05 gestion estrategica para el sector publico

DAVID ARELLANO GAULT

GESTIN ESTRATGICAPARA EL SECTOR PBLICO

Del pensamiento estratgicoal cambio organizacional

FONDO DE CULTURA ECONMICA

52 LA TEORA DE LA ESTRATEGIA

mullivalentes. La intencin debe confrontar "lo dado" con"lo posible" y no reducir esto l t imo a "lo dado". La direc-cin, sin embargo, es sustancial para potenciar "lo posible",Nevndolo hacia la praxis en un esfuerzo conscientementeincidente.

La estrategia viene a ser, por ende, un esluerzo de refle-xin y construccin humanas, y no, hasta ahora, un proce-so mecanizable. Los grupos sociales leern en la estrategiala visin del mundo que tienen sus diseadores y podrnestar de acuerdo o no con tal visin; remitida sta a los gru-pos, formarn parte esencial de! proceso en una complejadinmica de dilogo.

La estrategia, por ltimo, es un ins t rumento bsico paraque la sociedad pueda discutirse a s misma y en s misma,con base en el cdigo explcito que sintet iza la visin delmundo de los grupos v hacindolos dialogar entre ellos nopor principios de realidad o ideologas sin que se entien-da este concepto en forma peyorativa, sino por principiosde actuacin y de metas. En otras palabras, la estrategia esun pr incipio consustancial a la sociedad, que permite alos grupos tomar decisiones considerando siempre lo queotros grupos desean e in ten tan construir. Por ello, la estra-tegia no es sino el in ten to por confrontar , hacia !a bsquedade una armonizacin, las d i s t in tas y variadas visiones yconcepciones del mundo que poseen los di lerentes gruposque conforman una sociedad.

III. LA MISIN' ESTRATGICA"Ustedes saben que nunca nos derrotaron enel campo de bata l la" d i j o el coronel de losE U A.

El coronel norv ie tnami ta ponder su res-puesta por un momento. Y replic: "Tal \ e / , esposible: pero eso es algo irreievame".

Soar no es en cernido estr icto, imaginar. Enios sueos, las imgenes se soportan ms' quese producen, en lano que imaginar es condu-_irlas. Imag ina r es un \ e rboacu \o .

J f . \ I i-. \

EL PROCESO ESTRATGICO pareciera comenzar por la concep-LLiali/.acin del fin organi/ucional como algo dist into del ob-j e t i v o o giro de la misma. Bajo algunas concepciones, lamisin estratgica expresa la delimitacin del campo de ac-cin Je as actividades tactibles,, expresndola como un mar-cu disc ip l inar io que encauce :a direccin dentro de una granlnea de accin. :

Paru utros, este concepto de mis in estratgica es de unaur.n e responsabi l idad, pues proporciona una gua globalpara la plancaciri.-1 Peler Drucker establece que e.w, ssi, E L " A, 1981 . p. i .

: Paul Sdlleruive. op- ci(.. pp. 224-225.' G. A. S i e i n e i , Plaueacin t'^fratxica.

^4 LA MISIN ESTRATGICA

propio de una organizacin, a partir de la relacin clientes-productos.4

Yavit/ y N'euman van ms all y establecen que "unaposicin deseada, en un mundo pronosticado [...] puedetratarse como la diana o el marco de la estrategia".-"

Para Bryson (1995) la misin de la organi/acin, en tn-dem con sus mandatos, establece su razn ce ser, la jus t i f i ca -cin social de su existencia. Para una agencia gubernamen-tal u organizacin no lucrat iva, la misin debe iden t i f i ca rnecesidades sociales o polticas que la organizacin buscacubrir.

En d e f i n i t i v a , es un concepto cla\e . Pero, es un ciato ouna lnea poltica? Se basa en un anlisis del mercado o enun pronstico de la realidad total? Qu d i fe renc ia concep-tual tienen: misin, propsito, giro de la organi/acin?

Pretender establecer que es una imposicin, desde el con-texto, pareciera tener graves implicaciones. La creacin depensamiento estratgico no puede partir del estrecho espa-cio que le puedan dejar las predicciones del futuro. Susten-tar toda la in tencin organizacional en la dbil prediccinde los complejos elementos de la realidad econmica, pol-tica y social, ha resultado, por lo regular, en desastres.

En efecto, los patrones que nos quiere imponer un esque-ma de planeacin clsico, que predice con "exacti tud tcni -ca" lo que va a suceder y, con base en e l lo , establecer laslneas de accin con pretensiones de alean/ai ' ciertas metas,se denotan como un sueo bastante lejano de alcanzar.

Inc luso , bajo la i n t e rp r e t ac in de que la planeacin esparte de la poltica simblica, donde no se pretende llegar aresultados objetivos sino ms bien encauzar a la gente ha-cia una perspectiva de accin racional , perspecti \ que noexiste pero que es vlida para efecto de movi l i za r a los gru-pos e i n d i v i d u o s , es impensable ho\a dent ro de unasociedad plural , crtica y dinmica. En ella los grupos socia-

4 PL-LLT Dnuke

LA MISIN ESTRATGICA 55

les son recuperados como actores pensantes y construc-tores de la historia.

Curiosamente, son los pases latinos los que manif iestanla mayor resistencia a u t i l i z a r este tipo de herramientas yen los que se prefiere seguir actuando segn el ins t in to y laexperiencia. Pero, ser sta la solucin? En un mundo m-vil y complejo quedara claro que pretender basar todas lasposibilidades de xito en un pronstico de la realidad cons-t i tu i r a una falla grave. Pero tambin quedara claro que laexperiencia y la intuicin podran quedar, en la mayora delos casos, fuera de lugar an te las nuevas \ veces inditassituaciones que se v iven a diario en una realidad que, comohemos visto, se transforma a travs de! t iempo.

Se podra pensar, entonces, que la mentalidad estratgicaconl leva un propsito basado en premisas tcticas, como v avimos. Lo fundamental es que no sea un propsito ilusorio,sino terrenal, objetivo. Pero para lograr esto l t imo se ha bus-cado atender de nuevo a los pronsticos y a los diagnsticos,preocupados por ver slo aquello que, en un momento deter-minado, se puede observar claramente. Si esto es as, nos en-contraramos ms o menos como antes, pues cmo se puedepensar estratgicamente slo desde lo fac t ib le , desde lo quees obvio de observar, sin buscar nuevas posibilidades dentrodel inmenso y fmctiero marco de lo posible? Adems, cmolograr pensar estratgicamente sin caer, exclusivamente, en elmundo de los sueos y los buenos propsitos?

Retomando varios de los principios establecidos anterior-mente, debemos empezar por decir que la misin forma par-te de un proceso estratgico. Significa que debe sen ir parapensar estratgicamente. No correspondera estrictamente aun requisi to fo rmal dentro de un esquema a d m i n i s t r a t i v o ,sino que sera, ms bien, un elemento potenciador v ordena-dor del pensamiento, que se dirige a definir su insercin den-tro de una realidad a !a que desea ayudar a construir.

\Veiss y Pideril (1999) realizaron un estudio en escuelas

56 LA MISIN ESTRATGICA

pblicas para establecer la relacin que existe entre la mi-sin y tos resultados. Las autoras concluyeron que la elec-cin que se haga del contenido y el estilo retrico de lamisin puede tener consecuencias que facilitan o deterioranlos resultados, en que la claridad, el tono activista y el enfo-que son las tres dimensiones del estilo retrico. Por otraparte, la seleccin elect iva del contenido de la misin esten funcin del trabajo que real i/a la organizacin, la orien-tacin de la organi/.acin hacia su trabajo v el contextopoltico y admin i s t r a t i vo en el cual opera la organizacin.

Elaborar el concepto tic- mis in impl icar a tener capaci-dad para hacer flexible la compleja interrelacion contexm-organi/.acin. abriendo asi la posibilidad de que sus i n t e r -conexiones se ampl en , en un cont inuo, entre determinismov voluntarismo.

Implicara, tambin, manejar un concepto do misin quevaya ms all de ser un ciato para una empresa o inst i tucino un simple listado de buenos propsitos por parte de losdirigentes organizacionales, o de propsitos tan alejados dela realidad que no f u n c i o n a l i c e n la actuacin organizacio-nal, aunque sin pe rmi t i r que se convierta en un conceptoasesino de la creatividad para pensar en su insercin.

El enfoque mi l i ta r nos lleva a pensaren la mis in como iain tenc in mxima a la que se aspira: el deseo valorativo dealcan/.ar un propsito, segn una forma de pensar.

El en I oque- de la gestin es t ra tgica recuperar, cornopr inc ip io ontolgico v epis temolgico, una def in ic in M.^-ianciai : la historia es la construccin objetKamente posiblede ios actores sociales.1

Con esto no se pretende establecer un neoidealismo sinoun parmetro mucho m.s real, una combinacin de! electoobjet ivo de las relaciones entre de ie rmin i smo \-mo. Lo real-objetivo "se desdobla ' ntese que no "se sepa-ra ' o "se divide" en dos planos: la praxis a c t u a n t e en lossucesivos momentos \l provecto que conforma la ciirec-

LA MISIN" ESTRATGICA 57

cionalidad de la praxis;8 direccionalidad que parte de unprincipio intencional devenido no normativamente .sino enreferencia y en relacin con la realidad c u l t u r a l de unasociedad. Esto implica pensar la realidad desde e! "an no",como una realidad en elaboracin, un espacio por conquis-tar. Se t ra tar a , en f in , de poner al sujeto en funcin de !arealidad.'

Partiendo de estas premisas bsicas, la misin o fin estra-tgico puede entenderse como la perspectiva que los acto-res t ienen acerca de o que ellos, aislados o a travs de unaorganizacin, buscan ser en la realidad, como imagen idealracional, en tanto que consciente, discutida \, desu accionar i n d i v i d u a l u organi/acional.1"

Aqu lo ideal no significa un ideal descabellado o ilusorio:es ideal porque establece la intencin de la organizacinpara con el contexto. La misin es algo ms que e giro, esla preocupacin central de la organizacin, pues t ra ta deestablecer una condicin de actuacin que tenga, comoparmetro, la necesidad de sintetizar la posicin deseada eimaginada conscientemente en el t i empo respecto de laorganizacin. Es la imagen de lo no de\enido^.de lo "an noexistente", pero posible de consti tuirse.1 1

Es mu\e establecer las condiciones de' e q u i l i -brio necesario para que este concepto f u n c i o n e en ia d in-mica real . Debe contener, sin duda , una i n t e n c i n que po-sea de te rminados grados de r a c i o n a l i d a d , aunque ^e Jc'rvbuscar que no coarte la imaginac in . Encon t r a r eMa Jo-;-vio rac ional idad debera c o n s t i t u i r el e lemento c!a\ Je ia

' Huuo Z eme 1 man . f ^ > c>';': n d e o hombre tomo de-eisiones.

Esia- eate^orias de Hniest Blnel son mu> p e n i n e n i e s . pue- oxphcaen >u p l e n i l u d , la pe ivcpLin de un i d e a l eonm hi pu ienc iac in de 1'po-iblc. tomo im.iiiin.icii'in tructk-ra o deseo Je \ viable de t . o n v t r u i rE. Bloch, F.l pri'icipit) L'.-tpi'rtiu-ti. Agui lu r . Madrid, 1977.


En este punto, la racionalidad pura no se puede dar. Alhablar de racionalidad no se habla slo del clculo de la con-versin de las consecuencias en f ines, de acuerdo con lautilizacin de determinados medios, sino tambin de "refle-xin"; es decir, de pensamiento lgico sobre el deseo razo-nado o ideal objetivado que se pretende lograr. Este deseo oideal lo vemos sustentado, conscientemente, en una pers-pectiva de la realidad concreta, apoyado en una ideologa,en el sentido amplio y no peyorativo de la palabra.1-

No olvidemos la complejidad, incluso psicolgica, deobtener los fines que se plantea el pensamiento estratgico.Sin embargo, debe entenderse que el hbito de pensar es-tratgicamente correspondera a buscar el equilibrio entrela realidad y el sueo; no como diagnstico sistemtico,pues esto sera a esta a l tura del pensamiento adaptativo;tampoco como intencin.

Aqu, el pensamiento estratgico es un pensamiento diri-gido a la creatividad, a la imaginacin, a la bsqueda dealternativas innovadoras; pero con realismo, como poten-ciacin de lo posible, enmarcado dentro de un provecto deconstruccin in tenc ional de la realidad. Antes habra quedecir que hacer un diagnstico coarta la libertad de pensa-miento e imaginacin \" al pensamiento cuandoste slo se dedica a revisar las restricciones, buscando defi-nir con ello las oportunidades y amenazas.

El xi to estratgico no puede reducirse a una frmula [...] ha\s mentales > maneras de pensar que pueden ser adquiri-

dos [...] v l iberar ' el poder creatho del subconsciente [...] lacreat ividad, product iv idad mema] y el poder de la considera-cin estratgica, no conocen fronteras nacionales.1'

La misin no debe ser un concepto que trate de i n v o l u -crar a la imaginacin total. Los sueos pueden ser intere-santes, pero su decodificacin, in ten tando incorporarlos aia realidad, es sustancial.

LA MISIN ESTRATGICA 59La misin se construye como una imagen deseada que

busca parmetros de viabilidad basndose en la reflexin.Pero nos estamos moviendo en el espacio de las decisio-

nes no estructuradas y, como agravante, parecera quepretendemos sistematizar el mundo de los fines humanos,los que, a fin de cuentas, son valores. E l iminando el pre-ju ic io positivista de los l mi tes que le imponen al analistalos juicios de valor, pero sin olvidar la obvia importanciaque tienen el cuidado cient f ico y la d i f i c u l t a d de t ra tarcon valores devenidos de las profundidades complejas dela m e n t e h u m a n a , creemos que, en un m u n d o como elnuestro, los fines no pueden ser decisiones estructuradas,aunque esto bien podra estar sustentado en un problemade grado.

Sistematizar los fines implicara una nueva perspectivade quien toma decisiones. Una decisin, con respecto a losfines de rganos societales, deber ser discutida cada vezms frecuentemente, en forma colectiva, enfrentando el m-bito del disenso como mtodo de discusin que pretende labsqueda de consensos parciales. Adems, el acuerdo enla misin de la organizacin, particularmente si ste esconsensual, se convierte l mismo en una fuente de poderpara la organi/acin (Pfeffer, 1981 y 1992).

Siempre ser ms cmodo simplemente decir que losfines se imponen por el lder, se imponen "desde arriba". Ladisciplina de la administracin, sistemticamente ha sufridocuando se abre la puerta a la discusin de los fines, porqueeso a su vez, abre las puertas al conflicto, al debate y a la dis-cusin entre los actores organi/acionales respecto de la natu-ra le/.a de la organizacin para la que trabajan. Por eso laadminis t racin ha evitado sistemticamente abril' la discu-sin respecto de los nes. Pero el anlisis estratgico partejus tamente de la importancia de abrir la discusin entre losgrupos organinacionales.

Pongamos el caso de una empresa mexicana que pertene-ci al sector pblico, la telefnica Telmex. Defina su misinas: "Prestar los servicios de telefona v de telecomunicacio-

60 LA MISIN ESTRATGICAnes inherentes en la forma ms amplia, moderna y eficien-te, al menor costo para el usuario".14

sta sera la razn bsica de su existencia como empre-sa de servicio. Pero habra ms que eso: ~a sera la raznideal de su actuacin pblica, su intencin explcita; surazn bsica podra ser mucho ms simple: "otorgar servi-cios telefnicos al pas". Pero su intencin es clara y mlti-ple: hacerlo extensivo a todo el pas, satisfaciendo a ampliosgrupos sociales a bajo costo y eficientemente, tanto en loeconmico como en lo tecnolgico.

La misin es algo muy humano, muy vivo. Se remite a laforma en que se percibe la realidad dinmica y en cmoactuar sobre ella.'; Es un cdigo que se refiere a la posicinque tienen y desarrollan los grupos e individuos dentro dela organizacin, en sus diferentes grados, dependiendo delcaso, como forma de ver e] mundo. La misin debe ser unreto para la mayora de los implicados en su logro.16

Es lgico que las misiones organizacionales se definancon cierta heterogeneidad. No hay parmetros rgidos en ladefinicin de estas imgenes. Construir una misin deberasoportar, como dijimos antes, un complejo proceso de deco-dificacin. Tenemos suficientes ejemplos analticos que noshablan de la importancia que poseen los grupos internospor el hecho de participar y buscar definir el camino de unaestrategia organizacional, queriendo as imponer su visindel mundo sobre los otros.17

Sin embargo, construir una misin no sera un procesoK Telmex, El proceso deplaneacin er, Telmex, s, e., s. f., p. 9.L" Es interesante pensar por qu este concepto se utiliz para designar i

los grupos de sacerdotes que vinieron de Espaa para completar la con-quista: una misin vena en trminos de discurso a abrir un nuevo mundo,desde una nueva "perspectiva' de lo que era y significaba. Las misionestienen mucho que ver con el intento de expandir el principio de realidadque se posee, hacerlo universa! y vlido. Otro ejemplo curioso de esto es queel FM] haya decidido llamar misiones a los grupos que arriban a nuestrospases, para constatar y hacer evidentes algunos principios bsicos por loscuales se deberan solucionar determinados problemas. Estos principiosbsicos reflejan la visin del mundo de tal organismo.

) C I R. Ackoff e.1 al., Gua pare controlar al futuro de la empresa. Limusa.Mxico. 1986. p. 46-

17 R. Mazzolini, op. di., y M. Pettigrew. op. cii.


del todo dependiente de las luchas entre las coalicionesorganizacionales. Existen tambin determinaciones contex-tales y, ms all, perspectivas e interpretaciones de losactores respecto de estas determinaciones. Muchos esfuer-zos se han realizado para consolidar una posicin vlida ytrascendente que considere a la organizacin, pblica o pri-vada, industrial o de servicios, econmica o poltica, comoun ente vivo y complejo que va ms all de ser un "levia-tn", un conjunto de hombres que pueden ser simplificados,al decretarse que la organizacin misma est definida porun solo hombre. Esto, en teora, es denominado por algu-nos como la perspectiva del "actor racional unificado", co-mo exponamos anteriormente.

Esta idea ha resultado muy poderosa pues aparentemen-te explicaba la realidad de una manera bastante aceptable,aunque dejaba sin explicar fenmenos importantes talescomo el conflicto, la cooperacin'orgnica, la vida internade una institucin, etctera.

Mejor ha sido pensar en algo ms real, aunque ms com-plejo. Pensar que la organizacin "es la suma total de mu-chos poderes; es un tesoro de potenciales creativos, un or-ganismo vibrante con su propia existencia, su propia vida,su propia personalidad".lf

En las organizaciones no todo puede ser tratado bajo laidea extrema de que constituye, en suma, un espacio de ra-cionalidad colectiva, como tampoco podemos pensar que laorganizacin representa, ntegra y exhaustivamente, al due-o. No todo es un paraso donde el hombre vive en armonacon otros hombres, como tampoco todo es explotacin porparte del "burgus", o peor an, del capital.

Sin embargo, no por causa de tales premisas debemosconcluir en lo "obligado", lo "lgico": el rechazo a todo loque signifique capitalismo y la realidad social que ste haconstruido. El sistema capitalista contribuy a estructurarla organizacin moderna, ese espacio tremendamente po-tenciador para la transformacin de la realidad, donde los

l f F. G. Harmon y G. Jacobs, La diferencia vital, Norma, Bosot, Colom-bia, !98S,p. 105.

62 LA MISIN ESTRATGICAseres humanos adquieren la posibilidad de impulsar la rea-lidad ms all de sus esfuerzos individuales.

Como entes complejos, construidos fundamenta lmen tepor seres humanos, las organizaciones no son una caja dedonde emane por todos lados una racionalidad impersonal.Algunos se han aventurado a establecer que la organizacines tan "humana" que posee incluso un inconsciente: el in-consciente insti tucional. Aparte de la obvia in f luenc ia deJung (1970) probablemente esto se deba a que los hombres,a fin de cuentas, le imprimen a las cosas sus temores, suscaractersticas, sus valores, sus creencias o sus (mes.

En algunas organizaciones estas creencias y estos valoresse hallan profundamente enraizados en la gente que partici-pa en su interior. A esto se le ha denominado centro psqui-co organi-acional y en l se han establecido los parmetrossustanciales para una satisfactoria definicin de su mi-sin.19 De acuerdo con Moore (1995), si la misin expresaun valor o un propsito que una comunidad defiende, en-tonces estar dispuesta a darle al dirigente su apoyo.

sta es una perspectiva trascendental, pues sin necesidadde retornar a la idea de un "hombre" que define todo para laorganizacin, corno tampoco te rminar en un nuevo "actorracional unificado", se logra aqu incorporar ambos fen-menos bajo una construccin valorativa que los miembrosorganizacionales realizan no slo para adquir i r poder sinotambin para compenetrarse con los valores que han esta-blecido y hegemonizarlos.

L'no de los casos ms interesantes que vale la pena men-cionar, por el hecho de que no se refiere a una situacin la t i -noamericana, es el estudio que ha hecho Alv in Toffler de laAmerican Telegraph and Telephone (AT&T). : O En esle estu-dio, el autor discute sobre la compleja interconexin entrela misin de la organizacin y su comportamiento to ta l , ad-minis t ra t ivo , operativo y estratgico.

Podramos resumir la misin en los siguientes trminos:

LA MISIN ESTRATGICA 63"Estamos interesados en satisfacer cualquier necesidad decomunicacin, quienes quiera que sean los solicitantes".21Para la AT&T, obligarse a atender umversalmente el mer-cado de comunicaciones otorgando todos los servicios, laestaba llevando a una crisis institucional que pona en jue-go su existencia misma a mediano plazo. Obvios son losproblemas que surgen, en el mundo presente, dentro de unambiente tecnolgico tan turbulento como el de las comu-nicaciones al imponerse una misin de tal calibre.

Lo complejo provena de que esta misin no haca sinoresponder al centro psquico creado por valores arraigadosen el siglo xix: el servicio universal, la estandarizacin y lajerarquizacin central, entre los ms significativos.

A la luz de los profundos cambios que se vivieron a lo largodel siglo xx, los valores y, por lo tanto, la misin, requeriranLina revisin. Resulta sumamente interesante reflexionar,con base en la crnica de Toffler (1988), acerca del profun-do hecho que significa para la gente de una organizacintener que aprender a adaptar sus valores y, por consiguien-te, la misin, intactos durante dcadas. A estas personas dementa l idad conservadora el autor les propone, por tanto,revisar sus valores a la luz de la nueva ola que vivimos,transformando as profundamente su misin.

La misin de la AT&T se propuso algo as: "Tiene comomisin asegurar a los EUA un sistema de comunicacionescon los mximos adelantos tcnicos para voz y datos, pro-veyendo aquellos productos y semcios y 'slo aquellos' queno pueda proveer ninguna otra compaa, a un n i v e l equi-valente de costo, calidad e inters social"."

Es por ello que insist imos tanto en la importancia de unconcepto como sle, pues exhibe, en suma, la razn de serce un ente, la declaracin de una in t enc in de amplio al-cance-' basada en valores y creencias organizacionales.

La transparencia de la misin, aunada a la poca importan-cia que se le ha dado como concepto sustancial del proceso


de anlisis estratgico lano en la prctica como, en menormedida, en la teora, se debe al l imi tado esfuerzo de com-prensin de que ha disfrutado, por considerrsele un concep-to y un estuerzo propios del mundo de los sueos.

En las ciencias sociales estamos acostumbrados a que sialgo no posee una clara distincin dentro del mundo de laprctica ut i l i tar ia , as como tampoco un nexo claro con unateora especfica, cuando mucho le otorgamos una especiede subcategora anal t ica, calificndolo de "parmetro" dediscusin.

As, si la misin no es un dato, un intento de hacer racio-na! todo contenido de la imaginac in , tampoco es un s im-ple deseo o propsito. Qu coherencia terica posee y, portanto, qu utilidad prctica puede tener? La trascendenciace un concepto como e! de "mis in" radicara tanto en sucapacidad ordenadora respecto de los criterios de actuacincomo en sus intentos de recuperacin del espacio humanopara una accin como sta.

Evaluar una actividad, es decir, establecer un juicio sobrela actuacin de algn fenmeno social, implica una altacapacidad ce racionalizacin.24 Racionalizacin es, l lana-mente, acercar los espacios de construccin de los medios alos objetivos o los fines, en forma cada ve?, ms congruente.Esto implicara reducir ocasionalmente los fines, pero no esas por antonomasia, pues con los mismos o mayores recur-sos se pueden lograr fines de mavor alcance. En sentido es-t r i c to es compaginar recursos con fines, donde los fines ylos medios encuentran altos niveles de interpenetracin.

La misin est en el mundo de los fines y el que stos pue-dan ser instrumentos reales, en los ju ic ios respecto de laactuacin de algo, requiere pasar por un tamiz que hagaviable, a priori, el propio f in . Esta l t i m a afirmacin bienpuede ser considerada "sacrilega" dentro de las escuelasclsicas de la administracin.- ' Expliqumonos mejor.

:4 \i> entendiendo por racional i/acin tu que se encuenira mucho enboga: "reduccin".

: Rucoi-dcmos sencil lamente a H. Simn. El comportamientotituiro. Amular, Buenos Aires. 1978.

LA MISIN ESTRATGICA 65Una misin es un fin; un fin es un valor. Bajo estas premi-

sas se pueden esgrimir varios argumentos. Por ejemplo,negar el fin como objeto cientfico de estudio, lo que seraacercarnos al "mundo feliz", a la pesadilla weberiana de loshombres diminutos, que defienden sus puestos insignifican-tes sin ninguna imaginacin, sin vida. En este caso, toma-mos el fin como un dato. El sueo positivista de dejar a unlado los valores, como garanta de objetividad, ser desdesiempre una grave preocupacin de los administradores.Vase cmo en la historia de la administracin se realizanesfuerzos mltiples para hacer realidad un mundo as: losfines estn dados y la gente es incapaz de comprenderlos; obien, estn dados en forma abstracta, por un monstruoleviatnico llamado "estructura jerrquica".26

En otro orden ms avanzado de la ciencia se ha buscadoconstruir una estrecha relacin entre los fines y los medios,incluso mediante el artificio de denominar al binomio deotra manera: alternativa-consecuencia. A lo sumo se ha lle-gado a encontrar que, dependiendo de! nivel en que nosencontremos, un fin puede ser el medio de otro fin, a la vezque un medio puede ser el fin de otro medio. Algunos bus-carn dar solucin a este espinoso problema convirtiendo,al fin, una meta en dato, que bien podra denominarse"meta-dato"; ya sea con base humana, un neoidealismobasado en el lder o en un concepto nacional o religioso, oextrahumana, como en el determinismo sfeziano.

Es necesario que el pensamiento administrativo rompalas limitantes cadenas conceptuales de los fines y deje dereducir lo posible a lo dado, abrindose mejor desde lo dadoa lo posible. No todo se soluciona haciendo cada vez msestructurada alguna decisin, al procurar que algn da seaintraducibie a una computadora. ste es un paso muy im-portante, pero lograrlo no implica seguir simplificando lascosas o escondiendo la complejidad prctica real de ellas.

-6 Taylor, Fayol y Mayo, los llamados padres de la administracin mo-derna, se encontraron dando una lucha sistemtica por comprender cmolograr la cooperacin bajo el proceso de separacin sistemtica entre con-cepcin-ejecucin.


Tal vez uno de los primeros pasos que deberamos dar seaaceptar conceptos tales como el de misin, que, para ha-cerlo racional, debera ir ms all del concepto de "calcula-bilidad" y acercarlo ms al de "reflexivo"; reflexin que nosignifica per se clculo perfecto de los medios sino aplica-cin de la conciencia, de la mente y de los valores ante ellogro de cierto espacio futuro.

Hablamos, entonces, de la capacidad humana de imagi-nar proyectos a partir de un principio de realidad, desdeuna perspectiva del mundo que es comprobable a travs de laprctica cotidiana. No hablamos de "la mejor realidad", nimucho menos. Los seres humanos cometemos errores ystos forman parte de nuestra vida.27

El desorden y el caos son expresin del orden, de lo im-previsible, de la natural imposibilidad de tener siempre una"mejor manera" de hacer las cosas. La pluralidad y el con-flicto, expresiones lgicas de una realidad compleja, sonelementos que alejan la utopa del ptimo permanente.

Hablamos de la realidad posible dentro de lo factible, quepuede lograrse fortuitamente o puede construirse desdeuna estrategia dirigida, intencional. Por eso hablbamos deque la misin debe ser viable a priori, pues se invoca a lacapacidad de construir la realidad desde una perspectiva desta que, sin ser perfecta, encuentra su viabilidad en cuantoresuelve los problemas objetivos a los que tiene que enfren-tarse.

Bajo la idea que permea todo este trabajo de realidadcomo totalidad, sntesis de mltiples determinaciones, elconcepto de viabilidad es imposible, hoy en da, para alcan-zar una racionalizacin total; sin embargo, es factible decomprenderse y construirse para que la accin sea dirigidacomo expresin viva de la perspectiva del mundo de losgrupos o de las personas que procuran implantarlo, adems

-7 Tenemos mucho que aprender todava de pensadores como AntonioGramsci, quien, desde una perspectiva globalizante tan poderosa como elmarxismo, no se reduce a ella, sino que encuentra en la vida la dinmicams compleja de construccin de lo general, partiendo desde lo particular,y no a la inversa- Vase Antonio Gramsci, Cuadernos de la crcel, t. i, JuanPablos, Mxico, 197S.

LA MISIN ESTRATGICA 67de que la concertacin de la misin de la organizacin quesea socialmente deseable y justifique los propsitos produ-cir entusiasmo (Bartlett y Ghoshal, 1994).

Por eso creemos que el tamiz que puede hacer viable unfin, la misin en este caso, no puede ser otro que el dilogoy la discusin abierta y plural del propio fin o misin, puesa fin de cuentas deviene de principios valorativos sin loscuales una organizacin no pasa de ser una "burocracia depapel". Ninguna teora podra llegar a sistematizar los fines.28En la prctica, construir la misin implica ms que la apli-cacin de algn mtodo de conocimiento grupal de los obje-tivos de la organizacin: Mtodo Delphi, Mtodo Electra,lluvia de ideas, desarrollo organizacional, grupos expertos,etc. Implica, adems, toda una capacidad negociadora y con-ciliatoria de los grupos dirigentes para estar preparados aaceptar y construir basados en la pluralidad y aceptando laevaluacin de la misin en forma constante y abierta porparte de todos los grupos organizaconales. Debera serprioritario otorgarles a las organizaciones pblicas y priva-das de Amrica Latina un centro psquico, como una tenta-tiva de pretender recuperar los valores y las creencias quepermitan reconstruirlas como entes poderosos y sinrgicos,en las que la gente se sienta comprometida en cualquiernivel y encauce sus acciones, sus coincidencias y sus dife-rencias hacia una organizacin viva, que les otorga a losseres humanos mucho ms que un sueldo para vivir. Real-mente no podemos pensar en una regin moderna sin bus-car potenciar a su gente hacindola crecer.

Comprendida de esta manera, la misin permitir obte-ner un criterio sumamente poderoso de actuacin al ser elgran parmetro viable de insercin al contexto. Se transfor-mara, as, en un proyecto no slo deseado sino tambinfactible de ser evaluado, aparte de significar un juicio cons-

2* Como el mismo Weber planteara: si los fines son la vida, lo humanode la accin, al sistematizar los fines, al hacerlos presa de una racionalidadL'ga!, mediatizada, e! hombre se acercara a morir, como ser humano, siesta sistematizacin no le da nueva "vida" como espacio colectivo para ladefinicin de objetivos colectivos.


tructor de nuevas acciones caracterizadas ahora por supotencialidad de aplicacin real.

La visin estadunidense de los stakeholders (como ya semencion: grupos de influencia o condicionantes) presentauna avanzada idea acerca de la necesidad de construir lamisin desde una perspectiva que integre todas las expecta-tivas de los diversos grupos. Para esta visin es sustancialhacer entender a los "grupos de inters", personas o gruposque en forma directa o indirecta afectan las acciones estra-tgicas, la dinmica de la toma de decisiones interna de laorganizacin con el fin de que stos acten en forma res-ponsable e informada. Es tambin importante conocer laforma como reaccionan ante determinados impulsos, con elfin de tomar en consideracin este elemento como factorestratgico.

ste es un buen intento para hacer comprender que ladecisin estratgica requiere la constitucin de una ideabsica: las estrategias podrn tener mayores garantas dexito en la medida en que se logre entender que, de algnmodo, ellas estn definidas por factores humanos tan im-portantes, aunque intrincados, como los valores humanos;sin la inclusin de estos valores las posibilidades de xito sereducen.

Pero debe quedar claro que la definicin de la misin vams all de esto, pues estara obligada a construir vnculosorgnicos slidos con los actores sociales y no slo infor-marles, y predecir su comportamiento. Es decir, se requiereun enfoque de relaciones pblicas y recursos humanosnovedosos.

METODOLOGA PARA EL DISEO DE LA MISIN ESTRATGICAHemos dicho que la misin no es un buen deseo ni un ideala secas, pues incorpora conscientemente la intencionalidaddel accionar. Por ello no es un sueo sino un profundo es-fuerzo de imaginacin en la direccin de sentimientosconstructivos. Imaginar y desear conscientemente requiere,

LA MISIN ESTRATGICA 69a nivel estratgico, establecer la posicin estructural y co-yuntural de la organizacin.

En este sentido, se busca comprender cules son los princi-pios que le dan vida a la organizacin y qu es lo ms sobre-saliente que ha hecho a lo largo de su historia. De aqu se vandeduciendo los espacios, los actores y los sistemas ms rele-vantes que han intervenido en este proceso. ste sera un pri-mer punto de posicionamiento: el estructural. Con l se bus-ca encontrar cul es el principio creador y destructor de lapropia organizacin y cules seran los lmites impuestos porla propia dinmica que le hizo dar a luz.

El segundo punto de posicionamiento para la misin sur-ge de una comprensin coyuntura!: cmo se responde, en ac-ciones concretas, a los requerimientos estructurales y a lasimplicaciones que el movimiento de las variables polticas,sociales y econmicas tienen para la organizacin. La clavees observar detenidamente la posicin en que se encuentrala organizacin y luego, al observar de manera somera lastendencias del cambio, figurarse el movimiento posible dela realidad en su situacin estructural. Esto requerir modi-ficar la perspectiva que la organizacin tiene de s misma yde su proyeccin futura. De esta manera se propone lasiguiente metodologa para el diseo de la misin estratgi-ca (vase la figura 111.1).

En todas las organizaciones los marcos formal e informaly, sobre todo, sus relaciones con los sistemas econmico \, conformarn los parmetros sustantivos de este

esfuerzo analtico. Antes que una organizacin pueda defi-nir su misin, sta debe conocer exactamente formal e in-formalmente lo que le requerirn hacer (y no hacer) lasautoridades externas (Bryson, 1988 y 1995). Por una parte,la ley establece los lmites y espacios de actuacin, y sobreesta base se interpretan y orientan alternativas de posicin.En rigor, estos espacios no estaran definiendo los determi-nantes de toda la accin, pero s estaran permitiendo laexistencia formal de la organizacin en una sociedad demo-crtica.

Por otra parte, el sistema econmico, su mbito de accin


FIGURA III. 1. Metodologa para el diseode la misin estratgica

Marco forma!e informa!

Anlisiscovuntural

Misinestratgica

monetario y de mercado, es determinante especial de losmrgenes de la competencia y de las posibilidades de des-arrollo; y el sistema poltico, visto en trminos de la histri-ca relacin Estado-rgimen poltico, le otorga al estrategauna visin ms profunda acerca de los distintos papelesasignados en la trama de poder, en la dinmica de existen-cia y en los avances de la institucin.

En las empresas el marco formal es el conjunto de reglasexplcitas; en una organizacin pblica se deben considerar,entre otras: la Constitucin Poltica de los Estados UnidosMexicanos (para dependencias y entidades pblicas mexi-canas, as como para entidades federativas y municipios),las leyes, los reglamentos interiores; los manuales de orga-nizacin, los programas, los convenios, los acuerdos y lascirculares. Todos ellos esclarecern los mandatos formalesexternos e internos de la organizacin. Al exterior implicaconocer su funcin especfica como dependencia o entidady su relacin con las otras dependencias federales. Interna-mente requiere el escrutinio de las funciones que debe lle-var a cabo, a travs de programas o proyectos.

Las reglas informales son aquellas que no estn explcita*mente establecidas en algn documento; sin embargo, son

LA MISIN ESTRATGICA 71intrnsecas a la organizacin, entre ellas, los valores, la cul-tura, el liderazgo, el conflicto y el poder.

Bryson y Alston (1996) proponen una serie de preguntasque conducirn a la declaracin de la misin en organiza-ciones pblicas y no lucrativas:

1. Quines somos?, cul es nuestro propsito?, en quactividad estamos?

2. En general, cules son las necesidades bsicas socia-les y polticas que cubrimos? o cules son los proble-mas bsicos sociales o polticos que dirigimos?

3. En general, qu queremos hacer para reconocer oanticipar y responder a estas necesidades o proble-mas?

4. Cmo responderamos a nuestros stakeholders cla-ves?

5. Cul es nuestra filosofa y cul es nuestro ncleo devalores?

6. Qu nos hace distintivos o nicos?7. Cul es nuestra misin actual?8. Nuestra misin actual est actualizada?; si es as,

de qu forma?9. Qu cambios propondra en la misin?

10. Examine las respuestas a las preguntas anteriores yesboce una misin.

Estas visiones genricas, que buscan posicionar a la orga-nizacin dentro de su espectro de accin contingencia!, con-forman los principios determinantes de la misin. El siguien-te esfuerzo se dirige hacia la incorporacin de un principiovolit ivo, considerando lo que ha sido la organizacin. Conestos factores se construve la misin estratgica.

LA VISIN ESTRATGICA

Si bien la misin estratgica delinea un marco disciplinarioque encauza la direccin en un esfuerzo conjunto unidirec-


cional, el punto final al cual esta direccin se debe dirigir, lameta, debe ser coherente con los resultados que del esfuerzose busquen. Aqu es donde el pensamiento estratgico, comoparte del proceso estratgico, toma la forma de visin estra-tgica, cuyo pape! es ser la idea gua que influye anmica yemocionalmente en los esfuerzos de una organizacin parael encuentro con su futuro deseado.

Mintzberg (1994) procura situar de mejor manera el pa-pel de la visin en la estrategia general de planeacin. Paral resulta claro que existe un conflicto entre la paneacin y elpensamiento estratgico. Menciona al respecto que la pla-neacin estratgica debe pasar a un segundo plano debido aque impide el pensamiento estratgico.

Deja en claro, adems, la separacin de funciones de am-bas: mientras que la planeacin estratgica se refiere al an-lisis y la metodologa que procura el logro de objetivos, elpensamiento estratgico trata sobre la sntesis, sobre el usode la intuicin y la creatividad para formular una perspecti-va integrada, una visin con respecto a dnde debe estar laorganizacin.

Peter Drucker menciona al respecto que la planeacinestratgica no tiene que ver con las decisiones futuras, sinocon el futuro de nuestras decisiones presentes. Esto signifi-ca identificar los puntos estratgicos sobre los cuales nece-sitamos tomar decisiones en vista del fu tu ro que estamosbuscando como organizacin, y actuar sobre eso. "No im-porta cuan brillante sea la estrategia si sta no contienevalor antes de ser ejecutada." El valor al que Drucker serefiere es la visin estratgica.

Para Wallace Stet t inius (2002) la visin estratgica es elresultado del pensamiento estratgico, que se complementacon las estrategias que ataen a esa visin y las estrategiasreferentes al redireccionamiento organizacional, a las deci-siones claves que deben tomarse. Adems de lo sealadopor este autor, las estrategias no lo son todo en el estableci-miento y la formulacin de una visin; los actores queintervengan en el engranaje de esfuerzos hacia esa visinson la parte fundamental de la estrategia en general.


La visin estratgica es la idea que une a la gente en unesfuerzo comn y no el carisma del lder, como muchossuponen. Para Robert Greenleaf, autor del libro Leader-slp Crisis, la ejecucin ptima se basa en la existencia deuna poderosa visin compartida que envuelve a la organi-zacin a travs de una amplia participacin, donde ellder tiene un papel activo de participar y encauzar losesfuerzos.

La visin y el pensamiento estratgicos guardan ntimarelacin; tanto el primero como el segundo se forman a par-tir de las grandes ideas alrededor de las cuales la organiza-cin construye su futuro. Como perspectiva, la estrategia esen parte un punto de ventaja y en parte una visin de esaventaja, particularmente la manera en que esta visin deli-nea las decisiones y las acciones. Es, por tanto, una visin yuna direccin, una mirada hacia aquello en lo que la com-paa o la organizacin pretende convertirse.2g

Para John Bryson, autor de Strategic Planning for Publicand non Profit Organi-ations, la visin estratgica es msimportante como gua para la aplicacin de la estrategia delo que su contenido mismo dice, debido a que el desarrollode la estrategia se gua por lo que se est tratando de cum-plir, el propsito de la organizacin.

Resulta claro entender por qu es necesaria una visindentro del proceso estratgico y la participacin de los ac-tores y los valores que a su contenido deben asociarse oincluirse. Ahora bien, cmo se construye la visin estrat-gica?, bajo qu circunstancias debe ser elaborada estavisin?, cmo se incluyen los dist intos factores organiza-cionales dentro de ella?

Para empezar, el establecimiento de la visin debe ser rea-lista y creble, bien articulado y fcilmente entendible, apro-piado, ambicioso y que responda al cambio. Debe orientar laenerga de la organizacin, servir como gua y ser congruentecon sus valores. En pocas palabras, la visin debe significarun reto y a la vez una inspiracin para el logro de su misin.

29 Fred Nckols, Three Fonns of Strategy: Corponife, Competiran and Stra-egy in General, 2000.

74 LA MISIN' ESTRATGICA

El desarrollar una visin parte del entendimiento de lasituacin actual y se construye con el conocimiento adqui-rido y desarrollado en la fase de aprendizaje. Los gerentesdeterminan dnde necesita o busca estar en el futuro la or-ganizacin. La brecha que existe entre las condiciones pre-sentes y la visin representa para la organizacin la necesi-dad de cambio.30

King (1995) sugiere que la arquitectura gua de una com-paa u organizacin debe basarse en la visin estratgicaque sta tenga. En otras palabras, esta visin sirve comopuente entre el estalus actual de la organi/acin (dondeest) y el estatus deseado (donde quiere estar).

EL PROCESO DE C R E A R : us" EJERCICIOEN LA FORMACIN DE LA VISION

Como gran parte de la planeacin estratgica, el crear unavisin empieza y se basa principalmente en la intuicin y enlos sueos. La siguiente parte muestra un sencillo ejercicioque se puede usar en la organi/acin para definir su visin,con el cual se asegura que la elaboracin de sta provienede una visin compartida. Como parte del proceso estrat-gico, la creacin de la visin sigue, por lo general, lossiguientes pasos:

a) Debe llevarse a cabo una junta con el staffo con el co-mi t de planeacin; iniciar una lluvia de ideas sobre loque la organi/acin busca en el fu tu ro ; hablar sobreello y tomar nota de los valores en los que exista con-senso. La diferencia de ideas no necesariamente repre-senta un problema.

b Div id i r a los participantes en pequeos grupos con elfin de incrementar la participacin y generar creati-vidad.

el Este proceso no debe llevar ms de una hora y debe

icu S t e i t i n i u s , \lo\ing Be\onci Siraiegic Plannitii;, ManasememL- \k 'u , 2000.


establecerse el horizonte del tiempo sobre el cual sebasar la actividad, digamos de cinco a 10 aos.

el) Preguntar a los participantes qu piensan sobre lassiguientes preguntas:

/. En qu te gustara que tu comunidad sea diferente?U. Cul es el rol que te gustara que la organi/acin

tuviera en tu comunidad? . Cmo visualizas el xito?

e) Luego, pedirle a cada grupo que elabore una metforade la organi/acin, y que describa un retrato del xito.El valor de la metfora consiste en que la gente amplasus horizontes de pensamiento y experimenta con dife-rentes maneras de pensamientos sobre qu significa elxito para ellos.

/) Todos los grupos deben compartir con otros sus retra-tos del xito. Alguien puede facilitar la discusin y ayu-dar en el anlisis de lo que quieren decir al respecto yde lo que esperan de su visin.

gi Buscar las reas o los puntos donde existan acuerdos,as como las ideas diferentes que resultaron del proce-so. El fin de esto es encontrar un lenguaje comn sobreel cual los miembros de la organi/acin puedan relatarsu propia visin del xito."

La American Society o Museums public en 1995 un do-cumento llamado Nuevas visiones, que expresa la necesidadde establecer una visin compartida que permitiera con-ducirse bajo una atmsfera de mutuo respeto y confianza alos miembros del staf]] el consejo general, los voluntarios, losconsejeros y los visitadores. Tomaran como ejes centraleslos siguientes puntos:

El pensamiento estratgico forma las grandes ideas, ovisiones, alrededor de las cuales la comunidad puedeavanzar y construir el futuro de los museos.

-: \\'ll Phillips. "Don't do Stralegit: Planning First: Problem Sohing.S t ra t fg ic T h i n k i n g , P l a n n i n g and Management and the Ncu Vis ionsProcess," en Managenteut Briefings. 2001 (wvvu .qm2 .o rg /mbr i e f /42 .h tmi ) -


La planeacin estratgica toma las grandes ideas y lasconvierte en necesidades especficas para su aplicacinda tras da.

La planeacin estratgica sin el pensamiento estratgi-co puede cambiar detalles in t i les en la misma viejadireccin, o peor, establecer como nueva la direccinequivocada.

El pensamiento estratgico sin la planeacin estratgi-ca puede crear una visin impresionante, pero imposi-ble de llevar a la prctica.

Nuevas visiones surge entonces como un in t en to de avu-dar al staffy al comit a trabajar colectivamente con el finde mejorar el cuma de aprendizaje dentro de los museos,enfocar las prioridades, crear una visin para e! fu turo ydirigir al museo hacia una amplia base de mejoras y cam-bio. En este sentido, el documento plantea cuatro puntosgenerales:

El dilogo, que pretende mejorar ia comunicacin parael aprendizaje y la adaptacin al cambio.

La evaluacin, como una manera de considera]- la situa-cin actual del museo y su disposicin y habilidad parael cambio.

Una visin que es t imule el pensamiento sobre la direc-cin del cambio.

La planeacin de la accin, que dirija al museo hacia lavisin establecida.

La tcnica bajo la cual fue elaborado este documentobusca, en otras palabras, elevar el nivel de dilogo producti-vo > mostrar cmo focalizar los objetivos y establecer lasprioridades. Esta herramienta, la visin, muestra los retos alos que un museo se enfrentara si se le permitiera al staff ya otros miembros de la organizacin resolver problemas,usar datos de manera ms creativa y tomar decisiones derpida aplicacin.


Cumpliendo con todo esto se crea un ambiente que incentiva,en el largo plazo, el pensamiento estratgico, y a su vez crea unavisin que propicia la oportunidad para que los lderes apren-dan de manera colectiva sobre las oportunidades primarias yamenazas que restringen al museo y que representan un retopara el futuro.32

El punto importante es que los miembros de una orga-nizacin sin visin pueden trabajar arduamente, pero po-dran no ser creativos en la bsqueda de nuevas y mejoresmaneras de llegar a una visin si no hay una formalmenteestablecida.

La visin es una imagen gua del xito en trminos de unacontribucin a la sociedad. Si un plan estratgico es el pro-yecto de trabajo de una organizacin, entonces la visin esla interpretacin artstica de los logros de ese proyecto. Lavisin estratgica es una descripcin textual que proporcio-na una foto similar para cada miembro del grupo sobre eldestino del trabajo conjunto de la organizacin.

La falta de visin es la primera razn por la cual los pla-nes estratgicos fallan. L'na visin fuerte y slida contribu-ye al xito. La visin une los inalterables valores del servicioen el largo plazo. La visin sirve para inspirar compromisosv enfocarlos a la accin; es por ello que el establecimientode la visin estratgica requiere, por tanto, que todos losmiembros de la organizacin expandan sus expectativas,aspiraciones y acciones y las comprometan en una metacomn, teniendo en cuenta que una visin clara del futurodeseado para la organizacin es un componente esencialdel xito.

32 \Vil l Phil l ips , en op. di.

05 gestion estrategica para el sector publico

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