Manajemen Strategik

SASARAN JANGKA PANJANG DAN

TEKNIK MATRIX EVALUASI PEMILIHAN STRATEGI

Oleh Kelompok 5:

Dewa Gede Eka Putra [ 0906305028 ]

Devi Yuliawati [ 1306205027 ]

Mari Turiastini [ 1306205030 ]

Eldo Steven Markus Simanjuntak [ 1306205125 ]

I Wayan Sugi Astana [ 1306305064 ]

I Pande Putu Suwisnaya [ 1306305112 ]

I Gusti Agung Rama Sidhimantra [ 1306305152 ]

UNIVERSITAS UDAYANA

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

2015

i

KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan kehadapan Tuhan Yang Maha Esa, karena atas berkat dan

rahmat-Nya, paper ini dapat diselesaikan tepat pada waktunya.

Dalam penyusunan paper ini, penulis banyak mendapat dukungan dan bimbingan dari

berbagai pihak. Untuk itu, dalam kesempatan ini penulis menyampaikan ucapan terima kasih

kepada semua pihak yang telah membantu dalam penyusunan paper ini.

Penulis menyadari paper ini masih jauh dari sempurna dan masih membutuhkan

pengembangan lebih lanjut. Oleh karena itu, saran dan kritik yang membangun dari pembaca

sangat penulis harapkan dalam penyusunan paper selanjutnya.

Denpasar, 20 November 2015

Penulis

ii

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL................................................................................................. i

KATA PENGANTAR................................................................................................ ii

DAFTAR ISI.............................................................................................................. iii

PEMBAHASAN

I. SASARAN  JANGKA  PANJANG............................................................................... 1

II. MATRIKS KEKUATAN-KELEMAHAN-PELUANG-ANCAMAN (SWOT)............3

III. MATRIKS BOSTON CONSULTING GROUP (BCG).................................................7

IV. MATRIX GENERAL ELECTRIC...............................................................................10

V. MATRIKS STRATEGI BESAR (GRAND STRATEGY MATRIX)..........................11

DAFTAR PUSTAKA ………………………………………………………………………..14

iii

PEMBAHASAN

I.SASARAN  JANGKA  PANJANG

Para manajer strategi menyadari bahwa maksimal laba jangka pendek jarang sekali

merupakan cara terbaik untuk melestarikan pertumbuhan dan kemampulabaan perusahaan.

Pepatah kuno yang sering dikutip adalah, jika orang miskin diberi makanan, mereka akan

memakannya dan kemudian akan menjadi lapar kembali ; tetapi, jika mereka diberi bibit

tanaman dan cangkul serta diajari cara bertani, mereka akan mampu memperbaiki keadaan

mereka secara permanen. Pilihan serupa juga dihadapi para pengambil keputusan strategic.

Apakah mereka akan memakan bibit yang ada untuk memperbaiki gambaran laba jangka

pendek dan membagikan deviden dalam jumlah besar dengan menekan biaya di bidang

lain, seperti melakukan PHK selama masa permintaan lesu, mengobral sediaan, atau

mengurangi kegiatan riset dan pengembangan?

Atau haruskah mereka menanam bibit tadi guna meraih jangka panjang dengan

menanamkan kembali laba yang diperoleh, menyediakan sumber daya untuk pelatihan

karyawan, atau meningkatkan biaya iklan?

Bagi kebanyakan manajer strategi, jawabanya jelas, bagikan sebagian kecil laba untuk

kepentingan sekarang dan tanamlah sebagian besar untuk meningkatkan kemungkinan berjaya

dalam jangka panjang. Inilah dasar pikiran yang paling sering digunakan dalam memilih

sasaran (objectivies). Untuk mewujudkan kejayaan jangka panjang, para perencana strategi

umumnya menetapkan sasaran – sasaran jangka panjang di tujuh bidang yaitu :

a.  Profitabilitas

Kemampuan semua perusahaan untuk beroperasi dalam jangka panjang

bergantung pada pencapaian tingkat laba yang layak. Perusahaan yang dimanajemeni

secara strategi mempunyai sasaran laba tertentu, biasanya dinyatakan dalam bentuk laba

per saham (earning per share, EPS) atau laba atas saham (return on equity, ROE)

b. Produktivitas

Para manajer strategi terus menerus berusaha meningkatkan produktivitas system

mereka. Perusahaan yang dapat meningkatkan hubungan masukan – keluaran biasanya

meningkatkan produktivitas. Sasaran produktivitas yang umum digunakan adalah

jumlah produk yang dihasilkan atau jumlah layanan yang diberikan per unit masukan.

Tetapi, sasaran produktivitas adakalanya dinyatakan dalam bentuk penurunan biaya

yang diharapkan. Sebagai contoh, sasaran dapat ditetapkan untuk mengurangi jumlah

1

produk rusak, untuk mengurangi jumlah keluhan konsumen, alat untuk menekan jam

lembur. Mencapai sasaran demikian akan meningkatkan profitabilitas jika keluaran

dijaga tetap.

c. Posisi Bersaing

Salah satu ukuran keberhasilan perusahaan adalah dominasi relatifnya dipasar.

Perusahaan yang lebih besar biasanya menetapakan sasaran yang menyangkut posisi

bersaingnya, seringkali dengan menggunakan penjualan total atau bagian pasar sebagai

ukuran posisi bersaing. Suatu sasaran yang menyangkut posisi bersaing mungkin

menunjukkan prioritas jangka panjang perusahaan. Sebagai contoh, Gulf oil menetapkan

sasaran lima tahun naik dari posisi ketiga menjadi kedua, sebagai produsen

polypropilena densitas – tinggi. Yang menjadi ukuran adalah penjualan total.

d. Pengembangan Karyawan

Karyawan mengharapkan pertumbuhan dan peluang karir. Menyediakan peluang

demikian seringkali meningkatkan produktivitas dan mengurangi angka keluar – masuk

karyawan. Karenanya, para pengambil keputusan strategi seringkali mencantumkan

sasaran pengembangan karyawan dalam rencana jangka panjang mereka. Sebagai

contoh, PPG telah mengumumkan sasaran untuk mengembangkan karyawan yang

sangat trampil dan fleksibel dan, oleh karenanya, memungkinkan kesempatan kerja yang

stabil bagi karyawan dengan jumlah yang lebih sedikit.

e. Hubungan kekaryawanan

Apakah ada ikatan kontrak dengan serikat pekerja atau tidak, perusahaan secara

efektif mengupayakan hubungan kekaryawanan yang baik. Memang, langkah – langkah

proaktif dalam mengantisipasi kebutuhan dan harapan karyawan merupakan salah satu

titik perhatian manajer strategi. Para manajer strategi percaya bahwa produktivitas

terkait dengan loyalitas karyawan dan dengan perhatian manajemen terhadap

kesejahteraan karyawan. Mereka, oleh karenanya, menetapkan sasaran untuk

meningkatkan hubungan kekaryawanan. Beberapa hasil dari sasaran seperti ini adalah

program keselamtan kerja, diwakilinya karyawan dalam komite manajemen, dan adanya

skema pemberian saham bagi karyawan.

f. Kepemimpinan Teknologi

Perusahaan harus memutuskan apakah akan menjadi pemimpin atau pengikut

dipasaran. Kedua pilihan ini dapat sama baiknya, tetapi masing – masing menuntut

sosok strategi yang berbeda. Karenanya, banyak perusahaan merumuskan sasaran yang

2

berkaitan dengan kepemimpinan teknologi. Sebagai contoh, Tractor Company

memantapkan reputasi dan posisi dominannya dahulu dalam industrinya dengan selalu

menjadi yang terdepan dalam hal inovasi teknologi produksi alat pemindah tanah

(earthmover) besar. Karena desain yang teknologinya canggih, Daihatsu Mira menjadi

mobil paling popular di Jepang tahun 1991. Mobil mini empat kursi ini bermesin 660 cc

yang memberikan penghematan bahan baker 30 % (dalam mil per gallon) lebih baik dari

mobil pesaing manapun, dan pajak penjualannya 25 % lebih rendah.

g. Tanggung Jawab Sosial

Perusahaan menyadari tanggung jawab mereka terhadap pelanggan dan

masyarakat pada umumnya. Sesungguhnya, banyak perusahaan yang berusaha lebih

daripada yang dituntut oleh Pemerintah. Mereka tidak hanya berupaya mengembangkan

reputasi dalam hal produk atau jasa yang harganya wajar melainkan juga memantapkan

diri sebagai warganegara yang bertanggung jawab. Sebagai contoh, mereka mungkin

menetapkan sasaran untuk menyediakan dana bagi kegiatan social dan pendidikan,

pelatihan bagi kaum minoritas, kegiatan public atau politik, kesejahteraan masyarakat,

atau peremajaan kota.

II. MATRIKS KEKUATAN-KELEMAHAN-PELUANG-ANCAMAN (SWOT)

Matrik SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para

manajer mengembangkan empat jenis strategi, yaitu strategi SO (kekuatan peluang), strategi

WO (kelemahan peluang), strategi ST (kekuatan ancaman), dan strategi WT (kelemahan

ancaman).

3

Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusaan untuk menarik keuntungan dari

peluang eksternal. Semua manajer menginginkan organisasi yang mereka pimpin berada

dalam posisi di mana kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari

berbagai trend dan  kejadian eksternal. Jika sebuah perusahaan memiliki kelemahan besar,

maka perusahaan akan berjuang untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan.

Ketika organisasi di hadapkan pada ancaman yang besar, maka perusahaan akan berusaha

menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang.

Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil

keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang peluang-peluang besar muncul tetapi

perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya memanfaatkan peluang

tersebut.

Strategi ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau

mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang

kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan eksternal.

Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelamahan

internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai

ancama eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang membahayakan.

Dalam kenyataannya, perusahaan yang semacam itu mungkin harus berjuang untuk bertahan

hidup, melakukan merger, penciutan, menyatakan diri bangkrut atau memilih likuidasi.

Walaupun matrik SWOT digunakan secara luas dalam perencanaan strategis, analisis

tersebut memiliki bebrapa keterbatasan. Pertama, SWOT tidak menunjukkan cara mencapai

suatu keunggulan kompetitif. Matriks itu harus dijadikan titik awal untuk diskusi mengenai

bagai strategi yang diusulkan dapat diterapkan serta berbagai pertimbangan biaya manfaat

yang pada akhirnya mengarah pada keunggulan kompetitif. Kedua, SWOT merupakan

penilaian yang statis (atau terpotong-potong) dan tunduk oleh waktu. Matriks SWOT bisa jadi

mempelajari sebuah gambar film dimana anda bisa melihat pameran utama dan penataannya

tetapi tidak mungkin dapat memahami alur ceritanya. Ketiga, analisis SWOT bisa membuat

perusahaan memberi penekanan yang berlebih pada satu faktor internal atau eksternal tertentu

dalam merumuskan strategi. Terdapat interelasi di antara faktor-faktor internal dan eksternal

utama yang tidak ditunjukkan dalam SWOT namun penting dalam penggunaan strategi.

Terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah Matriks SWOT:

1. Buatlah daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan.

2. Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan.

4

3. Buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan.

4. Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan

5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catatlah hasilnya pada

Strategi SO.

6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catatlah hasilnya pada

7. Strategi WO.

8. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catatlah hasilnya pada

strategi ST.

9. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catatlah hasilnya pada

strategi WT.

Matrik SWOT untuk sebuah Toko Komputer Ritel

Kekuatan (S) Kelemahan (W)

1. Perputaran persediaan naik 5,8

menjadi naik 6,7

2. Pembelian konsumen rata-rata naik

$ 97 menjadi $128

3. Semangat kerja karyawan sangat

baik

4. Promosi dalam toko menghasilkan

peningkatan penjualan sebesar

20%

5. Pengeluaran iklan surat kabar

turun 10%

6. Pendapatan dari segmen jasa

reparasi toko naik 16%

7. Karyawan bantuan teknis dari toko

memiliki gelar MIS

8. Rasio utang terhadap total aset

toko turun 34%

1. Pendapatan dari segmen piranti lunak

toko turun 12%

2. Lokasi toko dirugikan oleh keberadaan

highway 34 yang baru

3. Karpet dan cat toko dalam kondisi yang

meperihatinkan

4. Kamar mandi toko perlu perbaikan

5. Total pendapatan toko turun 8%

6. Toko tidak mempunyai situs WEB

7. Pengiriman tepat waktu pemasok

bertambah hingga 2,4 hari

8. Pelanggan harus sering antre lama

dikasir.

9. Pendapatan per karyawan naik 19%

5

Peluang (O) Strategi SO Stategi WO

1. Populasi kota bertambah

10%

2. Toko koputer pesaing

dibuka pd jarak 1 KM

3. Lalu lintas kendaraan

yang melewati toko naik

12%

4. vendor rata-rata

mengeluarkan produk

baru/tahun

5. pengguna komputer oleh

warga senior naik 8%

6. pertumbuhan usaha kecil

di daerah itu naik 10%

7. kebutuhan akan situs

WEB naik 18% untuk

agen real estate

1. 8.      kebutuhan akan

situs web naik 12%

untuk perusahaan2 kecil

1. menambah 4 promosi

dalam toko baru setiap

bulannya (S4,O3)

2. menambah 2

karyawan jasa reparasi

baru (S6,O5)

3. mengirim selebaran

kepada seluruh warga

senior berusia diatas

55 (S5,O5)

1. Membeli lahan untuk

toko baru (W2,O2)

2. memasang

karpet/melakukan

pengecatan ulang/

memperbaiki kamar

mandi. (W3,W4,O1)

3. menaikkan layanan situs

WEB sebanyak 50%

(W6,O7,O8)

4. mengirim surat kepada

agen real estate di kota.

(W5,O7)

Ancaman (T) Strategi ST Strategi WT

1. Best buy akan

membangun toko baru

dalam 1 tahun dari

sekarang

2. universitas setempat

menawarkan jasa

reparasi

3. highway 34 yang baru

akan mengalihkan jalur

1. merekrut 2 karyawan

reparasi lagi dan

memasarkan layanan-

layanan baru lagi

(S6,S7,T1)

2. Membeli lahan untuk

membangun toko baru

(S8,T3)

3. Menaikkan jasa panggilan

1. Menyewa 2 tenaga

kasir baru

(W8,T1,T4)

2. memasang

karpet/melakukan

pengecatan ulang/

memperbaiki kamar

mandi (W3,W4,T1)

6

lalu lintas dalam 1

tahun dari sekarang

4. Mal baru akan

dibangun disekitar

tempat ini

5. harga minyak naik 14%

6. vendor menaikkan

harga 8%

dari $60 menjadi $80

(S6,T5)

III. MATRIKS BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

Ketika divisi-divisi suatu perusahaan bersaing di industri yang berbeda, strategi yang

terpisah dikembangkan untuk setiap bisnis. Secara khusus matriks BCG dan matriks IE

(Internal dan Eksternal) secara khusus dirancang untuk membantu upaya-upaya perusahaan

multidivisional dalam merumuskan strategi.

Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antar divisi dalam hal posisi

pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memenungkingkan

sebuah organisasi multidevisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati

posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap

semua divisi lain di dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif (relative market share

position) didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar (atau pendapatan) yang dimiliki oleh

perusahaan pesaing terbesar di industri tersebut.

Manfaat terbesar dari matriks BCG adalah menarik perhatian kita pada arus kas,

karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi dalam organisasi.Matriks BCG adalah

perangkat strategi untuk memberi pedoman pada keputusan alokasi sumber daya berdasarkan

pangsa pasar dan pertumbuhan UBS.Matriks BCG merupakan empat kelompok bisnis, yaitu:

7

1. Tanda tanya (Question Mark) Divisi dalam kuadran I memiliki posisi pangsa pasar

relatif yang rendah, tetapi mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat.

Biasanya kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan pendapatan kasnya rendah. Bisnis ini

disebut tanda tanya karena organisasi harus memutuskan apakah akan memperkuat

divisi ini dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar,

atau pengembangan produk) atau menjualnya.

2. Bintang (Star) Bisnis di kuadran II (disebut juga Bintang) mewakili peluang jangka

panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi. Divisi dengan

pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi

seharusnya menerima investasi yang besar untuk mempertahankan dan memperkuat

posisi dominan mereka. Kategori ini adalah pemimpin pasar namun bukan berarti akan

memberikan arus kas ositif bagi perusahaan, karena harus mengeluarkan banyak uang

untuk memenangkan pasar dan mengantisipasi para pesaingnya. Integrasi ke depan, ke

belakang, dan orizontal, enetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk,

dan joint venture erupakan strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan divisi ini.

3. Sapi perah (Cash Cow) Divisi yang berposisi di kuadran III memiliki pangsa pasar

relatif yang tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Disebut

sapi perah karena menghasilkan kas lebih dari yang dibutuhkanya, mereka seringkali

diperah untuk membiayai untuk membiayai sektor usaha yang lain. Banyak sapi perah

8

saat ini adalah bintang di masa lalu, divisi sapi perah harus dikelola unuk

mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin. Pengembangan produk atau

diversifikasi konsentrik dapat menjadi strategi yang menarik untuk sapi perah yang

kuat. Tetapi, ketika divisi sapi perah menjadi lemah, retrenchment atau divestasi lebih

sesuai untuk diterapkan.

4. Anjing (Dog) Divisi kuadran IV dari organisasi memiliki pangsa pasar relatif yang

rendah dan bersaing dalam industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh.

Mereka adalah anjing dalam portofolio perusahaan. Karena posisi internal dan

eksternalnya lemah, bisnis ini seringkali dilikuidasi, divestasi atau dipangkas dengan

retrenchment. Ketika sebuah divisi menjadi anjing, retrenchment dapat menjadi strategi

yang terbaik yang dapat dijalankan karena banyak anjing yang mencuat kembali, setelah

pemangkasan biaya dan aset besar-besaran, menjadi bisnis yang mampu bertahan dan

menguntungkan.

Kelebihan dari Matriks BCG adalah salah satu alat pembuat keputusan yang paling mudah.

Hanya dengan membaca grafiknya, orang akan dapat dengan mudah melihat di posisi

manakah perusahaan mereka berada. Matriks ini memusatkan perhatian pada arus kas,

karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi organisasi. Divisi dapat berubah dari

waktu ke waktu: anjing menjadi tanda tanya, tanda tanya menjadi bintang, bintang menjadi

sapi perah, dan sapi perah menjadi anjing. Namun yang jarang terjadi adalah perubahan yang

searah jarum jam. adapun untuk kelemahan dari matriks ini hanya menggunakan dua dimensi

yaitu pangsa pasar relative dan tingkat pertumbuhan pasar. Kemungkinan sulit mendapatkan

data pangsa pasar maupun tingkat pertumbuhan pasar. Terlalu menyederhanakan banyak

bisnis karena memandang semua bisnis sebagai bintang, sapi perah, anjing atau tanda tanya.

Dalam metode ini, diasumsikan bahwa setiap unit bisnis tidak tergantung pada unit bisnis lain,

padahal dalam beberapa kasus, unit bisnis “anjing” bisa membantu unit bisnis lain untuk

memperoleh keunggulan kompetitif. Matriks ini tidak menggambarkan apakah berbagai divisi

atau industri mereka bertumbuh sepanjang waktu, sehingga matriks ini tidak memiliki

karakteristik waktu, sehingga terdapat variabel lain yang penting seperti ukuran pasar dan

keunggulan kompetitif. Matriks sangat bergantung pada luasnya definisi pasar. Suatu unit

bisnis dapat mendominasi pada pasar yang kecil, tetapi memiliki pangsa pasar sangat rendah

dalam industri secara keseluruhan. Dalam kasus seperti itu, definisi dari pasar dapat membuat

perbedaan antara “anjing” dan “sapi perah”.

9

IV. MATRIX GENERAL ELECTRIC

Matrix General Electric atau McKinsey Matrix adalah alat strategis yang mirip dengan

Matrix BCG.Matrix ini adalah perluasan dari Matrix BCG.Teknik analisis ini sering disebut

juga matrik daya tarik - kekuatan industry dimana teknik ini menekankan pada kekuatan

sumber daya potensial, tidak hanya penguasaan pangsa pasar dan tingkat pertumbuhan saja,

melainkan meliputi banyak faktor yang berkaitan dengan daya tarik industry dan kekuatan

bisnis.Matrix ini membandingkan bisnis yang berbeda pada "Kekuatan Bisnis" dan "Pasar

Daya Tarik".Hal ini memungkinkan pengguna bisnis untuk membandingkan kekuatan bisnis,

daya tarik pasar, ukuran pasar, dan pangsa pasar untuk berbagai unit bisnis strategis (SBU)

atau penawaran produk yang berbeda.

  Teknik analisis ini terdiri dari 2 sumbu yaitu kekuatan bisnis dan daya tarik industry

dibagi menjadi sembilan sel/sembilan alternatif untuk penentuan posisi dari setiap unit bisnis

strategis. Berdasarkan kekuatan bisnis dan daya tarik pasar setiap unit bisnis strategis akan

memiliki posisi yang berbeda dalam matriks. Selanjutnya, ukuran pasar dan penjualan saat ini

akan membedakan setiap unit bisnis strategis. Berdasarkan pemahaman yang jelas dari semua

faktor-faktor pengambil keputusan yang mampu mengembangkan strategi yang efektif.Jika

dalam penelitian ini digunakan kreteria yang dipakai oleh menejemen yang kurang berani

menanggung resiko, maka digunakan kreteria yang aman. Katagori posisi perusahaan dengan

nilai tertimbang 1-3 adalah katagori rendah, lebih dari 3-4 katagori menengah, dan lebih dari

4 katagori tinggi

Gambar Matrix General Electric

10

Sembilan sel dalam matriks dapat dikelompokkan menjadi tiga segmen utama:

 

Segmen 1: Ini adalah segmen terbaik. bisnis kuat dan pasar menarik. Perusahaan

harus mengalokasikan sumber daya dalam bisnis ini dan memfokuskan pada

pertumbuhan bisnis dan meningkatkan pangsa pasar.

 

Segmen 2: usaha ini baik dan kuat, tetapi pasar tidak menarik atau pasar yang

kuat dan bisnis tidak cukup kuat untuk mengejar peluang potensial. Para pembuat keputusan

harus membuat keputusan tentang bagaimana menangani lebih lanjut unit bisnis strategis

(SBU) ini. Beberapa dari mereka mungkin mengkonsumsi banyak sumber daya dan tidak

menjanjikan sedangkan yang lain mungkin membutuhkan sumber daya tambahan dan strategi

yang lebih baik untuk pertumbuhan.

Segmen 3: Ini adalah segmen terburuk. Bisnis di segmen ini adalah lemah dan

pasar tidak menarik. Para pembuat keputusan harus mempertimbangkan baik

reposisi unit bisnis strategis (SBU) ini ke segmen pasar yang berbeda,

mengembangkan/menawarkan biaya-efektif yang lebih baik, atau menyingkirkan unit bisnis

strategis (SBU) ini dan menginvestasikan sumber daya ke dalam menjanjikan dan menarik

lebih unit bisnis strategis (SBU).

V. MATRIKS STRATEGI BESAR (GRAND STRATEGY MATRIX)

Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix) telah menjadi alat yang populer untuk

merumuskan strategi alternatif.Semua organisasi dapat diposisikan di salah satu dari empat

kuadran strategis.Untuk divisi-divisi suatu perusahaan dapat dilakukan yang serupa.Matriks

Strategi Besar didasarkan pada dua dimensi evaluative, posisi kompetitif dan pertumbuhan

pasar (industri).Setiap industri yang pertumbuhan penjualan tahunannya melebihi 5% dapat

dianggap memiliki pertumbuhan yang cepat.Strategi yang tepat untuk dipertimbangkan

organisasi ditampilkan dalam urutan daya tarik di setiap kuadran matrik tersebut.

11

Perusahaan-perusahaan yang berada dalam kuadran I Matriks Strategi Besar memiliki

posisi strategis yang sempurna.Untuk perusahaan-perusahaan tersebut, konsentrasi pada pasar

(penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk (pengembangan produk) yang ada saat

ini merupakan strategi yang sesuai. Bila perusahaan Kuadran I mempunyai kelebihan sumber

daya, maka intergrasi ke depan, intergrasi ke belakang, dan intergrasi horizontal bisa menjadi

strategi yang efektif. Ketika suatu perusahaan Kuadran I terlalu berpatokan dengan satu

produk tertentu,diversifikasi terkait kiranya dapat membantu mengurangi resiko yang

berkaitan dengan lini produk yang sempit. Perusahaan – perusahaan Kuadran I memiliki

sember daya yang memadai untuk mengambil keuntungan dari berbagai peluang eksternal

yang muncul di banyak bidang.

Perusahaan-perusahaan yang berada di kuadran II perlu secara serius mengevaluasi

pendekatan mereka terhadap pasar.Walaupun industry mereka tengah tumbuh, mereka tidak

mampu bersaing secara efektif, dan mereka perlu mencari tahu mengapa pendekatan

perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan mencari tahu mengapa

pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif serta bagaimana perusahaan memperbaiki daya

saingnya.Untuk ini dapat digunakan strategi intensif (sebagai kebalikan strategi integratif atau

diversifikasi) sebagai pilihan utama untuk dipertimbangkan. Namun jika perusahaan kurang

memiliki keunggulan kompetitif, integrasi horizontal menjadi alternatif lain yang bagus.

Sebaga pilihan terakhir, divestasi atau likuidasi dapat dipertimbangkan.

Organisasi-organisasi kuadran III bersaing di industri yang pertumbuhannya lambat

serta memiliki posisi kompetitif lemah.Berbagai perusahaan ini harus segera membuat 12

PERTUMBUHAN PASAR YANG CEPAT

POSISI KOMPETITIFYANG KUAT

POSISI KOMPETITIF

YANG LEMAH

PERTUMBUHAN PASAR YANG LAMBAT

perubahan drastis untuk menghindari penurunan yang lebih jauh atau kemungkinan

likuidasi.Pengurangan biaya dan aset yang ekstensif harus dilakukan pertama kali.Strategi

alternatif lainnya adalah dengan mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang yang

lain (diversifikasi).

Terakhir, bisnis-bisnis kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat namun berada

dalam industry yang pertumbuhannya lambat. Perusahaan-perusahaan ini mempunyai

kekuatan untuk mengadakan program diversifikasi ke bidang-bidang pertumbuhan baru yang

lebih menjanjikan: karakteristik perusahaan-perusahaan kuadran IV adalah memiliki tingkat

arus kas yang tinggi serta kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan seringkali dapat

menjalankan strategi diversifikasi terkait atau tak terkait dengan berhasil.

13

REFERENSI

Anonim, 2013,”tujuan-jangka-panjang-perusahaan”,laskarcahaya.blogspot.com, Diakses

tanggal 16 November 2015

David, Fred R. 2009. Strategi Management, Manajemen Strategis –Konsep. Jakarta: Salemba

Empat.

www.academia.edu

14