TUGAS MATA KULIAH

MANAJEMEN ORGANISASI DAN SUMBER DAYA MANUSIA

Kasus Children Clinic Hospital

Aspek Manajemen Perubahan

Kelompok 3

Nopi Purnamasari 20131030028

Rahma Alama Yunita 20131030029

Rahma Wijanarti 20131030030

Ranggit Oktanita 20131030031

Restuning Diah Sri Sundari 20131030032

Rizka Nurul Firdaus 20131030033

Rizki Hermawan Saputra 20131030034

Seftiana Saftari 20131030035

Shorea Sylviana Puteri 20131030036

Teuku Rezki Amriza 20131030037

Verani Dwitasari 20131030038

Vitis Finivera Syafitriningrum 20131030039

Yunita Dwi Herwati 20131030040

Rezky Winda Saraswati 20101030050

MAGISTER MANAJEMEN RUMAH SAKIT

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH YOGYAKARTA

2013

RINGKASAN KASUS

CHILDREN’S HOSPITAL AND CLINICS (A)

5 Januari 2001 jam 15.00

Dr. Ellington menulis resep untuk memberikan 0.8 mg/jam morfin, perintah ini diberikan

kepada perawat Ginny Swenson yang perintah tersebut diteruskan kepada Patrick O’Reilly,

seorang lulusan baru dari sekolah perawat yang baru saja diangkat sebagai karyawan baru.

Swenson baru saja mendorong bed dimana Matthew pasien berumur 10 tahun baru saja keluar

dari kamar ICU untuk dipindahkan ke kamar rawat dilantai ruang operasi. Dia menjelaskan

tentang kondisi Matthew dan menginstruksikan kepada O’Reilly untuk memprogram pompa

infuse elektronik dan anak tersebut akan menerima dosis morfin sesuai dengan resep. O’Reilly

belum terbiasa dengan pompa infuse elektronik tersebut, dia baru satu kali mengoperasikan alat

tersebut yaitu pada saat dia masih belajar pada sekolah perawat. Menyadari hal tersebut O’Reilly

mencari bantuan dari perawat Mally Chen. Untuk memprogram pompa tersebut, Chen perlu

memasukkan konsentrasi morfin dan tingkat infuse yang tepat. Para perawat tidak melihat suatu

konsentrasi yang tertera pada label obat; namun Chen mengkalkulasi konsentrasi. Dia juga

memasukkan tingkat infuse pada 0.8 mg per jam, yaitu seperti yang diinstruksikan oleh perawat

Swenson. Mengikuti prosedur RS yang mensyaratkan orang kedua untuk melakukan pengecekan

kedua pengobatan melalui intravenous O’Reilly memeriksa suhu dari Chen dan penyetelan

program pada alat tersebut.

Setelah beberapa menit, O’Reilly menyadari bahwa ada sesuatu yang salah telah terjadi.

Wajah Matthew berubah kebiruan, dan nafasnya tersengal-sengal. O’Reilly panic. Dia dengan

cepat menghentikan infuse. Mulai memberikan alat bantuan pernafasan dan meminta seseorang

untuk memanggil Dr. Ellington. Dalam waktu beberapa menit Dr. Ellington datang diruang itu

dan mengkonfirmasikan bahwa Matthew telah meminum beberapa kali lebih besar dari dosis

morfin yang seharusnya. Memahami bahwa dosis tersebut dapat mengakibatkan kematian. Dr.

Ellington segera memberikan obat untuk menghilangkan pengaruh morfin tersebut. Untung

dalam beberapa detik setelah pemberian obat tersebut pernafasan Matthew kembali normal dan

dia menjadi baik kembali. Namun kecelakaan tersebut masih menyebabkan O’Reilly

terperangah.

6 Januari 2001 jam 16.00

Dr Chris Robinson, Asisten Direktur Medis melakukan wawancara terhadap 9 orang

secara berurutan atas terjadinya over dosis pada pasien Matthew. Mereka adalah yang terlibat

langsung dalam memberikan perawatan kepada sang pasien, petugas farmasi yang menyiapkan

morfin, beberapa supervisor, dan dua perawat. Kelompok tersebut memerlukan waktu beberapa

jam untuk membahas analisis kejadian – suatu prosedur pemecahan masalah testruktur yang

dipergunakan untuk mengidentifikasi sebab-sebab dari insiden medical – dan untuk menentukan

bagaimana RS dapat mencegah insiden semacam itu diwaktu-waktu yang akan datang. Robinson

memulai pertemuan tersebut dengan membagikan suatu handout yang memuat garis besar

prosedur yang akan digunakan untuk melakukan analisis kejadian terfokus.

Selanjutnya dia menjelaskan :

- Untuk memahami apa yang telah terjadi;

- Untuk mengidentifikasikan peluang-peluang untuk melakukan perbaikan;

- Untuk membantu para pemberi pelayanan; dan

- Keluarga yang terlibat.

Fokus terutama pada mendokumentasikan proses arus dari kejadian kemarin. 3 aturan

dasar untuk deskusi:

(1) Ini adalah lingkungan tidak saling menyalahkan, kita tidak berada disini untuk mencari

kambing hitam, tetapi untuk mengidentifikasi kegagalan dari sistim operasional kita. Kita ingin

mengungkapkan semua isu dan semua masalah dengan diskusi terbuka.

(2) Proses ini bersifat rahasia. Jangan sekali-kali sebut nama pasien atau identitas dari para

pemberi pelayanan.

(3) Kita minta agar anda berfikir kreatif mengenai bagaimana memperbaiki system dan prosedur

kita. Coba bayangkan seandainya pasien tersebut anak anda sendiri dan mengidentifikasikan

sistim yang anda kehendaki yang mempengaruhi keselamatan anak anda sendiri.

Dalam diskusi tersebut Robinson menanyakan beberapa pertanyaan untuk

mengidenifikasi, memahami dan diagram dari urut-urutan kejadian yang berakibat pada

overdosis morfin tersebut. Robinson memulai dengan menanyakan kepada O’Reilly untuk

mengemukakan apa yang telah terjadi, dan kemudian memperluas diskusi untuk melihat

perspektif lain. Saat mereka berbicara, Robinson mencatat rincian tersebut dengan cermat pada

OHP. Saat dia memimpin diskusi, Robinson menjaga agar para dokter tidak mendominasi

diskusi. Dia sering menanyakan tentang “Apakah kita telah mendokumentasikan proses tersebut

secara tepat?” Adakah yang terlewat? Sehingga kelompok tersebut telah membuat suatu alur

diagram proses untuk mendokumentasikan urut-urutan kejadian.

7 Januari 2001 jam 14.00

Julie Morath, Direktur operasional CHC duduk di kantornya meneliti temuan-temuan dari

anaisis kejadian terfokus. Begitu selesai membaca laporan tersebut masuk Dr.Robinsion dan

bosnya Dr Terry Hart, keduanya yang memfasilitasi semua pembelajaran kejadian-kejadian

terfokus di RS tersebut, kemudian ketiga orang tersebut membahas 3 issue

(1) Mereka mendiskusikan sebab-sebab dan kejadian tersebut dan perubahan-perubahan yang

harus diimplentasikan untuk mencegah kejadian yang sama dimasa mendatang.

(2) Mereka juga membahas bagaimana mereka akan menjelaskan kepada orang tua Matthew.

(3) Mereka berkutat dengan isu tanggung jawab dan akuntabiitas dari insiden.

Pada diskusi tersebut mereka menyadari bahwa taruhan yang mereka buat adalah besar

dan mereka hanya memiliki sedikit waktu untuk untuk mengambil sebuah keputusan. Keluaga

Matthew berkeinginan untuk mengetahui siapa yang bertanggung jawab dengan insiden tersebut,

dan ingin individu bertanggung jawab.

OVERDOSIS MORFIN PADA MATTHEW.

10 Januari 2001.

Morath menaruh perhatiannya pada kasus overdosis Mathew. Dia mengharapkan orang

tua pasien tersebut datang kekantornya setiap saat. Saat Morath menunggu, dia mencoba

mengantisipasi pertanyaan-pertanyaan keras yang mungkin akan ditunjukkan oleh orang tua

pasien tersebut. Siapakah nama individu yang bertanggung jawab pada overdosis Matthew?

bagaimana mereka dapat membuat kesalahan yang serius tersebut? bagaimana anda menangani

mereka yang bertanggungjawab dengan kesalahan yang potensial dapat menyebabkan kematian

ini? Benar bahwa dokter yang sama dan para perawat saat ini masih melayani Matthew dan bila

memang demikian apa yang akan anda lakukan?

Morath bergelut dengan pertanyaan-pertanyaan ini selama berhari-hari, tetapi masih

belum mapan dengan jawaban yang membuatnya enak. Bagaimana dia harus merespon

pertanyaan-pertanyaan tersebut ? apakah pendekatan yang tepat untuk menghadapi masalah

tersebut ?

CHILDREN’S HOSPITAL & CLINICS (CHC)

RS tersebut didirikan pada tahun 1994 yaitu merupakan gabungan dari Minneapolis

Children’s Medical Center dengan Children’s Hospital-St. Paul. Brock Nelson yang tadinya

menjabat sebagai Direktur Utama dari St Paul Hospital sejak tahun 1983, telah dilantik untuk

menjadi Direktur Utama CHC. Pada tahun 2001 CHC memberikan pelayanan kepada, bayi,

anak-anak dan dewasa pada 6 fasilitas yang terlokasi di wilayah Minneapolis-St Paul. Pelayanan

medis bervariasi mulai dari pelayanan umum. Pelayanan yang rumit dari bedah jantung sampai

ke perawatan kanker. Rs ini memiliki 270 tempat tidur dengan 3.455 karyawan, dan Lk 1.500

dokter yang berpraktik pada tempatnya sendiri. Periksa lampiran 3 statistik operasional dan

kinerja keuangan.

JULIE MORATH ---- Julie Morath menjadi direktur operasional RS pada Mei 1999, selama 25

tahun dia berpengalaman pada administrasi pelayanan pasien, pendidikannya adalah

keperawatan. Sebelum bekerja pada RS CHC 5 tahun dia menjabat sebagai Asisten President

pada suatu lembaga Health system seluruh perusahaan yang mengoperasikan 19 RS dan 48

klinik di wilayah Minnesota. Pada saat bekerja pada Allina, dia mengikuti kuliah pada program

eksekutif untuk kesalahan medical dan keselamatan pasien pada Harvard University. Morath

akan memanfaatkan peluang untuk meluncurkan sebuah inisyiatif besar berkaitan dengan

keselamatan pasien pada RS CHC. Peran yang tradisional sebagai direktur operasional RS

tidaklah membuat saya senang, tetapi saya antusias untuk bisa berkonsentrasi pada keselamatan

pasien dan menciptakan suatu budaya dimana konsep “tidak merusakkan” adalah eksplesit,

bukannya implisit. Peluang untuk focus pada tim kerja yang menyatu dan kegiatan operasional

diseputar ilmu dan prinsip-prinsip keselamatan merupakan tantangan yang menyenangkan.

Selama proses wawancara, Morath mulai berbicara dengan para karyawan RS CHC

mengenai visinya dan berbagai idenya berkaitan dengan keselamatan pasien.

Morath melakukan pembicaraan yang terprogram secara cermat, diseputar topik

keselamatan dengan orang yang bersedia tampil dengan inisyatif, dia merintis jalan, berbicara

mengenai bagaimana bisa menyatukan seluruh organisasi sehingga keselamatan bukan hanya

permasalahan orang-orang yang berada dilini depan RS, tetapi juga untuk para administrator

yang medesain dan mengoperasikan system R.S. sulit untuk mengumpulkan orang dengan topik

keselamatan karena hamper semua orang akan bersikap defensif, berbicara tentang keselamatan

bisa mengandung arti bahwa kita telah membuat “kesalahan”.

AMBIL TANGUNG JAWAB --- Pada saat Morath bergabung dengan RS tersebut, keselamatan

pasien merupakan prioritas utamanya. Dia mulai membentuk suatu tim inti untuk membantu

mendesain dan meluncurkan Patient Safety Initiative (PSI). pada bulan Agustus 1999 dia telah

dibantu oleh beberapa orang kunci yang sangat berpengaruh yaitu orang-orang pada organisasi

RS ini menaruh hormat kepada mereka baik untuk keakhliannya dibidang medis, pengalamannya

maupun rekam jejak mereka pada RS tersebut, Morath dan Nelson berbincang dengan Dr. Tery

Hart, Direktur medis RS CHC, untuk menghimpun input maupun saran, saran serta untuk

mengakui bahwa mereka memahami strategi untuk meningkatkan keselamatan pasien mereka

percaya bahwa kepemimpinan Dr Hart akan merupakan wahana yang penting untuk membangun

dukungan upaya diantara para dokter dan para perawat pada RS tersebut.

Morath menyusun tiga upaya penting pada bulan-bulan pertamanya di RS tersebut.

Pertama, dia menggunakan waktunya untuk memberikan presentasinya pada staf RS mengenai

riset nasional pada kesalahan-kesalahan medis. Kedua dia menyelenggarakan kelompok-

kelompok fokus untuk lebih mendalami mengenai isu-isu keselamatan pasien pada RS CHC.

Ketiga, dia mengembangkan rencana strategik terperinci untuk PSI untuk serangkaian kegiatan

berkaitan dengan inisyatif tersebut.

Program- Program yang dilakukan :

MENYAJIKAN DATA KECELAKAAN MEDIKAL

Pemberian data kepada para staf RS kenyataan yang berkaitan dengan besarnya dan

cakupan permasalahan kesalahan medikal di Amerika Serikat. Dia menyajikan data dari

materi studi praktek dari Harvard Medical School mengenai frekuensi dan penyebab-

penyebab dari kesalahan medical.

Pilihan informs dari laporan 1999 Institute of Medicine tentang keselamatan medic

Kesalahan medis telah memburuk 44.000 – 98.000 pasien/tahun.

Kesalahan-kesalahan tersebut menyebabkan kematian dari sebab kanker payudara,

kecelakaan kendaraan bermotor dari AID.

Diperkirakan bahwa setiap tahun pada RS nasional AS 67% dari pasien terdaftar

menjalani suatu kecelakaan medik.

Dari berbagai kejadian tersebut 3.1% dapat diatasi dan 13% dari yang diatasi tidak

tertolong.

Dari kecelakaan tersebut 72% dapat disembuhkan, oleh karena itu kecelakaan itu dapat

dipridiksi dan dapat dicegah.

Dua dari 100 pendaftar mengalami salah obat yang dapat dicegah, yang mengakibatkan

biaya RS sebanyak $ 4.700 per pendafataran.

Morath menyoroti diperlukannya sebuah perubahan mengenai pandangan para

profesionil medis tentang kecelakaan. Pelayanan kesehatan adalah sebuah sistim yang amat

rumit dan sifatnya sangat rentan terhadap risiko. Budaya pelayanan kesehatan adalah semua

harus bekerja bersama-sama untuk memahami keselamatan, mengidentifikasikan berbagai

resiko, dan melaporkannya tanpa ada ketakutan untuk dipersalahkan. Kita harus mencari

cara-cara untuk merubah seluruh sistim, bilamana kita berupaya untuk mencapai keadaan

tanpa cela.

Melalui upaya-upaya tersebut Morath berupaya untuk menyakinkan para staf bahwa

kesalahan-kesalahan benar-benar merupakan suatu masalah bagi semua organisasi pelayanan

kesehatan. Suatu pendekatan baru mengenai keselamatan dapat mengurangi kejadian-

kejadian. Dia juga berupaya untuk membujuk para staf untuk berbicara dengan lebih terbuka

mengenai kesalahan-kesalahan yang akan memperbaharui pelayanan pasien tanpa

menghancurkan karir seseorang ataupun menghadapkan RS pada risiko hukum yang besar.

MENYELENGGARAKAN KELOMPOK FOKUS

Usaha dalam melibatkan banyak orang dari berbagai bidang dalam organisasi dan

berharap untuk memanfaatkan berbagai sesi tersebut untuk lebih menggalakkan inisyatif

tersebut dan mendorong orang untuk berfikir kreatif mengenai cara-cara untuk meningkatkan

keselamatan pasien. Kelompok focus, yang melibatkan dokter, perawat, ahli farmasi, dan

orang-lain lain yang bekerja di RS tersebut. Sesi-sesi tersebut telah menimbulkan antusiasme

untuk upaya-upaya keselamatan para karyawan dan staf klinik merasa terlepas dari beban dan

mendapatkan sebuah tempat aman untuk mendiskusikan pengalaman-pengalaman mereka

berkaitan dengan berbagai kesalahan medik. Aspek yang paling controversial dari berbagai

upaya ini adalah memperoleh persetujuan untuk menyelenggarakan suatu focus-group yang

melibatkan beberapa orang tua. Para karyawan RS takut bahwa memulai suatu diskusi

mengenai kecelakaan medik, akan mengejutkan bagi para keluarga, dan bahkan mungkin

akan mengakibatkan pandangan dari para keluarga bahwa RS tidak aman. Namun, diskusi

tersebut ternyata tidak menambah kebimbangan mereka focus group tersebut bahkan

memberikan peluang kepada para orangtua untuk berbicara secara lugas mengenai berbagai

pengalaman mereka dan memberikan saran untuk memperbaiki pelayanan pasien. Bersama

dengan para karyawan para orang tua pada suatu focus group telah memberikan informasi

yang amat berharga mengenai kondisi terkini dari keselamatan pasien, mengidentifikasi

penyebab-penyebab dari kesalahan medik di RS dan mengungkapkan banyak saran tentang

bagaimana memperbaiki proses dan system yang ada.

FORMULASI RENCANA STRATEGI

Pada semester kedua tahun 1999, Morath meluncurkan proses perencanaan strategic

Keselamatan pasien merupakan satu dari empat sasaran dari rencana stratejik tersebut. Untuk

lebih memberikan arti penting dari agenda keselamatan pasien-nya Morath memperkenalkan

ekonomi SAFE yang merupakan singkatan dari empat komponen strategi RS, yaitu safety,

access, financial dan expense (SAFE). Setiap semboyan menunjukkan sebesar janji RS bagi

para pasien dan keluarganya. Misalnya semboyan safety menjanjikan tidak akan mencederai

semboyan experience menjanjikan “nothing for me without me”, yang menekankan

komitmen untuk melibatkan para pasien dan keluarganya didalam keputusan keputusan yang

dibuat oleh staf klinik mengenai pelayanan kesehatan mereka.

Setiap jenjang mengidentifikasikan sasaran-sasaran dan upaya-upaya penting yang

diperlukan untuk mencapainya. Komponen keselamatan dari rencana tersebut menetapkan

tujuan untuk mencapai tanpa kesalahan (zero defects) didalam memberikan pelayanan klinik

dan pengobatan kepada para pasien upaya-upaya utama untuk tahun mendatang, termasuk

didalamnya mengembangkan suatu system pelaporan keselamatan yang baru dan melakukan

audit dua prosedur media dengan risiko tinggi, diikuti dengan implementasi dari perbaikan-

perbaikan proses yang memadai, sasaran yang lain adalah access, yang melibatkan

pencegahan penundaan, memperbaiki daur waktu, dan meningkatkan jumlah pelayanan

pasien setiap tahun. Komponen keuangan dari rencana yaitu menetapkan sasaran yang

berkaitan dengan arus kas, ROC dan produktivitas. Akhirnya jelang “experience” terfokus

pada meningkatkan kepuasan pasien/ keluarganya serta memperbaiki hubungan dengan para

dokter dan karyawan lainnya. Nelson percaya bahwa proses perencanaan strategic berguna

sebagai wahana untuk mengkaitkan organisasi dengan seperangkat tujuan, terutama yang

berkaiatan dengan keselamatan pasien.

Apa yang sulit pada banyak organisasi adalah untuk mengkaitkan manajemen tingkat atas

dengan para karyawan di lini depan. Bilamana orang duduk bersamaan dan berdiskusi, sering

kali tidak nyambung, yaitu diantara para administrator dan orang-orang yang langsung

menangani pasien. Agenda keselamatan pasien adalah inisyatif pertama yang saya lihat dapat

menyatukan semuanya bersama, karena semua orang mempunyai sasaran yang sama

IMPLEMENTASI PATIENT SAFETY INITIATIVE (PSI).

Pada bulan September 1999, Dewan Direksi menyetujui rencana agresif Morath dan

Nelson untuk mengimplementasikan agenda keselamatan pasien. Rencana tersebut

mengandung tiga komponen utama. Pertama Morath menghendaki perubahan pada budaya

organisasi untuk menciptakan lingkungan yang kondusif untuk mendiskusikan kecelakaan-

kecelakaan medik pada kondisi yang konstruktif. Kedua, dia bermaksud untuk

mengembangkan infrastruktur yang diperlukan untuk menerapkan perbaikan keselamatan.

Ketiga, dia meluncurkan suatu proyek untuk mengembangkan system administirasi medis di

RS.

BUDAYA

Morath menata untuk menciptakan suatu budaya yang dapat menerima komunikasi yang

terbuka dan komunikasi yang terus terang tentang isu-isu keselamatan. Dia menghendaki

untuk mengembangkan suatu lingkungan dimana setiap orang terfokus pada pembelajaran

dari kesalahan-kesalahan masa lalu, dari pada tunjuk hidung bila sesuatu kenyataan salah.

Untuk itu Morath telah melakukan beberapa langkah penting. dia telah menciptakan forum-

forum dimana para staf dapat datang bersama untuk mendiskusikan isu-isu keselamatan dan

belajar lebih lanjut mengenai riset mutakhir dibidang itu.

Kedua, dia telah memberlakukan suatu sistim laporan tidak saling menyalahkan untuk

mencatat kesalahan-kesalahan medik. Ketiga dia telah menciptakan suatu kebijaksanaan

pejelasan/berkaitan dengan bagaimana untuk berkomunikasi dengan para orang tua berkaitan

dengan kecelakaan medik.

DIALOG KESELAMATAN PASIEN

Menciptakan serangkaian sesi bagi para karyawan CHC dan staf klinik untuk bersama-

sama belajar mengenai hasil penelitian mutakhir berkaitan dengan keselamatan medik, selain

itu juga mendiskusikan topik-topik yang berkaiatan dengan keselamatan. Untuk menambah

seminar-seminar tersebut, Morath mengumpulkan bahan bacaan mulai dari ilmu tentang

keselamatan sampai ke paket belajar-mandiri yang dapat digunakan oleh para karyawan

untuk memahami belajar mereka. Banyak karyawan memanfaatkan peluang tersebut untuk

belajar tentang ilmu untuk memperbaiki keselamatan pada suatu system yang komplek.

LAPORAN TIDAK MENYALAHKAN

Morath memelopori suatu system bahwa untuk pelaporan kecelakaan medik yang dia

sebut sebagai “Laporan tidak menyalahkan” (Blameless reporting). Intinya adalah membuat

orang untuk berkomunikasi secara rahasia dan tanpa nama mengenai kecelakaan medik,

tanpa harus dihukum, sehingga dapat membuka sebanyak mungkin masalah-masalah dan

untuk menentukan penyebab-penyebab dari kecelakaan-kecelakaan tersebut. Untuk

penerapannya staf RS menciptakan laporan keselamatan pasien yang baru. Karyawan diminta

menjelaskan kecelakaan tersebut dengan bahasanya sendiri, serta memberikan komentar pada

kejadian-kejadian yang telah terjadi serta penyebab-penyebab paramedik dari peristiwa.

Kebiasaan dulu adalah “siapa yang melakukan ini, sekarang berubah” apakah yang

telah terjadi?” Laporan tidak menyalahkan mendorong para pekerja lini depan RS

menggunakan laporan keselamatan untuk menemukan dan menghindari adanya kerusakan

pada system dan proses RS. Dr. Thomas Hellmich menyebutkan sebuah contoh bagaimana

laporan tidak menyalahkan telah mengubah perilaku manusia.

Ketika ada suatu kesalahan, segera seketika harus itu berlaku, pertama kali yang kita

lakukan, adalah mengatakan “Apa yang kita pelajari dari kejadian ini? Hal ini tidak mungkin

terjadi setahun yang lalu. Ini bukan lagi model ABC pelayanan medis; Acuse, Blame,

Criticize. Sekarang adalah model baru “pelayanan tanpa menyalahkan”. Melalui serangkaian

pertemuan-pertemuan tindak lanjut, kita membuat perbaikan yang bermacam-macam

termasuk memberikan pelatihan tambahan untuk unit bagaimana seharusnya melaksanakan

suatu petunjuk/prosedur tindakan.

BAHASA

Untuk memperkuat dialog terbuka mengenai kecelakaan medik, Morath berupaya untuk

mengubah cara orang mendiskusikan isu-isu keselamatan. Ginger Malone menjelaskan

tentang penggunaan banyak kata-kata yang boleh diucapkan atau kata-kata yang tidak boleh

dikatakan. Dalam hal ini Morath menekankan untuk menghindari dari beberapa kata-kata

yang banyak digunakan pada suatu budaya menunjukkan terkejut “pada orang lain.

GUNAKAN JANGAN DIGUNAKAN KENAPA

Kecelakaan/ kegagalan kekeliruan Kecelakaan nenunjukkan suatu

kerusakan pada suatu system rumit

dan perlu analisis. Kesalahan

dikaitkan dengan satu factor,

biasanya tersebut sebagai

kesalahan manusia, merupakan

penyebab (jarang pada kamus ini).

Kesalahan adalah sebuah atribut

social dan suatu hasil dari

kebutuhan untuk atribut kesalahan

atau suatu penyebab sederhana dan

penyebab tunggal.

Multisebab Akar penyebab Studi menunjukkan bahwa paling

sedikit empat kegagalan harus

terjadi dan berturutan (multicausal)

agar suatu kejadian terjadi oleh

kaumnya, tidak ada hal seperti

akan permasalahan atau satu

penyebab kejadian.

Pembelajaran Pertimbangan Bila kita terbuka kepada

pembelajaran dari suatu kesalahan

atau kegagalan, kita memahami

bagaimana factor-faktor bekerja

bersama dan kita dapat secara

proaktif mencegahnya untuk tidak

kembali terjadi.

Akuntabel Menyalahkan Para professional akuntabel untuk

pekerjaan mencoba, berarti bahwa

mereka melakukan suatu tanggung

jawab untuk secara aktif tersebut

dalam menyamai pengetahuan

mereka dan kompetensinya untuk

melakukan pekerjaannya dan

memahami bagaimana suatu

system bekerja.

KEBIJAKAN MEMBERIKAN PENJELASAN

Dimasa yang lalu staf RS akan tetap tutup mulut setelah sebuah insiden. Biasanya

pengacara RS akan merekomendasikan bahwa staf memberikan informasi kepada keluarga

dengan secara garis besar dan jangan sekali kali mengidentikan RS berbuat suatu kesalahan.

Dengan kebijakan yang baru yaitu memberikan penjelasan, RS akan mengontak keluarga

segera setelah suatu insiden terjadi, menjelaskan prosedur untukmemeriksa kejadian tersebut

dan menganalisis apa yang telah dipelajari dari hal tersebut. Dan mengajak kepada para

keluarga adanya informasi tindak lanjut tentang berbagai penyebab dari kejadian tersebut.

Pada bulan Februari 2000, Dewan Direksi telah memberikan persetujuan tentang

kebijakan baru untuk memberikan penjelasan lengkap yang diusulkan oleh Morath dan

Nelson.

INFRASTRUKTUR

Morath telah mengembangkan berbagai struktur dan berbagai proses untuk mengatasi dan

implementasi inisiatif keselamatan pasien. Khususnya dia membentuk suatu tim inti yang

bertanggung jawab untuk mengarahkan agar inisiatif itu berjalan suatu perubahan-perubahan

berjalan utama dan disetujui sebagai tambahan dia mengembangkan suatu proses baru untuk

memeriksa kejadian-kejadian yang sama.

KOMITE PENGARAH KESELAMATAN PASIEN

(Patient safety steering committee/PSSC)

Dengan dukungan Nelson dan bantuannya, Morath mengetuai dan menunjuk Komite

Pengarah Kesehatan Pasien (PSSC) anggotanya terdiri dari dokter dan pimpinan serikat

pekerja perawat. Dengan berjalannya waktu anggota tim berkembang.

Dalam perekrutan anggota PSSC. Morath memilih orang secara objektif. Morath melihat

keaktifan, kepedulian, serta ketertarikan orang tersebut dalam bidang tersebut. Morath

menghubungi sendiri orang yang akan dilibatkan dan tidak memberikan paksaan kepada

orang – orang yang akan terlibat mengenai kontrak dalam PSSC. Kontrak tersebut tidak

mengikat tetapi beliau hanya ingin menyakinkan bahwa masing-masing orang tahu bahwa

terdapat sebuah komitmen bukan sekedar menghadiri rapat. Dia ingin untuk yakin medik

memperoleh perhatian dan dia berhasil.

Morath tidak melakukan tindakan-tindakan utama tanpa persetujuan dari PSSC, yang

memegang tanggungjawab bersama untuk menentukan sasaran-sasaran dari inisatif

keselamatan, dan untuk merevisi kebijakan-kebijakan RS serta prosedur-prosedur. Misalnya,

komite telah mengembangkan laporan keselamatan pasien yang baru, dan menciptakan

pasien analisis kejadian terfokus untuk memeriksa berbagai penyebab serius dari kecelakaan

medik.

STUDI KEJADIAN TERFOKUS (Focused Event Studies)

Komite Gabungan Akreditasi Organisasi Pelayanan Kesehatan (The Joint Commission on

Accreditation of Healthcare Organizations/JCAHO) mempersyarat RS – RS untuk

melakukan suatu investigasi atas kejadian kecelakaan medik serius yang dikenal didunia

perdagangan sebagai Sentinel Event.

Dibawah kepemimpinan Dr. Hart PSSC telah memilih kebijakan RS berkaitan kapan dan

bagaimana melakukan pertanyaan-pertanyaan. Pertama komite memutuskan tidak hanya

menyelenggarakan studi kejadian terfokus (FES) setelah sentinel event, tetapi juga setelah

terjadinya kejadian yang nyaris cedera (“near misses”). Kedua, PSSC telah menggeser fokus

dari proses investigasi yang diperlukan mulai dari mengidentifikasikan dan memperingatkan

para individu yang bertanggung-jawab untuk kejadian yang terjadi, menjadi

menyelenggarakan analisis kejadian secara rahasia dan tidak menyalahkan. Proses ini

bertujuan terutama untuk mendokumentasikan semua urutan kejadian sedapat-dapatnya dan

mengidentifikasikan semua penyebab kegagalan sistematik. Akhirnya kebijakan baru

mempersyaratkan para pimpinan untuk melakukan suatu analisis kejadian terfokus untuk

mengunakan informasi mengenai kejadian tersebut, dengan proses mencari tahu, dan

menganalisis temuan-temuan kepada keluarga secepatnya .

Menurut Dr. Hart dalam FES diperlukan fasilitator yang memiliki kepekaan yang tinggi.

Morath mencari petunjuk yang mengarah bahwa ada sesuatu hal yang belum didiskusikan

secara mendalam. Hal lain yang akan mereka mulai adalah dengan memakai dua fasilitator

seorang untuk memfasilitator dan yang lain untuk mencermati perilaku non verbal untuk

menjalankan bahwa kita tidak kehilangan sesuatu.

Evaluasi dari setelah berjalannya proses FES ini antara lain;

- Art dan Robinson merasa mereka tidak punya waktu, staf ataupun sumberdaya untuk

menindaklanjuti tiap isu yang muncul selama berjalannya suatu analisis karena

tanggung jawab utama berkaitan dengan jabatan normal mereka.

- PSSC tidak mempunyai suatu cara sistematik untuk meyakinkan bahwa perubahan

prosedur yang telah direkomendasikan telah dilaksanakan, atau diukur efektivitasnya

untuk perubahan.

- Tidak jelas apakah pendekatan baru telah mengakui profil risiko legal RS, walaupun

RS telah melaksanakan FES dan memberikan penjelasan kepada keluarga untuk

jangka waktu yang pendek, PCCS tidak bisa menentukan efek untuk paparan hukum

RS.

PROYEK ADMINISTRASI MEDIK

Komponen urutan ketiga dari inisiatif keamanan terdiri dari suatu upaya untuk

membenahi sistem administrasi medis, dengan tujuan untuk mencapai pelayanan tanpa cacat

(zero defect). Morath berkeinginan untuk menggunakan upaya tersebut untuk

mendemonstrasikan bagaimana organisasi dapat memperbaiki keselamatan pasien dengan

mendesain ulang sistem dan proses-proses RS. Sementara itu semua orang tahu bahwa

kerumitan dan kesulitan dari sistem administrasi medis yang sekarang.

Dalam perekrutan ketua proyek, Morath menunjuk Mark Thomas, Direktur Farmasi.

Morath tidak menghendaki Thomas untuk hanya terfokus pada proses-proses internal farmasi

di RS, tetapi seluruh proses arus berkaitan dengan obat-obatan, mulai dari saat seorang

dokter menuliskan resep obat sampai ditangan pasien. Fokus perubahan pada penyampaian

berantai, pada sistem yaitu saat para individu mengestafetkan informasi dan/atau obat dari ia

ke lain orang. Morath mengharapkan untuk menemukan beberapa peluang untuk

menyederhanakan proses-proses yang telah ada.

TIM TINDAKAN KEAMANAN

Bulan November 1999, Casey Hooke seorang perawat klinik spesialis memutuskan

untuk membuat suatu tim tindakan keamanan pada unit Haematology/oncologi di

Minneapolis, tim lintas fungsional untuk mendiskusikan isu keamanan medik. serta

perbaikan yang diharapkan dapat dilaksanakan masing-masing orang, juga mengumpulkan

berbagai gagasan dan saran untuk dibahas dengan anggota tim pada pertemuan berikutnya.

Hal ini ditiru oleh dua unit lainnya.PSSC mencontoh unit lokal tersebut dengan mengarahkan

para manajer dari unit-unit klinik pada RS CHC untuk menyelenggarakan tim tindakan

keamanan pada tahun 2001.

Malone percaya bahwa tim-tim tindakan keamanan memberikan wahana yang tepat

untuk para pekerja di lini depan untuk mengurangi kerumitan yang tidak perlu dan

menghilangkan penghalang yang menghambat mereka untuk bisa memberikan pelayanan

yang efektif kepada para pasien. Malone memberikan suatu contoh, pada musim panas tahun

2000, seorang perawat akan memberikan cairan yang potensial akan menyulitkan kepada

pasien melalui kangaroo-feeding bag. Pada pertemuan Tim Tindakan Keamanan, dia

berbicara tentang “near miss” dan menanyakan apa yang harus dilakukan. Mereka

menemukan feeding bag yang lebih aman dan dapat mencegah kejadian serupa di waktu

mendatang. Mereka meneruskan penelitian tersebut ke bagian pengadaan bahan yang

menyarankan bahwa alat tersebut tidak memerlukan tambahan biaya. Para perawat mulai

menggunakan sistem laporan keselamatan untuk menggarahkan perhatian kepada

permasalahan kantong kangaroo-feeding dan mereka mengerahkan kampanye email langsung

kepada manajemen sendiri. Akhirnya RS bersedia untuk memenuhi alat yang lebih aman. Hal

ini menunjukkan bagaimana laporan-laporan keselamatan telah dipakai sebagai suatu metoda

komunikasi sebagai wahana untuk perubahan.

LOG GOOD CATCH

Tim Casey Hook juga menggunakan log good catch sebagai suatu cara untuk

menangkap informasi yang dapat dipergunakan untuk mencegah kesalahan. Log good catch

berlokasi pada kamar medik yang dikunci pada setiap lantai di RS. Bila seorang perawat

menghadapi suatu masalah yang dapat membawa akibat suatu kesalahan medik, dia dapat

menjelaskan situasi tersebut pada log. Para perawat merasa aman dengan proses ini, karena

mereka dapat mencatat kejadian tersebut tanpa harus menyebutkan namanya dan hanya para

perawat atau staf farmasi yang punya akses pada ruang tersebut. Dr. Bruce Bostrom merasa

bahwa log good catch dapat memberikan informasi yang dapat bermanfaat dibandingkan

dengan laporan keselamatan. Dijelaskannya:

Sebagian besar formulir laporan tidak sesuai, kecuali untuk memenuhi persyaratan yang

ditetapkan oleh JCAHO, laporan itu memungkinkan para administrator untuk menghitung

jumlah dan jenis kejadian, tetapi tidak membantu kita untuk melakukan perubahan pada

sistem. Standar laporan kita dapat mengindikasikan bahwa ada 30 kasus dari permasalahan,

tetapi anda tidak tahu kenapa permasalahan tersebut terjadi.

Lampiran dari Tim Tindakan Keselamatan mengumpulkan log good catch,

memeriksanya dan meresume informasi tersebut untuk dibicarakan pada pertemuan tim

mendatang. Masing-masing tim merubah kebijakan dan prosedur berdasarkan pada informasi

yag diperoleh dari log. Setelah perawat menyadari bahwa catatan-catatan mereka sering

mengarahkan pada perubahan yang nyata, mereka merasa lebih enak untuk menulis pada log.

BERGERAK MAJU

Bulan Januari 2001, Morath sangat senang dengan tingkat komitmen dan dedikasi pada

upaya keselamatan pasien. Namun dengan semakin matangnya inisiatif, Morath perlu menata

kebutuhan untuk menangani beberapa pertanyaan-pertanyaan kontroversial mengenai

program keselamatan. Morath dan PSSC berjuang menghadapi dengan empat isu utama.

Penjelasan dan resiko legal

(1) Para anggota PSSC merisaukan mengenai apakah manfaat dari mengembangkan

pemberian informasi kejadian kepada para pasien dan keluarganya secara terbuka lebih besar

dibandingkan dengan resiko bertambahnya tuntutan hukum.

Yang lain percaya bahwa RS belum sepenuhnya melibatkan orang tua pada upaya

meningkatkan keselamatan. Para orang tua memiliki pengalaman dan pengetahuan yang

kurang dimanfaatkan oleh staf RS. Mungkin akan bermanfaat untuk membenahi “log good

catch orang tua” pada setiap ruang pasien. Namun kita masih memiliki budaya yaitu takut

orang tua akan terlibat pada good catches dan normatik.

Morath dan Brack bertemu dengan penasehat hukum RS untuk memberikan rencana

berkaitan dengan inisiatif keselamatan pasien, karena memprediksi perilaku orang tua pasien

di waktu yang akan datang adalah tidak mungkin

AKUNTABILITAS (PERTANGGUNGJAWABAN)

Para manajer unit dan administrator juga mengemukakan bahwa sistem laporan tanpa

menyalahkan akan menghilangkan kemampuan mereka untuk memegang para anggota tim

bertanggung jawab untuk kinerja yang buruk. Sementara itu para keluarga pasien perlu untuk

mengetahui individu tertentu yang disalahkan untuk suatu kejadian, dibandingkan dengan

memfokuskan pada kegagalan sistemik. Apa konsekuensi bila seseorang melalukan kinerja

yang buruk hingga menghilangkan nyawa misalnya.

MENGUKUR HASIL

PSSC bergulat dengan kesulitan untuk mencoba untuk mengukur efektivitas dari inisiatif

keselamatan. Para anggota ingin tahu apakah manfaatnya melebihi biayanya. Morath belum

bisa memberikan angka untuk mempertimbangkan insiatif memberikan manfaat yang

seimbang dengan biayanya.

Beberapa anggota PSSC mengungkapkan keprihatinannya bahwa organisasi tidak

mendedikasikan sumber daya untuk mengimplementasikan perbaikan-perbaikan serta proses

RS. Dr Bostrom menjelaskan bahwa sangat menantang untuk memberikan pelayanan yang

berbeda untuk pasiennya, disisi lain juga harus mencari implementasi, untuk perubahan yang

luas pada arti atau prosedur RS.

Thomas juga mengatakan bila RS telah memanfaatkan sumber daya yang berharga

dengan cara yang paling efektif selama upaya keselamatan berlangsung, tetapi belum merasa

bahwa telah mencapai apa yang seharusnya.

Morath menyadari hal-hal tersebut :Orang mulai bertanya bagaimana kita akan bergerak

dari teori dan konsep kepada perubahan yang sesungguhnya. Mereka bertanya “apakah kita

memiliki instruktur untuk melaksanakan agen keselamatan? Apakah kita memiliki sumber

daya cukup untuk menangani isu-isu yang muncul?” Berita bagusnya adalah kita punya

selama bersedia untuk bertindak.

KEPEMIMPINAN

RS tersebut juga menghadapi tantangan yang penting berkaitan dengan kepemimpinan

dari inisiatif keselamatan. Sebagai direktur operasional RS, Morath menyadari bahwa dia

tidak dapat memberikan semua waktunya untuk upaya keselamatan. Dia memutuskan bahwa

RS itu perlu untuk mengangkat orang lain untuk memimpin upaya tersebut dengan penuh

waktu dan menjadi ketua baru PSSC.

Pada bulan Januari 2001, Nelson dan Morath mengangkat Dr Eric Knox untuk jabatan

tersebut. Dr. Knox adalah pensiunan perinatologist dan dikenal secara nasional pada

keselamatan medik. Secara alamiah semua mencemaskan bahwa perubahan kepemimpinan

ini dapat menganggu perkembangan dari inisiatif, terutama pada tahap krusial dan

perkembangannya. Namun Morath percaya bahwa organisasi dapat membuat suatu transisi

yang lancar. Ini hanya masalah kapan. Morath yakin bahwa cukup semangat pada organisasi

untuk menangani isu keselamatan pasien, sehingga inisiatif tetap bertahan walau terjadi

perubahan kepemimpinan.

Sementara yang lain percaya bahwa semangat ada pada organisasi, tetapi meresahkan

bahwa kepemimpinan Morath akan sulit digantikan, sementara itu mereka membayangkan

apa peran Morath pada upaya keselamatan sekarang, dengan diangkatnya Dr Knox mereka

tidak menghendaki bahwa inisiatif keselamatan menjadi mode manajemen yang akan hilang

begitu saja.

LAMPIRAN 4

URUTAN KEJADIAN

WAKTU KEGIATAN

1997-1999 Saat bekerja pada Allina Health System, Morath kuliah pada program eksekutif

Medical Errors and Patient Safety pada Harvard University.

Mei 1999 Julie Morath diangkat jadi Direktur operasional pada Children’s Hospitals and

Clinics.

Juli 1999 Agenda keselamatan dikembangkan bersama stakeholders

Agst 1999 -Morath mempresentasikan tentang kesalahan medik dari Harvard kepada para

karyawan dan para dokter.

-Morath mengangkat Ginger Malone sebagai sebagai manajer inovasi. Malone

mulai merencanakan bagaimana mengumpulkan data mengenai kondisi

keselamatan saat itu.

Sept 1999 -Dewan Direktur menyetujui rencana keselamatan dan berbagai tujuan.

1) Mengembangkan budaya tingkat keselamatan pasien yang dapat dipercaya.

2) Membangun infractruktur untuk mendukung pembelajaran dari kesalahan-

kesalahan dan kegagalan pada proses pekerjaan dan pada tingkat system

manajemen.

3) Implementasi rencana kerja medikasi zero-defect.

-Direktur utama Brock Nelson berjumpa dengan orang tua pasien remaja yang

memanggil setelah salah diagnosa, tetapi hanya memblokir mereka dan tidak

memberikan informasi apapun mengenai salah diagnosis.

Okt 1999 -Ginger Malone dan Susan Wiecker menyelenggarakan sesi focus group mengenai

kejadian-kejadian dan para pekerja pelayan kesehatan dibolehkan bicara tentang

kejadian.

-Morath memberikan kepada Mark Thomas tujuan untuk menciptakan suatu sistim

administrasi medik dengan zero defect medik. Thomas mengembangkan Tim

keselamatan medik.

Nov 1999 -Morath membuat Patient Safety Steering Committee (PSSC) yang dia ketuai

terdiri dari orang-orang berpengaruh penting pada organisasi.

-Laporan tanpa menyalahkan dimulai.

-PSSC mengembangkan perubahan laporan keselamatan.

-Casey Hooke dkk dan pharmacist pada unit Hematologi/oncologi

mengembangkan tim tindakan keamanan pada kompus Minneapolis.

Feb 2000 -Dewan Direktur menyetujui rencana untuk memberikan informasi mengenai

kecelakaan medik pada keluarga pasien.

-Nelson jumpa dengan keluarga pasien remaja yang salah diagnosa dan

menjelaskan tentang insiden tersebut yang berakibat pada salah diagnosis.

Juli 2000 -Dewan direktur menyetujui kebijakan baru pada analisis kejadian terfokus yang

dikembangkan oleh patient Safety Steering Committee.

-Mengorganisasi inisiatif kepada semua manager unit klinik medik memulai

dengan Tim Tindakan Keselamatan.

Awal Jan

2001

-Morath sangat senang dengan tingkat komitmen dan dedikasi pada upaya

keselamatan pasien, tetapi terdapat beberapa isu:

(1) Para anggota PSSC merisaukan mengenai apakah manfaat dari

mengembangkan pemberian informasi kejadian kepada para pasien dan

keluarganya secara terbuka lebih besar dibandingkan dengan resiko

bertambahnya tuntutan hukum.

(2) RS belum sepenuhnya melibatkan orang tua pada upaya meningkatkan

keselamatan. Perlu adanya“log good catch orang tua” pada setiap ruang pasien.

Namun kita masih memiliki budaya yaitu takut orang tua akan terlibat pada good

catches dan normatik.

(3) Morath dan Brack bertemu dengan penasehat hukum RS untuk memberikan

rencana berkaitan dengan inisiatif keselamatan pasien.

Jan 2001 ISU AKUNTABILITAS (PERTANGGUNGJAWABAN)

Sistem laporan tanpa menyalahkan akan menghilangkan kemampuan mereka

untuk memegang anggota tim bertanggung jawab untuk kinerja yang buruk.

Sementara itu para keluarga pasien perlu untuk mengetahui individu tertentu yang

disalahkan untuk suatu kejadian

ISU MENGUKUR HASIL

-PSSC bergulat dengan kesulitan untuk mencoba untuk mengukur efektivitas dari

inisiatif keselamatan. Para anggota ingin tahu apakah manfaatnya melebihi

biayanya.

-Anggota PSSC mengungkapkan bahwa individu tidak mendedikasikan sumber

daya untuk mengimplementasikan perbaikan-perbaikan serta proses RS

sepenuhnya karena masih memiliki tanggung jawab fungsional.

-RS telah memanfaatkan sumber daya dengan cara yang paling efektif sesuai teori

dan konsep selama upaya keselamatan berlangsung, tetapi belum merasa

bahwa telah mencapai apa yang seharusnya.

ISU KEPEMIMPINAN

-Nelson dan Morath mengangkat Dr Eric Knox untuk jabatan direktur operasional

menggantikan Morath.

-Semua mencemaskan bahwa perubahan kepemimpinan ini dapat menganggu

perkembangan dari inisiatif, terutama pada tahap krusial dan

perkembangannya.

5 Jan 2001 -Kasus Overdosis Morfin Matthew

6 Jan 2001 -Rapat Asisten Direktur Medis beserta pegawai terlibat untuk membuat suatu

analisis kejadian terfokus tanpa menyalahkan dan bersifat rahasia.

7 Jan 2001 -Morath meneliti temuan-temuan dari anaisis kejadian terfokus.

-Bersama dokter terkait, dia membahas tiga isu:

(1) Sebab-sebab dan kejadian tersebut dan perubahan-perubahan yang harus

diimplentasikan untuk mencegah kejadian yang sama dimasa mendatang.

(2) Bagaimana mereka akan menjelaskan kepada orang tua Matthew.

(3) Isu tanggung jawab dan akuntabilitas dari insiden.

10 jan

2001

-Morath dijadwalkan bertemu dengan orangtua Matthew dan mencoba

mengantisipasi pertanyaan-pertanyaan keras yang mungkin akan ditunjukkan

oleh orang tua pasien tersebut.

BAB I

PENDAHULUAN

I.1 Latar Belakang

Keefektifan organisasi seringkali menuntut implementasi perubahan. Hampir semua

organisasi selalu memperkenalkan perubahan-perubahan kecil yang adaptif. Organisasi yang

menghadapi perubahan lingkungan yang cepat mencari fleksibilitas dalam struktur mereka.

Perubahan pada dasarnya menuntut fleksibilitas, inovasi, dan tanggapan yang cepat.

Saat ini, telah banyak kita temukan berbagai perubahan yang dilakukan oleh sebuah

organisasi demi bertahan di lingkungannya dan mewujudkan tujuan-tujuan tertentu yang

diharapkan akan membuat organisasi tersebut bisa terus bertahan menghadapi persaingan

yang kian kentara di tengah majunya zaman.

Salah satu isu yang sempat hangat berkembang di tengah-tengah masyarakat adalah

perubahan logo Pertamina. Perusahaan yang beralih dari BUMN menjadi Perseroan Terbatas

(PT) ini merupakan sebuah perusahaan yang mempunyai akses luas dalam pengelolaan

minyak di negara kita. Adanya berbagai masalah yang muncul dari proses perubahan yang

terjadi dalam tubuh Pertamina sempat menjadi sorotan publik. Oleh karena itu melalui

makalah ini diharapkan perubahan yang terjadi di Pertamina dapat dibahas secara

menyeluruh dan jelas.

BAB II

LANDASAN TEORI

A. Pengertian Perubahan

Manajemen Perubahan adalah upaya yang dilakukan untuk mengelola akibat-akibat yang

ditimbulkan karena terjadinya perubahan dalam organisasi. Perubahan dapat terjadi karena

sebab-sebab yang berasal dari dalam maupun dari luar organisasi tersebut. Perubahaan organisasi

adalah perubahan yang terjadi pada pelaku organisasi, struktur organisasi dan teknologi dalam

suatu organisasi dalam rangka mengarah keefektifan. Perubahan terjadi karena lingkungan yang

tidak bebas dari ketidakpastian dan perubahan bersifat pasti agar dapat tetap memiliki eksistensi

dan dapat bertahan.

Menurut Jeff Davidson, perubahan merujuk pada sebuah terjadinya sesuatu yang berbeda

dengan sebelumnya. Perubahan bisa juga bermakna melakukan hal-hal dengan cara baru,

mengikuti jalur baru, mengadopsi teknologi baru, memasang sistem baru, mengikuti prosedur-

prosedur manajemen baru, penggabungan (merging), melakukan reorganisasi, atau terjadinya

peristiwa yang bersifat mengganggu (disruptive) yang sangat signifikan.

Perubahan bukan merupakan sebuah hasil atau produk tetapi merupakan sebuah proses,

sehingga dalam motivasi perubahan ada beberapa hal yang perlu menjadi prioritas dan

pertimbangan. Menurut Amzah B. Uno, menyebutkan motif dapat diartikan sebagai daya upaya

yang mendorong seseorang untuk melakukan sesuatu. Motif dapat dikatakan sebagai daya

penggerak dari dalam dan di dalam subjek untuk melakukan aktifitas-aktifitas tertentu demi

mencapai suatu tujuan. Bahkan motif dapat dikatakan sebagai suatu kondisi intern

(kesiapsiagaan). Berawal dari kata motif itu, maka motivasi dapat diartikan sebagai daya

penggerak yang telah menjadi aktif. Motif menjadi aktif pada saat-saat tertentu, terutama bila

kebutuhan untuk mencapai tujuan sangat dirasakan atau mendesak.

Pada dasarnya perilaku manusia lebih banyak dapat dipahami dengan melihat struktur

tempat perilaku tersebut terjadi daripada melihat kepribadian individu yang melakukannya. Sifat

struktural seperti sentralisasi, formalisasi dan stratifikasi jauh lebih erat hubungannya dengan

perubahan dibandingkan kombinasi kepribadian tertentu di dalam organisasi. Konsep perubahan

oleh Kurt Lewin yang dikenal sebagai bapak manajemen perubahan, karena ia dianggap

sebagai orang pertama dalam ilmu sosial yang secara khusus melakukan studi tentang perubahan

secara ilmiah. Konsepnya dikenal dengan model force-field yang diklasifikasi sebagai model

power-based karena menekankan kekuatan-kekuatan penekanan. Menurutnya, perubahan terjadi

karena munculnya tekanan-tekanan terhadap individu, atau organisasi. Ia berkesimpulan bahwa

kekuatan tekanan (driving forces) akan berhadapan dengan penolakan (resistences) untuk

berubah.

Perubahan dapat terjadi dengan memperkuat driving forces dan melemahkan resistences

to change. Langkah-langkah yang dapat diambil untuk mengelola perubahan, yaitu :

1. Unfreezing, merupakan suatu proses penyadaran tentang perlunya, atau adanya kebutuhan

untuk berubah.

2. Changing, merupakan langkah tindakan, baik memperkuat driving forces maupun

memperlemah resistences.

3. Refreesing, membawa kembali kelompok kepada keseimbangan yang baru (a new dynamic

equilibrium).

Menurut Wibowo, Proses mengubah orang tidak mudah. Akan tetapi, langkah dasarnya adalah

melalui unfreezing (pencairan), changing (perubahan), dan refreezing (pembekuan kembali).

Melalui pendekatan tersebut dalam melakukan motivasi perubahan perlu adanya pertimbangan

yang berimplikasi terhadap hambatan dalam melakukan perubahan. Hambatan dalam perubahan

tersebut adalah : Seperti dikatakan Peter M. Senge dalam Wibowo: mengingatkan bahwa

Drucker mengidentifikasi adanya hambatan untuk melakukan perubahan, yaitu :

1. Demografis, perubahan memerlukan waktu yang relatif panjang, namun banyak manajer tidak

sabar mempertimbangkan untuk menunggu perubahan;

2. Lingkungan dan Sosial;

3. Persepsi terhadap Revolusi Informasi

Implikasi dari hambatan terhadap persepsi tentang informasi adalah sebagai berikut :

a) semua organisasi harus belajar tentang bagaimana menerima perubahan;

b) banyak pengembangan yang mengejutkan;

c) pemimpin harus belajar menciptakan kesediaan menerima perubahan dengan

meninggalkan cara kerja yang lama dan usang.

Sementara itu Uyung Sulaksana, mengatakan hambatan kebanyakan datang dari dalam

organisasi antara lain :

1. Semua orang memandang perubahan sebagai tujuan ketimbang sebagai sebuah proses yang

memerlukan perencanaan, persiapan, manajemen proyek dan perhatian yang konsisten.

2. Visi tentang tujuan jangka pendek maupun jangka panjang tidak jelas.

3. Peninggalan program perubahan organisasi sebelumnya yang gagal karena penanganan buruk

menciptakan budaya skeptis dan cenderung menghindari resiko.

4. Gagal memberikan dukungan, pelatihan dan keterampilan yang diperlukan yang

memungkinkan karyawan mampu beradaptasi dan menyesuaikan diri atas perubahan

organisasi.

5. Kurangnya komunikasi menyangkat perubahan termasuk, misalnya memberi informasi pada

karyawan terlalu bertahap, yang berisiko tumbuh-kembangnya gosip-gosip.

6. Terlalu memfokuskan upaya perubahan secara sempit pada satu aspek organisasi dan

mengabaikan keterkaitannya pada kehidupan organisasi.

Perubahan mempunyai manfaat bagi kelangsungan hidup suatu organisasi, tanpa adanya

perubahan maka dapat dipastikan bahwa usia organisasi tidak akan bertahan lama. Perubahan

bertujuan agar organisasi tidak menjadi statis melainkan tetap dinamis dalam menghadapi

perkembangan jaman yang disertai dengan kemajuan teknologi.

Menurut Sondang P. Siagian, tujuan utama dari terjadinya perubahan adalah untuk

meningkatkan kemampuan organisasi dari setiap dan semua orang di dalam organisasi yang

pada gilirannya memang biasanya tercermin dalam peningkatan kemampuan organisasi sebagai

keseluruhan.

Perubahan organisasi diperlukan dengan tujuan :

1. Meningkatkan kemampuan organisasi untuk menampung akibat daripada perubahan yang

terjadi dalam berbagai bidang kehidupan dan terjadi di luar organisasi.

2. Meningkatkan peranan organisasi dalam turut menentukan arah perubahan yang mungkin

terjadi

3. Melakukan penyesuaian- penyesuuaian secara intern demi peningkatan kemampuan.

4. Meningkatkan daya tahan organisasi, bukan saja mampu tetap bertahan akan tetapi juga

untuk terus bertumbuh dan berkembang.

5. Mengendalikan suasana kerja sedemikian rupa sehingga para anggota organisasi tetap

merasa aman dan terjamin meskipun terjadi perubahan-perubahan di dalam dan di luar

organisasi.

Dalam melakukan perubahan organisasi, hal- hal yang perlu diperhatikan antara lain :

1. Bagan organisasi,

2. Penerapan berbagai prinsip organisasi, seperti rantai komando, keseimbangan antara

wewenang dan tanggung jawab

3. Pendelegasian wewenang

4. Sentralisasi versus desentralisasi, terutama dalam pengambilan keputusan operasional

5. Pengelompokkan tugas-tugas yang sejenis dsb.

B. Jenis-jenis Perubahan

Jenis-jenis perubahan:

1) Perubahan yang Direncanakan

Merupakan perubahan yang direncanakan atau yang mempunyai tujuan. Sasaran perubahan

yang direncanakan adalah untuk mempertahankan organisasi tersebut agar tetap seperti sekarang

ini dan dapat hidup terus. Perubahan yang direncanakan dapat diartikan sebagai sebuah usaha

sistematik untuk mendesain ulang suatu organisasi dengan cara yang akan membantunya

melakukan adaptasi pada perubahan yang terjadi pada lingkungan eksternal atau mencapai

sasaran baru. Perubahan yang direncanakan itu umumnya terjadi karena adanya (i)pergeseran

dalam waktu, serta (ii)hubungan yang terjadi diseluruh dunia karena teknologi pemrosesan

informasi canggih, bertambahnya globalisasi organisasi yanag berarti bahwa manager harus

mempunyai banyak ide baru, produk baru, tantangan yang lebih besar. Perubahan yang

direncanakan biasanya terbatasi pada masalah structural, yakni jenis perubahan yang dicoba

diciptakan oleh manajemen bervariasi. Jenis perubahan bergantung pada tujuan yang hendak

dicapai. Perubahan struktur sebuah organisasi bisa berupa pengaturan ulang sistem internal,

seperti jalur komunikasi, alur kerja, atau hieraiki manajemen.

2) Perubahan yang tidak direncanakan

Perubahan yang tidak direncanakan terjadi begitu saja karena lingkungan yang mempengaruhi

dan mulanya tidak memiliki tujuan yang terencana.

C. Kekuatan untuk perubahan organisasi

Dalam sebuah manajemen sebuah organisasi ada hal-hal yang menjadi kekuatan yang

meyebabkan terjadinya perubahan. Kekuatan-kekuatan tersebut adalah

1. Kekuatan Kompetitif

Kompetisi (persaingan) adalah keadaan di mana ada beberapa pihak atau

organisasi yang memiliki tujuan atau spesifikasi sejenis dalam satu situasi yang bersaing

untuk mencapai tujuannya secara maksimal. Kompetisi merupakan suatu kekuatan untuk

merubah, karena jika suatu organisasi tidak sesuai, kurang atau melebihi pesaingnya

dalam efisiensi, kualitas, atau kemampuan untuk inovasi baru atau pengembangan barang

dan jasa maka dia tidak akan bisa bertahan dalam kondisi persaingan tersebut. Hal

tersebut dapat menyebabkan suatu organisasi kolaps, sehingga dengan kekuatan ini

organisasi akan terus melakukan perubahan agar tetap bisa bertahan dalam persaingan

tersebut.

2. Kekuatan Ekonomi

Kondisi perekonomian, baik itu secara lokal, nasioanl, maupun global sangat

mempengaruhi keadaan suatu organisasi dalam mengambil keputusan dalam mengelola

organisasi tersebut untuk tetap dalam jalur yang direncanakan semula atau melakukan

perubahan untuk mengimbangi keadaan perekonomian. Perekonomian yang

menyebabkan perubahan adalah keadaan yang cenderung labil (tidak tetap). Keadaan ini

bisa berupa perubahan sistem, ideologi perekonomian, moneter, dsb.

3. Kekuatan Politik

Baik secara langsung maupun tidak tanpa disadari politik menjadi slah satu

pemicu banyak perubahan karena politik akan banyak mengintervensi berbagai bidang.

Pergantian sistem politik, dominasi politik oleh pihak tertentu, dan keadaan politik yang

tidak stabil bisa turut mengubah kondisi masyarakat. Maka organisasi harus melihat

dengan teliti politik seperti apa yang sedang berjalan dan peluang atau perubahan apa

yang perlu dilakukan.

4. Kekuatan Global

Kekuatan global sangat kompleks dan besar pengaruhnya bagi organisasi.

Kekuatan global yang semakin menguasai banyak segi kehidupan memicu munculnya

banyak perubahan, yang bahkan mungkin menuntut organisasi merombak banyak bagian,

mulai dari struktur sampai sistem. Bentuk keleluasaan global seperti ekspansi pasar asing,

perdagangan bebas menuntut kebutuhan untuk beradaptasi lebih baik terhadap

kebudayaan nasional dan nilai politik, ekonomi, sosial, dan busaya ni negara mana

organisasi itu berada.

5. Kekuatan Demografi dan Sosial

Konsep ini berkaitan dengan kondisi kependudukan, masyarakat, orang per orang,

karyawan, atau anggota organisasi yang terkait dengan kondisi sosial. Untuk mengatur

orang-orang yang berbeda dalam organisasi harus ada cara yang efektif untuk memahami,

mengendalikan, mengawasi, dan memotivasi orang-orang tersebut. Sehingga keadaan ini

mau tidak mau mendorong organisasi untuk berubah mengikuti perkembangan.

6. Kekuatan Etis

Organisasi juga penting untuk mengambil langkah untuk meningkatkan tingkah

laku etis untuk menghadapi pemerintahan yang meningkat, kebutuhan sosial, dan politik

agar lebih bertanggung jawab dan tingkah laku kerja sama yang jujur. Banyak organisasi

perlu membuat perubahan yang memungkinkan manajer dan pekerja pada semua tingkat

untuk melaporkan tindakan tidak etis sehingga suatu organisasi bisa lebih cepat

menghilangkan suatu tingkah laku kurang etsi dan melindungi minat umum dari anggota

dan pelanggannya.

D. PROSES PERUBAHAN

Organisasi-organisasi telah mengalami perubahan yang dahsyat selama dua decade

terakhir di karenakan tekanan makroekonomik yang luar biasa. Ketika komunitas manusia di

paksa untuk mengubah kondisi kehidupan, maka terkadang akan timbul rasa sakit. Beberapa

kesalahan yang timbul pada saat mentransformasi organisasi adalah:

(1) Terlalu berpuas diri

(2) Gagal menciptakan koalisi yang cukup kuat

(3) Meremehkan kekuatan visi.

(4) Meremehkan kekuatan komunikasi

(5) Membiarkankan halangan-halangan membatasi visi-visi baru.

(6) Gagal menciptakan kemenangan jangka pendek

(7) Terlalu cepat mengumumkan keberhasilan

(8) Tidak menanamkan perubahan ke dalam budaya korporat.

Semua kesalahan tersebut berpotensi bahaya di dunia yang berkompetisi dengan keras.

Semua kesalahan ini dapat di cegah dan dihindari. Kuncinya adalah mengerti mengapa

organisasi menolak perubahan dan tahap-tahap untuk menuju ke arah tersebut. Juga bagaiman

kepemimpinan sangat kritikal untuk mendorong proses yang sehat secara sosial.

Ada bermacam faktor yang harus di perhatikan oleh suatu organisasi jika hendak

melakukan perubahan, antara lain: faktor teknologi, ekonomi internasional dan tekanan pasar

terbuka. Faktor-faktor ini menciptakan peluang sekaligus bahaya bagi organisasi. Perubahan

yang berguna cenderung diasosiasikan dengan proses multi tahap yang menciptakan kekuatan

dan motivasi yang signifikan untuk mengatasi sumber-sumber kemalasan dan juga di digerakkan

oleh kepemimpinan kualitas tinggi, dan tidak hanya manajemen yang baik.

Menurut John Kotter dalam bukunya Leading Change, delapan tingkatan dalam proses

perubahan itu sendiri adalah:

1. Membangun rasa urgensi

Rasa urgensi adalah motivasi yang menginisiasi hasrat untuk berubah dalam suatu

organisasi. Perubahan di mulai dengan mengkaji realitas pasar dan kompetisi dengan

penyadaran semua pihak bahwa institusi kita berada pada situasi yang gawat. Kalau tidak di

atasi segera, dapat masuk “gawat darurat”. Misalnya dengan menunjukkan statistik

penjualan, peningkatan persaingan, dan dinamika pasar untuk mengidentifikasi potensi

ancaman yang timbul serta skenario yang bisa terjadi di masa depan.

Selain itu, peluang-peluang yang bisa diraih juga dapat dieksplorasi. Diskusi yang

berjalan dua arah dan melibatkan seluruh anggota organisasi, contohnya dengan

mengadakan rapat bersama atau meminta input dari seluruh karyawan hingga posisi

terbawah. Pemimpin memulai upaya perubahan dengan mendiskusikan indicator-indikator

krisis, dan peluang-peluang besar yang ada di balik krisis tersebut. Kalau tidak terdesak,

orang-orang akan berlindung di balik selimut yang nyaman dan berlindung di balik zona

nyaman tersebut. Mereka umumnya tidak peduli dan tidak percaya terhadap apa yang tidak

mereka lihat. Maka tugas pertama seorang pemimpin mengajak semua orang melihat apa

yang ia lihat. Kita harus selalu mengingat bahwa pada setiap masalah yang sama, dua orang

yang berdekatan dapat melihat dengan kesimpulan yang berbeda.

Dukungan data bisa didapatkan dari masukan pelanggan, riset industri, dan pihak-pihak

luar yang bisa memberikan tambahan argumen kepada alasan perubahan yang telah disusun.

Kotter mensyaratkan untuk minimal 75% dari seluruh manajemen perusahaan menyatakan

akan adanya kebutuhan yang mendesak untuk berubah, agar perubahan bisa berhasil. Maka

dari itu, langkah pertama ini menjadi sangat krusial. Masa awal-awal atau tahap persiapan

dibutuhkan untuk memicu rasa urgensi. Langkah pertama ini membutuhkan waktu dan

tenaga yang cukup untuk membangun pondasi dari perubahan. Jangan terburu-buru dan

beresiko gagal dalam menginisiasi perubahan.

2. Menciptakan koalisi penuntun yang kokoh.

Perubahan biasanya di mulai dari satu atau dua orang, tetapi hal ini tidak akan efektif

kalau tidak mendapat dukungan dari suatu kekuatan massa yang besar. Kepemimpinan yang

kuat dan dukungan dari para karyawan merupakan kunci yang sangat penting dalam tahap

kedua ini. Orang-orang perlu diyakinkan bahwa perubahan itu perlu. Mengelola perubahan

saja tidaklah cukup, karena betapapun bagusnya ide perubahan kesuksesannya bergantung

dari eksekusi oleh para individunya

Massa yang besar itu umumnya adalah late-comers yang baru bergerak kalau orang

banyak sudah bergerak. Oleh karena itu perlu membentuk koalisi yang terdiri atas 5, 10 atau

15 orang untuk ikut menggerakkan perubahan. Mereka ini kita sebut sebagai agen-agen

perubahan, yang tugasnya memotret, menjelaskan, memantau, dan mendorong orang-orang

di sekitarnya untuk ikut mendukung perubahan. Agen perubahan yang menjadi pemimpin

tidak harus sama seperti hirarki manajemen yang ada. Yang penting adalah sang pembawa

perubahan adalah orang yang berpengaruh dan bisa menciptakan koalisi yang kuat yang

mengawal momentum perubahan dari awal hingga seterusnya.

Koalisi ini bisa terdiri dari beragam kelompok kecil yang berkomitmen kuat untuk saling

melengkapi, dengan susunan yang terdiri dari berbagai tingkatan jabatan dan departemen di

dalam perusahaan. Selanjutnya adalah mengatasi tantangan dalam team building.

3. Merumuskan visi dan strategi

Ketika membahas kebutuhan perusahaan untuk berubah dan tantangan-tantangan yang

akan dihadapi, terdapat banyak ide serta solusi yang terpikirkan. Semuanya harus dirangkai

menjadi suatu proyeksi visi agar para karyawan dapat dengan mudah mengingat dan

menjiwai proses perubahan yang mesti dilakukan. Suatu visi yang jelas dan mudah dipahami

akan membantu manajemen perusahaan untuk mengarahkan para karyawan menuju tujuan

yang ingin diperoleh dari inisiatif perubahan yang digagas.

Para pemimpin organisasi mula-mula memutuskan nilai-nilai yang menjadi fokus utama

serta merangkumnya menjadi kalimat yang visioner beserta strategi manajemen yang akan

dijalankan oleh para karyawan untuk meraih visi tersebut. Selanjutnya, koalisi perubahan

akan mensosialisakan dalam suatu program transformasi. Koalisi perubahan bekerja

menerjemahkan visi ke depan. Tanpa visi, para pengikut akan kehilangan arah. Visi yang

jauh ke depan harus dapat di pilah-pilah, menjadi tahunan, semesteran bahkan 3-bulanan.

Visi bukan hanya mencakup sasaran, tetapi juga produk, segmen pasar dan organisasi

4. Mengkomunikasikan visi perubahan

Visi perubahan setelah diciptakan harus segera disosialisasikan dan dikomunikasikan

secara rutin. Visi yang baik harus terkomunikasi dengan jelas dan terarah. Komunikasi dapat

di capai dengan berbagai cara, termasuk dengan contoh-contoh. Penguatan program

transformasi dilakukan dalam setiap aktivitas perusahaan dan menjadi dasar pengambilan

keputusan serta pemecahan masalah. Para pemimpin perusahaan dan koalisi harus bisa

menjadi teladan dan menunjukkan perilaku yang kompeten yang mendukung program

transformasi. Komunikasi dari visi perubahan berjalan di segala aspek, setiap kali rapat,

pertemuan pembahasan kinerja, pelatihan, dan lain-lain.

5.Memberdayakan tindakan yang menyeluruh

Struktur organisasi, deskripsi pekerjaan, penugasan dan penilaian kinerja, serta sistem

kompensasi harus selaras dengan visi perubahan. Orang-orang yang menolak perubahan

perlu dibina dan mereka yang mendukung program transformasi perlu dihargai serta

diberikan imbalan.

Rintangan-rintangan yang ada dan yang potensial mesti terus diperiksa serta diselesaikan

lewat solusi bersama oleh koalisi. Proses perubahan mesti berjalan lancar, apapun yang

menghalangi pelaksanaan program tranformasi harus dieliminasi. Eksekusi dari visi yang

ada harus terus menginspirasi para individu dalam organisasi.

Pemimpin memberikan alat-alat (resources) yang memadai agar semua orang dapat

bertindak untuk mencapai visi. Caranya bukan sekedar memberikan sumberdaya yang dapat

dialokasi untuk mereka, melainkan juga menyingkirkan segala rintangan yang ada agar

organisasi mampu bergerak lincah. Termasuk di dalamnya adalah mendorong tim lebih

berani mengambil langkah-langkah berisiko dan keluar dengan gagasan-gagasan original,

dan melakukan terobosan-terobosan kreatif serta mendorong keberanian mengambil resiko

serta ide, aktivitas, dan tindakan non tradisional

6.Menghasilkan kemenangan jangka pendek

Perubahan biasanya tidak dapat dicapai dalam jangka waktu yang singkat. Oleh karena

itu tidak jarang ditemui perubahan yang tidak terselesaikan karena jangkauan pandangan

yang di tuntut terlalu jauh sehingga banyak orang yang keletihan, hilang arah, dan tercecer

di tempat-tempat tertentu.

Oleh karena itu, dalam setiap aktivitas perubahan, pelaksanaan program transformasi

dapat dimotivasi dengan beberapa kemenangan kecil sebelum mencapai kesuksesan besar

dalam proses perubahan. Istilahnya, membuat tonggak penanda untuk mengetahui sudah

seberapa dekat kita dengan tujuan utama. Caranya adalah dengan memecah tujuan berjangka

panjang menjadi sasaran-sasaran dalam jangka pendek. Dimana masing-masing target

tampak mudah dicapai namun tetap terdapat cukup kesulitan yang menantang. Pencapaian

yang berkala atas target-target antara ini akan memotivasi seluruh karyawan. Mulailah dari

satu tugas yang mudah dan terus tingkatkan tantangannya. Berikan penghargaan dan

pengakuan untuk mereka yang telah mencapai sasaran-sasaran tugasnya yang telah menjadi

target jangka pendek.

7.Mengkonsolidasi hasil dan mendorong perubahan yang lebih besar

Perubahan adalah ibarat orang yang mengayuh sepeda. Kalau ia berhenti, maka ia akan

jatuh. Supaya tidak terjatuh, maka ia harus terus mengayuh. Dengan memanfaatkan

momentum yang ada, seorang pemimpin perubahan hendaknya terus memperbaharui sistem,

struktur, kebijakan-kebijakan, prosedur hingga kultur organisasi sehingga tetap update

dengan visi dan tuntutan kebutuhan lingkungannya. Pemimpin hendaknya jangan

mengumumkan kemenangan terlalu dini, agar para pengikut tidak cepat-cepat minta

beristirahat, seperti tentara yang dipanggil pulang padahal perang belum selesai.Kalau

mereka telah berada di rumah, pasti enggan untuk kembali ke medan perang.

Setiap kemajuan yang telah dicapai, manajemen perlu mengevaluasi dan menganalisis

aspek-aspek yang perlu diperbaiki. Penguatan perubahan dilakukan dengan mengarahkan

program transformasi menuju peningkatan kualitas secara terus-menerus contohnya dengan

menggunakan kredibiltas yang semakin meningkat untuk mengubah semua sistem, struktur,

dan kebijakan yang tidak cocok dan tidak sesuai denga visi transformasi, mengangkat,

mempromosikan, dan mengembangkan orang-orang yang dapat mengimplementasikan visi

perubahan, dan meremajakan proses perubahan dengan proyek, tema, dan agen perubahan

yang baru. Dalam tahapan ini, kreativitas dari setiap karyawan diharapkan oleh manajemen

untuk dapat menciptakan suatu inovasi yang bisa semakin menguatkan dan memajukan

momentum perubahan.

8.Menambahkan pendekatan baru dalam budaya

Di langkah terakhir ini, hasil dari proses perubahan diharapkan bisa bertahan lama dan

terus berjalan dalam satu program transformasi yang berkelanjutan. Penanaman budaya

adalah suatu keniscayaan dalam tahap ini. Usaha dalam mengamalkan budaya organisasi

yang dikerjakan secara terus-menurus dikawal oleh para pemimpin perusahaan berdasarkan

nilai-nilai yang dianut bersama. Pemimpin harus terus menciptakan hubungan antara

perilaku-perilaku baru dengan keberhasilan entitas usaha. Tanpa menyelesaikan perubahan

kultur, maka organisasi akan tetap bekerja mengikuti tradisi. Ingatlah bahwa perubahan

bukan bertujuan untuk mengganti orang, mengubah struktur atau membeli perabot-perabot

baru. Perubahan pada dasarnya harus di jalankan secara berurutan melewati beberapa tahap.

Jika satu tahap tidak di lewati maka kita hanya akan menghasilkan “speed of illusion” yang

hanya menghasilkan perubahan yang tidak sempurna.

Proses perubahan harus berjalan serentak dan merata di semua bagian perusahaan agar

tetap solid dalam waktu yang lama. Misalnya menjadi bahan pembicaraan di setiap

pertemuan berupa pemaparan nilai-nilai yang ideal saat perekrutan karyawan baru atau

waktu pelatihan, mempublikasikan kontribusi dari koalisi para pemimpin kelompok

perubahan beserta para anggotanya serta menyiapkan sistem untuk membantu pergantian

kepemimpinan agar program transformasi budaya ini terus berkelanjutan dalam jangka

panjang.

Delapan tingkatan itu merupakan satu kesatuan yang berurutan,tetapi jika tingkatan-

tingkatan yang awal sudah dilaksanakan maka tidak perlu mengulanginya lagi, namun

semua tingkatan harus dijalankan dan masing-masing harus dilaksanakan sepenuhnya.

BAB III

ANALISA KASUS

Dalam kasus Children Clinic Hospital, beberapa tingkatan dari teori John Kotter dalam

melakukan manajemen perubahan sudah dilaksanakan, dengan penjelasan per itemnya sebagai

berikut :

No. Manajemen Perubahan Tindakan yang sudah dilakukan

1. Membangun rasa urgensi :

Mengidentifikasi dan membahas krisis,

potensi krisis.

MENYAJIKAN DATA KECELAKAAN MEDIKAL Morath memulai dengan memberikan kepada

para staf RS kenyataan yang berkaitan dengan

besarnya dan cakupan permasalahan

kesalahan medikal di Amerika Serikat. Dia

menyajikan data dari materi studi praktek dari

Harvard Medical School mengenai frekuensi

dan penyebab-penyebab dari kesalahan

medical. Misalnya, dia menjelaskan kepada

staf RS bahwa di AS 98.000 orang meninggal

setiap tahunnya karena kesalahan medis,

jumlah tersebut telah melampaui angka

kematian dari kecelakaan sepeda motor,

kanker payudara ataupun AID

2. Menciptakan koalisi penuntun,

meliputi:

Membentuk sebuah kelompok yang

memiliki kekuasaan yang cukup untuk

memimpin perubahan.

Membuat kelompok tersebut bekerja

bersama seperti layaknya sebuah tim.

Morath menghendaki untuk melibatkan

banyak orang dari berbagai bidang dalam

organisasi dan berharap untuk

memanfaatkan berbagai sesi tersebut untuk

lebih menggalakkan inisatif tersebut dan

mendorong orang untuk berfikir kreatif

mengenai cara-cara untuk meningkatkan

keselamatan pasien. Rumah Sakit telah

menyelenggarakan 18 kelompok focus,

yang melibatkan dokter, perawat, ahli

farmasi, dan orang-lain lain yang bekerja di

RS tersebut. Sesi-sesi tersebut telah

menimbulkan antusiasme untuk

meningkatkan upaya-upaya keselamatan

pasien diantara para karyawan dan staf

klinik.

3. Merumuskan visi dan strategi, meliputi:

Menciptakan visi untuk membantu

mengarahkan upaya perubahan.

Merumuskan strategi untuk mencapai

visi tersebut.

Formulasi rencana strategik

Pada semester kedua tahun 1999, Morath

meluncurkan proses perencanaan strategic

untuk menjabarkan beberapa tujuan serta

berbagai sasaran dalam lima tahun

mendatang. Keselamatan pasien merupakan

satu dari empat sasaran dari rencana

stratejik tersebut. Untuk lebih memberikan

arti penting dari agenda keselamatan pasien-

nya Morath memperkenalkan ekonomi

SAFE yang merupakan singkatan dari

empat komponen strategi RS, yaitu safety,

access, financial dan expense (SAFE).

Setiap semboyan menunjukkan sebesar janji

RS bagi para pasien dan keluarganya.

Misalnya semboyan safety menjanjikan

tidak akan mencederai semboyan experience

menjanjikan “nothing for me without me”,

yang menekankan komitmen untuk

melibatkan para pasien dan keluarganya

didalam keputusan keputusan yang dibuat

oleh staf klinik mengenai pelayanan

kesehatan mereka.

Setiap jenjang mengidentifikasikan sasaran-

sasaran dan upaya-upaya penting yang

diperlukan untuk mencapainya. Komponen

keselamatan dari rencana tersebut

menetapkan tujuan untuk mencapai tanpa

kesalahan (zero defects) didalam

memberikan pelayanan klinik dan

pengobatan kepada para pasien upaya-upaya

utama untuk tahun mendatang, termasuk

didalamnya mengembangkan suatu system

pelaporan keselamatan yang baru dan

melakukan audit dua prosedur media

dengan risiko tinggi, diikuti dengan

implementasi dari perbaikan-perbaikan

proses yang memadai, sasaran yang lain

adalah access, yang melibatkan pencegahan

penundaan, memperbaiki daur waktu, dan

meningkatkan jumlah pelayanan pasien

setiap tahun. Komponen keuangan dari

rencana yaitu menetapkan sasaran yang

berkaitan dengan arus kas, ROC dan

produktivitas.

4. Mengkomunikasikan visi perubahan,

meliputi:

Menggunakan setiap waktu wahana

yang mungkin untuk mengkomunikasikan

visi dan strategi baru secara terus menerus.

Menjadikan koalisi penuntun sebagai

teladan perilaku yang diharapkan dari

karyawan

BUDAYA

Morath menata untuk menciptakan suatu

budaya yang dapat menerima komunikasi

yang terbuka dan komunikasi yang terus

terang tentang isu-isu keselamatan. Dia

menghendaki untuk mengembangkan suatu

lingkungan dimana setiap orang terfokus

pada pembelajaran dari kesalahan-kesalahan

masa lalu, dari pada tunjuk hidung bila

sesuatu kenyataan salah. Untuk itu Morath

telah melakukan beberapa langkah penting.

dia telah menciptakan forum-forum dimana

para staf dapat datang bersama untuk

mendiskusikan isu-isu keselamatan dan

belajar lebih lanjut mengenai riset mutakhir

dibidang itu.

Kedua, dia telah memberlakukan suatu

sistim laporan tidak saling menyalahkan

untuk mencatat kesalahan-kesalahan medik.

Ketiga dia telah menciptakan suatu

kebijaksanaan pejelasan/berkaitan dengan

bagaimana untuk berkomunikasi dengan

para orang tua berkaitan dengan kecelakaan

medik.

DIALOG KESELAMATAN PASIEN Morath telah menciptakan serangkaian sesi

bagi para karyawan CHC dan staf klinik

untuk bersama-sama belajar mengenai hasil

penelitian mutakhir berkaitan dengan

keselamatan medik, selain itu juga

mendiskusikan topik-topik yang berkaiatan

dengan keselamatan. Diantara para

pembicara yang diundang a.l Dr Henri

Manasse, Jr. Ketua dari the Board of the

National Patient Safety Foundation, dan Dr

Richard Cook, seorang professor pada

sekolah kedokteran University of Chicago,

yang hadir pada ceramah tersebut

mengalami perkembangan yang mulanya

hanya dihadiri oleh 50 orang, menjadi lebih

dari 200 peserta. Untuk menambah seminar-

seminar tersebut, Morath mengumpulkan

bahan bacaan mulai dari ilmu tentang

keselamatan sampai ke paket belajar-

mandiri yang dapat digunakan oleh para

karyawan untuk memahami belajar mereka.

Banyak karyawan memanfaatkan peluang

tersebut untuk belajar tentang ilmu untuk

memperbaiki keselamatan pada suatu

system yang komplek.

5. Memberdayakan tindakan yang

menyeluruh, meliputi:

Menyingkirkan rintangan.

Mengubah sistem atau struktur yang

merusak visi perubahan.

Mendorong keberanian mengambil

resiko serta ide, aktivitas, dan tindakan

non tradisional

LAPORAN TIDAK MENYALAHKAN Morath memelopori suatu system bahwa

untuk pelaporan kecelakaan medik yang dia

sebut sebagai “Laporan tidak menyalahkan”

(Blameless reporting).

BAHASA Untuk memperkuat dialog terbuka

mengenai kecelakaan medik, Morath

berupaya untuk mengubah cara orang

mendiskusikan isu-isu keselamatan.

KEBIJAKAN MEMBERIKAN PENJELASAN Morath juga menghendaki perubahan

mengenai bagaimana berkomunikasi dengan

para keluarga ketika terjadi kecelakaan.

Dimasa yang lalu staf RS akan tetap tutup

mulut setelah sebuah insiden. Biasanya

pengacara RS akan merekomendasikan

bahwa staf memberikan informasi kepada

keluarga dengan secara garis besar dan

jangan sekali kali mengidentikan RS

berbuat suatu kesalahan. Dengan kebijakan

yang baru yaitu memberikan penjelasan, RS

akan mengontak keluarga segera setelah

suatu insiden terjadi, menjelaskan prosedur

untukmemeriksa kejadian tersebut dan

menganalisis apa yang telah dipelajari dari

hal tersebut. Dan mengajak kepada para

keluarga adanya informasi tindak lanjut

tentang berbagai penyebab dari kejadian

tersebut.

INFRASTRUKTUR Morath telah mengembangkan berbagai

struktur dan berbagai proses untuk

mengatasi dan implementasi inisiatif

keselamatan pasien.

KOMITE PENGARAH KESELAMATAN PASIEN (Patient safety steering committee/PSSC) Dengan dukungan Nelson dan bantuannya,

Morath menunjuk Komite Pengarah

Kesehatan Pasien, dan dia mengetuai PSSC,

anggotanya terdiri banyak dokter dan

pimpinan serikat pekerja perawat. Dengan

berjalannya waktu anggota tim berkembang

dari yang tadinya 10 orang menjadi 19

partisipan.

PROYEK ADMINISTRASI MEDIK Komponen urutan ketiga dari inisyatif

keamanan terdiri dari suatu upaya untuk

membenahi system administrasi medis,

dengan tujuan untuk mencapai pelayanan

tanpa cacat (zero defect).

6. Menghasilkan kemenangan jangka

pendek,meliputi:

Merencanakan peningkatan kinerja atau

kemenangan yang dapat dilihat

BERGERAK MAJU Pada bulan Januari 2001, Morath sangat

senang dengan tingkat komitmen dan

dedikasi pada upaya keselamatan pasien.

Namun dengan semakin matangnya

inisyatif. Morath perlu menata kebutuhan

untuk menangani beberapa pertanyaan-

pertanyaan controversial mengenai program

keselamatan Dia dan PSSC berjuang

menhadapi dengan empat isu utama.

7. Mengevaluasi perubahan-perubahan

yang dilakukan serta merumuskan

permasalahan yang terjadi setelah

terjadinya perubahan.

Penjelasan dan resiko legal

(1) Para anggota PSSC merisaukan mengenai

apakah manfaat dari mengembangkan

pemberian informasi kejadian kepada para

pasien dan keluarganya, lebih besar

dibandingkan dengan resiko bertambahnya

tuntutan hukum. Seorang dokter bedah

mengemukakan pandangannya dan banyak

pihak di RS, bahwa berbicara terbuka

mengenai kejadian akan mengundang

masalah Dia merencanakan bahwa RS

mencari masalah dengan berbicara secara

terbuka mengenai kejadian.

(2) AKUNTABILITAS Para manajer unit dan para administrator juga

mengemukakan keprihatinannya bahwa

system laporan tanpa menyalahkan akan

menghilangkan kemampuan mereka untuk

memegang para anggota tim bertanggung

jawab untuk kinerja yang buruk. Sementara

itu para keluaga pasien perlu untuk

mengetahui individu tertentu yang disalahkan

untuk suatu kejadian, dibandingkan dengan

memfokuskan pada kegagalan. Kegagalan

sistemik yang menyebabkan pada suatu

kejadian serius terjadi dari anak umur belasan

tahun yang meningga pada tahun 1998 setelah

mengalami salah diagnosa pada RS ini

menyedihkan rasa frustasinya dengan tidak

adanya/akuntabilitas.

MENGUKUR HASIL PSSC bergula dengan kesulitan untuk

mencoba untuk mengukur efektivitas dari

inisyatif keselamatan. Para anggota ingin

tahu apakah manfaatnya melebihi biayanya.

Morath belum bisa memberikan angka

untuk mempertimbangkan insyatif

memberikan manfaat yang seimbang

dengan biayanya

Dari tindakan-tindakan yang dilakukan dalam melakukan perubahan, Children Clinic Hospital

telah berupaya dan hampir malaksanakan semua tahapan-tahapan yang dipaparkan oleh John

Koter dalam manajemen perubahan dengan baik, Perubahan yang dilakukan merupakan

perubahan inovatif dimana yang dilakukan adalah merubah cara pelayanan medis kepada pasien.

Staf menilai baik terhadap faktor-faktor perubahan organisasi yang terdiri dari lima faktor, yang

meliputi pengaturan organisasi, pengaturan tujuan, faktor sosial, metode dan aspek manusia

tergolong baik. Sebagian besar karyawan secara umum merasa bahwa perubahan organisasi yang

sedang berjalan dalam Rumah Sakit telah mengalami proses yang sesuai dengan prosedur dan

tata kelola yang telah ditetapkan, namun berbagai permasalahan yang muncul di setiap

perubahan masih belum dapat diselesaikan secara menyeluruh. Tindakan yang nyata dan evaluasi

terhadap setiap perubahan yang dilakukan juga belum dilaksanakan, sehingga keefektivan dari

perubahan yang akan dilakukan masih dipertanyakan. Saran–saran yang dapat diberikan untuk

memercepat proses implementasi patient safety yang baru adalah penelitian lanjutan atau

evaluasi dapat dilakukan untuk melihat penerapan atau tingkat keberhasilan proses implementasi

patient safety dalam kaitannya dengan penerapan strategi manajemen perubahan di rumah sakit.

Baik penelitian tentang keefektivan financial, outcome dari pasien, ataupun kepuasan dari pasien,

sehingga dapat memberikan gambaran bahwa perubahan yang dilakukan benar-benar bermanfaat

bagi seluruh pihak.

Karakteristik Program dan Agenda Perubahan

          Sementara itu, karakteristik dari program perubahan atau rencana perubahan juga akan

sangat menentukan keberhasilannya. Terdapat beberapa aspek yang perlu diperhatikan dalam

kaitannya dengan karakteristik proses perubahan ini, yakni:

a.    Spesifikasi Tujuan

Menunjukkan sedetil apa tujuan perubahan telah didefenisikan – apakah sudah cukup detil atau

masih terlalu luas.

b.    Program

Hal ini melibatkan tingkatan dimana perubahan dapat diprogram atau tingkatan dimana

karakteristik perubahan yang berbeda dapat dipetakan dengan jelas guna memungkinkan adanya

sosialisasi, komitmen, dan alokasi penghargaan.

c.    Target Perubahan

Menunjukkan target perubahan; apakah merupakan organisasi secara total atau hanya

departemen atau kelompok kerja yang kecil.

d.    Dukungan Internal

Merujuk pada sejauh mana terdapat dukungan internal bagi proses perubahan.

e.    Sponsor

Merujuk pada keberadaan sponsor; apakah terdapat dukungan dari top manajemen untuk

memulai dan mengalokasikan sumber daya yang diperlukan untuk mendukung proses perubahan.

D.   Tipe Perubahan

Perubahan terbagi menjadi  3  tipe dimana setiap tipe memerlukan strategi manajemen perubahan

yang berbeda pula.  Tiga macam perubahan tersebut adalah:

1.  Perubahan Rutin, dimana telah direncanakan dan dibangun melalui proses organisasi;

2.  Perubahan Peningkatan, yang mencakup keuntungan atau nilai yang telah dicapai

3.     Perubahan Inovatif, yang mencakup cara bagaimana organisasi memberikan pelayanannya.

BAB IV

KESIMPULAN & SARAN

Dari tindakan-tindakan yang dilakukan dalam melakukan perubahan, Children Clinic

Hospital telah berupaya dan hampir malaksanakan semua tahapan-tahapan yang dipaparkan oleh

John Koter dalam manajemen perubahan dengan baik, Perubahan yang dilakukan merupakan

perubahan inovatif dimana yang dilakukan adalah merubah cara pelayanan medis kepada pasien.

Staf menilai baik terhadap faktor-faktor perubahan organisasi yang terdiri dari lima faktor, yang

meliputi pengaturan organisasi, pengaturan tujuan, faktor sosial, metode dan aspek manusia

tergolong baik. Sebagian besar karyawan secara umum merasa bahwa perubahan organisasi yang

sedang berjalan dalam Rumah Sakit telah mengalami proses yang sesuai dengan prosedur dan

tata kelola yang telah ditetapkan, namun berbagai permasalahan yang muncul di setiap

perubahan masih belum dapat diselesaikan secara menyeluruh. Tindakan yang nyata dan evaluasi

terhadap setiap perubahan yang dilakukan juga belum dilaksanakan, sehingga keefektivan dari

perubahan yang akan dilakukan masih dipertanyakan.

Tahap-Tahap Manajemen Perubahan

Suatu perubahan terjadi melalui tahap-tahapnya. Pertama-tama adanya dorongan dari dalam

(dorongan internal), kemudian ada dorongan dari luar (dorongan eksternal). Untuk manajemen

perubahan perlu diketahui adanya tahapan perubahan. Tahap-tahap manajemen perubahan ada

empat, yaitu:

Tahap 1, yang merupakan tahap identifikasi perubahan, diharapkan seseorang dapat mengenal

perubahan apa yang akan dilakukan /terjadi. Dalam tahap ini seseorang atau kelompok dapat

mengenal kebutuhan perubahan dan mengidentifikasi tipe perubahan.

Tahap 2, adalah tahap perencanaan perubahan. Pada tahap ini harus dianalisis mengenai

diagnostik situasional tehnik, pemilihan strategi umum, dan pemilihan. Dalam proses ini perlu

dipertimbangkan adanya factor pendukung sehingga perubahan dapat terjadi dengan baik.

Tahap 3, merupakan tahap implementasi perubahan dimana terjadi proses perubahan yang

diharapkan mulai dilakukan. Apabila suatu perubahan sedang terjadi kemungkinan timbul

masalah. Untuk itu perlu dilakukan monitoring perubahan.

Tahap 4, adalah tahap evaluasi dan umpan balik. Untuk melakukan evaluasi diperlukan data,

oleh karena itu dalam tahap ini dilakukan pengumpulan data dan evaluasi data tersebut. Hasil

evaluasi ini dapat di umpan balik kepada tahap 1 sehingga memberi dampak pada perubahan

yang diinginkan berikutnya.

Pada kasus ini tahap manajemen perubahan yang dilakukan baru mencapai tahap 3, dimana

perubahan sedang dilakukan namun beberapa masalah mulai timbul, sehingga perlu dilakukan

monitoring perubahan, dan berbagai antisipasi dari dampak perubahan yang akan terjadi.

Saran–saran yang dapat diberikan untuk memercepat proses implementasi patient safety

yang baru adalah tetap melakukan monitoring permasalahan serta mempersiapkan antisipasi

berbagai dampak dari perubahan tersebut dan melakukan penelitian lanjutan atau evaluasi dapat

dilakukan untuk melihat penerapan atau tingkat keberhasilan proses implementasi patient safety

dalam kaitannya dengan penerapan strategi manajemen perubahan di rumah sakit. Baik

penelitian tentang keefektivan financial, outcome dari pasien, ataupun kepuasan dari pasien,

sehingga dapat memberikan gambaran bahwa perubahan yang dilakukan benar-benar bermanfaat

bagi seluruh pihak.

DAFTAR PUSTAKA

Davis Jim, Miller Gloria J., Russell Allan, (2006), Information Revolution-Using Information Evolution Modelto Grow Your Business, John Wiley and Sons Inc.

Kotter, John P. (2002), The Heart of Change, Real-Life Stories of How People Change Their Organizations, Boston, Massachusetts : Harvard Business School Press

Kotter, John P. (1996), Leading Change, Menjadi Pionir Perubahan, (Joseph Bambang MS, Penerjemah) Jakarta : PT Gramedia Pustaka Utama.

Surendro Kridanto, (2009), Pengembangan Rencana Induk Sistem Informasi, Informatika Bandung.

Surendro Kridanto, (2010), Diktat Kuliah Strategi dan Kebijakan Sistem Informasi: Change Management ,Magister Informatika, Sekolah Teknik Elektro dan Informatika, Institut Teknologi Bandung.

The University of Adelaiden, Performance Excellence : Guide Reward and Recognition, SA 5005 Australia. The University of Adelaiden, Leading Change, Transition and Transformation : A Guide for University Staff, SA 5005 Australia.