teori kontingensi dari kepemimpinan yg efektig

8/10/2019 Teori KOntingensi Dari Kepemimpinan Yg Efektig

1/19

Teori Kontingensi dariKepemimpinan yang Efektif

Faisal Nasrul

Sri HarnaVivin Zulfa


2/19

Model Kontingensi LPC

fiedler (1964,1967) menjelaskan

bagaimana situasi menengahi

hubungan antara efektifitas

kepemimpinan dengan ukuranciri yang disebut nilai (LPC)

rekan kerja yang paling tidak

disukai.


3/19

Model Kontingensi LPC

Pemimpin yang memiliki nilai

LPC yang tinggi lebih efektif

dalam situasi yang cukup

menguntungkan, sedangkanpemimpin dengan nilai LPC

rendah lebih menguntungkan

dalam situasi yang amat

menguntungkan atau amat tidakmenguntungkan.


4/19

Penelitian Mengenai Teori

cenderung mendukung model walaupun tidak

terlalu kuat untuk studi lapangan di bandingkandengan studi laboratorium.

Ada kecaman terhadap metode

elemahan onseptual

Nilai LPC merupakan "ukuran dalam pencarian

makna". Interpretasinya telah berubah dalam cara

tidak beraturan, dan interpretasi saat ini adalahspekulatif. Nilai LPC mungkin tidak stabil seiring

waktu dan bisa menjadi lebih rumit dari pada yang

di perkirakan.


5/19

Teori Jalur-Sasaran dari Kepemimpinan

di kembangkan untuk menjelaskan bagaimana

perilaku dari seorang pemimpin mempengaruhi

kepuasan dari kinerja dari bawahan.

Secara umum, jika bawahan percaya bahwa hsil

yang berharga dapat di capai hanya dengan

memberikan upaya yang serius dan mereka yakin

bahwa upaya demikian akan berhasil, maka mereka

akan memberikan upaya tersebut.


6/19

erilaku emimpin

keempat perilaku didefenisikan sebagai berikut HouseMitchell (1974): 1. Pemimpin suportif, memberikan perhatian terhadap

kebutuhaan bawahan 2. Kepemimpinan Mengarahkan, membiarkan bawahan

mengetahui apa yang diharapakn untuk mereka lakukan,memberikan bimbingan khusus, dll

3. Kepemimpinan Partisipatif, berkonsultasi denganparah bawahan dan mempertimbangkan opini dan usulanmereka.

4. Kepemimpinan Berorientasi Keberhasilan, menetapaknsasaran yang menantang, mencari perbaikan kinerja,

menekankan kinerja yang luar biasa


7/19


Penelitian yang dilakukan untuk menguji teori jalur

sasaran telah menghasilkan hasil campuran. Kebanyakan

studi menggunakan kuesioner bawahan untuk mengukur

perilaku pemimpin dan menggunakan rancangan

korelasional statis.

Kelemahan Konseptual

penggunaan teori harapan sebagai dasar utama untuk

menjelaskan pengaruh pemimpin.

kepercayaan pada kategori luas dari perilaku

pemimpin yang tidak terlalu sesuai dengan proses

yang menengahi.


8/19

Teori Pengganti Kepemimpinan

Kerr dan Jermier (1978) mengembangkan sebuah modeluntuk mengidentifikasi aspek situasi yang mengurangi

pentingnya kepemimpinan oleh para manajer dan para

pemimpin formal lainnya. Teori itu membuat sebuah

perbedaan antara dua jenis variabel situasional: penganti dan

netralisatori. Hal ini meliputi suatu karakteristik dari

bawahan, tugas atau organisasi yang memastikan bawahan

akan jelas memahami peran mereka, mengetahui bagaimana

melakukan pekerjaan, sangat bermotivasi dan puas dengan

pekerjaan mereka. Netralisatori adalah suatu karakteristik daritugas atau organisasi yang mencegah seorang pemimpin untuk

bertindak dalam sebuah cara tertentu atau meniadakan

pengaruh dari tindkan pemimpin itu.


9/19

Penelitian Teori

pengujian penelitian tentang pengganti dan

netralisator masih terbatas

ditemukan dukungan untuk beberapa aspek

dari teori tersebut tetapi aspek lain belum

diuji atau didukung

ditemukan sedikit bukti bahwa variabel

situasional menengahi hunbungan antara

perilaku pemimipin dengan motifasi atau

kepuasan bawahan


10/19


tidak memiliki dasar pemikiran yang rinci

untuk setiap pengganti dan netralisator

dalam hal proses sebab akibat yang

melibatkan variabel mengganggu yang jelas


11/19

Model erbagai Hubungan

didirikan atas model-model yang lebih awal dari

kepimimpinan dan evektivitas kelompok. Model

itu meliputi empat jenis variabel:

perilak manajerial

variabel yang mengganggu

variabel criteria

dan variabel situasional


12/19

Variabel yang Mengganggu

Untuk memahami bagaiman seorang pemimipin dapatmempengaruhi kinerja dari sebuah subunit kelompok atauorganisasi,amatlah beguna untuk menguji variabel yangmenngganggu yang menentukan kinerja kelompok

Komitmen Tugas

Kemampuan & Kejelasan Peran

Organisasi Pekerjaan

Kerjasama & Saling Mempercayai Sumber Daya & Dukungan

Koordinasi Eksternal


13/19

Evaluasi dari Model

Berbagai-Hubungan

Model berbagai hubungan adalah lebih

rumit dan konfrenhensif dari pada teori-

teori sebelumnya karena meliputivariabel mengganggu. Model tersebut

memiliki beberapa kelemahan

konseptual. Model ini tidak

menyebutkan bagaimana jenis perilakuyang berbeda dari pemimpin itu saling

berinteraksi dalam pengaruhnya pada

variabel yang mengganggu.


14/19

Teori Sumber Daya Kognitif

Pengalaman Pemimpin

Kecerdasan Pemimpin

Kualitas Keputusan

Tekanan Sosial Bagi

Pemimpin


15/19


Sumber aya Kognitif

hanya satu studi yang menguji

kemungkinan alasan mengapa tekanan

menengahi hubungan dari kecerdasandan pengalaman pemimpin dengan

efektifitas

beberapa studi yang dilakukan untuk

mengevaluasi model Vroom-Yetton jugamemberikan bukti yang mendukung

untuk usulan dari teori sumber daya

kognotif ini.


16/19


Tidak diberikan dasar pemikiran yang jelas untukpenggunaan kecerdasan umum dari pada ketrampilankognitif khusus. Lebih besar kemungkinannya bahwa

teori ini akan diperbaiki dengan mengenali aspekkhusus dari kemampuan intelektual yang relevandengan tugasnnya (Vecchio, 1990).

Hanya ada satu kepemimpinan dalam teori itu, danini terlalu umum untuk menangkap kerumitan yangditemukan dalam penelitian awal mengenaikepemimpinan partisipatif.


17/19

Evaluasi Umum dari TeoriKontingensi

Sayangnya, kebanyakan teori kontingengsidinyatakan secara begitu ambigusehingga

menyulitkan untuk mendapatkan usulan khusus yangdapat di uji. Kebanyakan penelitian hanyamemberikan ujian atas teori itu. Secara umum,penelitian menderita akibat kurangnya ukuran yangakurat dan bergantung pada rancangan penelitian

yang lemah yang tidak mengizinkan kesimpulan yangkuat tentang arah dari hubungan sebab akibat itu(Korman & Tanofsky, 1975; Schriesheim & Kerr,1977).


18/19

Pedoman Bagi Para Manajer

Menggunakan lebih banyak perencanaan untuk

tugas yang panjang dan rumit

Banyak berkonsultasi dengan orang yang memiliki

pengetahuan yang relevan

Memberikan lebih banyak arahan bagi orang yangmemiliki peran yang saling tergantung

Memberikan lebih banyak arahan dan taklimat saat

terjadinya krisis

Mengawasi tugas kritis atau orang yang tidak dapat

mengawasi tugas kritis atau orang yang tidak dapatdiandalkan secara lebih ketat

Memberikan lebih banyak pelatihan kepada

bawahan yang tidak berpengalaman

Bersifat lebih mendukung kepada seseorang yang

memiliki tugas yang amat menekan


19/19

Mba prima

1. Sbg seorang pemimpin jk

mengalami hal pencopotan

pemimpin di suatu instansi?

2. Dudi

knpa tekanan sosialmempengaruhi?

3. Vino

Gb 8 6 penjelasannya Hal 274

teori kontingensi dari kepemimpinan yg efektig

Documents