8

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Manajemen Proyek

2.1.1 Pengertian Manajemen

Menurut Soeharto (1999, p21), Manajemen adalah proses merencanakan,

mengorganisasikan, memimpin, dan mengendalikan kegiatan anggota serta

sumber daya yang lain untuk mencapai sasaran organisasi (perusahaan) yang

telah ditentukan.

2.1.2 Pengertian Proyek

Menurut Schwalbe (2006, p4), Proyek adalah suatu usaha yang bersifat

sementara untuk menghasilkan suatu produk atau layanan yang unik. Pada

umumnya, proyek melibatkan beberapa orang yang saling berhubungan

aktifitasnya dan sponsor utama dari proyek biasanya tertarik dalam penggunaan

sumber daya yang efektif untuk menyelesaikan proyek secara efisien dan tepat

waktu.

Menurut Larson (2000, p4), Proyek adalah kegiatan yang kompleks, tidak

rutin, dan usaha satu waktu yang dibatasi oleh waktu, anggaran, sumber daya,

dan spesifikasi kinerja yang dirancang untuk memenuhi kebutuhan customer.

Menurut Schwalbe (2006, pp5-6), atribut dari suatu proyek adalah

sebagai berikut :

1. Sebuah proyek memiliki tujuan yang khusus. Proyek harus menghasilkan

suatu produk khusus, layanan, dan hasil akhir.

9

2. Proyek bersifat sementara. Proyek memiliki awal dan akhir yang jelas.

3. Proyek membutuhkan sumber daya bias dari beberapa area. Sumber daya

dapat berupa hardware, software, dan sumber daya lainnya.

4. Proyek harus memiliki pelanggan utama (primary customer) / sponsor.

5. Proyek melibatkan ketidakpastian – ketidakpastian, karena setiap proyek

bersifat unik maka sangat sulit untuk menentukan objektifitas proyek,

mengestimasi waktu proyek, dan biayanya.

Menurut Larson (2000, p4), tujuan utama dari proyek adalah untuk

memuaskan kebutuhan customer. Disamping kemiripan, karateristik dari sebuah

proyek membantu membedakan proyek tersebut dari yang lainnya dalam

organisasi. Karakteristik utama dari proyek adalah :

1. Penetapan tujuan

2. Masa hidup yang terdefinisi mulai dari awal hingga akhir

3. Biasanya melibatkan beberapa departemen dan professional

4. Biasanya melakukan sesuatu yang belum pernah dilakukan sebelumnya

5. Waktu, biaya, dan kebutuhan yang spesifik

Menurut Hughes (2006, p4), Proyek software mempunyai karakteristik

tertentu yang membuat proyek software berbeda dengan proyek lainnya.

1. Invisibility

Dalam sebuah proyek software, kemajuannya tidak dapat dilihat secara

langsung dan berbeda dengan proyek fisik lainnya misalnya pembuatan

jembatan dan sebagainya.

10

2. Complexity

Produk software memiliki lebih banyak kompleksitas daripada proyek

fisik termasuk dari sisi biayanya.

3. Conformity

Pengembang software harus menyesuaikan kebutuhan software dan

kebutuhan dari client. Hal ini perlu mendapat perhatian karena pada dasarnya

individual memiliki ketidakkonsistenan. Konsistensi mulai dari awal hingga

akhir menjadi hal yang penting dalam keberhasilan proyek.

4. Flexibility

Software yang dapat diubah dengan mudah biasanya dilihat sebagai

sebuah kekuatan. Hal ini berarti tampilan sistem software diharapkan dapat

diubah dengan mudah untuk mengakomodasi perubahan lingkungan bisnis

organisasi dan komponen lainnya.

Menurut Schwalbe (2006, p7), setiap proyek memiliki batasan yang

berbeda terhadap ruang lingkup, waktu, dan biaya yang biasanya disebut sebagai

triple constraint (3 kendala). Setiap manajer proyek harus memperhatikan hal –

hal penting dalam manajemen proyek :

• Ruang lingkup (scope) : apa yang ingin dicapai dalam proyek ? produk atau

layanan apa yang pelanggan harapkan dari proyek tersebut ?

• Waktu (time) : berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan

proyek? Bagaimana jadwal kegiatan proyek akan dilaksanakan ?

• Biaya (cost) : berapa biaya yang dibutuhkan untuk dapat menyelesaikan

proyek ?

11

Ketiga batasan tersebut memiliki sifat saling tarik – menarik. Artinya,

jika ingin meningkatkan kinerja produk yang telah disepakati dalam kontrak,

maka harus diikuti dengan meningkatkan mutu, yang selanjutnya berakibat pada

naiknya biaya melebihi anggaran. Sebaliknya, bila ingin menekan biaya maka

biasanya harus berkompromi dengan mutu atau jadwal.

Gambar 2.1 Triple Constraint

(Sumber : Schwalbe, 2006, p7)

2.1.3 Pengertian Perangkat Lunak (Software)

Menurut Pressman (2003, p6), Perangkat lunak (software) merupakan

1. Instruksi – instruksi (program komputer) yang menyediakan fungsi dan

kinerja yang diinginkan pada saat dieksekusi atau dijalankan.

12

2. Struktur – struktur data yang memungkinkan program memanipulasi

informasi sesuai yang diinginkan.

3. Dokumen – dokumen yang mengambarkan operasi dan kegunaan dari

program – program.

Perangkat lunak (software) atau program memungkinkan komputer untuk

melakukan tugas – tugas spesifik yang ditujukan kepada komponen fisik sistem

(hardware).

Secara umum, sistem komputer terbagi menjadi 3 kelas utama

(http://www.wikipedia.com) yaitu :

• System software membantu user dalam menjalankan hardware dan sistem

komputer. Salah satu contoh system software adalah operating system dan

device drivers. Tujuan dari system software adalah mengisolasi sebanyak

mungkin programmer aplikasi dari penggunaan bagian aplikasi yang rumit

terutama memori dan fitur hardware lainnya serta peralatan lainnya seperti

printer dan keyboard.

• Programming Software biasanya menyediakan tools untuk membantu

programmer dalam menulis program – program komputer dan software

dengan menggunakan bahasa pemrograman yang lebih tepat. Tools yang

digunakan meliputi text editor, compiler, debbuger, dan sebagainya.

• Application Software memungkinkan user menyelesaikan satu atau beberapa

tugas spesifik yang berkaitan dengan komputer. Aplikasi ini meliputi

business software, educational software, basis data, dan computer games.

13

2.1.4 Pengertian Manajemen Proyek

Menurut Schwable (2006, p9), Manajemen proyek merupakan aplikasi

dari ilmu pengetahuan, skills, tools, dan teknik untuk aktifitas suatu proyek

dengan maksud memenuhi atau melampaui kebutuhan stakeholder dan harapan

dari sebuah proyek.

Menurut Soeharto (1999, p28), Manajemen proyek adalah kegiatan

merencanakan, mengorganisir, memimpin, dan mengendalikan sumber daya

perusahaan untuk mencapai sasaran jangka pendek yang telah ditentukan.

Menurut Nicholas (2001, p11), terdapat 3 elemen penting dalam

manajemen proyek antara lain :

• Manajer Proyek

Elemen paling penting dalam manajemen proyek adalah manajer

proyek. Manajer proyek adalah seseorang yang bertanggung jawab untuk

merencanakan, mengarahkan, dan mengintegrasikan usaha kerja dari anggota

untuk mencapai tujuan proyek. Manajer proyek mengkoordinasikan usaha

antar area fungsional dan mengintegrasikan perencanaan dan pengendalian

dari biaya, jadwal, dan pembagian tugas dalam suatu proyek.

• Tim proyek

Tim proyek merupakan kumpulan orang yang biasanya berasal dari

area fungsional yang berbeda yang akan saling bekerja sama dengan tujuan

untuk menyelesaikan pekerjaan proyek.

14

• Sistem Manajemen Proyek

Manajer proyek dan tim proyek harus ada dan digunakan sebagai alat

bantu dalam sebuah sistem manajemen proyek. Sistem manajemen proyek

dibuat berdasarkan struktur organisasi, proses informasi, dan pelatihan serta

prosedur yang mengintegrasikan elemen dari organisasi proyek secara

vertikal dan horizontal. Elemen vertikal meliputi pemecahan tugas dalam

proyek sedangkan elemen horizontal meliputi unit fungsional dan

departemen yang terlibat dalam proyek.

2.2 Daur Hidup Manajemen Proyek

Menurut Schwalbe (2006, pp 53-55), Daur hidup proyek (Project Life

Cycle) merupakan kumpulan dari tahapan – tahapan proyek. Tahapan dari daur

hidup proyek terdiri dari :

o Project Feasibility

Terdiri dari tahap konsep dan pengembangan. Tahapan ini

berfokus kepada perencanaan.

o Project Acquisition

Terdiri dari tahap implementasi dan penyelesaian (Close-Out).

Tahap ini berfokus kepada penyampaian tugas yang nyata dan seharusnya

dilaksanakan.

Sebuah proyek harus dapat menyelesaikan setiap tahapan dengan sukses

sebelum melanjutkan ke tahap berikutnya. Pendekatan daur hidup proyek ini

menyediakan suatu pengendalian manajemen yang lebih baik dan hubungan yang

tepat terhadap operasi yang berjalan dalam suatu organisasi.

15

Gambar 2.2 Fase Daur Hidup Proyek

(Sumber : Schwalbe, 2006,p55)

2.3 System Development Life Cycle (SDLC)

Menurut Schwalbe (2006, p57), Daur hidup pengembangan sistem

(SDLC) adalah kerangka kerja untuk menggambarkan tahap – tahap yang terlibat

dalam pengembangan sistem informasi. Salah satu model yang popular dan

banyak digunakan dalam daur hidup pengembangan sistem adalah model

Waterfall.

2.3.1 Model Waterfall

Menurut Olson (2004, p127), Model Waterfall dapat mengenali

perputaran umpan balik antara tahapan – tahapan dari pengembangan software

untuk meminimalisasi kerja ulang. Model Waterfall terdiri dari tahapan –

tahapan yang meliputi : System feasibility, software plans and requirement,

Project Feasibility Project Acquisition

Konsep Pengembangan Implementasi Penutupan

Rencana Manajemen

Perkiraan biaya awal

3-level WBS

Perencanaan proyek

Perkiraan anggaran biaya

6-level WBS Laporan pelaksanaan

Pekiraan biaya pendefinisian

Pengelompokan akhir kerja

Kerja terselesaikann

Perolehan pengajaran

Penerimaan customer

16

product design, detailed design, code, integration, implementation, operation

and maintenance.

Kelebihan dari model Waterfall adalah :

• Mendukung perencanaan sebelum dilakukannya proses desain.

• Membagi sistem yang dikembangkan ke dalam beberapa tujuan.

• Memudahkan manajer proyek untuk mengawasi kemajuan jalannya proyek.

• Menyediakan suatu struktur proyek.

Kekurangan dari model Waterfall adalah :

• Masalah baru diketahui setelah pengerjaan proyek telah selesai.

• Sering kali kebutuhan user tidak terpenuhi.

• Tidak menyediakan tanggapan yang cepat terhadap sistem informasi proyek.

Menurut Schwalbe (2006, p57), Model Waterfall memiliki tahapan –

tahapan pengembangan dan dukungan sistem linear dan terdefinisi dengan baik.

Model ini mengasumsikan bahwa kebutuhan akan tetap stabil setelah mereka

terdefinisi.

Model Waterfall mempunyai beberapa tahapan sebagai berikut

(http://www.jodypaul.com/) :

1. System Feasibility

Studi kelayakan dengan menentukan konsep yang diperlukan bagi produk

piranti lunak serta menentukan daur hidup dari proyek.

2. Software Plans and Requirements

Spesifikasi fungsi, tampilan, dan kinerja yang dibutuhkan dari produk

piranti lunak secara rinci.

17

3. Product Design

Spesifikasi dari seluruh rancangan piranti lunak dan perangkat keras,

struktur pengendalian, dan struktur data bagi produk dan komponen lainnya

yang diperlukan sebagai dokumen bagi user dan tahap pengujian.

4. Detailed Design

Spesifikasi dari seluruh rancangan struktur pengendalian, struktur data,

hubungan tampilan ukuran, kunci algoritma, dan asumsi bagi setiap

komponen program.

5. Code

Komponen program secara keseluruhan.

6. Integration

Penyatuan masing – masing fungsi komponen agar piranti lunak dapat

bekerja seharusnya.

7. Implementation

Operasional kerja dari piranti lunak termasuk tugas, konversi data,

instalasi, dan pelatihan user.

8. Operations and Maintenace

Perawatan bagi sistem yang telah dibuat.

18

Gambar 2.3 Model Waterfall

(Sumber : http://www.jodypaul.com)

2.4 Sembilan Area Pengetahuan Manajemen Proyek

Menurut Schwalbe (2006, pp11-12), Sembilan area pengetahuan

manajemen proyek menggambarkan kunci utama yang harus dikembangkan oleh

manajer proyek.

Empat inti dari area pengetahuan manajemen proyek meliputi manajemen

ruang lingkup proyek, waktu, biaya, dan manajemen kualitas. Proses – proses

tersebut merupakan inti dari area pengetahuan karena mereka memimpin untuk

tujuan proyek yang lebih spesifik.

19

Empat area pengetahuan untuk memfasilitasi manajemen proyek adalah

sumber daya manusia, komunikasi, resiko, dan manajemen pengadaan proyek.

Disebut area pendukung karena proses – proses tersebut merupakan proses –

proses yang dilalui untuk mencapai tujuan proyek. Area pengetahuan yang

terakhir adalah manajemen integrasi proyek yang menyatukan semua area

pengetahuan yang ada sebelumnya menjadi satu kesatuan yang utuh untuk

mencapai tujuan terlaksananya proyek dengan baik.

2.4.1 Manajemen Ruang Lingkup Proyek (Project Scope Management)

Menurut Schwalbe (2006, pp167-189), ruang lingkup proyek mencakup

semua proses yang terlibat dalam pendefinisian dan pengaturan mengenai segala

sesuatu yang termasuk atau tidak di dalam proyek. Hal ini untuk meyakinkan

bahwa tim proyek dan stakeholders mempunyai pengertian yang sama mengenai

produk yang akan diproduksi sebagai hasil dari proyek dan proses yang akan

digunakan dalam memproduksi proyek tersebut.

Lima proses utama di dalam manajemen ruang lingkup proyek adalah :

1. Perencanaan Ruang Lingkup (Scope Planning)

Memutuskan bagaimana ruang lingkup akan didefinisikan,

diverifikasikan, dan dikontrol, serta bagaimana WBS (Work Breakdown

Structure) akan dibuat. Tim proyek membuat scope management plan

(rencana manajemen ruang lingkup) sebagai hasil utama dari proses

perencanaan ruang lingkup proyek.

Scope management plan adalah dokumen yang meliputi deskripsi

mengenai bagaimana tim akan mempersiapkan pernyataan ruang lingkup

20

proyek, membuat WBS, memverifikasi kelengkapan dari hasil proyek dan

pengendalian permintaan untuk perubahan terhadap ruang lingkup proyek.

Kunci masukan dari Scope management plan meliputi :

• Project Charter

Merupakan kunci dokumen untuk pengenalan formal mengenai

keberadaan dan penyediaan keseluruhan proyek. Project Charter terdiri

dari :

o Judul proyek

o Tanggal mulai proyek dan tanggal penyelesaian proyek

o Nama manajer proyek dan informasi yang dapat dihubungi

o Deskripsi proyek secara objektif

o Penjelasan mengenai rencana pengaturan proyek

o Peranan utama dan tanggung jawab dari stakeholder proyek

o Bagian persetujuan dari pihak stakeholder proyek

o Bagian komentar mengenai proyek dari pihak stakeholder proyek

• Preliminary Scope Statement

Scope statement adalah dokumen yang digunakan untuk

mengembangkan dan mengkonfirmasi pemahaman umum dari ruang

lingkup proyek. Scope statement menggambarkan rincian pekerjaan

untuk menyelesaikan proyek dan alat – alat penting yang digunakan

untuk mencegah scope creep (kecenderungan ruang lingkup proyek untuk

terus berkembang). Oleh sebab itu, sangatlah membantu untuk

menciptakan sebuah preliminary atau pernyataan inisiasi ruang lingkup

21

selama inisiasi proyek sehingga seluruh tim proyek dapat memulai

diskusi penting dan pekerjaan yang berhubungan dengan ruang lingkup

proyek.

2. Definisi ruang lingkup (Scope definition)

Meliputi peninjauan kembali project charter, dan preliminary scope

statement yang muncul selama proses perencanaan (inisiasi) dan menambah

beberapa informasi selama proses perencanaan sebagaimana kebutuhan

dikembangkan dan perubahan permintaan disetujui.

Hasil utama dari scope definition adalah pernyataan ruang lingkup

proyek (Project Scope Statement), perubahan permintaan terhadap proyek,

dan memperbaharui perencanaan manajemen ruang lingkup proyek.

3. Membuat Work Breakdown Structure (WBS).

WBS merupakan alat yang sangat penting dalam manajemen proyek

karena WBS menyediakan dasar untuk menentukan bagaimana melakukan

suatu pekerjaan. WBS juga menyediakan dasar untuk menciptakan jadwal

proyek dan menampilkan manajemen nilai yang dihasilkan untuk mengukur

dan memperkirakan kinerja proyek.

22

Gambar 2.4 Contoh Work Breakdown Structure Organized by Phase

(Sumber : A Guide To The Project Management Body of Knowledge, 2000, p59)

4. Verifikasi Ruang Lingkup (Scope Verification)

Meliputi penerimaan formal dari ruang lingkup proyek. Kunci

stakeholders proyek, seperti pelanggan dan sponsor untuk proyek secara

formal menerima hasil proyek selama proses berlangsung.

5. Pengendalian Ruang Lingkup (Scope Controll)

Meliputi pengendalian perubahan terhadap ruang lingkup proyek.

Pengendalian ruang lingkup meliputi identifikasi, evaluasi, dan implementasi

perubahan – perubahan dalam ruang lingkup proyek sebagai kemajuan

Software Product Release

Project Management

Planning

Meetings

Product Requirements

Software

User documen

tation

Training Program Materials

Construct Integration and Test

Administration

Detail design

Software Software Software

User documen

tation

User documen

tation

User documen

tation

Training Program Materials

Training Program Materials

Training Program Materials

23

proyek. Perubahan ruang lingkup biasanya mempengaruhi kemampuan tim

untuk mencapai tujuan dari waktu dan biaya proyek.

2.4.2 Manajemen Waktu Proyek (Project Time Management)

Menurut Schwalbe (2006, pp203-231), Manajemen waktu proyek

meliputi perkiraan berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan

pekerjaan, mengembangkan jadwal penerimaan proyek dan memastikan

penyelesaian proyek tepat pada waktunya.

Terdapat enam proses utama dalam manajemen waktu proyek yang terdiri

dari :

1. Definisi Aktifitas (Activity Definition)

Meliputi identifikasi aktifitas - aktifitas spesifik yang harus dilakukan

oleh anggota tim proyek dan stakeholders untuk menampilkan hasil akhir

proyek. Sebuah aktifitas atau tugas adalah elemen kerja yang biasanya

ditemukan dalam WBS yang mempunyai durasi yang diharapkan, biaya dan

kebutuhan akan sumber daya. Hasil utama dari proses ini adalah :

• Daftar aktifitas

Tabulasi dari aktifitas – aktifitas yang termasuk dalam jadwal

proyek. Daftar tersebut harus meliputi nama aktifitas, aktifitas identifier

atau nomor, dan penjelasan singkat atas aktifitas tersebut.

• Atribut aktifitas

Menyediakan lebih banyak informasi yang terkait dengan jadwal.

Informasi tersebut meliputi setiap aktifitas pendahulu (predecessors),

24

hubungan logical, kebutuhan sumber daya, kendala, dan asumsi yang

berhubungan dengan aktifitas

• Milestone

Merupakan kejadian signifikan yang biasanya tidak memiliki

durasi. Biasanya diperlukan beberapa aktifitas dan banyak usaha untuk

melengkapi milestone. Milestone juga merupakan alat yang berguna

untuk menetapkan tujuan penjadwalan dan memantau kemajuan atau

perkembangan proyek.

2. Urutan Aktifitas (Activity Sequencing)

Melibatkan kegiatan mengidentifikasi dan mendokumentasikan

hubungan antara aktifitas proyek. Hasil utama dari proses ini meliputi

diagram jaringan jadwal proyek (Project Schedule Network Diagram),

perubahan permintaan dan pembaharuan daftar aktifitas dan atribut.

3. Aktifitas Perkiraan Sumber Daya (Activity Resource Estimating)

Meliputi perkiraan seberapa banyak sumber daya (orang, peralatan,

dan material) yang digunakan oleh tim proyek untuk menampilkan aktifitas –

aktifitas proyek. Hasil utama dari proses ini adalah activity resource

requirement, resource breakdown structure, requested changes, dan

memperbaharui atribut aktifitas serta kalender sumber daya.

4. Aktifitas Perkiraan Durasi (Activity Duration Estimating)

Melibatkan perkiraan jumlah dari periode pekerjaan yang diperlukan

untuk melengkapi aktifitas individual. Hasilnya meliputi aktifitas perkiraan

durasi dan pembaharuan atribut aktifitas.

25

5. Pengembangan jadwal (Schedule Development)

Meliputi analisa urutan aktifitas, perkiraan durasi aktifitas, dan

kebutuhan sumber daya untuk membuat jadwal proyek. Hasilnya meliputi

jadwal proyek, jadwal data model, perubahan yang diperlukan dan

pembaharuan terhadap kebutuhan sumber daya, kalender proyek, dan rencana

manajemen proyek. Beberapa alat dan teknik yang digunakan dalam proses

pengembangan jadwal :

a. Gantt Chart

Gantt Chart adalah alat yang umum untuk menampilkan

informasi jadwal proyek. Gantt chart menyediakan format standard untuk

menampilkan informasi jadwal proyek dengan mendaftar aktifitas

proyek, jadwal mulai dan jadwal selesai dalam format kalender.

Gambar 2.5 Gantt Chart

(Sumber : http://www.jodypaul.com)

26

b. Critical Path Method (CPM)

Critical Path Method (CPM) disebut juga teknik analisis jalur

kritis yaitu teknik pembuatan diagram jaringan yang digunakan untuk

memprediksi total durasi proyek. Langkah ini bertujuan mengkaji secara

analitis berapa lama waktu penyelesaian proyek.

Menurut Olson (2004, p184-189), metode jalur kritis

menyediakan cara yang mudah untuk mengidentifikasi seberapa cepat

proyek dapat diselesaikan dalam perkiraan durasi kegiatan yang akurat.

Masukan bagi metode jalur kritis adalah daftar setiap kegiatan, durasi

yang diharapkan, dan kegiatan – kegiatan yang mendahului masing –

masing kegiatan.

Gambar 2.6 Critical Path Method (CPM)

(Sumber : http://ibis.nott.ac.uk/)

O 3

2

1

4

ESA

25LS

B

LFC

D

E

F

EF

27

Keterangan :

Event, tanda dimulai atau berakhirnya kegiatan.

- Kegiatan (membutuhkan sumber daya terutama waktu)

- Garis lurus, arah anak panah menuju kejadian atau event

berikutnya.

- Garis tanpa skala.

- Garis kejadian harus selalu mengarah dari kiri ke kanan,

boleh arah serong tetapi tidak boleh mengarah balik kiri.

- Kegiatan semu (tidak membutuhkan sumber daya apapun).

- Hanya merupakan garis penghubung peristiwa antara dua

kegiatan yang tidak saling tergantung.

- A menunjukkan kode pekerjaan atau nama pekerjaan.

- 25 menunjukkan waktu yang dibutuhkan menyelesaikan

kegiatan atau pekerjaan A dengan peristiwa berikutnya.

Contoh kegiatan A, B, dan C selesai sampai dengan

kejadian atau event yang sama.

• ES (Earliest Start Time)

Waktu mulai paling awal suatu kegiatan.

A

25

A

B

C

28

• EF (Earliest Finish Time)

Waktu selesai paling awal suatu kegiatan. Bila hanya ada satu

kegiatan terdahulu, maka EF suatu kegiatan terdahulu merupakan ES

kegiatan berikutnya.

• LS (Latest Start)

Waktu paling akhir kegiatan boleh dimulai tanpa memperlambat

proyek secara keseluruhan.

• LF (Latest Finish)

Waktu paling akhir kegiatan boleh selesai tanpa memperlambat

penyelesaian proyek.

• D (Duration)

Kurun waktu suatu kegiatan, dengan satuan waktu berupa hari,

minggu, atau bulan.

• Slack

Selisih antara jadwal LS dan ES. Kegiatan dengan nilai slack = 0

adalah kegiatan kritis. Rantai kegiatan kritis dari awal hingga akhir

proyek adalah jalur kritis.

c. Project Evaluation Review Technique (PERT)

Menurut Schwalbe (2006, p230), Project Evaluation Review

Technique (PERT) merupakan suatu teknik analisis jaringan yang

digunakan untuk memperkirakan durasi proyek jika terdapat tingkat

ketidakpastian mengenai aktifitas individu. PERT menerapkan critical

path method (CPM) untuk memperkirakan durasi rata – rata.

29

Menurut Olson (2004, pp212-214), dalam metode PERT, sebuah

modifikasi dari metode jalur kritis, ketidakpastian dalam durasi kegiatan

diperhatikan. Dibutuhkan 3 perkiraan dari durasi kegiatan : minimum,

kemungkinan terbesar, dan maksimum. Yang dimaksud dengan

maksimum adalah durasi kegiatan jika segalanya berjalan dengan tidak

benar tetapi bagaimanapun juga kegiatan tersebut diselesaikan.

Rumus dari PERT :

te = a + 4m + b

6

V = b – a

6

Z = Ts – Te

√ ∑ V2

Keterangan :

• te : Expected time

• a : Optimistic time (paling optimis)

• m : Most Likely Time (paling mungkin terjadi)

• b : Pessimistic Time (Paling lambat)

• V : Variance

• z : Deviasi standar dari distribusi normal

2

30

• TS : Ekspektasi waktu penyelesaian

• TE : Waktu penyelesaian yang dikehendaki

6. Pengendalian Jadwal (Schedule Control)

Melibatkan pengendalian dan pengaturan perubahan kepada jadwal

proyek. Hasilnya meliputi pengukuran kinerja, rekomendasi tindakan

perbaikan, dan daftar aktifitas dan atribut serta rencana manajemen proyek.

2.4.3 Manajemen Biaya Proyek (Project Cost Management)

Menurut Schwalbe (2006, pp251-257), Project Cost Management terdiri

dari aktifitas persiapan dan pengaturan anggaran untuk proyek. Manajemen biaya

proyek melibatkan proses yang dibutuhkan untuk meyakinkan bahwa proyek

terselesaikan dengan anggaran yang dianjurkan. Seorang manajer proyek harus

dapat meyakinkan bahwa proyek sudah didefinisikan dengan baik, mempunyai

perkiraan waktu dan harga yang akurat, dan mempunyai anggaran yang realistis

dimana tim proyek terlibat dalam hal penganjuran tersebut.

Merupakan tugas manajer proyek untuk memuaskan stakeholders proyek

sekaligus memberikan tekanan yang berkelanjutan untuk mengurangi dan

mengontrol biaya.

Proses yang terlibat dalam manajemen biaya proyek :

1. Perkiraan biaya (Cost Estimating)

Melibatkan pengembangan sebuah pendekatan atau perkiraan dari

biaya sumber daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek. Hasil

31

utama dari proses ini merupakan perkiraan biaya, dan mendukung rincian,

dan sebuah perencanaan manajemen biaya.

2. Penganggaran biaya (Cost Budgeting)

Melibatkan pengalokasian perkiraan biaya keseluruhan terhadap

peralatan kerja individu untuk membangun sebuah dasar untuk pengukuran

kinerja. Hasil utama dari proses ini adalah landasan biaya (cost baseline).

3. Pengendalian biaya (Cost Control)

Melibatkan pengendalian perubahan terhadap anggaran proyek. Hasil

utamanya adalah revisi perkiraan biaya, pembaharuan anggaran, landasan

biaya (Cost baseline), dan pengukuran kinerja.

Menurut Olson (2004, p166-171), teknik dan alat yang digunakan untuk

membuat perkiraan biaya yaitu :

• Baris kode ( Lines of Code)

Metode ini dimulai dengan pendekatan atas informasi yang

didapatkan dari catatan sejarah pengalaman sebelumnya atau proyek

sebelumnya. Data sejarah ini merupakan dasar untuk mengidentifikasi

hubungan antara kunci perkiraan dan faktor lain yang penting.

Ketika sebuah proyek diproses, perhitungan yang diperlukan dalam

proyek dibuat per baris kode. Kegiatan pengumpulan data tersebut akan

membutuhkan banyak waktu. Setelah data didapatkan, perkiraannya akan

sangat cepat. Akan lebih akurat bila data yang diterima lebih sesuai.

32

Tabel 2.1 Lines of Code Operation (Sumber : Olson, 2004, p167)

Averages of

Past Project:

Efforts Budget ($,

Thousands)

Dokumenta-

tion (pages)

Errors People

LOC 20.543 33 mos. 361 1.194 201 4

Average per

KLOC

1,606 17,573 58,122 9,784 0,195

SLOC : estimates lines of code, multiply

Misalnya jika sebuah proyek baru diperkirakan terdiri dari 10000

baris kode, perkiraan dari pengukuran akan menjadi :

Effort 1,606 x 10 KLOC = 16 person-months

Budget 17,573 x 10 KLOC = 176 ($, Thousands)

Documentation 58,122 x 10 KLOC = 581 pages

Errors 9,784 x 10 KLOC = 98

People 0,195 x 10 KLOC = 2 people

• Model biaya konstruktif (Constructive Cost Models - COCOMOs)

Model biaya konstruktif (Constructive Cost Models - COCOMOs)

digunakan untuk memperkirakan jumlah usaha yang dibutuhkan untuk

mengembangkan piranti lunak. Model COCOMO dasar menghitung usaha

pengembangan berdasarkan ukuran program. Model menengah

mempertimbangkan juga hal – hal seperti produk, hardware, personal dan

karakter proyek. Model tingkat tinggi memperhitungkan semua biaya dari

setiap tahapan proses.

33

Untuk proyek software yang relatif kecil dan sederhana dan

dilaksanakan oleh tim kecil yang berpengalaman, formula untuk menghitung

usaha dan waktu pengembangan digunakan rumus COCOMO Organic

sebagai berikut :

Person – months = 2,4 x KLOC1,05 = E untuk effort

Duration (months) = 2,5 x E0,38

Untuk proyek software yang memiliki ukuran dan tingkat kesulitan

menengah dan dilaksanakan oleh tim yang memiliki berbagai pengalaman

dan menghadapi kebutuhan yang lebih rumit dan berat, formula untuk

menghitung usaha dan waktu pengembangan digunakan rumus COCOMO

Semi – detect sebagai berikut :

Person – months = 3,0 x KLOC1,12 = E untuk effort

Duration (months) = 2,5 x E0,35

Selain itu, untuk proyek software yang dilaksanakan dalam kondisi

yang rumit dan berat, formula yang digunakan untuk menghitung usaha dan

waktu pengembangan adalah rumus COCOMO Embedded sebagai berikuit :

Person – months = 3,6 x KLOC1,2 = E untuk effort

Duration (months) = 2,5 x E0,32

2.4.4 Manajemen Kualitas Proyek (Project Quality Management)

Menurut Schwalbe (2006, pp293-294), tujuan utama dari manajemen

kualitas proyek adalah untuk meyakinkan bahwa proyek akan memenuhi

kebutuhan yang akan diambil. Tim proyek harus mengembangkan hubungan

yang baik dengan stakeholders kunci, khususnya pelanggan utama proyek

34

tersebut untuk mengerti kualitas yang ada di dalamnya. Jika stakeholders

proyek tidak puas dengan kualitas dari manajemen proyek atau hasil produk

suatu proyek maka tim proyek harus membetulkan ruang lingkup, waktu, dan

biaya untuk memenuhi kebutuhan stakeholders dan harapan – harapannya.

Oleh karena itu, tim proyek harus mengembangkan hubungan kerja yang baik

dengan semua stakeholders dan mengerti kebutuhan mereka.

Proses yang terlibat dalam manajemen kualitas proyek adalah :

• Perencanaan kualitas (Quality Planning)

Melibatkan pengidentifikasian dimana standard kualitas

berhubungan dengan proyek yang akan dilakukan dan bagaimana

mencapai keduanya.

• Meyakinkan kualitas (Quality Assurance)

Melibatkan evaluasi menyeluruh secara berkala mengenai kinerja

proyek untuk meyakinkan proyek akan memenuhi standard kualitas yang

diinginkan. Proses meyakinkan kualitas melibatkan pengambilan

tanggung jawab untuk kualitas selama proyek berlangsung hingga proyek

berakhir.

• Pengontrolan kualitas (Quality Control)

Melibatkan pengawasan hasil proyek khusus untuk meyakinkan

apakah proyek sudah sesuai dengan standard kualitas yang berhubungan

sementara mengidentifikasi cara untuk meningkatkan kualitas secara

menyeluruh.

35

2.4.5 Manajemen Sumber Daya Manusia Proyek (Project Human Resource

Management)

Menurut Schwalbe (2006, pp345-346), Manajemen sumber daya manusia

proyek melibatkan proses yang dibutuhkan untuk melakukan efektifitas dari

penggunaan orang yang terlibat dengan proyek. Manajemen sumber daya

manusia menyangkut semua stakeholders proyek seperti : sponsor, pelanggan,

anggota tim proyek, staf pendukung, para penjual yang mendukung proyek, dan

lain – lain.

Proses utama yang terlibat dalam manajemen sumber daya manusia

proyek adalah :

• Perencanaan sumber daya manusia (Human Resource Planning)

Melibatkan pengidentifikasian dan pendokumentasian peranan

proyek, tanggung jawab, dan pelaporan hubungan. Hasil kunci dari

proses ini meliputi peranan dan tanggung jawab, bagan organisasi untuk

proyek dan rencana manajemen staf.

• Perekrutan tim proyek (Acquiring the Project Team)

Melibatkan cara mendapatkan personil yang dibutuhkan untuk

penugasan dalam proyek. Hasil kunci dari proses ini adalah penetapan

tugas untuk setiap staf proyek, informasi ketersediaan sumber daya, dan

memperbaharui perencanaan manajemen staf.

• Pengembangan tim proyek (Developing The Project Team)

Meliputi pembangunan kemampuan individu dan tim untuk

meningkatkan kerja proyek.

36

• Pengaturan tim proyek (Managing The Project Team)

Meliputi kegiatan melacak kinerja anggota tim, memotivasi

anggota tim, menyediakan umpan balik secara tepat waktu, memecahkan

isu dan konflik, serta mengkoordinasi perubahan untuk membantu

meningkatkan kinerja proyek.

2.4.6 Manajemen Komunikasi Proyek (Project Communications Management)

Menurut Schwalbe (2006, p388), tujuan dari manajemen komunikasi

proyek adalah untuk meyakinkan waktu dan turunan yang benar, pengumpulan,

penyebaran, penyimpanan, dan peletakkan dari informasi proyek.

Proses utama dalam manajemen komunikasi proyek adalah :

• Perencanaan komunikasi (Communication Planning)

Melibatkan penentuan informasi dan komunikasi kebutuhan

stakeholders yaitu siapa yang membutuhkan informasi, kapan

membutuhkan informasi tersebut dan bagaimana informasi itu diberikan

kepada mereka.

• Pendistribusian Informasi (Information Distribution)

Melibatkan pengadaan informasi yang dibutuhkan bagi

stakeholders dalam kesatuan waktu.

• Pelaporan Kinerja (Performance Reporting)

Melibatkan pengumpulan dan penyebaran informasi kinerja,

termasuk laporan status, perbandingan kemajuan dan peramalan terhadap

37

kinerja. Rencana proyek dan hasil-hasil kerja merupakan masukan

terpenting dalam pelaporan kinerja.

• Pengaturan stakeholders (Managing Stakeholders)

Melibatkan pengaturan komunikasi untuk memuaskan kebutuhan

dan harapan dari stakeholders proyek dan untuk memecahkan isu.

2.4.7 Manajemen Resiko Proyek (Project Risk Management)

Menurut Schwalbe (2006, pp425-429), Manajemen resiko proyek

merupakan seni dan ilmu pengidentifikasian, penganalisaan, dan penanggapan

terhadap resiko melalui siklus hidup dari proyek dan berpatokan pada

tercapainya tujuan proyek. Tujuan dari manajemen resiko proyek dapat

dipandang sebagai peminimalan resiko negatif potensial dan pemaksimalan

resiko positif potensial.

Menurut Pressman (2003, pp 146-149), resiko selalu melibatkan dua

karakteristik yaitu :

• Ketidakpastian (Uncertainty)

Resiko yang mungkin atau tidak mungkin terjadi. Ada atau tidak ada resiko

kemungkinan terjadinya adalah 100%.

• Kerugian (Loss)

Jika resiko menjadi kenyataan, konsekuensi atau kerugian yang tidak

diinginkan akan terjadi.

Saat resiko – resiko sedang dianalisa, tingkat ketidakpastian dan tingkat

kerugian untuk setiap resiko sangat penting untuk dihitung dan diketahui.

38

Beberapa kategori resiko yang dipertimbangkan untuk mengukur tingkat

ketidakpastian tersebut yaitu :

1. Project risks mengancam perencanaan proyek. Jika Project risks menjadi

kenyataan, hal ini akan mengacaukan jadwal proyek dan biaya juga akan

meningkat. Project risks mengidentifikasi anggaran potensial, jadwal,

personal (staff dan organisasi), sumber daya, pelanggan, requirement

problem, dan dampaknya terhadap software project.

2. Technical risks mengancam kualitas dan ketepatan waktu produksi software.

Jika Technical risks menjadi kenyataan, implementasi akan menjadi sulit

bahkan tidak mungkin dilakukan. Technical Risks mengidentifikasi desain

potensial, implementasi, interface, verifikasi, dan masalah – masalah dalam

pemeliharaan (maintanace). Selain itu, kerancuan spesifikasi, ketidakpastian

teknis dan penggunaan teknologi yang berlebihan juga merupakan faktor –

faktor resiko.

3. Business risks mengancam kelangsungan pembuatan software. Business risks

terkadang membahayakan proyek atau produk. 5 kriteria Business risks yang

umum dan sering muncul dalam pengembangan software adalah :

• Mengembangkan produk atau sistem yang tidak sungguh – sungguh

diinginkan pasar (resiko pasar).

• Mengembangkan produk yang sudah tidak cocok lagi dengan strategi

bisnis perusahaan yang senantiasa berubah (resiko strategi).

• Mengembangkan produk yang tidak dipahami oleh penjual (sales)

sehingga tidak dapat dijual.

39

• Hilangnya dukungan dari manajemen senior selama perubahan fokus atau

SDM (resiko manajemen).

• Hilangnya komitmen personal atau anggaran (resiko anggaran).

4. Known risks merupakan resiko yang dapat muncul setelah dilakukan evaluasi

secara menyeluruh dan terperinci terhadap perencanaan proyek, lingkungan

bisnis, dan teknis pengembangan proyek dan sumber informasi handal

lainnya seperti tanggal pengiriman yang tidak realistis, kurangnya

dokumentasi akan kebutuhan atau lingkup proyek.

5. Predictable risks merupakan perhitungan kemungkinan dari pengalaman

proyek yang lampau seperti pengalihan staff dan kurangnya komunikasi

dengan pelanggan.

6. Unpredictable risk merupakan resiko yang dapat muncul kapan saja dan

sangat sulit untuk diidentifikasi.

2.4.8 Manajemen Pengadaan Proyek (Project Procurement Management)

Menurut Schwalbe (2006, pp467-471), Pengadaan (procurement) proyek

mempunyai arti mendapatkan barang dan atau jasa dari sumber daya luar.

Manajemen pengadaan proyek itu sendiri meliputi proses yang dibutuhkan untuk

mendapatkan barang atau jasa untuk proyek dari luar.

Enam proses utama dalam manajemen pengadaan proyek adalah :

• Merencanakan pembelian dan perolehan (Planning, Purchases and

Acquisitions)

40

Meliputi penentuan apa yang harus ada, kapan, dan bagaimana.

Dalam merencanakan pengadaan sumber daya mana yang perlu untuk di-

outsource, menentukan tipe dari kontrak, dan mendeskripsikan kerja

untuk penjual yang potensial (kontraktor, supplier, dan penyedia produk

dan layanan untuk organisasi lain).

• Merencanakan Kontrak (Planning Contracting)

Meliputi pendeskripsian kebutuhan untuk produk atau layanan

yang diinginkan dari pengadaan dan identifikasi sumber potensial atau

penjual.

• Meminta Tanggapan Penjual (Requesting Seller Responses)

Meliputi perolehan informasi, penawaran atau proposal dari

penjual yang sesuai.

• Memilih Penjual (Selecting Seller)

Meliputi memilih dari beberapa pemasok yang potensial, sesuai

dengan proses dari evaluasi penjual yang potensial dan negosiasi kontrak.

• Mengatur Kontrak (Administering The Contract)

Meliputi pengaturan hubungan dengan penjual yang dipilih.

• Menutup Kontrak (Closing the Contract)

Melibatkan penyelesaian dan penetapan kontrak. Proses ini

biasanya mencakup verifikasi produk, dan penerimaan formal dan

penutupan, serta audit kontrak.

41

2.4.9 Manajemen Integrasi Proyek (Project Integration Management)

Menurut Schwalbe (2006, pp116-117), Manajemen integrasi proyek

meliputi proses yang terlibat didalam mengkoordinasi semua area pengetahuan

manajemen proyek lain melalui daur hidup proyek. Hal ini untuk meyakinkan

bahwa semua elemen dari proyek digunakan bersama pada waktu yang tepat

untuk menyukseskan suatu proyek.

Tujuh proses utama dalam manajemen integrasi proyek adalah :

• Mengembangkan Project Charter

Meliputi bekerja dengan stakeholders untuk membuat dokumen

yang mengesahkan proyek secara formal.

• Membangun preliminary project scope statement

Melibatkan pekerjaan dengan stakeholders khususnya user dari

proyek, layanan, atau hasil, untuk membangun kebutuhan ruang lingkup

tingkat tinggi.

• Membangun Perencanaan Manajemen Proyek

Meliputi koordinasi semua usaha perencanaan untuk membuat

dokumen yang konsisten dan terpadu sesuai dengan perencanaan

manajemen proyek.

• Mengarahkan dan mengatur eksekusi proyek secara langsung

Meliputi perhatian pada perencanaan manajemen proyek dengan

menampilkan aktifitas – aktifitas yang terkandung di dalamnya.

42

• Memantau dan mengendalikan kerja proyek

Meliputi pengaturan kerja proyek untuk menemukan tujuan yang

dihasilkan dari proyek.

• Menampilkan pengontrolan perubahan yang terintegrasi

Meliputi pengkoordinasian perubahan yang berdampak pada

tujuan proyek dan aset dari proses organisasi.

• Menutup proyek

Meliputi penyelesaian semua aktifitas proyek untuk menutup

proyek secara formal.

2.5 Lima Tahap Pengembangan Manajemen Proyek

2.5.1 Inisiasi (Initiating)

Menurut Schwalbe (2006, p72), Inisiasi adalah proses mengenal,

mendefinisikan dan memulai sebuah proyek baru atau fase proyek. Tindakan

yang harus dilakukan oleh manajer proyek dan manajemen senior di dalam

inisiasi proyek adalah sebagai berikut :

• Dengan cepat menentukan sebuah tim proyek yang kuat.

• Mendapatkan keterlibatan pemegang saham di dalam awal proyek.

• Menyiapkan analisa rinci dari masalah bisnis dan mengembangkan teknik

perbandingan proyek.

• Menggunakan pendekatan fase per fase.

• Menyiapkan rencana yang berguna dan realistis untuk proyek.

43

2.5.2 Perencanaan (Planning)

Menurut Schwalbe (2006, p72), Perencanaan meliputi kegiatan pemikiran

serta memperhatikan skema kerja untuk memastikan bahwa proyek berjalan

sesuai kebutuhan organisasi. Untuk dapat memenuhi kebutuhan tersebut maka

rencana yang dibuat harus realistis dan berguna serta melibatkan banyak waktu

dan usaha dalam proses perencanaan.

2.5.3 Eksekusi (Executing)

Menurut Schwalbe (2006,p72), Eksekusi meliputi kegiatan

mengkoordinasi sumber daya manusia dan sumber daya lainnya serta

melaksanakan perencanaan proyek untuk menghasilkan produk, jasa, atau hasil

dari suatu proyek atau fase. Produk dari proyek dihasilkan selama eksekusi

proyek dan biasanya memakan banyak sumber daya untuk diselesaikan.

2.5.4 Pengawasan dan Pengendalian (Monitoring and Controlling)

Menurut Schwalbe (2006, pp72-73), Pengawasan dan pengendalian

proyek meliputi pengukuran dan pemantauan kemajuan proyek secara berkala

untuk memastikan tim proyek memenuhi tujuan dari proyek. Manajer proyek dan

staffnya mengawasi dan mengukur kemajuan yang bertentangan dengan rencana

dan mengambil tindakan perbaikan jika diperlukan.

2.5.5 Penutupan (Closing)

Menurut Schwalbe (2006,p73), Penutupan meliputi penerimaan formal

atas proyek atau fase proyek dan mengakhiri proyek secara efektif. Kegiatan

44

administratif sering dilibatkan dalam proses ini. Misalnya, pengumpulan data –

data proyek, kontrak penutupan, dan penerimaan formal dari proyek. Proses

penutupan juga melibatkan kegiatan untuk mendapatkan penerimaan pemegang

saham dan pelanggan dari produk akhir dan proyek atau fase proyek, untuk

pemesanan akhir. Hal ini meliputi verifikasi terhadap semua pekerjaan yang

sudah diselesaikan, dan menyangkut audit proyek.

Selama penutupan akhir dari setiap proyek, anggota tim proyek harus

menyediakan waktu untuk mengkomunikasikan hasil proyek dengan membuat

dokumentasi dari proyek tersebut.

2.6 Critical Success Factor (CSF)

Menurut Olson (2004, pp10-13), Critical Success Factor (CSF) adalah

elemen penting yang harus dilaksanakan agar suatu kegiatan (proyek) berjalan

dengan baik. Kesuksesan suatu proyek dapat dilihat dari apakah proyek sudah

sesuai dengan spesifikasi biaya dan waktu yang diinginkan.

Tiga faktor yang diyakini sebagai faktor keberhasilan suatu proyek yaitu :

• Keikutsertaan klien dalam proyek

• Dukungan dari manajemen tingkat atas

• Objektifitas dari proyek yang jelas

Menurut Soeharto (2001, pp471-472), Pinto dan Slevin pada tahun 1988

telah menyelidiki lebih dari 400 proyek, dan menemukan CSF berikut ini

berdasarkan urutannya :

1. Misi Proyek

45

Harus memiliki tujuan dan arah yang jelas mengenai diadakannya

proyek. Hal tersebut harus dimengerti oleh tim proyek dan bidang –

bidang yang terkait dalam perusahaan serta stakeholders yang memiliki

peranan penting.

2. Dukungan dari manajemen atas

Dukungan diberikan dalam bentuk penyediaan sumber daya yang

diperlukan, memberikan otoritas yang cukup untuk pelaksanaan

implementasi, mengikuti, dan memperhatikan berbagai aspek kritis

proyek, serta turun tangan dalam penyelesaiannya.

3. Perencanaan dan penjadwalan

Proyek harus memiliki perencanaan dan jadwal secara

keseluruhan seperti milestone (suatu kegiatan penting dalam proyek

dengan durasi = 0), jadwal penyerahan produk yang dibuat, dan lain-lain.

Dalam hal ini termasuk sistem pelaporan dan monitoring yang efektif

untuk mendeteksi kemungkinan adanya penyimpangan.

4. Konsultasi dengan pemilik proyek

Konsultasi dengan pemilik proyek dari waktu ke waktu selama

penyelenggaraan proyek akan sangat memperlancar pelaksanaan tahap

implementasi sejauh mana keinginan peranan pemilik.

5. Personil

Berhubungan dengan memilih, melakukan negosiasi, merekrut,

serta pembinaan tim kerja yang efektif

6. Kemampuan teknis

46

Pelaksana proyek harus memiliki kemampuan teknis dan harus

menguasai betul – betul teknologi dari proyek yang akan dikerjakan.

7. Penerimaan dari pihak pemilik proyek

Pemilik proyek terutama pada akhir tahap implementasi ikut aktif

melakukan uji coba dan sertifikasi (pemilik proyek menerima produk

yang dihasilkan tersebut).

8. Pemantauan, pengendalian, dan feedback

Diperlukan untuk mengetahui sejauh mana hasil pelaksanaan

dibandingkan dengan perencanaan terutama anggaran. Disini diperlukan

metode yang dapat meramalkan hasil kegiatan akhir proyek jika kondisi

seperti saat pelaporan tidak berubah. Dengan demikian bisa diadakan

koreksi sesuai keperluan.

9. Komunikasi

Terbinanya komunikasi yang baik antara peserta proyek dan

stakeholders yang terkait diperlukan untuk mencegah duplikasi kegiatan

maupun salah pengertian. Dengan komunikasi yang baik akan dapat

dibicarakan masalah – masalah yang timbul selama proses implementasi.

10. Trouble Shooting

Mekanisme ini membantu memperkirakan persoalan yang akan

terjadi di kemudian hari sehingga jauh sebelumnya sudah diberikan

perhatian yang seksama (menangani krisis dan hambatan – hambatan

yang terjadi).