ANALISIS STRUKTUR PENGENDALIAN INTERN

ETIKA TATA KELOLA DAN AKUNTABILITASTujuan Chapter

Bisnis, Direksi, eksekutif, dan akuntan profesional menghadapi semakin menuntut harapan dari pemegang saham dan pemangku kepentingan lainnya untuk apa yang dilakukan organisasi dan bagaimana mereka melakukannya. Pada saat yang bersamaan, lingkungan yang organisasi beroperasi dalam semakin kompleks, seperti mereka tantangan etis, organisasi tata kelola dan mekanisme akuntabilitas karena itu di bawah banyak tekanan, dan perbaikan sangat diinginkan.Pengambilan keputusan pengadilan-dan-kesalahan melibatkan terlalu tinggi risiko konsekuensi menguntungkan untuk reputasi dan pencapaian tujuan strategis organisasi, profesi, karyawan dan akuntan profesional. Akibatnya, para pemimpin organisasi atau profesi akuntansi dan perusahaan diharapkan untuk dimasukkan ke dalam tempat tata kelola program yang menyediakan memadai etis bimbingan dan akuntabilitas program yang memenuhi harapan. Meskipun pengenalan etis tata kelola dan akuntabilitas program bersifat sukarela, dan beberapa organisasi akan pernah melakukannya, mereka Direksi, eksekutif, dan akuntan profesional yang ingin mengurangi risiko yang terlibat dalam penyalahgunaan jabatan etis dan menikmati manfaat dari melanjutkan stakeholder akan mendukung.Direktur, eksekutif, dan akuntan profesional yang semua memiliki peran penting untuk bermain di kerangka muncul untuk tata kelola etis dan akuntabilitas '. Mereka semua melayani sebagian besar set yang sama dari harapan, tetapi memiliki tingkat yang berbeda tugas dan tanggung jawab. Bab ini berkaitan dengan kedua umum dan berbeda aspek yang berkaitan dengan setiap peran. Pertama, kerangka muncul dikembangkan, dan kemudian w1moa ancaman terhadap tata kelola yang baik dibahas, diikuti oleh hal-hal yang berkaitan dengan korporasi dan yang berkaitan dengan akuntan profesional.Tata Kelola Modern dan akuntabilitas kerangka kerja- Untuk Pemegang saham dan stakeholder lainnya.

Harapan baru-Kerangka kerja baru untuk memulihkan kredibilitasBab satu menjelaskan masalah yang organisasi, dan terutama perusahaan, dihadapi berkaitan dengan, apa yang mereka lakukan dan bagaimana mereka melakukannya bahkan sebelum Enron, Arthur Andersen dan hormatnya WorldCom, publik adalah menekan perusahaan atas menyesatkan laporan keuangan dan skandal, perlindungan lingkungan, pekerja, pelanggan, dan manusia hak contoh penyuapan. Pengaruh yang tidak semestinya, dan gird yang luar biasa; dan kegagalan untuk memerintah dalam batas-batas yang diharapkan oleh para pemangku kepentingan dan jubah bertanggung jawab untuk mereka.Para pemangku kepentingan mendanai warna mereka bisa memiliki dampak signifikan pada pasar konsumen perusahaan. Pasar modal, dan dukungan ditawarkan corporation oleh stakeholder lain kelompok, seperti karyawan dan pemberi pinjaman. Sebuah perusahaan reputasi bisa secara signifikan dipengaruhi oleh stakeholder marah. Direksi dan eksekutif menonton boikot, mengurangi aliran pendapatan dan keuntungan, atau giliran-downs oleh direkrut luar biasa atau karyawan, menemukan bahwa dukungan stakeholder penting untuk mencapai optimal media - dan jangka panjang perusahaan tujuan. Beberapa Direksi dan eksekutif ingin yang mendukung, dan dengan bantuan dari akademisi dan lain-lain, kerangka tata kelola dan akuntabilitas baru adalah maju, lengkap dengan alat-alat baru dan teknik.Kemudian datanglah Enron, Arthur Andersen dan WorldCom hormatnya. Mereka menunjukkan dunia kesalahan dan kerentanan melekat dalam gaya lama hanya pemegang saham tata kelola dan akuntabilitas model, kredibilitas perusahaan Amerika Utara, akuntan profesional, dan pasar modal adalah sangat sangat terkikis dalam pikiran masyarakat bahwa Presiden Bush dan para pemimpin bisnis harus menghubungi berulang kali untuk reformasi. Akhirnya, sebagai Bab 2 menjelaskan, Amerika Serikat Kongres dan Senat galvanis naik di atas politik partisan amalgamate dua proposal dan lulus Sarbanes-Oxley Act (SOX) Juli 30,2002, dalam satu bulan dan beberapa hari deklarasi kebangkrutan WorldCom's.SOX telah reformasi tata kelola dan akuntabilitas kerangka untuk perusahaan-perusahaan yang berharap untuk mengumpulkan dana dari publik Amerika Serikat dan/atau memiliki saham mereka diperdagangkan di pasar saham AS. Kerangka yang tercantum dalam SOX itu dilakukan di tempat oleh Securities and Exchange Commission (SEC). itu berlaku untuk SEC pendaftar dan akuntan profesional dan di luar 1aters yang melayani mereka. Ini berarti, misalnya, bahwa lebih dari 250 perusahaan terbesar Kanada sekuriti yang diperdagangkan di US pasar harus mematuhi, seperti akuntan profesional dan luar pengacara mereka. Kerangka SOX juga berlaku untuk perusahaan asing lainnya, dan auditor dan penasihat hukum. Seiring waktu, ini akan menjadi standar di tata kelola dan akuntabilitas kerangka di seluruh dunia yang didasarkan.Harapan dari dekade stakeholder kekhawatiran dan tentang kebutuhan mendesak untuk memulihkan kredibilitas telah melahirkan kerangka baru tata kelola dan akuntabilitas. SOX diwakili menanggapi percepatan stakeholder keprihatinan dibawa oleh skandal yang mempengaruhi kehidupan investor, dan terutama pensiunan, karyawan dan tanggungan mereka, dan banyak orang lain. Pada akhirnya, kekurangan dalam perilaku yang diharapkan adalah begitu mengerikan reformasi itu hanya cepat-kerangka baru-bisa mengembalikan kepercayaan yang diperlukan dalam tata kelola perusahaan dan akuntabilitas.Akuntabilitas untuk Pemegang Saham atau Pihak yang berkepentingan ?

Kapasitas tumbuh pemangku kepentingan pemegang saham tidak mempengaruhi pencapaian tujuan perusahaan dan mereka meningkatkan sensitivitas membuatnya sangat menarik bagi perusahaan untuk mendorong stakeholder mendukung. Skandal Enron, Arthur Andersen dan WorldCom menunjukkan bahwa perusahaan kegiatan yang dirancang untuk mendukung eksekutif saat ini, sutradara, dan pemegang saham beberapa tidak selalu kepentingan pemegang saham masa depan atau pemegang saham saat ini yang berharap untuk sukses jangka panjang, seperti pensiunan investor, karyawan, kreditur, dan stakeholder lainnya. Jadi merusak adalah tindakan yang dimaksudkan untuk menguntungkan eksekutif, sutradara, dan investor dalam jangka pendek yang kredibilitas seluruh corporate governance dan akuntabilitas proses membahayakan.Reformasi SOX dirancang untuk kembali-fokus tata kelola model pada tanggung jawab Direktur pada juri mereka fidusia luar kepentingan pribadi mereka sendiri dengan pemegang saham sebagai keseluruhan dan kepentingan publik. Mengutip subkomite Senat yang diselidiki kegagalan Enron:Kewajiban fidusia Dewan Direksi. Di Amerika Serikat, Dewan Direksi duduk di puncak oh struktur tata kelola perusahaan. Papan khas tugas termasuk meninjau strategi bisnis secara keseluruhan perusahaan; memilih dan kompensasi eksekutif senior perusahaan; mengevaluasi perusahaan 's auditor luar; mengawasi laporan keuangan perusahaan; dan pemantauan kinerja perusahaan secara keseluruhan. Menurut Business Roundtable, Dewan 's ' tugas penting adalah untuk melindungi kepentingan pemegang saham perusahaan.Direktur beroperasi di bawah undang-undang negara yang memaksakan tugas fiduciary pada Diem untuk bertindak dengan itikad baik, dengan perawatan yang masuk akal, dan kepentingan korporasi dan para pemegang saham. Pengadilan umumnya membahas tiga jenis kewajiban fidusia. Sebagai pengadilan menaruhnya: Tiga luas tugas berasal dari status fidusia direktur perusahaan: yaitu, tugas-tugas ketaatan, kesetiaan dan karena perawatan. Tugas ketaatan memerlukan direktur untuk menghindari melakukan...... bertindak di luar lingkup kekuatan sebuah perusahaan seperti yang didefinisikan oleh piagam atau undang-undang negara penggabungan. Tugas kesetiaan menyatakan bahwa direktur harus bertindak dengan itikad baik dan tidak boleh membiarkan minat pribadi untuk menang atas kepentingan korporasi. Tugas perawatan memerlukan Direktur tekun dan bijaksana dalam mengelola korporasi affairs.Mengingat skandal perusahaan baru-baru ini dan kapasitas didokumentasikan pemangku kepentingan untuk mempengaruhi pencapaian tujuan perusahaan, itu akan baik dalam tugas direktur untuk melindungi kepentingan pemegang saham, dan bijaksana untuk meraup mempertimbangkan kepentingan stakeholder saat menciptakan struktur tata kelola mereka.

Karena kepentingan stakeholder dapat berpotensi konflik dengan beberapa kepentingan pemegang saham, banyak negara telah secara resmi diubah statuta oleh korporasi yang diciptakan untuk memungkinkan direksi untuk mengambil kepentingan stakeholder memperhitungkan saat yang tepat. Direksi harus memeriksa trade-off antara pemegang saham dan pemangku kepentingan dan memilih satu atau yang lain, atau 1 dicampur solution.4 untungnya; 2 perspektif jangka panjang pemegang saham sering bertepatan dengan minat stakeholder.

Berdasarkan realitas stakeholder tekanan dan keinginan untuk mendorong stakeholder mendukung, perusahaan menyadari bahwa Mu strategis dan bertanggung jawab kepada para pemangku kepentingan (jika tidak secara hukum dalam yurisdiksi) dan mengatur diri mereka sendiri untuk meminimalkan risiko dan memaksimalkan peluang yang melekat dalam stakeholder akuntabilitas kerangka, secara De facto, perusahaan busur semakin menyadari bahwa mereka bertanggung jawab untuk semua stakeholder ditampilkan n angka 5.1.Tata Kelola untuk Stakeholder luas akuntabilitas

Proses tata kelola berdasarkan kepentingan Stakeholder

Setelah sebuah perusahaan Direksi dan/atau eksekutif menyadari bahwa korporasi bertanggung jawab secara hukum untuk pemegang saham, dan strategis dan pemangku kepentingan tambahan yang dapat secara signifikan mempengaruhi pencapaian tujuan, menjadi logis dan diinginkan bahwa mereka mengatur perusahaan dengan semua pemangku kepentingan dalam pikiran. Pemegang saham adalah, pada kenyataannya, kelompok stakeholder- dan mungkin yang paling penting secara berterusan- tetapi mereka tidak lagi satu-satunya kelompok stakeholder kepentingan harus mempengaruhi tindakan perusahaan.Untuk meminimalkan reaksi yang berbahaya dari stakeholder, dan mengoptimalkan peluang di masa depan, perusahaan harus menilai bagaimana tindakan mereka berdampak pada kepentingan kelompok penting stakeholder mereka. Ini telah menjadi fokus yang mendasari untuk pemindaian lingkungan dan isu-isu manajemen selama beberapa dekade. Apa yang telah berubah adalah bahwa analisis dampak pemangku kepentingan telah baru-baru ini menjadi secara signifikan lebih berkembang seperti alat-alat yang digunakan dalam memeriksa, peringkat, dan menilai stakeholder kepentingan-ke titik yang memasukkan mereka ke dalam proses tata kelola sekarang layak dan diinginkan. Skematis dari proses tata kelola berorientasi akuntabilitas stakeholder ditampilkan dalam gambar 5.2.Tabel 5.2 daerah dari perusahaan risiko penilaian tata kelola dan tujuan bidang dampak reputasi aset pendapatan, biaya kinerja stakeholder sumber risiko bahaya lingkungan strategis operasional informasi spesifik tingkat kontrol atas risiko kecil, beberapa, banyak dokumentasiDalam proses tata kelola akuntabilitas stakeholder berorientasi (SAOG), Dewan Direksi harus mengambil semua stakeholder kepentingan ke account dan pastikan bahwa mereka dibangun menjadi perusahaan visi, misi, strategi, kebijakan, kode, praktek, kepatuhan mekanisme dan pengaturan umpan balik. Jika hal ini tidak dilakukan, perusahaan tindakan mungkin gagal untuk mengambil kepentingan penting ke account, dan perusahaan dapat kehilangan dukungan dari satu atau lebih kelompok stakeholder.Figur 5.1 peta akuntabilitas Stakeholder perusahaan

Sebagai contoh, tidak cukup penekanan pada nilai pelanggan atau keselamatan. Atau terlalu banyak pada keuntungan jangka pendek, mungkin biaya mati dukungan pelanggan. Etika kasus Ford/Firestone ban ingat menggambarkan masalah seperti. Bimbingan yang tepat diperkuat oleh mekanisme umpan balik harus diberikan kepada manajemen, dan diperkuat oleh budaya perusahaan yang etis, atau manajemen dapat dengan jujur mengatakan bahwa tidak ada seorang pun pertengahan mereka batas-batas apa mereka harus beroperasi dalam. Panduan ini akan mempengaruhi penyusunan laporan keuangan dan sumber-sumber lain umpan balik, dan juga perilaku yang dipamerkan dalam hubungan dengan pelanggan, karyawan dan stakeholder lainnya.Dewan Direksi mungkin disarankan oleh beberapa agen jika perilaku manajemen dipertanyakan. Pemegang saham biasanya mengeluarkan auditor eksternal untuk memberikan pendapat para pakar tentang apakah laporan keuangan disiapkan oleh manajemen sekarang cukup hasil operasi dan posisi keuangan perusahaan dan sesuai dengan umumnya accepted accounting principles (GAAP). Sebagai Bab 2 menunjukkan, Enron dan skandal lain telah rededicated profesi audit untuk melindungi kepentingan umum ketika menerapkan GAAP, bukan kepentingan manajemen senior atau direktur saat ini. Auditor eksternal diperlukan untuk bertemu dengan Komite Audit dari papan dan mendiskusikan laporan keuangan, serta pekerjaan mereka dan pendapat, dan negara pengendalian internal perusahaan ukuran.Selain itu, perusahaan internal auditor peran adalah keledai Apakah kebijakan komprehensif dan yang diamati. Mereka harus secara teratur laporan langsung dan secara langsung, tanpa manajemen hadir, untuk Komite Audit, meskipun mereka dapat melaporkan secara hari-hari ini untuk CEO atau CFO. Karena proposal SOX, perusahaan pengacara akan diharapkan untuk membuat Dewan Direksi menyadari masalah jika manajemen tidak merespons dengan tepat ketika dingin dari improprieties.Elemen lain dari sistem SAOG modern harus etika Officer (ID) atau Ombudsman yang mengawasi budaya etis dan berfungsi sebagai (kebohongan orang kepada siapa whistle Blower laporan secara anonim. EO harus melaporkan kepada Komite Audit Dewan dan menjadi saluran melalui mana laporan generik Whistleblower mencapai papan. Mirip dengan auditor internal, EO dapat melaporkan pada hari ke hari untuk CEO hut harus laporan secara teratur w Komite Audit secara pribadi tanpa manajemen lainnya yang hadir. Perlu dicatat bahwa, sementara SOX peraturan memerlukan Komite Audit untuk menetapkan mekanisme Whistle Blower yang membawa mereka informasi tentang masalah-masalah keuangan, Dewan juga kebutuhan untuk memantau Whistle Blower nonfinancial keprihatinan karena ini sering mempengaruhi reputasi perusahaan secara signifikan, dan dengan demikian mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk mencapai tujuan strategis efektif. Dari perspektif tata kelola, sangat rabun tidak untuk mendirikan sebuah program Whistle Blower yang menyediakan informasi kepada Dewan Direksi pada masalah-masalah keuangan dan nonfinancial.Akuntan profesional di perusahaan mempekerjakan disebut pada mereka profesional kode etik untuk melayani kepentingan kemaluan. Akibatnya, mereka harus melaporkan kesalahan keuangan untuk CFO. dan jika sesuai tidak diambil, EO, CEO dan auditor. Mereka juga tidak diperbolehkan untuk terlibat dengan keliru dan karenanya harus siap atau peluit-pukulan di dalam perusahaan mereka, dan per rebirths SOX, khusus untuk Dewan Komite Audit.Identifikasi Nilai-nilai organisasi-Dasar perilaku.

Kerangka baru untuk akuntabilitas berdasarkan menanggapi pemegang saham dan pemangku kepentingan lainnya kepentingan, dan kerangka tata kelola modern harus langsung personil perusahaan integrasi memilih kepentingan ke strategi mereka, perencanaan, dan pengambilan keputusan Bab 1 dan 2 menunjukkan bahwa masyarakat memiliki harapan tidak hanya tentang apa yang dilakukan, tapi bagaimana itu dicapai. Akibatnya, menemukan Apakah kepentingan mereka, yang busur yang paling penting, dan di mana risiko yang harus dikelola adalah urutan yang diperlukan yang harus mendahului pembentukan organisasi visi, misi, strategi, kebijakan dan prosedur.Proses ini digambarkan sebagai sebuah diagram di 5.3 angka. Langkah-langkah spesifik yang digunakan untuk mengidentifikasi, menilai, dan peringkat kepentingan stakeholder yang dihadapi organisasi khusus yang dibahas dalam bab 4. Pada dasarnya, apa diperlukan adalah eksplorasi kepentingan pemangku kepentingan dan harapan untuk organisasi, sehingga hal itu untuk n ini dibangun ke dalam nilai-nilai perilaku drive. Ini akan mengurangi kemungkinan bahwa personil akan termotivasi untuk mengambil keputusan dan tindakan yang tidak dalam kepentingan para pemangku kepentingan, tetapi yang penting untuk mencapai tujuan perusahaan.Kaitan antara motivasi dan tindakan tercermin dalam gambar 5.4. Individu memegang keyakinan tentang apa yang benar atau salah. Keyakinan berasal dari banyak asam, tetapi terutama dari nilai-nilai yang terus individu. Beberapa flues t diajarkan secara langsung atau melalui contoh oleh orangtua mereka, dihormati individu, bos, teman, dan sebagainya, tetapi kepercayaan lainnya musim semi dari tata kelola, dan sistem motivasi di tempat (atau menghilang) di organisasi. Keyakinan memotivasi orang untuk bertindak.Tindakan individu personil yang dipahami secara kolektif "perilaku corporation." Korporasi per se mati. Orang membuat hal yang terjadi, jadi itu itu penting motivasi mereka selaras dengan pemangku kepentingan harapan, yang hanya dapat diandalkan dicapai oleh memastikan tar nilai-nilai yang mendasari perusahaan elemen motivasi, (yaitu, budaya perusahaan yang berlaku, dll) juga selaras. Menjamin keselarasan ini adalah tanggung jawab penting untuk penyalahgunaan jabatan, apakah mereka sedang mempertimbangkan opsi saham bonus sistem, hukuman untuk penyalahgunaan jabatan, atau papa medali (penghargaan) untuk exemplars luar biasa.Identifikasi, penilaian dan peringkat stakeholder kepentingan harus mengembangkan comprehensive set nilai untuk sebuah organisasi. Namun, harus diakui bahwa nilai-nilai dan prioritas mereka bervariasi dalam budaya nasional, regional, atau agama yang berbeda. Ini menyajikan meningkatnya kompleksitas sebagai jumlah budaya yang berbeda yang organisasi berhubungan dengan meningkat. Beberapa budaya menempatkan kepentingan yang tinggi pada hak-hak individu, orang lain tempat keunggulan bertugas untuk keluarga, perusahaan, keyakinan agama, dan segera.Dalam sistem nilai yang saling bersaing untuk motivasi personil, perusahaan harus mempertimbangkan seperangkat nilai-nilai yang paling sejalan dengan orang-orang dari pemegang saham mereka, dan mereka paling penting stakeholder-mungkin orang-orang yang dapat mempengaruhi mereka pasar konsumen dan modal terbesar. Liputan modern media menyusut dunia, jadi kegiatan yang terjadi di sisi lain dari dunia akan dikenal dan cepat-oleh tertarik stakeholder di mana-mana. Green-perdamaian, CNN, dan organisasi lainnya akan melihat bahwa polusi insiden, misalnya, dibawa ke perhatian semua orang quickly.Para peneliti yang berniat menyediakan jawaban untuk ini multikultural keragaman nilai masalah. Yang bekerja untuk mengidentifikasi seperangkat nilai-nilai universal atau hiper norma-norma yang dapat tertanam dalam sistem nilai-nilai perusahaan. Meskipun mereka interpretasi yang ketat berbeda agak tergantung pada budaya, nilai-nilai dihormati relatif universal enam telah diidentifikasi. Nilai-nilai universal ini adalah kejujuran, keadilan, kasih sayang, integritas, prediktabilitas, dan tanggung jawab (tabel 5.1). Direktur harus mempertimbangkan embedding norma-norma hiper tersebut dalam sistem nilai-nilai perusahaan mereka untuk memastikan bahwa semua nilai penting disertakan, dan bahwa penerimaan maksimum dan hormat terjamin dalam hubungan dengan banyak budaya.Bimbingan mekanisme etis budaya tertib

Nilai-nilai yang direktur perusahaan ingin menanamkan untuk memotivasi keyakinan dan tindakan dari para karyawan harus disampaikan kepada memberikan bimbingan yang diperlukan. Biasanya, bimbingan seperti mengambil bentuk kode etik yang menyatakan nilai-nilai mati dipilih, prinsip-prinsip yang mengalir dari nilai-nilai tersebut, dan aturan yang harus diikuti untuk memastikan warna sesuai nilai yang dihormati. Seperti tercantum dalam bagian selanjutnya, beberapa penelitian telah dilakukan ke perbaikan efektivitas kode. Sebagai contoh, prinsip-prinsip lebih berguna daripada hanya aturan karena prinsip-prinsip memfasilitasi interpretasi ketika keadaan tepat yang dihadapi tidak persis sesuai aturan yang diresepkan. Campuran prinsip dan peraturan sering optimal.Sayangnya, seekor ayam jantan sendiri mungkin tidak lebih dari '' etis seni ' tergantung di dinding pondok yang jarang belajar atau diikuti. Pengalaman telah mengungkapkan bahwa, untuk menjadi efektif, kode harus diperkuat oleh budaya etis yang komprehensif mengembangkan budaya etis yang melibatkan terus-menerus menerapkan upaya signifikan atas beberapa dimensi. Kode harus subjek sesi pelatihan untuk anggota baru bergabung dengan sebuah organisasi, dengan sesi pembaruan tahunan. Selain itu, perilaku etis yang diharapkan harus disebut n pidato dan newsletter oleh manajemen puncak sesering yang mereka sebut kesehatan mereka dan program keselamatan, atau antipollution program, misalnya, atau yang lain akan ia dianggap kurang penting oleh karyawan. Jika personil pernah atau jarang mendengar tentang etika harapan, mereka akan tahu bahwa mereka tidak prioritas yang serius. Demikian pula, harus ada ia perilaku etis pelaporan mekanisme yang terhubung ke sistem umpan balik, pengakuan, dan promosi. Whistle Blower juga merupakan bagian dari diperlukan pemantauan, manajemen risiko, dan perbaikan sistem. Lebih sering daripada tidak, sebuah perusahaan yang memiliki kode etik tanpa mendukung dalam budaya etika hanya menarik di etalase-tidak dalam menyediakan panduan etis yang efektif. Pengembangan kode efektif melakukan, dan budaya etis mendukung diperlukan, dibahas nanti dalam bab ini.Ancaman terhadap tata kelola yang baik dan akuntabilitas

Asumsi bahwa personil secara otomatis akan termotivasi untuk berperilaku seperti pemilik memperingatkan tidak berlaku lagi. Orang termotivasi lebih dengan menjual bunga daripada di masa lalu, dan mungkin datang dari berbagai budaya yang menekankan berbeda prioritas tugas. Akibatnya, ada kebutuhan besar untuk panduan yang jelas dan untuk mengidentifikasi dan e1ctively mengelola ancaman terhadap tata kelola yang baik dan akuntabilitas. Diskusi tentang tiga ancaman yang signifikan berikut.Kesalahpahaman tujuan tugas fidusia

bahkan ketika budaya yang berbeda tidak masalah, personil dapat salah paham organisasi tujuan dan peran dan kewajiban fiduciary mereka sendiri. Untuk contoh, banyak direktur dan karyawan Enron jelas percaya bahwa perusahaan tujuan terbaik dilayani oleh tindakan yang membawa jangka pendek keuntungan:

melalui etis ketidakjujuran manipulasi pasar energi di California. atau palsu menampilkan perdagangan lantai;

itu ilusi SPE transaksi;

chatting keuntungan sendiri dari stakeholder lainnya-pembayaran biaya luar biasa dan Komisi untuk SPEs.Sering, karyawan tergoda untuk nit etis sudut, dan mereka telah melakukannya karena mereka percaya bahwa manajemen puncak mereka ingin mereka; mereka diperintahkan untuk melakukannya; atau mereka didorong untuk melakukannya oleh program insentif sesat atau manipulatable. Tindakan ini terjadi meskipun Dewan Direksi lebih suka (kadang-kadang dengan melihat ke belakang) bahwa mereka telah tidak personil salah hanya mengerti apa yang diharapkan oleh Dewan karena petunjuk tidak jelas, atau mereka yang sesat dan tidak mengerti bahwa mereka adalah untuk melaporkan masalah untuk tindakan korektif yang tepat, atau kepada siapa atau bagaimana.Kurangnya bimbingan yang tepat atau pelaporan mekanisme mar memiliki ayam, hasil Direksi dan berang juga memahami kewajiban mereka sebagai fiduciary. Seperti nosed sebelumnya, Direktur berutang pemegang saham dan regulator beberapa tugas, termasuk ketaatan, kesetiaan, dan karena perawatan menjaga aset; Laporan akurat, lengkap, dan transparan dan, di. Beberapa sutradara telah melihat untuk kepentingan mereka sendiri, dan mereka telah menghabiskan sedikit waktu, melindungi pemegang saham, pemangku kepentingan lainnya, dan kepentingan umum dari manajemen puncak. Bahkan di mana baik panduan ini di tempat, mekanisme kepatuhan yang tidak ada, berkarat atau diabaikan karena sebagian besar Direksi berkonsentrasi pada bergerak maju, perusahaan tidak dalam melindungi dari kerugian etis.Untungnya, SOX menjelaskan banyak dari kurangnya pemahaman hubungan fidusia untuk Direksi, eksekutif, dan juga untuk akuntan profesional. Akuntan profesional di Arthur Andersen lupa mereka harus telah melayani kepentingan publik ketika memberikan pendapat mereka yang Enron laporan keuangan sesuai dengan umumnya accepted accounting principles (GAAP). Sebaliknya, oleh jatuh bertentangan inisiatif manajemen, Arthur Andersen diizinkan tidak dilaporkan variasi yang berprasangka kepentingan pemegang saham yang ingin memegang saham mereka dan orang-orang yang berharap untuk membeli di masa depan, serta kepentingan karyawan, pemberi pinjaman jangka panjang, dan lain-lain.Untungnya penyelidikan berikutnya dan SOX telah diklarifikasi keunggulan kepentingan publik sebagai keprihatinan terkemuka akuntan profesional. Penjelasan ini adalah tidak hanya untuk eksternal auditor, tetapi juga untuk akuntan profesional yang digunakan oleh organisasi. Sebagai karyawan, mereka berutang kesetiaan kepada majikan mereka, tetapi yang tidak menggantikan tugas mereka untuk kepentingan publik, profesi mereka, atau sendiri. Ketika bertindak sebagai eksekutif atau manajer, akuntan profesional harus mengamati mereka profesional kode etik dan, misalnya, tidak dapat dikaitkan dengan misrepresentasi. Prioritas tugas ini akan dibahas lebih lengkap kemudian.Sama seperti yang dibahas di Bab 2, eksternal pengacara yang menemukan penyimpangan-penyimpangan yang serius yang tidak diperbaiki oleh manajemen dapat diharapkan oleh SEC untuk mengungkapkan hal ini kepada Dewan melalui ' bising keberangkatan "proses. Hebatnya, banyak firma hukum berdebat terhadap pengenaan proses ini, menyatakan bahwa pengungkapan mungkin tidak dalam kepentingan perusahaan. Keberangkatan diam pasti akan mendukung kepentingan manajemen yang tahu apa yang terjadi, daripada Direktur, investor, dan stakeholder lainnya yang tidak.Kegagalan untuk mengidentifikasi dan mengelola risiko etika

Pengakuan dari meningkatnya kompleksitas, volatilitas dan risiko yang melekat dalam kepentingan perusahaan modern dan operasi. Terutama sebagai lingkup mereka mengembang untuk negara yang berbeda dan budaya, telah menyebabkan persyaratan untuk sistem identifikasi, penilaian, dan manajemen risiko. Pada akhir 1990-an, menjadi persyaratan yang Dewan Direktur dan memastikan bahwa proses manajemen risiko perusahaan mereka ective, 7 dan sejumlah studi diterbitkan menggambarkan bagaimana sistem seperti mungkin dikembangkan dan apa yang mungkin jenis risiko ditargetkan.Namun mencari sistematis etika berisiko-mereka di mana harapan pemangku kepentingan, mungkin tidak dapat dipenuhi-tidak telah ditargetkan dan harus, sekarang bahwa kebutuhan untuk akuntabilitas stakeholder berorientasi dan tata kelola yang muncul. 5.2 Tabel menggambarkan aspek risiko chatting biasanya diselidiki oleh perusahaan penguji.Biasanya ada pemeriksaan yang dirancang untuk melindungi aset oleh internal auditor yang juga akan memastikan kepatuhan dengan kebijakan. Auditor eksternal memeriksa laporan keuangan dan melihat bahwa pengendalian internal di tempat yang akan memastikan laporan keuangan yang akurat. Tetapi mengingat Enron, WorldCom, dan lain fiascos baru-baru ini, kedua e auditor sekarang diharapkan untuk menghabiskan lebih banyak waktu mencari kegiatan penipuan mereka di mana ada maksud untuk deceive.9 eksternal auditor telah menolak dikenakan dengan tanggung jawab penuh atas ini di masa lalu. karena penipuan sangat sulit untuk menemukan dan biaya melakukan begitu jauh lebih besar dari Dewan Direktur telah bersedia untuk otorisasi, dan manajemen telah bersedia untuk dikenakan.Hanya sedikit perusahaan telah ada proses tahunan sistematis yang dirancang untuk memfokuskan perhatian Direksi, eksekutif, dan penasehat pada bidang-bidang di mana perusahaan tindakan mungkin tidak memenuhi harapan para pemangku kepentingan. Dow Corning telah memiliki etika audit proses Namun, berdasarkan implan payudara silikon episode, 10 orientasi rupanya telah menuju menghindari tanggung-jawab secara ilmiah dibenarkan, hukum daripada membuat yakin kepentingan nasabah dan stakeholder lainnya bertemu. Ingat Tylenol adalah contoh di mana merencanakan ke depan untuk kepentingan pelanggan membuat Johnson Johnson terkenal, Dow Corning, sebaliknya, terpaksa perlindungan kebangkrutan, dan perusahaan induk mereka membuat permohonan publik itu tanggung jawab hukum melakukan atau mencapai ke atas mereka. Seperti biasa dalam kasus kewajiban produk, denda yang dibayar oleh Dow Corning adalah relatif rendah terhadap kerusakan reputasi, hubungan bisnis yang berkelanjutan, dan dukungan yang berkelanjutan stakeholder.Semua stakeholder Dow Corning akan diuntungkan oleh definisi yang lebih luas dari etika risiko-salah satu yang mengidentifikasi di mana harapan stakeholder mungkin belum bertemu The Dow Corning proses audit, yang juga agak cacat, dapat mudah diperbaiki untuk melayani sebagai salah satu pendekatan untuk penemuan etis risiko. Pendekatan lain bisa melibatkan membuat tahunan, refleksi rutin panci tahunan etika sign-off dan/atau proses pelatihan. Pengisian internal audit dengan tanggung jawab untuk identifikasi dan penilaian dan petugas etika dengan tanggungjawab berterusan untuk penemuan, penilaian, dan pelaporan mati CEO dan Audit Komite Dewan adalah langkah logis untuk mengambil juga. Pengakuan hadiah harus diberikan untuk personil yang membawa masalah ke depan. Pencegahan adalah aspek yang paling penting dari manajemen krisis, dan etika risiko memiliki cara yang buruk untuk menjadi krisis jika tidak didiagnosis cukup dini.Prinsip-prinsip etika Risk Management diringkas dalam tabel 5,3. Pentingnya mempertahankan Dukungan stakeholder menjadi lebih jelas dan diterima secara luas sebagai etika manajemen risiko menjadi unsur normal due diligence persyaratan untuk Dewan Direksi, dan panci signifikan tanggung jawab manajemen.Konflik kepentingan

Konflik kepentingan telah menjadi subjek yang sangat penting dalam skandal baru-baru ini di mana karyawan, agen, dan profesional gagal untuk melakukan penilaian yang tepat atas kepala sekolah mereka. Pada kegagalan Enron, perwira senior, la7ers, dan akuntan profesional bertindak dalam sdf4nterest mereka sendiri daripada untuk kepentingan dari pemegang saham Enron. Konflik antara mati kepentingan pengambil keputusan dan kepentingan pemegang saham mengganggu dengan penghakiman yang sedang diterapkan menyebabkan kepentingan pemegang saham ditundukkan untuk kepentingan pengambil keputusan. Sebagai hasilnya, Enron mengumumkan kebangkrutan, investor kehilangan tabungan mereka, dan tanda-tanda modal kehilangan kredibilitas dan jatuh ke dalam kekacauan. Because of this, kerangka tata kelola untuk perusahaan dan akuntansi profesional telah berubah selamanya.Menyatakan hanya konflik kepentingan terjadi ketika penghakiman independen seseorang adalah terpengaruh, atau mungkin terpengaruh, dari membuat keputusan dalam kepentingan terbaik orang lain yang mengandalkan bahwa penghakiman eksekutif atau karyawan diharapkan untuk membuat penilaian kepentingan perusahaan. Direktur secara hukum diharapkan untuk membuat penilaian kepentingan perusahaan dan para pemegang saham, dan untuk melakukan jadi strategis dan sehingga tidak membahayakan dan mungkin beberapa keuntungan akan datang kepada stakeholder lain dan kepentingan publik. Akuntan profesional diharapkan untuk membuat penilaian yang berada dalam kepentingan publik.Pengambil keputusan biasanya memiliki prioritas tugas yang mereka diharapkan untuk memenuhi, dan konflik kepentingan membingungkan dan mengalihkan perhatian pembuat keputusan dari tugas itu, mengakibatkan kerugian yang sah harapan yang tidak terpenuhi. Situasi ini digambarkan di gambar 5.5, di mana keputusan maker (D) "memiliki konflik kepentingan IL dan hanya jika, (1) D adalah dalam hubungan dengan lain (F) memerlukan 0 untuk melaksanakan penghakiman p nama dan (2) D memiliki minat khusus rending mengganggu latihan yang tepat dari penilaian dalam hubungan itu.Konflik kepentingan potensial, dan hanya jika, aku) bukanlah namun dalam situasi di mana d harus (atau, setidaknya, harus) membuat penilaian itu. Konflik kepentingan sebenarnya jika, dan hanya jika, D dalam situasi di mana d harus (atau, paling tidak harus) membuat judgment12 bahwa kadang-kadang istilah yang jelas konflik kepentingan digunakan, tetapi itu adalah keliru karena ini mengacu pada situasi di mana ada tidak ada konflik kepentingan, meskipun sebagai akibat dari kurangnya informasi seseorang selain saya) akan dibenarkan dalam menyelesaikan (namun sementara) D memiliki one13. Gambar 5.6 menggambarkan konsep-konsep ini.Minat khusus atau bertentangan dapat mencakup bunga, kesetiaan, perhatian, emosi, atau fitur lainnya dari situasi cenderung membuat penilaian D's (dalam situasi itu) yang kurang dapat diandalkan bahwa biasanya akan, tanpa render d tidak kompeten. Keuangan kepentingan dan hubungan keluarga adalah sumber yang paling umum dari konflik kepentingan, pondok cinta, pernyataan sebelumnya, rasa syukur, dan lain tugs subjektif pada penghakiman juga dapat bunga (dalam pengertian).'"Tabel 4 5.4 menyediakan daftar penyebab konflik kepentingan.Keprihatinan atas sterns konflik kepentingan dari: fakta bahwa orang-orang yang mengandalkan D's keputusan mungkin dirugikan jika 1) tidak merespons atau kompensasi; Jika d tahu atau seharusnya tahu, tetapi tidak memberitahu P, maka d perpetrating penipuan; Jika penghakiman akan kurang dapat diandalkan daripada biasanya. Konflik kepentingan adalah lebih dari hanya bias, yang dapat ia diukur untuk dan disesuaikan. Namun, karena tidak diketahui sifat dan oleh karena itu tingkat pengaruh, perhatian harus untuk setiap kecenderungan biasManajemen untuk Menghindari dan meminimalkan konsekuensi

Uuntuk memperbaiki keprihatinan atas konflik kepentingan, tiga pendekatan umum harus dipertimbangkan: (1) menghindari, (2) pengungkapan kepada para stakeholder yang bergantung pada keputusan, dan (3) pengelolaan konflik kepentingan sehingga manfaat penghakiman yang dibuat lebih besar daripada biaya. Penghindaran adalah pendekatan yang lebih disukai jika penampilan memiliki konflik kepentingan dapat dihindari serta realitas. Penampilan memiliki konflik sering dapat berbahaya bagi pembuat keputusan reputasi sebagai memiliki konflik nyata karena hampir mustahil untuk memulihkan hilang kredibilitas dan reputasi tanpa upaya ekstrim dan biaya, dan kemudian hanya dengan keberuntungan akibatnya. Misalnya, sangat disarankan untuk memberikan aturan terhadap memberikan atau menerima suap, karena hal ini luar biasa untuk berdebat kemudian bahwa mereka benar-benar tidak peduli.Manajemen kemungkinan konflik adalah pendekatan yang berpotensi berguna jika penghindaran tidak mungkin dan trade-off biaya-manfaat dari langkah-langkah manajemen menguntungkan. Probabilitas bahwa reputasi akan hilang, dan biaya terkait, harus diperhitungkan dalam analisis trade-off. Aspek penting yang berkaitan dengan pengelolaan konflik kepentingan busur diidentifikasi dalam tabel 5,5Langkah pertama dalam proses untuk mengelola untuk membela terhadap pengaruh ini adalah untuk memastikan bahwa semua karyawan mengetahui keberadaan mereka dan konsekuensi. Ini dapat dilakukan melalui kode etik ' dan pelatihan yang terkait. Salah satu item yang harus tercakup dalam pelatihan adalah masalah "licin". di mana seorang individu dapat tertarik ke dalam suatu hubungan dengan permintaan tampaknya tidak berbahaya untuk bantuan kecil, maka yang lebih besar, dan kemudian menemukan bahwa mereka diberitahu bahwa kecuali jika mereka pergi bersama-sama dengan pelanggaran serius, rahasia mereka masa lalu akan terungkap. Awal lereng terlalu lembut untuk beberapa untuk melihat, tetapi menjadi lereng curam dan lebih licin sangat cepat.Langkah kedua adalah untuk menciptakan pemahaman tentang alasan: Mengapa majikan tidak mampu unmanaged konflik kepentingan situasi; dan mengapa pedoman telah dikembangkan untuk mencegah kejadian, eksplorasi mereka meskipun konseling jika diakui, laporan mereka jika mereka terjadi, serta hukuman untuk kejadian mereka dan tidak ada pelaporan. Tahunan ditulis konfirmasi dari perilaku etis dan kepatuhan terhadap kode etik majikan harus mencakup referensi ke konflik kepentingan yang dihadapi oleh populaire, dan yang diidentifikasi melibatkan orang lain.Panduan yang dapat membuktikan bermanfaat adalah mereka yang menentukan ketika itu mungkin dapat diterima untuk memberikan atau menerima hadiah atau perlakuan berguna pertanyaan untuk bertanya dalam hal ini ditunjukkan dalam tabel 5.6. Mereka dimaksudkan untuk menilai apakah persembahan mungkin untuk bergoyang penghakiman independen profesional. Jelas sesuatu yang layak jumlah yang sangat sederhana, mungkin di bawah $100, yang ditawarkan kepada sekelompok orang sebagai usaha publisitas jauh lebih sedikit dari masalah daripada besar-nilai barang yang ditawarkan kepada seseorang yang memiliki pengaruh besar atas nasib pemberi. Penguatan tambahan masalah dan contoh yang baik melalui publisitas juga akan berfungsi untuk menjaga kesadaran dan pemahaman segar. Kepatuhan sistem harus berada di tempat untuk memberikan jenis lain dari penguatan, dengan hukuman sesuai memperbaiki kesalahan yang signifikan.Teori Keagenan, etika dan Sears

Direksi, eksekutif, dan akuntan profesional harus menghargai bahwa insentif sistem yang mereka gunakan untuk memotivasi karyawan dapat memberikan penguatan tepat atau tidak, tergantung pada cara yang dirancang. Dalam banyak hal, rencana opsi saham yang tersedia untuk para eksekutif dalam kasus Enron, WorldCom, pengelolaan limbah dan Sunbeam yang bertanggung jawab untuk memotivasi mereka untuk merugikan semua pihak yang terlibat.Menurut teori agen, pemegang saham berharap dan berharap manajer, dan pada gilirannya nonmanagerial karyawan, akan berperilaku sejalan dengan tujuan yang ditetapkan untuk korporasi pelaku atau pemegang saham berharap bahwa agen-agen mereka akan termotivasi untuk bertindak sebagai pelaku keinginan. Sistem insentif dan sistem hukuman dibuat untuk mencoba untuk mempengaruhi agen untuk tinggal di jalan yang benar. Jelas, seperti harapan publik untuk kinerja perusahaan sekarang termasuk standar etika, sistem imbalan dan hukuman yang mengatur juga harus mencerminkan etis dimensi, atau pemegang saham akan menjadi kecewa. Pada kenyataannya, rencana strategis perusahaan harus mencakup dimensi etis untuk memastikan bahwa agen-agen mereka, baik di dalam maupun di luar perusahaan, dengan benar dipengaruhi dan konflik kepentingan dihindari. Satu kasus baru-baru ini di titik melibatkan sistem insentif yang diberlakukan oleh Sears untuk manajer toko layanan otomatis mereka. Manajer remunerasi tergantung pada volume penjualan yang dibuat oleh toko, hut ini USD untuk menjual layanan pelanggan tidak perlu untuk meningkatkan penghasilan manajer. Skandal Nasional meletus, dan Sears meminta maaf untuk menciptakan sistem insentif yang menyesatkan.Dinding China/firewall

Sistem penting untuk mencegah penyalahgunaan jabatan etis, "Chinese wall" atau "firewall" konsep layak lebih lanjut komentar. Latihan ini memanfaatkan analogi untuk tahan dinding untuk menjelaskan langkah-langkah tersebut dan metode yang akan mencegah transmisi informasi klien dari satu bagian klan organisasi atau konsorsium yang lain. Seperti firewall atau dinding Cina tidak nyata dalam arti tiga dimensi, tetapi merujuk kepada multidimensi serangkaian langkah-langkah seperti: Perintah untuk menjaga informasi rahasia; Perintah untuk tidak membaca, mendengarkan, atau bertindak berdasarkan jenis informasi;

Educational program dan bala bantuan oleh manajemen puncak; Monitoring dan kepatuhan sign-off prosedur; Scrutiny insider atau kunci-orang perdagangan sekuritas; Hambatan Physical informasi transmisi seperti: komputer terpisah - atau fisik-sistem penyimpanan,

pemisahan dari tugas-tugas yang berbeda karyawan,

pemisahan informasi di lokasi yang berbeda atau bangunan, dll,

kunci berbeda sistem; Appointment dari petugas kepatuhan yang akan memantau efektivitas dinding;

Disciplinary sanksi pelanggaran dinding.Dinding china atau firewall telah menjadi bagian yang normal dari bisnis dan profesional operasi selama bertahun-tahun. Sebagai contoh, ketika klien terlibat dalam persiapan penawaran umum sekuritas, anggota tim menawarkan (pengacara, akuntan profesional dan penjamin) diperkirakan tidak mengungkapkan rincian muka underwriting kepada anggota lain dari perusahaan mereka masing-masing, atau kepada orang lain. Penerbitan publik sekuritas, seperti saat ini dikenal, tidak mungkin tanpa dinding Cina membangun Untungnya, bahkan meskipun dalam ana4 akhir ' sis Cina akan bergantung pada integritas personil yang terlibat untuk efektivitas, pengaturan tersebut dianggap efektif untuk melindungi kepentingan umum dan menjaga kepentingan klien saat ini serta mantan klien.Ahli forensic bukti: aturan 20/60/20

Waktu mungkin datang ketika direktur, eksekutif, atau akuntan profesional harus mempertimbangkan apakah konflik kepentingan telah menyebabkan pelanggaran serius terhadap tugas, tindakan penipuan, atau kerugian yang harus sembuh sesuai dengan polis asuransi. Dalam kasus tersebut, ahli forensik dan investigasi dapat disebut di jika ada personil perusahaan akan menguntungkan bantuan. Ahli akan menggunakan teknik yang tepat berdasarkan pemahaman tentang situasi.Banyak manajer mungkin percaya bahwa rekan dan karyawan mereka akan jarang terlibat dalam perilaku yang tidak etis. Namun, ahli forensik menunjukkan bahwa pengalaman mereka menunjukkan bahwa masyarakat umum dapat dibagi menjadi tiga kelompok: 20% akan pernah melakukan penipuan.

60% akan melakukan penipuan jika kesempatan untuk mendapatkan tertangkap dianggap rendah. 20% akan berusaha untuk melakukan penipuan terlepas dari keadaan.

Beberapa orang percaya persentase untuk menjadi lebih dekat dengan 10/80110 penting untuk bertanya yang akan melakukan penipuan dan Apakah keadaan yang bisa datang ke dalam bermain dalam keputusan?Teori GONE: Mengidentifikasi potensi berbahaya situasi dan mungkin pelaku

Ahli forensik menunjukkan bahwa dalam kebanyakan kasus penipuan atau perilaku oportunistik, mereka dapat mulai untuk mengidentifikasi ' pelaku calon melalui penggunaan teori GONE. Akronim GONE singkatan dari keadaan account itu untuk motivasi perilaku terlarang, yang mewakili huruf: G-keserakahan.

0-kesempatan untuk mengambil keuntungan.

N-perlu untuk apa pun yang diambil.

E-harapan tertangkap rendah.Para ahli menunjukkan bahwa personil yang memiliki identitas atau pameran karakteristik ini dapat kepala dari masalah jika diambil tindakan pencegahan yang memadai. Ini akan mencakup tambahan review dan ketekunan pada bagian dari supervisor, transfer ke daerah-daerah kurang rentan, signaling review tambahan atau prosedur-prosedur audit berada di tempat, dan seterusnya. Untuk contoh jika seorang karyawan menunjukkan tanda-tanda dari gaya hidup yang baik di luar nya berarti, maka pengawasan tambahan mungkin dijamin.Tugas tergantung pada peran seseorang

Meskipun analisis ini konflik kepentingan telah difokuskan pada individu, perlu dicatat bahwa analisis ini mirip untuk kelompok individu dalam sebuah perusahaan, organisasi atau profesi. Tetapi baik sebagai individu atau kelompok individu, sering peran yang diambil, dan oleh karena itu tugas diasumsikan dan diharapkan oleh orang-orang yang bergantung pada tindakan yang akan diambil, yang menentukan sifat konflik kepentingan. Sebagai contoh, mungkin bahwa akuntan profesional audit atau menilai laporan keuangan dapat melakukan audit secara objektif pekerjaan dia atau sendiri tanpa bias, atau mempertahankan objektivitas jika diminta untuk menganggap peran advokasi oleh diem. Untuk memastikan objektivitas yang cukup untuk mempertahankan tugas mereka untuk melayani kepentingan publik, akuntan profesional telah mengembangkan standar dirancang untuk memastikan independence. Ini akan dibahas dalam bab berikutnya.Elemen kunci dari tata kelola perusahaan dan akuntabilitas

Mengembangkan, menerapkan, mengelola budaya perusahaan yang etis

Direktur, pemilik dan manajemen senior busur dalam proses untuk menyadari bahwa mereka dan karyawan mereka perlu memahami bahwa (I) organisasi mereka akan ia bijaksana untuk mempertimbangkan kepentingan stakeholder, bukan hanya pemegang saham; dan bahwa nilai-nilai etis sesuai (2) ia dianggap ketika pengambilan keputusan. Karena organisasi. nilai-nilai yang profesional dan pribadi menyediakan kerangka kerja untuk pengambilan keputusan) sangat penting bahwa organisasi menciptakan sebuah lingkungan atau budaya di mana sesuai nilai-nilai bersama yang dibuat, mengerti fostered dan berkomitmen untuk oleh semua pihak ini tidak dapat dicapai dengan hanya meninggalkan etika semata-mata untuk penilaian individu dalam tenaga kerja berbeda pengalaman dan latar belakang untuk bekerja dengan trial and error. Atau ini dapat dicapai hanya dengan mengirimkan surat yang mendesak karyawan untuk berada di perilaku terbaik mereka, atau dengan hanya menerbitkan kode etik untuk memastikan komitmen terhadap prinsip-prinsip etis atau nilai-nilai dianggap sesuai sirip organisasi, itu harus jelas untuk anggota organisasi chatting manajemen puncak sepenuhnya mendukung dan dukungan seperti sangat nyata diseluruh organisasi sistem tata kelola.Ahli dalam perilaku organisasi yang telah mempelajari budaya organisasi, seperti Edgar Schein, percaya bahwa mengembangkan nilai-nilai bersama yang tepat dalam organisasi, dan komitmen untuk mereka, menyebabkan banyak manfaat. Ia mengambil pandangan bahwa budaya organisasi adalah kerangka kognitif, sikap, nilai-nilai, norma-norma perilaku, dan harapan bersama oleh anggota organisasi (Schein 1985). Wayne Reschke dan Ray Aldag telah membawa bersama-sama dalam sebuah model (lihat gambar 57) unsur-unsur umumnya dianggap terdiri dari sebuah organisasi budaya dan mekanisme tersedia untuk memperkuat budaya itu. Mereka telah mengidentifikasi aspek-aspek individu, tim, dan kinerja organisasi yang mungkin mendapat manfaat dari pengembangan budaya yang tepat. Orang lain telah mengembangkan cara untuk menilai dan profil budaya organisasi untuk meningkatkan budaya, memberikan motivasi menuju tujuan atau menilai budaya penggabungan organisasi dan mengelola perubahan budaya yang baru, berbagi. Biasanya ubin tempat untuk memulai penilaian adalah dengan organisasi strategis inti-filsafat dan misi, visi, apa ii percaya drive nilainya ditambahkan, dan bagaimana memperlakukan stakeholder. A1 semua unsur-unsur ini dan "memperkuat ' budaya organisasi akan semakin lebih bergantung pada aspek-aspek etis mereka, seperti yang akan dihasilkan perilaku. Dalam rangka untuk memastikan efektif pemahaman dan berkelanjutan komitmen terhadap prinsip-prinsip etis Ritus organisasi, banyak perusahaan membuat program etika.Mungkin aspek yang paling penting dari etika program yang dirancang untuk memastikan efektif pemahaman dan prinsip-prinsip etis organisasi adalah tersedak program orientasi. Menurut para peneliti, ada lima orientasi untuk desain dan operasi etika program. Ini dijelaskan dalam tabel 5,7.Para peneliti melanjutkan Co mengevaluasi efektivitas dampak ini orientasi pada beberapa dimensi dengan pemberian survei lebih dari 10.000 untuk dipilih secara acak karyawan dalam enam perusahaan Amerika besar dari berbagai industri. Dimensi tujuh yang dampak dievaluasi adalah: 1. Unethical/illegal perilaku.

2. Karyawan kesadaran akan isu-isu etis yang muncul di tempat kerja.

3. Mencari etika/kepatuhan nasihat dalam perusahaan.

4. Menyampaikan kabar buruk untuk manajemen.

5. Ethics/kepatuhan pelanggaran yang dilaporkan dalam organisasi.

6. Lebih baik pengambilan keputusan di perusahaan karena program etika/kepatuhan.

7. Karyawan komitmen untuk organisasiMenurut penelitian mereka dikonfirmasi oleh consulting pengalaman pada desain korporat etika program, faktor paling penting dalam mendorong karyawan pemeliharaan adalah bahwa karyawan menganggap bahwa etika program berbasis nilai-nilai, ini menghasilkan hasil yang secara signifikan lebih positif pada semua tujuh dimensi. Kepatuhan dan orientasi eksternal juga menghasilkan hasil yang baik pada dimensi tujuh, tapi bukan sebagai positif sebagai untuk pendekatan berbasis nilai-nilai. Hasil eksternal orientasi kawat kurang dari pendekatan berbasis kepatuhan. A murni defensif, CYA pendekatan, dianggap "berbahaya", seperti ini mengakibatkan hasil yang negatif di semua dimensi. Itu menyarankan pendekatan gabungan bisa efektif, seperti jika orientasi nilai-nilai yang didukung dengan sistem akuntabilitas dan disiplin untuk pelanggar di mana nilai-nilai Carl meliputi perhatian bagi pelanggan, pemasok, dan komunitas serta pemegang saham dan pemangku kepentingan internal seperti karyawan." (N Syarifah et al, 1999, 139).Studi juga menyediakan beberapa wawasan yang berguna ke dalam aspek-aspek penting budaya yang etis. Ini termasuk dalam tabel 5,8. Temuan-temuan yang disajikan dalam tabel 5,8 dapat berguna untuk perusahaan yang menilai apa yang akan dilakukan ke Institut Etika program baru atau meningkatkan budaya etika saat ini. Menurut sebuah studi oleh Weaver, n Syarifah, dan Cochran (l996), etika formal program biasanya mencakup dimensi yang tercantum dalam tabel 5.9. Sarbanes-Oxley Act dan terkait perubahan dalam tata kelola pedoman dari bursa saham dan sumber-sumber lain telah mengakibatkan harapan bahwa perusahaan-perusahaan yang terhormat akan memiliki setidaknya unsur-unsur dasar program etika. Baru-baru ini, penekanan telah bergeser untuk membuat program etika efektif.KPMG forensik penasehat 's integritas survei tahun 2005-2006 menyajikan data menarik yang instruktif, termasuk data ditampilkan dalam tabel 5,10 yang dikumpulkan dari lebih dari 4.000 survei tanggapan dari U.S. karyawan (KPMC 2005). Tanggapan yang dirangkum di atas mengungkapkan bahwa ada cukup ruang untuk perbaikan di efektivitas program etika. Data lebih lanjut di KPMG studi menunjukkan betapa pentingnya keberadaan program etika dapat. Responden dipisahkan ke dalam dengan program"dan ' tanpa program" kelompok dan jawaban untuk pertanyaan lebih lanjut diringkas dalam tabel 5.11. Tabel menunjukkan, misalnya, bahwa CEO dan eksekutif puncak lain dianggap jubah pengaturan "kanan Lone di atas ' 84% dari responden di mana etika program ini sekarang, tapi hanya 29% tanpa etika program keuntungan dari 55%. Selain itu, itu jelas bahwa keberadaan 0/an etika program meningkatkan persepsi dan berpotensi perilaku terkait pada semua dimensi.Setelah program etika didirikan, langkah berikutnya adalah untuk membuatnya efektif mungkin. Dalam pengertian umum, lebih tinggi efektivitas hasil dari kelengkapan yang program set budaya korporasi dan mempekerjakan forcers mengekang budaya yang dikenali di 5,7 gambar. Berdasarkan studi Fortune 50) di perusahaan-perusahaan Weaver al. (1999b) berpendapat bahwa gelar yang nilai atau Orientasi kepatuhan mencirikan program etika modus kontrol dilihat dalam program penekanan pada mendorong nilai-nilai bersama, mendukung karyawan aspirasi, berkomunikasi nilai-nilai dan membangun kepercayaan dan keyakinan. Mereka conduced bahwa dominan mempengaruhi AS. Hukuman pedoman telah untuk mengarahkan manajemen puncak komitmen dan etika perusahaan program menuju kepatuhan daripada integritas atau nilai-nilai. Orientasi ini-menurut sebelumnya n Syarifah et al. (1999) belajar-tidak akan memberikan terbaik kepatuhan terhadap nilai-nilai etika yang diinginkan. Mudah-mudahan, seiring waktu, manajemen puncak akan belajar bahwa orientasi nilai-nilai yang melibatkan mendorong berbagi nilai-nilai, mendukung karyawan aspirasi, berkomunikasi nilai-nilai, dan membangun kepercayaan dan keyakinan akan menghasilkan manfaat yang signifikan, dan etika program akan bergerak dalam arah itu.It's worth dicatat bahwa peristiwa penelitian menunjukkan bahwa program berorientasi pada nilai-nilai etika dapat memiliki manfaat lain selain untuk mereka yang dijelaskan di atas atau tercantum dalam tabel 5.11. Secara khusus, membangun kepercayaan dalam sebuah organisasi dapat memiliki dampak menguntungkan pada karyawan kesediaan untuk berbagi informasi dan ide-ide, dengan demikian meningkatkan inovasi hasil bagi perusahaan dan kemampuannya untuk beradaptasi dan mengambil keuntungan dari kesempatan yang. Proses ini disebut etis pembaruan. Benar dibudidayakan kepercayaan dapat juga membuat komitmen untuk tujuan organisasi dan meningkatkan produktivitas, semua yang akan meningkatkan kemampuan perusahaan untuk keuntungan dan bersaing. Ini dapat semua dipelihara dengan perhatian yang tepat dalam desain kode etik (Brooks 2000). Orang lain yang juga bekerja pada kepercayaan dibuktikan oleh seluruh volume khusus dari jurnal, seperti etika bisnis Quarterly, Vol. 8, No. 2. April 1998; Academy of Management Review, Vol. 23, Edisi 3, Juli 1998.Dalam pengembangan budaya etis, sebagian besar perusahaan telah merangkul konsep pedoman tertulis yang etis, tetapi mereka telah jatuh jauh dari merangkul banyak mendukung mekanisme yang penting untuk pengembangan dan pemeliharaan budaya etis yang sehat. Di antara kekurangan sebagian besar perhatian alt kurangnya keterlibatan CEO kuat, kurangnya pelatihan. kegagalan untuk memperbarui komitmen karyawan untuk kode setiap tahun, dan kurangnya komunikasi dan pertemuan berurusan dengan etika. Dari sumber lain, kita menemukan keprihatinan yang diajukan mengenai kurangnya tindak lanjut formal program; kegagalan untuk membuat kredibel penyelidikan tindak lanjut dan sanksi proses; mempekerjakan cepat memperbaiki ' pendekatan, bukan membangun solusi jangka panjang; pelatihan oleh orang-orang yang tidak punya komitmen untuk tinggal dengan hasil -dengan kata lain, manajemen puncak seharusnya ia lebih menonjol; dan telepon yang menjawab oleh pihak luar yang jauh, yang membuat penelepon memiliki kesulitan percaya bahwa perusahaan peduli dan mengambil panggilan mereka serius (n Syarifah en al. 1999). Selain itu, Ironisnya, ketika bukti saat ini dibandingkan dengan apa yang mereka bisa sebagai sistem kontrol, budaya etis yang ditemukan ia suboptimal.Diskusi saat ini telah memberikan pemahaman tentang mengapa organisasi-akan mereka perusahaan, tidak-untuk-laba organisasi atau perusahaan profesional-harus mengembangkan budaya yang etis, apa membentuk budaya itu harus menyapu dan mengapa. Tabel 5,12 menempatkan ide-ide ini bersama-sama dalam urutan yang teratur, dengan ide-ide tambahan yang ditemukan dalam bab-bab kemudian yang seorang manajer, etika perwira pada akuntan profesional dapat digunakan untuk mengembangkan dan memelihara budaya perusahaan yang etis. Informasi yang Diperoleh dari Asosiasi petugas etika dan pusat untuk etika bisnis di Bentley College akan membantu dalam menjaga mengikuti perkembangan terkini.Desain dan pengantar program etika adalah baik dalam kapasitas dari akuntan profesional karena dari eksposur mereka ke alam, tujuan, dan cara kerja sistem pengendalian internal yang penting dasar-dasar laporan keuangan yang dapat dipercaya dan pelaporan. Badan-badan Akuntansi profesional telah mengembangkan pernyataan dan pedoman yang berhubungan dengan etika program dan program antifraud, seperti AICPA pernyataan pada audit standar No. 99,20 yang berisi materi pada program antifraud manajemen dan kontrol. Badan Akuntansi profesional besar dan banyak konsultasi perusahaan telah mengembangkan etika dan integritas layanan, dan forensik atau tata kelola layanan yang dapat diakses di www.ccngage.com/acotinthig/brooks.Kode etik Perusahaan

Tujuan, focus dan orientasi

Mmenurut The Conference Board, dasar dari sebagian besar perusahaan etika program adalah perusahaan bisnis atau kode etik pernyataan. Perusahaan prinsip-prinsip etika bisnis pernyataan stres dua tujuan: (1) karyawan meningkatkan kemampuan untuk membuat keputusan yang sesuai dengan kebijakan dan persyaratan hukum; dan (2) memberikan ekspresi beton untuk perusahaan rasa misi dan pandangan tugas dan tanggung jawab bahwa perusahaan kewarganegaraan memerlukan/Kode yang efektif adalah perwujudan dari nilai-nilai organisasi. Ini mewakili struktur organisasi utama di mana untuk menerapkan kebijakan etis (lihat Patrick Murphy (1988) ' membuat struktur perusahaan etis "dicetak ulang pada akhir bab ini) dan untuk sinyal dan berkomunikasi behavioral harapan dan budaya, serta untuk memberikan strategis dan hukum posisi untuk organisasi. Ini adalah bagian penting dari sistem modern pengendalian internal. Kecuali karyawan mengatakan dalam menulis bagaimana mereka diharapkan untuk berperilaku, manajer, eksekutif, dan Direktur adalah rentan terhadap tuduhan bahwa mereka gagal untuk memberikan panduan yang memadai untuk pekerja mereka. Jika demikian, perusahaan dan petugas, dan Direksi didenda berat, dan, di beberapa yurisdiksi, petugas, dan Direksi dapat pergi ke penjara. Lebih penting, telah menyarankan bahwa denda dan biaya pengadilan dalam dilema etika yang biasanya lebih kecil daripada hilang margin keuntungan masa depan karena disenchantment pelanggan. ' Meniup peluit di luar perusahaan mungkin juga dapat dicegah dengan kode etis yang efektif karena mereka dapat membantu untuk menciptakan budaya yang etis dalam w1iith karyawan percaya melakukan apa yang benar diharapkan, dan membawa maju keprihatinan atas perilaku yang tidak etis tidak akan mengakibatkan kesyahidan etis.Kode dapat disusun untuk memenuhi alasan-alasan yang berbeda dan untuk menyediakan berbagai kedalaman cakupan. Tabel 5,13 menggambarkan empat tingkat cakupan yang umum. Rationales22 untuk mengembangkan kode yang ditemukan oleh The Conference Board survei adalah:

1. Instrumental-untuk membuat karyawan menyadari bahwa "karyawan kepatuhan terhadap prinsip-prinsip etis e perusahaan penting untuk keberhasilan bottom-line";

2. Pemenuhan-untuk memberikan "pernyataan Do 's and don'ts untuk mengatur perilaku karyawan";

3. Stakeholder komitmen-menawarkan diskusi tentang apa perilaku yang diharapkan dalam kepentingan pemegang hubungan;4. Nilai/misi-untuk menetapkan prinsip-prinsip etika tertentu, jenis perilaku dan kebiasaan pikiran sebagai penting untuk apa artinya menjadi seorang karyawan atau perwakilan perusahaan (lihat Johnson Johnson kredo dalam membaca oleh Murphy pada akhir bab ini); 5. Tidak ada atau komposit di atas. Dalam survei terhadap praktek-praktek etika, The Conference Board menemukan bahwa alasan-alasan ini dipilih dengan frekuensi yang berbeda tergantung pada negara atau wilayah yang terlibat. Di Amerika Serikat, pilihan "instrumental '' dominan mencerminkan tekanan dari stakeholder dan lingkungan legalistik yang dihadapi. Sanksi yang berpotensi berat telah dibuat untuk kesalahan karena untuk munculnya US asing Corrupt Practices Act dan AS hukuman pedoman. Di tempat lain, kecuali di Amerika Latin, nilai-nilai/misi pendekatan ini paling populer. Pilihan dari alasan, oleh daerah, 23 tercantum dalam tabel 5.14.Kode Etik perusahaan harus mendorong karyawan perilaku pada tingkat yang lebih tinggi Kohlberg's (1981 1984) tahap perkembangan moral. Kohlberg berpendapat bahwa orang mengembangkan dan bergerak melalui enam tahap kedewasaan moral mereka. Pada tahap pertama orang-orang etika karena mereka takut menjadi dihukum jika mereka tidak; anak-anak kecil yang biasanya pada tahap ini. Pada tahap berikutnya, individu-individu secara etis karena mereka menyadari bahwa itu dalam kepentingan terbaik mereka untuk Ix jadi; contoh akan anak-anak bermain dengan mainan satu sama lain. Pada tahap ketiga orang mengakui bahwa perilaku etis adalah apa yang orang lain mengharapkan orang etika karena tekanan. Tahap keempat adalah di mana individu menerima ketaatan kepada hukum-hukum moral dan etika. Pada tahap kelima individu mengembangkan kekhawatiran bagi kesejahteraan sosial masyarakat, dan pada tahap akhir individu mengembangkan berprinsip hati nurani, mengikuti kode moral dan sosial karena mereka adalah prinsip-prinsip moral yang membimbing masyarakat. Setiap tahap memiliki perspektif yang lebih luas, daripada yang sebelumnya, peran, tugas dan kewajiban individu dalam masyarakat. Meskipun beberapa individu dapat mencapai tahap VI, struktur organisasi harus dibentuk untuk mendorong dan memfasilitasi individu pindah ke tingkat yang lebih tinggi dari penalaran moral. Perusahaan kode etik bisa membantu."Temuan-temuan penelitian Weaver al. (1999b), n Syarifah a 4. (1999), dan lain mencatat sebelumnya menunjukkan bahwa kode perusahaan yang mengadopsi integritas atau nilai-nilai orientasi akan lebih efektif dalam melahirkan kepatuhan terhadap standar etika yang diinginkan daripada alternatif lain. Paling sukses akan kode yang adalah kombinasi yang berfokus pada nilai-nilai penting bahwa korporasi ingin menerapkan dalam hubungan pemangku kepentingan, tetapi di mana ini diperkuat oleh sanksi yang melekat dalam pendekatan kepatuhan. Komposit orientasi suatu kode akan mendorong nilai-nilai bersama, dukungan karyawan aspirasi berkomunikasi nilai-nilai dan membangun kepercayaan dan keyakinan, sambil menunjukkan bahwa proses berada di tempat untuk monitor dan hakim kinerja etis. Dalam bentuk ini, orientasi komposit kode akan memberikan motivasi untuk karyawan di semua Kohlberg enam tahap penalaran moral.Bentuk dan sifat di mana bimbingan yang diberikan dan tindakan yang diharapkan dapat juga membatasi atau mendorong optimal motivasi untuk penalaran moral. Empat alternatif busur mungkin untuk sifat bimbingan yang diberikan. Alternatif yang dipilih akan memberikan sinyal untuk karyawan tentang cara organisasi berpikir tentang struktur kontrol, mulai dari struktur kontrol otokratis, dikenakan pada salah satu ujung spektrum untuk menjual yang dikenakan kontrol pada ujung lain, tabel pukul 5.15 mengidentifikasi empat alternatif dan sifat mereka sinyal kontrol.Pandangan dari temuan-temuan ' Abraham Maslow (1954) dan Douglas McGregor (1960), dan kemudian orang lain yang berpendapat bahwa gaya manajemen otokratis kurang efektif daripada demokratis atau partisipatif pendekatan kemungkinan bahwa menggunakan hanya dikenakan teknik pengendalian bisa ia juga suboptimal. Maslow berpendapat bahwa teknik-teknik manajemen otokratis terlibat pengaruh upaya diarahkan pada tingkat yang lebih rendah dalam hierarki kebutuhan manusia (fisiologis, keselamatan), sedangkan pendekatan demokratis atau partisipatif diarahkan pada tingkat yang lebih tinggi kebutuhan (afiliasi, harga, dan aktualisasi diri) dan karena itu lebih mungkin untuk memberikan tingkat motivasi yang berkelanjutan dan lebih menarik. Dalam dunia yang telah sejak pindah ke arah karyawan pemberdayaan daripada dipaksakan kontrol (Simons 1995), kode yang mempekerjakan hanya dikenakan kontrol cenderung kurang e (aktif dari satu yang mendorong pengendalian diri. Kode yang berhasil mendorong kontrol diri akan menarik bagi individu pada semua Kohlberg enam tahap penalaran moral, sedangkan kode kontrol dikenakan akan memotivasi untuk tahap empat lebih rendah. Sesuai dengan alasan dari kode komposit berorientasi, berdasarkan nilai dan berbasis kepatuhan, konsultasi pengalaman telah menunjukkan bahwa kode yang paling berhasil mendorong pengendalian diri atau pemberdayaan, dengan aturan mutlak yang diperkenalkan di mana diperlukan. Kode ini biasanya menyediakan seperangkat prinsip-prinsip dengan penjelasan atau alasan-alasan yang diberikan untuk masing-masing. Prinsip-prinsip ini dan alasan-alasan mereka akan digunakan oleh karyawan untuk alasan bagaimana berurusan dengan keputusan yang mereka hadapi, atau untuk menentukan siapa yang harus dihubungi jika mereka membutuhkan nasihat.Kode konten dan lingkup

Banyak bacaan tersedia yang menguraikan topik yang dibahas dalam kode yang berbeda, seperti yang oleh Clarkson dan dek (1992); Putih dan Montgomery (1980); Mathews (1987); Barenboim (1987); dan Brooks (1989). Contoh kode yang berbeda tersedia pada website perusahaan-perusahaan besar.Pilihan orientasi kode dan topik-topik yang tergantung agak pada cakupan kode. Kode dimaksudkan untuk memberikan petunjuk kepada karyawan cornpones' sendiri? para pemasok dan vendor, dan/atau mitra patungan? Lokasi geografis, union kontrak, pembatasan hukum, praktek-praktek yang kompetitif, dan tingkat kepemilikan dan/atau mitra dukungan melekat dalam lingkup keputusan sangat penting untuk orientasi dan pilihan topik untuk dimasukkan. Jika perusahaan tidak dapat nyaman tentang bimbingan untuk diberikan, maka itu harus mempertimbangkan apakah pengaturan adalah resiko yang terlalu tinggi untuk dilakukan. Sebagai contoh, untuk melakukan bisnis dalam rezim represif yang tidak menghormati hak asasi manusia, atau dengan pasangan yang melakukannya, harus menimbulkan pertimbangan noninvolvement.Pada akhir 1990-an, Nike menemukan bahwa kita pemasok digunakan sweatshops dan buruh anak, memproduksi produk-produk berbiaya rendah; ini dipicu boikot dan mengharuskan pengembangan mati memantau dan mekanisme. Baru-baru ini, aktivis pemangku kepentingan telah menjadi jauh lebih agresif dalam membuat perusahaan bertanggung jawab atas tindakan pemasok dan perusahaan patungan. Empat organisasi memimpin pengembangan pemasok/kerja standar dan kode etik akuntabilitas sosial internasional (SAl) dan Asosiasi Buruh adil (FLA), Maquillage solidaritas, dan kantor Buruh Internasional (ILO). SM telah mengembangkan 8000 SA, yang merupakan standar yang dirancang untuk memperbaiki kondisi kerja global, dan terlibat dalam pelatihan auditor untuk sertifikasi perusahaan mengikuti SA 8000. Itu adalah modded setelah standar ISO.Tabel 5,16 menyajikan daftar perwakilan topik perusahaan mungkin mempertimbangkan termasuk dalam kode yang sendiri karyawan, pemasok, dan perusahaan patungan. Masing-masing perusahaan harus melakukan peninjauan kode ketika masalah dan risiko muncul yang memerlukan penyesuaian cakupan. Sebagai contoh, kode telah diubah dalam reaksi terhadap guncangan eksternal yang diidentifikasi dalam tabel 5.17. Ke depan, mungkin bahwa kode akan diubah untuk mencakup berikut:

baru semut penyuapan ketetapan diberlakukan pada awal tahun 1999 oleh sekitar 30 negara di OECD yang telah menanggapi panggilan Transparency International untuk standar yang akan melarang penyuapan oleh pejabat asing dan memungkinkan lintas-batas. penyelidikan dan litigasi oleh pesaing (lihat www.cengage.com/ akuntansi/brooks).

Adherence prinsip-prinsip perusahaan dengan pemasok, khususnya di operasi luar negeri sehubungan dengan Buruh anak, upah yang adil, tidak ada kerja paksa, dan seterusnya.

Integritas atau nilai-nilai orientasi.

Pengendalian diri alih-alih hanya dikenakan kontrol.

Keamanan informasi.

Pengelolaan lingkungan dan kinerja.Modifikasi ini akan dibimbing oleh aplikasi mengukur efektivitas kode. Kode dapat mencetak atau ditinjau sirip kelengkapan cakupan dan untuk nacre kontrol ditandai. Langkah-langkah lain telah diidentifikasi. seperti survei karyawan kesadaran dan pemahaman tentang aspek-aspek kunci tertutup dalam kode dan program pelatihan, dan kemampuan mereka untuk menerapkan untuk dilema etika yang diusulkan. Pembandingan kode dilakukan oleh banyak konsultan. Karyawan perusahaan dapat juga melakukannya dengan membandingkan kode mereka terhadap subyek laporan layanan informasi atas atau ale disebabkan di Global Reporting Initiative (GRI) dibahas kemudian. Membantu saran mengenai persiapan kode yang dia Diperoleh dari beberapa organisasi, termasuk berikut:

Institut Etika bisnis (IBE) hctjri/www.ibe.org.uk

codesofconduct.com www.codesofconduct.orgImplementasi yang efektif saya karena kode etik adalah penting untuk organisasi sukses jauh beberapa alasan, penting untuk memastikan bahwa kode yang baik secara efektif dirancang dan dilaksanakan kode berfungsi dengan baik penting untuk berikut Pembangunan dan pemeliharaan budaya perusahaan yang etis.

Pengendalian internal sistem efektif. A "karena pertahanan diligence'' untuk Direksi dan perwira.

Effective pemberdayaan bagi karyawan untuk membuat keputusan etika.

Sending tepat sinyal eksternal pemangku kepentingan.Untuk menghindari masalah pelaksanaan, isu-isu berikut harus disimpan dalam pikiran. Pertama, atas manajemen harus mendukung dan mendukung kode dan akan terlihat untuk bertindak sesuai dengan itu, atau itu hanya akan diberikan layanan bibir oleh manajemen dan pekerja. Itu adalah kritis yang manajemen "berjalan ubin berbicara '' atau seluruh program akan membuang-buang waktu dan uang. Orientasi, nada, dan konten kode harus sehingga genera/prinsip-prinsip yang disukai alih-alih hanya aturan-aturan tertentu, atau karyawan akan menemukan kode menindas dan sulit untuk menafsirkan, dan alasan latar belakang harus diberikan untuk mengizinkan pemahaman yang cukup untuk interpretasi berguna ketika spesifik tidak tersedia. Pengalaman menunjukkan bahwa kode yang dirancang sebagai rulebooks luas jarang berguna,] karena mereka terlalu sulit untuk berkonsultasi, lentur mendasari alasan untuk pola perilaku tertentu diberikan, karyawan menemukan lebih mudah untuk memahami dan mereka buy-in, daripada 6ght kode atau mengabaikan itu. Mendapatkan buy-in penting.Bimbingan betis disediakan trade-off antara keuntungan jangka pendek anti tujuan sosial. Jika karyawan percaya keuntungan yang bisa diperoleh di semua biaya, kemudian perilaku yang tidak etis berdasarkan jangka pendek bisa perusahaan ke dalam kesulitan. Lengkap "due diligence" Pertahanan harus berada di tempat untuk masalah-masalah lingkungan, termasuk item yang tercantum dalam tabel 5,18.Bekerja harus diberdayakan untuk membuat keputusan etika. Ini harus melibatkan pengaturan protokol keputusan yang akan memerlukan karyawan untuk menggunakan dan akan mampu mempertahankan keputusan mereka terhadap seperangkat kriteria atau pertanyaan yang diuraikan 6irther dalam Bab 6. Bagian dari proses keputusan harus melibatkan penggunaan mengendus tes-cepat, sederhana pertanyaan-pertanyaan yang akan mengingatkan mati pembuat keputusan ketika melakukan analisis mendalam etis atau mencari nasihat. Ketika dalam keraguan atas perilaku yang tepat, karyawan harus didorong untuk mencari nasihat daripada mereka bertindak tidak tepat, atau membuang-buang waktu sia-sia; sebuah perusahaan harus mendorong karyawan untuk berkonsultasi unggul mereka atau petugas etika, atau menggunakan hotline.Proses yang adil dan rahasia harus meyakinkan atau. Whistle Blower tidak akan datang ke depan. Mereka tidak ingin mengambil risiko membayar harga untuk mencuri, meskipun itu dalam kepentingan terbaik dari perusahaan. Atau apakah mereka ingin orang yang dituduh berurusan dengan cara cavalier-mereka ingin cepat, proses sidang bakat dengan perlindungan bagi kedua belah pihak. Meniup peluit harus mengesahkan dan Blower yang maju harus dilindungi. Seseorang harus Dia dituduh tanggungjawab berterusan untuk memperbarui berkuda jadi masalah yang dapat ia disebut sebagai mereka datang. Sebaliknya, banyak masalah akan hilang dalam tekanan dari hari ke hari kegiatan atau karena orang tidak akan tahu di mana untuk mengirim saran-saran mereka.Distribusi kode tidak harus untuk semua karyawan sehingga tidak akan mampu mengklaim mereka yang tidak memberitahu bagaimana berperilaku. Hal ini mengejutkan bahwa banyak perusahaan percaya pekerja garis mereka tidak memiliki tanggung jawab untuk tindakan lingkungan, atau untuk tindakan terhadap sesama pekerja, dan seterusnya. Tidak hanya melakukan sangat baik saran berasal dari tanaman, tetapi juga tindakan buruk yang melihat, dan dukungan untuk aktivitas umum ditingkatkan dengan membawa karyawan tersebut ke dalam distribusi, selain untuk manajemen personil.Pelatihan yang mendukung kode sangat penting pelatihan ini harus fokus pada kesadaran terhadap masalah, interpretasi dari kode sesuai dengan manajemen puncak keinginan, pendekatan analisis etis untuk mengaktifkan keputusan luar kode, realistis kasus untuk diskusi, dan pada diskusi isu-isu etis dan meniup peluit tangani. Kode yang ditulis oleh Komite yang menghabiskan berjam-jam selama setiap ayat, jadi bagaimana setiap karyawan harus tahu semua pikiran yang masuk ke konstruksi hanya dengan cepat membaca bagian? Pelatihan sangat penting untuk membantu Anda memahami apa yang dimaksud, dan bagaimana kode itu berlaku untuk masalah-masalah baru.Penguatan dan sesuai dengan kode harus furthered oleh mekanisme dorongan, pemantauan, dan Fasilitasi pelaporan kesalahan. Isu-isu ini tidak boleh dibiarkan untuk kesempatan, jika tidak organisasi mungkin kehilangan kesempatan untuk kepala off bencana atau untuk mencapai tujuan kinerja etis. Metode ini diringkas dalam tabel 5.19.Penguatan kode harus dilakukan melalui pengukuran efektivitas kode; pelaporan etis kinerja untuk manajemen tujuan; menampilkan kinerja etis dalam publikasi perusahaan; dan memastikan bahwa kebijakan perusahaan lain mendukung, termasuk hubungan dengan sistem imbalan. Jika Anda tidak dapat mengukur kinerja (teknik yang dibahas dalam bab 4,6, dan 7), sangat sulit untuk mengelola itu. Pelaporan kinerja memiliki dampak memproduksi scorecard yang orang-orang yang disebabkan untuk meningkatkan untuk laporan berikutnya? Publisitas hasil yang baik dapat memiliki efek bermanfaat pada berikutnya kinerja juga, dan termasuk kinerja di sistem penghargaan korporasi akan pergi jauh untuk menggarisbawahi betapa pentingnya isu-isu etis untuk manajemen puncak.Dewan Direktur aktif harus meninjau dan memantau Whistle Blower keprihatinan mengenai masalah-masalah keuangan dan nonfinancial, dan aktivitas program etika dan umpan balik. Ini akan memastikan Dewan menyadari masalah dan dapat meraup tindakan yang tepat sebelum reputasi perusahaan, kegiatan, atau stakeholder terganggu.Memiliki budaya perusahaan yang efektif, tidak hanya kode perlu terus-menerus upgrade di bawah pengawasan ketat dari EO, tetapi juga konstan perhatian harus diberikan untuk meningkatkan program pelatihan; langkah-langkah dan laporan kinerja; kepatuhan; dan meniup peluit mekanisme. Selain itu, sangat penting untuk memiliki review formal eksternal atau internal budaya korporasi, kode, dan mekanisme lainnya secara periodik, ini sering disebut sebagai audit etis, dan meskipun itu mungkin dilakukan oleh staf internal audit, atau tim pemula manajer, seperti di Dow Corning kasus pada akhir bab thk, menyediakan layanan konsultasi luar berguna umpan balik.Akhirnya, harus dipahami bahwa itu tidak mungkin bahwa karyawan akan melihat kebaikan perilaku etis dalam kaitannya dengan satu bidang operasional perusahaan jika mereka percaya manajemen ingin atau siap untuk menoleransi perilaku dipertanyakan ii' daerah lain. ' Whistle Blower akan maupun maju, misalnya, kecuali ada perasaan kepercayaan yang mereka dan pihak-pihak yang mereka menuduh akan ditangani dengan cukup dan rahasia. Akibatnya, perkembangan budaya etis luas berbasis dalam perusahaan adalah prekursor yang penting untuk efektif Kode Etik, dan sebaliknya.Etika KepemimpinanSalah satu elemen-elemen kunci dari corporate governance dan akuntabilitas adalah "nada di atas ' dan pemimpin peran bermain dalam mengembangkan, memelihara, pelaksanaan dan pemantauan budaya perusahaan yang diinginkan. Jika pemimpin senior maupun junior membayar layanan bibir hanya untuk nilai-nilai yang diinginkan, pengikutnya seluruh karyawan-akan mempertimbangkan nilai-nilai tersebut sebagai tidak pantas perhatian. Meskipun perusahaan resmi budaya menentukan nilai-nilai ini, jika budaya informal tidak mendukung mereka, nilai-nilai dan budaya perusahaan yang tersirat oleh mereka adalah hanya window dressing.Pemahaman kita tentang etika kepemimpinan dan bagaimana cara kerjanya telah dikembangkan melalui publikasi penelitian seperti bahwa oleh Linda Trevino, Laura dan Michael Brown.25 didasarkan pada wawancara dengan para eksekutif senior dan perusahaan etika petugas, mereka berpendapat bahwa eksekutif tidak dapat mengembangkan reputasi sebagai pemimpin etis kecuali bahwa individu adalah orang yang etika yang mempromosikan nilai etis, dan kepatuhan terhadap mereka. Dalam istilah mereka, seorang eksekutif harus "orang moral" dan manajer moral"untuk mengembangkan"reputasi untuk kepemimpinan etis."26 Mungkin mereka menemukan yang paling penting adalah bahwa hal itu membuat keputusan yang baik, reputasi untuk kepemimpinan etis memerlukan terus, proaktif komunikasi nilai-nilai etis. Kegagalan untuk mengembangkan reputasi untuk kepemimpinan etis kemungkinan akan menghasilkan reputasi untuk menjadi "etis netral." The downside ke dipandang sebagai "etis netral" signifikan karena, dalam pandangan penulis:........... karyawan akan percaya bahwa intinya adalah hanya nilai yang harus memandu keputusan mereka dan CEO peduli lebih lanjut tentang dirinya dan keuangan jangka pendek daripada tentang kepentingan jangka panjang dari organisasi dan dengan beberapa stakeholders.

Menurut Trevino et al. (2000), seorang eksekutif harus terlebih dahulu orang moral atau etis atau mengikuti mereka akan datang untuk menganggap mereka sebagai orang-orang munafik ketika sifat sejati mereka menunjukkan. Karakter sifat yang terkait dengan kepemimpinan etis termasuk integritas, kepercayaan, kejujuran, ketulusan, dan Ibrthri2fitness atau keterusterangan, yang sangat mirip dengan dimensi dalam dari reputasi.Model (gambar 1.3) yang dikembangkan pada Bab 1. Karakter membentuk dasar bagi perilaku yang menunjukkan:

melakukan hal yang benar.

perhatian bagi orang-orang.

sedang terbuka dan didekati untuk diskusi keprihatinan.

pribadi moralitas. Demikian pula, eksekutif pengambilan keputusan untuk dianggap sebagai suara harus sesuai oleh:

memegang ke diinginkan nilai-nilai.

sedang adil dan objektif.

Exhibiting kepedulian terhadap masyarakat.

mengikuti keputusan etika wajar aturan

Ciri-ciri ini, perilaku, dan karakteristik pengambilan keputusan harus transparan jelas, atau mereka mungkin disalahartikan, dan eksekutif tidak boleh dipandang sebagai moral atau etis seseorang. Pencapaian reputasi oh moral atau etis orang tidak, bagaimanapun, garansi reputasi sebagai seorang manajer moral atau pemimpin-yang tergantung pada bagaimana baik dan secara luas eksekutif mempromosikan nya dukungan untuk korporasi etika dan nilai-nilai agenda. Trevino et al. (2000) ditemukan chatting ini dapat dilakukan secara efektif oleh:

melayani sebagai model

berkomunikasi secara teratur dan persuasif tentang standar etika, prinsip-prinsip dan nilai-nilai.

menggunakan sistem imbalan untuk menahan semua karyawan bertanggung jawab untuk standar etikaPara penulis menyimpulkan temuan mereka hi skema yang direproduksi sebagai sosok 5.830 untuk menjadi pemimpin etis memerlukan kinerja yang kuat sebagai kedua mon1 orang dan manajer moral untuk mencoba etis kepemimpinan dari basa lemah seperti orang moral adalah sangat risiko seperti kemungkinan yang ditemukan untuk menjadi seorang munafik tinggi. Pemimpin tidak etis rendah pada kedua dimensi, dan seseorang yang tidak berlatih bimbingan etis yang berlebihan akan terlihat sebagai pemimpin etis netral bahkan individu adalah orang yang sangat moral atau etis.Kunci untuk kepemimpinan etika adalah terlihat tindakan efektif berasal dari pangkalan etis. Kepemimpinan semacam ini akan sangat memperkuat korporasi etika program dan upaya untuk mengembangkan dan memelihara budaya perusahaan yang etis. Tanpa kepemimpinan etika yang kuat dari eksekutif dan supervisor, upaya untuk mengembangkan dan memelihara budaya perusahaan yang etis ditakdirkan untuk biasa-biasa saja dan mungkin kegagalan. Tantangan kepemimpinan etika yang kuat tidak terbatas untuk eksekutif sendiri perilaku, pondok harus memperluas untuk motivasi lain eksekutif dan pengawasan personil menggunakan pribadi persuasi dan teknik yang dibahas dalam bagian sebelumnya. Dukungan manajemen puncak adalah penting mainan etika program, dan kepemimpinan moral atau etis yang kuat sangat penting untuk efektif dukungan. Eksekutif puncak harus mempertimbangkan kecukupan dukungan yang mereka tawarkan melalui kepemimpinan etis untuk program etika organisasi mereka dibandingkan dengan apa yang mereka tawarkan kepada kesehatan mereka dan program keselamatan, atau program tanggung jawab lingkungan mereka. Jarang upaya diarahkan ke etis kepemimpinan telah cukup di masa lalu.Direktur dan Kewajiban petugas

Etika Corporate governance dan akuntabilitas adalah tidak hanya bisnis yang baik-yang hukum.

Sarbanes-Oxley Act (SOX) 2002 dipicu reformasi tata tata kelola untuk SEC pendaftar perusahaan di seluruh dunia dan melahirkan serupa tata kelola reformasi peraturan di berbagai yurisdiksi nasional lainnya. Bagian 404 SOX membutuhkan perusahaan untuk menguji efektivitas mereka sistem pengendalian internal yang berkaitan dengan laporan keuangan. CEO, CEO, dan auditor harus melaporkan dan menyatakan bahwa efektivitas. Sadar miscertification oleh CEO dan CEO dapat mengakibatkan tuduhan pidana maupun perdata.Review wajib pengendalian internal melibatkan perbandingan sistem korporasi dengan kerangka diterima pengendalian internal, seperti yang dikembangkan untuk Enterprise risiko manajemen (ERM) oleh Komite dari mensponsori organisasi (COSO) cara tapak komisi, informasi lebih lanjut di COSO approach3' tersedia di tam audit atau situs web COSO. COSO ERM kerangka mencakup bagaimana entitas mencapai tujuannya pada empat dimensi: strategis operasi, pelaporan dan kepatuhan. Dalam masing-masing dimensi atau kategori, ERM kerangka melibatkan delapan komponen yang saling terkait mengenai cara manajemen menjalankan suatu perusahaan dan bagaimana mereka terintegrasi dengan proses manajemen: lingkungan internal, tujuan pengaturan, acara identifikasi penilaian risiko, risiko respon, kontrol aktivitas, informasi dan komunikasi, dan pemantauan.Etika dan budaya perusahaan yang etis dilihat untuk memainkan peran penting dalam menetapkan lingkungan kontrol dan dengan demikian dalam menciptakan sistem efektif berorientasi ERM pengendalian internal dan perilaku yang dihasilkan. Akibatnya, berorientasi COS ERM review akan memeriksa nada di atas, kode perilaku karyawan kesadaran, tekanan untuk memenuhi tujuan yang tidak realistis atau tidak pantas, manajemen kesediaan untuk menimpa didirikan kontrol, kode ketaatan dalam kinerja appraisals, pemantauan efektivitas sistem pengendalian internal, meniup peluit program dan tindakan perbaikan dalam menanggapi kode violation.Tidak mengherankan, beberapa persyaratan tata kelola baru ini-nada di atas, keberadaan kode, kepatuhan terhadap kebijakan, pengungkapan memadai, dan sebagainya-didukung oleh Bursa efek yang diperlukan kepatuhan dari perusahaan yang sahamnya terdaftar. Tata kelola persyaratan dari New York Stock Exchange, Bursa Saham Toronto dan lain-lain dapat diakses di www.cengage.com/accounting/brooks.Apa yang terjadi jika ini baru tata kelola harapan tidak terpenuhi? Noncompliance dengan bursa peraturan dapat mengakibatkan denda, suspensi, atau delisting dari saham yang diperdagangkan, selain untuk batasan yang menyinggung direktur atau manajemen. Noncompliance dengan SOX persyaratan yang ditetapkan dalam peraturan SEC, atau Peraturan Komisi Sekuritas serupa di sekitar cacing, dapat mengakibatkan juga tuntutan. Mantan dapat mengakibatkan denda dan keterbatasan pribadi, sementara yang kedua dapat menambahkan penjara signifikan persyaratan untuk eksekutif. Perkembangan terbaru adalah persyaratan bahwa eksekutif dan direksi mungkin diminta untuk membayar denda secara pribadi daripada dengan dana perusahaan atau melalui rencana asuransi. Prospek yang menakutkan ini adalah bertanggung jawab untuk sebuah artikel pada 13 Januari 2005. masalah dari Wall Street Journal. kering, beberapa luar direksi mempertimbangkan berhenti di belakang settiernents "33 yang terkait bahwa sepuluh Enron dan sepuluh WorldCom Direksi telah setuju untuk membayar 0f karang $31 juta uang mereka sendiri untuk menyelesaikan tuntutan hukum.Ketika memutuskan apakah akan menuntut, Amerika Serikat. Departemen Kehakiman menggunakan faktor-faktor yang diidentifikasi dalam bimbingan yang telah published34 untuk contoh, penting faktor-faktor yang diperiksa termasuk Apakah:

program kepatuhan adalah substantif atau hanya palsu kertas,

manajemen menegakkan program atau mendorong kesalahan,

ada adalah staf cukup untuk memantau dan audit program kepatuhan,

karyawan menyadari program dan yakin untuk komitmen perusahaan.

Jika dihukum, manajemen dan Direktur harus menghadapi hukuman di Amerika Serikat yang memenuhi ketentuan AS hukuman pedoman sebagaimana telah diubah pada November saya, 2004. Hukuman untuk pelanggaran SOX untuk kesalahan dalam penyusunan laporan keuangan dan laporan mereka (bagian 304) dapat mencakup penggantian penerbit untuk setiap pembayaran bonus atau insentif atau berbasis ekuitas kompensasi yang diterima oleh CEO dan/atau CFO di berikut tahun, ditambah keuntungan penjualan saham selama periode itu. Juga, secara sadar menyatakan pernyataan mengetahui noncompliance dikenakan denda $1 juta dan penjara sampai sepuluh tahun, dan sengaja menyatakan pernyataan seperti meningkatkan hukuman untuk $5 juta dan penjara karena ubi jalar sampai dua puluh (bagian 906). SOX juga menurunkan ambang batas untuk pencegahan orang dari bertindak sebagai direktur atau petugas dari penerbit dari unfitness besar"untuk"unfitness"(bagian 305) 36' seperti yang ditunjukkan dalam studi oleh KPMG forensik," ini gridlines sekarang ' membuat mart lebih eksplisit harapan bahwa organisasi mempromosikan budaya perilaku etis, menyesuaikan setiap elemen program yang didasarkan pada kepatuhan risiko, dan secara berkala mengevaluasi efektivitas program.Busur hukuman ini begitu signifikan kesalahpahaman dan/atau mengurangi mereka itu tidak menarik. Tabel 5.20 menyediakan daftar spesifik etika harapan pedoman yang harus dipertimbangkan dalam kaitannya dengan aplikasi hukuman per US hukuman pedoman, sebagaimana telah diubah pada November 1,2004.Benchmark akuntabilitas publik

Salah satu perkembangan-perkembangan terkini yang Dewan Direksi dan manajemen perlu dipertimbangkan ketika mengembangkan nilai-nilai, kebijakan, dan prinsip-prinsip yang mendukung budaya perusahaan mereka dan tindakan karyawan mereka adalah gelombang baru-baru ini dalam pengawasan pemangku kepentingan dan kebutuhan untuk transparansi dan akuntabilitas publik. Tidak pernah sebelumnya telah ada seperti minat pada apa yang perusahaan lakukan, dan bagaimana ia melakukannya.Di Amerika Serikat, Kanada, dan Britania Raya, nilai ada layanan yang memeriksa dan skor tata kelola perusahaan sistem dan kinerja terhadap pesaing dan Benchmark eksternal. Visibilitas baru diberikan AS, UK. Dan Kanada perusahaan melalui layanan sosial penilaian terhubung ke layanan London Stock Exchange FTSE4Good. Standar baru untuk kinerja sosial dan pengungkapan yang muncul yang akan memberikan perbandingan bahwa perusahaan akan menonton dan membangun menjadi mekanisme, penilaian kinerja dan kepada publik. It's diragukan bahwa perusahaan akan dianggap sebagai warga negara perusahaan bertanggung jawab jika operasi mereka dianggap tidak membandingkan baik berdasarkan komparator baru ini. Oleh karena itu, setidaknya, perusahaan harus mempertahankan menonton singkat atas perkembangan yang diidentifikasi dalam tabel 5.21.KesimpulanPerlunya etika corporate governance ini tidak hanya baik untuk bisnis-hukum. Perubahan terbaru dalam tata kelola peraturan mengalihkan harapan secara signifikan. Di era peningkatan pengawasan, di mana kenakalan etis dapat mempengaruhi pencapaian tujuan perusahaan sangat, sangat sangat banyak kepentingan dari pemegang saham, Direktur dan eksekutif bahwa sistem tata kelola perusahaan mereka memberikan bimbingan yang tepat dan akuntabilitas.Direktur harus menunjukkan due diligence dalam pengelolaan risiko bisnis dan etika perusahaan. Mereka perlu untuk memastikan bahwa budaya etis yang efektif berlaku di perusahaan mereka. Hal ini memerlukan pengembangan Kode Etik, dan esensial mans menciptakan kesadaran sesuai perilaku, memperkuat perilaku, dan membuat yakin ac nilai-nilai yang mendasari tertanam dalam strategi perusahaan dan operasi. Perusahaan posisi pada konflik kepentingan, pelecehan seksual dan topik serupa harus bekerja di muka, dengan memperbarui waspada untuk menjaga perusahaan budaya mengikuti harapan saat ini.Jika Direktur mampu mengenali dan perusahaan mereka mempersiapkan era baru akuntabilitas stakeholder melalui sistem tata kelola yang efektif, etika, mereka tidak hanya akan mengurangi risiko, tetapi mereka akan menghasilkan vantage kompetitif di antara pelanggan, karyawan, mitra, lingkungan, dan stakeholder lainnya-yang akan belajar menarik kepada para pemegang saham.

5