11

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Manajemen

2.1.1 Pengertian Manajemen

Menurut Ridhotullah dan Jauhar (2015:3) manajemen merupakaan sebuah

proses yang dilakukan untuk mewujudkan tujuan organisasi melalui serangkaian

kegiatan yang terdiri dari perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengendalian

orang serta sumber daya organisasi lainnya.

2.1.2 Tujuan dan Manfaat Manajemen

Adapun beberapa manfaat dari manajemen menurut Ridhotullah dan Jauhar

(2015:3) adalah sebagai berikut:

• Membantu membuat strategi agar menjadi lebih baik dengan pendekatan

yang lebih sistematis.

• Merupakan suatu proses, bukan keputusan atau dokumen.

• Proses yang dilaksanakan menyediakan pemberdayaan individual.

• Meningkatkan kesadaran kita akan adanya ancaman eksternal sehingga

membiasakan diri untuk menyediakan rencana lain atas adanya kejadian yang

tidak diinginkan.

Sedangkan beberapa tujuan untuk mempelajari manajemen menurut

Ridhotullah dan Jauhar (2015:4) adalah sebagai berikut:

• Melaksanakan serat mengevaluasi strategi yang dipilih agar lebih efektif

dan efisien.

• Mengevaluasi kinerja, menilai serta mengkaji ulang situasi serta

mengkoreksi jika terjadi penyimpangan.

• Senantiasa untuk memperbaharui strategi yang dirumuskan agar sesuai

dengan perkembangan lingkungan.

• Berguna untuk meninjau kembali segala peluang, ancaman, kekuatan dan

kelamahan yang ada.

• Berguna untuk melakukan inovasi sehingga hidup menjadi lebih teratur.

12 2.2 Manajemen Strategi

2.2.1 Pengertian Manajemen Strategi

Menurut Solihin (2012:64) Manajemen strategi didefinisikan sebagai proses

perencanaan, pengarahan, pengorganisasian dan pengendalian berbagai keputusan

dan tindakan strategis dari perusahaan untuk dapat mencapai keunggulan kompetitif.

Sedangkan menurut Sofyan (2015:4) Manajemen strategi adalah suatu proses dari

pengambilan keputusan untuk memanfaatkan sumber daya yang dimiliki perusahaan

dengan seefektif mungkin dalam kondisi lingkungan perusahaan yang selalu

berubah-ubah.

Assauri (2013:9) berpendapat bahwa manajemen strategi merupakan suatu

proses dari organisasi atau perusahaan untuk menata perumusan dan

pengimplementasian strateginya. Keputusan strategi merupakan keputusan yang

berkenaan dengan pengembangan organisasi perusahaan dalam jangka panjang,

dalam rangka peningkatan kompentensi yang nyata berbeda dari organisasi

perusahaan tersebut. Sedangkan menurut Rachmat (2014:16) pada hakikatnya,

manajemen strategi adalah suatu proses dari pengambilan keputusan dan tindakan

yang mengarah pada pengembangan strategi yang efektif atau yang membantu

perusahan dalam mencapai tujuannya. Dua hal penting yang dapat disimpulkan, yaitu

sebagai berikut:

1. Manajemen strategi terdiri atas tiga proses, yaitu:

• Pembuatan strategi, meliputi pengembangan misi dan tujuan jangka

panjang perusahaan, pengidentifikasian peluang dan ancaman dari

luar perusahaan serta kekuatan dan kelemahan dari dalam perusahaan,

pengembangan alternatif strategi dan penentuan strategi yang sesuai

untuk diterapkan oleh perusahaan.

• Penerapan strategi meliputi penentuan sasaran operasional tahunan

perusahaan, kebijakan organisasi, pemotivasian anggota dan

pengalokasian sumber daya agar strategi yang telah diterapkan dapat

diimplementasikan dengan sebaik mungkin.

• Evaluasi kontrol strategi, mencakup usaha-usaha untuk memonitor

seluruh hasil pembuatan dan penerapan strategi dalam perusahaan,

termasuk mengukur kinerja individu dan perusahaan serta mengambil

langkah-langkah perbaikan jika diperlukan nantinya.

13

2. Proses manajemen strategi adalah dengan meraih tujuan yang diinginkan oleh

suatu perusahaan. Dengan manajemen strategik, setiap unit atau bagian yang

ada diperusahaan dapat melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya dengan

sebaik mungkin. Apalagi dilihat dari perkembangan zaman sekarang ini

bahwa setiap organisasi perusahaan telah melakukan ekspansi pasar untuk

mendapatkan keuntungan yang besar. Semua ini memerlukan langkah

strategik dan taktik yang tepat.

Pearce dan Robinson (2013:14) berpendapat bahwa perusahaan perlu melakukan

analisis terhadap kuantitas dan kualitas sumber daya keuangan, manusia dan fisik

perusahaan. Serta menilai kekuatan dan kelemahan manajemen dan struktur

organisasi perusahaan. Perusahaan juga dapat membandingkan hasilnya dengan

keberhasilan dimasa lalu guna menentukan tingkat kapabilitas perusahaan pada masa

yang akan datang.

Menurut Pearce dan Robinson (2013:92) lingkungan eksternal merupakan

faktor-faktor diluar dari kendali yang dapat mempengaruhi pilihan perusahaan

mengenai arah dan tindakan, dimana pada akhirnya juga akan mempengaruhi

struktur organisasi dan juga proses internal perusahaan.

Dalam jurnalnya yang berjudul “Pentingnya Manajemen Startegis”, Herawaty

(2004:41) berpendapat bahwa manajemen strategis adalah suatu proses yang

digunakan oleh manajemen atau seorang manajer dan karyawan untuk memutuskan

serta mengimplementasikan strategi dalam menyediakan suatu nilai yang tinggi

kepada para pelanggan untuk mewujudkan visi dari organisasi tersebut. Manajemen

strategi adalah sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyusunan

suatu strategi yang efektif, dimana berguna untuk mencapai tujuan dari perusahaan.

2.2.2 Tujuan dan Manfaat Manajemen Strategi

Solihin (2012:67) berpendapat bahwa strategi yang dapat dikembangkan oleh

perusahaan melalui proses manajemen strategik bertujuan untuk dapat mencapai

keunggulan kompetitif untuk perusahaan. Terdapat beberapa indikator yang dapat

dijadikan acuan untuk menilai keunggulan kompetitif perusahaan, diantaranya adalah

indikator kinerja akuntansi dan indikator ekonomi milik perusahaan.

Menurut Pearce dan Robinson (2013:10) dengan adanya penggunaan

pendekatan terhadap manajemen strategis, maka manajer pada seluruh tingkatan

dalam perusahaan dapat berinteraksi dalam proses perencanaan dan implementasi.

14 Penilaian yang akurat mengenai dampak dari perumusan strategi terhadap kinerja

organisasi tidak hanya memerlukan kriteria evaluasi keuangan saja, tetapi juga

kriteria non keuangan.

Amirullah (2015:7) berpendapat bahwa manfaat yang dapat diperoleh

perusahaan jika menerapkan manajemen strategi adalah sebagai berikut:

• Memberikan pengarahan jangka panjang yang dituju

• Membantu perusahaan dalam beradaptasi pada perubahan yang terjadi

• Membuat perusahaan menjadi lebih efektif

• Mengidentifikasi keunggulan perusahaan dalam lingkungan yang beresiko

• Dengan adanya pembuatan strategi, maka akan mencegah munculnya

masalah dimasa mendatang

• Adanya keterlibatan karyawan dalam pembuatan strategi akan lebih membuat

karyawan termotivasi

• Berkurangnya aktivitas tumpang tindih

• Adanya keraguan pada karyawan lama untuk melakukan perubahan dapat

dikurangi.

Alianto berpendapat dalam jurnalnya (2005:38) yang menutip pendapat Thomas

dan Strickland bahwa pada dasarnya tujuan dari strategi dalam bersaing dilihat pada

tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan, dimana perusahaan ingin mendapatkan

posisi yang kuat dalam bersaing dengan industri sejenis. Jika dilihat dari adanya sifat

yang strategis, dimana hal ini identik dengan strategi manajemen, maka strategi

bersaing dapat dirumuskan sebagai kumpulan dari keputusan dan tindakan yang

dijabarkan dalam bentuk perumusan serta penerapan rencana yang dibuat dalam

mencapai tujuan dari perusahaan tersebut.

2.2.3 Proses Manajemen Strategi

Menurut David (2013:44) dalam perencanaan strategi terdapat tiga tahap

penting yang tidak mungkin untuk dilewatkan oleh perusahaan ketika akan

merencanakan strategi, yaitu perumusan strategi, implementasi atau penerapan

strategi dan evaluasi strategi. Kuncoro (2010:174) berpendapat bahwa teknik

perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan kedalam kerangka kerja

pengambilan keputusan yang terdiri dari tiga tahapan, yaitu tahap masukan,

pencocokan dan keputusan. Tahapan masukan merupakan tahapan untuk menginput

15

serta meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi.

Tahapan pencocokan merupakan tahapan yang berfokus pada faktor eksternal dan

internal. Sedangkan tahapan keputusan adalah tahapan untuk mengevaluasi secara

objektif setiap alternatif yang layak dan dengan demikian, mampu memberikan dasar

tujuan bagi perusahaan untuk memilih strategi yang lebih spesifik.

Berikut ini adalah gambaran model strategi management menurut David

(2013:44)

Gambar 2.1 Model Management

Sumber gambar: David (2013:44)

Menurut David (2009:6), yang dikutip oleh Kuncoro (2010:172) dalam

jurnalnya menyatakan bahwa proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahapan,

yaitu: formulasi strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. Perumusan

strategi termasuk dari mengembangkan misi perusahaan, mengenali peluang dan

ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal

perusahaan, menetapkan tujuan jangka panjang bagi perusahaan, menghasilkan

alternatif startegi, dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan. Sedangkan

implementasi strategi menuntut perusahaan untuk menetapkan obyektif tahunan,

16 diperlengkap dengan kebijakan, memotivasi karyawan serta mengalokasi sumber

daya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan dengan baik.

Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang mendukung strategi,

menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengubah arah usaha pemasaran,

menyiapkan anggaran biaya, mengembangkan dan memanfaatkan sistem informasi,

serta menghubungkan kompensasi perusahaan dengan presetasi organisasi. Dan yang

terakhir adalah evaluasi strategi, dimana evaluasi strategi merupakan tahap akhir

dalam manajemen strategi. Para manajer perlu untuk mengetahui kapan strategi

tertentu tidak berfungsi dengan baik.

2.2.3.1 Tahap Formulasi

Amirullah (2015:88) berpendapat bahwa daya saing strategis serta profit yang

tingi dapat dicapai dengan cara melakukan analisis lingkungan eksternal perusahaan,

kemudian melakukan identifikasi peluang dan ancaman yang ada didalam

lingkungan tersebut, menentukan mana mana diantara sumber daya internal dan

kemampuan yang dimiliki merupakan bagian dari kompetensi inti dan memilih

strategi yang cocok untuk diterapkan pada perusahaan.

Menurut David (2013:35) Karena keterbatasan sumber daya, maka perusahaan

harus memilih langkah strategi yang dapat menghasilkan keuntungan dan manfaat

yang paling besar bagi perusahaan. Perumusan strategi merupakan kombinasi dari

orientasi terhadap perspektif dimasa depan dengan keadaan eksternal maupun

keadaan internal perusahaan saat ini. Perumusan strategi terdiri dari beberapa

tahapan, yaitu:

• Pengembangan visi dan misi perusahaan

• Identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi.

• Kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan dan

Penetapan tujuan jangka panjang

• Pencarian strategi-strategi alternative bagi perusahaan.

• Pemilihan strategi untuk dapat mencapai tujuan isu-isu penting dalam

perumusan strategi yang mencakup penentuan bisnis apa yang akan

dimasuki, juga bisnis apa yang tdiak akan dijalankan, bagaimana cara

mengalokasikan sumber daya, apakah perlu bagi perusahaan untuk

17

terjun kepasar internasional, apakah perlu merger atau penggabungan

perusahaan dilakukan.

2.2.3.2 Tahap Implementasi

Menurut Amirullah (2015:89) implementasi strategi merupakan suatu tindakan

dari pengelolaan bermacam-macam sumber daya organisasi dan manajemen yang

mengarahkan serta mengendalikan pemanfaatan dari sumber daya perusahaan.

Dengan adanya strategi yang dipilih, implementasi strategi diperlukan untuk merinci

secara lebih jelas dan tepat tentang bagaimana sesungguhnya pilihan strategi yang

telah dicapai.

Menurut David (2013:36) Merupakan tahap pelaksanaan dari strategi

formulation yang sudah diterapkan sebelumnya. Implementasi atau penerapa strategi

mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan,

memotivasi karyawan, dan juga mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi yang

telah dirumuskan dapat dijalankan dengan baik. Tahapan ini merupakan tahapan

yang paling sulit karena diperlukan adanya disiplin pribadi, komitmen serta

pengorbanan yang harus dilakukan oleh seluruh anggota perusahaan. Tantangan yang

dihadapi ini adalah menstimulasi pihak manajemen dan karyawan untuk dapat

bekerjasama dengan baik yang berguna untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan

sebelumnya oleh perusahaan, antara lain dapat melalui:

• Menetapkan tujuan tahunan

• Membuat, menetapkan dan meninjau ulang terkait kebijakan

perusahaan terhadap kebijakan yang telah diterapkan

• Memotivasi karyawan

• Mengalokasikan sumber daya yang dimiliki perusahaan secara

tepat. Penerapan strategi mencakup pengembangan budaya yang

suportif pada strategi, penciptaan struktur organisasi yang efektif,

pengerahan ulang terhadap upaya-upaya pemasaran, penyiapan

biaya anggaran, pengembangan serta pemanfaatan sistem

informasi, dan pengaitan kompensasi karyawan dengan kinerja

organisasi.

18 2.2.3.3 Tahap Evaluasi

Amirullah (2015:90) juga berpendapat bahwa pada proses akhir manajemen

strategi adalah evaluasi, dimana evaluasi merupakan suatu tahapan dimana manajer

mencoba untuk menjamin bahwa strategi yang telah dipilih sebelumnya sudah

terlaksana dengan tepat dan dapat mencapai tujuan yang diharapkan. Jadi, evaluasi

merupakan proses dimana manajer membandingkan antara hasil yang didapat dengan

tingkat pencapaian tujuan.

Menurut David (2013:36) Penilaian strategi adalah tahap terakhir dalam

manajemen strategis. Manajer harus mengetahui kapan strategi tertentu tidak berjalan

dengan baik. Dengan demikian, perusahaan alan mengetahui faktor eksternal dan

internal apa yang dapat diatasi dengan strategi ang sedang dijalankan. Penilaian atau

evaluasi strategi merupakan cara utama untuk memperoleh informasi. Tiga aktivitas

penilaian strategi yang mendasar adalah:

• Peninjauan ulang terhadap faktor-faktor eksternal dan internal

yang menjadi landasan bagi strategi

• Pengukuran kinerja karyawan

• Pengambilan langkah korektif

2.2.4 Macam-Macam Strategi

Banyak organisasi yang menjalankan dua strategi atau lebih secara bersamaan,

namun strategi kombinasi seperti itu dapat sangat beresiko jika dijalankan terlalu

jauh. Di perusahaan yang besar dan terdiversifikasi, strategi kombinasi biasanya

digunakan ketika divisi-divisi yang berlainan menjalankan strategi yang berbeda.

Juga, organisasi yang berjuang untuk tetap hidup mungkin menggunakan gabungan

dari sejumlah strategi defensif, seperti divestasi, likuidasi, dan rasionalisasi biaya

secara bersamaan.

Macam-macam strategi menurut Hubeis dan Najib (2014:75-83) adalah sebagai

berikut:

1. Strategi Integrasi: Strategi integrasi vertikal memungkinkan perusahaan

dapat mengendalikan para distributor, pemasok, dan pesaing.

• Integrasi vertikal ke depan. Menurut Hubeis dan Najib (2014:75)

integrasi kedepan merupakan strategi perusahaan yang digunakan

untuk mencari kepemilikian atau meningkatkan kontrol atas

19

distributor. Strategi ini digunakan ketika jalur distribusi yang ada

sangat mahal, mutunya terbatas, serta tidak dapat mendistribusikan

produknya dengan cepat. Astini (2010:69) berpendapat bahwa

integrasi kedepan adalah strategi dimana perusahaan berusaha untuk

mendapatkan kepemilikan terhadap sistem distribusi atau jalur

distribusi.

• Integrasi vertikal ke belakang, Astini (2010:69) berpendapat bahwa

strategi ini merupakan bentuk strategi untuk mendapatkan

kepemilikan atas produk atau bahan baku.

• Integrasi horizontal. Astini (2010:69) berpendapat bahwa strategi ini

bertujuan untuk meningkatkan pengawasan terhadap para pesaing

yang ada disekitar.

2. Strategi Intensif:

• Penetrasi pasar. Menurut Hubeis dan Najib (2014:77) penetrasi

pasar merupakan strategi perusahaan yang ditujukan untuk

meningkatkan pangsa pasar atas produk atau jasa yang dimiliki

perusahaan dengan meningkatkan usaha-usaha pemasaran secara

intensif. Strategi ini biasanya dilakukan pada saat industri sedang

tumbuh dan pesaing sedang mengalami penurunan. Sedangkan

menurut David (2001:169) Strategi Penetrasi Pasar bertujuan

untuk meningkatkan produk atau jasa yang saat ini sudah ada

dipasar, dengan melakukan usaha pemasaran yang lebih besar.

Strategi penetrasi pasar mencakup tindakan dengan meningkatkan

jumlah sales, meningkatkan jumlah iklan, menawarkan perluasan

produk atau jasa dan meningkatkan usaha publisitas.

• Pengembangan produk. Menurut Hubeis dan Najib (2014:78)

pengembangan produk merupakan strategi perusahaan dengan

meningkatkan penjualan melalui perbaikan atau mengembangkan

produk produk atau jasa yang dimiliki perusahaan pada saat ini.

Sedangkan menurut David (2001:169) Strategi pengembangan

produk merupakan sebuah strategi yang memiliki tujuan untuk

meningkatkan jumlah penjualan dengan cara meningkatkan atau

20

memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Strategi ini

biasanya membutuhkan pengembangan yang besar.

• Pengembangan pasar. Menurut Hubeis dan Najib (2014:78)

pengembangan pasar merupakan strategi perusahaan dengan cara

memperkenalkan produk atau jasa saat ini pada pasar yang baru.

Strategi ini dilakukan ketika jaringan distribusi tersedia, bermutu

dan tidak mahal. Sedangkan menurut David (2001:170) Strategi

Pengembangan pasar merupakan strategi yang meliputi

perkenalan produk atau jasa yang lama ke pasar atau wilayah

geografis yang baru.

3. Strategi Diversifikasi:

• Diversifikasi terkait Menambah produk atau jasa baru, namun

masih terkait biasanya disebut diversifikasi konsentrik atau

diversifikasi terkait. Menurut Hubeis dan Najib (2014:79) strategi

ini dapat didefinisikan sebagai strategi yang dapat dilakuakn

perusahaan dengan cara menambahkan produk atau jasa yang baru

namun masih berkaitan dengan produk atau jasa lama yang

dimiliki oleh perusahaan.

• Diversifikasi tidak terkait adalah dengan menambah produk atau

jasa baru yang tidak terkait untuk pelanggan yang sudah ada

disebut diversifikasi horizontal atau diversifikasi tidak terkait.

Menurut Hubeis dan Najib (2014:80) strategi ini merupakan

strategi dari penambahan produk atau jasa yang tidak berkaitan

dalam memuaskan pelanggan yang sama. Strategi ini dilakukan

ketika penawaran produk yang baru diperkirakan akan

meningkatkan penerimaan produk yang sudah ada dan jaringan

distribusi yang ada dapat digunakan untuk memasarkan produk

baru kepada pelanggan yang sudah ada.

4. Strategi Defensif. Selain strategi integrative, intensif, dan diversifikasi,

organisasi juga dapat menjalankan strategi rasionalisasi biaya, divestasi,

atau likuidasi. Rasionalisasi Biaya, terjadi ketika suatu organisasi

melakukan restrukturisasi melalui penghematan biaya dan aset untuk

meningkatkan kembali penjualan dan laba yang sedang menurun. Kadang

disebut sebagai strategi berbalik (turnaround) atau reorganisasi,

21

rasionalisasi biaya dirancang untuk memperkuat kompetensi pembeda

dasar organisasi. Selama proses rasionalisasi biaya, perencana strategi

bekerja dengan sumber daya terbatas dan menghadapi tekanan dari para

pemegang saham, karyawan dan media. Menurut Hubeis dan Najib

(2014:81) strategi defensif terdbagi kedalam empat kategori, yaitu:

• Joint venture, merupakan strategi populer yang terjadi ketika dua

perusahaan atau lebih membangun kerja sama untuk

memanfaatkan beberapa peluang. Dalam strategi ini, perusahaan

akan membentuk perusahaan baru yang terpisah dari dua

perusahaan induknya.

• Retrechment, merupakan strategi yang dilakukan perusahaan

dengan melakukan pengelompokan ulang terhadap bisnis melalui

pengurangan biaya dan aset perusahaan untuk menanggulangi

mengurangnya penjualan dan keuntungan. Astini (2010:70)

berpendapat bahwa strategi ini bertujuan untuk menghemat atau

menghilangkan biaya.

• Divestasi, merupakan penjualan sebuah unit bisnis atau sebagian

perusahaan kepada pihak lain. Astini (2010:70) berpendapat

bahwa strategi ini bertujuan untuk mendapatkan tambahan modal

untuk suatu rencana investasi atau mengakuisisi pesaing.

• Likuidasi, merupakan menjual seluruh seluruh aset yang dimiliki

perusahaan atau menutup perusahaan. Likuidasi merupakan upaya

dari pemegang saham untuk meminimalisir kerugian dengan cara

menutup perusahaan atau menjual semua harta yang dimiliki

perusahaan. Astini (2010:70) berpendapat bahwa strategi ini

bertujuan untuk menghentikan aktivitas operasional perusahaan.

Hal ini dilakukan karena terajdinya kerugian terhadap perusahaan

yang cenderung bertambah besar atau perusahaan sudah tidak

memiliki peluang dipasar.

2.2.5 Macam-Macam Matriks

2.2.5.1 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

22 Hubeis dan Najib (2014:45) berpendapat bahwa lingkungan internal

merupakan lingkungan organisasi yang berada dalam organisasi secara normal yang

memiliki implikasi langsung dan khusus pada suatu perusahaan. Perusahaan sendiri

menurut pola pikir sekarang merupakan kumpulan dari berbagai jenis sumber daya,

kapabilitas, dan kompetensi yang nantinya dapat digunakan untuk membentuk

market position tertentu. Dengan demikian, analisis lingkungan internal mencakup

analisis mengenai sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi yang dimiliki oleh

perusahaan.

Ridhotullah dan Jauhar (2015:63) berpendapat bahwa terdapat beberapa

elemen yang mempengaruhi seorang manajer dalam mengambil keputusan yang akan

mempengaruhi perusahaan atau organisasi, misalnya seperti karyawan perusahaan,

manajemen perusahaan.

Hubeish dan Najib (2008:45) menyatakan bahwa lingkungan internal adalah

lingkungan organisasi yang berada dalam organisasi dan secara normal memiliki

implikasi langsung dna khusus bagi perusahaan. Perusaaan sendiri memiliki pola

pikir sekarang merupakan kumpulan dari berbagai macam sumber daya, kapabilitas

dan kompetensi yang nantinya dapat digunakan untuk membentuk market position

tertentu. Menurut Alianto dalam jurnalnya (2005:40) yang mengutip pernyataan

David, matriks IFE adalah salah satu alat yang digunakan untuk menilai serta

mengevaluasi posisi dari kekuatan dan juga kelemahan suatu perusahaan yang

meliputi penilaian terhadap area fungsional atau hubungan diantara area fungsional

tersebut.

Berikut ini adalah bentuk dari matriks Internal Factor Evaluation (IFE) menurut

David (2013:153)

Tabel 2.1 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Faktor kunci internal Bobot Peringkat Skor bobot

Kekuatan (Strength)

1.

2.

3.

4.

23

5.

Kelemahan (Weakness)

1.

2.

3.

4.

5.

TOTAL 1,00 x,xx

Sumber: David (2013:153)

2.2.5.2 Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE)

Ridhotullah dan Jauhar (2015:54) berpendapat bahwa lingkungan eksternal

dapat dikategorikan menjadi dua bagian besar yaitu lingkungan umum dan

lingkungan industri. Lingkungan umum merupakan suatu lingkungan dalam

lingkungan eksternal organisasi yang menyusun faktor-faktor yang memiliki ruang

lingkup yang luas dan faktor-faktor tersebut pada dasarnya berada diluar perusahaan

dan terlepeas dari operasi perusahaan. Dengan kata lain, lingkungan umum

merupakan sekumpulan elemen dalam masyarakat yang lebih luas dan

mempengaruhi suatu industri dan perusahaan yang ada didalamnya. Sedangkan

lingkungan industri merupakan serangkaian faktor ancaman dari pelaku bisnis yang

baru, supplier, pembeli, produk pengganti, dan intensitas persaingan diantara para

pesaing yang secara langsung mempengaruhi perusahaan dan tindakan serta

tanggapan kompetitifnya.

Lingkungan eksternal juga terdiri atas unsur-unsur yang berada diluar

organisasi, dimana unsur ini tidak dapat dikendalikan dan diketahui terlebih dahulu

oleh manajer perusahaan. Contoh dari unsur lingkungan eksternal organisasi berupa

perubahan perekonomian, peraturan pemerintah, perilaku konsumen atau

masyarakat, perkembangan teknologi, perkembangan politik dan lain sebagainya

Analisis lingkungan eksternal memiliku tujuan untuk mengetahui ancaman

serta peluang. Ancaman merupakan suatu kondisi dalam lingkungan umum yang

dapat menghambat usaha perusahaan untuk mencapai daya saing secara strategis.

Sedangkan peluang merupakan suatu kondisi dalam lingkungan umum yang dapat

membantu perusahaan untuk mencapai daya saing secara strategis. Proses

24 berkelanjutan yang dilakukan untuk melakukan analisa lingkungan eksternal ini

adalah berupa melakukan pemindaian, pengawasan, peramalan, dan penilaian.

Hubeish dan Najib (2008:34) menyatakan bahwa lingkungan eksternal salah

satunya adalah lingkungan umum. Lingkungan umum adalah lingkungan dalam

lingkungan eksternal organisasi yang menyusun faktor-faktor yang memiliki ruang

lingkup luas yang pada dasarnya berada diluar dan terlepas dari operasi perusahaan.

Lingkungan ini hanya memiliki sedikit impilkasi langsung bagi peraturan organisasi.

Faktor-faktor tersebut adalah ekonomi, sosial, politik dan hukum, teknologi serta

demografi. Menurut Alianto dalam jurnalnya (2005:40) yang mengutip pernyataan

David, Matriks EFE adalah salah satu alat yang digunakan untuk mengevaluasi

kondisi ekonomi, sosial budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, aspek

legal, perkembangan teknologi dan aspek kompetitif lainnya bagi perusahaan.

Berikut ini adalah bentuk dari matriks External Factor Evaluation (IFE) menurut

David (2013:111)

Tabel 2.2 Matriks External Factor Evaluation (EFE)

Faktor kunci eksternal Bobot Peringkat Skor bobot

Peluang (Opportunity)

1.

2.

3.

4.

5.

Ancaman (Threat)

1.

2.

3.

4.

5.

TOTAL 1.00 x,xx

Sumber: David (2013:111)

25

2.2.5.3 Matriks Competitive Profile Matrix (CPM)

Menurut David (2013:113), Profil Matrix Kompetitif (CPM) mengidentifikasi

pesaing utama perusahaan dan kekuatan tertentu dan kelemahan dalam kaitannya

dengan posisi strategis perusahaan. Bobot dan skor total pembobotan di kedua CPM

dan EFE memiliki arti yang sama. Namun, faktor penentu keberhasilan dalam CPM

mencakup baik masalah internal dan eksternal. Oleh karena itu, peringkat yang

mengacu pada kekuatan dan kelemahan, di mana 4 = kekuatan utama, 3 = kekuatan

kecil, 2 = kelemahan minor, dan 1 = kelemahan utama.

Berikut ini adalah gambaran matriks CPM yang bersumber dari David

(2013:113), dimana analisa ini dilakukan dengan membandingkan perusahaan

dengan dua perusahaan pesaing yang bergerak diindustri yang sama.

Tabel 2.3 Competitive Profile Matrix (CPM)

Faktor kunci

keberhasilan

Bobot Perusahaan A Perusahaan B

Peringkat Skor bobot Peringkat Skor bobot

Faktor 1

Faktor 2

Faktor 3

Faktor 4

Faktor 5

TOTAL 1,00 x,xx x,xx

Sumber: David (2013:113)

2.2.5.4 Matriks SWOT

Freddy Rangkuti (2013:96) berpendapat bahwa matriks SWOT adalah alat

untuk mecocokan faktor-faktor penting yang akan membantu manajer

mengembangkan empat tipe strategi, yaitu SO (strength-opportunities), WO

(weakness-opportunities), ST (strength-threats), WT (weakness-threats).

• Strategi SO : Strategi yang digunakan perusahaan dengan memanfaatkan atau

mengoptimalkan kekuatan yang dimiliki untuk memanfaatkan berbagai

peluang yang ada.

26

• Strategi WO : Strategi yang digunakan perusahaan yang seoptimal mungkin

untuk meminimalisir kelemahan yang ada untuk memanfaatkan berbagai

peluang yang ada.

• Strategi ST : Strategi yang digunakan perusahaan dengan memanfaatkan atau

mengoptimalkan kekuatan untuk mengurangi berbagai ancaman yang

mungkin melingkupi perusahaan.

• Strategi WT : Strategi untuk mengurangi kelemahan guna meminimalisir

ancaman yang ada.

Kuncoro (2010:172) dalam jurnalnya berpendapat bahwa peluang adalah

kondisi dalam lingkungan umum dimana dapat membantu organisasi untuk

mencapai daya saingnya, sedangkan ancaman adalah kondisi dalam lingkungan

umum dimana daoat mengganggu usaha organisasi untuk mencapai daya saing

strategis yang dimilkinya. Analisis lingkungan internal terdiri dari kelemahan dan

kekuatan, dimana kekuatan terdiri dari kekuatan dan keleman. Kekuatan terdiri

dari sumber daya, keterampilan dan keunggulan-keunggulan lainnya, sedangkan

kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya yang

dimiliki organisasi dimana secara serius dpaat menghambat kinerja organisasi.

Penerapan strategi SWOT pada suatu perusahaan bertujuan untuk memberikan

panduan yang berguna bagi perusahaan agar perusahaan menjadi lebih fokus,

Analisis SWOT yang ada meliputi, sebagai berikut:

• Strength (Kekuatan) Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan atau

keunggulan – keunggulan yang dimiliki perusahaan terhadap pesaing dan

kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani oleh perusahaan. Kekuatan

merupakan kompetensi khusus yang memberikan keunggulan komperatif

bagi perusahaan dipasar yang ada. Kekuatan ini dapat terkandung dalam

sumber daya keuangan, citra, kepemimpinan di pasar, hubungan pembeli-

pemasok dan faktor- faktor lainnya.

• Weakness (Kelemahan) Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan

dalam sumber daya, keterampilan dan kapabilitas yang secara serius

menghambat kinerja efektif perusahaan.

• Opportunity (Kesempatan) Peluang adalah situasi penting yang

menguntungan dalam lingkungan perusahaan. Peluang perusahaan dapat

berupa identifikasi segmen pasar yang awalnya terabaikan, perubahaan pada

27

persaingan atau peraturan, perubahan teknologi, serta membaiknya hubungan

dengan pembeli atau pemasok.

• Threat (Ancaman) Ancaman adalah situasi penting yang tidak

menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Ancaman merupakan

pengganggu utama bagi posisi sekarang atau yang diinginkan perusahaan.

Mislanya seperti masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan pasar,

meningkatnya tawar menawar pembeli atau pemasok, perubahan teknologi,

serta peraturan baru atau peraturan yang direvisi dapat menjadi ancaman bagi

perusahaan.

Fahmi (2013:254) berpendapat bahwa penerapan SWOT pada suatu perusahaan

bertujuan untuk memberikan suatu panduan agar perusahaan menjadi lebih fokus,

sehingga dengan penempatan analisa SWOT tersebut nantinya dapat dijadikan

sebagai bandingan pikir dari berbagai sudat pandang, baik dari segi kekuatan dan

kelemahan serta peluang dan ancaman yang mungkin bisa terjadi dimasa-masa yang

akan datang.

Tujuan lain diperlukannya analisis SWOT adalah dimana setiap produk yang

beredar dipasaran pasti akan mengalami pasang surut dalam penjualan atau yang

dikenal dengan istilah duar hidup produk.

Berikut ini adalah gambaran dari matriks SWOT. Dimana strategi SO akan

menghasilkan strategi berupa menggunakan kekuatan untuk mendapatkan peluang.

Strategi WO berupa mengurangi atau memperbaiki kelemahan untuk mendapatkan

peluang. Strategi ST berupa menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman

yang ada. Strategi WT berupa mengurangi atau memperbaiki kelemahan untuk

menghindari ancaman yang ada.

Tabel 2.4 Matriks SWOT

Kekuatan (Strength) Kelemahan (Weakness)

Masukkan faktor kekuatan berdasarkan faktor internal perusahaan

Masukkan faktor kelemahan berdasarkan faktor internal perusahaan

Peluang (Opportunity) Strategi SO Strategi WO

Masukkan faktor peluang

berdasarkan faktor

Menggunakan kekuatan untuk mendapatkan peluang

Mengurangi atau memperbaiki kelemahan untuk mendapatkan

28 eksternal perusahaan peluang

Ancaman (Threat) Strategi ST Strategi WT

Masukkan faktor ancaman

berdasarkan faktor

eksternal perusahaan

Menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman

Mengurangi atau memperbaiki kelemahan untuk menghindari ancaman

Sumber: David (2013:207)

2.2.5.5 Matrix Grand Strategy

Menurut David (2013:219-220) Perusahaan yang berlokasi di Kuadran I

Grand Strategy Matrix berada dalam posisi strategis yang sangat baik. Untuk

perusahaan-perusahaan ini, konsentrasi terus di pasar saat ini (penetrasi pasar dan

pasar pembangunan) dan produk (pengembangan produk) merupakan strategi yang

tepat. Ketika sebuah organisasi Kuadran I memiliki sumber daya yang berlebihan,

maka integrasi mundur, integrasi maju, atau integrasi horizontal mungkin strategi

yang efektif.

Perusahaan diposisikan di Kuadran II perlu mengevaluasi pendekatan mereka

yang hadir untuk pasar secara serius. Meskipun industri mereka berkembang, mereka

tidak dapat bersaing secara efektif, dan mereka perlu menentukan mengapa

pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat

perubahan terbaik untuk meningkatkan daya saing. Karena perusahaan dengan

Kuadran II berada dalam industri yang memiliki pertumbuhan pasar yang cepat,

strategi intensif (sebagai lawan Integratif atau diversifikasi) biasanya merupakan

pilihan pertama yang harus dipertimbangkan.

Kuadran III organisasi bersaing dalam industri pertumbuhan lambat dan

memiliki posisi kompetitif yang lemah. Perusahaan-perusahaan ini harus membuat

beberapa perubahan drastis dengan cepat untuk menghindari penurunan lebih lanjut

dan kemungkinan likuidasi.

Perusahaan dengan Quadrant IV memiliki posisi kompetitif yang kuat tetapi

dalam industri pertumbuhan lambat. Perusahaan-perusahaan ini memiliki kekuatan

untuk memulai program diversifikasi ke pertumbuhan yang lebih menjanjikan.

Berikut ini adalah gambaran matriks Grand Strategy serta dengan alternatif strategi

pada masing-masing kuadran.

29

Gambar 2.2 Matriks Grand Strategy

Sumber: David (2013:220)

2.2.5.6 Matriks Internal External (IE)

David (2013:218) berpendapat bahwa matrix IE didasarkan pada dua dimensi

kunci: IFE skor total pembobotan pada sumbu x dan EFE skor total pembobotan

pada sumbu y. Ingat bahwa setiap divisi dari suatu organisasi harus membangun

sebuah Matrix IFE dan EFE Matrix untuk bagian dari organisasi. Skor total

tertimbang berasal dari divisi memungkinkan pembangunan tingkat korporasi Matrix

IE. Pada sumbu x dari Matrix IE, sebuah IFE total skor tertimbang 1,0-1,99 mewakili

posisi ternal di- lemah; skor 2,0-2,99 dianggap rata-rata; dan skor 3,0-4,0 kuat.

Demikian pula, pada sumbu y, sebuah EFE total skor tertimbang 1,0-1,99 dianggap

rendah; skor 2,0-2,99 adalah media, dan skor 3,0-4,0 adalah tinggi.

Matrix IE dapat dibagi menjadi tiga wilayah utama yang memiliki strategi

implikasi yang berbeda. Pertama, persepsi untuk divisi yang masuk dalam sel I, II,

atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun. Intensif (penetrasi

pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke

belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) strategi dapat paling tepat

untuk divisi ini. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola

terbaik dengan memegang dan menjaga strategi; penetrasi pasar dan pengembangan

produk adalah dua strategi yang umum digunakan untuk jenis divisi. Ketiga, persepsi

umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah panen atau

divestasi. Organisasi yang sukses dapat mencapai portofolio bisnis strategis di atau

30 sekitar sel I dalam Matrix IE. Berikut ini adalah gambaran matriks IE, yang terdiri

dari tiga pembagian kuadran utama, dimana masing-masing kuadran utama tersebut

memiliki tiga kuadran kecil.

Gambar 2.3 Matriks Internal Eksternal (IE)

Sumber: David (2013:217)

2.2.5.7 Matriks SPACE

Dalam bukunya yang berjudul “Manajamen Strategik”, Hubeis dan Najib

(2008:98) memaparkan bahwa matriks SPACE penting dalam pencocokan tahap dua.

Kerangka kerja empat kuadran ini mengindikasikan strategi yang agresif,

konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling cocok untuk organisasi. Sumbu

untuk matriks SPACE mewakili 2 dimensi internal, yaitu kekuatan keuangan (FS),

dan keunggulan kompetitif (CA). Dan dua dimensi eksternal yaitu stabilitas

lingkungan (ES) dan kekuatan industri (IS). Menurut Alianto dalam jurnalnya

(2005:40) yang mengutip pernyataan David, Matriks SPACE adalah salah satu alat

yang digunakan untuk menganlisis manajemen strategi yang cukup penting. Matriks

ini membagi grafik kerja menjadi 4 kuadran utama, dimana setiap kuadran akan

menjalankan strateginya. Masing-masing kuadran itu terdiri dari strategi agresif,

defensif, konservatif dan kompetitif.

31

Berikut ini adalah gambaran dari matriks Space, dimana terdiri dari grafik yang

berisi titik kordinat positif dan negatif. Kuadran ini erbagi menjadi empat kuadran

utama

Gambar 2.4 Matriks SPACE

Sumber: David, (2013:208)

2.2.5.8 Matriks QSPM

Menurut David (2013:221) Secara khusus, kolom kiri QSPM terdiri dari

informasi yang diperoleh langsung dari Matrix EFE dan Matrix IFE. Dalam kolom

yang berdekatan dengan faktor penentu keberhasilan, masing-masing bobot diterima

oleh setiap faktor dalam Matrix EFE dan IFE Matrix. Baris atas QSPM terdiri dari

strategi alternatif yang berasal dari Matrix SWOT, SPACE Matrix, BCG Matrix,

Matrix IE, dan Grand Strategy Matrix. Alat-alat yang cocok dan layak biasanya

menghasilkan alternatif yang sama. Namun, tidak setiap strategi yang disarankan

oleh teknik pencocokan harus dievaluasi dalam QSPM. Strategi harus menggunakan

penilaian intuitif yang baik dalam memilih strategi untuk dimasukkan dalam sebuah

matrix QSPM.

David (2013:223) memaparkan bahwa ada enam langkah yang diperlukan

untuk mengembangkan QSPM, yaitu:

1. Buatlah daftar peluang / ancaman dan kekuatan / kelemahan di kolom kiri

dari QSPM tersebut..

2. Menetapkan bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal.

3. Meneliti Tahap 2 (pencocokan) matriks, dan mengidentifikasi strategi

alternatif bahwa organisasi harus mempertimbangkan penerapan.

32

4. Tentukanlah Daya Tarik Skor (AS)

5. Menghitung total Daya Tarik Skor

6. Hitunglah nilai Jumlah total Daya Tarik Skor (TAS)

Berikut ini adalah contoh gambaran dari matriks QSPM suatu perusahaan asing.

Berdasarkan hasil perhitungan dari masing-masing alternatif strategi, menghasilkan

jumlah skor bobot terbesar untuk alternatif strategi penetrasi pasar.

Tabel 2.5 Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Alternatif strategi Alternatif strategi 1 Alternatif strategi 2 Faktor utama Bobot AS TAS AS TAS Peluang (O) 1 ..... 2 ..... 3 ..... Ancaman (T) 1 ..... 2 ..... 3 ..... TOTAL 1,00 x,xx x,xx Kekuatan (S) 1 ..... 2 ..... 3 ..... Kelemahan (T) 1 ..... 2 ..... 3 .....

TOTAL 1,00 x,xx x,xx

Sumber: David (2013:222)

2.3 Pernyataan Visi dan Misi

Sebuah organisasi mengembangkan suatu pernyataan visi untuk menjawab

pertanyaan kita ingin menjadi seperti apa? Sebuah pernyataan visi menunjukan

cakupan operasi perusahaan dalam hal produk dan pasar. Pernyataan misi adalah

pernyataan tujuan yang secara jelas membedakan suatu bisnis dari perusahaan-

perusahaan lain yang sejenis. Pernyataan misi secara umum menggambarkan arah

33

masa depan suatu organisasi. Pernyataan visi dan misi yang jelas dibutuhkan

sebelum strategi-strategi alternatif dapat dirumuskan dan diterapkan tujuan jangka

panjang (long-term objectives) dapat didefinisikan sebagai hasil-hasil spesifik yang

ingin diraih oleh suatu organisasi terkait dengan misi dasarnya dalam jangka waktu

lebih dari satu tahun. (David, 2009:18). Tujuan sangat penting bagi keberhasilan

organisasional sebab ia menyatakan arah; membantu dalam evaluasi; menciptakan

sinergi; menjelaskan prioritas; dan memfokuskan koordinasi. Tujuan jangka panjang

mempresentasikan hasil-hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi tertentu.

Menurut Alianto (2005:38) dalam jurnalnya yang mengutip pernyataan Lawrence

dan William misi adalah sebagai rantai dalam melaksanakan beberapa fungsi sosial

serta tujuan yang lebih khas dari suatu organisasi. Sedangkan menurut Pearce dan

Robinson, misi perusahaan didefinisikan sebagai suatu tujuan fundamental dimana

membedakan antara suatu perusahaan dengan perusahaan lainnya.

Menurut David (2013:81-82) Dalam membuat suatu misi, perusahaan perlu

untuk memperhatikan komponen penting didalamnya, yaitu:

1. Konsumen

2. Produk atau Jasa

3. Pasar secara Geografis

4. Teknologi

5. Memperhatikan kelangsungan hidup perusahaan, pertumbuhan dan

profitabilitas

6. Nilai etika dalam perusahaan (Philosophy)

7. Konsep diri

8. Memperhatikan kepentingan orang lain

9. Memperhatikan kepentingan karyawan

2.4 Pengertian Telekomunikasi

Telekomunikasi adalah teknik pengiriman atau penyampaian infomasi, dari suatu

tempat ke tempat lain. Dalam kaitannya dengan telekomunikasi bentuk komunikasi

jarak jauh dapat dibedakan atas tiga:

• Komunikasi Satu Arah (Simplex). Dalam komunikasi satu arah (Simplex)

pengirim dan penerima informasi tidak dapat menjalin komunikasi yang

berkesinambungan melalui media yang sama. Contoh :Pager, televisi, dan

radio.

34

• Komunikasi Dua Arah (Duplex). Dalam komunikasi dua arah (Duplex)

pengirim dan penerima informasi dapat menjalin komunikasi yang

berkesinambungan melalui media yang sama. Contoh : Telepon dan VOIP.

• Komunikasi Semi Dua Arah (Half Duplex). Dalam komunikasi semi dua arah

(Half Duplex)pengirim dan penerima informsi berkomunikasi secara

bergantian namun tetap berkesinambungan. Contoh :Handy Talkie, FAX, dan

Chat Room

Jaringan telekomunikasi adalah segenap perangkat telekomunikasi yang dapat

menghubungkan pemakaiannya (umumnya manusia) dengan pemakai lain, sehingga

kedua pemakai tersebut dapat saling bertukar informasi (dengan cara bicara, menulis,

menggambar atau mengetik) pada saat itu juga.

2.5 Analisis Kompetitif

2.5.1 Pengertian Kompetitif

Dalam bukunya yang berjudul Manajemen Strategi, Amirullah (2015:94)

berpendapat bahwa istilah keunggulan bersaing, secara tradisional telah digambarkan

sebagai faktor atau kombinasi yang membuat suatu organisasi menjadi memiliki

kinerja yang lebih baik lagi dibandingkan dengan organisasi lainnya dalam suatu

industri atau pasar yang sama dalam suatu lingkungan persaingan. Keunggulan

kompetitif dapat diperoleh jika perusahaan melaksanakan strategi penciptaan nilai

secara tidak serentak dengan strategi yang diimplementasikan oleh para pesaing

potensial yang ada. Sedangkan menurut Sofjan (2013:1) suatu perusahaan dapat

memiliki keunggulan bersaing jika perusahaan tersebut mampu serta berhasil untuk

merancang serta mengimplementasikan strategi penciptaan nilai. Penciptaan nilai

yang menyebabkan timbulnya keunggulan bersaing, dapat terjadi jika para pesaing

tidak menggunakan atau menerapkan strategi yang sama. Keunggulan bersaing dapat

dipertahankan jika para pesaing yang ada baik saat ini maupun pesaing pendatang

baru tidak meniru strategi yang digunakan perusahaan.

2.5.2 Model lima kekuatan Porter

Menurut pendapat David (2013:105-108) Model Lima Kekuatan Porter

(Porter’s Five-Forces Model) adalah suatu pendekatan yang digunakan secara luas

untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Intensitas persaingan antar

perusahaan sangat beragam dari satu industri ke industri yang lain. Menurut Porter,

35

hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari

lima kekuatan yaitu persaingan antar perusahaan yang bersaing, potensi masuknya

pesaing baru, potensi pengembangan produk-produk substitusi, daya tawar pemasok

dan daya tawar konsumen

Gambar 2.5 Model lima bersaing Porter

Sumber: David (2013:106)

• Persaingan antara Perusahaan Bersaing

Persaingan antara perusahaan yang bersaing biasanya yang paling kuat dari lima

kekuatan kompetitif. Strategi yang ditempuh oleh salah satu perusahaan dapat

mencapai kesuksesan hanya sebatas bahwa mereka memberikan keunggulan

kompetitif atas strategi yang ditempuh perusahaan pesaing. Perubahan strategi oleh

satu perusahaan dapat bertemu dengan tindakan pembalasan, seperti menurunkan

harga, meningkatkan kualitas, menambahkan fitur, menyediakan layanan,

memperluas jaminan, dan meningkatkan iklan

• Potensi Masuknya Pesaing Baru

Setiap kali perusahaan yang baru bisa saja dengan mudah masuk ke industri tertentu,

dengan intensitas daya saing antara perusahaan yang meningkat. Bagaimanapun,

hambatan masuk dapat mencakup kebutuhan untuk mendapatkan skala ekonomi

dengan cepat, kebutuhan untuk mendapatkan teknologi dan pengetahuan khusus,

kurangnya pengalaman, loyalitas pelanggan yang kuat, preferensi merek yang kuat,

kebutuhan modal yang besar, kurangnya saluran distribusi yang memadai, kebijakan

peraturan pemerintah, tarif, kurangnya akses pada bahan baku, kepemilikan paten,

36 lokasi yang tidak diinginkan, serangan balik oleh perusahaan yang berakar, dan

saturasi potensi pasar.

• Potensi pengembangan produk pengganti

Dalam banyak industri, perusahaan yang berada dalam persaingan dekat dengan

produsen produk pengganti di industri lain. Contohnya adalah produsen wadah

plastik yang bersaing dengan produsen kaca, kertas karton, dan aluminium.

Kehadiran produk pengganti menempatkan plafon pada harga yang dapat diisi

sebelum konsumen akan beralih ke produk pengganti. Besarnya tekanan kompetitif

yang berasal dari pengembangan produk pengganti umumnya dibuktikan dengan

rencana saingan untuk memperluas kapasitas produksi, serta oleh penjualan dan

nomor pertumbuhan laba.

• Kekuatan tawar menawar pemasok

Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri,

terutama ketika ada sejumlah besar pemasok, ketika hanya ada beberapa pengganti

material-material mentah yang baik, atau ketika biaya beralih bahan baku sangat

tinggi. Hal ini sering terjadi demi kepentingan dari kedua pemasok dan produsen

untuk membantu satu sama lain dengan harga yang wajar, peningkatan kualitas,

pengembangan layanan baru, dan mengurangi biaya persediaan, sehingga

peningkatan untuk semua sumberdaya keuntungan jangka panjang yang

bersangkutan.

• Kekuatan tawar menawar konsumen

Ketika pelanggan terkonsentrasi terhadap besarnya jumlah volume yang mereka beli,

daya tawar mereka merupakan kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas

persaingan dalam suatu industri. Perusahaan saingan mungkin menawarkan jaminan

diperpanjang atau layanan khusus untuk mendapatkan loyalitas pelanggan setiap kali

kekuatan tawar-menawar konsumen substansial. Daya tawar konsumen juga lebih

tinggi ketika produk yang dibeli adalah standar atau dibedakan. Ketika hal ini terjadi,

para konsumen sering dapat menegosiasikan harga jual, garansi, dan paket aksesori

untuk tingkat yang lebih besar dari sebelumnya.

2.6 Kerangka Formulasi Strategi

Berikut ini adalah gambaran analisa strategi formulasi menurut David (2013:204)

37

Gambar 2.6 Kerangka Formulasi Strategi

Sumber: David (2013:204)

Berdasarkan dari gambar diatas, David (2013:204) berpendapat bahwa pada

tahapan pertama merupakan tahapan masukan yang terdiri dari tiga matriks, yaitu

matriks Internal Factor Evaluation (IFE), Competitive Profile Matrix (CPM), dan

External Factor Evaluation (EFE). Dimana pada ketiga matriks ini merupakan faktor

dasar yang digunakan untuk melakukan formulasi strategi. Tahapan kedua

merupakan tahapan masukan yang terdiri dari lima matriks, yaitu matriks SWOT,

matriks SPACE, matriks BCG, matriks IE, dan matriks Grand Strategy. Dan tahapan

terakhir merupakan tahapan keputusan yang hanya terdiri dari satu matriks saja, yaitu

matriks QSPM. Pada matriks QSPM nantinya akan muncul dua alternatif strategi

yang direkomendasikan untuk perusahaan, dimana alternatif tersebut didapat dari

hasil analisa dan pengolahan lima matriks sebelumnya pada tahapan masukan.

2.7 Kerangka Pemikiran

Berdasarkan dari teori yang sebelumnya sudah diuraikan, maka akan lebih

memudahkan untuk penulis dalam memahami variabel dengan menggunakan

kerangka pemikiran ini. Berikut ini akan disajikan kerangka pemikiran yang

mencakup variabel dalam penelitian, jenis serta hubungan antar variabel.

Hal pertama yang dimulai dalam kerangka pemikiran ini adalah perusahaan yang

akan diteliti, yaitu PT. Batavia Akses Nusantara. Data internal perusahaan berhasil

penulis dapatkan dengan melalui proses wawancara pada pihak perusahaan.

Sedangkan data eksternal perusahaan nantinya akan didapatkan dengan

menggunakan analisis melalui media elektronik seperti internet, majalah, atau surat

kabar. Setelah nantinya faktor internal dan eksternal perusahaan didapatkan, maka

38 data tersebut akan diolah dengan menggunakan matriks IFE dan matriks EFE. Pada

bagian bobot dan rating dalam matriks IFE dan EFE, didapatkan dengan memberikan

kuisioner pada pihak perusahaan. Sama halnya dengan matriks IFE dan EFE, bobot

dan rating dalam matriks CPM juga akan diperoleh dengan melmberikan kuisioner

pada pihak perusahaan. Selanjutnya tahapan pencocokan, matriks SWOT, matriks

SPACE dan matriks Grand Strategy akan digunakan. Dan pada tahapan terakhir

adalah tahapan pengambilan keputusan dengan menggunakan matriks QSPM untuk

memberikan rekomendasi stratgei yang nantinya akan diterapkan untuk perusahaan.

39

Gambar 2.7 Kerangka Pemikiran

Sumber: Peneliti, 2015

Tahap 1: Tahapan masukan

Matriks EFE Matriks CPM Matriks IFE

Tahap 2: Tahapan Pencocokan

Matriks SWOT Matriks SPACE Matriks IE Matriks Grand

Tahap 3: Tahapan Pengambilan Keputusan

Matriks QSPM

PT. Batavia Akses Nusantara

Analisis Internal Analisis Eksternal

Kelemahan Kekuatan Peluang Ancaman

Rekomendasi Strategi untuk PT. Batavia Akses Nusantara

40