PENGARUH PROGRAM PENGEMBANGAN KARIR DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN PT KAHATEX BANDUNG BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah Kompetisi global yang semakin intensif, deregulasi, dan kemajuan teknik mencetuskan suatu ide ide perubahan, yang telah membuat banyak perusahaan tidak bisa bertahan hidup. Fenomena tersebut mengimplikasikan bahwa praktek dan kebijakan manajemen sumber daya manusia dapat memainkan suatu peranan penting dalam mendorong kesetiaan karyawan tersebut dan membuat perusahaan mampu menanggapi perubahan perubahan secara lebih baik. Dessler (2000) menyatakan bahwa dalam organisasi modern, sumber daya manusia mempunyai peran baru, diantaranya (1) Pendorong produktivitas; (2) Membuat perusahaan menjadi lebih tanggap terhadap inovasi produk dan perubahan teknologi; (3) Menghasilkan jasa pelanggan yang unggul; (4) Membangun komitmen karyawan; dan (5) Semakin pentingnya SDM dalam mengembangkan dan mengimplementasikan strategi. Dari uraian di atas, dapat dikatakan bahwa sumber daya manusia yang berkualitas merupakan competitive advantage dari perusahaan. Oleh karena itu, pengelolaan SDM oleh manajemen harus mendapatkan prioritas utama. Melalui perencanaan SDM, yang merupakan fungsi awal dan kegiatan departemen SDM, diketahui kebutuhan SDM dan analisis pekerjaan, yang merinci orang dengan kualifikasi tertentu, yang selanjutnya dilakukan proses rekrut, seleksi dan orientasi, terkumpul biodata dan preferensi karir karyawan yang selanjutnya proses penilaian karyawan dapat dipergunakan sebagai media umpan balik untuk perencanaan dan

konseling bagi karyawan. Pada saat ini ada kecenderungan bahwa perencanaan karir lebih banyak dipergunakan untuk karyawan profesional, karyawan teknis dan manajerial, serta bagi karyawan yang berminat saja, sedangkan perencanaan karir akan lebih efektif bila karyawan yang bersangkutan mempunyai minat terhadaap karirnya dan supervisornya merasa berkepentingan dan mampu memberi bimbingan. Seringkali seseorang mmemiliki lebih dari satu macam pekerjaan selama masa kerjanya.. Karir seseorang dalam suatu organisasi banyak ditentukan oleh bagaimana kebijakan dan komitmen organisasi tersebut terhadap karyawannya dalam hal-hal : (1) Sejauh mana rekrutmen dibatasi hanya pada lini jabatan tingkat bawah; (2) Sejauh mana kesempatan promosi ke jabatan yang lebih tinggi berasal dari dalam; (3) Sejauh mana terbuka kesempatan pelatihan dan pengembangan pada setiap lini; dan (4) Sejauh mana komitmen perusahaan terhadap jaminan kelangsungan kerja (job security) karyawan. Disini PT KAHATEX adalah perusahaan yang bergerak di bidang Industri tekstil yang visinya untuk menjadi bagian dari kemajuan textile di Indonesia, karna industry tekstil mempunyai kontribusi besar untuk pasar ekspor Perusahaan yang memiliki karyawan nya yang begitu besar maka Perusahaan yang berorientasi pada karir semacam ini akan memperlakukan karyawan nya sebagai sumber daya yang berharga, yang harus dilatih, kembangkan dan dipertahankan. Secara logika, idealnya karir organisasional harus merefleksikan tiga aspek yaitu: tujuan dan strategi organisasi, pola pengembangan MSDM dan posisi penilaian bagi karyawan. Dalam kenyataannya, pengelolaan SDM merupakan hal sangat sulit dan komplek serta menimbulkan masalah, seperti tingginya turn over karyawan, rendahnya motivasi berprestasi dalam bekerja, rendahnya kinerja dan banyak karyawan berfikir bahwa gaji yang mereka terima lebih rendah dibandingkan dengan gaji di perusahaan lain, serta banyak lagi permasalahan lainnya. Sebagai konsekuensi dalam menjalankan roda bisnisnya pihak manajemen hendaknya memberikan porsi yang lebih banyak terhadap bidang pengembangan sumber daya manusia. Salah satu strategi yang harus di implementasikan oleh pihak manajemen PT KAHATEX adalah membuat perencanaan dan pengembangan karir bagi seluruh karyawan selama

mereka bekerja di perusahaan. Untuk sebagian besar karyawan, kepastian karir merupakan hal yang sangat penting karena mereka akan tahu posisi tertinggi yang akan mereka capai. Dengan demikian mereka akan termotivasi untuk menunjukkan kinerja terbaiknya dan berusaha terus meningkatkan kemampuannya serta loyal terhadap perusahaan. 1.2 Indentifikasi masalah Bedasarkan latar belakang penelitian di atas, maka penulis merumuskan masalah sebagai berikut : Jenis karir apa yang menjadi program pengembangan karir pada karyawan di PT KAHATEX ? Bagaimana tingkat motivasi karyawan dalam pengembangan karir yang terjadi di PT KAHATEX ? Apakah ada hubungan yang signifikan antara program pengembangan karir yang lebih dominan tersebut dengan motivasi kerja bagi kinerja karyawan ? 1.3 Tujuan Penulisan Tujuan dari penelitian ini adalah untuk : Mengetahui Program Pengembangan Karir yang lebih dominan dimiliki Oleh PT KAJATEX Mengetahui tingkat motivasi karyawan PT KAHATEX. Mengetahui bagaimana hubungan Pengembangan karir terhadap motivasi karyawan 1.4 Kegunaan Penelitian Adapun kegunaan diadakannya penelitian ini adalah :

1. Bagi Perusahaan yang bersangkutan, sebagai tambahan informasi bagi atasan menyangkut Pengembangan karir yang diterapkan perusahaan saat ini, dan bagaimana implikasinya terhadap motivasi kerja karyawan. 2. Bagi Penulis sendiri, sebagai sarana untuk memperluas wawasan dan pengetahuan. 3. Bagi Pihak Lain, sebagai tambahan informasi yang dapat bermanfaat, baik sebagai masukan dalam penelitian, tambahan wawasan, maupun sebagai bahan perbandingan. 1.5 Metode Penulisan Penelitian dilakukan dengan mengumpulkan data yang seharusnya dilakukan untuk kepentingan analisis dan pembahasan hasil penelitian dibedakan ke dalam dua bagian yaitu data primer dan data sekunder. Tetapi saat ini Penulis mengumpulkan data sekunder dilakukan dengan cara mengumpulkan semua dokumen dokumen yang berkenaan dengan program pengembangan karir di PT KAHAREX BANDUNG, yang dijadikan bahan pengkajian secara kuantitatif dan kualitatif karena keterbatasan waktu. Yang berupa: 1. Populasi dan sampel Penelitian ini merupakan penelitian sensus, yang melibatkan seluruh anggota populasi dalam hal ini adalah seluruh karyawan, mulai dari staf hingga pimpinan puncak yang secara keseluruhan. 2. Variabel dan pengukuran Variabel yang diteliti dalam studi ini adalah pengembangan karir, motivasi kerja, dan kinerja. Sedangkan metode pengukuran dilakukan dengan menggunakan langkahlangkah menyusun instrumen penelitian disertai dengan pengujian validitas (konstruk dan empirik) dan realibilitas instrument Analisis data kuantitatif dilakukan untuk mengkaji tentang keterkaitan antara program pengembangan karir yang dirasakan oleh karyawan dan pengaruhnya

terhadap motivasi dan kinerja mereka. Sebelum dianalisis, data yang sudah ada diolah secara statistik dengan menggunakan program SPSS versi 11,0.

BAB II KAJIAN KEPUSTAKAAN

2.1. Pengembangan Karir 2.1.1 Pengertian Pengembangan Karir Pengertian pengembangan karir itu sendiri adalah proses pelaksanaan (implementasi) perencanaan karir. Pengembangan karir pegawai bisa dilakukan melalui dua jalur, yakni melalui pendidikan dan latihan (diklat) dan melalui non diklat. Contoh pengembangan karir melaui diklat misalnya menyekolahkan pegawai (di dalam atau di luar negeri), memberi pelatihan (di dalam atau di laur organisasi), memberi pelatihan sambil bekerja (on the job training). Sementara contoh pengembangan karir melalui non diklat seperti memberi penghargaan kepada pegawai berprestasi, mempromosikan ke jabatan yang lebih tinggi, menghukum pegawai, merotasi pegawai ke jabatan lain yang setara dengan jabatan semula. Suatu karir mencerminkan perkembangan para anggota organisasi (karyawan) secara individu dalam jenjang jabatan atau kepangkatan yang dapat dicapai selama masa kerja dalam organisasi yang bersangkutan. Dengan demikian, suatu karir menunjukkan orang-orang pada masing-masing peranan atau status mereka. Karir pada dasarnya merupakan istilah teknis dalam admimistrasi personalia. Menurut Hani Handoko (1991) suatu karir adalah: semua pekerjaan (atau jabatan) yang dipunyai (atau dipegang) selama kehidupan kerja seseorang. Karir menunjukkan perkembangan para karyawan secara individual dalam jenjang jabatan atau kepangkatan yang dapat dicapai selama masa kerja dalam suatu organisasi. Pengembangan karir adalah suatu yang menunjukkan adanya peningkatanpeningkatan status seseorang dalam dalam suatu organisasi dalam jalur karir yang telah ditetapkan dalam organisasi yang bersangkutan (Robbins, 1996). Bagaimanapun juga

pengembangan karir masing-masing anggota dalam organisasi tentunya tidak sama, karena amat tergantung dari berbagai faktor. Titik sentral untuk meniti karir pada dasarnya terletak pada 3 hal yaitu: 1. Kemampuan intelektual 2. Kemampuan dalam kepemimpinan 3. Kemampuan manajerial Ketiga hal tersebut senantiasa dibina oleh setiap karyawan atau anggota organisasi apapun, terutama mereka yang potensial kalau ingin maju dalam karirnya. Pengembangan karir merupakan pendekatan formal yang dilakukan organisasi untuk menjamin orang-orang dalam organisasi mempunyai kualifikasi dan kemampuan serta pengalaman yang cocok ketika dibutuhkan. Oleh karena itu, perusahaan perlu mengelola karir dan mengembangkannya dengan baik supaya produktivitas karyawan tetap terjaga dan mampu mendorong karyawan untuk selalu melakukan hal yang terbaik dan menghindari frustasi kerja yang berakibat penurunan kinerja perusahaan. Pengelolaan dan pengembangan karir akan meningkatkan efektifitas dan kreatifitas sumber daya manusia dalam upaya mendukung perusahaan untuk mencapai tujuannya 2.1.2 Tahap Tahap Pengembangan Karir Tahapan-tahapan pengembangan karir dalam organisasi merupakan tahapan waktu dan usia seseorang sejak memasuki organisasi hingga usia pensiun. Veithzal Riva I (2004:298) menjelaskan bahwa kebutuhan dan ekspektasi individu berubah melalui tahapan-tahapan sebagai berikut: 1. Tahap awal/Tahap pembentukan, merupakan tahap penekanan pada perhatian untuk memperoleh jaminan terpenuhinya kebutuhan dalam tahun-tahun awal pekerjaannya. 2. Tahap Lanjutan, adalah tahap dimana pertimbangan jaminan keamanan sudah mulai berkurang, namun lebih menitikberatkan pada pencapaian, harga diri dan kebebasan

3. Tahap mempertahankan, tahap ini individu mempertahankan pencapaian keuntungan atau manfaat yang telah diraihnya sebagai hasil pekerjaan di masa lalu. Individu telah merasa terpuaskan baik secara psikologis maupun financial. 4. Tahap pensiun, dimana dalam tahap ini individu telah menyelesaikan satu karir, dan dia akan berpindah ke karir yang lain, dan individu memiliki kesempatan untuk mengekspresikan aktualisasi diri yang sebelumnya tidak dapat dia lakukan. 2.1.3 Tujuan Pengembangan Karir Pada umumnya tujuan dari seluruh program pengembangan karir adalah untuk menyesuaikan antara kebutuhan dan tujuan karyawan dengan kesempatan karir yang tersedia diperusahaan saat ini dan di masa mendatang. Hal ini sejalan dengan yang dikemukakan oleh Veitzhal Rivai (2004:291) bahwa pengembangan karir yang dirancang secara baik akan membantu karyawan dalam menentukan kebutuhan karir mereka sendiri, dan menyesuaikan antara kebutuhan karyawan dengan tujuan perusahaan. Adapun tujuan pengembangan karir menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2000:77) sebagai berikut: 1. Membantu dalam pencapaian tujuan individu dan perusahaan Seorang pegawai yang sukses dengan prestasi kerja yang sangat baik kemudian menduduki posisi jabatan yang lebih tinggi, hal ini berarti tujuan perusahaan dan tujuan individu tercapai. 2. Menunjukkan hubungan kesejahteraan pegawai Perusahaan merencanakan karir pegawai dengan meningkatkan kesejahteraannya agar pagawai lebih tinggi loyalitasnya. 3. Membantu pegawai menyadari kemampuan potensi mereka Pengembangan karir membantu menyadarkan pagawai akan kemampuannya untuk menduduki suatu jabatan tertentu sesuai dengan potensi dan keahliannya.

4. Memperkuat hubungan antara pegawai dan perusahaan Pengembangan karir akan memperkuat hubungan dan sikap pegawai terhadap perusahaannya. 5. Membuktikan tanggung jawab social Pengembangan karir suatu cara menciptakan iklim kerja yang positif dan pegawai-pegawai menjadi lebih bermental sehat. 6. Membantu memperkuat pelaksanaan program-program perusahaan agar tujuan perusahaan tercapai. 7. Mengurangi turnover dan biaya kepegawaian Pengembangan karir dapat menjadikan turnover rendah dan begitu pula biaya kepegawaian menjadi lebih efektif. 8. Mengurangi keusangan profesi dan manajerial Pengembangan karir dapat menghindarkan dari keusangan dan kebosanan profesi dan manajerial. 9. Menggiatkan analisis dari keseluruhan pegawai Perencanaan karir dimaksudkan mengintegrasikan perencanaan kerja dan kepegawaian. 10. Menggiatkan suatu pemikiran (pendangan) jarak waktu yang panjang Pengembangan karir berhubungan dengan jarak waktu yang panjang, hal ini karena penempatan suatu posisi jabatan memerlukan persyaratan dan kualifikasi yang sesuai dengan porsinya. 2.1.4 Bentuk-bentuk Pengembangan Karir Bentuk-bentuk dari pengembangan karir menurut Bambang Wahyudi (2007 : 166) ini terdiri dari : 1. Pendidikan dan Pelatihan Pendidikan dan pelatihan merupakan usaha meningkatkan kemampuan kerja yang dimiliki karyawan dengan cara menambah pengetahuan dan keterampilanya. Pendidikan menekankan pada penekanan keahlian teoritis, konseptual, dan moral karyawan, sedangkan pelatihan lebih menekankan pada peningkatan keterampilan teknik pelaksanaan karyawan. Pelatihan (training)

yang diberikan kepada karyawan operasional, sedangkan pendidikan (education) diberikan kepada karyawan manajerial. 2. Mutasi Mutasi atau yang dikenal dengan mutasi personal diartikan sebagai perubahan posisi/jabatan/pekerjaantempat kerja dari seorang tenaga kerja yang dilakukan baik secara vertikal maupun horizontal. Mutasi secara vertical mengandung arti bahwa tenaga kerja yang bersangkutan dipindahkan pada posisi/jabatan/pekerjaan yang lebih tinggi dari sebelumnya, yang biasanya diikuti dengan perubahan, dari wewenang dan tanggung jawabnya, status, kekuasaan, dan pendapat baik ke tinggi yang lebih tinggi maupun tingkat yang lebih rendah. Sedangakan mutasi horizontal mengandung arti terjadinya perubahan posisi/jabatan/pekerjaan/tempat namun masih dalam level/tingkat yang sama, (yang berubah hanyalah bidang tugas atau areal tempat tugasnya) yang di ikuti dengan perubahan tingkat wewenang dan tanggung jawabnya, status, kekuasaan dan pendapatannya. Mutasi Vertikal terdiri atas : 1. Promosi suatu promosi diartiakan sebagai perubahan posisi/jabatan/pekerjaan dari tingkat yang lebih rendah ke tingkat yang lebih tinggi. Perubahan ini biasanya akan di ikuti dengan meningkatnya tanggung jawab, hak serta status social seseorang. Promosi ini mempunyai bentuk-bentuk sebagai berikut : a) Promosi sementara Promosi sementara atau dikenal sebagai Temporary Promotion merupakan suatu bentuk promosi yang dilaksanakan untuk jangka waktu sementara. Bentuk promosi ini biasanya digunakan apabila organisasi harus mengisi suatu jabatan yang kosong untuk sementara waktu karena pejabat yang bersangkutan sakit, cuti, atau alasan lain.

Promosi sementara ini tidak diikuti dengan perubahan pendapatan bagi karyawan tersebut. b) Promosi Tetap Suatu promosi tetap atau Permanent Promotion adalah suatu bentuk promosi yang berlangsung dalam jangka waktu relatif lama dan bersifat definitive. c) Promosi Kecil Promosi kecil atau Small Scale Promotion merupakan suatu promosi yang dilaksanakan dalam bentuk up grading untuk meningkatkan kecakapan tenaga kerja yang bersangkutan. Promosi bentuk ini, wewenang dan pendapatan tenaga kerja tidak mengalami perubahan. d) Promosi Kering Promosi kering atau Dry Promotion merupakan suatu bentuk promosi yang dilakukan dengan disertai peningkatan dalam wewenang, hak dan tanggung jawab, tetapi pendapatannyatidak mengalami perubahan. 2. Demosi Demosi merupakan suatu bentuk mutasi vertikal yang berupa penurunan pangkat/posisi/jabatan/pekerjaan ke tingkat yang lebih rendah. 3. Penangguhan Kenaikan Pangkat Penangguhan kenaikan pangkat terjadi sebagai akibat dari ketidakmampuan seorang tenaga kerja melaksanakan tugas dalam jabatannya, karena pelanggaran disiplin, atau terkena hukuman pidana. 4. Pembebas tugasan Pembebastugasan atau lebih dikenal dengan skorsing merupakan bentuk mutasi vertikal yang dilakukan dengan membebastugaskan seorang tenaga kerja dari posisi/jabatan/pekerjaannya, tetapi masih mempearoleh pendapatan secara penuh.

5. Pemberhentian Pemberhentian atau retiring merupakan bentuk mutasi vertikal yang paling akhir berupa pemberhentian seorang tenaga kerja dari posisi/jabatan/pekerjaan yang sekaligus diikuti dengan pemutusan hubungan kerja dan pemnberhentian pembayaran pendapatannya (upah/gaji). Mutasi Horizontal terdiri atas, Berdasarkan tujuannya: a. Job Rotation Suatu job rotation atau perputaran jabatan mearupakan suatu bentuk mutasi personal dengan tujuan antara lain untuk menambah pengetahuan seorang tenaga kerja dan menghindarkan terjadinya kejenuhan. Bentuknya adalah tour of area, tour of duty dan rehabilitasi. b. Production Transfer Suatu bentuk mutasi horizontal yang ditujukan untuk mengisi kekosongan pekerja pada suatu posisi/jabatan/pekerjaan tertentu yang harus segera diisi agar kontinuitas produksi dan peningkatannya dapat terjamin. c. Replacement Transfer Suatu penggantian tenaga kerja dalam organisasi yang ditujukan untuk mempertahankan tenaga kerja yang berpengalaman dengan cara mengganti pekerjapekerja yang baru. d. Versatility Transfer Versatility transfer merupakan suatu bentuk mutasi horizontal yang bertujuan untuk menempatkan tenaga kerja yang memiliki kecakapan tertentu pada jabatan-jabatan yang memang membutuhkan kecakapan tersebut. e. Shift Transfer Suatu bentuk mutasi horizontal berupa pemindahan sekelompok tenaga kerja yang melaksanakan suatu pekerjaan/jabatan yang sama . f. Remedial Transfer

Merupakan suatu bentuk mutasi horizontal yang bertujuan untuk menempatkan seorang tenaga kerja pada jabatan/posisi/pekerjaan yang sesuai dengan kondisi kerja yang bersangkutan. Berdasarkan sumber gagasan dilakukannya mutasi: a. Personal Transfer Suatu bentuk mutasi horizontal yang terjadi atas kehendak/keinginan tenaga kerja yang bersangkutan. b. Production Transfer Suatu bentuk mutasi horizontal yang terjadi atas prakarsa organisasi sendiri, misalnya karena alasan untuk meningkatkan produktivitas, reorganisasi dan alasan lainnya. Berdasarkan jangka waktu pelaksanaan mutasi: a. Temporary Transfer Suatu bentuk mutasi horizontal yang dilakukan dengan memindahkan untuk sementara waktu seorang tenaga kerja pada jabatan tertentu sampai pejabat yang definitif menempati posnya. b. Permanent Transfer Sebagai kebalikan dari temporary transfer, dalam permanent transfer pemindahan seorang tenaga kerja dilakukan untuk jangka waktu lama dan bersifat difinitif. 2.1.5 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Pengembangan Karir Betapa pun baiknya suatu rencana karir yang telah dibuat oleh seorang pekerja disertai tujuan karir yang wajar dan realistic, rencana tersebut tidak akan menjadi kenyataan tanpa adanya pengembangan karir yang sistematik dan programmatik. Meskipun bagian pengelola sumber daya manusia dapat turut berperan dalam kegiatan pengembangan tersebut, sesungguhnya yang paling bertanggung jawab adalah pekerja yang bersangkutan sendiri. Hal ini merupakan salah satu prinsip pengembangan karir yang sangat fundamental.

faktor-faktor yang mempengaruhi perkembangan karir seorang karyawan adalah: 1. Prestasi kerja yang memuaskan Pangkal tolak pengembangan karir adalah seseorang adalah prestasi kerjanya melakukan tugas yang dipercayakan kepadanya. Tanpa prestasi kerja yang memuaskan, sulit bagi seorang pekerja untuk diusulkan oleh atasannya agar dipertimbangkan untuk dipromosikan ke pekerjaan atau jabatan yang lebih tinggi di masa depan. 2. Pengenalan oleh pihak lain Yang dimaksud di sini adalah berbagai pihak yang berwenang memutuskan layak tidaknya seseorang dipromosikan seperti atasan langsung dan pimpinan bagian kepegawaian yang mengetahui kemampuan dan prestasi kerja pegawai. 3. Kesetiaan pada organisasi Merupakan dedikasi seorang pegawai yang ingin terus berkarya dalam organisasi tempatnya bekerja untuk jangka waktu yang lama. 4. Pembimbing dan sponsor Pembimbing adalah orang yang memberikan nasehat-nasehat atau saran-saran kepada karyawan dalam upaya mengembangkan karirnya. Sedangkan sponsor adalah seseorang di dalam perusahaan yang dapat menciptakan kesempatan bagi karyawan untuk mengembangkan karirnya. 5. Dukungan para bawahan Merupakan dukungan yang diberikan para bawahan dalam bentuk mensukseskan tugas manajer yang bersangkutan. 6. Kesempatan untuk bertumbuh Merupakan kesempatan yang diberikan kepada karyawan untuk meningkatkan kemampuannya, baik melalui pelatihan-pelatihan, kursus, dan juga melanjutkan jenjang pendidikannya. 7. Berhenti atas permintaan dan kemauan sendiri

Merupakan keputusan seorang karyawan untuk berhenti bekerja dan beralih ke perusahaan lain yang memberikan kesempatan lebih besar untuk mengembangkan karir. 2.2 Motivasi Kerja 2.2.1 Pengertian Motivasi Kerja Warren R Plunkett, et all (2003: 418) menyatakan motivation is the result of the interaction of a persons internal influences involving perception of equity, expectancy, previous conditioning, and goal setting that determine behavior. Sedangkan M. George & Gareth R Jones (2001 : 181) mengatakan work motivation can be definef as the psychological force within a person that determine the direction of a person behavior in a organization, a persons level of effort, and a persons level of persistence. Dari pernyataan tersebut maka ada 3 elemen kunci dari motivasi kerja, yaitu: 2.2.2 Direction of behavior Level of effort Level of presistence Teori Motivasi

Herzbergs two factor theory 1. Hygiene factors Dimana herzbergs mengatakan bahwa jika hal ini tidak di berikan maka akan menimbulkan job dissatisfaction, jika diberikan akan meningkatkan motivasi,. Hygiene factor meliputi: Salary Job security Work condition

Status Company policies Quality of technical supervision Quality of interpersonal relations among peers, supervisors, and subordinates

2. Motivation factors Dalam motivation factors dikatakan bahwa jika karyawan tidak mampu jika berhasil mendapatkannya karyawan akan merasa puas dan dapat meningkatkan kinerja mereka. Motivation factors meliputi: Achievement Recognition Responsibility Advancement The work it self

2.3 kinerja karyawan Kinerja karyawan mengacu pada prestasi seseorang yang diukur berdasarkan standar atau kriteria yang ditetapkan oleh perusahaan. Pengelolaan untuk mencapai kinerja sumber daya manusia tinggi dimaksudkan guna meningkatkan perusahaan secara keseluruhan. Kinerja sebenarnya meupakan konsep yang sangat kompleks, baik definisi maupun pengukurannya yang sering menjadi tantangan bagi peneliti teori manajemen dan perilaku organisasi, karena bersifat multidimensional. Sehingga pengukuran kinerja hendaknya menginteraksikan dimensi pengukuran yang beragam. Logika penghubung praktek SDM dan kinerja perusahaan menarik secara intuitif dan didukung oleh argumen teoritis dari sejumlah disiplin. Dari ekonomi mikro, teori

human capital menjelaskan bahwa orang yang memiki keterampilan, pengetahuan, dan kemampuan yang memberikan nilai ekonomis pada perusahaan. Karena investasi perusahaan untuk meningkatkan keterampilan karyawan, pengetahuan dan kemampuan menanggung biaya out of pocket dan biaya opportunity, keduanya hanya ditetapkan apabila keduanya menghasilkan imbal balik lewat produktifitas yang meningkat. Dengan kata lain, produktifitas yang meningkat yang bermula dari investasi human capital tergantung pada kontribusi karyawan pada perusahaan. Maka dari itu, makin tinggi potensi kontribusi karyawan dalam suatu perusahaan, makin mungkin bahwa perusahaan akan berinvestasi dalam human capital (lewat aktifitas manajemen sumber daya manusia) dan bahwa investasi ini akan mengarah pada produktifitas individual dan kinerja perusahaan yang lebih tinggi.

Pengembanga n Karir Kinerja loyalitas Karyawan

Motivasi Kerja

Gambar. Pengaruh Program Pengembangan Karir dan motivasi terhadap kinerja karyawan

Program pengembangan karir dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan akan mengahsilkan loyalitas karyawan,kesetiaan karyawan terhadap perusahaan BAB III KASUS

Apakah ada hubungan antara Pengaruh Pengembangan Karir dan motivasi terhadap Kinerja Karyawan yang terjadi di PT KAHATEX. Bahwa Pengembangan karir merupakan pendekatan formal yang dilakukan organisasi untuk menjamin orang-orang dalam organisasi mempunyai kualifikasi dan kemampuan serta pengalaman yang cocok ketika dibutuhkan. Oleh karena itu, perusahaan perlu mengelola karir dan mengembangkannya dengan baik supaya produktivitas karyawan tertap terjaga dan mampu mendorong karyawan untuk selalu melakukan hal yang terbaik dan menghindari frustasi kerja yang berakibat penurunan kinerja perusahaan. Applebaum et al., (2001) dan Cianni dan Wnuck (1997) menyatakan bahwa karyawan yang mempunyai kesempatan yang tinggi meningkatkan karirnya akan merangsang motivasinya untuk bekerja lebih baik. Perusahaan yang mempunyai model yang sistematis dalam pengembangan karir karyawannya akan mempunyai kinerja yang baik. Hal tersebut dapat disimpulkan bahwa pengembangan karir yang baik yang diraih karyawan maka kinerjanya akan meningkat atau dengan kata lain pengembangan karir berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. jika Berdasarkan teori dan hasil penelitian terdahulu dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut: H1 : kerja H2 : Pengembangan karir berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja Karyawan Pengembangan karir berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi

Sehingga dalam kasus ini apakah ada hubungan antara pengembangan karir dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan di PT KAHATEX, dan apa pengaruh nya bagi karyawan. sedangkan pengembangan karir yang bagaimana yang dilakukan oleh perusahaan serta motivasi untuk membangun loyalitas karyawan di PT KAHATEX

BAB IV PEMBAHASAN

Dari beberapa komponen pengembangan karir hampir sebagian besar sudah dimiliki, meskipun dalam pelaksanaannya dilakukan dengan derajat yang berbeda. Diantara sekian banyak komponen, ternyata program yang telah dilaksanakan secara konsisten adalah pusat penilaian karyawan. Komponen pengembangan karir yang lainnya seperti lokakarya perencanaan karir, buku catatan Karir, Sistem Penempatan kerja, inventori kemampuan / keterampilan, jenjang dan jalur karir, sumber karir, pengetesan psikologis, perkiraan promosi, rencana beasiswa, seminar seminar dan pelatihan eksternal, program karir untuk kelompok sasaran khusus (jalur cepat bagi karyawan berprestasi, penyelia dan manajer, eksekutif senior, karyawan profesional, karyawan teknis, wanita) sudah dilaksanakan meskipun belum konsisten. Sedangkan komponen lainnya mengenai pusat penilaian, program rotasi kerja, program pelatihan internal, dan program monitoring formal kadang-kadang dilaksanakan. Bentuk komitmen dari pihak manajemen puncak terhadap pengembangan karir karyawannya adalah dengan memberikan beberapa perlakuan, misalnya berupa promosi, kenaikan gaji, dan juga dengan memberikan konseling non formal kepada setiap karyawan yang memerlukan. Adapun bentuk kerja sama dengan para manajer lini dalam pengem-bangan karir karyawan adalah dengan diselenggarakannya pelatihanpelatihan internal maupun eksternal, pengarahan, dan monitoring. Untuk menghindari adanya informalitas dan subyektivitas dalam pengem-bangan karir karyawan, biasanya penilaian dilakukan tidak hanya oleh manajer pada bagiannya, tetapi oleh beberapa manajer yang mempunyai keterkaitan tugas. Pada dasarnya yang bertanggung jawab dalam kegiatan pengembangan karir karyawan adalah atasannya langsung, middle management dan top management. Berdasarkan wawancara dan kajian terhadap

dokumen-dokumen yang ada, peneliti dapat memastikan bahwa pola jalur karir yang diformalkan dan disosialisasikan kepada karyawan belum dimiliki oleh perusahaan ini. Selain itu dapat diketahui juga bahwa pola pengembangan karir belum dirancang secara jelas dan baku. Artinya, manajemen dalam mengembangkan karyawannya masih terpaku pada struktur organisasi yang ada (pola jalur karir tradisional). Pengaturan dasar untuk itu telah direncanakan, misalnya promosi, perpindahan lateral, dan titik pindah (switcing point), namun belum dijadikan acuan yang baku. Pengujian yang dilakukan dengan menggunakan analisis varians melalui SPSS dapat dilihat sebagai berikut :

Dari tabel diatas terlihat bahwa pengujian untuk variabel Pengembangan Karir dan variabel Motivasi, hasilnya sangat signifikan atau terpisah. Variabel pengembangan karir dan variable motivasi berpengaruh secara positif terhadap variabel kinerja.

Untuk melihat hubungan antar variabel, dapat dilihat dari tabel 2 diatas. Apabila dilihat secara parsial, terlihat bahwa variabel Pengembangan Karir lebih besar dibandingkan dengan variabel Motivasi dalam hal memberikan pengaruh terhadap variabel Kinerja. Hal ini terjadi dikarenakan bahwa motivasi seseorang akan timbul apabila pengembangan karir yang ada di sebuah perusahaan sudah ada dan jelas untuk dapat dilaksanakan. Hasil penelitian ini juga memperlihatkan bahwa apa yang peneliti temukan sudah sesuai dengan teori yang dikemukakan, yang mengatakan bahwa ada hubungan secara korelasional antara variabel Pengembangan Karir dengan variabel Motivasi dan secara bersama-sama kedua variabel tersebut memberikan pengaruh secara positif dan signifikans terhadap variabel Kinerja. Dilain pihak, masih ada variabel lain yang turut mempengaruhi variabel Kinerja, tetapi dalam penelitian ini tidak disertakan. Hal inilah yang menjadi gangguan bagi peneliti, karena apabila dilihat variabel lain tersebut cukup memberikan pengaruh yang besar terhadap variabel Kinerja. Ini juga menjadi bahan masukan bagi peneliti, maupun peneliti lain sebagai bahan dasar masukan untuk dapat melanjutkan penelitian ini.

BAB V KESIMPULAN

Pengembangan karir di PT KAHATEX Bandung saat ini secara keseluruhan belum dilaksanakan secara konsisten dan belum berjalan sesuai harapan. Pengembangan karir belum dilaksanakan dengan pola yang terarah tetapi lebih banyak dilakukan dengan cara trial and error. Variabel pengembangan karir memberikan pengaruh positif secara signifikan terhadap variabel motivasi kerja dan kinerja karyawan PT KAHATEX Bandung, dimana variabel pengembangan karir memberikan determinasi yang lebih besar dibandingkan variabel motivasi dalam mempengaruhi variable kinerja. Masih ada variabel lain yang turut berpengaruh terhadap variabel kinerja

DAFTAR PUSTAKA

Dessler Garry, (2000), Human Resource Management, 8th ed., Prentice Hall,Inc. Upper Saddle River New Jersey. Gottfredson, Gary D., Holland,J.L, (1991) The Position Classification Inventory, Psychological Assessment Resources, Inc, Florida, USA. Applebaum, H Steven, Heather Ayre and Barbara T Shapiro, (2001), Career Management in Information Technology: A Case Study, Career Development International 7/3, 142-158 Warren R Plunkett, et all (2003: 418) M. George & Gareth R Jones (2001 : 181) Bambang Wahyudi (2007 : 166)

PENGARUH PROGRAM PENGEMBANGAN KARIR DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN PT KAHATEX BANDUNGDiajukan Untuk Memenuhi Salah Satu Tugas Mata Kuliah Seminar Manajemen SDM

Di Susun Oleh DINAN NAZAR PRATAMA 10090307091

JURUSAN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS ISLAM BANDUNG 2011