minoritas, orang cacat, dan veteran perang. Pengusaha yang merasa mereka saat ini yang

underutilizing salah satu sub-kelompok angkatan kerja dapat menemukan lembaga untuk

menjadi sumber yang sangat baik.

Pemerintah juga menyediakan dana untuk berbagai agen tenaga kerja lokal. Misalnya, di

Virginia, Badan Pelatihan Kerja Frederick County menerima dana dari federal, negara bagian,

dan pemerintah daerah untuk membantu para pengangguran menemukan dan mempersiapkan

diri untuk mendapatkan pekerjaan baru. Ketika Von Hoffmann Perusahaan ditutup, Frederick

berencana untuk mengkonsolidasikan operasi di Missouri dan Iowa. Seorang konsultan karir di

Badan Pelatihan Kerja bertemu dengan masing-masing dari mereka untuk mencatat riwayat

pekerjaan dan target mereka. Para pekerja yang di-PHK juga dapat menggunakan jasa untuk

mengkunjungi situs kerja online, email dokumen riwayat hidup tanpa biaya, dan berpartisipasi

dalam kelas pada penulisan riwayat hidup dan wawancara untuk pekerjaan. Badan Pelatihan

Kerja saham bangunan dengan Kantor di kabupaten itu merupakan Pembangunan Ekonomi,

dengan harapan bahwa pembangunan lembaga dapat mendorong perusahaan untuk mencari di

daerah dan dapat bekerja.

Private Employment Agencies (Agen Tenaga Kerja Swasta)

Berbeda dengan agen tenaga kerja publik, terutama yang melayani pekerja blue-collar labor

market, agen tenaga kerja swasta memberikan banyak layanan yang sama untuk pekerja white-

collar labor market. Pekerja yang menganggur dan tertarik dalam mencari pekerjaan bisa

mendaftar dengan agen swasta tenaga kerja. Perbedaan lain antara kedua jenis lembaga adalah

bahwa lembaga swasta menyaraankan majikan untuk menyediakan arahan. Oleh karena itu,

dengan menggunakan agen tenaga kerja swasta akan lebih mahal dari pada menggunakan badan

publik, tetapi lembaga swasta merupakan sumber yang lebih cocok untuk jenis pelamar tertentu

Bagi manajer atau profesional, majikan dapat menggunakan jasa dari jenis lembaga

pribadi yang disebut perusahaan pencari eksekutif (ESF). Orang sering menyebut lembaga ini

"Headhunter" karena, tidak seperti agen tenaga kerja lainnya, mereka menemukan pekerjaan baru

untuk orang yang secara eksklusif sudah bekerja. Untuk calon karyawan, berurusan dengan

perusahaan pencari. Biasanya, para eksekutif tidak mengiklankan ketersediaan lowongan, karena

bisa memicu reaksi negatif dari majikan mereka saat ini. ESFs berfungsi sebagai penyangga,

akan menyediakan kerahasiaan antara majikan dan para perekrut.

Colleges and Universities (Sekolah Tinggi dan Universitas)

Kebanyakan perguruan tinggi dan universitas memiliki layanan penempatan yang

berusaha untuk membantu lulusan mereka mendapatkan pekerjaan. Di kampus, wawancara

adalah sumber yang paling penting dari direkrut untuk entry level profesional dan manajerial

lowongan. Organisasi cenderung berfokus terutama pada perguruan tinggi yang memiliki

reputasi yang kuat, katakanlah teknik kimia atau akuntan publik. Perusahaan ini memiliki

komitmen untuk universitas-universitas yang dipilih setiap tahun dengan lowongan pekerjaan

baru.

Banyak pengusaha telah menemukan bahwa sukses dalam bersaing untuk siswa terbaik

membutuhkan lebih dari sekedar mendaftar calon lulusan untuk slot wawancara. satu dari cara

terbaik adalah dengan program magang. Program magang memberikan sebuah akses awal

organisasi untuk pelamar potensial dan membiarkan organisasi menilai kemampuan mereka

secara langsung. IBM menggunakan sebuah program yang disebut Amerika Latin Grid, dimana

mitra dengan perguruan tinggi di Florida, Meksiko, Puerto Rico, dan Barcelona dengan

menyumbang hardware dan software dan berkolaborasi pada penelitian. Pada akhirnya,

perusahaan tersebut banyak mempekerjakan dari mereka sebagai karyawan tetap.

Cara lain untuk meningkatkan kehadiran majikan di kampus adalah untuk berpartisipasi

dalam job fair universitas. Secara umum, bursa kerja adalah suatu peristiwa di mana banyak

pengusaha berkumpul untuk waktu yang singkat untuk memenuhi sejumlah besar pelamar kerja

potensial. Meskipun job fair biasa diadakan di mana saja (seperti di hotel atau pusat konvensi),

kampus yang lokasi yang ideal karena banyaknya terdidik. Job fair merupakan cara murah dan

untuk menghasilkan sesuatu di lingkungan kampus.

Evaluating the Quality of a Source (Mengevaluasi Kualitas sebuah Sumber)

Secara umum, ada beberapa aturan yang mengatakan sumber rekrutmen yang terbaik

untuk pekerjaan lowongan tertentu. Oleh karena itu, diharuskan bagi pengusaha untuk memantau

kualitas semua sumber perekrutan. Salah satu cara untuk melakukan ini adalah untuk

mengembangkan dan membandingkan rasio untuk setiap sumber. Rasio hasil mengungkapkan

persentase pelamar yang berhasil pindah dari satu tahap dari proses rekrutmen dan seleksi ke

yang berikutnya. Sebagai contoh, organisasi bisa menemukan jumlah calon yang diwawancarai

Sebagai persentase dari jumlah riwayat hidup yang dihasilkan oleh sumber tertentu (yaitu,

jumlah wawancara dibagi dengan jumlah riwayat hidup). Rasio hasil tinggi (persentase besar)

menunjukkan bahwa Sumber adalah cara yang efektif untuk menemukan kandidat untuk

wawancara. Dengan membandingkan hasil rasio sumber rekrutmen yang berbeda, profesional

HR dapat menentukan sumber yang terbaik atau paling efisien untuk jenis lowongan.

Ukuran lain keberhasilan rekrutmen adalah biaya per menyewa. Untuk menghitung

jumlah ini, biaya didapat menggunakan sumber rekrutmen khusus untuk jenis lowongan tertentu.

Kemudian, biaya dengan jumlah orang yang dipekerjakan untuk mengisi jenis lowongan. Sebuah

biaya per menyewa yang rendah berarti sumber rekrutmen tersebut efisien; hal itu memberikan

kandidat yang memenuhi syarat dengan biaya minimal.

Table 5.3Results of a Hypothetical Recruiting Effort

Untuk melihat bagaimana para profesional HR menggunakan langkah-langkah ini,

melihat contoh pada Tabel 5.3. Tabel ini menunjukkan hasil untuk hipotesis organisasi yang

menggunakan lima jenis sumber rekrutmen untuk mengisi sejumlah lowongan. Untuk setiap

sumber perekrutan, Tabel tersebut menunjukkan hasil empat rasio dan biaya per menyewa.

Untuk mengisi pekerjaan ini, dua sumber terbaik yang direkrut adalah universitas lokal dan

program rujukan karyawan. Iklan koran menghasilkan jumlah calon terbesar (500 riwayat

hidup). Namun, hanya 50 yang dinyatakan diterima, dan hanya setengah yang menerima tawaran

kerja, untuk hasil kumulatif rasio 25/500, atau 5%. Perekrutan di universitas ternama, pelamar

yang dihasilkan sangat berkualitas, namun relatif sedikit dari mereka yang posisi akhirnya

diterima dengan organisasi. Perusahaan pencari eksekutif memproduksi hasil kumulatif rasio

tertinggi. Ini dihasilkan hanya 20 pelamar, tapi semua dari mereka menerima tawaran wawancara

dan dinyatakan diterima, selain itu 79% dari calon yang diterima mengambil pekerjaan dengan

organisasi. Namun, jika diperhatikan biaya per menyewa. Perusahaan pencari eksekutif

dikenakan biaya $90.000 untuk menemukan 15 karyawan, sehingga biaya terbesar per menyewa.

Sebaliknya, universitas lokal menunjukan hasil rasio hasil kecil pada biaya terendah per

menyewa. Arahan karyawan disediakan hasil rasio yang sangat baik dengan biaya yang sedikit

lebih tinggi.

Recruiter Traits and Behaviors (Sifat perekrut dan Perilaku)

Seperti yang terdapat pada Gambar 5.2, pengaruh ketiga pada hasil rekrutmen adalah

perekrut, termasuk karakteristik orang dan cara dia berperilaku. Perekrut tersebut mempengaruhi

sifat dari lowongan dan pelamar yang dihasilkan. Namun, perekrut sering terlambat dalam proses

perekrutan. Di banyak kasus, pada saat perekrut memenuhi beberapa pelamar, mereka telah

dibuat pemikiran tentang apa yang mereka inginkan dalam pekerjaan, apa lowongan pekerjaan

yang ditawarkan, dan mereka kemungkinan menerima tawaran pekerjaan.

Characteristics of the Recruiter

Sebagian besar organisasi harus memilih apakah perekrut mereka adalah spesialis dalam

sumber daya manusia atau ahli di pekerjaan tertentu (yaitu, mereka yang saat ini memegang

sama jenis pekerjaan atau mengawasi orang-orang yang memegang pekerjaan). Menurut

beberapa penelitian, pelamar menganggap spesialis HR kurang kredibel. Hal Ini menunjukkan,

bagaimanapun, bahwa spesialis ini perlu mengambil langkah-langkah ekstra untuk memastikan

bahwa pemohon menganggap mereka sebagai berpengetahuan dan kredibel.

Secara umum, pelamar merespon positif perekrut yang mereka anggap ramah dan

informatif. "Ramah" berarti perekrut tampaknya peduli terdapat pemohon dan untuk menjadi

antusias tentang potensi pemohon untuk berkontribusi dalam organisasi. "Informatif" berarti

perekrut menyediakan jenis informasi kepada pemohon. Bukti lain dari karakteristik perekrut

adalah usia, jenis kelamin, ras, dan tidak konsisten.

Behavior of the Recruiter

Hasil perekrut tidak hanya dengan memberikan banyak informasi, tetapi dengan

memberikan pengaruh yang tepat informasi. Mungkin aspek yang paling diteliti dalam merekrut

adalah tingkat realisme dalam pesan perekrut. Karena pekerjaan perekrut adalah untuk menarik

kandidat, perekrut mungkin merasa tertekan untuk membesar-besarkan kualitas positif dari

kekosongan dan mengecilkan kualitas negatif. Pelamar sangat sensitif terhadap informasi negatif.

Pelamar-kualitas tertinggi mungkin kurang bersedia untuk mengejar pekerjaan saat ini jenis

informasi yang keluar. Tetapi jika perekrut berjalan terlalu jauh dalam arah positif, calon dapat

menyesatkan dan terpikat untuk mengambil pekerjaan yang salah. Kemudian harapan yang

belum terpenuhi dapat memberikan berkontribusi tinggi.

Banyak penelitian telah melihat seberapa baik preview pekerjaan yang realistis. Latar

Belakang informasi tentang pekerjaan 'positif dan negatif bisa mengatasi masalah ini dan bantuan

organisasi meminimalkan turnover antara karyawan baru. Secara keseluruhan, para Penelitian

menunjukkan bahwa preview pekerjaan yang realistis memiliki efek yang lemah dan tidak

konsisten pada omset.

Akhirnya, untuk mempengaruhi apakah orang-orang memilih untuk mengambil

pekerjaan, tetapi lebih dari itu, apakah mereka tetap dengan pekerjaan, perekrut tampaknya

kurang penting dari pada kebijakan organisasi personil yang secara langsung mempengaruhi fitur

pekerjaan itu (gaji, keamanan, kemajuan peluang, dan sebagainya).

Enhancing the Recruiter’s Impact

Namun demikian, meskipun perekrut mungkin tidak berpengaruh pada pilihan pekerjaan

orang, ini tidak berarti perekrut tidak dapat memiliki dampak. Paling perekrut menerima

pelatihan kecil. Jika kita untuk menentukan apa itu penting untuk pekerjaan calon, mungkin

perekrut bisa dilatih di daerah tersebut.

Para peneliti telah mencoba untuk menemukan kondisi di mana perekrut membuat

perbedaan. Penelitian tersebut menunjukkan bahwa organisasi dapat mengambil beberapa

langkah untuk meningkatkan dampak positif yang perekrut terhadap calon karyawan:

Figure 5.4Recruits Who Were Offended by Recruiters

- Perekrut harus memberikan umpan balik tepat waktu. Pelamar tidak suka keterlambatan

umpan balik. Mereka mungkin menarik kesimpulan negatif tentang organisasi (untuk

pemula, bahwa organisasi tidak peduli tentang aplikasi mereka).

- Perekrut harus menghindari perilaku ofensif. Mereka harus menghindari berperilaku dalam

cara-cara yang mungkin menyampaikan kesan yang salah tentang organisasi. 62 Gambar 5.4

mengutip pelamar yang merasa mereka memiliki pengalaman yang sangat buruk dengan

perekrut. Pernyataan mereka memberikan contoh perilaku untuk menghindari.

- Organisasi dapat merekrut dengan tim dari pada individu perekrut. Pelamar ahli melihat

pekerjaan lebih sebagai kredibel daripada spesialis HR, dan tim dapat mencakup kedua jenis

perekrut. Spesialis HR dalam tim memberikan pengetahuan tentang perusahaan kebijakan

dan prosedur.

Melalui perilaku positif seperti, perekrut dapat memberikan kesempatan organisasi yang

lebih baik dan bersaing untuk sumber daya manusia yang berbakat. Dalam bab berikutnya, kita

akan menjelaskan bagaimana sebuah organisasi memilih calon yang terbaik memenuhi

kebutuhannya.

Thinking ethically

Citizens First?

Selama bertahun-tahun, perusahaan-perusahaan AS telah meratapi kekurangan tenaga

kerja dari pekerja dengan teknis yang canggih dan pengetahuan ilmiah. Seringkali, mereka telah

berusaha untuk mengisi kesenjangan bakat dengan pekerja dari negara lain. Beberapa karyawan

ini datang ke Amerika Serikat dengan Visa H-1B, diciptakan untuk memungkinkan perusahaan

untuk mempekerjakan individu dengan bakat luar biasa. Program H-1B umumnya tidak

memerlukan pengusaha untuk warga negara AS sebelum mempekerjakan seseorang dengan salah

satu visa ini.

Banyak orang menerima praktek yang sebagai sebuah bisnis keharusan. Namun dalam

krisis ekonomi baru-baru ini, banyak perusahaan teknologi tinggi telah diberhentikan tenaga

kerja mereka. Yang menimbulkan pertanyaan: Haruskah perusahaan di Amerika Serikat

diharapkan untuk mengisi posisi dengan Warga AS sebelum mereka harus diizinkan untuk

melihat luar negeri?

Iowa Senator Charles Grassley menulis surat kepada Microsoft, menyerukan perusahaan

untuk memberikan pekerja AS sebagai prioritas. Demikian pula, Grassley dan Vermont Senator

Bernie Sanders saat di Kongres melarang bank yang menerima dana talangan federal untuk

mempekerjakan pekerja di bawah program H-1B. Balasan Microsoft untuk Surat Grassley

mengindikasikan bahwa mereka telah ditargetkan PHK berdasarkan penilaian dari sumber daya

manusia yang dibutuhkan dalam saat ini dan masa depan. Selain itu, beberapa orang

mempertanyakan apakah mendukung warga AS akan bertabrakan hukum membutuhkan

kesempatan kerja yang sama.

Salah satu dampak dari krisis ekonomi telah perlambatan permintaan untuk menggunakan

program ini. Sampai Baru-baru ini, petisi untuk mempekerjakan pekerja tersebut memenuhi

Batas 85.000-visa segera setelah aplikasi periode dibuka. Namun pada 2009, ketika aplikasi lima

hari periode yang berakhir, banyak slot tetap tersedia. Sementara itu, jumlah lulusan dalam

matematika, teknik, ilmu pengetahuan, dan teknologi di Amerika Serikat terus jejak jauh di

belakang proyeksi untuk nomor orang dengan keterampilan ini yang diharapkan dibutuhkan

dalam pekerjaan AS.

SUMBER: Ed Frauenheim, "Staf Perusahaan Jauh Cuts Panas Up H-1B Visa Debat,

"Manajemen Tenaga Kerja, 5 Februari, 2009, http://www.workforce.com; Rebecca Cole,

"Aplikasi untuk Visa Kerja Tumble, "Chicago Tribune, 9 April 2009,

http://www.chicagotribune.com; dan Adrienne Fox, "Pada Pekerjaan pada tahun 2020, "Majalah

HR Januari 2010, Bisnis & Perusahaan Resource Center, http://galenet.galegroup.com.

1. Bagaimana, jika sama sekali, melakukan kewajiban etika perusahaan kepada karyawan dari

negara sendiri berbeda dari yang kewajiban etis untuk karyawan yang adalah warga Negara

dari negara-negara lain?

2. Jika perusahaan-perusahaan AS yang telah diberhentikan pekerja AS mencoba untuk

menyewa hanya pekerja AS? Mengapa atau mengapa tidak?

3. Bagi perusahaan membuat keputusan untuk meningkatkan atau menurunkan tenaga kerja, apa

prioritas seharusnya hal itu memberikan pertimbangan sebagai berikut: (a) bisnis

keuntungan; (b) kesempatan kerja yang sama; dan (c) menjadi warga negara yang baik,

peduli tentang kesejahteraan yang orang negaranya itu? Bagaimana, jika sama sekali, bias

pertimbangan ini harus seimbang?

RINGKASAN

LO1 Diskusikan bagaimana merencanakan sumber daya manusia yang diperlukan untuk

melaksanakan strategi organisasi. Langkah pertama dalam perencanaan sumber daya manusia

adalah personil peramalan. Melalui analisis tren dan baik penghakiman, perencana mencoba

untuk menentukan pasokan dan permintaan untuk berbagai sumber daya manusia.

Berdasarkan apakah surplus atau kekurangan yang diharapkan, perencana menetapkan tujuan

dan menciptakan strategi untuk mencapai tujuan-tujuan. Organisasi kemudian

mengimplementasikan strategi SDM dan mengevaluasi hasil.

LO2. Tentukan permintaan tenaga kerja untuk pekerja di berbagai kategori pekerjaan.

Perencana dapat melihat indikator terkemuka, tren asumsi akan berlanjut di masa depan.

Kelipatan regresi dapat mengkonversi beberapa indikator terkemuka menjadi prediksi

tunggal kebutuhan tenaga kerja. Analisa dari matriks transisi dapat membantu perencana

mengidentifikasi yang kategori pekerjaan dapat diisi secara internal dan mana omset

tinggi kemungkinan.

LO3. Meringkas keuntungan dan kerugian dari cara untuk menghilangkan surplus tenaga kerja

dan menghindari tenaga kerja yang kekurangan.Untuk mengurangi surplus, perampingan,

membayar pengurangan, dan penurunan pangkat memberikan hasil yang cepat, tetapi

dengan biaya yang tinggi dalam penderitaan manusia yang mungkin menyakiti hidup

karyawan motivasi dan merekrut masa depan. Juga, organisasi mungkin kehilangan

beberapa karyawan terbaik. Mentransfer karyawan dan mengharuskan mereka untuk

berbagi kerja juga metode cepat dan konsekuensi dalam penderitaan manusia yang kurang

parah. Sebuah beku mempekerjakan atau gesekan alami lambat untuk berlaku tapi

Menghindari rasa sakit PHK. Paket pensiun dini mungkin sayangnya menginduksi

karyawan terbaik untuk meninggalkan dan mungkin lambat untuk melaksanakan; Namun,

mereka juga, kurang menyakitkan daripada PHK. Pelatihan ulang dapat meningkatkan

kolam renang keseluruhan organisasi sumber daya manusia dan mempertahankan

semangat yang tinggi, tetapi relatif lambat dan mahal.

Untuk menghindari kekurangan tenaga kerja, membutuhkan lembur adalah termudah dan

tercepat strategi yang dapat dengan mudah menjadi diubah jika kondisi berubah. Namun,

lembur mungkin knalpot pekerja dan dapat menyakiti moral. Menggunakan karyawan

sementara dan outsourcing tidak membangun kolam renang di rumah bakat, tetapi dengan

cara ini kepegawaian tingkat dapat dengan cepat dan mudah dimodifikasi. Mentransfer

dan pelatihan kembali karyawan memerlukan investasi waktu dan uang, tetapi dapat

meningkatkan kualitas sumber daya manusia organisasi; Namun, ini mungkin menjadi

bumerang jika surplus tenaga kerja berkembang. mempekerjakan baru karyawan lambat

dan mahal tapi memperkuat organisasi jika kebutuhan tenaga kerja diharapkan untuk

memperluas untuk jangka panjang. Menggunakan teknologi sebagai pengganti tenaga

kerja bisa lambat untuk melaksanakan dan mahal, tetapi mungkin meningkatkan kinerja

jangka panjang organisasi. Teknologi baru dan mempekerjakan sulit membalikkan jika

kondisi berubah.

LO4. Jelaskan kebijakan perekrutan organisasi gunakan untuk membuat lowongan pekerjaan

lebih menarik. Merekrut internal (promosi dari dalam) umumnya membuat lowongan

pekerjaan lebih menarik karena calon melihat peluang untuk pertumbuhan dan kemajuan.

Strategi membayar Lead-the-pasar membuat pekerjaan diinginkan ekonomis. Karena

proses kebijakan sinyal bahwa pengusaha yang bersangkutan tentang hak karyawan.

Iklan gambar dapat memberikan calonkesan bahwa organisasi adalah baik tempat untuk

bekerja.

LO5. Daftar dan membandingkan sumber pelamar kerja.

Sumber internal, dipromosikan melalui lowongan pekerjaan, menghasilkan pelamar yang

akrab bagi organisasi dan memotivasi karyawan lain dengan menunjukkan peluang untuk

kemajuan. Namun, sumber internal biasanya tidak cukup untuk semua dari kerja

organisasi perlu. Pelamar langsung dan arahan cenderung murah dan menghasilkan

pelamar yang memiliki dipilih sendiri; sumber ini risiko tuduhan ketidakadilan, terutama

dalam kasus-kasus nepotisme. Koran dan majalah iklan jangkauan khalayak luas dan dapat

menghasilkan banyak aplikasi, meskipun banyak yang mungkin tidak cocok. Merekrut

elektronik memberikan organisasi akses ke pasar tenaga kerja global, cenderung murah,

dan memungkinkan pencarian nyaman database. Publik agen tenaga kerja yang murah dan

biasanya memiliki pelamar disaring. Pekerjaan swastalembaga memungut biaya tetapi

dapat memberikan banyak layanan. Channel murah lain adalah sekolah-sekolah dan

perguruan tinggi, yang dapat memberikan akses majikan untuk jempolan pendatang ke

pasar tenaga kerja.

LO6. Jelaskan peran perekrut dalam proses perekrutan, termasuk batas dan peluang.

Melalui perilaku mereka dan karakteristik lain, perekrut mempengaruhi sifat pekerjaan

kekosongan dan jenis pelamar yang dihasilkan. Pelamar cenderung menganggap pekerjaan

sebagai ahli lebih kredibel dari perekrut yang spesialis HR. Mereka cenderung bereaksi

lebih baik terhadap perekrut yang hangat dan informatif. perekrut harus tidak menyesatkan

calon. Preview pekerjaan yang realistis adalah membantu tapi memiliki efek yang lemah

dan tidak konsisten pada omset pekerjaan dibandingkan dengan kebijakan personel dan

kondisi pekerjaan yang sebenarnya. Perekrut dapat meningkatkan dampaknya dengan

memberikan umpan balik tepat waktu, menghindari perilaku yang memberikan kontribusi

untuk kesan negative organisasi, dan bekerja sama dengan pekerjaan ahli.

BUSINESSWEEK CASE

DirectEmployers Association: New Direction for Online Job Search Bill Warren didirikan

papan awal kerja online di 1990, membantu tendangan-memulai industri, dan presiden

Monster.com, salah satu situs karir Internet terkemuka. Tapi hari ini dia tidak sangat

senang dengan hasilnya.

Jadi dia mengambil celah lain di itu, mengejar Rakasa, Career Builder, dan situs pekerjaan

komersial serupa. Warren adalah memulai daftar pekerjaan nirlaba sistem yang dapat

menurunkan biaya yang pengusaha membayar untuk daftar posisi dan membuat proses

lebih mudah dan lebih bermanfaat bagi pelamar.