analisis audit sumber daya manusia terhadap kinerja karyawan
DESCRIPTION
ANALISIS AUDIT SDMTRANSCRIPT
ANALISIS AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA
TERHADAP KINERJA KARYAWAN
PADA PT PERTAMINA RU III PLAJU PALEMBANG
SKRIPSI
Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi
Oleh :
ENDRO SUMARNO
06 152 038
FAKULTAS EKONOMI
PROGRAM STUDI AKUNTANSI
UNIVERSITAS BINA DARMA
PALEMBANG
2010
PROGRAM STUDI AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS BINA DARMA
HALAMAN PENGESAHAN SKRIPSI
NAMA : DEDY HARIS
NIM : 06 152 055
FAKULTAS : EKONOMI
JURUSAN : AKUNTANSI
SEMESTER : VII
JUDUL : ANALISIS PERBEDAAN KINERJA PERUSAHAAN
SEBELUM DAN SESUDAH PENERAPAN
SUSTAINABILITY REPOTING PADA PT TELKOM
BANDUNG
Palembang, Maret 2010
Fakultas Ekonomi
Pembimbing I Program Studi Akuntansi
Universitas Bina Darma
Dekan,
Fitriasuri, S.E., A.k., MM M. Amirudin Syarief, S.Si., MM., Ph.D
Pembimbing II
Citra Indah Merina, S.E., Ak.
Skirpsi berjudul ”Analisis Audit Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja
Karyawan Pada PT Pertamina RU III Plaju Palembang”. Oleh Endro
Sumarno Nim 06 152 038 telah dipertahankan di depan komisi penguji pada
Februari 2010.
Komisi Penguji
1. Siti Nurhayati Nafsiah, S.E., M.Si Ketua ( ….………….. )
2. Dina Mellita, S.E., M.Ec Sekretaris ( …..…………. )
3. Drs. H. Hasan kuzery, Ak., M.M Anggota ( ……………... )
Mengesahkan,
Ketua Program Studi Akuntansi
Universitas Bina Darma Palembang
Jaka Darmawan, S.E., Ak., M.Ak
Motto
” Hidup adalah sebuah pilihan, dalam prinsip hidup ku
mengalah bukan berarti kalah tetapi mundur satu
langkah untuk menggapai keberhasilan.”
( ien_drew )
” Hidup ini memang penuh banyak cobaan dan
rintangan akan tetapi itu semua akan menjadikan titik
awal dimana aku akan bangkit untuk meraih
keberhasilan dimasa depan.”
( ien_dha)
Kupersembahkan kepada :
Orangtuaku tercinta
Saudara-saudaraku yang
tersayang
Keluarga besarku
Teman-teman
seperjuangan
Ien_dha imoet yang
menjadi inspirasiku
Himpunan Mahasiswa
Akuntansi
Almamaterku
PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan :
1. Karya tulis skripsi ini adalah asli dan belum pernah diajukan untuk
mendapatkan gelar akademik ( Sarjana ) baik di Universitas Bina Darma
Palembang maupun di Perguruan Tinggi lainnya.
2. Karya tulis ini murni gagasan, rumusan dan penelitian saya sendiri dengan
arahan pembimbing.
3. Dalam karya tulis ini tidak terdapat karya atau pendapat yang ditulis atau
dipublikasikan orang lain, kecuali secara tertulis dengan jelas dicantum
sebagai acuan dalam naskah dengan disebutkannya nama pengarang dan
dicantumkan dalam daftar pustaka.
4. Pernyataan ini saya buat dengan sesungguh-sungguhnya dan apabila
dikemudian hari terdapat penyimpangan atau ketidakberesan dalam
pernyataan ini, maka saya bersedia menerima sanksi sesuai dengan norma
yang berlaku di Perguruan Tinggi ini.
Palembang, Maret 2010
Endro Sumarno
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah S.W.T. karena atas rahmat
dan hidayah-Nya, penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “ Analisis
Audit Sumber Daya Manusia dan Kinerja Karyawan PT. Pertamina RU III Plaju
Palembang.” Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar sarjana ekonomi
pada Fakultas Ekonomi Universitas Bina Darma Palembang.
Penulis menyadari bahwa tanpa bimbingan, pengarahan dan bantuan baik
moril maupun materil dari berbagai pihak, skripsi ini tidak mungkin dapat
diselesaikan. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis menghaturkan terima
kasih yang sebesar-besarnya kepada :
1. Bapak Prof. Ir. H. Bochari Rahman, M.Sc., Selaku Rektor Universitas
Bina Darma Palembang.
2. Bapak Muhammad Amirudin Syarif, S.Si.,M.M.,Ph.D, Selaku Dekan
Fakultas Ekonomi.
3. Bapak Jaka Darmawan, S.E.Ak., M.Ak., Selaku Ketua Program Studi
Akuntansi.
4. Siti Nurhayati Nafsiah, S.E., M.Si., Selaku Dosen Pembimbing I yang
telah membantu dan mengarahkan dalam penulisan skripsi.
5. Dina Mellita, S.E., M.Ec., Selaku Dosen Pembimbing II yang telah
membantu dan mengarahkan dalam penulisan skripsi.
6. Bapak/ Ibu Dosen Fakultas Ekonomi Program Studi Akuntansi Universitas
Bina Darma Palembang yang telah memberikan ilmu pengetahuan dalam
perkuliahan kepada penulis dan membantu dalam menyelesaikan skripsi ini.
7. Kepada orang tuaku yang tercinta yang selalu memberikan dukungan
moril maupun mateil, kasih sayang yang tak terhingga sepanjang masa,
perhatian, bimbingan, nasehat, serta doanya setiap saat.
8. Kepada saudara-saudaraku tersayang (Asep, Yeni, Yanti) memberikan
dukungan dan doa.
9. Kepada keluarga besar yang selalau memberikan doanya.
10. Sahabat-sahabatku Ahmad Rasyid, Riza Rakhmawati, David Samuel,
Robby Tirta Perdana, Dedi Haris, Hartani Sarbun, Herman Sulistio, Danil
Yudiarman, Randi Dwi Satria, Femi Widiyanti, Septiani Fransisca, Elva Dwi
Juliani, Wiwik yang telah membantu saya dalam menjalankan skripsi ini.
11. Ien_dha imoet n maniez yang menjadi inspirasiku.
12. Rekan-Rekan di Himpunan Mahasiswa Akuntansi (HMA) yang telah
memberikan dukungan kepada saya dalam menjalani kepengurusan HMA.
13. Mahasiswa/i Fakultas Ekonomi Program Studi Akuntansi terima kasih atas
doa-doa kalian.
14. Seluruh Almamaterku
15. Teman-teman seperjuangan yang kuliah di Palembang.
Penulis menyadari bahwa dalam penyusunan skripsi ini masih banyak
kekurangan, baik dari penyajian, tata bahasa, maupun materi, hal ini dikarenakan
pengetahuan dan keterbatasan penulis. Karena itu penulis mengharapkan saran
dan kritik yang sifatnya membangun agar dapat digunakan demi perbaikan tugas
nantinya.
Akhirnya penulis juga berharap agar Skripsi ini akan memberikan banyak
manfaat bagi yang membacanya dan semoga Allah S.W.T selalu melimpahkan
rahmat dan hidayah-Nya kepada kita semua. Amin…
Palembang, Maret 2010
Endro Sumarno
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL........................................................................................... i
HALAMAN PENGESAHAN............................................................................. iii
HALAMAN MOTTO DAN PERSEMBAHAN................................................. v
HALAMAN PERNYATAAN............................................................................. vi
KATA PENGANTAR......................................................................................... vii
DAFTAR ISI........................................................................................................ x
DAFTAR TABEL................................................................................................ xiii
DAFTAR GAMBAR........................................................................................... xiv
ABSTRAK........................................................................................................... xv
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang............................................................................... 1
1.2 Perumusan Masalah....................................................................... 4
...............................................................................................................
...............................................................................................................
1.3 Ruang Lingkup Penelitian.............................................................. 4
1.4 Tujuan dan Manfaat Penelitian...................................................... 5
1.4.1 Tujuan Penelitian.................................................................. 5
1.4.2 Manfaat Penelitian................................................................ 5
1.5 Sistematika Penulisan ................................................................... 5
BAB II LANDASAN TEORI
2.1 Audit.............................................................................................. 7
2.1.1 Pengertian Audit.................................................................... 7
2.1.2 Prinsip Dasar Audit................................................................ 8
2.1.3 Klasifikasi Audit.................................................................... 10
2.2 Audit Manajemen ........................................................................... 11
2.2.1 Definisi Audit Manajemen ................................................... 11
2.2.2 Tipe Audit Manajemen ......................................................... 12
2.2.3 Karakteristik Audit Manajemen ........................................... 12
2.2.4 Ruang Lingkup Audit Manajemen........................................ 15
2.3 Audit Sumber Daya Manusia.......................................................... 15
2.3.1 Pengertian Audit Sumber Daya Manusia............................... 15
2.3.2 Tujuan Audit Sumber Daya Manusia.................................... 18
2.3.3 Manfaat Audit Sumber Daya Manusia.................................. 18
2.3.4 Pendekatan Audit Sumber Daya Manusia............................. 19
2.4 Pengertian Kinerja ......................................................................... 20
2.5 Hubungan Audit SDM dengan Kinerja Karyawan ........................ 21
2.6 Penelitian Terdahulu ....................................................................... 22
2.7 Kerangka Pemikiran dan Paradigma Penelitian ............................. 23
BAB III OBJEK DAN METODOLOGI PENELITIAN
3.1 Objek Penelitian............................................................................. 27
3.2 Metodologi Penelitian.................................................................... 27
...............................................................................................................
...............................................................................................................
3.2.1 Operasional Variabel............................................................ 27
3.2.2 Sumber dan Teknik Pengumpulan Data............................... 28
3.2.3 Teknik Analisis Data............................................................ 29
BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN
4.1 Gambaran Umum Perusahaan ........................................................ 30
4.1.1 Struktur Organisasi PT Pupuk Sriwidjaja Palembang .......... 35
4.2 Pembahasan..................................................................................... 38
4.2.1 Audit Sumber Daya Manusia PT. Pertamina RU III Plaju ... 38
4.2.1.1 Analisisn Kualitas Kekuatan Tenaga Kerja............... 38
4.2.1.2 Analisis Penentuan Kualitas...................................... 43
4.2.1.3 Analisis Daftar Kemampuan (Skil)............................ 45
4.2.1.4 Analisis Turnover Kerja............................................. 47
4.2.1.5 Analisis Perubahan Secara Intern.............................. 48
4.2.2 Kinerja Karyawan Pada PT. Pertamina RU III Plaju
Palembang.............................................................................. 52
4.2.3 Analisis Audit Sumber Daya Manusia dan Kinerja
Karyawan Pada PT. Pertamina RU III Plaju Palembang ...... 55
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan ..................................................................................... 62
5.2 Saran ............................................................................................... 63
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN
DAFTAR TABEL
Tabel 3.1 Operasional Variabel ........................................................................ 28
Tabel 4.1 Biaya Pelatihan Karyawan PT. Pertamina RU III Plaju
Palembang...........................................................................................40
Tabel 4.2 Biaya Pendidikan Karyawan PT. Pertamina RU III Plaju
Palembang...........................................................................................42
Tabel 4.3 Daftar Temuan Audit Sumber Daya Manusia PT. Pertamina RU III
Plaju Palembang..................................................................................55
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Paradigma Penelitian .....................................................................26
ABSTRAK
Endro Sumarno, Analisis Audit Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT Pertamina RU III Plaju Palembang. Di bawah bimbingan Ibu Siti Nurhayati Nafsiah, S.E., M.Si dan Ibu DINA Mellita, S.E ., M.Ec. audit. Sumber daya manusia merupakan penilaian dan analisis yang komprehensif terhadap program-program sumber daya manusia. Walaupun secara khusus audit ini dilakukan pada departemen sumber daya manusia, tetapi tidak terbatas hanya pada aktivitas yang terjadi pada departemen ini. Audit. Ini tidak hanya dilakukan oleh satu devisi atau departemen, melainkan mungkin juga dilakukan terhadap keseluruhan organisasi. Dari hasil audit akan diketahui apakah kebutuhan potensial SDM perusahaan telah terpenuhi atau tidak dan berbagai hal dalam aktivitas SDM yang masih bisa ditingkatkan kinerjanya. Jadi audit sumber daya manusia akan membantu perusahaan untuk meningkatkan kinerja karyawan. Permasalahan dalam penelitian ini adalah bagaimana analisis audit sumber daya
manusia terhadap kinerja karyawan. Penelitian ini dilakukan pada PT Pertamina RU III Plaju Palembang yang berlokasi di Jalan Antara Komperta Plaju Palembang. Data yang digunakan adalah data primer dan data skunder. Teknik analisis data yang digunakan adalah analisis deskriptif kualitatif. Berdasarkan hasil penelitian dan hasil analisis data yang dilakukan maka diperoleh kesimpulan bah wa terdapat analisis audit sumber daya manusia terhadap kinerja karyawan Pada PT Pertamina RU III Plaju Palembang, hal ini berarti apabila pimpinan sudah baik dan lebih ditingkatkan lagi maka disiplin kinerja karyawan akan semakin lebih baik lagi. Saran penulis untuk PT Pertamina RU III Plaju Palembang ini sebaiknya pimpinan dapat memberikan pengarahan serta memperhatikan karyawan dalam bekerja dan pimpinan juga memberikan bimbingan kepada bawahannya, pentingnya mentaati kedisiplinan kerja dalam suatu pekerjaan sehingga dapat mencapai tujuan dengan baik.
Kata Kunci : Audit Manajemen, Audit Sumber Daya Manusia, dan Kinerja Karyawan
BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Dunia bisnis yang semakin berkembang ditandai dengan perubahan radikal
dalam berbagai aspek kehidupan. Hal ini seiring dengan kemajuan pesat dibidang
teknologi dan informasi, yang menjadi salah satu penggerak perubahan tata
perekonomian global. Perubahan ini sangat berdampak pada perusahaan.
Perusahaan yang dimaksud diatas yaitu untuk melayani kepentingan
umum dan mencapai laba yang optimal. Untuk mencapai tujuan tersebut, semua
aspek perusahaan harus dapat dikelola secara efisien dan efektif, sehingga dapat
bertahan dalam persaingan yang sangat ketat. Dalam perkembangannya, tingkat
persaingan suatu perusahaan akan sangat tergantung pada kemampuan
memanfaatkan kesempatan dan peluang ekonomi dengan strategi yang tepat oleh
pihak manajemen. Pihak manajemen disini dapat diartikan sebagai pengelola dan
pelaksana dari kegiatan manajemen.
Kegiatan manajemen ini umumnya berupa usaha untuk mencapai tujuan
organisasi dengan cara memanfaatkan sumber daya yang ada. Sumber daya itu
antara lain meliputi manusia, uang, dan mesin serta infosmasi. Kegiatan mencapai
tujuan meliputi pula kegiatan menetapkan tujuan yang kemudian dilanjutkan
dengan kegiatan merencanakan langkah-langkah untuk mencapai tujuan, kegiatan
melaksanakan langkah-langkah yang direncanakan serta kegiatan mengevaluasi
hasil yang dicapai. Evaluasi terhadap hasil yang dicapai akan menghasilkan
penetapan tujuan yang baru, yang akan diikuti pula dengan perencanaan,
pelaksanaan, dan evaluasi.
Kegiatan manajemen sebetulnya tidak hanya dilakukan oleh orang
tertentu, melainkan oleh kesatuan dari seluruh anggota organisasi. Itu sebabnya
kata manajemen dalam pengertiannya sebagai pengelola tidak dapat ditujukan
kepada satu orang tertentu.
Keterkaitan antara satu kegiatan manajemen dengan kegiatan manajemen
lainnya dapat pula kita temui jika kita menganalisis tujuan organisasi. Tujuan
sebuah organisasi adalah meraih keuntungan. Tapi demi mencapai tujuan ini,
organisasi harus terlebih dahulu memproduksi sebuah barang dan jasa.
Selanjutnya agar dapat mencapai tujuan produksi, ada tujuan lain yang harus
dicapai, misalnya mendapatkan sejumlah produksi dan tenaga kerja yang terampil.
Lebih jauh lagi, demi memperoleh tenaga kerja yang terampil akan ada pula
sejumlah tujuan yang harus dicapai.
Adanya berlapis-lapis tujuan ini menyebabkan manajemen juga dapat
dibedakan menjadi antara lain manajemen produksi, manajemen keuangan,
manajemen pemasaran, dan manajemen sumber daya manusia. Walaupun tiap
bidang manajemen mempunyai tujuan tersendiri, kegiatan manajemen yang
dilakukan pada tiap bidang dengan sendirinya memberikan pengaruh terhadap
bidang manajemen lainnya. Baik manajemen pemasaran, manajemen produksi,
manajemen sumber daya manusia, dan manajemen keuangan memerlukan sumber
daya manusia.
Istilah sumber daya manusia (SDM) merujuk pada orang-orang di dalam
organisasi. Pada saat manajer terlibat di dalam aktivitas-aktivitas sumber daya
manusia sebagai bagian dari pekerjanya, mereka berupaya memfasilitasi
konstribusi yang disodorkan oleh orang-orang untuk mencapi berbagai rencana
dan strategi-strategi organisasi. Arti penting upaya-upaya sumber daya manusia
(SDM) adalah bersumber dari kenyataan bahwa orang-orang (manusia)
merupakan elemen-elemen yang selalu ada dalam setiap organisasi. Sumber daya
manusia membuat sumber daya organisasi lainnya berjalan. Tidak satu pun factor
dalam kegiatan bisnis mempunyai dampak yang lebih langsung pada
kesejahteraan perusahaan selain sumber daya manusia (SDM). Meskipun
perusahaan memiliki keunggulan-keunggulan lainnya, perusahaan tidak akan
dapat memaksimalkan produktivitas dan labanya tanpa adanya karyawan-
karyawan kompeten yang berdedikasi terhadap keinginan perusahaan selanjutnya.
Seberapa baik sumber daya manusia (SDM) dikelola akan menjadi hal
yang semakin vital bagi kesuksesan perusahaan dimasa mendatang. Kompleksitas
pengelolaan sumber daya manusia secara efektif akan meningkat pesat untuk
semua jenis organisasi, akan lebih berperan lagi pada perusahaan komersial. Hal
ini merupakan konsekuensi dari kemajuan dan perkembangan yang saat ini
berlangsung dalam bisnis, lingkungan sosial, dan ekonomi. Pekerjaan mengelola
sumber daya manusia juga akan semakin sederhana karena kemajuan teknologi
yang harus berlanjut.
PT Pertamina RU III Plaju Palembang merupakan perusahaan dibidang
minyak dan gas bumi, dalam menangani sumber daya manusianya harus sungguh-
sungguh mengingat sumber daya manusia merupakan salah satu aktiva perusahaan
yang harus dijaga dan dipelihara. Persaingan yang kompetitif tidak hanya dengan
produk yang dihasilkan melainkan pada besarnya imbalan. insentif atau
kompensasi yang diberikan oleh perusahaan pada karyawan atas jasanya, sebagai
salah satu unsur penting dalam memotivasi kinerja karyawan.
Usaha pengembangan perusahaan akan melibatkan sumber daya manusia
yang dimiliki perusahaan sebagai asset yang dikelola sedemikian rupa sehingga
menghasilkan kinerja yang baik dan sesuia dengan harapan manajemen. Untuk
memenuhi kebutuhan perusahaan terhadap sumber daya yang berkualitas
dibutuhkan audit sumber daya manusia.
Berdasarkan uraian diatas, maka penulis tertarik mengambil judul sebagai
berikut: Analisis Audit Sumber Daya Manusia dan Kinerja Karyawan Pada
PT Pertamina RU III Plaju Palembang.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah dikemukakan diatas, maka
perumusan masalah yang akan dibahas adalah Bagaimana Analisis Audit Sumber
Daya Manusia dan Kinerja Karyawan?
1.3 Ruang Lngkup Penelitian
Agar pembahasan lebih terarah dan tidak terlalu luas serta tidak
menyimpang dari permasalahan yang telah dirumuskan, maka penulis membatasi
pembahasan hanya pada Analisis Audit Sumber Daya Manusia dan Kinerja
Karyawan Pada PT Pertamina RU III Plaju Palembang untuk tahun 2007 dan
2008.
1.4 Tujuan dan Manfaat Penelitian
1.4.1 Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui bagaimana analisis audit
sumber daya manusia dan kinerja karyawan pada PT. Pertamina RU III Plaju
Palembang.
1.4.2 Manfaat Penelitian
1. Bagi Penulis
Bagi penulis penelitian ini dapat memberikan kesempatan untuk
membandingkan antara teori – teori yang diterima dibangku kuliah dengan
praktek sesungguhnya di lapangan.
2. Bagi Perusahaan
Sebagai masukan bagi perusahaan untuk meningkatkan kualitas sumber daya
manusia dalam rangka mencapai tujuan perusahaan secara efektif dan efisien.
1.4 Sistematika Penulisan
Penulisan skripsi ini penulis menyajikannya dalam lima bab, dimana tiap-
tiap bab akan disusun secara sistematis sehingga menggambarkan hubungan
antara satu bab dengan bab lainnya, yaitu:
BAB I PENDAHULUAN
Bab ini menguraikan apa yang menjadi latar belakang atas
dipilihnya judul Skripsi ini, perumusan masalah, ruang lingkup
penelitian, tujuan dan manfaat penelitian, serta sistematika
penulisan.
BAB II LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN
Bab ini akan dituangkan dasr teori yang akan digunakan untuk
memperkuat dan mendukung pembahasan terhadap judul skripsi,
antara lain audit manajemen secara umum, audit sumber daya
manusia, tujuan audit sumber daya manusia, manfaat audit
sumberdaya manusia, tahap-tahap audit SDM, pendekatan audit
SDM, pengertian kinerja, hubungan audit SDM dengan kinerja,
dan penelitian terdahulu.
BAB III OBJEK DAN METODOLOGI PENELITIAN
Bab ini dijabarkan mengenai Objek Penelitian yaitu PT. Pertamina
RU III Plaju, metode pengumpulan data, dan teknik analisis data.
BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN DAN PEMBAHASAN
Bab ini akan menjabarkan mengenai sejarah umum PT. Pertamina
RU III Plaju. Struktur Organisasi, visi, misi, serta penulis akan
menganalisa mengenai permasalahan yang dihadapi perusahaan,
dan tentang analisis audit sumber daya manusia dan kinerja
karyawan PT. Pertamina RU III Plaju Palembang berikut
pembahasannya.
BAB V SIMPULAN DAN SARAN
Bab ini merupakan bab penutup dari penulisan skripsi ini, yang
menguraikan simpulan dari Bab IV serta saran-saran yang
sekiranya bermanfaat bagi PT Pertamina RU III Plaju dimasa yang
akan datang.
BAB II
LANDASAN TEORI DAN KERANGKA BERFIKIR
2.1 Audit
2.1.1 Pengertian Audit
Menurut Sukrisno Agoes (2004:1) Audit merupakan suatu komunikasi dari
seorang expert mengenai kesimpulan tentang realibitas dari pernyataan seseorang
atau suatu pemeriksaan yang dilakukan secara kritis dan sistematis, oleh pihak
yang independen, terhadap laporan keuangan yang telah disusun oleh manajemen,
beserta catatan-catatan pembukuan dan bukti-bukti pendukungnya, dengan tujuan
untuk dapat memberikan pendapat mengenai kewajaran laporan keuangan
tersebut.
Audit adalah pemeriksaan secara objekif atas laporan keuangan suatu
perusahaan atau organisasi lain dengan tujuan untuk menentukan apakah laporan
keuangan suatu perusahaan atau organisasi lain dengan tujuan untuk menentukan
apakah laporan keuangan tersebut menyajikan secara wajar, dalam semua hal
yang material, posisi keuangan dan hasil usaha perusahaan atau organisasi
tersebut (www.google.com).
American Accounting Association (AAA) Commite On Basic Auditng
Concept memberikan pengertian audit secara umum yaitu : Audit adalah suatu
proses sistematik untuk memperoleh dan mengevaluasi bukti-bukti secara objektif
mengenai pernyataan-pernyataan, kegiatan-kegiatan dan kejadian ekonomis untuk
menentukan tingkat kesesuaian antara pernyataan-pernyataan tersebut dengan
kriteria yang telah ditetapkan, dan menyampaikan hasilnya kepada pihak yang
berkepentingan.
Buku pelaporan keuangan yang diterbitkan oleh American Accuonting
Asociation, audit disebut sebagai proses sistematik dalam pengumpulan dan
penilaian secara objektif atas bukti-bukti berkenaan dengan pernyataan tentang
tindakan-tindakan dan peristiwa-peristiwa ekonomi yang menentukan tingkat
kesesuaian antara pernyataan tersebut dengan kriteria-kriteria standar, serta
mengkomunikasikan hasil-hasilnya kepada pihak-pihak pengguna yang
berkepentingan (Susilo, 2002:52).
Dari definisi di atas, pengertian audit dapat disederhanakan sebagai
berikut: Audit adalah kegiatan pengumpulan informasi dan signifikan melalui
interaksi (pemeriksaan, pengukuran, dan penilain serta penarikan kesimpulan)
secara sistematik, objektif, dan terdokumentasi yang berorientasi kepada azas nilai
manfaat.
2.1.2 Prinsip Dasar Audit
Menurut Bayangkara (2008 : 5), ada 7 (tujuh) prinsip dasar yang harus
diperhatikan auditor agar audit manajemen dapat mencapai tujuan dengan baik,
yang meliputi :
1. Audit dititik beratkan pada objek audit yang mempunyai peluang untuk
diperbaiki. Sesuai dengan tujuan audit manajemen, yaitu menciptakan
perbaikan terhadap program atau aktivitas perusahaan, maka audit
dititikberatkan pada berbagai hal yang masih memerlukan perbaikan untuk
mencapai kondisi optimal dalam pengelolaan sumber daya yang dimiliki
perusahaan.
2. Prasyarat penilaian terhadap kegiatan objek audit. Penilaian yang akurat
terhadap kinerja manajemen maupun berbagai program atau metode operasi
yang telah dilaksanakan, membutuhkan audit yang seksama.
3. Pengungkapan dalam laporan tentang adanya temuan-temuan yang bersifat
positif. Disamping menyajikan temuan-temuan yang merupakan kelemahan
dalam pengelolaan perusahaan, auditor juga harus menyajikan temuan-temuan
yang positif yang biasanya berupa keberhasilan yang dicapai manajemen dalam
mengelola berbagai program/aktivitas dalam operasinya.
4. Identifikasi individu yang bertanggung jawab terhadap kekurangan-kekurangan
yang terjadi. Auditor harus dapat mengidentifikasi dan memenukan individu-
individu yang bertanggung jawab terhadap berbagai kelemahan yang terjadi
pada perusahaan.
5. Penentuan tindakan terhadap petugas yang seharusnya bertanggung jawab.
Walaupun auditor tidak memiliki wewenang dalam memberikan sanksi atau
tindakan terhadap petugas yang bertanggung jawab terhadap kelemahan yang
terjadi, tetapi berdasarkan hasil audit yang dilakukan.
6. Pelanggaran hukum. Dalam proses audit, tidak tertutup kemungkinan auditor
menemukan berbagai pelanggaran terhadap hukum yang berlaku. Pelanggaran
dapat berupa penipuan, penggelapan aset-aset perusahaan maupun berbagai
kegiatan yang secara sengaja merugikan perusahaan untuk kepentingan pribadi
maupun kelompok.
7. Penyelidikan dan pencegahan kecurangan. Jika terdapat indikasi terjadinya
kecurangan pada objek audit, auditor harus memberikan perhatian khusus dan
melakukan penyelidikan yang lebih dalam terhadap hal tersebut, sehingga
diharapkan kecurangan tersebut tidak terjadi.
2.1.3 Klasifikasi Audit
Audit diklasifikasikan menjadi tiga bagian yaitu:
1. Audit Laporan Keuangan (Financial Audit)
Audit laporan keuangan keuangan bertujuan menentukan apakah laporan
keuangan secara keseluruhan yang merupakan informasi yang terukur yang
akan diverifikasi telah disajikan sesuai dengan kriteria-kriteria tertentu.
Kriteria itu adalah prinsip akuntansi yang berlaku umum.
2. Audit Kepatuhan (Compliance Audit)
Audit kepatuhan adalah suatu proses penelaahan secara sistematis yang
dilakukan oleh pemeriksa independen untuk mendapatkan dan mengevaluasi
bukti secara objektif atas prosedur manajemen.
3. Audit Operasional (Operational Audit)
Audit operasional adalah penelaahan atas bagian manapun dari prosedur dan
metode operasi suatu organisasi untuk menilai efisiensi dan efektivitasnya.
Efisiensi dan efektivitas operasi suatu organisasi jauh lebih sulit
pengevaluasiannya secara objektif dibandingkan dengan penerapan dan
penyajian laporan keuangan sesuai dengan prinsip akuntansi yang berlaku
umum.
2.2 Audit Manajemen
2.2.1 Definisi Audit Manajemen
Menurut Bayangkara (2008:2) audit manajemen adalah pengevaluasian
terhadap efesiensi dan efektivitas operasi perusahaan. Dalam konteks audit
manajemen, manajemen meliputi seluruh internal perusahaan yang harus
dipertanggungjawabkan kepada berbagai pihak yang memiliki wewenang yang
lebih tinggi. Audit manajemen dirancang secara sistematik untuk mengaudit
aktivitas, progrm-program yang diselenggarakan, atau sebagian dari entitas yang
bisa di audit untuk menilai dan melaporkan apakah sumber daya dan dana telah
digunakan secara efesiensi, serta apakah tujuan dari program dan aktivitas yang
telah direncanakan dapat tercapai dan tidak melanggar ketentuan aturan dan
kebijakan yang telah ditetapkan perusahaan.
Berdasarkan pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa audit manajemen
adalah seluruh upaya penelitian yang dilakukan terhadap aktivitas manajemen
sumber daya manusia untuk mencari, menemukan, dan mengevaluasi fakta
tentang sejauh mana manajemen berhasil berhasil memberikan dukungan kepada
berbagai suatu kerja pelaksana tugas perusahaan.
Manajement audit mencakup setiap aspek ekonomisasi, efisiensi, dan
efektifitas di seluruh operasi. Ekonomisasi merupakan ukuran masukan (Measure
of Input). Efisiensi adalah ukuran dari hubungan antara masukan dan keluaran,
sedangkan efektivitas adalah ukuran keluaran.
2.2.2 Tipe Audit Manajemen
Audit manajemen terdiri dari tiga katagori menurut Amin Widjaja
(1991:35) yaitu:
1. Audit Fungsional (Functional Audit)
Audit fungsional adalah pemeriksaan yang memusatkan pada kegiatan,
pertanggungjawaban kegiatan, atau fungsi aktivitas. Audit fungsional
bertujuan untuk menentukan apakah kegiatan suatu fungsi tertentu mencapai
kondisi efisiensi, efektifitas, dan kehematan yang diharapkan.
2. Audit Organisasi (Organizational Audit)
Suatu audit organisasional berhubungan dengan unit organisasi secara
keseluruhan, seperti departemen, cabang atau anak perusahaan. Tekanan
dalam suatu audit organisasi adalh bagaimana efisiensi dan efektivitasnya
fungsi-fungsi berinteraksi.
3. Penugasan Khusus (Special Assignment)
Audit manajemen penugasan khusus timbul karena permintaan manajemen,
terdapat variasi yang luas untuk audit. Audit manajemen penugasan khusus
biasanya mempunyai tujuan dan lingkup yang bersifat khusus.
2.2.3 Karakteristik Audit Manajemen
Audit manajemen mempunyai karakteristik penting yang meliputi:
1. Tujuan Pemeriksaan
Tujuan audit manajemen adalah membantu semua peringkat manajemen dan
meningkatkan perencanaan dan pengendalian manajemen dengan cara
mengidentifikasi aspek-aspek sistem dan prosedur serta rekomendasi kepada
maanjemen untuk meningkatkan efisiensi, efektivitas dan ekonomisasi.
2. Independensi
Agar pemeriksaan manajemen bermanfaat, maka pemeriksaan manajemen
harus bersifat independen, meliputi:
a. Bebas dari pengaruh atau pertanggungjawaban ats kegiatan unit yang
diperiksanya.
b. Dapat mengembangkan program pemeriksaan tanpa pengaruh yang tidak
sepantasnya.
c. Dapat mengakses sepenuhnya bukti-bukti dan para karyawan pelaksana
yang diperlukan dalam pemeriksaannya.
d. Dapat memperoleh dan mengevaluasi bukti secara objektif.
e. Dapat memasukkan ke laporan audit semua masalah yang dianggap perlu.
3. Pendekatan Sistematik
Dalam merencanakan dan melaksanakan audit manajemen perlu menggunakan
pendekatan yang sistematis dan metode-metode yang konsisten.
4. Kriteria Prestasi
Audit manajemen harus mempunyai kriteria mengukur prestasi agar dapat
dibandingkan dan dievaluasi. Namun, dalam menilai prestasi suatu pusat
pertanggungjawaban digunakan kriteria berupa anggaran atau standar untuk
menilai pelaksanaan kegiatan.
5. Bukti Pemeriksaan
Pemeriksaan harus dipahami dengan baik yaitu:
a. Perencanaan bukti audit
b. Peknik-teknik untuk memperoleh dan melaksanakan bukti audit
c. Jenis-jenis bikti
Jenis-jenis bukti dalam audit maanjemen antara lain:
a. Bukti Fisik
Tindakan pengamatan atau inspeksi secara fisik terhadap sesuatu,
khususnya aktiva berwujud, untuk menentukan bahwa sesuatu itu ada.
b. Bukti Dokumentasi
Bukti dokumentasi dapat berupa bahan-bahan yang diolah dan dsimpan
dalam komputer, atau dicetak oleh komputer atau dapat pula menggunakan
alat-alat atau mesin-mesin pembuat atau pembaca bukti dokumenter
lainnya.
c. Bukti Cataatn Kegiatan
Dalam pemeriksaan manajemen, catatan kegiatan fungsional,
organisasional, maupun keuangan merupakan bukti pemeriksaan.
d. Bukti Lisan
Dapat diperoleh pemeriksaan melalui wawancara lisan atau mengajukan
pertanyaan lisan kepada manajemen atau karyawan organisasi yang
diperiksa, serta pihak lain yang berkopemten dengan pemeriksaannya.
e. Bukti Perhitungan
Bukti ini diperoleh dengan cara melakukan perhitungan kembali data
kuantitatif yang dilakukan oleh organisasi yang diperiksa.
6. Pelaporan Dan Rekomendasi
Audit manajemen dalam laporan audit menekankan pada temuan-temuan
selama audit, pembuatan kesimpulan audit, dan rekomendasi untuk meningkatkan
efisiensi, efektifitas, dan produktivitas perusahaan atau komponen-komponen
tertentudalam perusahaan yang dipimpinnya.
2.2.4 Ruang Lingkup Audit Manajemen
Ruang lingkup audit manajemen meliputi seluruh aspek kegiatan
manajemen. Ruang lingkup ini dapat berupa seluruh kegiatan atau dapat juga
hanya mencakup bagian tertentu dari progran atau aktivitas yang dilakukan.
Periode audit juga bervarisi,bisa untuk jangka waktu satu minggu, beberapa bulan,
satu tahun bahkan untuk beberapa tahun, sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai.
Sasaran audit manajemen adalah kegiatan, aktivitas, program, dan bidang-
bidang dalam perusahaan yang diketahui atau diidentifikasi masih memerlukan
perbaikan atau peningkatan baik dari segi ekonomisasi, efisiensi, dan efektifitas.
2.3 Audit Sumber Daya Manusia
2.3.1 Pengertian Audit Sumber Daya Manusia
Menurut Bayangkara (2008:60) Audit sumber daya manusia adalah
penilaian dan analisis yang komprehensif terhadap program-program sumber daya
manusia. Walaupun secara khusus audit ini dilakukan pada departemen sumber
daya manusia, tetapi tidak terbatas hanya pada aktivitas yang terjadi pada
departemen ini. Audit termasuk studi terhadap fungsi manajemen sumber daya
manusia pada organisasi secara keseluruhan termasuk yang dilaksanakan oleh
manajer dan para supervisor.
Audit sumber daya manusia menekankan penilaian (evaluasi) terhadap
berbagai aktivitas SDM yang terjadi pada perusahaan dalam rangka memastikan
apakah aktivitas tersebut telah berjalan secara ekonomis, efisien dan efektif dalam
mencapai tujuannya dan memberikan rekomendasi perbaikan atas berbagai
kekurangan yang masih terjadi pada aktivitas SDM yang diaudit untuk
meningkatkan kinerja dari aktivitas tersebut.
Menurut Rivai Veithzal (2004 : 1), manajemen sumber daya manusia
(MSDM) merupakan salah satu dari bidang manajemen umum yang meliputi segi-
segi perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian. Proses ini
terdapat dalam fungsi atau bidang produksi, pemasaran, keuangan, maupun
kepegawaian. Karena sumber daya manusia (SDM) dianggap semakin penting
peranannya dalam pencapaian tujuan perusahaan, maka berbagai pengalaman dan
hasil penelitian dalam bidang SDM dikumpulkan secara sistematis dalam apa
yang disebut manajemen sumber daya manusia.
Menurut Marry Parker Follet, yang dikutip oleh T. Hani Handoko (1989 :
3), manajemen sumber daya manusia menandung arti bahwa para manajer
mencapai tujuan-tujuan organisasi melalui pengaturan orang-orang lain untuk
melaksanakan berbagai pekerjaan yang diperlukan atau dengan kata lain dengan
tidak melakukan pekerjaan itu sendiri-sendiri.
Audit sumber daya manusia adalah serangkaian audit yang bertujuan
untuk mengkaji fungsi SDM, mulai dari struktur dan sumber daya SDM, peran
dan tanggung jawab masing-masing personil, kepemimpinan, prosedur dan
kebijakan, hingga kondisi laporan kerja (www.google.com).
Jadi, dari definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa manajemen sumber
daya manusia merupakan suatu perencanaan, pengorganisasian, pengarahan serta
pengendalian dalam berbagai kegiatan-kegiatan khususnya pada sumber daya
manusia di suatu perusahaan agar tercapainya tujuan yang telah ditetapkan
sebelumnya.
Audit SDM membantu perusahaan meningkatkan kinerja atas pengelolaan
SDM dengan cara :
1. Menyediakan umpan balik nilai kontribusi fungsi SDM terhadap strategi
bisnis dan tujuan perusahaan.
2. Menilai kualitas praktek, kebijakan, dan pengelolaan SDM.
3. Melaporkan keberadaan SDM saat ini dan langkah-langkah perbaikan yang
dibutuhkan.
4. Menilai biaya dan manfaat praktik-praktik SDM.
5. Menilai hubungan SDM dengan manajemen lini dan cara-cara
meningkatkannya.
6. Merancang panduan untuk menentukan standar kinerja SDM.
7. Mengidentifikasi area yang perlu diubah dan ditingkatkan dengan
rekomendasi khusus.
2.3.2 Tujuan Audit Sumber Daya Manusia
Ada beberapa hal yang ingin dicapai melalui audit sumber daya manusia
yang merupakan tujuan dari dilakukannya audit tersebut, maka tujuan audit
sumber daya manusia yaitu:
1. Menilai efektifitas dari fungsi SDM.
2. Menilai apakah program/aktivitas SDM telah berjalan secara ekonomis,
efektif, dan efisien.
3. Memastikan ketaatan program/aktivitas SDM terhadap ketentuan hukum,
peraturan dan kebijakan yang berlaku diperusahaan.
4. Mengidentifikasi berbagai hal yang masih dapat ditingkatkan terhadap
aktivitas SDM dalam menunjang kontribusinya pada perusahaan.
5. Merumuskan beberapa langkah perbaikan yang tepat untuk meningkatkan
ekonomisasi, efesiensi, dan efektifitas dan berbagai program/aktivitas SDM.
2.3.3 Manfaat Audit SDM
Menurut William B Wertther, Jr. Dan Keith Davis menyebutkan beberapa
manfaat dari audit sumber daya manusia antara lain:
1. Mengidentifikasi kontribusi dari departemen SDM terhadap organisasi.
2. Meningkatkan citra profesional departemen SDM.
3. Mendorong tanggungjawab dan profesionalisme yang lebih tinggi karyawan
departemen SDM.
4. Memperjelas tugas-tugas dan tanggungjawab departemen SDM.
5. Mendorong terjadinya keragaman kebijakan dan praktek-praktek SDM.
6. Menemukan masalah-masalah kritis dalam bidang SDM.
7. Memastikan ketaatan terhadap hukum dan peraturan, dalam praktik SDM.
8. Menurunkan biaya SDM melalui prosedur SDM yang lebih efektif.
9. Meningkatkan keingingan untuk berubah dalam departemen SDM.
10. Memberikan evaluasi yang cermat terhadap sistem informasi SDM.
2.3.4 Pendekatan Audit Sumber Daya Manusia
Ada tiga pendekatan utama dalam audit sumber daya manusia, yang
umumnya digunakan yaitu:
1. Menentukan ketaatan pada hukum dan peraturan yang berlaku.
Audit menekankan penilaian bagaimana perusahaan menetapkan berbagai
aturan dan kebijakan secara internal berlaku diperusahaan, apakah telah sesuai
dengan aturan dan hukum yang ditetapkan pemerintah sebagai pemegang
otorisasi dan apakah setiap komponen dalam orgaisasi dalam menjalankan
aktivitasnya sesuai dengan aturan dan kebijakan tersebut. Manajemen puncak
harus menyadari bahwa manajer disetiap tingkat berkewajiban mentaati
peraturan dan ketentuan hukum yang berlaku.
2. Mengukur kesesuaian program dengan tujuan organisasi
Semakin pentingnya arti produktivitas karyawan bagi perusahaan, menjadikan
manajemen puncak memberikan perhatian yang lebih baik kepada departemen
SDM. Produktivitas berasal dari kelompok karyawan yang tertantang
diberdayakan, mempunyai semangat dan dihargai. Manajer sumber daya
manusia sebagai pengendali fungsi ini, dituntut untuk mampu mengarahkan
program-programnya pada berbagai aktivitas yang dapat meningkatkan
produktivitas karyawan sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
3. Mengukut kinerja program
Mengukur kinerja program berarti menghubungkan aktivitas aktual program
SDM yang diaudit dengan ukuran-ukuran keberhasilan yang telah ditetapkan
sebelumnya. Disamping ukuran-ukuran keberhasilan, penilaian kinerja
program juga dihubungkan dengan strategi dan rencana yang telah ditetapkan.
Untuk mencapai tujuannya fungsi SDM menetapkan bagaiman program
sebagai implementasi rencana yang telah ditetapkan. Audit SDM dilakukan
evaluasi secara komprehensif terhadap kinerja program yang dilaksanakan pada
perusahaan. Penilaian ditekankan pada ekonomisasi, efisiensi, dan efektifitas
program dalam mencapai tujuannya.
2.4 Pengertian Kinerja
Menurut oxford dictionary, kinerja merupakan suatu tindakan, proses atau
cara bertindak atau melakukan fungsi. Beberapa para ahli mendefinisikan kinerja
berkaitan dengan melakukan pekerjaan dan juga tentang hasil yang dicapai, harus
didefinisika sebagai outcome dari pekerja karena memberikan hubungan yang
kuat dengan tujuan strategis perusahaan, kepuasan pelanggan, dan kontribisi
ekonomi.
Pengertian Kinerja yaitu suatu hasil kerja yang dihasilkan oleh seorang
karyawan diartikan untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Menurut Anwar
Prabu Mangkunegara (2000:67) dalam bukunya Manajemen Sumber Daya
Manusia Perusahaan, mengemukakan pengertian kinerja sebagai berikut :
Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh
seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab
yang diberikanya.
Sedangkan Veithzal Rivai (2006:309) mengatakan bahwa kinerja
merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja
yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan.
Berdasarkan uraian tersebut di atas mengungkapkan bahwa dengan hasil
kerja yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melakukan suatu pekerjaan dapat
dievaluasi tingkat kinerja pegawainya, maka kinerja karyawan harus dapat
ditentukan dengan pencapaian target selama periode waktu yang dicapai
organisasi.
2.5 Hubungan Audit SDM dengan Kinerja Karyawan
Audit SDM sangat berhubungan berat dengan kinerja artinya informasi
yang diperoleh melalui audit SDM tersebut nantinya dapat digunakan untuk
memacu dan meningkatkan prestasi kerja karyawan. Menurut Reni Rosani
(2005:4) menyatakan bahwa ada beberapa indikator yang dapat dijadikan acuan
atau sebagai tolak ukur kinerja seseorang kinerja karyawan serta hubungannya
dengan audit SDM, yaitu sebagai berikut:
1. Tingkat Turnover
Turnover dapat terjadi karena banyak faktor, hal ini disebabkan terjadinya
kekosongan pegawai karena pegawai pensiun, cuti, berhenti atau putus
hubungan kerja (PHK) dan juga meninggal. Dalam hal ini audit SDM bertujuan
agar jangan sampai terjadi turnover kerja dan perlu adanya pengisian
kekosongan jabatan dengan segera.
2. Tingkat Kehadiran Kerja
Tingkat kehadiran kerja sangat penting dalan menentukan kinerja seseorang
karyawan selalu datang terlambat dan sering absen itu berarti tingkat
kedisiplinannya masih rendah, hal ini dapat mengganggu aktivitas kerja dan
akhirnya menyebabkan turunnya kinerja. Dengan adanya audit SDM nantinya
diharapkan setiap karyawan dapat memperbaiki dan meningkatkan kedisiplinan
mereka terhadap peraturan yang telah ditentukan, sehingga dapat mengurangi
tingkat absensi dan keterlambatan kerja.
3. Tingkat Lembur
Lembur dapat diartikan sebagai waktu tambahan diluar jam kerja. Hal ini
disebabkan karena pekerjaan yang banyak atau menumpuk tetapi tidak dapat
diselesaikan dalam batas waktu jam kerja, sehingga harus ada jam kerja
tambahan/lembur. Di satu sisi, lembur dapat menguntungkan bagi karyawan
yang melakukannya karena mereka akan mendapatkan uang bonus tambahan.
Tapi disisi lain, lembur bukanlah suatu hal yang baik karena hal tersebut
menunjukan kinerja seorang karyawan belum optimal. Dengan adanya audit
SDM diharapkan tingkat jam kerja lembur dapat turun sehingga pekerjaan
dapat terselesaikan tepat pada waktunya.
2.6 Penelitian Terdahulu
Hasil penelitian sebelumnya Menurut Vita Meilissa (2007) pengaruh audit
sumber daya manusia terdapat pada fungsi perencanaan dalam efektivitas dan
efesiensi kinerja karyawan di mana di dalam perusahaan sangat erat hubungannya,
karena fungsi perencanaan didalam perusahaan melakukan kegiatan identifikasi
kebutuhan tenega kerja yang tujuannya adalah untuk mendapatkan tenaga kerja
yang memiliki potensi dan kompetensi dalam bidangnya sesuia dengan kegiatan
bisnis dan teknologi yang dibutuhkan oleh perusahaan. Kegiatan identifikasi
kebutuhan tenaga kerja meliputi analisis rencana bisnis, analisis organisasi, dan
analisis kebutuhan karyawan.
Penulis dapat menyimpulkan adanya pengaruh yang sangat kuat antara
fungsi perencanaan yang dilakukan oleh perusahaan dengan keefektifan dan
keefesienan kinerja karyawan. Dengan melakukan kegiatan perencanaan,
perusahaan bisa mendapatkan tenaga kerja yang memiliki potensi dan kopetensi
dalam bidangnya dan mampu melaksanakan tanggungjawab yang diberikan
perusahaan.
Menurut Anggraini (2002) audit sumber daya manusia terhadap fungsi
penilaian kinerja karyawan teleh dilaksanakan dengan cukup baik terutama dalam
penilaian kompetensi karyawan. Metode yang digunakan untuk penilaian
kompetensi dilaksanakan sesuia dengan yang telah ditetapkan yakni tertutup dan
merahasiakan identitas penilai.
2.7 Kerangka Pemikiran dan Paradigma Penelitian
Menurut Bayangkara (2008:60) Audit sumber daya manusia adalah
penilaian dan analisis yang komprehensif terhadap program-program sumber daya
manusia. Walaupun secara khusus audit ini dilakukan pada departemen sumber
daya manusia, tetapi tidak terbatas hanya pada aktivitas yang terjadi pada
departemen ini.
Audit sumber daya manusia adalah pemeriksaan kualitas kegiatan sumber
daya manusia secara menyeluruh dalam suatu departemen, divisi atau perusahaan,
dalam arti mengevaluasi kegiatan-kegiatan SDM dalam suatu perusahaan dengan
menitikberatkan pada peningkatan atau perbaikan (Rivai, 2004, p. 548).
Menurut Gomez_Mejia (2001:28) audit sumber daya manusia merupakan
tinjauan berkala yang dilakukan oleh departemen sumber daya manusia untuk
mengukur efektivitas pengguna sumber daya manusia yang terdapat didalam suatu
perusahaan.
Audit manajemen sumber daya manusia adalah seluruh upaya penelitian
yang dilakukan terhadap aktivitas manajemen sumber daya manusia untuk
mencari, menemukan, dan mengevaluasi fakta tentang sejauh mana manajemen
berhasil memberikan dukungan kepada berbagai satuan kerja pelaksaan tugas
pokok perusahaan.
Untuk memenuhi kebutuhan perusahaan terhadap sumber daya manusia
yang berkualitas dibutuhkan manajemen sumder daya manusia. Berikut ini
beberapa fungsi manajemen sumber daya manusia yang menjadi sasaran audit,
antara lain sistem informasi sumber daya manusia, perencanaan tenaga kerja,
penyelenggaraan rekrutmen, penyelenggaraan fungsi seleksi, penyelenggaraan
fungsi orientasi dan penempatan, fungsi pelatihan dan pengembangan, fungsi
penilaian kinerja, fungsi perencanaan dan pengembangan karir, manajemen sistem
imbalan, perlindungan tenaga kerja, pemeliharaan hubungan dengan karyawan,
dan pemutusan hubungan kerja dan pemensiunan.
Audit manajemen sumber daya manusia dimaksudkan untuk mendukung
tercapainya sasaran-sasaran fungsional maupun tujuan organisasi secara
keseluruhan. Artinya audit SDM mempunyai misi membantu pimpinan fungsi-
fungsi organisasi maupun pucuk pimpinan perusahaan dengan memberikan
masukan informasi signifikan hasil penilaian auditor untuk membantu mengatasi
permasalahan yang tengah dihadapi perusahaan. Definisi Audit SDM memberi
penekanan pada efisiensi, efektivitas, ekonomisasi dalam mencapai tujuan
perusahaan.
Pada prinsipnya, pelaksanaan Audit SDM menjadi tanggung jawab fungsi
SDM. Pelaksanaan Audit SDM dapat dilakukan oleh fungsi SDM atau bersama
dengan fungsi lain yang terkait atau dengan menggunakan jasa tenaga independen
dari luar perusahaan.
Kegiatan Audit SDM dilaksanakan dengan tahap sebagai berikut:
a. Tahap perencanaan dan persiapan
b. Tahap pelaksanaan
c. Tahap tindak lanjut hasil Rekomendasi/Laporan Hasil Audit.
Berdasarkan uraian yang telah dijelaskan di atas maka dapat digambarkan
kerangka pemikiran sebagai berikut:
Audit Sumber Daya Manusia(X)
Kinerja Karyawan(Y)
Gambar: 2.1 Paradigma Penelitian
BAB III
OBJEK DAN METODOLOGI PENELITIAN
3.1 Objek Penelitian
Objek penelitian ini adalah mengenai analisis audit sumber daya manusia
dan kinerja karyawan pada PT Pertamina RU III Plaju Palembang.
3.2 Metodologi Penelitian
3.2.1 Operasional Variabel
Agar penelitian ini memiliki arah yang jelas, maka perlu ditetapkan
operasional variabel sebagai berikut:
a. Variabel Independen
Variabel ini sering disebut variabel bebas. Variabel bebas adalah variabel
yang mempengaruhi variabel lainnya atau yang menjadi penyebab timbulnya
variabel dependen. Dalam hal ini yang menjadi variabel independennya
adalah audit sumber daya manusia pada perusahaan.
b. Variabel Dependen
Variabel ini sering disebut dengan variabel terikat. Variabel terikat adalah
variabel yang dipengaruhi oleh variabel bebas. Dalam penelitian ini yang
menjadi variabel dependen adalah kinerja karyawan.
Tabel 3.1Operasional Variabel
Variabel Definisi Indikator
Audit Sumber Daya Manusia
Suatu penilaian (pemeriksaan) manajemen dalam rangka meningkatkan kinerja SDM untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.
- Kualitas Kekuatan Kerja- Daftar Kemampuan- Turnover Kerja
(Reputasi Tenaga Kerja)- Perubahan Secara Intern
Kinerja karyawan Kinerja adalah berkaitan dengan melakukan pekerjaan dan juga tentang hasil yang dicapai, harus didefinisikan sebagai outcome dari pekerjaan karena memberikan hubungan yang kuat dengan tujuan strategis perusahaan,
- Tingkat Turnover- Tingkat Kehadiran Kerja- Tingkat Lembur
kepuasan pelanggan, dan kontribusi ekonomi.
3.2.1 Sumber Dan Teknik Pengumpulan Data
Menurut Sugiyono (2006:129) ada dua jenis data yaitu data primer dan
data sekunder. Pengertian data primer dan sekunder yaitu :
1. Data Primer
Yaitu data yang diperoleh langsung dari perusahaan berupa data mentah
yang perlu diolah lagi, dalam hal ini data yang diperoleh dari hasil observasi dan
wawancara berupa catatan dan dokumen yang diperoleh langsung dari objek
penelitian. Data ini diperoleh dengan cara:
a. Pengamatan (Observasi)
Melakukan pengamatan sendiri terhadap keadaan objek dan melakukan
pencatatan untuk memperoleh data yang diperlukan dalam penulisan skripsi.
b. Wawancara (Interview)
Melakukan wawancara atau bertanya langsung kepada pihak-pihak yang
berwenang di dalam perusahaan, disini adalah manajer dan para staf fungsi
sumber daya manusia.
2. Data Sekunder
Yaitu Dalam metode ini, penulis melakukan pengumpulan data serta fakta
teoritis dari berbagai sumber baik berupa teks, artikel, maupun berbagai jenis
karangan ilmiah, catatan-catatan. Metode pengumpulan data sekunder yang di
dapat yaitu dengan cara membaca dan mempelajari buku-buku yang mendukung
penelitian, literature yang berupa majalah ilmiah, surat kabar, jurnal, artikel, serta
makalah.
3.2.2 Teknik Analisis Data
Teknik analisis data digunakan adalah teknik kualitatif yang dimulai dari
pengolahan data, penguraian hasil penelitian secara deskriptif dan menarik
kesimpulan yang bersifat kualitatif berdasarkan perbandingan antara teori dan
fakta yang ada di perusahaan. Dalam menganalisis beberapa masalah, penulis
mengenakan cara berfikir deduktif, cara berfikir yang memulai dari pengetahuan
yang bersifat umum dan bertitik tolak dari pengetahuan umum untuk menilai
suatu kejadian khusus.
BAB IV
PEMBAHASAN DAN GAMBARAN UMUM
4.1 Gambaran Umum Perusahaan
Usaha pencarian minyak bumi pertama kali di Indonesia dilakukan dengan
mengadakan ekplorasi di kaki gunung Ciremai, Cirebon, pada tahun 1871. Namun
upaya tersebut tidak berhasil. Minyak bumi pertama kali keluar dari negeri ini
yaitu pada tanggal 15 Juni 1885 di Telaga Tunggal daerah Pangkalan Brandan
yang diusahakan oleh Aellko Janson Zijlker dengan pengeboran sedalam 121
meter dan sumur tersebut dicatat sebagai sumur minyak pertama di Hindia
Belanda yang memiliki taraf produksi komersial.
Dengan penemuan sumur pertama tersebut kemudian disusul dengan
penemuan-penemuan sumber minyak di tempat-tempat lain seperti :
1. Telaga Sahid daerah Pantai Sumatera Utara tahun 1885
2. Kreuka sebelah selatan Surabaya tahun 1888
3. Desa Minyak Hitam daerah Muara Enim Sumatera Selatan tahun 1898
4. Riam Lawa dekat Sanga-sanga Kalimantan Timur tahun 1897
5. Desa Ledook Jawa Timur tahun 1901, dll.
Adanya penemuan-penemuan sumber minyak bumi di Indonesia
mengakibatkan tumbuhnya perusahaan-perusahaan minyak asing skala kecil
hingga skala besar pada abad ke-19, diantaranya adalah
1890 KNPC ( Klikiklijke Nederlandsch Petroleum Company )
1887 AS ( Andrian Stoop )
1894 STTC ( Shell Transport and Trading Company )
1894 TKSG ( The Kloninklijke Shell Group )
1894 BPM ( Bataatsch Petroleum Company )
1894 DPC ( Dortsch Petroleum Company )
1894 NKPM ( Nederlandsche Koloniale Petroleum Maatschppij )
1894 NPPM ( Nederlandsche Indische Petroleum Maatschppij )
1921 NIAM ( Nederlandsche Indische Aardoline Maatschappij )
1930 CALTEC ( California Texas Oil Company )
1935 NNGPM ( Nederlandsche Neuw Guinea Petroleum Maatschappij )
Sebelum perang dunia II, Indonesia merupakan penghasil minyak di Timur
jauh dengan hasil rata-rata 62 juta Barel/tahun. Pada waktu itu perindustrian
minyak Indonesia dikuasai oleh perusahaan SHELL dan SVPM, dengan daerah
operasi SHELL mulai dari Sumatera Utara meluas sampai Irian Jaya, kecuali
daerah Sumatera Selatan yang dikuasai oleh SVPM.
Di Sumatera Selatan pencarian minyak dan gas bumi telah dimulai pada
akhir abad ke-19. Pada saat itu, BPM / Shell pada tahun 1989 menemukan minyak
bumi di Formasi Muara Enim (MEF) dan mulai diproduksi tahun 1909.
Pada tahun 1907 perusahaan minyak KNPC dan STTC bergabung menjadi
satu dengan nama TKSG yang kemudian dikenal dengan sebutan SHELL. Pada
tahun 1912 di daerah Talang Akar Pendopo ditemukan sumber minyak bumi
terbesar oleh perusahaan Nederlandsche Kolonial Maatschappij. Akhinya, pada
tahun 1920 didirikanlah kilang minyak di Plaju dan Sungai-Gerong.
Setelah Indonesia merdeka NKPM berganti nama menjadi SVPM dan
pada tahun 1959 berganti nama menjadi PT. Stanvac Indonesia. Kilang yang
didirikan oleh NKPM beserta kilang BPM Shell inilah yang didirikan di Plaju
oleh Belanda, yang kemudian menjadi cikal bakal kilang PT.Pertamina (Persero)
RU-III Plaju. Sebelum masuknya tentara Jepang ke Indonesia, pemerintah
Belanda bekerjasama dengan perusahaan asing merencanakan taktik membumi
hanguskan terhadap semua instalasi dan fasilitas perminyakan. Akan tetapi
pelaksanaan tersebut sangat terburu-buru. Akibatnya, kilang minyak BPM di Plaju
direbut oleh Jepang secara utuh. Sedangkan kilang minyak SVPM di Sungai
Gerong dapat dibumi hanguskan. Dengan mengerahkan para pekerja bangsa
Indonesia dibawah pimpinan tenaga-tenaga ahli Jepang, dalam waktu singkat
kilang tersebut dapat direhabilitasi dan diperbaiki kembali.
Setelah Jepang menyerah tanpa syarat pada sekutu, pejuang-pejuang
kemerdekaan mengambil kesempatan untuk mengambil alih semua tambang-
tambang dan kilang-kilang minyak yang berada di Sumatera Selatan dan Jambi
serta daerah-daerah lainnya di Indonesia, termasuk kilang bekas BPM di Plaju dan
PT. Stanvac di Sungai Gerong.
Semenjak dikuasai oleh Indonesia, didirikanlah perusahaan gabungan yang
diberi nama Perusahaan Minyak Republik Indonesia (PERMIRI). Di Sumatera
Selatan pemrakarsa pendiri PERMIRI adalah Dr. Mohammad Isa yang berpusat di
Kanten Palembang pada tahun 1945 yang kemudian disusul berdirinya PERMIRI
di Prabumulih, Pendopo, dan Jambi. PERMIRI Jambi tidak termasuk daerah
Sumatera Selatan tetapi termasuk PERMIRI Sumatera Barat dan Riau. Pada tahun
1951, ketua komisi perdagangan dan industri DPR mendapat tugas untuk :
1. Memberikan nasehat kepada pemerintahan RI mengenai
peraturan pajak dengan tiga perusahaan minyak besar yaitu SVPM,
SHELL, dan CALTEX.
2. Membuat rancangan undang-undang pertambangan yang baru.
3. Memberikan nasehat apakah konsensi SHELL di Sumatera
Utara dan Jawa Tengah dikembalikan atau tidak.
Mengingat usaha pembangunan dan pengolahan minyak membutuhkan
modal atau dana yang sangat besar, maka diadakan perjanjian kontrak kerja antara
pemerintah RI dengan perusahaan minyak SHELL dan SVPM.
Sebagai realisasi PP No. 44 Tahun 1960, maka tanggal 31 Desember 1965
semua aset SHELL, termasuk Prabumulih, Jambi, terminal Pulau Sambu dan
kilang Plaju dibeli oleh pemerintah RI yang selanjutnya dikelola oleh PN
PERTAMINA. Pada tanggal 17 Januari 1970, semua aset PTSI seperti kilang
Sungai Gerong dan Tanjung Uban dibeli oleh pemerintah RI dan dikelola oleh PN
PERTAMINA.
Agar tidak terjadi trialisme pimpinan dalam satu daerah operasi
PERTAMINA, maka pada tanggal 20 Agustus 1985, daerah operasi ini dilebur
menjadi satu dengan sebutan Pimpinan Umum Daerah Sumbagsel ( PUD
Sumbagsel ). Tetapi pada perkembangannya, sesuai dengan Keputusan Direksi
No. KPTS – 070/C000/94 tanggal 11 Mei 1994, lembaga/jabatan pimpinan unit
daerah ( PUD ) dibubarkan. Oleh karena itu dibentuklah organisasi unit didaerah
yang berada dibawah direktorat operasi masing-masing yaitu :
1. Operasi Eksloprasi dan Produksi Jambi.
2. Operasi Eksplorasi dan Produksi Prabumulih.
3. Refinery Unit III Plaju - Sungai Gerong.
4. Unit Pembekalan dan Pemasaran Dalam Negeri III Palembang.
Sampai saat ini, Kilang PT. Pertamina (Persero) RU-III Plaju yang disebut
juga Kilang Musi terletak di area Plaju dan Sungai Gerong yang terpisahkan
Sungai Komering dan merupakan salah satu kilang yang memiliki konfigurasi
terpadu, yakni Kilang Minyak dan Kilang Petrokimia.
Keberadaan Kilang Musi dalam struktur mikro perusahaan, cukup strategis
untuk memupuk pendapatan perusahaan serta mampu memenuhi spesifikasi world
wide fuel charter dengan menghasilkan jenis produk yang luas, yaitu BBM, Non
BBM dan Petrokimia.
II.2. Organisasi
II.2.1. Visi, Misi dan Tata Nilai
PT Pertamina (Persero) memiliki visi, misi dan tata nilai sebagai berikut.
1. Visi
“Menjadi Kilang Minyak dan Petrokimia Nasional Terkemuka di Asia
Tenggara Tahun 2015”
2. Misi
Mengelola Kilang Minyak dan Petrokimia:
1. Menghasilkan produk BBM, NBM dan Petrokimia yang bermutu
Internasional untuk dipasarkan di dalam atau di luar negeri.
2. Berlandaskan pada etika dan prinsip-prinsip bisnis unggulan.
3. Untuk memberikan nilai tambah bagi perusahaan dan stake holder.
3. Tata Nilai
1. FOCUS
Menghasilkan Nilai Tambah Secara Optimal & Kontinyu.
2. INTEGRITY
Mempunyai Komitmen dan Program Kerja untuk memajukan perusahaan.
3. VISIONARY
Tumbuh dan Berkembang.
4. EXCELLENCE
Mempunyai daya saing tinggi.
5. MUTUAL RESPECT
Mitra kerja yang handal dan terpercaya, berorientasi pada kepentingan
pelanggan & berwawasan lingkungan.
4.2 Pembahasan
4.2.1 Audit Sumber Daya Manusia PT Pertamina RU III Plaju Palembang
Pembahasan ini bertujuan untuk menilai tingkat kinerja karyawan pada PT
Pertamina RU III Plaju Palembang, bab ini akan menganalisa kenyataan yang ada,
yaitu membandingkan teori yang ada dengan aplikasi yang dijalankan oleh
perusahaan mengenai analisis audit sumber daya manusia dan kinerja karyawan.
Adapun aspek-aspek yang perlu diperhatikan dalam mengaudit sumber daya
manusia yaitu :
1. Kualitas kekuatan kerja
2. Penentuan kualitas
3. Daftar kemampuan (skill)
4. Reputasi tenaga kerja
5. Perubahan secara intern
4.2.1.1 Analisis Kualitas Kekuatan Tenaga Kerja
Berdasarkan penelitian yang dilakukan pada perusahaan, maka penulis
mencoba menganalisis mengenai salah satu aspek yang perlu diperhatikan dalam
audit sumber daya manusia yaitu terhadap kualitas kegiatan kerja. Peningkatan
kualitas ini dapat dicapai melalui beberapa factor antara lain :
a. Program pelatihan dan pengembangan
Dalam upaya meningkatkan kualitas dan keahlian karyawan, perusahaan
telah memprogramkan kegiatan pelatihan dan pengembangan karyawan secara
berkesinambungan. Program ini diagendakan oleh perusahaan setiap tahun sekali
sesuai dengan kebutuhan dan disiplin dalam profesi masing-masing. Pelatihan
yang diadakan yakni berupa pelatihan sistem informasi manajemen, pelatihan
teknik dan umum serta pelatihan alat angkutan.
Bagi perusahaan kualitas kerja karyawan sangat penting dalam rangka
untuk pencapaian tujuan perusahaan secara cepat, sebagaimana diketahui bahwa
program pelatihan dan pengembangan ini bertujuan untuk meningkatkan
kemampuan kerja karyawan melalui peningkatan pengetahuan, keterampilan serta
sikap karyawan terhadap pekerjanya. Dengan adanya kegiatan pelatihan dan
pengembangan, para karyawan diharapkan mampu meningkatkan kualitas dan
kinerjanya dalam melaksanakan fungsi dan tugas pokok serta tanggung jawabnya
baik dimasa sekarang maupun dimasa yang akan datang.
Pelatihan dan pengembangan yang dapat meningkatkan kinerja atau
prestasi kerja karyawan adalah pelatihan dan pengembangan yang telah memenuhi
ketentuan-ketentuan, diantaranya yakni syarat-syarat pelatihan dan pengembangan
yang dinyatakan secara tegas dan jelas serta dilakukannya evaluasi karyawan
secara rutin terhadap tugas yang mereka lakukan.
Mengingat pentingnya kontribusi setiap karyawan dalam upaya mencapai
tujuan dan sasaran organisasi yang telah ditetapkan, maka kegiatan pelatihan dan
pengembangan tersebut diharapkan dapat berjalan secara efektif dan memberikan
pengaruh yang signifikan terhadap karyawan yang mengikutinya. Biaya pelatihan
dan pengembangan yang dikeluarkan oleh perusahaan tidaklah sedikit sehingga
bila pelatihan yang diadakan tidaklah sesuai dengan kebutuhan dan tidak tepat
sesuai sasaran yang ingin dicapai perusahaan, maka selain tidak meningkatkan
kemampuan karyawan juga hanya akan menghabiskan biaya saja. Berikut ini data
mengenai biaya pelatihan karyawan PT Pertamina RU III Plaju Palembang tahun
2007 sampai 2008.
Tabel 4.1
Biaya Pelatihan (Training) Karyawan
PT Pertamina RU III Plaju Palembang
Tahun RKAP Tahun Berjalan
Realisasi Tahun Berjalan
Selisih
2005 660.479.850 725.671.410 65.191.5602006 727.922.790 801.257.759 73.334.9692007 821.729.639 912.347.581 90.617.9422008 987.187.732 1.134.739.520 147.551.788
Tabel 4.1 di atas menjelaskan data mengenai biaya yang dikeluarkan oleh
perusahaan selama dua tahun berjalan, yakni tahun 2005, 2006, 2007 dan 2008.
Pada tahun 2005 Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP) biaya training
sebesar Rp 660.479.850 tetapi realisasi biaya yang terjadi lebih besar dari yang
direncanakan yakni sebesar Rp 725.671.410 disini terlihat adanya selisih biaya
yang terjadi yakni sebesar Rp 65.191.560, pada tahun 2006 biaya yang
direncanakan sebesar Rp 727.922.790 sedangkan biaya yang dikeluarkan ternyata
sebesar Rp 801.257.759 selisih terjadi lebih besar yakni Rp 73.334.969, pada
tahun 2007 biaya yang direncanakan sebesar Rp 821.729.639 sedangkan biaya
yang dikeluarkan ternyata sebesar Rp 912.347.581 selisih terjadi lebih besar yakni
Rp 90.617.942, kemudian pada tahun 2008 biaya yang direncanakan sebesar Rp
987.187.732 sedangkan biaya yang dikeluarkan ternyata sebesar Rp
1.134.739.520 selisih terjadi lebih besar yakni Rp 147.551.788.
Berdasarkan tabel diatas dan penelitian yang dilakukan penulis maka dapat
disimpulkan bahwa pelatihan yang diadakan tidak sesuai dengan kebutuhan,
artinya analisis kebutuhan akan pelatihan tersebut belumlah tepat karena kegiatan
pelatihan kegiatan belum nyata benar-benar diperlukan. Selain itu juga, teknik dan
metode pelatihan termasuk pemberian materi pelatihan dan evaluasi pelatihan
belum mengenai sasaran yang ingin dicapai perusahaan sehingga program
pelatihan dan pengembangan tersebut belum memberikan pengaruh yang
signifikan terhadap peningkatan kualitas dan kemampuan karyawan. Meskipun
telah banyak biaya yang dikeluarkan untuk pelatihan tersebut, namun kinerja
karyawan masih terlihat sama saja seperti sebelum-sebelumnya. Hal ini dapat
dilihat terutama pada karyawan bagian staf akuntansi dan staf operasional.
Dalam hal ini penting untuk diperhatikan bahwa penyelenggaraan pelatihan
dan pengembangan harus sama-sama memenuhi dua kepentingan, kepentingan
pertama adalah kepentingan organisasi yang tercermin pada peningkatan
kemampuan organisasi mencapai tujuannya. Apabila tidak, berarti ada yang
kurang tepat dirumuskan sehingga terjadi pemborosan karena banyaknya
kesalahan yang diperbuat dalam melakukan tugas. Kepentingan kedua adalah
kepentingan para pegawai sebagai peserta pelatihan dan pengembangan, karena
apabila tidak terpenuhi akan berakibat pada kurangnya motivasi untuk mengikuti
pelatihan dan pengembangan serta tugas yang dipercayakan kepadanya.
b. Tingkat Pendidikan
Tingkat pendidikan merupakan salah satu faktor penentu yang harus
diperhatikan oleh pimpinan perusahaan karena dengan pendidikan ini, pimpinan
dapat mengetahui pola dan cara berfikir setiap karyawan.
Karyawan yang berpendidikan tinggi dalam bekerja tidak hanya
mengharapkan gaji tapi dia juga mengharapkan fasilitas yang dapat menunjang
karier mereka serta meningkatkan prestasi kerja yang selama ini sudah mereka
peroleh. Tetapi lain dengan karyawan yang berpendidikan rendah, mereka sudah
senang apabila diberi gaji sesuai dengan pekerjaan mereka dan memenuhi
kebutuha sehari-hari.
Tabel 4.2
Biaya Pendidikan Karyawan
PT Pertamina RU III Plaju Palembang
Tahun RKAP Tahun Berjalan
Realisasi Tahun Berjalan
Selisih
2005 860.479.850 917.271.287 53.791.4372006 927.922.790 990.414.552 62.491.7622007 1.121.729.639 1.203.143.322 81.413.6832008 1.487.187.732 1.583.517.325 96.329.593
Tabel 4.1 di atas menjelaskan data mengenai biaya yang dikeluarkan oleh
perusahaan selama dua tahun berjalan, yakni tahun 2005, 2006, 2007 dan 2008.
Pada tahun 2005 Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP) biaya training
sebesar Rp 860.479.850 tetapi realisasi biaya yang terjadi lebih besar dari yang
direncanakan yakni sebesar Rp 917.271.287 disini terlihat adanya selisih biaya
yang terjadi yakni sebesar Rp 53.791.437, pada tahun 2006 biaya yang
direncanakan sebesar Rp 927.922.790 sedangkan biaya yang dikeluarkan ternyata
sebesar Rp 990.414.552 selisih terjadi lebih besar yakni Rp 62.491.762, pada
tahun 2007 biaya yang direncanakan sebesar Rp 1.121.729.639 sedangkan biaya
yang dikeluarkan ternyata sebesar Rp 1.203.143.322 selisih terjadi lebih besar
yakni Rp 81.413.683, kemudian pada tahun 2008 biaya yang direncanakan
sebesar Rp 1.487.187.732 sedangkan biaya yang dikeluarkan ternyata sebesar Rp
1.583.517.325 selisih terjadi lebih besar yakni Rp 96.329.593.
Berdasarkan tabel diatas dan penelitian yang dilakukan penulis maka dapat
disimpulkan bahwa pendidikan yang diadakan tidak sesuai dengan kebutuhan,
artinya analisis kebutuhan pendidikan tersebut belumlah tepat karena kegiatan
pendidikan belum nyata benar-benar diperlukan. Selain itu juga, teknik dan
metode pendidikan termasuk pemberian materi pendidikan dan evaluasi
pendidikan belum mengenai sasaran yang ingin dicapai perusahaan sehingga
pendidikan tersebut belum memberikan pengaruh yang signifikan terhadap
peningkatan kualitas dan kemampuan karyawan. Meskipun telah banyak biaya
yang dikeluarkan untuk pendidikan tersebut, namun kinerja karyawan masih
terlihat sama saja seperti sebelum-sebelumnya. Hal ini dapat dilihat terutama pada
karyawan bagian staf akuntansi dan staf operasional.
4.2.1.2 Analisis Penentuan Kualitas
Penentuan kualitas kekuatan kerja dapat melalui analisis jabatan. Analisis
jabatan ini digunakan untuk menentukan tugas-tugas, tanggung jawab, kondisi
kerja, dan interelasi antar jabatan pada PT. Pertamina RU III Plaju Palembang,
analisis jabatan merupakan landasan untuk mencocokkan pekerjaan dengan
karyawan, untuk mengetahui beban kerja yang dilakukan, untuk mengetahui
kemungkinan berbagai hambatan yang ditemui para karyawan, dan menjadi
landasan dalam pelaksanaan keseluruhan kegiatan manajemen SDM dalam upaya
memenuhi fungsinya. Oleh karena itu, penempatan karyawan PT. Pertamina RU
III Plaju Palembang harus didasarkan kepada analisis pekerjaan dan analisis
jabatan yang disesuaikan dengan kompetensi dari karyawan.
Salah satu alasan pelaksanaan analisis jabatan adalah untuk menempatkan
karyawan dalam jabatan dimana mereka dapat menggunakan keahlian meraka
secara efektif. Melalui analisis jabatan dicari informasi tentang apakah keahlian
yang mereka miliki sesuai atau tidak dengan pekerjaan yang mereka lakukan.
Informasi ini menjadi landasan bagi manajemen SDM untuk menempatan
karyawan agar mereka dapat menggunakan keahlian dan kemampuannya secara
benar dan efektif.
Pengalaman banyak orang menunjukkan bahwa sering didapat
kesenjangan antara kemampuan efektif para pegawai dengan potensi yang
dimilikinya. Begitu pula yang terjadi pada perusahaan ini, adanya kesenjangan
antara Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dengan Kemampuan Kerja Pribadi
(KKP) yaitu kemampuan kerja yang dimiliki seorang karyawan belum sesuai
dengan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya, hal ini disebabkan masih
rendahnya pengetahuan, ketermpilan dan sikap dari sebagian karyawan.
Disinilah letak pentingnya pendidikan dan pelatihan yang terpadu dan
berkelanjutan. Kemudian perlu juga menyusun rencana pengembangan potensi
para pekerja, yang jelas ialah bahwa pengembangan itu harus mempunyai dua
sasaran sekaligus, yaitu di satu pihak agar para pekerja semakin mampu
memberikan kontribusinya yang semakin besar demi kepentingan organisasi dan
dilain pihak agar mutu kekaryawanan seseorang semakin meningkat yang pada
gilirannya memungkinkan pekerja yang bersangkutan memenuhi berbagai jenis
kebutuhannya, baik yang bersifat fisik materi maupun yang bersifat sosial dan
intelektual. Selain itu jaga, perusahaan harus melakukan analisis pekerjaan agar
dapat menemukan unsur-unsur pekerjaan yang mendorong atau menghambat
mutu kekaryawanan para karyawan.
Informasi analisis pekerjaan sangat penting pula arti dan perannya dalam
penempatan para pegawai agar benar-benar sesuai dengan pengetahuan,
keterampilan dan pengalaman yang dimilikinya, serta digunakan dalam
merumuskan dan menentukan sistem serta tingkat imbalan yang adil dan tepat.
4.2.1.3 Analisis Daftar Kemampuan (Skill)
Pengauditan SDM perlu juga memperhatikan daftar kemampuan (skill)
pegawai. Kemampuan (skill) merupakan potensi yang dimiliki setiap individu
yang mencakup aspek pengetahuan, keterampilan, dan sikap kerja yang sesuai
dengan standar yang ditetapkan. Setiap karyawan PT. Pertamina RU III Plaju
Palembang berhak untuk memperoleh dan meningkatkan serta mengembangkan
kompetensi kerja sesuai dengan bakat, minat, dan kemampuannya melalui
pelatihan kerja. Dari daftar kemampuan (skill) dapat diketahui tingkat
keterampilan dan keahlian tertentu seorang karyawan untuk disesuaikan dengan
jenjang dan kualifikasi jabatan atau pekerjaan yang akan diembannya.
Berdasarkan penjelasan pada aspek sebelumnya yakni mengenai
penentuan kualitas melalui analisis jabatan, jelas bahwa kedua aspek ini salaing
berkaitan. Pada PT. Pertamina RU III Plaju Palembang, secara umum setiap
karyawan sesuai dengan tingkat jabatannya memerlukan jenis keterampilan atau
kemampuan sebagai berikut dari tingkat jabatan terendah sampai dengan tingkat
jabatan tertinggi:
A. Keterampilan Teknis (Operasional)
Keterampilan ini diperlukan untuk melaksanakan tugas khusus yang
bersifat teknik operasional. Karyawan dapat mengembangkan keterampilan teknis
melalui kombinasi antara pendidikan dan pengalaman. Keterampilan teknis ini
diperlukan untuk tingkat karyawan staf sampai dengan Kepala Seksi di Kantor
Cabang dan Kepala Sub Bagian di Kantor Wilayah.
B. Keterampilan Hubungan Antar Manusia (Manajerial)
Keterampilan yang diperlukan untuk memahami dan bekerja sama dengan
orang lain. Seorang manajer dengan keterampilan hubungan antar manusia yang
kurang baik akan banyak mengalami masalah dengan bawahannya dan semangat
kerja serta produktivitas rendah. Keterampilan ini diperlukan untuk tingkat
jabatan Kepala Seksi di Kantor Cabang sampai dengan Kepala Bagian di Kantor
Wilayah dan Kantor Pusat.
C. Keterampilan Konseptual
Keterampilan seseorang untuk berpikir pada konsep yang abstrak untuk
mendiagnosa dan menganalisis situasi yang berbeda pada masa mendatang.
Keterampilan konseptual akan membantu karyawan untuk mengetahui peluang
dan ancaman pasar yang baru, membantu untuk menganalisis kemungkinan hasil
dari keputusan. Keterampilan Konseptual ini diperlukan untuk tingkat jabatan
Kepala Cabang, Kepala Wilayah dan Kepala Bagian di Kantor Pusat.
D. Keterampilan Pengambilan Keputusan
Keterampilan untuk mengidentifikasi dan menyelesaikan masalah serta
melakukan tindakan yang terbaik dalam memuat keputusan pengidentifikasian
permasalahan, mengumpulkan fakta-fakta, mengevaluasi alternatif serta
menyeleksi dan mengimplementasikan alternatif yang baik. Keterampilan
Pengambilan Keputusan ini diperlukan untuk tingkat Kepala Cabang, Kepala
Wilayah, dan Kepala Divisi di Kantor Pusat.
Apabila seorang karyawan melakukan pekerjaan sesuai dengan
kemampuan dan keterampilannya, maka ia akan cenderung bergairah bekerja,
berperilaku positif dn berusaha memberikan kontribusinya yang paling maksimal
kearah pencapaian tujuan organisasi. Sebaliknya, apabila karyawan tersebut
ditempatkan pada pekerjaan yang tidak sesuai atau tidak cocok, maka berbagai hal
negatif bisa timbul, seperti tingkat kemangkiran yang tinggi, produktivitas yang
rendah, ketidakpuasan dan bahkan sangat mungkin yang bersangkutan akan
berpikir untuk pindah pekerjaan.
4.2.1.4 Analisis Turnover Kerja (Reputasi Tenaga Kerja)
Prosedur pengauditan SDM harus melibatkan persediaan (karyawan)
untuk menaksir turnover-kerja. Penaksiran turnover dapat memperhatikan angka
rata-rata turnover pada tahun sebelumnya. Pada PT. Pertamina RU III Plaju
Palembang, turnover pernah terjadi karena karyawan yang bersangkutan harus
dimutasikan ke daerah lain. Hal ini terjadi dikarenakan permintaan dari karyawan
bersangkutan dan sudah lama bekerja diperusahaan ingin mencari suasana kerja
yang berbeda. Mutasi dapat juga dikarenakan kebijakan dari perusahaan atas
kenaikan posisi jabatan. Pada tahun 2007 jumlah karyawan PT. Pertamina RU III
Plaju Palembang berjumlah 39 orang. Kemudian pada tahun 2008, karena salah
satu karyawan dimutasikan ke Lampung, maka jumlah karyawan PT. Pertamina
RU III Plaju, Palembang sampai saat ini berjumlah 39 orang.
Pada suatu saat jabatan yang dipegang seorang karyawan pasti akan
ditinggalkan. Hal ini disebabkan oleh beberapa hal, misalnya karena pensiun,
berhenti, izin, absen, meninggal dunia, ataupun karena karyawan yang
bersangkutan harus dimutasikan dan sebagainya. Jabatan yang kosong ini harus
segera diisi atau diganti oleh karyawan yang berhak menduduki jabatan tersebut.
Disinilah tujuan dari pengauditan SDM, yakni agar jangan sampai terjadi turnover
kerja tinggi dan perlu adanya pengisian kekosongan jabatan dengan segera.
4.2.1.5 Analisis Perubahan Secara Intern
Pengauditan SDM dapat juga mempertimbangkan perubahan secara intern,
seperti promosi jabatan, penurunan jabatan (demosi), dan transfer jabatan. Ketiga
hal ini dapat dikaitkan dengan proses penilaian kinerja yang dilakukan oleh
perusahaan. Dari penilaian kinerja dapat diketahui prestasi kerja seorang
karyawan dimana terdapat kelebihan-kelebihan maupun kekurangan-kekurangan
yang dimilikinya. Bagi PT. Pertamina RU III Plaju, Palembang, karyawan yang
memiliki prestasi kerja yang tinggi memungkinkan dirinya untuk diberikan
promosi jabatan yang lebih baik, sebaliknya karyawan yang prestasinya rendah,
prestasi kerjanya dapat diperbaiki dengan memindahkan ke jabatan yang lebih
rendah atau sesuai dengan kecakapannya ataupun melalui program pendidikan dan
pelatihan dalam rangka pengembangan karyawan. Untuk lebih jelasnya dapat
dilihat uraian berikut ini.
A. Promosi Jabatan
Setiap pegawai mendambakan promosi karena dipandang sebagai
pengahargaan atas keberhasilan seseorang menunjukkan kerja yang tinggi dalam
menunaikan kewajibannya dalam pekerjaan dan jabatan yang dipangkunya
sekarang, sekaligus sebagai pengakuan atas kemampuan dan potensi yang
bersangkutan untuk menduduki posisi yang lebih tinggi dalam organisasi. Begitu
pula yang terjadi pada PT. Pertamina RU III Plaju Palembang, dimana karyawan
yang memiliki prestasi kerja yang tinggi akan diberikan penghargaan yakni
mendapatkan promosi atau pemindahan ke tingkat atau posisi yang maksimal.
Promosi jabatan hendaknya selalu dilakukan perusahaan secara periodik.
Tujuan yang diharapkan adalah adanya suasana baru dan semangat kerja yang
lebih baik bagi karyawan. Promosi ini juga harus dilakukan dengan mencari siapa
yang terbaik dalam melakukan hasil penjualan sesuai dengan target yang telah
ditentukan oleh PT. Pertamina RU III Plaju Palembang sebagai pihak perusahaan.
Hal ini mempunyai arti yang penting bagi perusahaan sebab dengan promosi
berarti kestabilan perusahaan dan moral karyawan akan lebih terjamin.
Promosi yang akan meningkatkan prestasi kerja adalah promosi yang
memenuhi ketentuan-ketentuan, diantaranya adalah syarat-syarat promosi yang
dinyatakan dengan tegas dan jelas serta dilakukan evaluasi karyawan secara rutin
terhadap tugas yang sedang mereka laksanakan. Sedangkan tujuan promosi
dilakukan PT. Pertamina RU III Plaju Palembang adalah sebagai berikut.
1. Untuk mengisi lowongan jabatan yang ada atau yang kosong karena pada
bagian tersebut ada yang berhenti, cuti, meninggal dunia dan lainnya. Agar
jabatan tersebut tidak kosong maka dipromosikan kepada karyawan.
2. Untuk menambah atau memperluas pengetahuan serta pengalaman kerja
karyawan dan ini merupakan daya dorong bagi karyawan lainnya.
3. Untuk meningkatkan prestasi kerja karyawan dalam rangka menunjang
lancarnya operasional perusahaan.
Dengan demikian karyawan akan merasa puas dan dihargai serta berusaha
untuk memelihara dan meningkatkan prestasi kerjanya, tujuan akhir dilaksanakan
promosi adalah untuk meningkatkan prestasi kerja karyawan dengan adanya
karyawan yang berprestasi diharapkan tujuan perusahaan akan dapat tercapai
dengan baik.
Tujuan dari perusahaan mengadakan suatu promosi adalah memberikan
kesempatan untuk maju kepada karyawannya dan memberikan semangat dan
dorongan kepada karyawan agar mereka dapat bekerja dengan giat lagi dalam
melaksanakan pekerjaannya. Tetapi dari fonemena yang ada, promosi yang
diberikan belumlah menunjang motivasi karyawan dalam rangka meningkatkan
kinerja mereka.
B. penurunan Jabatan (Domisi)
Pada umumnya domisi dikaitkan dengan pengenaan suatu sanksi disiplin
karena berbagai alas an, seperti :
1. Penilaian negative oleh atasan karena prestasi kerja yang tidak atau kurang
memuaskan.
2. Prilaku karyawan yang disfungsional seperti tingkat kemangkiran yang
tinggi.
Situasi lain yang ada kalanya berakibat pada domisi karyawan apabila
kegiatan organisasi menurun, baik sebagai akibat factor-faktor internal maupun
eksternal. Tetapi sedemikian gawatnya sehingga terpaksa terjadi pemutusan
hubungan kerja. Dalam hal demikian PT. Pertamina RU III Plaju Palembang
memberikan pilihan kepada para karyawannya yaitu antara domisi dengan segala
akibatnya dari pemutusan hubungan kerja dengan perolehan hak-hak tertentu
seperti pesangon yang jumlahnya didasarkan atas suatu rumus tertentu yang
disepakati bersama.
Alasan lain terjadi domisi adalah karena pegawai yang bersangkutan
menilai bahwa terus bertahan pada posisi sekarang dapat berakibat pada semakin
terbukanya promosi baginya dikemudian hari.
C. Trensfer Jabatan (Alih Tugas)
Dalam rangka penempatan, alih tugas dapat mengambil salah satu dari dua
bentuk, bentuk pertama adalah penempatan seseorang pada tugas baru dengan
tanggung jawab, hierarki jabatan dan penghasilan yang relative sama dengan
statusnya yang lama. Dalam hal demikian seseorang ditempatkan pada satuan
kerja baru yang lain dari satuan kerja dimana seseorang selama ini berkarya.
Bentuk kedua adalah alih tempat, jika cara ini yang ditempuh berarti seorang
pekerja melakukan pekerjaan yang sama atau sejenis, penghasilan tidak berubah
tanggung jawabnya pun relative sama, hanya saja secara fisik lokasi tempatnya
bekerja lain dari yang sekarang.
Pada PT Pertamina RU III Plaju Palembang alih tugas ini dapat dikatakan
sebagai mutasi dan memiliki dua arti yang berbeda pula yakni mutasi tugas atau
mutasi tempat. Mutasi tugas artinya karyawan dipindahkan kepada tugas dan
pekerjaan yang baru, sedangkan mutasi tempat artinya hanya berbeda pada lokasi
atau tempat kerjanya dari yang sekarang. Hal ini pernah terjadi pada tahun 2008
dimana seorang karyawan harus pindah tempat kerja atau dimutasikan kelampung.
Melalui alih tugas para pegawai dapat memperoleh hanya manfaat yakni
berupa pengalaman baru dan keterampilan baru, memperoleh perspektif
kehidupan organisasi serta motivasi dan kepuasan kerja yang lebih tinggi karena
tantangan dan situasi baru yang dihadapi. Dengan demikian alih tugas merupakan
kesempatan yang sangat berharga untuk berkembang dalam rangka aktualisasi
diri.
4.2.2 Kinerja Karyawan Pada PT. Pertamina RU III Plaju Palembang
Dari hasil penilaian tersebut dapat diketahui prestasi kerja seseorang
karyawan dimana terdapat kelebihan atau kekurangan yang dimilkinya. Bagi
mereka yang memilki presrasi kerja yang tinggi memungkinkan dirinya untuk
diberikan promosi. Sebaliknya, karyawan yang memilki prestasi yang rendah,
prestasi kerjanya dapat diperbaiki dengan memindahkan jabatan sesuai dengan
kemampuan atau melalui pendidikan dan pelatihan dalam rangka pengembangan
kemampuan karyawan untuk menunjang tercapainya kinerja secara optimal.
Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh penulis, terutama dari
fenomena yang telah diuraikan sebelumnya, maka dapat disimpulkan bahwa
kinerja karyawan pada PT.Pertamina RU III Palju Palembang belum lah tercapai
secara optimal atau sesuai dengan harapan manajemen. Penilaian yang dialakukan
setiap akhir tahun dinilai kurang efektif karena belum memperlihatkan
peningkatan kinerja karyawan serta efektifitas dan efesiensi aktivitas operasional
perusahaan. Kemudian program pelatihan dan pengambangan yang diadakan juga
belum memberikan pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan yang
akhirnya berpengaruh pada pencapaian tujuan pada pencapai tujuan perusahaan.
Ada beberapa indicator yang dapat dijadikan acuan atau sebagai tolak ukur
kinerja karyawan, yaitu :
1. Tingkat Turnover
Turnover terjadi karena adanya kekosongan pegawai yang disebabkan
karena pegawai cuti, berhenti, pension atau meninggal. Selain itu juga turnover
dapat terjadi karena adanya perpindahan karyawan (mutasi). Pada PT.Pertamina
RU III Palju Palembang, turnover pernah terjadi karena permintaan dari karyawan
yang bersangkutan dan sudah lama bekerja di Perusahaan ingin mencapai suasana
bekerja yang berbeda.
2. Tingkat Kehadiran Kerja
Tingkat kehadiran juga merupakan salah satu factor dalam menentukan
kinerja seorang karyawan. Perusahaan tentunya mengharapkan karyawannya
selalu hadir dalam melaksanakan aktivitas perusahaan, namun tidak menutup
kemungkinan apabila ada karyawan yang tidak masuk kerja (absen) karena
keterangan izin, sakit, ataupun alpa.
Kenyataan yang ada pada PT. Pertamina RU III Plaju Palembang
menunjukkan bahwa masih sering sekali karyawan yang tidak hadir atau absen,
terutama tanpa keterangan (alpa) dan izin tidak masuk kerja. Hal ini terjadi karena
masih rendahnya tingkat kedisiplinan karyawan terhadap peraturan yang
ditentukan oleh perusahaan.
3. Tingkat Lembur
Pada PT. Pertamina RU III Plaju Palembang kinerja karyawan dikatakan
belum tercapai secara optimal, hal ini dapat dilihat dari karyawan yang ada yakni
seringnya pekerjaan yang tidak selesai tepat pada waktunya sehingga harus ada
jam kerja lembur dan ini akan berakibat memburuknya kinerja mutu, biaya dan
juga waktu penyelesaian pekerjaan. Dampak tersebut timbul dikarnakan tingkat
absensi karyawan yang cukup tinggi dan waktu pulang karyawan yang relative
lebih cepat.
Dari semua uraian sebelumnya, maka dapat disimpulkan bahwa kinerja
karyawan secara optimal, untuk itu disinilah letak pentingnya analisis audit SDM
dan kinerja karyawan tersebut. Dengan adanya audit SDM, maka semua
permasalahan yang dihadapi oleh perusahaan khususnya persoalan dalam
perspektif SDM dapat diidentifikasi secara lebih mendetail sehingga dapat
diketahui factor-faktor apa saja yang menyebabkan kerja karyawan pada suatu
perusahaan belum tercapai secara optimal.
Apabila masalah tersebut telah diungkap oleh auditor maka akan diberikan
rekomendasi pemecahaannya dan telah dikomunikasikan kepada pimpinan
perusahaan sehingga hal ini akan menimbulkan dampak psikologis pada pimpinan
unit untuk sgera menyelesaikan masalah tersebut. Misalnya setelah dilakukan
audit nantinya, maka diharapkan sebagian karyawan PT. Pertamina RU III Plaju
Palembang dapat memperbaiki dan meningkatkan kedisiplinan mereka terhadap
peraturan-peraturan yang telah ditetapkan sehingga dapat mengurangi tingkat
absensi yang tinggi, yakni keterangan alpa dan izin serta turunnya jam kerja
lembur. Dengan demikian pekerjaan dapat diselesaikan tepat pada waktunya.
Hasil dan audit SDM juga akan memberikan umpan balik serta dampak
psikologis dan motivasional kepada karywan untuk mengembangkan
kompetensinya dan memacu potensi kerja mereka secara lebih terarahsesuai
masukan objektif dan auditor. Selain itu pula, masukan dan auditor diharapkan
akan timbul usaha perbaikan atas kinerja karyawan dengan meninjau kembali
berbagai kebijakan perusahaan yang berlaku dan memprakrasai perubahan sesuai
dengan tuntutan perkembangan kegiatan perusahaan sehingga tercapainya tujuan
yang diharapkan.
4.2.3 Analisis Audit Sumber Daya Manusia Dan Kinerja Karyawan Pada
PT. Pertamina Ru Iii Palju Palembang.
Berdasarkan pembahasan yang telah dijelaskan sebelumnya, manfaat dari
kegiatan audit sdm akan diperoleh melalui laporan tentang tmuan-temuan dan
saran yang diberikan. Setelah meneliti catatan-catatan, menganalisa, mengecek,
dan melakukan verifikasi terhadap data dan informasi yang diperoleh maka
selanjutnya penulis akan menyusun daftar temuan sehubungan dengan peranan
audit SDM dalam rangkan meningkatkan kinerja karyawan pada PT.Pertamina
RU III Palju Palembang. Temuan dari kelemahan yang terjadi akan diurutkan
secara lengkap yakni berupa indicator, temuan, dan rekomendasi. Adapun daftar
temuan tersebut adalah sebagai berikut :
TABEL 4.3
DAFTAR TEMUAN AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA
PT PERTAMINA RU III PLAJU PALEMBANG
PER 31 DESEMBER 2007 – 31 DESEMBER 2008
Indikator Temuan Audit SDM Per 31 Desember 2007
Rekomendasi Temuan Audit SDM Per 31 Desember 2008
Kualitas kekuatan kerja
Program pelatihan dan pengembangan yang diadakan tidak sesuai dengan kebutuhan, artinya kebutuhan pelatihan dan pengembangan tersebut belum nyata bener-bener diperlukan. Begitu pula
Program pelatihan dan pengembangan yang dilaksanakan harus berjalan secara efektif dan memberikan pengaruh yang signifikan terhadap peningkatan kinerja karyawan serta efektifitas dan
Program pelatihan dan pengembangan yang diadakan sesuai dengan kebutuhan yaitu kebutuhan akan pelatihan dan pengembangan tersebut sudah nyata dan benar-benar
dengan teknik atau metode pelatihan, termasuk pemberian materi pelatihan dan evaluasi pelatihan belum mengenai sasaran yang ingin dicapai oleh perusahaan sehingga program pelatihan daan pengembangan tersebut belum memberikan pengaruh yang signifikan terhadap peningkatan kualitas dan kemampuan kerja karyawan
efisiensi kegiatan operasional perusahaan termasuk sasaran unit kerjanya
diperlukan. Begitu pula dengan teknik atau metode pelatihan, termasuk pemberian materi pelatihan dan evaluasi pelatihan belum mengenai sasaran yang ingin dicapai oleh perusahaan sehingga program pelatihan dan pengembangan tersebut sudah memberikan pengaruh yang signifikan terhadap peningkatan kualitas dan kemampuan kerja karyawan
Karyawan yang berpendidikan tinggi masih ada yang belum dapat menunjukan kinerjanya dengan baik, hal ini terkadang dikarenakan tingkat pendidikan yang mereka miliki tidak sesuai dengan bidang pekerjaan yang mereka jabat. Selain itu juga kebanyakan karyawan yang bergelar belum tentu memiliki kemampuan yang diharapkan oleh perusahaan sehingga mereka tidak bias diandalkan
Karyawan yang berpendidikan tinggi memiliki kemampuan dan keterampilan yang lebih baik pada karyawan yang berpendidikan rendah sehingga diharapkan dapat lebih meningkatkan kinerjanya untuk pencapaian tujuan perusahaan. Sedangkan karyawan yang masih memiliki kekurangan dapat diperbaiki dengan pemberian pendidikan dan pelatihan sesuai dengan kebutuhan profesinya dalam rangka pengembangan kemampuan karyawan serta menempatkannya pada posisi yang sesuai dengan kemampuannya.
Karyawan yang berpendidikan tinggi sudah dapat menunjukan kinerjanya dengan baik. Selain itu juga kebanyakan karyawan yang mempunyai gelar sudah memiliki kemampuan yang diharapkan oleh perusahaan sehingga mereka diandalkan.
Indikator Temuan Audit SDM Per 31 Desember 2007
Rekomendasi Temuan Audit SDM Per 31 Desember 2008
Penentuan kualitas
Adanya kesenjangan antara kemampuan kerja jabatan dengan kemampuan kerja pribadi yaitu kemampuan kerja yang dimiliki seorang karyawan belum sesuai dengan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya, hal ini disebabkan masih rendahnya pengetahuan, keterampilan dan sikap dari sebagian karyawan.
Perlu diselenggarakan pendidikan dan pelatihan yang terpadu dan berkelanjutan. Kemudian perlu juga menyusun rencana pengembangan itu harus mempunyai dua sasaran yaitu di satu pihak agar para pekerja semakin mampu memberikan kontribusinya demi tujuan organisasi dan di lain pihak agar mutu kekayaan seseorang semakin meningkat.
Tidak dapat kesenjangan antara kemampuan kerja jabatan dengan kemampuan kerja pribadi yaitu kemampuan kerja yang dimiliki seorang karyawan sudah sesuai dengan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya, hal ini disebabkan sudah meningkatnya pengetahuan, keterampilan dan sikap karyawan
Daftar kemampuan (skill)
Tingkat keterampilan dan keahlian sebagian karyawan masih ada yang belum sesuai
Seorang karyawan seharusnya melakukan sesuai dengan kemampuan dan
Tingkat keterampilan dan keahlian karyawan sudah sesuai dengan jenjang dan
dengan jenjang dan kualifikasi jabatan atau pekerjaan yang akan mereka emban.
keterampilannya sehingga ia akan cenderung bergairah bekerja, berprilaku positif dan akan memberikan kontribusinya yang paling maksimal kearah pencapaian tujuan organisasi.
kualifikasi jabatan atau pekerjaan yang akan mereka emban.
Perubahan secara intern
Promosi yang diberikan oleh perusahaan sebagai penghargaan untuk para karyawan atas prestasi kerja yang tinggi belum dapat sepenuhnya menunjang motifasi para karyawan dalam rangka meningkatkan kinerja mereka.
Promoso jabatan hendaknya selalu dilakukan perusahaan secara periodic. Selain itu pula promosi tersebut harus memenuhi ketentuan-ketentuan yakni syarat-syarat promosi yang dinyatakan secara tegas dan jelas serta dilakukan evaluasi karyawan secara rutin terhadap tugas yang sedang mereka melaksanakan
Promosi yang diberikan oleh perusahaan sebagai penghargaan untuk para karyawan atas prestasi kerja yang tinggi sudah sepenuhnya menunjang motivasi para karyawan dalam rangka meningkatkan kinerja mereka.
Tingkat kehadiran kerja
Tingkat kehadiran kerja para karyawan masih dibawah standar, hal ini dapat dilihat dari tingkat absensi yang cukup tinggi dan masih banyak karyawan yang sering dating terlambat. Hal ini terjadi karena masih rendahnya tingkat kedisiplinan sebagai karyawan
Perlu adanya sanksi bagi karyawan yang sering dating terlambat dan pimpinan perusahaan harus melakukan evaluasi terhadap peraturan kebijakan yang dibuat agar para karyawan benar-benar mematuhi peraturan yang telah ditetapkan sehingga dapat memperbaiki dan meningkatkan kedisiplinan mereka yang akhirnya dapat mengurangi tingkat absensi dan keterlambatan kerja.
Tingkat kehadiran kerja para karyawan sudah diatas standar, hal ini dapat dilihat dari tingkat absensi (alpa dan izin) yang rendah dan tidak ada lagi karyawan yang dating terlambat. Hal ini terjadi karena sudah tingginya tingkat kedisiplinan karyawan.
Indikator Temuan Audit SDM Per 31 Desember 2007
Rekomendasi Temuan Audit SDM Per 31 Desember 2008
Tingkat lembur
Sebagian karyawan tidak dapat mematuhi peraturan yang telah ditetapkan oleh perusahaan, padahal perusahaan menginginkan agar karyawan tidak sering absen dan dating terlambat sehingga dapat mengganggu kegiatan perusahaan dan menurunnya aktivitas kerja yang mengakibatkan pekerjaan tidak selesai tepat pada waktunya sehingga harus ada jam kerja tambahan atau lembur.
Diharapkan para karyawan dapat lebih mematuhi peraturan yang telah ditetapkan dengan cara meningkatkan kedisiplinan mereka untuk tidak sering absen dan datang terlambat sehingga dapat mengurangi jam kerja lembur dan pekerjaan dapat diselesaikan tepat pada waktunya.
Karyawan sudah mematuhi peraturan yang telah ditetapkan oleh perusahaan sehingga kegiatan perusahaan tidak terganggu dan meningkatnya aktivitas kerja mengakibatkan pekerjaan sudah dapat diselesaikan tepat pada waktunya sehingga harus jam kerja tambahan dan lembur sudah dikurangi.
Sumber : PT Pertamina RU III Plaju Palembang
Berdasarkan table 4.2 diatas maka didapatkan analisis temuan-temuan
audit SDM PT.Pertamina RU III Palju Palembang pada tahun 2007 memiliki
perbedaan dengan audit pada tahun 2008. aspek- aspek yang medukung temuan
audit SDM yaitu sebagai berikut :
1. Kualitas kekuatan kerja
2. Penentuan kualitas
3. Daftar kemampuan (skills)
4. Perubahan secara intern
5. Tingkat kehadiran kerja
6. Tingkat lembur
Pada tahun 2007 peranan audit SDM belum dapat perhatian khusus dari
pihak perusahaan, hal ini dikarenakan belum diterapkannya peranan audit SDM
didalam perusahaan. Selama ini perusahaan hanya menitikberatkan pada
kepentingan target penjualan, sedangkan prespektif SDM belum mendapat sorotan
secara spesifik. Hal inilah yang menyebapkan masalah yang dihadapi perusahaan
khususnya persoalan SDM tidak dapat diketahui scara detail sehingga
menimbulkan berbagai akses yang dapat menghambat produktifitas kerja atau
berakibat memburuknya kinerja karyawan.
Sedangkan pada tahun 2008 berdarkan kondisi yang ada pada perusahaan
memperlihatkan sudah adanya perhatian khusus terhadap SDM. Hal ini
dikarenakan sudah diterpakannya audit SDM yang menjadi kegiatan penting dan
lazim untuk dilakukan didalam perusahaan. Perusahaan selain menitikberatkan
pada kepentingan dan target penjualan memperhatikan juga prespektif SDM
secara spesifik. Hal inilah yang menyebapkan masalah yang dihadapi perusahaan
khussnya persoalan SDM sudah dapat diketahui secara detail sehingga dapat
meningkatkan produktifitas kerja atau berakibat meningkatnya kinerja karyawan.
Jadi berdasarkan pembahasan yang telah dijelaskan sebelumnya, manfaat
audit SDM akan diperoleh melalui laporan tentang adanya temuan-temuan dan
penelitian-penelitian catatan-catatan menganalisa, mengecek, dan melakukan,
verivikasi terhadap data dan informasi yang diperoleh pada tahun 2007 peranan
audit SDM dalam meningkatkan kinerja karyawan pada PT. Pertamina RU III
Palju Palembang belum sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Tapi pada tahun
2008 peranan audit SDM dalam rangka meningkatkan kinerja karyawan sudah
sesuai karena kinerja karyawan sudah lebik baik sesuai dengan kebutuhan
karyawan.
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
Berdasarkan uraian-uraian yang telah dikemukakan pada bab-bab
sebelumnya, maka pada bab ini penulis akan mencoba memberikan kesimpulan
dan saran-saran yang mungkin berguna bagi perusahaan.
5.1 Kesimpulan
1. Audit sumber daya dapat digunakan pimpinan untuk memacu program audit
yang belum berpengaruh pada pencapaian tujuan yang diinginkan oleh
perusahaan, karena audit sumber daya manusia pada PT. Pertamina RU III
Plaju Palembang ini dilihat dari hasil audit yang belum baik meskipun sudah
diadakan program pelatihan dan pengembangan pada karyawan PT.
Pertamina RU III Plaju Palembang.
2. Pelaksanaan kinerja karyawan pada PT. Pertamina RU III Plaju Palembang
masih kurang efektif karena hasil penilaian tersebut belum dapat
memperlihatkan peningkatkan kinerja karyawan serta efektivitas dan efisiensi
kegiatan operasional perusahaan, termasuk pencapaian sasaran unit kerjanya.
Hal ini dikarenakan masih tingginya unsur subjektivitas dalam penilaian dan
belum adanya kriteria spesifik yang ditampilkan yang dapat menunjukan
objektifitas penilaian terhadap prestasi kinerja.
3. Kondisi audit sumber daya manusia yang ada di perusahaan memperlihatkan
belum adanya perhatian khusus terhadap SDM. Hal ini dikarenakan belum
diterapkannya peranan audit SDM yang menjadi kegiatan penting dan lazim
untuk dilakukan di dalam perusahaan. Selama ini perusahaan hanya
menitikberatkan pada kepentingan dari target penjualan.
5.2 Saran
Berdasarkan kesimpulan yang telah diuraikan, maka saran yang dapat
penulis berikan yang mungkin dapat bermanfaat bagi PT. Pertamina RU III Plaju
Palembang, yaitu:
1. Sebaiknya audit SDM benar-benar diterapkan agar kinerja karyawan dapat
dilihat untuk meningkatkan kinerja dapat dicapai sesuai dengan yang
diinginkan oleh perusahaan dengan menerapkan salah satu aspek kualitas
kekuatan kerja dengan adanya manajemen dapat meningkatkan kenampuan
dan pemahaman karyawan melalui pendidikan, pelatihan dan pengembangan
yang efektif yang merupakan tiga faktor utama penyebab meningkatnya
kinerja karyawan. Selain itu teknik atau metode pelatihan yang diadakan
perlu dievaluasi terus menerus sehingga output yang dihasilkan dari pelatihan
tersebut benar-benar memberikan manfaat bagi karyawan yang mengikutinya
dan pada akhirnya akan berpengaruh pada penciptaan value perusahaan.
2. Dalam penilaian kinerja karyawan, sebaiknya perusahaan memperbaiki
metode penilaian dengan menambahkan beberapa kriteria spesifik yang
menunjukkan tingkat prestasi kerja karyawan yang efisiensi waktu, tenaga
dan biaya dari masing-masing unit kerja sesuai dengan uraian tugas formal
karyawan.
3. Sebaiknya perusahaan memulai untuk menerapkan audit SDM sehingga
permasalahan yang dihadapi perusahaan, khususnya persoalan dalam
perspektif SDM dapat teridentifikasi secara lebih terperinci yang sebelumnya
mungkin tidak pernah dipermasalahkan. Dengan adanya audit SDM
diharapkan timbul usaha perbankan, dapat memberikan umpan balik dan
motivasi kepada karyawan serta dapat memacu prestasi karyawan secara lebih
terarah sesuai masukan objektif dari auditor.