.

3. Strategi Tingkat Fungsional (Functional Strategy)

Strategi tingkat fungsional merupakan strategi dalam kerangka fungsi

manajemen yang bersifat operasional karena langsung diimplementasikan

dengan fungsi-fungsi manajemen yang ada dibawah tanggung jawabnya,

seperti fungsi manajemen produksi atau operasional, fungsi manajemen

pemasaran, fungsi manajemen keuangan, dan fungsi manajemen sumber daya

manusia.Strategi ini dapat meningkatkan area fungsional perusahaan

sehingga mendapatkan keunggulan bersaing.Strategi dalam tingkat ini juga

harus mengacu padastrategi bisnis dan strategi korporasi.

Gambar 2.3: Tingkatan Strategi pada Perusahaan Konglomerasi, Holding

atauGroup

Sumber: Umar (2008)

2.3 Tipe-tipe Strategi

Menurut Rangkuti (2006) strategi dapat dikelompokkan berdasarkan 3

(tiga) tipe strategi, yaitu:

1) Strategi Manajemen

Strategi manajemen merupakan strategi yang dapat digunakan oleh

manajemen dengan berorientasi pada pengembangan strategi secara

Group

Strategi Unit Bisnis Strategi Unit Bisnis Strategi Unit Bisnis

Operational

Keuangan Pemasaran

SDM

29

makro.Misalnya strategi pengembangan produk, strategi penetapan harga,

strategi akuisisi, strategi pengembangan pasar, dan strategi keuangan.

2) Strategi Investasi

Strategi investasi merupakan aktivitas yang berorientasi pada

investasi.Misalnya perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang

agresif atau berusaha untuk mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan,

strategi pembangunan divisi baru, dan strategi diversifikasi.

3) Strategi Bisnis

Strategi bisnis merupakan strategi fungsional yang berorientasi pada fungsi-

fungsi kegiatan manajemen.Misalnya, strategi pemasaran, strategi produksi,

strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategi yang berkaitan dengan

keuangan.

2.4 Jenis-jenis Strategi Korporasi

David (2012) menyatakan bahwa jenis-jenis strategi terdiri dari 12

tindakan strategi, yaitu:

Gambar 2.4 : Jenis-jenis Strategi Korporasi

Sumber: David 2012

1) Strategi Integrasi ke Depan

2) Strategi Integrasi ke Belakang

3) Strategi Integrasi Horisontal

4) Strategi Penetrasi Pasar

5) Strategi Pengembangan Pasar

6) Strategi Pengembangan Produk

7) Strategi Diversifikasi Konsentrik

8) Strategi Diversifikasi Horisontal

9) Strategi Diversifikasi Konglomerasi

10) Strategi Penciutan

11) Strategi Divestasi

12) Strategi Likuidasi

Strategi Integrasi

Strategi Intensif

Strategi Diversifikasi

Strategi Pertumbuhan

Strategi Defensif

30

2.4.1 Strategi Pertumbuhan

Strategi petumbuhan (growth strategy) ini dijalankan perusahaan

dalam rangka untuk mengejar pertumbuhan korporat, yang dapat berupa

kenaikan penjualan, pendapatan, ekspansi usaha, dan lain-lain yang akan

berdampak pada pengembangan atau pertumbuhan perusahaan. Berikut

beberapa strategi yang termasuk pada kategori strategi pertumbuhan.

1) Strategi Integrasi (Integration Strategy)

Strategi integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi

horisontal merupakan tiga macam strategi yang termasuk dalam kelompok

strategi integrasi. Ketiganya secara kolektif sering dianggap sebagai strategi

integrasi vertikal (vertical integration strategy). Strategi ini menghendaki

agar perusahaan melakukan pengawasan yang lebih terhadap distributor,

pemasok, dan para pesaing baik melalui merger, akuisisi, dan membuat

perusahaan sendiri.

a) Integrasi ke Depan

Strategi yang mengusahakan untuk memperoleh kepemilikan

atau meningkatkan kendali yang lebih besar atas distributor atau

pengecer.

b) Integrasi ke Belakang

Strategi yang mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan

kendali yang lebih besar atas pemasok (supplier) perusahaan.

c) Integrasi Horisontal

Strategi yang mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan

kendali yang lebih besar atas pesaing atau kompetitor perusahaan.

2) Strategi Intensif (Intensive Strategy)

Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk

merupakan tiga macam strategi yang termasuk dalam kelompok strategi

31

intensif (intensive strategy). Strategi ini disebut intensif karena pada strategi

tersebut dibutuhkan usaha intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif

perusahaan.

a) Penetrasi pasar

Strategi untuk meningkatkan pangsa pasar atas produk atau

jasa yang ada, di pasar saat ini dengan melalui upaya pemasaran yang

lebih besar.

b) Pengembangan pasar

Strategi yang mengupayakan pengenalan produk dan jasa yang

sudah ada ke wilayah-wilayah geografis yang baru.

c) Pengembangan produk

Strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan

cara memperbaiki atau memodifikasi produk dan jasa yang ada saat

ini atau dengan mengembangkan produk yang baru.

3) Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy)

Beberapa perusahaan cenderung untuk memiliki variasi bisnis yang

berbeda. Strategi ini bertujuan agar perusahaan tidak hanya bergantung pada

satu variabel usaha saja, namun juga dapat mengembangkan beberapa jenis

usaha atau industri lainnya. Strategi ini bisa jadi kurang berkembang karena

tingkat kesulitan yang dihadapi para manajemen. Dalam pengendalian

aktivitas industri yang berbeda, dubutuhkan banyak strategi dan dibutuhkan

pengawasan yang lebih tinggi. Ada tiga tipe umum dari strategi diversifikasi,

yaitu sebagai berikut:

a) Diversifikasi konsentrik

Strategi untuk menambah produk dan jasa baru, tetapi yang

masih berkaitan.

b) Diversifikasi konglomerat

Strategi untuk menambah produk dan jasa baru yang tidak

berkaitan untuk para pelanggan baru.

c) Diversifikasi horisontal

Strategi untuk menambah produk atau jasa baru yang tidak

berkaitan, untuk para pelanggan yang sudah ada.

32

2.4.2 Strategi Defensif (Defensive Strategy)

Dalam kondisi tertentu perusahaan akan lebih memilih strategi

defensif yang akan mempertahankan posisi yang ada saat ini atau karena

kondisi yang terbatas, maka perusahaan paling tidak harus survive.

a) Penciutan

Strategi perusahaan untuk melakukan pengelompokan ulang

melalui pengurangan biaya dan aset untuk meningkatkan penjualan

dan laba yang menurun.

b) Divestasi

Strategi untuk menjual satu divisi atau bagian dari perusahaan.

c) Likuidasi

Strategi untuk mengakui kekalahan dengan konsekuensi

menjual seluruh aset perusahaan secara bertahap, sesuai dengan nilai

yang terlihat.

2.5 Strategi Generik

Strategi yang dikemukakan oleh Michael Porter (David,2012)yang

terdiri dari empat macam yaitu:

1) Strategi Kepemimpinan Biaya (Overall Cost Leadership)

Strategi yang menekankan pada produksi yang distandarisasi dengan

biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen yang peka

terhadap harga. Terdapat dua alternatif kepemimpinan biaya, yaitu:

a. Strategi biaya rendah (low cost strategy)

Strategi yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen

pada harga yang terendah yang tersedia di pasar.

b. Stategi nilai terbaik (best value)

Strategi yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen

pada nilai harga yang terbaik, yang tersedia di pasar; strategi nilai

terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa

pada harga yang serendah mungkin dibandingkan dengan produk

pesaing dengan atribut serupa.

33

Sasaran (target) strategi tipe 1 dan tipe 2 adalah pasar yang besar.

2) Diferensiasi (Differentiation)

Strategi yang bertujuan untuk menghasilkan produk atau jasa yang

dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif

peka terhadap harga.

3) Fokus (Focus Strategy)

Memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan

sekelompok kecil konsumen. Terdapat dua alternatif strategi fokus, yaitu:

a. Strategi fokus biaya rendah (low cost focus)

Strategi yang menawarkan produk atau jasa kepada

sekelompok kecil konsumen pada harga terendah yang tersedia di

pasar.

b. Strategi fokus nilai terbaik (best value focus)

Strategi yang menawarkan produk atau jasa kepada sejumlah

kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia di pasar.

2.6 Lingkungan Perusahaan

2.6.1 Lingkungan Internal

David (2012) menyebutkan bahwa lingkungan internal

merupakan suatu kekuatan dan kelemahan yang dimiliki organisasi

dalam melakukan aktivitas yang dapat dikendalikan dan dijalankan

dengan sangat baik atau sangat buruk.

Hariadi (2005) kemudian menambahkan bahwa lingkungan

internal merupakan sejumlah variabel (kekuatan dan kelemahan) yang

berada di dalam organisasi, di mana dalam jangka pendek variabel

tersebut berada di dalam pengendalian manajer puncak.Analisis

lingkungan internal adalah upaya manajemen perusahaan untuk

mengenal diri sendiri dan menyadari kekuatan, serta memahami

berbagai kelemahannya.

Sehingga dapat disimpulkan bahwa setiap organisasi memiliki

kekuatan dan kelemahan dalam berbagai bidang fungsional bisnis.

34

Dengan cara menetapkan misi, maka organisasi dapat menjadikan

misi tersebut sebagai landasan untuk menetapkan sasaran dan strategi

organisasi.

Faktor-faktor dari internal perusahaan, yaitu pemasaran,

manajemen keuangan dan accounting, manajemen operasional dan

produksi, manajemen personalia (SDM), manajemen mutu, sistem

informasi, organisasi dan manajemen umum, serta manajemen riset

dan pengembangan.

2.6.2 Lingkungan Eksternal

Mengenai lingkungan eksternal, Hariadi (2005) menyatakan bahwa

lingkungan eksternal merupakan sejumlah variabel (peluang dan ancaman) yang

berada di luar organisasi dalam jangka pendek dan biasanya tidak dapat

dikendalikan oleh pemimpin puncak organisasi.

David (2012) pun menambahkan dengan menyatakan bahwa

lingkungan eksternal merupakan peluang dan ancaman yang mengacu pada

ekonomi, sosial dan budaya, demografi, lingkungan, politik dan hukum,

pemerintah, teknologi, serta tren kompetisi dan kejadian yang secara signifikan

dapat menguntungkan atau membahayakan suatu organisasi dimasa depan.

Dapat disimpulkan bahwa setiap perusahaan harus mampu merespon

secara ofensif dan defensif berbagai faktor tersebut dengan merumuskan strategi

yang bisa mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau meminimalkan

dampak dari ancaman yang potensial.

2.7 Keunggulan Kompetitif (Competitive Advantage)

Keunggulan kompetitif merupakan suatu keunggulan yang dimiliki oleh suatu

perusahaan untuk mengalahkan pesaing atau kompetitor dengan menawarkan nilai

yang lebih besar kepada konsumen daripada nilai yang ditawarkan oleh pesaing, atau

dengan kata lain segala sesuatu yang dapat dilakukan dengan lebih baik

dibandingkan perusahaan pesaing.

35

Nilai adalah apa yang bersedia dibayar oleh pembeli, sedangkan nilai unggul

atau nilai keunggulan berasal dari banyaknya aktivitas berlainan yang dilakukan

perusahaan dalam mendesain, memproduksi, memasarkan, menyerahkan, dan

mendukung produknya.

Rangkuti (2008) mengemukakan bahwa terdapat beberapa kunci dalam

membangun kekuatan yang kompetitif, yaitu:

1) Berkonsentrasi dalam bisnis yang dimiliki oleh kekuatan perusahaan. Ini

merupakan syarat untuk menang dalam persaingan.

2) Bermain dalam bisnis yang dipandang kurang atraktif oleh pesaing.

3) Bermain dalam bisnis dimana teknologi yang digunakan perusahaan lebih

unggul dibandingkan dengan teknologi pesaing.

4) Bermain dalam pasar dimana perusahaan dilindungi oleh hak paten atau

kontrak dengan konsumen.

5) Konsentrasi dalam bisnis dimana perusahaan memiliki hubungan khusus

dengan sumber bahan baku, distributor, konsumen, atau perusahaan

mendapatkan dukungan organisasi lain.

2.8 Analisis Kompetitif Model Lima Kekuatan Porter

David (2012) menyatakan bahwa model Lima Kekuatan Porter

merupakan suatu pendekatan yang dapat digunakan secara luas untuk

mengembangkan strategi di banyak industri. Intensitas persaingan antara

perusahaan sangat beragam dari satu industri ke industri lainnya.

36

Gambar 2.5 Analisis Lima Kekuatan Industrial Michael E. Porter

Sumber: David, 2012

Porter menyatakan bahwa hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat

dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan, yaitu:

1) Persaingan antara Perusahaan Sejenis

Persaingan antara perusahaan sejenis merupakan kekuatan terbesar. Strategi

yang digunakan oleh perusahaan dapat mencapai keberhasilan dengan

menghasilkan keunggulan yang kompetitif atas strategi yang digunakan oleh

pesaing lain.

Intensitas persaingan di antara perusahaan sejenis yang bersaing cenderung

meningkat karena:

(1) Jumlah pesaing semakin bertambah.

(2) Pesaing semakin seragam dalam hal ukuran dan kemampuan.

(3) Pemotongan harga menjadi semakin umum.

(4) Permintaan untuk produk industri menurun.

2) Potensi Masuknya Pesaing Baru

Potensi masuknya perusahaan baru ke dalam suatu industri membuat

intensitas persaingan antarperusahaan dalamindustri tersebut meningkat.Dengan

demikian, tugas dari penyusun strategi suatu perusahaan adalah mengidentifikasi

perusahaan yang berpotensi masuk ke pasar dan memonitor strategi pesaing baru

untuk membuat serangan balasan jika dibutuhkan, serta untuk memanfaatkan

kekuatan dan peluang yang ada saat ini.

3) Kekuatan Tawar-Menawar Penjual

Kekuatan tawar-menawar penjual dapat mempengaruhi intensitas persaingan

dalam suatu industri.Perusahaan dapat menjalankan strategi integrasi kebelakang

37

untuk mendapatkan kendali atau kepemilikan dari pemasok.Strategi ini dapat

berfungsi efektif khususnya saat pemasok tidak dapat diandalkan, atau pada saat

pemasok tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten.

4) Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli

Kekuatan tawar-menawar pembeli merupakan kekuatan konsumen saat

melakukan pembelian dalam jumlah besar.Tawar-menawar dapat menjadi

kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas dalam suatu industri.Kekuatan

tawar-menawar konsumen juga lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah

produk standar atau produk yang tidak terdiferensiasi.

5) Potensi pengembangan produk substitusi

Dalam banyak industri, perusahaan dapat bersaing ketat dengan produsen

produk substitusi dalam industri yang berbeda.Keberadaan produk substitusi

menciptakan batas harga tertinggi yang dapat dibebankan sebelum konsumen

beralih ke produk subtitusi.

Tekanan kompetitif dari produk substitusi akan meningkat ketika harga

relatif dari produk substitusi turun dan biaya konsumen untuk beralih ke produk

lain juga turun. Maka cara terbaik yang dapat mengukur kekuatan kompetitif

produk substitusi adalah dengan memantau pangsa pasar produk-produk tersebut,

serta memantau rencana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi

pasar.

Kelima kekuatan persaingan (five force model) dapat menggambarkan jenis

persaingan,apakah itu persaingan vertikal atau horizontal. Persaingan horizontal

merupakan persaingan di antara perusahaan pada industri yang sama, sedangkan

persaingan vertikal merupakan persaingan diantara dan didalam saluran distribusi

yang berbeda.

38

2.9 Kerangka Pemikiran

Gambar 2.6 Kerangka Pemikiran

Sumber: Peneliti, 2015.