6

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi

Perencanaan strategi sistem informasi merupakan sekumpulan tujuan jangka panjang

yang menggambarkan kebutuhan sistem dan arsitektur teknologi informasi untuk

mencapai tujuan perusahaan (Turban, 2003, p462).

Sistem informasi strategi adalah sistem informasi yang dapat memberi perusahaan

produk dan jasa yang kompetitif hingga dapat memberikan keunggulan strategis atas

para pesaingnya dalam pasar. Selain itu juga merupakan sistem informasi yang

menyebarkan inovasi bisnis, memperbaiki proses bisnis dan membangun sumber daya

informasi strategis untuk perusahaan (O’Brien, 2003, p20).

Sistem informasi srategis adalah sistem - sistem yang membentuk atau mendukung

terciptanya keunggulan kompetitif perusahaan (Turban, 2003, p246).

Sistem informasi strategis adalah sistem yang mendukung dan memberikan

keunggulan kompetitif yang potensial bagi perusahaan (Thompson dan Baril, 2003,

p222).

Berdasarkan pengertian yang telah dikemukakan diatas maka dapat ditarik

kesimpulan atas pengertian dari perencanaan strategis sistem informasi dan teknologi

informasi, yaitu suatu proses analisis yang menyeluruh dan sistematis dalam

mengimplementasikan rencana strategi SI dan TI untuk menunjang strategi bisnis

perusahaan, sehingga memberikan keunggulan jangka panjang dalam bersaing.

 

  7

2.1.1 Definisi Perencanaan

Perencanaan adalah suatu proses yang melibatkan penentuan sasaran atau tujuan

organisasi, menyusun strategi yang menyeluruh untuk mencapai sasaran yang

ditetapkan, dan mengembangkan hierarki rencana secara menyeluruh untuk

mengintegrasikan dan mengkoordinasikan kegiatan. Maksud dari perencanaan adalah

untuk memberikan arah, mengurangi dampak perubahaan, memperkecil pemborosan,

dan untuk menentukan standar yang digunakan dalam pengendalian (Robbins dan

Coulter, 1999, p200).

Jadi, perencanaan dapat diartikan sebagai suatu proses yang mengembangkan

rencana kegiatan agar dapat mengkoordinasikan kegiatan sehingga dapat mencapai

tujuan yang telah ditetapkan.

2.1.2 Definisi Strategi

Strategi dapat didefinisikan sebagai suatu rangkaian tindakan – tindakan terpadu

yang menjadi alat untuk meningkatkan keberhasilan dan kekuatan jangka panjang

sebuah perusahaan dalam mencapai keunggulan bersaing (Ward, 2002, p69).

Menurut Porter, strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan

bersaing (Rangkuti, 2000, p4).

Menurut Chandler, strategi adalah tujuan jangka panjang dari suatu perusahaan,

serta pendayagunaan dan alokasi sumber daya yang penting untuk mencapai tujuan

tersebut (Rangkuti, 2000, p4).

  8

Strategi adalah cara untuk mencapai tujuan – tujuan jangka panjang. Selain itu,

merupakan bakal tindakan yang menuntut keputusan manajemen puncak dan sumber

daya perusahaan yang banyak untuk merealisasikannya (David, 2004, p15).

Strategi bisa diartikan sebagai suatu rangkaian tindakan dan pengalokasian sumber

daya perusahaan agar dapat menciptakan keunggulan bersaing dan mencapai kekuatan

jangka panjang perusahaan.

2.1.3 Definisi Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis menunjukkan analisis yang komprehensif, sistematis untuk

mengembangkan rencana dari suatu aksi / kegiatan (Ward dan Peppard, 2002, p69).

Menurut McLeod (2001, p40), perencanaan strategi juga dikenal sebagai

perencanaan jangka panjang karena mengidentifikasi tujuan – tujuan yang akan memberi

perusahaan posisi yang paling menguntungkan dalam lingkungannya, serta menentukan

strategi – strategi untuk mencapai tujuan tersebut.

Perencanaan strategis didefinisikan oleh Martin et al. (2002, p554) sebagai suatu

proses membangun kesesuaian yang cocok antara sarana – sarana organisasi dan sumber

– sumber dayanya dan perubahan pasarnya dan peluang – peluang dari pemanfaatan

teknologi.

  9

2.1.4 Definisi Sistem Informasi

Sistem Informasi adalah komponen-komponen yang saling berhubungan dan bekerja

sama untuk mengumpulkan, memproses, menyimpan dan mendistribusikan informasi

untuk mendukung pengambilan keputusan, koordinasi, control, analisis dan visualisasi

dalam suatu organisasi (Laudon, 2002, p7).

Sistem informasi adalah suatu alat yang digunakan orang dan organisasi untuk

mengumpulkan, mengolah, menyimpan, dan menyebarkan informasi dengan dukungan

teknologi (Ward, 2002, p3).

Sistem informasi adalah kombinasi teratur apapun dari orang-orang, hardware,

software, jaringan komunikasi, dan sumber daya data yang mengumpulkan, mengubah,

dan menyebarkan informasi dalam sebuah organisasi (O’Brien, 2005, p5).

Dapat disimpulkan bahwa sistem informasi merupakan suatu sistem yang terdiri dari

orang, hardware, software, jaringan komunikasi dan sumber daya data untuk

mengumpulkan, mengolah dan menyebarkan informasi kedalam perusahaan agar dapat

mendukung pengambilan keputusan, analisis dan kontrol di dalam organisasi.

  10

Gambar 2.1 Komponen Sistem Informasi (O’Brien, 2005, p34)

Gambar diatas mengilustrasikan sebuah model sistem informasi yang menampilkan

sebuah konsep dasar dari kerangka kerja untuk komponen dan aktivitas-aktivitas utama

dalam sebuah sistem informasi. Berikut penjelasannya:

1. Orang, hardware, software, network, dan data adalah lima sumber daya utama dari

sebuah sistem informasi.

2. Sumber daya orang mencakup:

• End user, yaitu orang yang menggunakan sistem informasi.

• IS specialist, yaitu orang yang mengembangkan, memelihara, dan

mengoperasikan sistem informasi.

3. Sumber daya hardware terdiri dari:

• Mesin-mesin, seperti komputer, monitor, printer, dan sebagainya.

  11

• Media, seperti floppy disk, magnetic tape, dan sebagainya.

4. Sumber daya software terdiri dari:

• Program, yang mengarahkan dan mengendalikan perangkat komputer.

• Prosedur, yaitu serangkaian instruksi pengolahan informasi.

5. Sumber daya data mencakup data dan basis pengetahuan.

6. Sumber daya network:

• Media komunikasi, seperti kabel, satelit, dan teknologi wireless.

• Network, seperti internet, ekstranet, dan intranet.

7. Sumber daya data akan diolah melalui aktivitas pengolahan informasi sehingga menjadi

macam-macam produk informasi yang dapat digunakan oleh end user.

8. Pengolahan informasi mencakup aktivitas input, proses, output, storage, dan

pengendalian.

2.1.5 Definisi Teknologi Informasi

Teknologi informasi adalah kumpulan dari komponen teknologi yang diorganisir

kedalam suatu sistem informasi berbasis komputer (Turban, 2003, p3).

Teknologi informasi adalah hardware, software, telekomunikasi, manajemen

database, dan teknologi pemrosesan informasi lainnya yang digunakan dalam sistem

informasi berbasis komputer (O’Brien, 2005, p704)

Teknologi informasi atau yang biasa disingkat dengan TI secara spesifik mengacu

kepada teknologi, baik berupa hardware, software, maupun jaringan telekomunikasi

yang memfasilitaskan dan mendukung proses pengumpulan, pengolahan, penyimpanan,

  12

penyebaran dan pertukaran informasi. Dapat disimpulkan bahwa TI adalah alat yang

mendukung aktivitas sebuah sistem informasi (Ward dan Peppard, 2002, p3).

Jadi teknologi informasi adalah komponen teknologi berbasis komputer yang dapat

mendukung aktivitas sebuah sistem informasi seperti : pengumpulan data, pengolahan

data, dan penyimpanan data.

2.1.6 Strategi Bisnis, Strategi SI, dan Strategi TI

2.1.6.1 Definisi Strategi Bisnis

Strategi bisnis adalah strategi yang berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan

manajemen, misalnya strategi pemasaran, startegi produksi (operasional), strategi

distribusi, strategi organisasi, dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan

(Rangkuti, 2000, p7).

Menurut Ward (2002, p188), strategi bisnis dapat ditemukan dalam berbagai bentuk,

dapat berupa dokumen resmi perusahaan, dokumen strategi dari suatu unit bisnis, atau

bahkan dapat berupa suatu pandangan strategi yang tersimpan didalam pikiran

seseorang. Dan suatu strategi bisnis biasanya meliputi beberapa hal sebagai berikut:

1. Mission, adalah pernyataan yang memberikan arahan tentang apa yang akan dilakukan

oleh sebuah perusahaan dalam mencapai visinya.

2. Vision, adalah pencapaian dari sebuah misi atau dapat diartikan sebagai sebuah

pandangan masa depan dari sebuah bisnis yang menjadi tujuan umum sebuah

perusahaan.

3. Business Driver, adalah beberapa faktor kritis pendorong perubahan yang dapat

memberikan fokus pada bisnis sehingga dapat memenuhi sasarannya.

  13

4. Objectives, adalah sasaran - sasaran yang ditetapkan dan harus dipenuhi oleh

perusahaan dalam pencapaian visi perusahaan.

5. Strategies, adalah kebijakan atau tindakan langsung yang dipilih perusahaan sebagai

alat untuk mencapai tujuan dan memenuhi misinya.

6. Critical Success Factors (CSFs), adalah beberapa area kunci dimana sesuatu harus

berjalan dengan baik sehingga keberhasilan bisnis dapat dicapai.

7. Business Area Plans, adalah perencanaan dari berbagai area bisnis yang ada yang

berkaitan dengan strategi bisnis perusahaan.

2.1.6.2 Definisi Strategi SI

Strategi SI adalah strategi yang mendefinisikan kebutuhan organisasi atau

perusahaan terhadap informasi dan sistem yang mendukung keseluruhan strategi bisnis

yang dimiliki organisasi tersebut. Hal ini dihubungkan dengan konteks bisnis dengan

mempertimbangkan dampak persaingan dalam bisnis dan kebutuhan perusahaan

terhadap teknologi informasi atau sistem informasi. Pada dasarnya, strategi SI

mendefinisikan dan memprioritaskan investasi yang harus dilakukan perusahaan untuk

mencapai portfolio aplikasi yang sesuai, mendefinisikan tujuan yang akan dicapai dan

menentukan perubahan yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut (Ward,

2002, p44).

Strategi SI dapat diartikan sebagai strategi yang mengindentifikasi sistem dan

informasi didalam perusahaan agar dapat memenuhi kebutuhan perusahaan dan

mendukung proses bisnis sehingga membantu perusahaan dalam mencapai tujuan

perusahaan.

  14

2.1.6.3 Definisi Strategi TI

Strategi TI adalah strategi yang berfokus pada penetapan visi tentang bagaimana

teknologi dapat mendukung dalam memenuhi kebutuhan informasi dan sistem dari

sebuah organisasi (Ward ,2002 ,p44).

2.1.6.4 Hubungan antara Strategi bisnis , Strategi SI dan Strategi TI

Gambar 2.2 Hubungan antara Strategi bisnis , Strategi SI dan Strategi TI

(Ward ,2002 ,p41)

Gambar diatas mengilustrasikan hubungan antara strategi bisnis, strategi SI dan

strategi TI dalam suatu pendekatan perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi

yang berdasar dan terintegrasi dengan strategi bisnis perusahaan. Hubungan diantara

strategi-strategi tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut :

  15

1. Strategi bisnis

Untuk merencanakan suatu strategi SI/TI terlebih dahulu perlu diketahui kondisi

lingkungan, arah dan tujuan bisnis perusahaan, informasi apa yang dibutuhkan, peluang

dan hambatan bisnis yang dihadapi serta solusi alternatifnya.

2. Strategi SI

Setelah mengetahui kondisi lingkungan, arah dan tujuan dari kegiatan bisnis perusahaan,

maka kita dapat mengevaluasi sistem informasi apa yang sesuai dengan kebutuhan dan

mendukung strategi bisnis perusahaan dalam pencapaian visi dan misi perusahaan.

3. Strategi TI

Untuk menghasilkan suatu sistem informasi yang strategis bagi perusahaan, maka kita

perlu menyeleksi dan memilih secara tepat teknologi apa yang paling sesuai untuk

digunakan dalam menunjang sistem informasi tersebut.

2.2 Evolusi Sistem Informasi dalam Organisasi

Ward dan Peppard (2002, p23) mengajukan sebuah model untuk menggambarkan

perkembangan sistem informasi. Model ini terdiri dari tiga era berbeda dimana peranan

sistem informasi berbeda pula.

  16

Tabel 2.1 Evolusi Sistem Informasi (Ward dan Peppard, 2002, p23)

Tahun Era Tujuan

60-an Data Processing Meningkatkan efisiensi dalam kegiatan

operasional perusahaan

70-an dan 80-an Management

Information

System (MIS)

Meningkatkan efektivitas manajemen

dengan menyediakan informasi yang

dibutuhkan dalam pengambilan keputusan

80-an dan 90-an Strategic

Information

System (SIS)

Meningkatkan daya saing perusahaan

dengan merubah cara perusahaan

melakukan bisnisnya

2.2.1 Perlunya Strategi Sistem Informasi dan Teknologi Informasi

Perusahaan membutuhkan perencanaan strategis untuk pengembangan sumber daya

SI/TI dengan beberapa alasan sebagai berikut (Jogiyanto, 2005, p320).

1. Diskusi dan persetujuan akan hasil perencanaan strategis ini dapat menyediakan

pemahaman bersama antara ahli – ahli SI/TI dan manajer – manajer bisnis tentang

bagaimana cara terbaik bagi perusahaan untuk menggunakan sumber daya informasinya.

2. Membantu mengkomunikasikan masa depan perusahaan kepada pihak lain dalam

organisasi.

3. Membantu manajer – manajer bisnis dan ahli – ahli SI/TI dalam membuat keputusan

mengenai bagaimana SI/TI akan diarahkan untuk membantu bisnis perusahaan.

  17

Hasil dari perencanaan SI/TI dapat membantu mengalokasikan sumber daya

perusahaan yang ada ke proyek – proyek SI/TI yang penting dan bermanfaat bagi

perusahaan.

Menurut Ward dan Peppard (2002, p47) mengemukakan beberapa alasan yang

menyebabkan perlunya suatu perusahaan memiliki strategi sistem informasi dan

teknologi informasi (SI/TI) :

• Investasi pada SI/TI tidak mendukung sasaran bisnis.

• Tidak terkontrolnya SI/TI yang ada.

• Sistem yang tidak terintegrasi, sehingga memungkinkan terjadinya duplikasi data dan

hilangnya keterkaitan antar sumber daya informasi.

• Perusahaan tidak memiliki panduan untuk menentukan prioritas proyek SI/TI dan

selalu terjadi perubahan sehingga menurunkan produktivitas.

• Manajemen informasi yang buruk dan tidak akurat.

• Strategi SI/TI tidak sejalan dengan strategi bisnis perusahaan.

• Proyek SI/TI hanya dievaluasi pada basis keuangan semata.

Strategi SI/TI hendaknya dapat mengarahkan kinerja sistem secara terintegrasi untuk

menghasilkan informasi yang dapat dijadikan sebagai masukan untuk pengambilan

keputusan manajemen.

  18

2.2.2 Model Framework Perencanaan Strategi SI/TI

Gambar 2.3 Model Framework Perencanaan Strategi SI/TI

(Ward dan Peppard, 2002, p154)

Eksternal business

enviroment

External IS/IT enviroment

Internal business enviroment

Internal IS/IT enviroment

Current application portfolio

Business IS strategies

IS/IT management

strategy

IT strategy

Future application portfolio

IS/IT STRATEGY PROCESS

  19

Model kerangka kerja dari perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi

dapat dilihat pada gambar 2.3 diatas dan lebih jelasnya adalah sebagai berikut :

a. Inputs, sebagai masukan dalam perencanaan strategis sistem dan teknologi informasi,

terdiri atas :

• The Internal Business environment

Merupakan strategi bisnis yang digunakan pada masa sekarang, tujuan, sumber

daya, proses, dan budaya organisasi serta nilai dari bisnis itu sendiri.

• The External Business environment

Sisi politik, ekonomi, sosial, teknologi, industri, dan iklim kompetisi dimana

perusahaan tersebut beroperasi.

• The Internal IS/IT environment

Pandangan SI/TI terhadap bisnis pada masa sekarang ini, pengalaman perusahaan

dalam bisnis, cakupan bisnis, dan kontribusinya terhadap pasar, kemampuan

perusahaan, sumber daya dalam perusahaan dan infrastruktur teknologi yang

digunakan. Aplikasi portfolio saat ini dari sistem yang berjalan dan sistem yang

sedang dalam pengembangan atau belum dikembangkan tapi sudah direncanakan

pada perusahaan.

• The external IS/IT environment

Perkembangan teknologi dan peluang yang ada, serta SI/TI yang digunakan oleh

pihak lain terutama konsumen, pesaing dan pemasok.

b. Proses perencanaan strategi SI/TI, proses dimana informasi yang diperoleh, serta hasil

analisis yang diperoleh dari inputs, akan diolah untuk menghasilkan outputs.

  20

c. Outputs, merupakan hasil dari proses yang mencakup

• Business IS Strategy

Bagaimana setiap unit dapat memanfaatkan SI/TI dalam mencapai sasaran

bisnisnya. Mencakup portfolio aplikasi yang akan dikembangkan untuk setiap unit

dan model bisnis. Menjelaskan arsitektur informasi setiap unit.

• IT Strategy

Strategi dan kebijakan yang diterapkan untuk mengatur penggunaan teknologi

dalam perusahaan dan mengatur sumber daya teknisi ahli.

• IS/IT Management Strategy

Elemen umum dari strategi yang akan diaplikasikan pada organisasi secara

menyeluruh, memastikan konsistensi kebijakan berdasarkan kebutuhan.

d. Future Application Portfolio. Rincian yang menjelaskan usulan aplikasi yang akan

digunakan perusahaan dalam waktu ke depan, untuk mengintegrasikan setiap unit dari

perusahaan dan menyesuaikan perkembangan teknologi dengan perkembangan

perusahaan.

e. Current Application Portfolio, rincian mengenai aplikasi sistem informasi yang

diterapkan perusahaan saat ini, dengan melihat keuntungan dan kekuatan yang diperoleh

dengan menggunakan aplikasi tersebut serta melihat dukungan aplikasi yang ada

terhadap kegiatan operasional dan perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi

bagi perusahaan untuk menghadapi persaingan dan pasar pada saat sekarang ini.

  21

2.3 Teknik Analisis Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi

Pada sub bab ini akan menjabarkan teknik – teknik analisis yang digunakan dalam

perencanaan strategi SI/TI berdasarkan framework yang dikemukakan oleh Ward dan

Peppard (2002).

2.3.1 Analisis Lingkungan Internal Bisnis

Analisis lingkungan internal bisnis dari sebuah perusahaan digunakan untuk

mengetahui strategi bisnis perusahaan pada saat ini, misi, dan visi perusahaan, aktivitas

dan proses bisnis perusahaan, sumber daya yang dimiliki dan informasi yang dibutuhkan

perusahaan. Adapun teknik – teknik analisis yang digunakan dalam memahami kondisi

situasi pada lingkungan internal bisnis diantaranya adalah :

2.3.1.1 Analisis Rantai Nilai (Value Chain)

Menurut Ward and Peppard (2002, p265-267) value chain untuk perusahaan jasa

adalah suatu rantai nilai yang berfokus kepada bagaimana memanfaatkan permintaan

pelanggan dan memaksimalkan penyediaan layanan yang dibutuhkan oleh pelanggan.

Pendekatan rantai nilai (value chain) dibedakan menjadi dua tipe aktivitas bisnis

(Ward dan Peppard, 2002, p263) :

1. Aktivitas Utama (Primary Activities)

• Business Acquisition

Merupakan aktivitas yang berkaitan dengan identifikasi mengenai peluang,

ancaman dan potensi yang berasal dari pelanggan ataupun calon pelanggan. Indikator

terpenting dari aktivitas ini ialah bagaimana perusahaan mampu menyelaraskan

  22

antara kemampuan bisnis perusahaan dengan keinginan (pengembangan dan inovasi

produk) dan keluhan permasalahan menyangkut produk dan pelayanan oleh

pelanggan dan calon pelanggan secara umum

• Problem Specification

Aktivitas problem specification merupakan kelanjutan dari aktivitas

sebelumnya, dimana informasi mengenai laporan spesifik dari inputan pelanggan

yang telah diidentifikasi tersebut akan dibuat penanganan masalahnya sesuai dengan

spesifikasi kebutuhan yang sesuai, sehingga menghasilkan sebuah alternatif solusi

yang tepat untuk mengatasi permasalahan yang terjadi.

• Knowledge Application

Knowledge Application merupakan aktivitas formulasi dari konsep alternatif

solusi yang ditawarkan dengan mensinkronisasikannya dengan data-data serta

pengetahuan yang relevan terkait dengan alternatif solusi yang akan ditawarkan.

Konsep knowledge application mampu membantu dan membimbing perusahaan

dalam mendapatkan komponen data dan informasi yang terkait dengan bagaimana

pemecahan masalah tersebut dapat dilakukan dengan cara yang terbaik dalam

melakukan pengembangan produk. Dari aktivitas knowledge application ini akan

menghasilkan sebuah rancangan mengenai inovasi produk dan konsep pemecahan

masalah yang akan ditawarkan. Dan untuk mencukupi kebutuhan pada aktivitas ini,

perusahaan dapat mendatangkan konsultan sistem analis yang sesuai kebutuhan.

• Allocation of Resources

Allocation of Resources merupakan aktivitas yang berkaitan dengan

pengalokasian kebutuhan sumber daya yang dibutuhkan, seperti kebutuhan

  23

anggaran, perangkat lunak serta perangkat keras yang dibutuhkan. Untuk mencukupi

kebutuhan sumber daya anggaran, perusahaan dapat mendatangkan sumber daya

dari luar perusahaan, seperti melalui pinjaman dengan pihak yang berkompeten

seperti bank. Perencanaan dan forecasting mengenai feedback yang akan didapatkan

perusahaan juga merupakan aktivitas utama dari allocation of resources ini.

• Marketing the Capability

Merupakan aktivitass yang berisi mengenai perencanaan pemasaran dan

penjualan produk dan layanan perusahaan kepada masyarakat. Aktivitas ini

merupakan elaborasi dari aktivitas knowledge application yang menghasilkan input

mengenai konsep dan rancangan mengenai inovasi produk serta problem solving yang

ditawarkan serta aktivitas allocation of resources yang bertanggung jawab dalam

pengalokasian sumber daya yang dibutuhkan dalam membantu aktivitas marketing.

Aktivitas pemasaran akan berjalan dengan baik apabila memperhatikan keberhasilan

aktivitas execute solution. Dengan keberhasilan pengimplementasian execute solution

maka akan menjamin ketersediaan produk dan layanan yang diusulkan dan akan

menjamin pula keberhasilan pemasaran yang akan dilakukan.

• Configure Solution

Merupakan aktivitas yang berisi tentang perencanaan konsep, rancangan dan

desain mengenai usulan aplikasi ataupun sistem yang akan dikembangkan sesuai

dengan problem solving yang akan ditawarkan.

• Execute Solution

Merupakan aktivitas pengimplementasian dari aktivitas sebelumnya

(configure solution) sesuai dengan perencanaan yang telah dikembangkan. Aktivitas

  24

ini telah menghasilkan problem solving yang diharapkan telah sesuai dengan

keinginan pelanggan dan calon pelanggan, seperti inovasi dari pengembangan

produk, perbaikan menyangkut produk dan layanan, serta aspek-aspek yang

menyangkut dengan kepuasan dan kebutuhan pelanggan.

2. Aktivitas Pendukung (Support Activities)

• Teknologi

Menjelaskan mengenai teknologi apa-apa saja yang digunakan dalam

perusahaan tersebut.

• Manajemen SDM

Merupakan cara dari perusahaan dalam memanage SDM nya, misalkan

dengan memberikan pelatihan atau pembekalan skill dan ilmu.

• Infrastuktur Perusahaan

Infrastruktur merupakan sarana dan prasarana yang diperlukan oleh perusahaan.

Gambar 2.4 Value Shop (Ward dan Peppard, 2002, p 266)

  25

2.3.1.2 Analisis SWOT

Menurut Rangkuti (2006, p18), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor

secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada

logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strength) dan peluang (Opportunities),

namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman

(Threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan

pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian

perencanaan strategis harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan,

kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini.

Menurut Pearce dan Robinson (2000, p202-204), analisis SWOT adalah analisis

yang berdasarkan pada anggapan bahwa suatu strategi yang efektif berasal dari sumber

daya internal suatu perusahaan (Strength and Weaknesses) dan sumber daya eksternal

suatu perusahaan (Opportunity and Threats).

Strength (Kekuatan)

Suatu keunggulan sumber daya yang relatif terhadap pesaing dan kebutuhan

dari pusat yang dilayani atau hendak dilayani oleh perusahaan kekuasaan yang

dimiliki oleh suatu perusahaan dibandingkan dengan pesaing.

Weakness (Kelemahan)

Keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan dan

kemampuan yang secara serius menghalangi kinerja efektif perusahaan.

Keterbatasan dalam fasilitas, sumber daya keuangan, kemampuan manajemen,

keterampilan pemasaran merupakan sumber dari kelemahan.

  26

Opportunity (Peluang)

Adalah suatu daerah kebutuhan pembeli dimana perusahaan dapat beroperasi

secara menguntungkan dan untuk merebut lebih banyak konsumen dibanding

dengan para pesaing.

Threat (Ancaman)

Tantangan dan ancaman yang dihadapi oleh suatu perusahaan dari para

pesaing dalam merebut konsumen.

Analisis SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara untuk meningkatkan analisis

dalam usaha penetapan strategi. Umumnya yang sering digunakan adalah sebagai

kerangka / panduan sistematis dalam diskusi untuk membahas kondisi altenatif dasar

yang mungkin menjadi pertimbangan perusahaan.

2.3.1.2.1 Matriks Faktor Strategi Internal (IFAS)

Menurut Rangkuti (2006, p24), setelah faktor – faktor strategis internal suatu

perusahaan diidentifikasi suatu tabel IFAS (Interval Strategic Factors Analysis

Summary) disusun untuk merumuskan faktor – faktor strategis internal tersebut dalam

kerangka Strength dan Weakness perusahaan. Tahapnya adalah sebagai berikut :

a. Tentukan faktor – faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan

dalam kolom 1.

b. Beri bobot masing – masing faktor tersebut dengan skala dari 1,0 (paling

penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor – faktor

  27

tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. (Semua bobot tersebut jumlahnya

tidak boleh melebihi skor total 1,00)

c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing – masing faktor dengan

memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor),

berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang

bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk

kategori kekuatan) diberi nilai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan

membandingkan rata – rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan

variabel yang bersifat negatif kebalikannya.

Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata

rata industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan di

bawah rata – rata industri nilainya adalah 4.

d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh

faktor pembobotan dalam kolom 4. hasilnya berupa skor pembobotan untuk

masing – masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding)

sampai 1,0 (poor).

e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor

tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.

f. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor

pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan

bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor – faktor strategis

internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan

ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.

  28

2.3.1.2.2 Matriks Faktor Strategi Eksternal (EFAS)

Menurut Rangkuti (2006, p22), sebelum membuat matriks faktor strategi eksternal,

kita perlu mengetahui terlebih dahulu faktor strategi eksternal, EFAS (External Factors

Analysis Summary). Berikut ini adalah cara – cara penentuan faktor strategi eksternal

(EFAS).

a. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai 10 peluang dan ancaman).

b. Beri bobot masing – masing faktor tersebut dengan skala dari 1,0 (paling

penting) sampai 0,0 (tidak penting). Faktor – faktor tersebut kemungkinan dapat

memberikan dampak terhadap faktor strategis.

c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing – masing faktor dengan

memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor),

berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang

bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif

(peluang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil diberi rating

+1). Pemberian nilai rating ancaman adalah kebalikannya. Misal jika nilai

ancamannya sangat besar, ratingnya adalah 1. Sebaliknya, jika nilai ancamannya

sedikit ratingnya 4.

d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh

faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk

masing – masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding)

sampai 1,0 (poor).

  29

e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor

tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.

f. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor

pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan

bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor – faktor strategis

eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan

ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.

2.3.1.2.3 Diagram SWOT

Setelah didapat hasil tabel bobot skor dari masing – masing IFAS dan EFAS,

langkah selanjutnya adalah memasukkan angka total bobot skor tersebut ke dalam

digram analisis SWOT berikut ini :

Gambar 2.5 Diagram SWOT (Rangkuti, 2006, p19)

BERBAGAI PELUANG 

BERBAGAI ANCAMAN 

KELEMAHAN INTERNAL 

KEKUATAN INTERNAL 

1 

Mendukung Strategi Agresif 

2  

Mendukung Strategi 

DIversifikasi 

3 

Mendukung Strategi Defensif 

4

Mendukung Strategi 

Turnaround 

  30

Keterangan

Kuadran 1 : ini merupakan situasi menguntungkan, perusahaan tersebut memiliki

peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada, strategi

yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan

pertumbuhan yang agresif (Growth Oriented Strategy).

Kuadran 2 : meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih

memiliki kekuatan segi internal, strategi yang harus diterapkan adalah

menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan

cara strategi diversifikasi (produk/pasar).

Kuadran 3 : perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di

lain pihak ia menghadapi beberapa kendala / kelemahan internal. Fokus strategi

perusahaan ini adalah meminimalkan masalah – masalah internal perusahaan

sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.

Kuadran 4 : ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan

tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.

2.3.1.2.4 Matriks SWOT

Menurut Rangkuti (2006, p31), Matriks SWOT dapat menggambarkan secara jelas

bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan

dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan

empat set kemungkinan altenatif strategis.

  31

IFAS

EFAS

Kekuatan (Strength) Kelemahan (Weakness)

Peluang (Opportunity) STRATEGI SO

Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang

STRATEGI WO

Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang

Ancaman (Threats)

STRATEGI ST

Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman

STRATEGI WT

Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman

Gambar 2.6 Matriks SWOT

Berikut ini adalah keterangan dari matriks SWOT diatas

Strategi SO

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan

memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan

peluang sebesar – besarnya.

Strategi ST

Strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk

mengatasi ancaman.

Strategi WO

  32

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada

dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.

Strategi WT

Strategi ini berdasarkan kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha

meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

2.3.1.3 Analisis Critical Success Factor (CSF)

Rockart (Ward dan Peppard, 2001, p209) mendefinisikan CSF sebagai area tertentu

dalam perusahaan, dimana jika hasil dari area tersebut memuaskan, maka akan

menjamin keberhasilan perusahaan dalam bersaing. Area tersebut adalah area kunci

dimana ‘sesuatu harus berjalan dengan baik dan benar’. Sehingga keberhasilan bisnis

dapat dicapai dan terus berkembang.

Manfaat dari analisis CSF menurut Ward dan Peppard (2002, p209) adalah sebagai

berikut :

1. Analisis CSF merupakan teknik yang paling efektif dalam melibatkan

manajemen senior dalam mengembangkan strategi sistem informasi. Karena CSF

secara keseluruhan telah berakar pada bisnis dan memberikan komitmen bagi

manajemen puncak dalam menggunakan sistem informasi, yang diselaraskan

dengan pencapaian tujuan perusahaan melalui area bisnis yang kritis.

2. Analisis CSF menghubungkan proyek SI yang akan diimplementasikan

dengan tujuannya, dengan demikian sistem informasi nantinya akan dapat

direalisasikan agar sejalan dengan strategi bisnis perusahaan.

  33

3. Dalam wawancara dengan manajemen senior, analisis CSF dapat menjadi

perantara yang baik dalam mengetahui informasi apa yang diperlukan oleh setiap

individu.

4. Dengan menyediakan suatu hubungan antara dengan kebutuhan informasi,

analisis CSF memegang peranan penting dalam memprioritaskan investasi modal

yang potensial.

5. Analisis CSF sangat berguna dalam perencanaan sistem informasi pada saat

strategi bisnis tidak berjalan sesuai dengan tujuan perusahaan, dengan

memfokuskan pada masalah – masalah tertentu yang paling kritis.

6. Analisis CSF sangat berguna apabila digunakan sejalan dengan analisis value

chain dalam mengidentifikasi proses yang paling kritis, serta memberikan fokus

pada pencapaian tujuan melalui kegiatan – kegiatan yang paling tepat untuk

dilaksanakan.

2.3.1.4 Key Performance Indicator (KPI)

Key Performance Indicators (KPI) adalah matrik keuangan maupun non-keuangan

yang digunakan untuk menghitung tujuan untuk mewakili peforma dari strategi yang ada

disebuah organisasi. KPI digunakan untuk Business Intelligence untuk menetapkan

proses bisnis yang sekarang dan menentukan hal-hal yang harus dilakukan. Tindakan

dari memonitor KPI pada real-time lebih dikenal dengan pengawasan aktivitas bisnis.

KPI sering digunakan untuk nilai yang sulit dalam aktivitas pengukuran seperti

keuntungan dari pengembangan kepemimpinan, perjanjian, layanan, dan kepuasan. KPI

  34

biasanya mengikat strategi organisasi (ditunjukan melalui teknis seperti Balance

Scorecard).

Perbedaan KPI tergantung pada keaslian dari organisasi dan strategi organisasi.

Mereka membantu organisasi untuk mengukur pertumbuhan mereka melalui tujuan

organisasi, khususnya melalui kuantitas proses yang berdasarkan pengetahuan yang sulit.

KPI adalah bagian kunci dari tujuan pengukuran yang dibuat menjadi arahan, KPI,

standar ukuran, target dan time frame.

Mengidentifkasi Indikator

Perbedaan indikasi performa dengan business driver dan tujuan. Sekolah mungkin

menyadari nilai kegagalan dari setiap muridnya sebagai Key Performance Indicator yang

dapat membantu sekolah tersebut memahami posisinya dalam komunitas pendidikan,

yang mana bisnis mungkin menyadari persentase dari pendapatan dari return pelanggan

sebagai potensi KPI. Tetapi hal ini memungkinkan sebuah organisasi untuk setidak-

tidaknya mengidentifikasi KPI mereka. Kata kunci untuk mengidentifikasi KPI adalah :

• Memiliki sebuah pre-defined proses bisnis.

• Memiliki tujuan yang jelas / kebutuhan performa untuk proses bisnis.

• Memiliki sebuah pengukuran kuantitatif / kualitatif dari hasil dan perbandingan dengan

tujuannya.

• Menginvestagasi beberapa jenis dan Tweaking Processes atau sumber daya untuk

pencapaian tujuan jangka pendek.

Dalam mengidentifikasi KPI harus dihubungkan pada SMART. KPI dibutuhkan untuk :

• Specific (Spesifik)

  35

• Measurable (Pengukuran)

• Achievable (pencapaian)

• Result-oriented (Berorientasi Hasil)

• Time-based (Berdasarkan Waktu)

Menurut Tozer (1996, p141), Key Performace Indicator merupakan sebuah

komposisi yang diperoleh dari beberapa ukuran dimana bersifat tidak tetap dan bisa berubah.

KPI juga merupakan suatu indikator yang membantu dalam menilai :

• Untuk kerja dari sebuah fungsi

• Tingkat keberhasilan dalam meraih sasaran atau tujuan.

• Perilaku CSF

Hal–hal yang perlu diperhatikan dalam menentukan KPI antara lain :

• Mengeidentifikasi kebutuhan yang telah dibuat.

• Menyelidiki karakter lingkungan pengambilan keputusan.

• Menilai jangkauan informasi yang dibutuhkan.

• Menyelidiki proses pengambilan keputusan.

• Mengarahkan sensitifitas analisis akibat pengaruh dari penundaan waktu.

• Mengembangkan format presentasi yang tepat.

• Mengerjakan seluruh lapisan dari proses informasi pendukung.

2.3.2 Analisis Lingkungan Eksternal Bisnis

Analisis lingkungan eksternal bisnis dari sebuah perusahaan terdiri dari faktor –

faktor yang pada dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan. Faktor – faktor utama

  36

yang biasa diperhatikan adalah faktor Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi (PEST).

Lingkungan eksternal bisnis ini dapat memberikan kesempatan besar dari perusahaan

untuk maju, sekaligus dapat menjadi hambatan dan ancaman untuk maju. Adapun teknik

– teknik analisis yang digunakan untuk memahami kondisi situasi pada lingkungan

eksternal bisnis diantaranya adalah :

2.3.2.1 Analisis Lingkungan Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi

(PEST)

Menurut Ward dan Peppard (2002, p70-72) analisis PEST adalah analisis terhadap

faktor lingkungan eksternal bisnis yang meliputi bidang politik, ekonomi, sosial dan

teknologi.

a. Faktor Politik

Faktor politik meliputi kebijakan pemerintah, masalah – masalah hukum,

serta mencakup aturan – aturan formal dan informal dari lingkungan dimana

perusahaan melakukan kegiatannya. Contoh :

• Kebijakan tentang pajak

• Peraturan ketenagakerjaan

• Peraturan daerah

• Peraturan perdagangan

• Stabilitas politik

b. Faktor Ekonomi

  37

Faktor ekonomi meliputi semua faktor yang mempengaruhi daya beli dari

pelanggan dan mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan. Contoh :

• Pertumbuhan ekonomi

• Tingkat suku bunga

• Standar nilai tukar

• Tingkat inflasi

• Harga-harga produk dan jasa

c. Faktor Sosial

Faktor sosial meliputi semua faktor yang dapat mempengaruhi kebutuhan

dari pelanggan dan mempengaruhi ukuran dari besarnya pangsa pasar yang

ada. Contoh :

• Tingkat pendidikan masyarakat

• Tingkat pertumbuhan penduduk

• Kondisi lingkungan sosial

• Kondisi lingkungan kerja

• Keselamatan dan kesejahteraan sosial

d. Faktor Teknologi

Faktor teknologi meliputi semua hal yang dapat membantu dalam

menghadapi tantangan bisnis dan mendukung efisiensi proses bisnis. Contoh

:

• Aktivitas penelitian dan pengembangan teknologi

• Automatisasi

• Kecepatan transfer teknologi

  38

• Tingkat kadaluarsa teknologi

PEST digunakan untuk menilai pasar dari suatu unit bisnis atau unit

organisasi. Arah analisis PEST adalah kerangka untuk menilai sebuah

situasi, dan menilai strategi atau posisi, arah perusahaan, rencana

pemasaran, atau ide. Dimana analisis ini cukup mempengaruhi perusahaan,

karena melalui analisis ini dapat diambil suatu peluang atau ancaman baru

bagi perusahaan.

2.3.2.2 Lima (5) Faktor Persaingan Porter

Aspek lingkungan industri akan lebih mengarah pada aspek persaingan di mana

bisnis perusahaan berada. Akibatnya faktor – faktor yang mempengaruhi kondisi

persaingan, seperti ancaman –ancaman dan kekuatan – kekuatan yang dimiliki

perusahaan termasuk kondisi persaingan itu sendiri menjadi perlu untuk dianalisis.

Michael E.Porter mengemukakan konsep Competitive Strategy yang menganalisis

persaingan bisnis berdasarkan lima aspek utama yang disebut Lima Kekuatan Bersaing.

Secara lengkap aspek atau variabel yang membentuk model untuk strategi bersaing

tersebut serta penjelasannya dipaparkan berikut ini.

1) Ancaman Masuknya Pendatang Baru

Masuknya pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi

perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah,

terjadinya perebutan pangsa pasar, serta perebutan sumber daya produksi

yang terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan

  39

yang telah ada. Ada beberapa faktor penghambat (entyr barrier) pendatang

baru untuk masuk ke dalam suatu industri yaitu :

• Skala ekonomi

• Diferensiasi produk

• Kecukupan modal

• Biaya peralihan

• Akses ke saluran distribusi

• Peraturan pemerintah

2) Persaingan Diantara Perusahaan Sejenis

Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja

perusahaan, menurut Porter tingkat persaingan dipengaruhi oleh beberapa

faktor yaitu :

• Jumlah kompetitor

• Tingkat pertumbuhan industri

• Karakteristik produk

• Biaya tetap yang besar

• Kapasitas

• Hambatan keluar

3) Ancaman Dari Produk / Jasa Pengganti

Perusahaan – perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan

bersaing pula dengan produk / jasa pengganti. Walaupun karakteristiknya

  40

berbeda, barang subtitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama.

Ancaman produk subtitusi menjadi kuat bilamana konsumen dihadapkan

pada switching cost (biaya peralihan) yang sedikit dan jika produk subtitusi

itu mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih

tinggi dari produk – produk suatu industri.

4) Kekuatan Tawar – menawar Pembeli

Para pembeli, dengan kekuatan yang mereka miliki, mampu mempengaruhi

perusahaan untuk menurunkan harga produk, meningkatkan mutu dan

pelayanan, serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya. Kekuatan

tawar pembeli akan kuat apabila perusahaan dihadapkan pada kondisi

sebagai berikut :

• Pembeli mampu memproduksi produk yang diperlukan

• Sifat produk tidak terdiferensiasi dan banyak pemasok

• Switching cost pemasok adalah kecil

• Pembeli mempunyai tingkat profitabilitas yang rendah, sehingga

sensitif terhadap harga dan diferensiasi servis

• Produk perusahaan tidak terlalu penting bagi pembeli, sehingga

pembeli dengan mudahnya mencari subtitusinya

5) Kekuatan Tawar – menawar Pemasok

  41

Pemasok dapat mempengaruhi industri melalui kemampuan mereka

menaikkan harga atau mengurangi kualitas produk atau servis. Pemasok

menjadi kuat apabila beberapa kondisi berikut terpenuhi:

• Jumlah pemasok sedikit

• Produk / jasa yang ada adalah unik dan mampu menciptakan

switching cost yang besar.

• Tidak tersedia produk subtitusi

• Pemasok mampu melakukan integrasi ke depan dan mengolah

produk yang dihasilkan menjadi produk yang sama dengan yang

dihasilkan perusahaan.

Gambar 2.7 Lima (5) Faktor Persaingan Porter

Analisis lima kekuatan bersaing dapat digunakan untuk

mengidentifikasikan peluang dan ancaman dari SI/TI bagi perusahaan,

dengan menjawab pertanyaan – pertanyaan sebagai berikut (Ward dan

Peppard, 2002, p104) :

Potential Entrants

Suppliers  Buyers 

Substitutes 

Para Pesaing Industri

Rivaly Among Exixting Firms

Bargaining power of suppliers  Threat of new entrants 

Bargaining power of 

Threat of substitute products or services

  42

• Bagaimana SI/TI meningkatkan entry barrier ?

• Bagaimana SI/TI merubah peta kompetisi ?

• Bagaimana SI/TI membuat switching cost bagi pelanggan ?

• Bagaimana SI/TI merubah kekuatan pemasok ?

• Bagaimana SI/TI menghasilkan produk / jasa pengganti ?

2.3.3 Analisis Lingkungan Internal SI/TI

Analisis ini akan menyediakan informasi yang menyeluruh tentang lingkungan

internal SI/TI perusahaan saat ini, yang dapat digunakan sebagai salah satu bentuk

masukan dalam proses strategi SI/TI (Ward dan Peppard, 2002, p198).

Analisis lingkungan internal SI/TI untuk mengetahui pandangan SI/TI terhadap

bisnis ada masa sekarang ini, pengalaman perusahaan dalam bisnis, cakupan bisnis, dan

kontribusinya terhadap pasar, kemampuan perusahaan, sumber daya dalam perusahaan

dan infrastruktur teknologi yang digunakan. Aplikasi portfolio saat ini dari sistem yang

berjalan dan sistem yang sedang dalam pengembangan (Ward dan Peppard, 2002, p153).

2.3.3.1 Analisis Portfolio Aplikasi Mcfarlan (Portfolio Aplikasi)

Menurut Ward dan Peppard (2002, p299) Portofolio Aplikasi Mcfarlan digunakan

untuk menilai kontribusi SI/TI secara keseluruhan dan efeknya terhadap kesuksesan

bisnis.

Menurut Ward dan Peppard (2002, p299) portofolio aplikasi adalah cara untuk

membawa bersama sistem informasi yang telah ada, yang direncanakan dan potensial

untuk kemudian menilai kontribusi bisnisnya, umumnya berupa matrik dua-kali-dua,

  43

yang merupakan metode yang sangat popular untuk menjelaskan dampak dari variabel

yang tidak berkaitan, namun saling mempengaruhi.

Gambar 2.8 adalah gambar dari portfolio aplikasi yang menampilkan sebuah analisis

dari keseluruhan aplikasi perusahaan, baik yang ada saat ini, potensial ataupun yang

masih direncanakan

Gambar 2.8 Portfolio Aplikasi (Ward dan Peppard, 2002, p239)

Dalam portfolio aplikasi sebuah aplikasi dapat dikategorikan sebagai strategic, high

potential, key operational, atau support tergantung dari peranannya dalam mendukung

strategi bisnis perusahaan, baik pada saat ini maupun di masa mendatang.

Cara mengklasifikasikan aplikasi-aplikasi ke dalam portfolio :

Pertanyaan Ya Tidak

1. Dapat menciptakan keunggulan bersaing

STRATEGIC  HIGH POTENTIAL 

KEY OPERATIONAL  SUPPORT 

 

Applications that may be important in 

achieving future success 

 

Applications on which the organization 

currently depends for 

 

Applications that are valuable but not critical 

to success 

 

Applications that are critical to sustaining 

future business strategy 

  44

2. Memungkinkan tercapainya sasaran bisnis yang spesifik atau Critical

Success Factors

3. Mendukung dalam mengatasi kendala bisnis yang berhubungan

dengan pesaing

4. Membantu untuk menghindari resiko bisnis dimasa depan agar tidak

timbul dalam waktu dekat

5. Mendukung dalam meningkatkan produktivitas bisnis dan

mengurangi biaya

6. Memungkinkan perusahaan memenuhi kebutuhan

Tabel 2.2 Daftar Pertanyaan Portfolio Aplikasi

Untuk setiap jawaban “Ya” dari tabel 2.2 atas dimasukkan ke dalam tabel berikut :

High Potential Strategic Key Operational Support

a Ya(i)

b Ya(i)

c Ya

d Ya

e Ya

f Ya(ii) Ya(ii)

g Ya

Tabel 2.3 Klasifikasi Portfolio Aplikasi

Apabila ada sebuah aplikasi yang menghasilkan jawaban “Ya” lebih dari dua kolom

(yang berarti aplikasi tersebut muncul lebih dari satu kategori) maka aplikasi tersebut

harus diuji ulang dengan memecah aplikasi tersebut menjadi beberapa bagian dan masing-

masing bagian diuji secara terpisah. Jika tidak dilakukan, resiko kegagalan akan

  45

meningkat karena tujuan yang tidak jelas dan ketidakpastian yang akan terjadi saat proyek

pengembangan dilaksanakan.

Berikut adalah daftar pertanyaan yang diperlukan untuk memperoleh kejelasan dan

kepastian :

1. Apabila ini terjadi maka pertanyaan tambahan untuk memperjelas adalah “apakah

manfaat bisnis dan bagaimana cara mencapainya telah jelas?”. Jika “Ya” maka Strategic,

jika “Tidak” maka “High Potential”.

2. Untuk memilih salah satu, maka pertanyaan berikut harus dijalankan “Apakah kegagalan

memenuhi akan menimbulkan resiko yang signifikan?”, jika “Ya” maka “Key

Operational, jika “Tidak” maka Support.

Kategori dalam portfolio aplikasi adalah sebagai berikut :

• Strategic. Adalah aplikasi yang memiliki pengaruh kritis terhadap

keberhasilan bisnis perusahaan di masa mendatang. Aplikasi strategis

adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dengan memberikan

keunggulan bersaing. Teknologi yang digunakan tidak menentukan apakah

suatu aplikasi strategis atau tidak, dampaknya pada bisnis perusahaanlah

yang menentukan.

• Key Operational, adalah aplikasi yang menunjang kelangsungan bisnis

perusahaan. Apabila terhenti, perusahaan tidak bisa beroperasi dengan

normal dan ini akan mengakibatkan menurunnya keunggulan perusahaan.

Support, adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dalam meningkatkan

efisiensi bisnis dan efektifitas manajemen, namun tidak memberikan

keunggulan bersaing.

  46

High Potential, adalah aplikasi yang mungkin dapat menciptakan peluang

keunggulan bagi perusahaan di masa mendatang. Tapi masih belum

terbukti.

2.3.4 Analisis Lingkungan Eksternal SI/TI

Analisis ini digunakan untuk mendapatkan pemahaman tentang keadaan dan

perkembangan SI/TI diluar lingkungan perusahaan, yang memberikan dampak dan

pengaruh bagi perusahaan baik secara langsung maupun tidak langsung. Tujuan utama

dari analisis ini adalah untuk mendapatkan pengetahuan tentang peluang – peluang baru

dalam penggunaan SI/TI, dan ini tidak terbatas hanya pada peluang untuk

mengimplemetasikan teknologi yang termutakhir namun juga dapat berupa peluang

untuk menggunakan teknologi yang sudah ada dengan cara yang lebih hemat dan tepat

dalam penggunaannya atau peluang untuk menggunakan teknologi dengan cara lain yang

tidak pernah terpikirkan sebelumnya.

Bagian dari analisis ini juga meliputi pengetahuan tentang SI/TI yang digunakan

oleh pihak eksternal seperti pesaing, pemasok, atau perusahaan – perusahaan lain yang

memiliki hubungan dan mempengaruhi bisnis perusahaan. Salah satu aspek dari analisis

ini adalah untuk dapat mengkategorikan elemen – elemen yang potensial dan berharga

dari teknologi untuk dapat dievaluasi dan dimanfaatkan oleh perusahaan. Inti dari

analisis ini adalah untuk dapat menyediakan informasi yang menyeluruh tentang

lingkungan eksternal SI/TI untuk digunakan sebagai salah satu bentuk masukan dalam

proses perencanaan strategi SI/TI (Ward dan Peppard, 2002, p203-204).

  47

2.4. Hasil Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi

Hasil atau output dari sebuah proses perencanaan SI/TI adalah gabungan dari hasil

yang bersifat hard dan soft. Hasil yang bersifat hard adalah dokumen yang

mendefinisikan strategi-strategi dan rencana-rencana, dapat juga berisi materi yang

berhubungan dengan komputer, matrik-matrik dan model analisis. Sedangkan hasil yang

bersifat soft berhubungan dengan faktor manusia seperti standar keahlian yang

dibutuhkan dan lainnya (Ward, 2002, p162).