Pengembangan

Knowledge Management untuk Efektivitas PHLN

Soetarto DwipoespitoKnowledge Management Specialist

2

Aid for Development Effectiveness Secretariat, Bappenas

Dokumen ini disusun untuk dapat digunakan sebagai salah satu bahan diskusi Working Group on Capacity Building and Knowledge Management (WG/CBKM) A4DES. Selain

itu dokumen ini juga dijadikan sebagai pedoman dalam pengembangan kapasitas tim Management Office

Sekretariat Aid for Development Effectiveness dalam menerapkan konsep Knowledge Management (mencari dan menggunakan, menangkap, menyimpan, mengelola,

dan mempertukarkan informasi dan knowledge) sehingga dapat menumbuhkan budaya bagi-tukar knowledge

diantara mitra kerja dan stakeholders.

Dokumen ini akan terus dikembangkan seiring berkembangnya hasil diskusi dan pemahaman WG/CBKM dan tim A4DES tentang konsep yang paling sesuai untuk

menerapkan insiatif Knowledge Management di lingkungan sekretariat Aid for Development Effectiveness yang

memiliki konteks Indonesia.

Menyetujui,

Aid for Development Effectiveness Secretariat,

Aid for Development Effectiveness Management Committee,

3

Dodi Miharjana,Program Coordinator

Kurniawan Ariadi,Directorate of Foreign Funding Bilateral, Bapppenas

4

Latar Belakang

Knowledge Management (KM) melibatkan penggunaan ide-ide, knowledge, dan pengalaman anggota, pemanfaat, maupun pendukung suatu organisasi untuk meningkatkan kinerja organisasi. Tanpa KM, orang-orang dalam organisasi cenderung bertahan dalam lumbung-lumbung knowledge dan informasi dan sangat kurang memahami pentingnya berbagi best-practices dan rawan terhadap duplikasi pekerjaan. Hal ini dibuktikan dengan proses untuk menghasilkan output yang butuh waktu lama, berbiaya mahal, dan seringkali mengecewakan. Sebagaimana pemerintah berupaya dalam peningkatan sektoral yang berkelanjutan, KM menjadi semakin penting dan mutlak untuk diterapkan.

KM berbicara tentang pembangunan kecerdasan organisasi untuk mampu meningkatkan kinerjanya selain memelihara memori organisasi agar organisasi tersebut mampu bertahan. Secara keseluruhan para pemimpin sesungguhnya telah memiliki knowledge yang diperlukan untuk mendukung perbaikan yang sedang berlangsung dan KM berperan dalam pemanfaatan knowledge ini.

KM menyediakan alat untuk memperbaiki cara kita menangkap, berbagi-tukar, dan menggunakan knowledge. KM menyediakan beragam perangkat dan pendekatan praktis untuk memastikan kita belajar dari pengalaman dan berbagi-tukar pembelajaran tersebut. KM mengungkapkan cara-cara yang dianggap berhasil dan bermanfaat dalam menentukan cara-cara, strategi, dan kebijakan yang lebih baik berdasarkan pengalaman.

Knowledge?

Terminologi data, informasi, dan knowledge sering digunakan dalam percakapan sehari-hari dan memiliki definisi seperti berikut:

Data merupakan materi baku yang mendasari suatu informasi, seperti fakta, pengamatan, dan statistik.

5

Informasi merupakan data yang memiliki konteks, atau makna, yang melekat, dan bisa ditemukan dalam berbagai bentuk seperti kata-kata atau angka; dokumen elektronik maupun kertas; teks, gambar, audio, atau video. Informasi bisa dalam bentuk terstruktur misalnya catatan dan dokumentasi, atau tidak terstruktur seperti yang tersimpan di benak orang (tacit). Idealnya, informasi tentang kegiatan-kegiatan suatu organisasi disimpan dengan baik dan dapat diakses melalui situs inter/intranet organisasi. Misalnya, informasi tentang keahlian seseorang tersimpan didalam suatu direktori mengenai para ahli sehingga memudahkan orang lain untuk mengaksesnya sehingga dapat menggali pengalaman, atau meminta jasa sang ahli dalam menyelesaikan suatu pekerjaan yang menjadi keahliannya.

Knowledge adalah informasi yang telah disimpan dengan tujuan penggunaan yang produktif, atau dapat ditindak-lanjuti. Knowledge dapat dikatakan memiliki nilai ketika dibagikan dan diaplikasikan kedalam kegiatan yang produktif.

Wisdom adalah knowledge yang telah dikombinasikan, dan diperkaya, dengan pengalaman dan wawasan (insights) seseorang.

Information Management vs Knowledge Management

Sistem Manajemen Informasi (MIS - Management Information System) berkaitan dengan struktur, pengorganisasian, pengelompokan, dan kontrol terhadap informasi disepanjang siklusnya. Sistem ini melibatkan proses bisnis dan sistem-sistem lain yang mungkin digunakan dalam suatu organisasi untuk menciptakan, mengelola, dan menggunakan informasi. Sistem ini mendukung pengelolaan knowledge dengan memungkinkan setiap anggota organisasi untuk mengakses, berbagi, dan memahami informasi tacit yang telah dikodifikasi.

Tantangan dalam suatu pengelolaan knowledge adalah untuk menentukan informasi apa yang memenuhi syarat karena memiliki nilai tinggi bagi sebuah organisasi. Tidak semua informasi dapat dianggap sebagai knowledge, demikian pula halnya bahwa tidak semua knowledge memiliki nilai penting bagi organisasi. Kuncinya

6

adalah bagaimana menemukan knowledge yang bernilai didalam lautan informasi yang tersedia.

Manfaat Knowledge Management yang Efektif

Penghematan waktu, upaya, dan biaya dengan cara belajar dari pengalaman orang lain untuk dapat lebih cepat menemukan solusi yang lebih baik.

Mengembangkan pemahaman terhadap tantangan-tantangan dan solusi-solusi untuk perbaikan dalam hal tata-kelola.

Mengembangkan kemampuan untuk mendukung inisiatif pengembangan kapasitas para staf dan professional.

Peningkatan output dengan menggunakan informasi dan knowledge terbaik sebagai dasar bagi proyek-proyek baru.

Mendapatkan terobosan-terobosan dengan cara bekerja secara kolaboratif dan inovatif.

Memperkokoh hubungan antar sesama anggota, maupun sesama profesi, sehingga setiap orang dapat saling belajar dari yang lainnya.

Knowledge Management (KM)

Knowledge Management (KM) adalah suatu inisiatif untuk membangun kecerdasan organisasi agar dapat meningkatkan kinerjanya. Dalam hal Aid Effectiveness, Bappenas harus memiliki knowledge yang cukup tentang seluk-beluk bantuan luar-negeri (foreign-aid), lika-liku perolehannya, termasuk bagaimana mengelolanya dengan baik agar efektif bagi pembangunan foreign-aid dalam meningkatkan kemampuannya. KM sangat membantu dalam hal pendaya-gunaan knowledge karena KM menyediakan tools untuk memperbaiki cara-cara untuk menangkap, berbagi, dan menggunakan knowledge. KM menyediakan tool-tool yang diakui berhasil dalam membantu para penggunanya untuk menjadikan pengalaman sebagai

7

dasar untuk melaksanakan kegiatan selain dalam pengembangan kebijakan, strategi, dan best-practices yang lebih baik.

A4DES telah mempelajari beberapa isu-isu penting dalam hal pengembangan KM untuk diterapkan didalam suatu strategi KM. Hal ini menunjukkan kesungguhan A4DES agar knowledge tentang aid dapat dengan mudah untuk diakses dan dibagi-tukar dikalangan pemerintah hingga praktisi yang menangani aid. Sebagai upaya awal adalah dengan membangun suatu Knowledge-based Portal sebagai bagian dari website A4DES (www.a4des.org) yang ada untuk memfasilitasi pengumpulan dan penyebaran informasi dan knowledge seputar kegiatan A4DES berikut tool-tool dan teknik KM yang praktis dan cocok untuk digunakan dilingkungan praktisi aid di Indonesia. Knowledge-bank ini diharapkan sebagai platform pembelajaran untuk mengembangkan Sistem KM yang sesuai untuk Indonesia.

Strategi Pengembangan KM

Langkah awal

Knowledge Management adalah sesuatu yang konteks-spesifik. Pendekatan yang tepat untuk mengelola knowledge akan sangat tergantung pada jenis organisasi dan lingkungan di mana KM tersebut akan diterapkan.

Sebagai langkah awal diperlukan pemahaman tentang mengapa knowledge perlu dikelola. Kemudian pemahaman tentang knowledge-knowledge apa yang penting bagi keberhasilan organisasi termasuk siapa saja yang memiliki knowledge-knowledge tersebut. Selanjutnya kita dapat mulai mengatasi pertanyaan tentang bagaimana cara mengelolanya, yang merupakan inti dari strategi KM.

Checklist dibawah ini dapat membantu untuk memastikan bahwa isu-isu yang paling relevan dalam setiap tahapan persiapan telah diperiksa:

Mengapa?

8

Mengapa organisasi perlu mendapatkan yang lebih baik ketika mempelajari pengalaman yang ada, berbagi best-practices, dan mengelola knowledgenya?

Pekerjaan-pekerjaan apa yang dapat dilakukan dengan lebih baik?

Apakah telah terjadi kehilangan, atau kebocoran, knowledge ketika anggota meninggalkan organisasi?

Apakah proyek-proyek dan program-program kerja selanjutnya dikembangkan berdasarkan good-practices yang ada?

Mengembangkan suatu kasus sebagai pembelajaran bagi organisasi merupakan hal yang harus dilakukan karena biasanya terkait dengan upaya perbaikan dalam hal-hal spesifik.

Apa?

Knowledge-knowledge apa yang sangat penting bagi efektifitas organisasi?

Kekuatan-kekuatan dan kekurangan-kekurangan apa yang harus diisi?

Siapa?

Siapa yang memiliki knowledge-knowledge unik yang dibutuhkan?

Berapa kerugian yang ditimbulkan dari kehilangan, atau ketiadaan, knowledge-knowledge ini?

Bagaimana cara organisasi menghadapi exodus besar-besaran? Artinya, jika seseorang, atau bahkan keseluruhan tim, meninggalkan organisasi apakah anggota-angota baru dengan mudah mengambil kendali organisasi?

Bagaimana?

Bagaimana mengembangkan sistem-sistem, proses-proses, dan perilaku yang dibutuhkan dalam mengelola knowledge?

Bagaimana anggota menemukan, menggunakan, dan menciptakan pengetahuan dengan cara yang baik?

9

Bagaimana anggota mengelola dan berbagi knowledge dengan lebih baik, baik dilingkungan internal maupun eksternal?

Survey Kesiapan

Pertanyaan-pertanyaan berikut dapat digunakan untuk mengukur kesiapan organisasi dalam menerapkan Strategi KM:

1. Apakah ada penilaian secara menyeluruh tentang area-area dalam organisasi, atau ulasan-ulasan yang mengidentifikasi area-area tertentu, yang memerlukan perbaikan sehingga keputusan pengelolaan knowledge melalui KM dianggap mampu menciptakan perbedaan, atau perubahan?

2. Apakah setiap bagian dalam organisasi telah mengisyaratkan bahwa perbaikan kinerja, dan nilai-nilai, dalam organisasi dapat dihasilkan melalui pengelolaan knowledge yang dimiliki?

3. Apakah ada diantara para pengurus organisasi yang memperkuat pentingnya mencari dan menggunakan, menciptakan, mengelola, dan berbagi knowledge?

4. Apakah dalam kepengurusan organisasi ada contoh matriks atau kerja kemitraan akibat dari keberagaman knowledge?

5. Apakah job-description dan proses-proses penilaian kinerja dalam organisasi mengakui pentingnya mencari dan menggunakan, membuat, mengelola, dan berbagi knowledge?

6. Apakah setiap anggota organisasi telah dilatih dan diajarkan tentang informasi dan knowledge?

7. Apakah ada budaya pengurus yang mendorong proses-proses pertukaran knowledge dan pembelajaran dari kegiatan-kegiatan dan proyek-proyek yang dilakukan?

8. Apakah pengurus organisasi memiliki peran yang didedikasikan untuk mendapatkan, mengelola, dan mengkoordinasikan knowledge?

9. Apakah pengurus mengetahui aset-aset knowledge dan sistem-sistem penting yang perlu dilindungi?

10

10. Apakah pengurus telah menerapkan proses sistematis dalam mengumpulkan, mengorganisasi, mengelompokkan aset-aset knowledge yang ada, baik isi dan pemiliknya, dan membuatnya mudah untuk diakses?

11. Apakah pengurus telah menerapkan mekanisme informal untuk mengumpulkan dan memobilisasi tacit knowledge yang ada, misalnya melalui event-event After Action Reviews (AAR), Communities (CoP/CoI), Story-telling, Master Classes, Jaringan Profesional, dan lain-lain?

12. Apakah pengurus mengkonversikan pengalaman kerja yang ada kedalam perbaikan proses-proses kerja dan produk-produk organisasi secara sistematis?

13. Apakah pengurus telah memiliki strategi pengelolaan informasi yang kuat?

14. Apakah tools yang ada memiliki potensi untuk mengorganisasi dan mengakses knowledge?

Berdasarkan pertanyaan-pertanyaan diatas:

Dimanakah titik-awal paling praktis dan menguntungkan bagi organisasi untuk mengelola knowledge?

Apakah ada dari peluang-peluang yang ada yang dapat dijadikan sebagai target?

Perubahan Budaya

Inti dari Knowledge Management (KM) yang efektif adalah perlunya memastikan bahwa setiap kegiatan KM yang diusulkan mendukung strategi pengurus organisasi secara keseluruhan. Pendekatan KM harus tertanam dalam semua kegiatan organisasi agar setiap anggota dapat melihat relevansinya dan menggunakan knowledge, dan informasi, secara efektif didalam pekerjaan mereka.

11

Program-program dan proyek-proyek KM yang berdiri sendiri harus ditolak. Semua kegiatan KM harus sejalan dengan proyek-proyek yang ada.

Untuk menanamkan praktek-praktek KM organisasi perlu menjalani beberapa bentuk perubahan budaya dalam cara setiap anggota bekerja. Pertanyaan-pertanyaan seperti kebiasaan, komitmen, motivasi, dan keterlibatan anggota perlu ditangani dengan baik untuk menanamkan cara-cara dan teknik-teknik baru yang lebih baik.

Tantangan bagi para pemimpin organisasi, pengelola sumber-daya manusia, dan para pengelola informasi didalam organisasi, adalah dalam mengidentifikasi perubahan-perubahan tersebut yang akan memberikan nilai nyata pada kegiatan inti organisasi. Lalu mereka perlu mencari cara yang tepat untuk menanamkan budaya berbagi knowledge dan saling belajar diseluruh organisasi.

Yang terbaik untuk menjawab tantangan tersebut biasanya melalui pembentukan kelompok-kelompok kerja yang terdiri dari perwakilan middle-management, unit Teknologi Informasi, Sumberdaya Manusia, Komunikasi, serta Pengembangan Organisasi.

Perilaku KM

Menemukan, menggunakan, menciptakan, mengelola, dan berbagi knowledge adalah perilaku-perilaku yang direkomendasikan yang diharapkan para anggota organisasi untuk mampu menghasilkan suatu Knowledge Management (KM) yang efektif.

Strategi KM dapat fokus dalam upaya memastikan para anggota mudah dalam menemukan knowledge yang relevan, dan menggunakannya, dan memastikan bahwa proses-proses tersebut siap untuk berbagi knowledge.

Knowledge harus tersedia bagi setiap orang yang membutuhkannya dalam melakukan pekerjaan. Misalnya, seorang anggota dapat memberikan layanan yang lebih responsif dan sesuai untuk

12

masyarakat suatu wilayah jika mereka mengetahui sejarah wilayah tersebut.

Strategi KM bisa juga difokuskan pada proses-proses menciptakan dan mengelola knowledge untuk memperoleh knowledge baru, yang dapat dipakai untuk menyempurnakan kinerja organisasi. Contohnya, knowledge baru mengenai kesukaan dan perhatian masyarakat dapat digunakan untuk mengutamakan layanan-layanan on-line.

13

Perilaku-perilaku KM

1. Mencari dan menggunakan knowledge

Meninjau knowledge yang ada harus dijadikan prasyarat dalam memulai suatu pekerjaan baru. Dibagian akhir dokumen ini menyajikan link-link layanan on-line untuk dokumen-dokumen yang memberikan akses ke sumber-daya kunci untuk memastikan knowledge yang di share diantara mereka.

2. Menciptakan knowledge

Para pengurus organisasi harus selalu siap untuk menciptakan knowledge baru – dan jika diperlukan –terus meningkatkan dan melakukan penyesuaian diri. Kesiapan ini seringkali justru dapat menemukan cara untuk menyesuaikan bentuk praktek yang baik kedalam suatu konteks baru. Sebagai contoh, hal ini dapat dilakukan melalui Action Learning Networks dan Peer Assists.

Kegiatan menangkap knowledge-knowledge yang relevan yang diperoleh sebelum, selama, maupun setelah melaksanakan kegiatan atau proyek memastikan bahwa tersedia suatu kesempatan pembelajaran yang nyata untuk digunakan dalam proyek-proyek selanjutnya.

3. Mengelola knowledge

Kegiatan untuk mengelola knowledge memerlukan pengaturan kerja secara tim dan tahapan-tahapan proses untuk menyimpan dan mengakses knowledge sehingga mudah diakses oleh mereka yang memerlukannya. Sebagai contoh, intranet dan sistem pengelolaan dokumen, evaluasi, direktori ahli, dan penilaian kinerja, memberikan kesempatan untuk menangkap knowledge selain untuk memastikan bahwa praktek KM yang sesuai telah dilakukan.

14

4. Pertukaran knowledge

Kegiatan berbagi-tukar knowledge sangat membantu dalam melakukan perbaikan berdasarkan apa yang telah dilakukan dan belajar dari apa yang tidak berhasil. Kegiatan berbagi-tukar wawasan, pengalaman, dan kreatifitas seperti ini dapat mengurangi waktu pelaksanaan pekerjaan dan menghindari duplikasi pekerjaan.

Dalam suatu organisasi, atau tim, yang bergulat dengan masalah baru atau unik, di mana satu-satunya kompetensi yang muncul dan beberapa solusi try-and-test, penekanannya harus pada masalah penempatan seseorang untuk berbagi-tukar pengalaman dan wawasan tacit dengan orang lain. Berbagi-tukar wawasan dan pengalaman harus menjadi bagian integral dari semua kegiatan KM.

Aktifitas-aktifitas penting dalam KM

Empat perilaku yang terkait dengan KM didasarkan pada tiga kegiatan. Setiap kegiatan knowledge tersebut saling terkait dan berkontribusi pada KM dan keberhasilan organisasi.

Hubungan People-to-Information and Knowledge (P/IK)

Suatu pekerjaan baru biasanya dimulai dengan kegiatan mencari dan menggunakan pembelajaran yang diperoleh dari pengalaman orang lain. Aspek terpenting dalam membangun knowledge yang telah ada seperti ini adalah dengan cara meningkatkan akses pada informasi dan atau knowledge apapun yang dapat menyediakan evidences sebagai referensi kebijakan dan best-practices.

Sejumlah informasi tentang para ahli sebagai sumber-sumber knowledge akan tersimpan dalam sistem informasi. Namun, diperlukan keterampilan untuk dapat menemukan dan menggunakan informasi yang ada didalam sistem ini. Itulah sebabnya maka harus dikembangkan suatu kompetensi dasar dalam bidang TI bagi setiap anggota untuk memastikan bahwa

15

mereka memiliki kemampuan dalam menggunakan alat-alat TI untuk mencari dan menggunakan informasi, dan dalam hal menciptakan dan berbagi-tukar knowledge. Program-program literasi informasi dan knowledge yang disesuaikan dengan kebutuhan organisasi perlu dikembangkan dan setiap anggota diwajibkan untuk mengambil bagian.

Hubungan People-to-People (P/P)

Kebiasaan komunikasi yang teratur diantara kolega dapat memastikan bahwa mereka saling mempelajari pengalaman masing-masing dan mendapatkan knowledge bermanfaat dari tangan pertama. Bekerja secara kolaboratif untuk berbagi-tukar pembelajaran dan pengalaman akan sangat menghemat banyak waktu dan usaha, selain dapat membantu dalam menghindari kesalahan yang mungkin telah dilakukan orang lain.

Communities of Practice (CoP) dan Community of Interest (CoI), yaitu kelompok-kelompok para praktisi dan pemerhati, memungkinkan bagi pemerintah untuk menemukan solusi dengan cara membentuk jaringan-jaringan bersama dengan orang-orang yang berpikiran sama dan berbagi-tukar pengalaman, pertanyaan, solusi, dan ide-ide.

Perbaikan Organisasi

Dengan cara merangkum setiap lessons-learned dan pengalaman-pengalaman yang diperoleh, dan membagi-tukar dengan orang lain diyakini dapat mendorong pengembangan dan mempertahankan knowledge organisasi. Mengembangkan proses-proses untuk menangkap dan berbagi knowledge, yang kemudian dapat merubah pembelajaran kedalam praktek, sangat membantu dalam meningkatkan kinerja organisasi.

Kebutuhan untuk mengembangkan keterampilan yang memampukan orang untuk bekerja efektif seharusnya disadari oleh setiap pimpinan organisasi. Suatu organisasi mulai menanamkan kebutuhan akan KM kedalam praktek-praktek berikut:

16

Program-program induksi dan pelatihan;

ToR untuk perekrutan dilengkapi dengan Jjob Description yang jelas;

Kegiatan proyek;

Skill-sets dan kompetensi yang sesuai untuk peran-peran dan tingkat-tingkat berbeda

Strategi Komunikasi

KM seringkali merupakan terminologi umbrella bagi serangkaian kegiatan-kegiatan – yang bisa saja dikelompokkan secara tematik – dan ditujukan untuk peningkatan cara organisasi berbagi-tukar dan menggunakan knowledge agar mampu menyediakan produk-produk yang lebih baik.

Suatu strategi KM menjelaskan tentang visi, channels, keterampilan-keterampilan, dan perangkat-perangkat untuk mengelola knowledge diseluruh organisasi. Karenanya strategi KM ini harus dikelola sebagai inisiatif perubahan bagi organisasi.

Dengan mengadopsi cara-cara pendekatan KM suatu organisasi akan dapat melakukan transformasi informasi dan praktek-praktek KM untuk mencapai tujuan organisasi.

Komunikasi internal yang efektif merupakan sesuatu yang esensi dalam mengelola dan menerapkan perubahan dalam organisasi.

Mengapa diperlukan Strategi Komunikasi?

Strategi komunikasi merupakan landasan bagi strategi KM karena memastikan bahwa sasaran-sasaran dan pesan-pesan penting dalam strategi KM harus dikomunikasikan dengan baik. Strategi komunikasi menimbulkan kesadaran dan pemahaman dan membantu menanamkan tool-tool dan teknik-teknik KM kedalam organisasi.

17

Rencana komunikasi organisasi seharusnya memiliki sasaran untuk merubah sikap dan perilaku kelompok-kelompok penting dalam organisasi sehari-hari.

18

Sebagai bagian dari strategi, komunikasi yang baik bertugas untuk:

menimbulkan kesadaran akan perubahan ketika menghadapi audiensi yang sesuai;

menularkan pemahaman dan knowledge pada cara kerja, proses, sistem, peran, dan tanggung-jawab yang baru, dan lain-lain;

menggerakkan setiap anggota organisasi untuk bertindak dalam cara-cara yang baru dengan cara menyediakan contoh-contoh nyata tentang KM

menggerakkan setiap individu untuk bertindak dalam cara-cara baru dengan memberikan contoh nyata dari kegiatan-kegiatan KM berikut kompensasi dan manfaat yang tepat.

Kompensasi dan manfaat dalam KM:

insentif dan penghargaan untuk perilaku positif yang dikembangkan;

kompetensi KM yang menjadi sasaran penilaian;

para anggota senior diharapkan mampu memberi contoh;

mendorong kegiatan Peer-challenge.

Bagaimana merancang suatu strategi komunikasi?

Knowledge dan informasi tentunya memiliki arti dan nilai yang berbeda bagi setiap individu. Karenanya setiap bagian dalam strategi KM dapat berpengaruh pada individu yang berbeda dan pada saat yang berbeda pula. Sasaran komunikasi seharusnya untuk menyediakan informasi yang tepat-waktu dan dengan cara-cara yang sesuai. Ketika menerapkan suatu strategi yang rumit dan bertumbuh, sangat penting untuk menghindari inisiatif yang berlebihan.

Dua pendekatan dalam komunikasi:

Big-bang Branded Approach, dan

19

Stealth Approach.

Big-bang Branded Approach menciptakan dampak dan visibilitas tinggi dan seringkali mencantumkan judul/tema strategi KM. Namun, pendekatan ini memiliki risiko kegagalan lebih tinggi karena seperti halnya keberhasilan, kegagalan juga akan selalu terdokumentasi, diingat dan dilihat. Pendekatan kedua, Stealth Approach, berfokus pada deliverables dari setiap individu dan bagaimana memanfaatkannya. Pendekatan ini dikenal sebagai strategi beresiko rendah namun memiliki dampak yang kurang juga karena deliverables tidak dapat dihubungkan dengan strategi secara keseluruhan.

Kedua strategi diatas memiliki preferensi manfaat dan organisasi yang akan memengaruhi pilihan. Pimpinan senior harus memberi dukungan terhadap pendekatan yang diambil.

Apa yang ada didalam suatu strategi komunikasi?

Suatu strategi komunikasi harus berisi pendekatan-pendekatan berbeda yang dapat digunakan sesuai kebutuhan. Pemanfaatan Model MAP (Messages- Audiences- Planning) yang menentukan suatu rencana-aksi (action-plan) untuk setiap bagian dalam strategi layaknya program management secara keseluruhan.

Model MAP yang lengkap akan menyajikan ringkasan satu-halaman yang berisi pesan-pesan penting, target-audiences, dan milestones.

Untuk dapat membuat MAP diperlukan:

Menentukan pesan-pesan kunci untuk program yang sedang dilaksanakan;

Menentukan calon pemanfaat;

Mengenali sasaran komunikasi kunci, milestones, dan deliverables.

Berikut adalah pertanyaan-pertanyaan yang biasa digunakan untuk menerapkan MAP. Apabila strategi KM yang ada terbagi-bagi dalam beberapa tema atau proyek, maka strategi komunikasi juga harus disiapkan untuk setiap bagiannya.

20

Messages: apa yang ingin disampaikan?

Bagaimana kontribusi pekerjaan terhadap perbaikan tata-kelola pemerintah?

Bagaimana hubungan pekerjaan dengan sasaran organisasi dan prioritas-prioritas penting pemerintah?

Apakah selling-point unik yang dimiliki?

Apakah manfaat hasil keluaran organisasi bagi audience?

Apakah ajakan bagi para pemanfaat?

Apakah ada bukti-bukti dari dampak sebelumnya yang dapat digunakan untuk mendukung message?

Audience: siapa yang diajak bicara? 

Para pemanfaat

Pertimbangkan sub-group pemafaat dan

Pertimbangkan sub-kelompok pemanfaat dan pemangku kepentingan lain. Pertimbangkan kelompok-kelompok yang memiliki pendapat tertentu tentang isu-isu yang ingin diubah.

Mitra, misalnya kementerian, para donor/mitra pembangunan, dan lembaga-lembaga pemerintah lainnya.

Bagaimana audience terhubung dengan message yang disampaikan? Apakah message-message tersebut telah disesuaikan dengan audience?

Planning: menyampaikan sesuatu yang tepat kepada orang yang tepat dan pada waktu yang tepat

Apakah ada saat-saat penting bagi program organisasi di tahun yang akan datang?

Apakah peluang-peluang yang ada, dan yang mungkin ada, untuk meraih audience? Misalnya Communities of Practice (CoPs), events, publikasi, dan lain-lain.

21

Sumber-daya apa yang dimiliki untuk melaksanakan komunikasi dan sosialisasi – waktu, dana, atau keahlian?

Apakah tersedia orang yang bertugas untuk bekerja dengan tim komunikasi dan sosialisasi?

Bagaimana cara mengukur keberhasilannya? Apakah sasaran, time-line, milestones, dan deliverable komunikasi, telah dipertimbangkan?

Bagaimana mengukur efektivitas komunikasi?

Ketika menerapkan suatu strategi untuk KM, sangat penting untuk melakukan penilaian terhadap dampak dari deliverable atau tema-tema yang berbeda. Penilaian ini dapat dilakukan dalam bentuk survey anggota, melalui prosedur konsultasi, workshop, dan lain sebagainya.

Kriteria-kritera untuk mengukur efektivitas tersebut harus memperhatikan aspek-aspek berikut:

Awareness – tingkat kesadaran terhadap program-program KM dan produk-produk keluarannya.

Understanding – bukti-bukti hasil survei dan umpan-balik (feedback) untuk mengukur sejauh mana KM dipahami dan diterapkan

Conviction - sikap, keyakinan dan nilai-nilai

Action/Repeat Action – tindakan yang positif, perilaku, bukti-bukti.

Strategi KM seharusnya bertujuan merubah kesadaran (awareness) kedalam tindakan (action), dan demikian pula seharusnya strategi komunikasi mendukung tujuan ini.

Komunikasi dan kepemimpinan

Aspek kepemimpinan dan komunikasi dalam mengembangkan dan melaksanakan setiap strategi KM adalah sangat krusial. Prinsip-

22

prinsip KM sebagaimana halnya tanggung-jawab dan rasa-kepemilikan terhadap strategi tersebut harus diselaraskan dengan:

Sasaran kepemimpinan yang spesifik;

Strategi organisasi;

Rencana perbaikan.

Disinilah tantangan sesungguhnya. Jangan lupakan fakta bahwa KM yang semakin baik merupakan kegiatan kolektif dari pimpinan senior dalam organisasi.

Merupakan suatu kebutuhan yang jelas akan dukungan yang nyata dan berkomitmen dari puncak organisasi. Anggota senior perlu memikul tanggung-jawab dalam memimpin program KM ini, mengkomunikasikan dan mendemonstrasikan betapa pentingnya KM. Mereka harus memastikan bahwa pertangguing-jawaban telah di definisikan dengan jelas.

Menentukan sasaran KM

Apakah yang dimaksud sasaran KM?

Sasaran-sasaran KM menentukan keinginan individu atau tim dalam lingkup organisasi. Mereka seringkali dihubungkan dengan strategi KM organisasi. Mereka duduk berdampingan dan membangun sasaran-sasaran dalam pengelolaan informasi. Misalnya sasaran pengelolaan informasi adalah menjaga server komputer pelayanan untuk tetap beroperasi dengan baik. Sasaran KM mungkin berupa kegiatan berbagi-tukar dokumen-dokumen yang relevan diantara anggota tim.

Mengapa diperlukan sasaran KM?

Banyak cara untuk mendorong perilaku-perilaku yang mendukung kegiatan-kegiatan KM. Cara-cara ini termasuk membangun KM menjadi:

23

Induksi Organisasi

Strategi Komunikasi

Job Descriptions

Pelatihan untuk tools dan teknik-teknik khusus

Skema Penghargaan

Sasaran Tim maupun Individual

Proses-proses Perencanaan Organisasi.

Semua pendekatan ini mengkomunikasikan dengan jelas tentang pengharapan organisasi dari para anggotanya terkait dengan KM.

Dengan mengenali sasaran-sasaran spesifik akan dapat mengarahkan upaya setiap individu dan tim dalam mengenali cara-cara yang mendukung strategi KM.

Keberadaa sasaran KM juga mengesahkan penggunaan waktu untuk kegiatan-kegiatan KM yang mungkin tidak terkait secara langsung dengan suatu hasil. Misalnya, rangkuman suatu pembelajaran lebih ditujukan untuk perbaikan pelaksanaan pekerjaan dimasa yang akan datang, ketimbang pekerjaan saat ini.

Pedoman untuk menentukan sasaran KM

Keberhasilan suatu organisasi yang berbasis knowledge (knowledge-based organization) tergantung pada kemampuannya dalam memanfaatkan informasi secara semua informasi, wawasan, pengalaman, dan kreatifitas yang ada didalamnya. Singkatnya, KM harus menjadi bagian hakiki dari pekerjaan-pekerjaan sehari-hari.

Meskipun KM telah menjadi bagian dalam pekerjaan sehari-hari, penting juga untuk mengenalkan nilai-nilai kegiatan KM kedalam organisasi didalam proses penentuan sasaran. Sasaran-sasaran KM seharusnya bukan hanya bisa memberikan tantangan tetapi juga harus dapat diterima.oleh setiap anggota organisasi.

Dalam beberapa kasus, mungkin lebih baik apabila sasaran diperuntukan bagi tim ketimbang anggota per anggota, tetapi

24

pertimbangan seksama dari para pemimpin tentang cara melakukan penilaian peran-serta individu harus dilakukan.

Dalam menentukan sasaran-sasaran tersebut harus diperhatikan bahwa hasil-hasil dari kegiatan-kegiatan KM nantinya harus dapat diakses dengan mudah oleh setiap anggota organisasi. Demikian halnya ketika menentukan sasaran bagi anggota yang tidak bekerja dikantor (mobile/tele-workers) yang tentunya membutuhkan perhatian khusus. Sasaran yang ditentukan untuk anggota atau tim harus meliputi perilaku-perilaku KM, mendorong berbagai jenis kegiatan, dan merefleksikan peran anggota, atau tim, didalam organisasi.

Sasaran-sasaran yang berdasarkan perilaku KM:

1. Mencari dan menggunakan knowledge

Sasaran dengan jenis kegiatan KM seperti ini harus memperhatikan jenis-jenis peran yang dimiliki anggota dan kelayakan mereka untuk memanfaatkan dan menerapkan knowledge baru di pekerjaan mereka.

Dalam banyak kasus, kegiatan persiapan penelitian memberikan kontribusi besar untuk tugas, dan penerapan informasi dan knowledge yang ada dalam pekerjaan seseorang akan dapat meningkatkan nilainya. Tujuan untuk mencari dan menggunakan knowledge termasuk:

Mengenali dan menghubungi orang-orang yang dapat menawarkan pemikiran/wawasannya pada sasaran pekerjaan, misalnya, direktori para ahli, atau penawaran jasa peer-assist.

Melaksanakan suatu review tentang pendekatan-pendekatan atau informasi-informasi yang relevan yang tersimpan di knowledge-bank organisasi, situs web korporasi, media elektronik bersama, sistem-sistem CRM, dokumen-dokumen riset, A4DES Knowledge System, dan lain-lain.

25

Memfasilitasi peer-assist (pendampingan) untuk memetakan knowledge yang ada sebelum memulai suatu kegiatan.

2. Menciptakan knowledge

Sebelum menentukan sasaran sekitar kegiatan menciptakan knowledge ini, harus diperhatikan knowledge-knowledge yang ada yang dapat di-review untuk dapat dijadikan knowledge baru. Pembaruan dan pengembangan knowledge-knowledge tentang mana yang berhasil dan mana yang tidak didalam suatu organisasi sangat penting bagi anggota, tim, dan efektifitas organisasi. Contoh-contoh sasaran tersebut, termasuk:

Berperan-serta/memimpin suatu workshop untuk me-review milestones atau post-project.

Memulai atau berperan-serta dalam Communities of Practice (CoP).

Memfasilitasi pendekatan-pendekatan untuk menangkap dan berbagi-tukar lessons-learnt seperti action-learning, keikut-sertaan pada CoP on-line, presentasi dan artikel-artikel.

Rangkuman mengenai Complete Project Learning.

Mengenali hubungan-hubungan antara individu anggota atau tim-tim dengan bagian-bagian lain didalam organisasi yang mungkin bisa mengarah pada suatu deliverable baru – misalnya, mengemas kembali pelajaran penting dari suatu proyek khusus untuk atau digunakan kembali atau disebarkan secara luas keseluruh organisasi.

3. Mengelola knowledge

Tanggung-jawab KM seharusnya dibebankan kepada anggota dan melalui tim-tim yang ada dan setiap anggota harus memiliki kesadaran tentang ketersediaan sumber-daya KM dan mengetahui kapan dan bagaimana menggunakannya. KM harus dilihat sebagai tanggung-jawab setiap anggota dan para pemimpin harus bertanggung-jawab untuk memastikan bahwa knowledge yang dimiliki setiap tim dikelola dengan baik.

26

Sasaran untuk mengelola knowledge meliputi:

Melaksanakan sesi-sesi pertukaran knowledge ketika seorang anggota keluar dari organisasi agar dipastikan knowledge yang ada ditransfer menjadi knowledge organisasi.

Memasukkan tugas-tugas untuk mencari dan menggunakan, menciptakan, mengelola, dan berbagi-tukar knowledge kedalam job-description.

Melakukan review terhadap perilaku-perilaku dan kinerja knowledge melalui suatu sistem penilaian.

27

4. Berbagi-tukar knowledge

Sasaran KM harus membebankan tanggung-jawab kepada anggota untuk mau berbagi-tukar apa yang mereka ketahui dan memelihara kekinian dan ketepatan knowledge yang mereka bagikan. Misalnya, ketika mereka berbagi-tukar suatu dokumen melalui intranet, sudah menjadi tanggung-jawab mereka untuk menyediakan versi revisinya apabila mengalami perubahan dikemudian hari, atau dokumen tersebut menjadi usang.

Sasaran-sasaran untuk berbagi-tukar knowledge mencakup:

Menyumbangkan knowledge melalui intranet, internet, dan sistem-sistem lain yang relevan termasuk melakukan revisi dan update terhadap knowledge ketika diperlukan.

Melatih, atau mentoring, anggota lain dengan cara pendampingan (peer-assist).

Melakukan penilaian terhadap nilai-nilai knowledge baru untuk penyebaran yang lebih luas seperti artikel, pemikiran, presentasi, dan rangkuman pembelajaran.

Berperan-serta atau memimpin jaringan-jaringan organisasi.

Menyediakan penulisan-penulisan tentang conferences, events, atau kegiatan-kegiatan pembangunan.

Peer Assist: Network untuk memecahkan masalah

Pada suatu pertemuan tatap-muka tentang KM dalam suatu Community of Practice/Interest (CoP/I), seorang anggota menghadapi masalah tentang Change Management dan membutuhkan masukan dan petunjuk dari komunitas dengan cara peer-assist.

Sesi peer-assist menyoroti pengalaman anggota lain dalam hal pergeseran budaya (cultural-shifts) dan restrukturisasi organisasi. Seperti halnya menyumbangkan pengalaman sendiri dalam suatu sesi pemecahan masalah, setiap anggota komunitas menyarankan anggota

28

lainnya yang pernah melalui proses serupa, serta halnya ide-ide untuk mempermudah pekerjaan.

Hasil dari sesi tersebut dicatat secara langsung kedalam sistem komunitas on-line menggunakan fungsi wiki, yang real-time dan dapat diedit. Anggota lain yang sedang logged-on kedalam sistem menawarkan masukan-masukan dan saran-saran mereka terhadap masalah.

Audit terhadap praktek-praktek KM dan IM

Ketika suatu organisasi berkomitmen untuk menggunakan Information Management dan Knowledge Managament sebagai strategi dalam membangun kemampuan organisasi, maka mereka harus memulainya dengan menguji aset-aset yang dimilikinya dan mengenali kekurangan-kekurangan apapun yang ada.

Mengapa diperlukan audit terhadap praktek yang digunakan?

Dengan melakukan pemeriksaan (audit) terhadap situasi organisasi terkini diharapkan dapat mengenali praktek-praktek yang tepat (good-practices) yang mungkin ada untuk digunakan dalam mendukung strategi yang diinginkan. Pemeriksaan juga akan dapat mengenali hal-hal yang berpotensi menjadi gap atau penghalang keberhasilan strategi yang baru, baik budaya, teknologi, maupun struktural.

Audit akan memberikan gambaran tentang titik-awal pengembangan KM selain sangat berguna untuk menilai praktek-praktek yang ada sehingga dapat memulai pengembangannya dari sesuatu yang telah dimiliki. Selain itu audit sama pentingnya untuk mengenali praktek-praktek buruk (bad-practices) yang bisa menghalangi strategi KM mencapai sasaran-sasarannya.

Bagaimana melakukannya?

29

Secara umum para profesional di bidang KM mengakui 7 hal yang harus berfungsi secara efektif agar KM dapat terintegrasi kedalam fungsi-fungsi organisasi.

Sistem Teknologi Informasi

Struktur Informasi

Struktur Organisasi

Proses Bisnis

Proses-proses Knowledge

Strategi Komunikasi dengan Komponen Change Management

Perubahan Budaya – Perilaku Anggota.

Normalnya sulit untuk mempraktekan audit menyeluruh terhadap organisasi dan biasanya dilakukan dengan sampling pada anggota dan tim yang dipilih untuk di audit. Sampling-sampling tersebut harus mewakili bagian-bagian fungsional, jabatan, dan tingkatan berbeda. Questionnaires yang digunakan untuk wawancara dipilih sesuai dengan tingkat ketelitian yang dibutuhkan dan isu-isu yang ingin dicakup.

Seringkali anggota dan tim tidak menyadari bahwa mereka menggunakan berbagai hal yang dapat diidentifikasi sebagai proses-proses informasi dan knowledge utama, sehingga harus menggunakan wawancara kualitatif.

Apa yang harus dicakup?

1. Sistem Teknologi Informasi

Sistem apa yang digunakan untuk memperoleh, mengorganisasi, dan berbagi-tukar informasi? Dalam hal ini bisa termasuk intranet, internet, sistem informasi khusus, email, media elektronik bersama, dan lain-lain.

Diantara yang digunakan, adakah sistem yang dianggap paling baik? Sebutkan.

30

Dapatkah sistem-sistem yang ada membantu dalam melakukan tugas dengan lebih baik? Bagaimana?

Apakah semua anggota memiliki akses terhadap sistem-sistem tersebut?

Apakah sistem-sistem tersebut sering diperiksa relevansi dan ketepatannya?

2. Struktur Informasi

Seberapa mudah informasi dikelompokkan?

Dukungan apa yang tersedia bagi anggota untuk memahami struktur informasi?

Apakah struktur informasi yang ada berbeda antara tim-tim atau unit-unit kerja dalam organisasi?

Setiap organisasi tentunya memiliki banyak mitra, pemasok, dan pemanfaat. Bagaimana cara organisasi merekam informasi tentang mitra-mitranya berikut kegiatan apa yang dilakukan?

Apakah telah ditentukan mekanisme untuk berbagi-tukar informasi?

Apakah setiap orang memahami apa yang boleh dan tidak boleh dibagi kepada mitra kerjanya?

3. Struktur organisasi

Pekerjaan apa yang dilakukan oleh setiap unit kerja? Apakah fungsi, program-program, dan insiatif di unit-unit kerja tersebut?

Apakah faktor penentu keberhasilan atau target organisasi?

Apa yang dianggap sebagai knowledge dan informasi penting yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan organisasi pada tingkat individu maupun organisasi?

31

Seberapa penting knowledge dan informasi bagi efisiensi dan efektivitas organisasi? Bagaimana anggota melihat perubahan ini dalam hal strategi organisasi mendatang?

Apakah ada isu-isu utama yang dihadapi organisasi yang bisa memengaruhi kebutuhan akan informasi dan knowledge?

Siapa yang paling mengetahui segala sesuatu mengenai organisasi?

Apakah peran mereka didalam kegiatan berbagi-tukar knowledge dan bagaimana cara menggunakan waktu mereka untuk mendapatkan pengalaman dan knowledge mereka sebanyak-banyaknya?

Informasi-informasi apa yang harus ditangkap dan disimpan untuk dipergunakan kembali?

4. Proses Bisnis

Apakah yang menjadi kunci proses bisnis organisasi?

Berapa banyak anggota yang terlibat?

Adakah proses bisnis yang telah memiliki proses-proses terhadap informasi dan knowledge?

Bagaimana organisasi memastikan bahwa tanggung-jawab setiap anggota terhadap informasi dan knowledge telah jelas dan dipahami ? Selain itu bagaimana memastikan bahwa setiap anggota telah memiliki keterampilan yang tepat untuk mengelola informasi dan knowledge dengan baik?

Apakah kinerja dalam penciptaan dan pertukaran informasi ditampilkan sebagai bagian dari penilaian?

Apakah organisasi telah memiliki kerangka kompetensi?

Apakah setiap peran dalam organisasi telah mencakup kompetensi untuk mengelola informasi dan knowledge?

5. Proses-proses knowledge

32

Peran apa yang dimainkan oleh infromasi dan knowledge dalam kegiatan yang dilakukan oleh setiap anggota?

Kebijakan dan proses-proses, atau mekanisme, apa yang ada untuk mendapatkan, mengelola, dan berbagi-tukar informasi dan knowledge?

Apakah kebijakan, proses, atau mekanisme diatas telah mendukung dan terintegrasi dengan alur-kerja (workflow) organisasi?

Bagaimana suatu informasi, knowledge, dan pengalaman yang baru diperkenalkan dan dipertukarkan didalam organisasi?

Bagaimana knowledge yang digunakan ditinjau kembali dengan memperhatikan perubahan dan pengalaman?

Faktor-faktor apa yang menghalangi anggota untuk berbagi-tukar knowledge dengan anggota lainnya didalam organisasi dan hambatan utama apa yang mencegah orang lain mengakses knwoeldge yang ada?

Ketika tim melaksanakan suatu pekerjaan, apakah mereka tahu bahwa pekerjaan serupa pernah dilaksanakan sebelumnya?

Apakah lessons-learned dari setiap pekerjaan yang telah selesai dilakukan telah didokumentasikan dengan baik?

Apakah tersedia informasi rinci mengenai para ahli? Jika seorang anggota keluar dari organisasi, apakah pengalaman yang dimilikinya turut keluar bersama pemiliknya?

Sebaik apa organisasi menggunakan kembali knowledge (memori) yang dimilikinya dalam kegiatan operasional organisasi dan bagi pemanfaatnya?

Dalam situasi serupa, apakah organisasi menyadari manfaat penggunaan pekerjaan yang pernah dilakukan, maupun metodologi yang pernah digunakan, sebelumnya?

Dapatkah organisasi mengenali best-practices dalam pertukaran knowledge yang efektif baik didalam organisasi maupun diorganisasi lain?

33

6. Strategi komunikasi dengan komponen Change Management

Adakah mekanisme untuk berkomunikasi baik didalam maupun diluar organisasi?

Apakah mekanisme komunikasi yang ada beragam untuk menyesuaikan cara yang disukai anggota dalam melakukan komunikasi?

Bagaimana anggota-anggota yang tidak bekerja dikantor (mobile/tele-workers) tetap terinformasi melalui komunikasi?

Bagaimana komunikasi digunakan untuk meningkatkan kesadaran dan mengingatkan anggota untuk bertindak?

34

7. Perubahan budaya – perilaku anggota

Bagaimana budaya organisasi dalam hal informasi dan knowledge?

Bagaimana budaya yang ada mendorong proses-proses penciptaan, pertukaran, dan penggunaan informasi dan knowledge, dan proses pembelajaran dari pengalaman sehari-hari dalam kelompok-kelompok dan tim-tim fungsional serta diseluruh organisasi, dan dengan mitra maupun organisasi lain?

Apakah setiap anggota mampu merespon permintaan informasi dengan baik?

Apakah setiap anggota secara sukarela menyumbangkan informasi yang dimiliki apabila dianggap bermanfaat bagi anggota lain?

Apakah setiap anggota menganggap bahwa mereka memiliki keterampilan dan kompetensi untuk menggunakan sumber-daya informasi yang dibutuhkan dan untuk mengelola informasi secara efektif?

Apakah ada pelatihan tentang sumber-daya informasi internal maupun eksternal, proses-proses, dan kebijakan-kebijakan organisasi?

Bagaimana wujud organisasi jika informasi dan knowledge yang ada dikelola secara optimal? Apa yang akan dapat diraih?

KM dan Aid Effectiveness

Knowledge Management

35

Perangkat dan Teknik Keunikan

Hubungan “People-Informasi-Knowledge”

Case Study Rekaman narasi tentang kemajuan dan hasil proyek.

Berbagi-tukar pengalaman.

Rapid Evidence Review (RER)

Tinjauan sistematis terhadap riset dan bukti-bukti lain yang menghasilkan suatu gambaran tentang dasar knowledge untuk bidang tertentu.

Menyediakan baseline tentang evidence untuk memungkinkan proyek baru dilaksanakan berdasarkan pengalaman sebelumnya.

Knowledge Banks (Web DB)

Suatu repositori untuk menyimpan knowledge berupa riset/evidence/best-practice, yang ditangkap melalui berbagai tools dan teknik, dan dibagi-tukar melalui situs web dan toolkit.

Kemudahan untuk mengakses koleksi knowledge yang terakumulasi dalam bidang-bidang tertentu.

Hubungan “People-People”

Community of Practice/ Jaringan Knowledge/ Profesional)

Sekelompok orang yang memiliki kepentingan bersama dan bekerja-sama dalam waktu yang lama untuk meng-eksplorasi cara bekerja dibidang knowledge tertentu.

Pembelajaran dari pengalaman yang di shared; mem-publikasikan best-practice/position papers.

36

Perangkat dan Teknik Keunikan

Peer Assist

Mendapatkan masukan dan pandangan dari para ahli lain diluar tim untuk dapat menggunakan dan menerapkan kembali knowledge dan pengalaman yang ada.

Knowledge didapatkan dari tangan pertama dan akses pada knowledge-base organisasi.

Knowledge Café

Sekelompok orang melakukan percakapan tentang topik yang menjadi perhatian bersama secara terbuka dan kreatif di lingkungan yang tidak formal.

Pembelajaran secara tidak formal melalui dialog. Setiap orang mempunyai kewajiban untuk berperan-serta.

Peer Assist

Mendapatkan masukan dan pandangan dari para ahli lain diluar tim untuk dapat menggunakan dan menerapkan kembali knowledge dan pengalaman yang ada.

Knowledge didapatkan dari tangan pertama dan akses pada knowledge-base organisasi.

Knowledge Marketplace

Mencocokan suatu bidang knowledge dengan seseorang yang ahli (seperti layanan kencan untuk knowledge).

Memulai hubungan people-to-people, people-to-documents, dan documents-to-people. Misalnya mencari melalui direktori ahli.

37

Perangkat dan Teknik Keunikan

Perbaikan Organisasi

Gone well/Not Gone Well

Briefing di akhir acara untuk fokus pada hal-hal baik dan hal-hal yang memerlukan perbaikan.

Penangkapan tacit knowledge dan umpan-balik tentang efektivitas event.

After Action Review (AAR) Formative Evaluation

Diskusi singkat diakhir proyek kecil atau tahap-tahap penting dari suatu kegiatan yang me-refleksikan posisi saat ini dan tindakan selanjutnya.

Penangkapan Tacit Knowledge dari lessons-learnt seperti MoM proyek.

Retrospective Review (Summative Evaluation)

Suatu proses formal untuk mengevaluasi penyelesaian suatu event, proyek atau kegiatan untuk menangkap lessons-learned.

Penangkapan lessons-learnt untuk kegiatan yang akan dating dan dipublikasikan di inter/intranet.

Knowledge Exchange

Anggota yang keluar harus membagi-tukar knowledge-knowledge unik yang dimilikinya untuk ditangkap dan digunakan anggota lain.

Membangun memori organisasi.

38

Beberapa Situs KM yang dapat dijadikan referensi

www.idea.gov.uk/idk/network/network-home.do adalah suatu direktori jaringan komunitas praktisi di sektor publik yang ditujukan untuk memfasilitasi perbaikan melalui dukungan pada hubungan-hubungan people-to-people dan people-toinformation; menghimpun staf antar instansi pemerintah dalam suatu jaringan untuk mendorong pertukaran best-practices; menyediakan akses bagi setiap staf pemerintah kepada para ahli yang dibutuhkan. Selain itu, situs ini merupakan fasilitas penghubung secara on-line untuk perbaikan dan pengembangan pemerintah yang menyediakan news, pedoman, dan toolkits bagi lebih dari 50 pemerintah daerah. Fasilitas ini mengirimkan news, e-bulletin, dan topik diskusi mingguan kepada para subscribers. Selain itu situs ini juga merupakan

www.improvementnetwork.gov.uk sebagai alat pengelola akses bagi para praktisi, pemerhati, dan pegawai pemerintah.

www.lga.gov.uk, untuk mempromosikan kepentingan sekitar 500 pemimpin Inggris dan Welsh.

www.lge.gov.uk mewakili kepentingan mereka terhadap isu-isu seputar gaji, pension, kepegawaian pada Pemerintah Pusat.

www.lacors.gov.uk mengkoordinasikan layanan kebijakan yang dihasilkan oleh Pemerintah Daerah.

www.lga.gov.uk/international mempromosikan kepentingan Pemerintah Inggeris dalam aspek-aspek legislasi, pendanaan, dan kebijakan Eropa serta pembangunan internasional. Fasilitas ini menghubungkan para konselor dengan jaringan internasional dan mendukung pemerintah-pemerintah negara demokratis diseluruh dunia.

www.esd.org.uk yaitu sebuah toolkit yang memungkinkan pemerintah daerah untuk bekerja sebagai komunitas, berbagi dan merekam ukuran-ukuran perbaikan kinerja dalam layanan publik. Fasilitas ini membantu dewan untuk memantau, mengelola, dan

39

melaporkan kemajuan dalam perbaikan yang dilakukan agen efisiensi dan transformasi pemerintahan.

www.pas.gov.uk yang membantu Perencana Sektoral dalam Pemerintah Inggeris untuk mendapatkan bentuk layanan dan hasil perencanaan yang lebih baik.

www.skillsplus.gov.uk yaitu link uuntuk meningkatkan kemampuan, pelatihan, dan pengembangan milik pemerintah. SkillPlus merupakan kemitraan dalam hal kemampuan yang strategis antara pegawai pemerintah Inggeris dan Dewan Kemampuan Sektoral yang mendukung pemerintah dalam mengembangkan tenaga-kerja yang berkemampuan tinggi dan fleksible untuk memenuhi kebutuhan akan pelayanan yang efektif.

40