UKURAN KINERJA

Akuntansi Reguler B1. Dewi Pertiwi2. Nia IrnaDewi3. Yuni Nur Faridah

Pengukuran Kinerja...menurut Bryan Shane ( 2004) dalam buku Haryono Umar adalah “ suatu alat manajemen untuk meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas”.

Simons menyebut bahwa pengukuran kinerja membantu manajer dalam memonitor implementasi strategi bisnis dengan cara membandingkan antara hasil actual dengan sasaran dan tujuan strategis.

Kinerja....Secara umum dapat juga dikatakan bahwa

kinerja merupakan prestasi yang dapat dicapai oleh organisasi dalam periode tertentu

Pengertian kinerja menurut Wibowo ( 2007) dalam buku Mohammad Mahsun “ hasil

pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan konsumen, dan memberikan kontribusi pada

ekonomi “.

Tujuan dan Manfaat Pengkukuran Kinerja

Tujuan pokok pengukuran kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam pencapaian sasaran organisasi dan dalam memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan hasil dan tindakan yang diininkan (Mulyadi,2001,p.420).

Menurut Lynch dan Cross dalam Yuwono et al, 2002, manfaat pengukuran kinerja adalah sebagai berikut: ◦Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan

sehingga akan membawa perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh anggota/karyawan organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan,

◦Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata-rantai pelanggan dan pemasok internal,

Perspektif Pengukuran Kinerja:

1. Berdasarkan Perspektif Tradisional

2. Berdasarkan Perspektif Balanced Scorecard

Pengukuran Kinerja Menurut Perspektif

TradisionalSecara sederhana, pengertian pengukuran kinerja secara tradisional adalah pengukuran kerja yang hanya berdasarkan kepada kinerja keuangan dan kemampuan perusahaan dalam mendapatkan laba. Pengukuran kinerja tradisional hanya menitik beratkan pada sisi keuangan saja. Pengukuran berdasarkan perspektif tradisional cenderung mengandalkan pengukuran keuangan jangka pendek sebagai standar kinerja perusahaannya dan berdasarkan atas kinerja yang telah lewat.

Permasalahan dalam pengukuran kinerja

Tradisional◦ Pembesaran perusahaan berakibat pula pada

semakin panjangnya siklus operasi perusahaan.◦ Pengukuran kinerja bahkan semakin sulit

dilakukan pada perusahaan pada modal berskala besar yang menghasilkan lebih dari satu jenis produk, terutama kesulitan dalam pengalokasian biaya overhead.

◦ Bertambahnya stakeholders semakin mempersulit proses deliberasiDengan berbagai kendala di atas, dapat dipastikan

bahwa pengukuran kinerja berbasis informasi keuangan sudah tidak bisa lagi memuaskan semua

pihak

Balanced Scorecard Banyak ahli yang memberikan pendapat mengenai pengertian

Balanced Scorecard seperti pendapat Vincent (2005, p.9), “Balanced Scorecard merupakan suatu konsep manajemen yang membantu menerjemahkan strategi ke dalam tindakan. “Balanced Scorecard adalah lebih dari sekedar suatu sistem pengukuran operasional atau taktis. Perusahaan-perusahaan yang inovatif menggunakannya sebagai suatu sistem manajemen strategis yang menglola strategi perusahaan sepanjang waktu.

Pendapat ahli lainnya adalah Kaplan dan Norton yang diterjemahkan oleh Peter R. Yosi Pasla (2000, p.8): “Mempertajam konsep pengukuran kinerja dengan menentukan suatu pendekatan yang efektif dan “seimbang” (Balanced) dalam mengukur kinerja strategik perusahaan. Pendekatan tersebut terdiri dari empat perspektif yaitu: financial, customer, internal business process and learning and growth”.

Keunggulan Balanced Scorecard

mampu menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakter sebagai berikut:1. Komprehensif2. Koheren3. Seimbang4. Terukur

4 perspektif dalam balance scorecard

perspektif keuanganperspektif pelangganperspektif proses bisnis internalperspektif pembelajaran dan

pertumbuhan

CUP Corporation CUP adalah salah satu perusahaan asuransi terbesar yang berbasis di Eropa. Perusahaan tersebut memiliki operasi di seluruh dunia dan baru-baru ini dibeli oleh perusahaan asuransi besar lainnya. CUP telah menikmati tingkat pertumbuhan yang luar biasa yaitu lebih dari 25% tiap tahunnya selama 10 tahun terakhir. Perusahaan telah melakukan serangkaian akuisisi untuk memperluas jenis asuransi yang ditawarkan dan juga telah mengembangkan diri secara internal untuk memenuhi kebutuhan yang semakin luas dari pasar yang dilayaninya. Perusahaan menjual berbagai jenis asuransi kesehatan, jiwa, kerugian, property dan otomotif.

Selama lebih dari 2 tahun terakhir, pertumbuhan pendapatan premi pada industry asuransi Jerman telah menjadi datar. Pada tahu 1993 dan 1994, industry ini masih menikmati tingkat pertumbuhan tinggi dan berkembang pada tingkat 10,3% dan 9,5% masing-masing. Tetapi, pada tahun 1995, tingkat pertumbuhan menurun hanya sekitar 4,8%. Pada tahun 1996 dan 1997, pertumbuhannya datar dan tidak sesuai dengan pertumbuhan 3% yang direncanakan dan perkiraannya adalah bahwa “pertumbuhan hanya akan menengah, jika memang ada pertumbuhan yang dicatat.”

Penurunan tingkat pertumbuhan ini disebabkan oleh beberapa tren yang memaksa :

◦ Iklim ekonomi yang memburuk dengan meningkatnya penyusutan ekonomis, meingkatnya pengangguran dan stagnan-nya pendapatan riil

◦ Pajak dan pungutan kesejahteraan social yang lebih tinggi, sebagian disebabkan oleh reunifikasi Jerman

◦ Semakin meningkatnya persaingan yang diakibatkan oleh deregulasi pasar Eropa, yang “sangat terlihat untuk pertama kalinya” pada tahun 1995

◦ Kepuasan eksentif dari permintaan dasar akan asuransi Jerman, suatu bidang dengan pertumbuhan yang berkesinambungan sampai tahun 1994

Kemudian CUP Vorstand (Dewan Direksi) memutuskan untuk menciptakan Customer Care Center (CCC) untuk membendung semakin banyaknya pelanggan yang meninggalkan perusahaan karena ketidakpuasan dengan layanan perusahaan. Gagasan utamanya adalah untuk menyediakan satu nomor telepon untuk pelanggan pribadi yang dapat digunakan untuk semua pertanyaan serta masalah mereka dan untuk semua jenis asuransi yang ditawarkan oleh CUP. CCC tersebut akan diperlengkapi dengan staff yang mencukupi agar dapat beroperasi selama 24 jam sehari, 7 hari seminggu untuk memastikan bahwa selalu ada staff yang melayani pelanggan. Karyawan CUP akan mampu menjawab 90% pada saat pertama kali menelepon. 10% masalah sisanya akan diselesaikan dalam satu hari dengan telepon balasan.

mereformasi masalah “Lapse Rate” sebagai

masalah loyalitas pelanggan

Secara tradisional perusahaan melalui dua merk nya yaitu CUP dan Southern telah focus pada segmen pasar menengah ke bawah yang tidak terlalu sensitive terhadap harga. Tingkat kehilangan pelanggan yang meningkat mulai menyita perhatian beberapa eksekutif senior. Pada bulan Maret 1996, perusahaan ini melaporkan “lapse rate”-jumlah pelanggan yang membatalkan kontrak dibandingkan jumlah total kontrak- telah mencapai DM 800 juta pada tahun 1995 (DM 900 juta pada tahun 1996) yang merupakan sekitar 10% dari total pendapatan premi. Pada beberapa produk, seperti asuransi mobil, angka ini jauh lebih besar (20%) dan telah melewati batas.

Perusahaan juga melaporkan bahwa komisi bagi agen hampir seluruhnya dikaitkan dengan menghasilkan kontrak baru. Akhirnya agen-agen tersebut menghabiskan 70% waktunya untuk menghasilkan kontrak baru yang hanya mencukupi untuk menutupi pembatalan. Jika kecenderungan ini berlanjut, maka para agen akan diharuskan untuk menghabiskan 100% waktunya untuk mencari kontrak baru agar dapat menutup yang dibatalkan.

Masalah korporat : Dari siklus yang buruk

menjadi siklus yang benar.

Untuk membuat siklus yang benar, retensi pelanggan harus menjadi sasaran strategis

Pelanggan perlu dipandang sebagai seseorang, suatu keluarga atau bahkan angota keluarga besar yang melalui siklus hidup dengan kejadian-kejadian penting dimana masing-masing kejadian tersebut menciptakan kebutuhan akan asuransi baru

Perusahaan secara keseluruhan sebaiknya bersikap proaktif mengambil dan membidik kelompok yang paling menguntungkan dan belajar lebih banyak mengenai pelanggan tersebut. Pada saat yang sama, perusahaan sebaiknya mempertahankan dasar pelanggan sudah ada dengan :◦Menjadi sensitif terhadap sinyal awal perpindahan◦Memantau dengan cermat kejadian pemicu, dan◦Mencoba memulihkan kontrak/pelanggan yang

hilang.Ketika usaha dari setiap lini produk menjadi penting,

maka jelaslah beberapa eksekutif di tingkat korporat merasakan bahwa ada suatu kebutuhan akan pendekatan yang komprehensif dan terintegrasi. Tetapi, pendekatan semacam ini sebaiknya diambil dalm langkah-langkah yang incremental

Langkah pertama : “Quick Hits” dan Penemuan Baru

Data menyebutkan bahwa CUP dapat mengambil manfaat dan menggunakan sejumlah gagasan untuk retensi pelanggan yang diturunkan dari praktik perusahaan asuransi dan bank terkemuka AS maupun intense internal baru. CUP Vorstand (Dewan Direksi) memerintahkan suatu studi yang spesifik mengenai loyalitas pelanggan untuk CUP antara bulan Mei 1996 dan bulan Oktober 1996. Telah diantisipasi bahwa hal ini akan menimbulkan gagasan untuk “quick hits” dan mulai menambal “lubang di ember.”

Namun, proyek ini juga membawa penemuan baru mengenai pemikiran umum dalam perusahaan mengenai pelanggan. Menurut salah seorang konsultan :

Seorang pelanggan biasanya menghubungi perusahaan karena agennya tidak dapat dihubungi (baik karena paruh waktu atau sedang mengusahakan bisnis baru)

Karyawan yang bekerja di satu lini produk hanya memiliki satu jaringan dan memiliki sedikit akses ke informasi mengenai kontrak lain yang mungkin dimiliki oleh pelanggan

Asuransi mobil memainkan peranan yang sangat penting dalam mengikat pelanggan karena biasanya merupakan kontrak yang pertama.

Kebanyakan orang-orang CUP berbicara mengenai pelanggan namun tidak melakukan apapun untuk memperbaiki layanan pelanggan.

Ketika kelompok fokus pelanggan dibentuk pada bulan Juni 1997, anggota Vorstand diundang untuk hadir. Hanya satu orang saja yang datang diluar manajer yang melakukan studi. Yang lainnya berkata “kami mengenal pelanggan kami.”

Customer Care CenterPada bulan Januari 1997, kerangka untuk desain CCC telah siap dan menspesifikasi hal-hal berikut ini : Pelanggan pribadi CUP akan memiliki satu dan hanya satu

nomor telepon untuk semua pertanyaan dan persoalan mereka. Layanan ini akan tersedia bagi mereka selain bagi agen

CCC akan dibuka 24jam sehari dan 7hari seminggu. CCC akan mampu untuk menyelesaikan 90% pertanyaan pelanggan dalam satu panggilan telepon. Ini akan membawa peningkatan yang signifikan dalam kualitas dan efisiensi pelayanan.

CUP akan memperoleh manfaat dari pengurangan dalam lapse rate terutama, dalam kasus dimana pada masa lalu pertanyaan klien tidak dijawab atau pelayananya tidak memuaskan.

Cita-cita tambahan CUP adalah; (a) menjadi pemimpin dalam layanan industry asuransi, (b) meningkatkan jumlah pelanggan dengan berbagai polis.

Keprihatinan dan mencari solusi

Proposal tersebut menimbulkan sejumlah keprihatinan. Misalnya saja, para agen melihat CCC sebagi ancaman terhadap hubungan mereka dengan klien.

Lini produk memiliki keprihatinan yang berbeda. Mereka berpikir bahwa adalah tidak mungkin seorang “generalis” mampu menjawab pertanyaan yang berhubungan  dengan bisnis mereka yang terspesialisasi dan dibutuhkan pengalaman paling tidak selama 10 tahun untuk belajar melakukannya.

paling tidak 70-80% pertanyaan (tergantung pada lini produknya) adalah biasa dan tidak diperlukan seorang spesialis untuk menjawabnya karena pertanyaan tersebut biasanya mengenai status klaim atau perubahan alamat pelanggan dan lain-lain

Keprihatinan terakhir berkaitan dengan fakta bahwa CCC semacam ini sudah dibentuk di beberapa lini produk dan kantor cabang.

Indikator dan Pengukuran Keberhasilan

CCC tersebut akan beroperasi dalam waktu setahun, di bulan Mei 1998. Usaha tersebut diawasi secara luas dalam perusahaan dan dalam industry asuransi Jerman. Jika berhasil, maka CUP akan memperoleh keunggulan sebagai pengguna pertama dan menjadi instrument dalam pembentukan kembali industry. Ketika ditanya bagaimana Derrick akan mengukur keberhasilan dengan klien, ia menjawab: “lapse rate yang menurun-bagian dari lapse rate yang berhubungan dengan kualitas layanan dari CUP, seharusnya akan menurun.” Tetapi eksekutif lain berbeda pandangan mengenai apa yang menyusun suatu “balanced scorecard

Jika perusahaan membentuk CCC, masalah keluhan pelanggan akan diurus dengan baik oleh CCC, maka perusahaan tidak perlu khawatir tentang pembatalan kontrak yang terus menerus terjadi. Dengan agen asuransi yang aktif mencari kontrak baru, maka CUP corporation akan semakin besar dengan pelanggan yang juga semakin banyak dan setia/loyal terhadap perusahaan.

TERIMAKASIH,,,