strategi pengembangan ekspor teh hitam pada … · 9. bapak dadang dan staf kantor direksi ptpn...

STRATEGI PENGEMBANGAN EKSPOR TEH HITAM PADA PERKEBUNAN GUNUNG MAS PTPN VIII

BOGOR, JAWA BARAT

Oleh :

SEPTINA ERIANOFA SINAGA A 14105705

PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

RINGKASAN

SEPTINA ERIANOFA SINAGA. Strategi Pengembangan Ekspor Teh Hitam Pada Perkebunan Gunung Mas PTPN VIII Bogor, Jawa Barat. Dibawah bimbingan RAHMAT YANUAR. Perkebunan teh merupakan salah satu subsektor pertanian yang memiliki peranan penting dalam menghasilkan komoditas ekspor dari sektor non migas Indonesia setelah kelapa sawit dan kakao. Secara Nasional, industri teh yang terdiri dari 90 persen teh hitam dan 10 persen teh hijau menyumbang Produk Domestik Bruto (PDB) sekitar Rp1,2 trilyun (0,3 persen dari total PDB non migas) dan menyumbang devisa bersih sekitar 110 juta dollar AS pertahun. Perkebunan Gunung Mas (PGM) merupakan salah satu unit produksi PTPN VIII yang bergerak dalam bidang produksi teh hitam. Perusahaan ini memiliki tiga unit perkebunan yaitu Gunung Mas I, Gunung Mas II, dan Cikopo Selatan. Sekitar 80-90 persen teh hitam yang dihasilkan ditujukan untuk ekspor dan sisanya sekitar 10-20 persen untuk pasar lokal. Tingginya persentase ekspor ini disebabkan rendahnya konsumsi teh dalam negeri dibandingkan dengan konsumsi teh luar negeri di beberapa negara. Permasalahan yang dihadapi perusahaan saat ini adalah terjadi penurunan persentase ekspor teh perusahaan yang sangat drastis. 80-90 persen dari total teh hitam perusahaan ditujukan untuk pasar ekspor, dan sisanya untuk pasar lokal. Namun dari tahun 2001-2007, persentase ekspor teh hitam perusahaan mengalami penurunan hingga menjadi 56,8 persen. Selain terjadinya penurunan persentase ekspor teh hitam perusahaan, persaingan dari industri teh juga semakin ketat, khususnya pesaing dari luar negeri, dalam hal ini negara Vietnam. Untuk itu, perusahaan selaku perusahaan pengekspor teh hitam, perlu melakukan analisis strateginya untuk dapat bertahan dan menghadapi persaingan di dunia industri teh. Tujuan dari penelitian ini adalah: (1) Mengidentifikasi faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan. (2) Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman perusahaan. (3) Merumuskan strategi yang dapat dijalankan perusahaan sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan. Penelitian ini dilakukan di Perkebunan Gunung Mas, PT Perkebunan Nusantara VIII Jl. Raya Puncak Km 87, Cisarua, Bogor. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive). Masalah yang dianalisis mencakup kondisi internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan. Pengambilan data dilakukan pada bulan Juli-November 2008. Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan sekunder. Data primer diperoleh langsung dari pihak manajemen melalui wawancara, pengamatan langsung di lapangan (observasi), dan pengisian kuisioner dengan pihak yang dianggap paling berkompeten di PGM yaitu Wakil Administratur, Sinder Pengolahan, dan Sinder TUK. Sedangkan data sekunder diperoleh dari International Tea Committe (ITC), Asosiasi Teh Indonesia (ATI), internet, penelitian terdahulu, dan literatur yang berkaitan dengan penelitian. Analisis dilakukan dengan menggunakan IFE, EFE, IE, SWOT dan QSPM.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa faktor internal yang menjadi kekuatan PGM PTPN VIII adalah memiliki perkebunan dan pabrik pengolahan sendiri, sistem organisasi yang terspesialisasi berdasarkan fungsi dan tugas, tenaga kerja yang disesuaikan berdasarkan serikat pekerja perkebunan (SP-BUN), produk sudah terstandarisasi berdasarkan sertifikasi ISO dan HACCP. Sedangkan yang menjadi kelemahan adalah kandungan unsur bahan organik (BO) tanah rendah, fungsi litbang masih kurang dimanfaatkan dengan maksimal, produktivitas tenaga kerja pemetik rendah, sistem pemasaran yang terbatas, letak topografi perkebunan yang berada diantara dataran rendah hingga medium. Berdasarkan faktor eksternal yang menjadi peluang adalah pertumbuhan penduduk dunia, hasil penelitian akan manfaat teh bagi kesehatan, tingkat konsumsi teh luar negeri yang tinggi, lahan perkebunan perusahaan yang masih tersedia, dan tersedia lembaga riset dan pengembangan. Sedangkan ancaman dari faktor eksternal adalah produksi tergantung alam, pesaing global yang lebih efisien dalam biaya produksi dan pengolahan, kenaikan harga BBM dan tarif listrik, kebijakan pemerintah untuk Pajak Pertambahan Nilai (PPN) dan air, non tariff barrier dengan adanya sertifikasi, penjarahan tanah PGM dan daya saing teh Indonesia yang rendah. Analisis matriks SWOT diperoleh beberapa alternatif strategi yaitu strategi dalam mengembangkan ekspor, yaitu memperluas pangsa pasar, meningkatkan kualitas produk untuk menghadapi ancaman pesaing dan produk subsitusi, meningkatkan produktivitas pemetik, memperluas areal perkebunan yang masih tersedia, menekan biaya operasional perusahaan, dan meningkatkan kerjasama dengan lembaga-lembaga terkait guna meningkatkan mutu dan teknologi. Berdasarkan matriks QSPM diperoleh prioritas strategi yaitu (a) meningkatkan kerjasama dengan lembaga-lembaga terkait guna meningkatkan mutu dan teknologi (7,446), (b) meningkatkan kualitas produk untuk menghadapi ancaman pesaing dan produk substitusi (5,923), (c) meningkatkan produktivitas pemetik (5,145), (d) memperluas pangsa pasar (5,105), (e) menekan biaya operasional perusahaan (3,983) dan (f) memperluas areal perkebunan yang masih tersedia (3,719).

STRATEGI PENGEMBANGAN EKSPOR TEH HITAM PADA PERKEBUNAN GUNUNG MAS PTPN VIII

BOGOR, JAWA BARAT

Oleh :

Septina Erianofa Sinaga A14105705

Skripsi Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

Sarjana Pertanian pada

Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor



Judul : Strategi Pengembangan Ekspor Teh Hitam Pada Perkebunan Gunung Mas PTPN VIII Bogor, Jawa Barat Nama : Septina Erianofa Sinaga Nrp : A 14105705

Tanggal Lulus Ujian:

Mengetahui,

Dekan Fakultas Pertanian

Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M. Agr NIP. 131 124 019

Menyetujui,

Dosen Pembimbing

Rahmat Yanuar, SP, MSi NIP. 132 321 442

PERNYATAAN

DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL

“STRATEGI PENGEMBANGAN EKSPOR TEH HITAM PADA

PERKEBUNAN GUNUNG MAS PTPN VIII BOGOR, JAWA BARAT”

BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI KARYA TULIS ILMIAH PADA

PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN UNTUK TUJUAN

MEMPEROLEH GELAR AKADEMIK TERTENTU. SAYA JUGA

MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-BENAR MERUPAKAN

HASIL KARYA SAYA SENDIRI DAN TIDAK MENGANDUNG BAHAN -

BAHAN YANG PERNAH DITULIS ATAU DITERBITKAN OLEH PIHAK

LAIN KECUALI SEBAGAI RUJUKAN YANG DINYATAKAN DALAM

NASKAH.

Bogor, Desember 2008

SEPTINA ERIANOFA SINAGA

NRP A14105705

DAFTAR RIWAYAT HIDUP

Penulis adalah anak ketiga dari delapan bersaudara yang lahir dari

keluarga J. Sianaga dan S. Simarmata. Penulis dilahirkan di Simpang Empat pada

tanggal 26 September 1984. Masa pendidikan penulis dimulai dari jenjang

Sekolah Dasar di SD Prayoga Pasaman Barat. Penulis memasuki jenjang Sekolah

Menengah Pertama di SLTP Negeri 2 Pasaman. Penulis kemudian melanjutkan

pendidikan ke jenjang Sekolah Menengah Atas di SMU Negeri 1 Pasaman.

Penulis melanjutkan pendidikan ke jenjang Perguruan Tinggi di Program

Diploma III Teknisi Medis Veteriner, Fakultas Kedokteran Hewan, Institut

Pertanian Bogor dan lulus pada tahun 2005. Kemudian pada tahun 2006 penulis

melanjutkan pendidikan ke jenjang Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis,

Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor.

KATA PENGANTAR

Puji dan Syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yesus Kristus atas

berkat dan kasih karunia-Nya sehingga penulis mampu menyelesaikan

penyusunan skripsi ini. Semua yang terindah selalu Ia sediakan dan berikan tepat

serta indah pada waktu Nya.

Penelitian ini berjudul ”Strategi Pengembangan Ekspor Teh Hitam Pada

Perkebunan Gunung Mas PTPN VIII”. Penelitian ini bertujuan untuk

menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal Perkebunan Gunung

Mas serta merumuskan strategi yang dijalankan sesuai dengan kondisi lingkungan

perusahaan.

Penulis berharap semoga penelitian ini dapat memberikan manfaat bagi

penulis khususnya dan umumnya bagi para pembaca.

Bogor, Desember 2008

Septina Erianofa Sinaga NRP 14105705

UCAPAN TERIMA KASIH

Puji dan Syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yesus Kristus atas

berkat dan kasih karunia-Nya yang sungguh besar, sehingga penulis mampu

menyelesaikan penyusunan skripsi ini. Untuk itu, penulis juga mengucapkan

terima kasih pada pihak-pihak yang telah memberikan masukan dan dukungan

kepada penulis dalam menyelesaikan skripsi ini, antara lain:

1. Rahmat Yanuar, SP, MSi selaku dosen pembimbing skripsi, yang telah

memberikan bimbingan dan arahan selama penyusunan skripsi.

2. Ir. Popong Nurhayati, MM selaku dosen evaluator kolokium dan penguji

yang telah memberikan saran dan koreksi dalam skripsi ini.

3. Etrya, SP, MM selaku dosen komdik atas masukan dan koreksi dalam

penulisan skripsi ini.

4. Ibuku dan Ayahku tercinta atas Doa, kasih sayang, dukungan, dan

motivasi yang telah diberikan kepada penulis.

5. Kakakku tercinta Hotnida dan Meliyanti, serta adik-adikku tersayang

Rimdo Elrado Maradona, Elvina Rahmi Fitri, Boni Olan Doli, Maria

Enjelina dan Titin Theresia Nisalia.

6. Bapak Dudhy Irawadhy, SP selaku pembimbing lapang di Perkebunan

Gunung Mas PTPN VIII, Bapak Ir. Tri Hermawan dan Bapak Sugama, SE

atas waktu, kesempatan, pengarahan dan bimbingan selama penelitian.

7. Bapak Dadan Ruswandyat, Ibu Eni, Mas Wawan, Pak Yedi, dan semua

staf Perkebunan Gunung Mas atas bantuannya dalam penelitian penulis.

8. Bapak Endi Singarimbun dan staf di Kantor Pemasaran Bersama (KPB)

Jakarta, atas informasi data bagi penulis.

9. Bapak Dadang dan staf Kantor Direksi PTPN VIII Bandung, atas

informasi data bagi penulis.

10. Mas Stevanus, teman baik ku Anto Binsar Sitompul dan Nike Redian

David Siagian atas waktu dan bantuannya kepada penulis dalam pencarian

data dan penelitian.

11. Jan Ryando Aritonang atas segala Doa dan motivasi kepada penulis.

12. Abangku Marunggas Sinaga, sahabatku Iil Holilah, Alfredo Zebua, Natalia

Simorangkir, Agus, Menti Arios, Dina, Nova, Junita, Elfrida, Laura

Pinem, Juan Sitanggang, Davit Eric Hasian, Mark Majus Aritonang,

Frengky dan Marudut Hutabalian. Terima kasih atas cinta, kasih sayang,

Doa, dukungan dan motivasinya selama ini, God bless you all...

13. Saudara terkasih kost Perwira 10 dan Taman Malabar 15 terima kasih atas

segala kebersamaan yang tidak terlukiskan, dan teman-teman Ekstensi

serta berbagai pihak lainnya yang telah membantu penulis dalam

menyelesaikan penyusunan skripsi ini.

DAFTAR ISI

DAFTAR ISI ............................................................................................. i

DAFTAR TABEL ...................................................................................... iv

DAFTAR GAMBAR ................................................................................. vi

I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang ........................................................................ 1 1.2 Perumusan Masalah ................................................................. 4 1.3 Tujuan Penelitian ..................................................................... 8 1.4 Kegunaan Penelitian ................................................................ 8 1.5 Ruang Lingkup Penelitian ........................................................ 8 1.6 Batasan Penelitian ................................................................... 8

II TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Sejarah Teh di Indonesia ........................................................... 9 2.2 Karakteristik Teh ..................................................................... 10 2.3 Teh Hitam ............................................................................... 11 2.4 Manfaat Teh ............................................................................ 14 2.5 Penelitian Terdahulu ................................................................ 17

III KERANGKA PEMIKIRAN

3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis .................................................. 24 3.1.1 Konsep Manajemen Strategi ........................................ 24 3.1.2 Lingkungan Perusahaan ............................................... 25 3.1.2.1 Analisis Lingkungan Internal .......................... 25 3.1.2.2 Analisis Lingkungan Eksternal. ........................ 29 3.1.3 Konsep Perumusan Strategi .......................................... 33 3.1.3.1 Tahap Input .................................................... 34 3.1.3.2 Tahap Pencocokan ........................................... 36 3.1.3.3 Tahap Keputusan ............................................. 37

3.2 Kerangka Pemikiran Operasional ............................................. 38

IV METODE PENELITIAN

4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian .................................................. 41 4.2 Jenis dan Sumber Data ............................................................ 41 4.3 Pengolahan dan Analisis Data ................................................. 42

4.3.1 Tahap Pengolahan Data ............................................... 42 4.3.2 Tahap Analisis Matriks IFE dan EFE .......................... 45 4.3.3 Tahap Analisis Matriks IE ............................................ 47

4.3.4 Tahap Analisis SWOT ................................................. 48 4.3.5 Tahap Pengambilan Keputusan .................................... 49

V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

5.1 Sejarah Singkat Perusahaan ..................................................... 51 5.2 Kondisi Geografis dan Keadaan Umum PGM .......................... 52 5.3 Visi Misi Perusahaan .............................................................. 53

5.4 Struktur Organisasi Perusahaan ............................................... 55 5.5 Fasilitas Perusahaan ................................................................ 66 5.6 Bidang Usaha .......................................................................... 67 5.7 Pengupahan Karyawan ............................................................ 67 5.8 Penilaian Kinerja, Promosi dan Mutasi .................................... 68 VI IDENTIFIKASI BAURAN PEMASARAN DAN ANALISIS

LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL

6.1 Analisis Lingkungan Perusahaan ................................................ 69 6.1.1 Analisis Lingkungan Internal ............................................. 69 6.1.1.1 Manajemen ............................................................ 69 6.1.1.2 Pemasaran ............................................................. 74 6.1.1.3 Keuangan .............................................................. 81 6.1.1.4 Produksi dan Operasi ............................................. 81 6.1.1.4.1 Subsistem Kebun .................................. 82 6.1.1.4.2 Subsistem Pengolahan .......................... 86 6.1.1.5 Penelitian dan Pengembangan ................................ 90 6.1.1.6 Sistem Informasi .................................................... 91 6.1.2 Analisis Lingkungan Eksternal ................................................ 91 6.1.2.1 Lingkungan Makro ....................................................... 92 6.1.2.1.1 Faktor Ekonomi ............................................. 92 6.1.2.1.2 Faktor Sosial, Budaya dan Demografi ............ 93 6.1.2.1.3 Faktor Politik ................................................. 95 6.1.2.1.4 Faktor Teknologi ........................................... 97 6.1.2.1.5 Faktor Persaingan .......................................... 99 6.1.2.2 Lingkungan Mikro ....................................................... 100 6.1.2.2.1 Ancaman Masuknya Pendatang Baru ............. 100 6.1.2.2.2 Kekuatan Tawar Menawar Pemasok .............. 101 6.1.2.2.3 Kekuatan Tawar Menawar Pembeli ............... 102 6.1.2.2.4 Ancaman Produk Pengganti atau Substitusi .. 102 6.2 Identifikasi Lingkungan Internal dan Eksternal Perusahaan ........ 103 6.2.1 Identifikasi Lingkungan Internal Perusahaan ...................... 103 6.2.2 Identifikasi Lingkungan Eksternal Perusahaan ................... 104

VII PERUMUSAN ALTERNATIF STRATEGI

7.1 Analisis Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) ....................... 105 7.2 Analisis Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) ................... 106 7.3 Matriks IE ............................................................................... 108 7.4 Matriks SWOT ........................................................................ 109

7.4.1 Strategi S-O ................................................................. 110 7.4.2 Strategi S-T .................................................................. 111 7.4.3 Strategi W-O ................................................................ 111 7.4.4 Strategi W-T ................................................................ 112

7.5. Tahap Keputusan ..................................................................... 112 VIII KESIMPULAN DAN SARAN

8.1 Kesimpulan ............................................................................. 118 8.2 Saran ....................................................................................... 119

DAFTAR PUSTAKA ................................................................................. 121

LAMPIRAN ............................................................................................... 123

DAFTAR GAMBAR

Gambar Halaman

1. Lima Kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri .................. 31

2. Kerangka Pemikiran Operasional Strategi Pengembangan Ekspor Teh Hitam di PGM PTPN VIII ..................... 40 3. Matriks Internal Eksternal (IE) .......................................................... 48

4. Matriks Analisis SWOT ..................................................................... 48

5. Alur Proses Pembuatan Teh Hitam CTC di Pabrik Pengolahan PGM .............................................................................. 89 6. Populasi Penduduk Dunia Tahun 1950-2050 ..................................... 93

7. Matriks Internal (IE) PGM ................................................................ 108

8. Matriks SWOT PGM ........................................................................ 110

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran Halaman

1. Struktur Organisasi PGM PTPN VIII ................................................ 123

2. Tingkat Persediaan Teh PGM pada Peti Miring ................................. 124

3. Alur Proses Pengolahan Teh Hitam CTC, PGM ................................ 125

4. Alur Proses Basah ............................................................................. 126

5. Alur Proses Kering ............................................................................ 127

6. Alur Proses Pengepakan .................................................................... 128

7. Alur Gigir dan Proses Ulang ............................................................. 129

8. Persentase Jenis Grade dan Harga Tertimbang Teh tahun 2003-2005 130

9. Persentase Jenis Grade dan Harga Tertimbang Teh Tahun 2006- 2007 131

10. Sasaran Mutu Pengolahan Pabrik Teh Hitam CTC Gunung Mas ....... 132

11. Sasaran Mutu Pengolahan Pabrik Teh Hitam CTC Gunung Mas ....... 133

12. Sasaran Mutu Teknik Perkebunan Gunung Mas ................................ 134

13. Sasaran Mutu TUK Perkebunan Gunung Mas ................................... 135

14. Sasaran Mutu Manajemen Perkebunan Gunung Mas ......................... 136

15. Keadaan Lahan di Perkebunan Gunung Mas I ................................... 137

16. Keadaan Lahan di Perkebunan Gunung Mas II .................................. 138

17. Keadaan Lahan di Perkebunan Cikopo Selatan .................................. 139

18. Kuisioner penelitian .......................................................................... 140

19. Kuisioner Pemberian Bobot Terhadap Faktor-faktor Internal ............. 141

20. Kuisioner Pemberian Bobot Terhadap Faktor-faktor Eksternal .......... 142

21. Kuisioner Penetapan Rating Faktor-faktor Internal ............................ 143

22. Kuisioner Penetapan Rating Faktor-faktor Eksternal ......................... 144

23. Kuisioner Pemilihan Alternatif Strategi ............................................. 145

24. Bentuk Kuisioner QSPM .................................................................. 146

25. Hasil Analisis IFE ............................................................................. 147

26. Hasil Analisis IFE ............................................................................. 148

27. Hasil Analisis EFE ............................................................................ 149

28. Hasil Analisis EFE ............................................................................ 150

29. Matriks QSPM .................................................................................. 151

30. Realisasi Pengapalan Teh Hitam Grade BP 1 dan PF 1 PGM PTPN VIII ............................................................................... 152 31. Realisasi Pengapalan Teh Hitam Grade PD dan D1 PGM PTPN VIII ............................................................................... 153 32. Realisasi Pengapalan Teh Hitam Grade FANN dan FNGS PGM PTPN VIII ............................................................................... 154

DAFTAR TABEL

Tabel Halaman

1. Perkembangan Produksi dan Area Perkebunan Teh Indonesia Tahun 2000-2007.............................................................. 2 2. Ekspor Teh Indonesia Tahun 2000-2007 ....................................... 2

3. Perkembangan, Produksi, Ekspor dan Harga Teh Hitam PGM PTPN VIII Tahun 2001-2007. ............................................... 5 4. Perkembangan Produksi dan Ekspor Produsen-Produsen Teh Dunia Tahun 2007 ................................................................... 7 5. Kandungan Unsur Teh Hitam dalam 100 gram ............................. 16

6. Penelitian Terdahulu ...................................................................... 23

7. Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal Perusahaan ..................... 43

8. Penilaian Bobot Fakor Strategi Eksternal Perusahaan .................... 43

9. Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) .......................................... 46

10. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) ..................................... 46

11. Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matriks) ........... 50

12. Luas Areal Perkebunan Gunung Mas PTPN VIII............................ 53

13. Rekapitulasi Data Induk Karyawan PGM PTPN VIII ..................... 70

14. Persediaan Teh Minimal pada Peti Miring dan Berat Bersih per sak Tiap Grade .............................................................. 75 15. Harga Realisasi Teh Hitam PGM Tahun 2008 Berdasarkan Jenis Mutu ................................................................. 77 16. Kandungan Polifenol dan Kafein pada Daun Teh ........................... 85

17. Perkembangan Rata-rata Tingkat Suku Bunga dan Inflasi Tahun 2003-2008 .......................................................... 92

18. Populasi Penduduk Berdasarkan Negara-negara Dunia Tahun 2005 .................................................................................... 94 19. Ekspor Produsen-produsen Teh Dunia Tahun 2001-2007 ............... 100

20. Identifikasi Lingkungan Internal PGM PTPN VIII ......................... 103

21. Identifikasi Lingkungan Eksternal PGM PTPN VIII ....................... 104

22. Hasil Analisis Matriks IFE PGM PTPN VIII .................................. 105

23. Hasil Analisis Matriks EFE PGM PTPN VIII ................................. 106

24. Tingkat Konsumsi Teh Negara-negara di Dunia Tahun 2007 .......... 107

I. PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sektor agribisnis memiliki kekuatan struktur ekonomi yang kuat. Hal ini

terbukti dari situasi krisis seperti pada saat sekarang ini sektor tersebut masih

mampu menghasilkan keuntungan berupa devisa dan bertahan di pasar

Internasional, sehingga sektor ini harus dipacu perkembangannya melalui

pembangunan pertanian yang berbasis pada agribisnis.

Perkebunan teh merupakan salah satu subsektor pertanian yang memiliki

peranan penting dalam menghasilkan komoditas ekspor dari sektor non migas

Indonesia setelah kelapa sawit dan kakao. Saat ini di Indonesia teh dihasilkan oleh

tiga jenis badan usaha, yaitu Perkebunan Besar Negara (PBN), Perkebunan Besar

Swasta (PBS) dan Perkebunan Rakyat (PR). PBN memiliki potensi paling besar

dalam produksi teh dibandingkan Berkebunan Besar Swasta maupun Perkebunan

Rakyat.

Perkebunan teh di Jawa Barat merupakan yang terbesar di Indonesia. Luas

areal perkebunan mencapai 109.900 hektar atau 70 persen dari luas areal

perkebunan teh di Indonesia. Tiap tahun produksi teh dari provinsi ini

menyumbang hingga 80 persen terhadap produksi teh Nasional. Perkebunan

tersebut sebagian besar dikelola oleh PT Perkebunan Nusantara VIII. Areal

perkebunan teh tersebar di Kabupaten Bandung, Sukabumi, Cianjur, Bogor,

Purwakarta, Subang, Garut, Tasikmalaya, Ciamis, dan Majalengka. Bandung

adalah daerah penghasil teh utama di Jabar. 1

1 http://www.info teh dan sejarah umum teh.htm. 26/06/08

Tabel 1 Perkembangan Produksi dan Luas Areal Perkebunan Teh Indonesia Tahun 2000-2007

Tahun Volume Produksi (000 Ton)

Pertumbuhan (%)

Luas Areal Perkebunan

(Ha) 2000 162.586 - 153.667 2001 166.868 2,5 150.938 2002 162.194 -2,8 150.723 2003 169.819 4,5 143.620 2004 164.817 -3,0 142.086 2005 156.273 -5,46 138.659 2006 140.049 -11,5 136.281 2007 149.510 6,3 134.000

Sumber: International Tea Committee, 2008 (Diolah)

Perkembangan produksi teh Indonesia cenderung mengalami fluktuasi yang

menurun seperti yang terjadi mulai dari tahun 2000-2007. Luas areal perkebunan

juga mengalami pengurangan tiap tahun, hal ini disebabkan adanya karena adanya

beberapa perkebunan milik rakyat yang cenderung beralih ke jenis pertanian lain.

Tabel 2 Perkembangan Ekspor Teh Indonesia Tahun 2000-2007 Tahun Volume

(000 Ton) Pertumbuhan

(%) Harga

(US$/Kg) Nilai

(US$ 000) 2000 105.581 - 1,06 112.106 2001 99.721 -5,8 1,00 99.967 2002 100.185 0,4 1,03 103.426 2003 88.176 -13,6 1,08 95.818 2004 98.572 10,5 1,17 116.018 2005 102.294 3,6 1,18 121.496 2006 95.339 7,3 1,41 134.514 2007 83.659 -13,9 1,51 126.615


Ekspor teh Indonesia dari tahun 2001 hingga tahun 2007 cenderung

mengalami fluktuasi yang menurun. Penurunan ekspor ini diakibatkan karena

turunnya volume produksi. Meskipun terjadi penurunan volume produksi tahun

2007, harga jual teh Indonesia tahun 2007 merupakan angka tertinggi

dibandingkan dengan tahun-tahun sebelumnya yaitu sebesar 1,51 U$ dolar.

Tahun 2006 merupakan perolehan nilai tertinggi ekspor teh dibandingkan pada

tahun-tahun sebelumnya selama tujuh tahun terakhir.

Secara Nasional, industri teh yang terdiri dari 90 persen teh hitam dan 10

persen teh hijau menyumbang Produk Domestik Bruto (PDB) sekitar Rp1,2

trilyun (0,3 persen dari total PDB non migas) dan menyumbang devisa bersih

sekitar 110 juta dollar AS pertahun. Penurunan ekspor teh Indonesia

menyebabkan pangsa ekspor teh curah Indonesia di pasar dunia menurun menjadi

hanya 7 persen pada tahun 2002, sedangkan pangsa ekspor negara produsen teh

lainnya seperti Sri Lanka meningkat dari 18,2 persen menjadi 20 persen dan

Kenya meningkat dari 16,4 persen menjadi 18,6 persen (ITC,2003 dalam Jurnal

managemen dan Agribisnis maret 2004). Hingga tahun 2007, pangsa pasar teh

Indonesia sebesar 6,5 persen (Antara News, 2007). 2

Sebagai salah satu negara penghasil teh, Indonesia baru mampu mengekspor

antara 90.000-100.000 ton per tahun dari total kebutuhan teh dunia sebanyak tiga

juta ton per tahun (Pimpinan Asosiasi Teh Indonesia, Insyaf Malik). Prospek teh

hitam sekarang ini sangat menjanjikan, sehingga produsen-produsen teh dunia

juga banyak yang mengembangkan budidaya tehnya, karena banyak negara-

negara di kawasan Eropa dan Timur Tengah, terutama negara-negara pecahan Uni

Sovyet yang meminati jenis teh hitam.3

2 http:///www.asosiasi teh Indonesia.htm. 21/06/08


Tingginya permintaan teh dunia, menjadi peluang yang besar bagi Indonesia

untuk dapat terus mengembangkan ekspor teh hitamnya dan bisa menguasai

pangsa pasar yang lebih besar. Hal ini juga ditegaskan oleh Badan Pangan Dunia

FAO (Food Agricultural Organization) yang memprediksi peningkatan konsumsi

teh dunia tahun 2005 sebesar tiga persen. Peningkatan konsumsi teh tersebut

didasari atas pertumbuhan populasi penduduk dunia yang akan meningkat diatas

lima persen, selain itu juga ditambah dengan gencarnya promosi tentang teh

dalam hubungannya untuk kesehatan tubuh yang dilakukan oleh produsen teh di

seluruh dunia.4

1.2 Perumusan Masalah

Perkebunan Besar Negara (PBN) di Indonesia tergabung dalam PT

Perkebunan Nusantara (PTPN) dengan pengusahaan komoditas yang berbeda-

beda. PTPN yang mengusahakan komoditas teh adalah PTPN IV Jambi, PTPN VI

Padang, PTPN VII Bandar Lampung, PTPN VIII Bandung, PTPN IX Surakarta

dan PTPN XII Surabaya. PTPN VIII Bandung merupakan perkebunan negara

yang memberikan kontribusi ekspor teh hitam terbesar di Indonesia

Perkebunan Gunung Mas (PGM) merupakan salah satu unit produksi PTPN

VIII yang bergerak dalam bidang produksi teh hitam. Perusahaan ini memiliki

tiga unit perkebunan yaitu Gunung Mas I, Gunung Mas II, dan Cikopo Selatan.

Sekitar 80-90 persen teh hitam yang dihasilkan ditujukan untuk ekspor dan

sisanya sekitar 20-10 persen untuk pasar lokal. Tingginya persentase ekspor ini

disebabkan rendahnya konsumsi teh dalam negeri dibandingkan dengan konsumsi

teh luar negeri di beberapa Negara.


Tabel 3 Perkembangan, Produksi, Ekspor dan Harga Teh Hitam PGM PTPN VIII Tahun 2001-2007

Tahun Harga Rata-rata Ekspor

(US$/Kg)

Produksi (Kg)

Ekspor (Kg)

Nilai (US$)

Lokal (Kg)

Nilai (Rp)

2001 1.16 1.385.287 1.106.420 1.286.706 278.867 1.965.341.292 2002 0.91 1.324.823 957.720 872.794,57 367.103 3.375.341.656 2003 1.02 1.629.863 830.760 847.375,5 799.103 5.431.196.389 2004 1.10 1.242.818 822.280 907.799,40 420.538 2.892.253.553 2005 1.01 958.314 646.080 656.707,20 312.234 2.166.747.471 2006 0.79 709.840 423.040 566.260,40 286.800 2.503.416.793 2007 0.56 864.660 491.300 648.190,74 373.360 3.635.042.039

Sumber: Kantor Direksi PTPN VIII Bandung, 2008 (Diolah).

Volume produksi teh PGM PTPN VIII relatif mengalami kecenderungan

yang menurun. Peningkatan produksi hanya terjadi pada tahun 2003, dimana

produksi meningkat sebesar 18,71 persen. Namun mulai dari tahun 2005-2007,

volume produksi cenderung mengalami penurunan. Sama halnya dengan volume

ekspor yang juga mengalami fluktuasi yang cenderung mengalami penurunan dari

tahun ke tahun. Faktor yang menyebabkan penurunan ekspor teh ini diduga

disebabkan karena volume produksi, harga ekspor teh periode tertentu, harga teh

domestik periode tertentu dan nilai tukar rupiah terhadap dolar.

Penurunan persentase ekspor teh hitam yang terjadi di PGM dapat

disebabkan akibat tingginya kandungan timbal pada teh yang dihasilkan. Hal ini

sesuai dengan pernyataan Harahap yang melakukan penelitian kandungan timbal

(plumbum/Pb) dari udara dan tanah terhadap daun, batang, akar, dan air seduhan

teh pada tiga Perkebunan Besar Negara, yang salah satunya adalah PGM.

Berdasarkan hasil penelitian menunjukkan, kandungan timbal udara tertinggi

terdapat pada PGM pada jarak 10 meter dari jalan raya utama, tetapi kandungan

timbal di udara tidak berkorelasi dengan kandungan timbal di tanah. Demikian

juga dengan kandungan timbal tertinggi pada batang juga pada PGM.5

Teh yang diekspor oleh PGM PTPN VIII adalah jenis teh hitam, dimana

hingga tahun 2001, persentase ekspor teh hitam PGM sekitar 80 sampai 90 persen

ditujukan untuk pasar ekspor dan sisanya untuk pasar domestik. Namun, dari

tahun 2002 sampai tahun 2007, persentase pasar ekspor teh hitam PGM

mengalami penurunan hingga menjadi 56,82 persen dan peningkatan pada

penjualan domestik yang harga jualnya lebih rendah dibandingkan harga jual

ekspor, sehingga perusahaan mengalami penurunan pendapatan dari hasil

penjualan teh nya.

Hal yang sama juga terjadi pada harga jual rata-rata teh hitam PGM lebih

rendah dibandingkan dengan harga jual rata-rata teh Indonesia. Hal ini mungkin

disebabkan karena tingginya persentase teh mutu III perusahaan, sehingga volume

untuk ekspor dengan jenis mutu I dan II lebih sedikit. Pengurangan persentase

jenis mutu teh ini dapat disebabkan berkurangnya persentase pucuk yang baik di

kebun, sehingga menyebabkan pengurangan untuk jenis mutu I.

Berdasarkan data penjualan tahun 2008, negara tujuan ekspor teh hitam

PGM PTPN VIII antara lain adalah Singapura, Malaysia, Pakistan, UEA, Inggris,

USA, Rusia, Jerman, Ukrania, New Zealand, Belanda, Jepang, India, Mesir,

Polandia, Cuba, dan Kazakstan. PGM PTPN VIII mengalami persaingan yang

semakin ketat di dunia Internasional. Dimana, pasokan teh dari negara-negara

eksportir utama seperti India, Cina, Sri Lanka, dan Kenya yang cenderung

mengalami peningkatan pangsa pasar.

5 http://www.timbal dalam teh.htm. 28/09/08

Pesaing baru seperti Vietnam mulai masuk dalam perdagangan teh

Internasional. Dengan semakin ketatnya persaingan ini, perusahaan perlu

melakukan analisis terhadap faktor-faktor internal akan adanya kekuatan dan

kelemahan dan faktor eksternal yaitu peluang dan ancaman untuk dapat

merumuskan strategi perusahaan, sehingga perusahaan terus mampu bersaing di

pasar dunia Internasional.

Tabel 4 Perkembangan Produksi dan Ekspor Produsen-Produsen Teh Dunia Tahun 2007 Negara-Negara Produsen Produksi

(000 Ton) Ekspor

(000 Ton) India 944,912 156,710

Sri Lanka 304,613 294,254 Indonesia 149,510 83,659

Cina 1.165,000 289,431 Jepang 100,000 1,769 Turki 178,000 3,000

Vietnam 148,270 110,929 Kenya 369,606 343,703 Malawi 48,141 46,585 USSR 3,100 0

Argentina 90,000 74,234 Total 3.501,152 1.404,274


Sehubungan dengan kondisi diatas maka perumusan masalah yang dapat

dikaji dalam penelitian ini adalah:

1. Faktor-faktor internal apakah yang menjadi kekuatan dan kelemahan PGM

PTPN VIII dalam pengembangan ekspor?

2. Faktor-faktor eksternal apakah yang merupakan peluang dan ancaman PGM

PTPN VIII dalam menghadapi pesaingnya?

3. Bagaimana alternatif strategi perusahaan untuk dapat mengembangkan ekspor

teh hitamnya?

1.3 Tujuan Penelitian

Berdasarkan perumusan masalah yang telah dikemukakan diatas, maka

tujuan dari penelitian ini adalah:

1. Mengidentifikasi faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan

kelemahan perusahaan

2. Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan

ancaman perusahaan.

3. Merumuskan strategi yang dapat dijalankan perusahaan sesuai dengan kondisi

lingkungan perusahaan.

1.4 Kegunaan Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat berguna bagi PGM PTPN VIII dalam

hal merumuskan strategi pengembangan ekspornya, sebagai bahan acuan dan

sebagai bahan pembanding untuk penelitian berikutnya.

1.5 Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini dilakukan di PGM PTPN VIII yang merupakan perusahaan

ekspor teh hitam. Analisis dilakukan menggunakan analisis lingkungan internal

dan eksternal perusahaan, untuk mengetahui strategi pengembangan ekspor yang

tepat bagi perusahaan.

1.6 Batasan Penelitian

Penelitian ini difokuskan pada kondisi internal maupun eksternal perusahaan

yang dianalisis dalam strategi pengembangan ekspor khusus untuk teh hitamnya.

Dalam hal ini pengembangan ekspor tersebut dianalisis menggunakan matriks IFE

dan EFE, IE dan analisis SWOT. Analisis yang dilakukan dalam pengambilan

keputusan strategi pengembangan ekspor menggunakan matriks QSPM.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Sejarah Teh di Indonesia

Tanaman teh (Camellia sinensis), pertama kali ditemukan di daratan Cina

dengan nama popular di Cina yaitu cha. Tanaman teh pertama kali dikenal oleh

Kaisar Shen Nung di Cina pada tahun 2737 sebelum masehi. Teh dikenal di

Indonesia sejak tahun 1686 ketika seorang Belanda bernama Dr. Andreas Cleyer

membawa ke Indonesia sebagai tanaman hias.

Tahun 1728, pemerintah Belanda mulai mendatangkan biji-biji teh secara

besar-besaran dari Cina untuk dibudayakan di pulau Jawa. Usaha tersebut tidak

terlalu berhasil dan baru berhasil pada tahun 1824 saat Dr.Van Siebold seorang

ahli bedah tentara Hindia Belanda yang pernah melakukan penelitian alam di

Jepang mempromosikan usaha pembudidayaan dengan bibit teh dari Jepang.

Usaha perkebunan teh pertama dipelopori oleh Jacobson pada tahun 1828

dan sejak itu menjadi komoditas yang menguntungkan pemerintah Hindia

Belanda, sehingga pada masa pemerintahan Gubernur Van Den Bosh, teh menjadi

salah satu tanaman yang harus ditanam rakyat melalui politik Tanam Paksa

(Culture Stetsel). Pada masa kemerdekaan, usaha perkebunan dan perdagangan teh

diambil alih oleh pemerintah Republik Indonesia.6

6 http://www.teh.sejarah umum teh.htm.26/06/08

2.2 Karakteristik Teh

Tanaman teh yang selalu berdaun hijau (Evergreen shrub), berbentuk pohon

tetapi karena dilakukan pemangkasan rutin dan terus menerus, bentuk tanaman teh

menjadi perdu, tanaman ini tumbuh baik di dataran tinggi, dan paling produktif di

dataran tropis. Daerah komersial teh dunia terpusat pada pegunungan yang

terletak dekat atau di sekitar khatulistiwa antara 42 derajat utara dan 33 derajat

selatan. Selain itu, tanaman teh peka terhadap keadaan fisik tanah. Secara

geografis, teh dapat tumbuh baik di benua Asia, Afrika, Eropa dan Amerika.

Namun, budidaya tanaman teh tidak dikembangkan di Amerika karena

kekurangan tenaga kerja manusia yang sangat diperlukan untuk memetik teh.

Oleh karena itu hanya terdapat di Asia dan Afrika.

Menurut ketinggian daerah penanamannya, teh yang dihasilkan perkebunan

Indonesia dapat digolongkan dalam lima golongan (Spillane, 1992), yaitu:

a. High Grown, untuk teh dari perkebunan dengan ketinggian diatas 1500 m,

seperti perkebunan Sinumbra, Perkebunan Sperata di Jawa Barat.

b. Good Medium, untuk teh dari perkebunan di daerah antara 1000-1200 m,

seperti Perkebunan Malabar, Perkebunan Kertamanah, Perkebunan Gunung

Mas, dan Perkebunan Goalpara Jawa Barat.

c. Medium, untuk teh dari perkebunan di daerah antara 1000-1200 m, seperti

Perkebunan Wonosari Jawa Timur, dan Perkebunan Panghotelan Jawa Barat.

d. Low Medium, untuk teh dari perkebunan di daerah antara 800-1000 m, seperti

Perkebunan Pasir Nangka, Perkebunan Cikopi Selatan dan lainnya di Jawa

Barat.

e. Common, untuk teh dari perkebunan di daerah dibawah 800 m, seperti

Perkebunan Gunung Raung.

Di dunia Internasional, dikenal tiga golongan teh, yaitu Black Tea (Teh

Hitam), Green Tea (Teh Hijau), dan Oolong Tea (Teh Oolong). Perbedaan pokok

antara teh hitam dan teh hijau adalah bahwa teh hitam mengalami proses

fermentasi (proses pemeraman) yang merupakan ciri khasnya, sedangkan teh hijau

tidak mengenal fermentasi dalam proses pengolahannya. Selain itu, teh hitam

tidak mengandung unsur-unsur lain diluar pucuk teh, sedangkan teh hijau bau

daunnya tidak hilang (karena tidak mengalami proses fermentasi) maka harus

dikompensasi dengan wangi-wangian dari bahan non teh, misalnya bunga melati.

Teh Oolong khas teh Cina atau Taiwan, merupakan perkawinan antara teh hitam

dengan teh hijau, yang mengalami setengah fermentasi (Spillane, 1992).

2.3 Teh Hitam

Teh hitam merupakan jenis teh yang paling umum di Asia Selatan (India,

Sri Langka, Bangladesh) dan sebagian besar negara-negara di Afrika seperti:

Kenya, Burundi, Rwanda, Malawi dan Zimbabwe. Teh hitam sama dengan teh

hijau yang berbeda hanyalah proses pengolahannya, dimana dihasilkan melalui

sistem pengolahan yang melakukan proses fermentasi didalam proses

pengolahannya. Sistem pengolahan teh hitam terdiri dari dua jenis yaitu Orthodox

dan CTC (Cutting, Tearing, dan Curling). Sistem pengolahan teh hitam orthodox,

diolah dengan metode pengolahan secara tradisional yaitu melalui proses

pelayuan, perajangan, penyobekan, penggulungan, fermentasi, dan sortasi hingga

dihasilkan teh bubuk. Proses pengeringan dilakukan untuk menghentikan

fermentasi dengan cara menurunkan kadar air dan menghentikan kegiatan enzim

dalam daun teh.

Proses pengolahan teh hitam CTC dilakukan dengan tiga tahapan yaitu: (1)

Proses pelayuan, (2) Proses penggilingan yang bertujuan untuk memecah sel-sel

daun agar proses fermentasi dapat berlangsung secara merata. (3) Proses

pengeringan, Menggunakan ECP drier (Endless Chain Pressure drier) dan FB

(Fluid bed drier) kadar air produk yang dihasilkan 3-5 persen7. Teh jenis

Ortodoks dan CTC masih dibagi-bagi lagi menurut kualitas daun pasca produksi

sesuai standar.

Menurut Irawadi (1986), teh hitam diperoleh dari hasil pengolahan pucuk

teh dengan proses fermentasi sebelum pengeringan. Pada dasarnya, proses

fermentasi telah berlangsung sejak permulaan proses penggulungan dan sebagai

hasilnya adalah terjadinya perubahan warna daun, yaitu dari warna hijau menjadi

warna tembaga.

Perubahan yang penting selama proses fermentasi adalah terjadinya proses

oksidasi tanin yang akan menimbulkan warna, rasa, serta terbentuknya minyak

atsiri. Perubahan ini akan berlangsung mencapai jumlah yang optimum pada

waktu tertentu. Proses oksidasi lebih lanjut adalah melalui proses kondensasi yang

menghasilkan theaflavin berwarna kuning keemasan dan thearubigin yang

berwarna merah kecoklatan.

7 http://www.teh.sejarah umum teh.htm.26/06/08

Hasil pengolahan teh hitam dihasilkan dua macam teh, yaitu teh daun dan

teh bubuk. Teh daun adalah bubuk teh yang selama pengolahan mengalami

penggulungan sempurna. Teh bubuk atau teh hancur (dust) adalah bubuk teh yang

selama pengolahannya daun tidak tergulung sempurna akan tetapi tersobek-sobek

sehingga diteruskan dengan menghancurkannya (Ciptadi, 1979).

Jenis-jenis mutu teh hitam menurut Spillane 1992, dapat dibagi dalam tiga

golongan dengan perincian sortasi mutu sebagai berikut:

1. Teh daun (Leaf tea), terdiri dari mutu: Orange Pekoe, Pekoe Souchon

2. Teh remuk (Broken tea), terdiri darai mutu: Broken orange Pekoe, Broken

Pekoe, dan Broken tea.

3. Teh bubuk (Powdered Tea), terdiri dari mutu: Fanning, dan Dust.

Orange Pekoe berasal dari kuncup teh yang masih tergulung dengan bulu-

bulu halus, warna hitam mengkilat, dan titik kuning emas. Pekoe mirip dengan

orange Pekoe, tetapi lebih pendek, lebih besar-besar, warna kuning emas lebih

sedikit, demikian juga bulu-bulu halusnya, warna hitam bercampur coklat dan

bubuk ini berasal dari kuncup yang tergulung pendek, kasar, dan berwarna hitam.

Proses pengolahan teh akan mempengaruhi keberadaan katekin dalam

pucuk teh. Pada pengolahan teh hitam yang terdiri atas tahap pelayuan,

penggulungan, dan oksidasi polifenol ensimatik, pengeringan, sortasi, dan

pengepakan, penurunan katekin sangat nyata terjadi. Penurunan kadar katekin

selama pengolahan teh hijau tidak sebanyak yang terjadi pada pengolahan teh

hitam. Hal ini dimungkinkan karena adanya inaktivasi enzim oksidasi selama

proses pemanasan atau pelayuan. Tahap berikutnya adalah penggulungan,

pengeringan, sortasi, dan pengemasan.

2.4 Manfaat Teh

Sebagai minuman penyegar, teh disukai karena dipercaya mampu

memberikan efek awet muda. Hal ini dipercaya karena daun teh mengandung

riboflavin (vitamin B2) dan asorbic acid (vitamin C). Teh dapat meringankan

masalah kesehatan seperti cystitis (radang kandung kemih), konstipasi bahkan

sakit kepala atau kelesuan sebagai akibat kurangnya cakupan cairan yang diserap

tubuh. Teh hitam dapat dipercaya dapat menurunkan kandungan kolesterol dalam

darah, kanker, serta mencegah dan mengobati penyakit jantung, karena dapat

meningkatkan darah ke jantung, diduga peningkatan aliran darah ini dapat

ditemukan setelah dua jam minum teh hitam.

Penelitian yang baru ini, yang dilaporkan dalam The American Journal of

Cardiology menduga bahwa aliran darah yang meningkat disebabkan oleh karena

adanya vasodilatasi atau melebarnya pembuluh darah. Penyebabnya kemungkinan

karena adanya flavonoids yang terdapat dalam teh. Flavonoids memperbaiki

fungsi lapisan dalam pembuluh darah (endotel) sehingga vasodilatasi dapat

semakin meningkat. Pada penderita penyakit jantung, endotel pembuluh darah

jantungnya mengalami penyempitan. Efek flavonoids pada penderita jantung

masih belum diketahui, oleh karena itu para ahli kini sedang melakukan penelitian

untuk melihat manfaat teh bagi penderita penyakit jantung koroner tersebut.8

8 http:///www.infosehat.teh hitam sehatkan jantung.htm.09/06/08

Berdasarkan hasil penelitian, flavonoid yang merupakan antioksidan

polifenol pada teh mampu memperkuat dinding sel darah merah dan mengatur

permeabilitasnya, mengurangi kecenderungan trombosis, dan menghambat

oksidasi LDE (Laju Endap Darah) sehingga mengurangi terjadinya proses

atherosklerosis di pembuluh darah yang selanjutnya akan mengurangi risiko

kematian akibat penyakit jantung koroner.9

Riset pada tahun 2006 yang dilakukan oleh Van Siebold ahli bedah

berkebangsaan Belanda yang pernah belajar di Jepang menuturkan selain

minuman kesegaran, teh hitam juga berkasiat menstimulasi sistem saraf pusat,

memberikan efek menenangkan, meningkatkan detak jantung, dan diuretik. Saraf

pusat yang terangsang sistem pengendali irama dan gerak fisik menjadi terkendali.

Dampaknya, pengaturan serapan nutrisi lebih baik. Teh kaya polifenol, tanin,

mineral, vitamin, dan antioksidan. Selain itu, teh hitam membantu kerja lever

lebih efektif, sehingga tingkat metabolisme jadi lebih cepat. Akibatnya proses

penyembuhan penyakit pun lebih optimal.10

Teh juga dapat memperkuat gigi dan mencegah karies pada gigi,

mengurangi risiko keracunan makanan (menurut penelitian dari Taiwan dan

Jepang), memperkuat daya tahan tubuh, dan menyegarkan tubuh. Berdasarkan

penelitian yang dilakukan oleh Universitas Nasional Singapura, secangkir teh baik

untuk otak karena dapat memperlambat kerusakan sel dan menjaga daya ingat

tetap tajam diusia tua.

9 http:///www.teh.sentra informasi iptek.htm.12/06/08

10 http://www.teh.teh hitam untuk liver.htm.09/06/08

Dalam teh hitam ditemukan senyawa catechin yang dapat melindungi otak dari

pembentukan protein yang merusak selama bertahun-tahun sehingga menjaga

kemampuan kognitif otak. Selain itu, teh juga mengandung Theanine yang dapat

melawan efek samping dari kafein.11

Tanaman teh juga bisa digunakan sebagai bahan-bahan kosmetik. Di

antaranya, untuk perawatan tubuh seperti hand & body lotion, cream antiseptik,

produk-produk perawatan rambut seperti shampo atau conditioner; perawatan

mulut seperti pasta gigi, mouthwash, dan pelindung bibir, deodorant, produk

pembersih seperti sabun atau pembersih kulit, dan perawatan kaki. Berdasarkan

penelitian akan unsur kandungan teh terdapat pada Tabel 5.

Tabel 5 Kandungan Unsur Teh Hitam dalam 100 Gram Unsur Kandungan Satuan Kalori 132 kal Lemak 0,7 gr

Kalsium 717 mg Besi 11,8 mg Air 7,6 gr

Protein 19,5 g Karbohidrat 67,8 g

Fosfor 265 mg Vitamin A 2.095 SI Vitamin C 300 mg Vitamin B 0,01 mg

Sumber: Mujawati 1999 dalam Hutajulu 2005 Menurut ahli gizi Institut Pertanian Bogor Prof Dr Ali Khomsan, daun teh

mengandung 30-40 persen polifenol yang dikenal sebagai katekin, lebih dari 400

komponen kimiawi telah diidentifikasi. Katekin adalah antioksidan yang kuat,

bahkan lebih kuat daripada vitamin E, vitamin C dan betakaroten. Berdasarkan

penelitian yang dilakukan oleh Deparment of Biokimia, University of New Jersey

Amerika Serikat, melakukan uji mutagenesitas untuk mendeteksi sifat

11 http://www.teh.manfaat teh.htm.12/06/08

antikarsiogenik teh dan komponen kimiawi lainnya, hasilnya teh dan katekin

secara signifikan dapat menghambat mutagenesis. Artinya semakin banyak

mengonsumsi teh akan meningkatkan mutagenesis dalam tubuh sehingga

penjagaan tubuh terhadap kanker akan semakin kokoh.12

2.5 Penelitian Terdahulu

Iriana (2004), menganalisis Strategi Pengembangan Bisnis Teh, studi kasus

di Perkebunan Gedeh PTPN VIII, Kabupaten Cianjur, Jawa Barat. Berdasarkan

hasil analisis yang dilakukan, faktor internal yang menjadi kekuatan utama

Perkebunan Gedeh adalah iklim kerja yang kondusif, areal konsesi yang cukup

luas, memiliki pengolahan yang sesuai standar. Kelemahan yang utama yang

dimiliki adalah pemeliharaan kebun yang belum optimal, manajemen pemetikan

yang belum tepat, penanganan pucuk yang belum optimal. Sedangkan faktor

eksternal yang menjadi peluang adalah perkembangan teknologi mekanisasi

pengolahan, adanya pelanggan yang loyal dan tingkat konsumsi dalam negeri

yang masih rendah. Ancaman terbesar yang dihadapi adalah kelangkaan pasokan

pupuk, ketergantungan produksi kepada kondisi alam, perkembangan industri teh

negara pesaing dan sistem pemasaran yang lemah.

Berdasarkan alternatif strategi SWOT, yang kemudian dianalisis

menggunakan matriks QSP, tujuh strategi yang dihasilkan berdasarkan urutan

prioritas adalah memperbaiki pemeliharaan kebun dan manajemen pemetikan

untuk memperbaiki kualitas bahan baku, menghasilkan produk yang sesuai

dengan selera pelanggan, mengembangkan produk bernilai tambah untuk

memanfaatkan pasar domestik, pengembangan keterampilan dan motivasi

12 Trubus, September 2007.

karyawan terutama bagi karyawan pemetik, mengendalikan biaya produksi sesuai

dengan RKB/PMK/RKAP, peremajaan tanaman untuk meningkatkan

produktivitas kebun, mengoptimalkan kinerja pabrik pengolahan dengan

memanfaatkan perkembangan teknologi.

Tatakomara (2004), menganalisis Faktor-faktor yang Mempengaruhi Ekspor

Komoditi Teh Indonesia, serta Daya Saing Komoditi Teh di Pasar Internasional.

Berdasarkan penelitian yang dilakukan, bahwa dari hasil regresi untuk model

ekspor teh Indonesia dapat disimpulkan bahwa variabel-variabel yang

mempengaruhi ekspor Indonesia yaitu produksi teh domestik, volume ekspor teh

Indonesia tahun sebelumnya, harga teh dunia, lag harga teh dunia, nilai tukar

rupiah tahun sebelumnya, konsumsi teh domestik dan variabel harga domestik.

dari tujuh variabel tersebut tiga variabel berpengaruh nyata pada taraf lima persen,

variabel tersebut adalah variabel produksi teh Indonesia, volume ekspor tahun

sebelumnya, dan konsumsi teh domestik, sedangkan sisanya merupakan variabel

yang tidak berpengaruh nyata.

Kristiana (2006), menganalisis Daya Saing Teh Hitam Indonesia di Pasar

Internasional. berdasarkan hasil penelitian tersebut, terdapat empat faktor yang

diduga berpengaruh terhadap pangsa pasar ekspor teh hitam Indonesia di pasar

Internasional, yaitu harga rill teh hitam Indonesia, nilai tukar rill, produksi teh

hitam Indonesia, serta jumlah konsumen teh hitam dalam negeri. Berdasarkan

metode fixed effect, diketahui bahwa peningkatan jumlah produksi teh hitam

Indonesia, menyebabkan peningkatan pangsa pasar teh hitam Indonesia,

sedangkan peningkatan jumlah konsumsi dalam negeri teh hitam Indonesia,

menyebabkan penurunan pangsa pasar teh hitam Indonesia. Nilai elastisitas

terbesar yang diperoleh dari pengolahan data dengan metode fixed effect adalah

variabel produksi teh hitam Indonesia. Hal ini menunjukkan bahwa pangsa pasar

teh hitam Indonesia bersifat sangat responsif atau elastis terhadap perubahan

produksi teh hitam Indonesia.

Resmisari (2006), menganalisis Faktor-faktor yang Mempengaruhi Ekspor

Teh PTPN VIII, berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan bahwa variabel yang

berpengaruh secara nyata terhadap ekspor teh PTPN VIII terhadap negara Inggris

adalah harga ekspor periode t, harga domestik periode t, nilai tukar rupiah

terhadap dolar, variabel yang bersifat tidak elastis adalah volume produksi dan

harga kopi, ekspor teh ke negara Rusia dipengaruhi oleh harga ekspor periode t,

harga ekspor periode t-1, dan lag ekspor dan variabel yang paling responsif adalah

harga ekspor periode t. Sedangkan variabel yang berpengaruh nyata terhadap pada

taraf nyata lima persen adalah variabel harga ekspor.

Sukmawati (2006), menganalisis Faktor-faktor yang Mempengaruhi

Produksi Teh Hitam serta Peramalan Harga Jenis BOP, PF, dan DUST pada

PTPN VIII Perkebunan Goalpara. Berdasarkan analisis faktor-faktor yang

mempengaruhi produksi teh hitam, variabel produksi teh basah dan tenaga kerja

pengolahan secara simultan berpengaruh nyata terhadap produksi teh hitam pada

tingkat kepercayaan 99 persen. Penambahan penggunaan teh basah sebesar satu

persen sementara faktor-faktor produksi lain dianggap konstan (cateris paribus)

akan meningkatkan jumlah produksi teh hitam yang dihasilkan sebesar 0,933

persen. Sedangkan penambahan tenaga kerja sebesar satu persen, dengan asumsi

cateris paribus akan meningkatkan jumlah produksi teh hitam sebesar 0,142

persen. Berdasarkan hasil peramalan dengan model ARIMA, menunjukkan bahwa

pola data harga jual teh hitam jenis PF pada tiga bulan kedepan, yaitu April, Mei

dan Juni tahun ini cenderung turun dari rata-rata bulan Maret tahun ini.

Susanti (2006), menganalisis Strategi Perusahaan untuk meningkatkan

Pemasaran Lokal Produk Teh Hitam di PT Perkebunan Tambi Wonosobo, Jawa

Tengah. Berdasarkan hasil identifikasi faktor internal perusahaan, yang menjadi

kekuatan perusahaan adalah adanya fasilitas karyawan yang baik, areal

perkebunan yang luas dan subur, memiliki pabrik pengolahan sendiri, kualitas dan

stabilitas mutu terjaga, produk yang dihasilkan berkualitas tinggi, terdapat divisi

penelitian dan pengembangan, dan memiliki pembeli yang tetap. Sedangkan yang

menjadi faktor kelemahan adalah kemasan produk yang kurang menarik,

kurangnya upaya promosi produk, ketersediaan mesin teh celup masih sedikit,

pemasaran dalam negeri untuk produk teh celup kurang luas, dan kurangnya

inovasi produk. Adapun yang menjadi peluang perusahaan adalah kondisi

budidaya yang cocok untuk teh, peluang pasar yang masih terbuka, hasil

penelitian tentang manfaat teh bagi kesehatan, hubungan yang baik dengan

pelanggan. Adapun yang menjadi ancaman bagi perusahan yaitu daya beli

masyarakat menurun, pesaing industri sejenis, ancaman produk substitusi,

masuknya pendatang baru dan pesaing yang gencar melakukan promosi.

Chandra Timor (2008) menganalisis Strategi Pengembangan Ekspor

Manggis pada PT Agroindo Usaha Jaya di Pasanggrahan, Jakarta Selatan.

Berdasarkan hasil analisa yang telah dilakukan terhadap strategi pemasaran ekspor

manggis, faktor internal yang menjadi kekuatan adalah menguasai daerah

produksi buah manggis, mempunyai pengalaman kerja dan berorganisasi yang

baik, mempunyai ketepatan waktu dalam pendistribusian barang, harga yang

kompetitif, mempunyai kolega di negara tujuan ekspor, mempunyai modal asing

kuat serta bekerjasama dengan lembaga tentang mutu dan pengembangan ekspor,

sedangkan kelemahannya adalah tidak mempunyai kebun sendiri, informasi pasar

kurang, promosi kurang, marketing kurang dan kurangnya pelatihan karyawan

Hollylucya (2008), menganalisis Faktor-faktor yang Mempengaruhi Ekspor

Teh Indonesia, suatu pendekatan Error Correction Model. Mengatakan bahwa

perkembangan produksi teh Indonesia selama sepuluh tahun terahir dari tahun

1995 sampai 2004 menunjukkan rata-rata pertumbuhan hanya sebesar 0,92 persen

dan rata-rata produksi selama tahun tersebut hanya sebesar 163.419,30 ton.

Pertumbuhan produksi ini searah dengan pertumbuhan luas areal perkebunan teh

sebesar 0,63 persen. Perkembangan volume ekspor teh Indonesia rata-rata

mengalami peningkatan 5,80 persen untuk kurun waktu sepuluh tahun terakhir.

Peningkatan volume ekspor teh ini diikuti dengan peningkatan dalam hal nilai

ekspor, dimana nilai ekspor untuk kurun waktu tersebut mengalami peningkatan

rata-rata sebesar 4,2 persen. Dari periode sepuluh tahun terakhir, volume tertinggi

komoditi teh sebesar 107.144 ton dengan nilai ekspor mencapai US$ 112,524 juta.

Faktor eksternal yang menjadi peluang adalah negara ekspor jelas, harga

buah manggis di pasar Internasional tinggi, adanya peningkatan produksi manggis

dalam negeri dan permintaan yang tinggi. Berdasarkan analisis matrik SWOT,

alternatif strategi yang diperoleh yaitu memperluas pangsa pasar, menekan biaya

operasional, meningkatkan biaya promosi, dan melakukan kerjasama dengan

lembaga-lembaga terkait untuk meningkatkan ekspor, sedangkan berdasarkan

matrik QSPM diperoleh prioritas strategi yaitu memperluas pangsa pasar,

meningkatkan promosi dan meningkatkan kualitas Manajemen Sumberdaya

Manusia (MSDM).

Penelitian terdahulu tentang teh sudah banyak dilakukan, diantaranya

faktor-faktor yang mempengaruhi ekspor teh Indonesia dengan menggunakan

pendekatan Error Correction Model, analisis faktor-faktor yang mempengaruhi

ekspor teh PTPN VIII dengan menggunakan analisis regresi berganda, analisis

faktor-faktor yang mempengaruhi ekspor komoditi teh Indonesia, strategi

pengembangan bisnis teh serta daya saing komoditi teh di pasar Internasional

dengan menggunakan perumusan model ekspor, identifikasi model, uji

multikolinier, pengukuran elastisitas, dan mengukur tingkat daya saing.

Sedangkan penelitian tentang strategi pengembangan ekspor teh ini belum pernah

dilakukan. Penelitian tentang strategi pengembangan ekspor yang pernah

dilakukan adalah strategi pengembangan ekspor manggis pada PT Agroindo

Usaha Jaya di Pasanggrahan, Jakarta Selatan, menggunakan analisis lingkungan

internal dan eksternal perusahaan, dan analisis bauran pemasaran 4P, Matriks IFE

dan EFE, analisis SWOT dan analisis QSPM. Penelitian Strategi pengembangan

bisnis teh studi kasus di perkebunan Gedeh, PTPN VIII. Sedangkan pada

penelitian ini, yaitu strategi pengembangan ekspor teh hitam di PGM PTPN VIII,

dengan memfokuskan kepada perumusan strategi pengembangan ekspor teh hitam

dengan menggunakan analisis evaluasi faktor internal dan eksternal, analisis

internal eksternal (IE), analisis SWOT (Strength, Weakneses, Opportunities,

Threats) dan analisis QSPM (Quantitative Strategic Planning Matriks).

Tabel 6 Penelitian Terdahulu

Penulis dan Tahun

Judul Skripsi Alat Analisis

Sukmawati (2006) Faktor-faktor yang Mempengaruhi Produksi Teh Hitam serta Peramalan Harga Jenis BOP, PF, dan DUST pada PTPN VIII Perkebunan Goalpara.

Peramalan dengan model ARIMA

Hollylucya (2008) Faktor-faktor yang Mempengaruhi Ekspor Teh Indonesia.

Pendekatan Error Correction Model

Resmisari (2006) Faktor-faktor yang Mempengaruhi Ekspor Teh PTPN VIII.

Regresi

Tatakomara (2004)

Faktor-faktor yang Mempengaruhi Ekspor Komoditi Teh Indonesia

Regresi

Kristiana (2006) Daya Saing Teh Hitam Indonesia di Pasar Internasional.

Metode fixed effect

Susanti (2006) Strategi Perusahaan untuk meningkatkan Pemasaran Lokal Produk Teh Hitam di PT Perkebunan Tambi Wonosobo, Jawa Tengah.

IFE, EFE, dan AHP

Iriana (2004) Strategi Pengembangan Bisnis Teh, studi kasus di Perkebunan Gedeh PTPN VIII, Kabupaten Cianjur, Jawa Barat

IFE, EFE, dan QSP

Chandra Timor (2008)

Strategi Pengembangan Ekspor Manggis pada PT Agroindo Usaha Jaya di Pasanggahan, Jakarta Selatan.

IFE, EFE, dan QSPM

III. KERANGKA PEMIKIRAN

3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis

3.1.1 Konsep Manajemen Strategi

Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai ilmu tentang perumusan,

pelaksanaan dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang memungkinkan

organisasi mencapai tujuannya (David, 2004). Manajemen strategi berkaitan

dengan upaya memutuskan persoalan strategi dan perencanaan, dan bagaimana

strategi tersebut dilaksanakan dalam praktek.

Tujuan manajemen strategi adalah memanfaatkan dan menciptakan peluang-

peluang baru dan berbeda dimasa mendatang. Manajemen strategi meliputi semua

aktivitas yang menyebabkan timbulnya perumusan sasaran organisasi, strategi-

strategi dan pengembangan rencana-rencana, tindakan-tindakan dan kebijakan

untuk mencapai sasaran-sasaran strategi tersebut untuk organisasi secara total.

Menurut Fisk (2006), Strategi adalah arahan dalam mengklasifikasi visi,

misi dan tujuan, membuat tujuan organisasi jelas, penyesuaian dan momentum,

strategi juga dikatakan sebagai pilihan dalam menentukan dimana dan bagaimana

cara berkompetisi, memprioritaskan pasar, pelanggan, merek dan produk yang

akan difokuskan. Selain itu, strategi juga dikatakan masalah diferensiasi dalam

menemukan sumber-sumber keunggulan kompetitif yang bertahan lama dan

bagaimana mengantarkannya dengan cara yang menguntungkan

3.1.2 Lingkungan Perusahaan

Perusahaan adalah sesuatu organisasi produksi yang menggunakan dan

mengkordinir sumber-sumber ekonomi untuk memuaskan kebutuhan dengan cara

yang menguntungkan. Sebelum merumuskan pilihan strategi yang akan diterapkan

oleh suatu perusahaan, terlebih dahulu mengetahui faktor-faktor internal dan

eksternal perusahaan. Kedua faktor ini dapat mempengaruhi baik secara langsung

maupun tidak langsung terhadap kinerja perusahaan.

3.1.2.1 Analisis Lingkungan Internal

Lingkungan internal merupakan lingkungan organisasi yang berada didalam

organisasi tersebut dan secara normal memiliki implikasi langsung dan khusus

pada perusahaan. Tujuan analisis lingkungan internal adalah untuk dapat menilai

kekuatan dan kelemahan dalam mencapai tujuan perusahaan. Identifikasi faktor

yang menjadi kekuatan dan kelemahan adalah untuk memanfaatkan peluang dan

menghindari ancaman.

David (2004) membagi fungsional bisnis untuk analisis internal terdiri dari

lima variabel analisis, yaitu: (1) Manajemen, (2) Pemasaran, (3) Keuangan, (4)

Produksi atau Operasi (5) Penelitian dan Pengembangan dan (6) Sistem Informasi

Manajemen (SIM).

1. Manajemen

Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar, yaitu perencanaan,

pengorganisasian, memotivasi, penyusunan staf, dan pengawasan. Robinson

(1997), menyajikan manajemen kedalam faktor personalia dan manajemen mutu.

Manajemen terdiri dari, manajemen personalia, keterampilan dan moral kerja

karyawan, efesiensi dan efektivitas kebijakan dan kepersonaliaan, tingkat keluar

masuk dan kemangkiran karyawan atas keterampilan khusus serta pengalaman

karyawan. Sedangkan kedalam manajemen mutu yaitu hubungan pemasok dengan

pelanggan, dan praktik-praktik intern untuk meningkatkan mutu produk dan jasa.

2. Pemasaran

Menurut David (2004), Riset pemasaran adalah mengumpulkan, mencatat,

dan menganalisis secara sistematis data mengenai masalah yang berkaitan dengan

pemasaran barang dan jasa yang dapat mengungkapkan kekuatan dan kelemahan

yang penting. Robinson (1997), analisis pemasaran untuk mengumpulkan

informasi yang dibutuhkan tentang pasar, bagian pasar atau sub-pasar.

Menurut Kotler (2004), bauran pemasaran adalah seperangkat alat

pemasaran yang digunakan perusahaan untuk terus menerus mencapai tujuan

pemasarannya di pasar sasaran. Mc Carthy mengklasifiksikan alat-alat itu menjadi

empat kelompok yang luas yang disebut empat P dalam pemasaran yaitu produk

(product), harga (price), tempat (place) dan promosi (promotion). Bauran

pemasaran merupakan bentuk strategi pemasaran yang dilakukan oleh perusahaan

dan mempunyai peranan penting dalam mencapai tujuan dan sasaran perusahaan.

3. Keuangan

Robinson (1997), membagi faktor internal kunci ini menjadi beberapa

bagian, yaitu: (1) Kemampuan mendapatkan modal jangka pendek, (2)

Kemampuan mendapatkan modal jangka panjang dengan adanya rasio utang

modal, (3) Pertimbangan pajak, (4) Hubungan dengan pemilik, investor dan

pemegang saham, (4) Biaya masuk industri dan hambatan masuk, (5) Modal kerja,

(6) Pengendalian biaya yang efektif atas kemampuan menekan biaya, (7) Efisiensi

dan efektivitas sistem akunting biaya, anggaran dan perencanaan laba.

4. Produksi atau Operasi

Fungsi produksi atau operasi dari suatu usaha terdiri dari semua aktivitas

yang mengubah masukan menjadi barang dan jasa, yang berkaitan dengan input,

transformasi, dan output yang berbeda antar industri dan pasar. Operasi

manufactur mentransformasi atau mengubah masukan seperti bahan baku, tenaga

kerja, modal, mesin, dan fasilitas menjadi barang jadi dan jasa. Lima fungsi

manajemen atau operasi dalam keputusan, yaitu proses, kapasitas, sediaan, tenaga

kerja dan mutu. Kekuatan dan kelemahan dalam lima fungsi produksi dapat

menjadi suatu penentu keberhasilan suatu usaha dalam merumuskan suatu

strategi.

5. Penelitian dan Pengembangan

Penelitian dan pengembangan (Research and Depelopment) dapat

merupakan keunggulan bersaing. Hal ini dilihat dari misi litbang secara

keseluruhan yaitu memiliki dasar yang luas termasuk mendukung bisnis yang

sudah ada, membantu meluncurkan bisnis baru, mengembangkan produk baru,

meningkatkan mutu produk, meningkatkan efisiensi manufaktur dan

memperdalam atau memperluas kemampuan teknologi perusahaan. Dua jenis

litbang dalam organisasi, yaitu: (1) Litbang internal, artinya organisasi memiliki

Departemen litbang sendiri dan (2) Litbang eksternal, yaitu perusahaan menyewa

peneliti atau lembaga independen untuk mengembangkan produk spesifik.

6. Sistem Informasi Manajemen (SIM)

Tujuan dari sistem informasi manajemen adalah meningkatkan kinerja

perusahaan dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Sebuah

sistem informasi yang efektif mengumpulkan, memberi kode, menyimpan,

mensintesa, dan menyajikan informasi sedemikian rupa sehingga dapat menjawab

pertanyaan operasional dan strategi yang penting. Sistem ini mengumpulkan data

mengenai pemasaran, keuangan, produksi, dan personalia internal, serta faktor-

faktor sosial budaya, demografi, lingkungan, ekonomi, politik, pemerintah,

hukum, teknologi, dan persaingan.

3.1.2.2 Analisis Lingkungan Eksternal

A. Lingkungan Makro

Lingkungan makro tersusun dari sekumpulan kekuatan yang timbul dan di

luar jangkauan serta biasanya terlepas dari situasi operasional perusahaan. Faktor-

faktor pada lingkungan makro adalah, ekonomi, politik, sosial, teknologi dan

persaingan. Faktor-faktor ini dapat mempengaruhi perusahaan memberikan

kesempatan, ancaman dan kendala perusahaan tetapi sebaliknya perusahaan secara

indivindu tidak dapat mempengaruhi lingkungan jauh ini.

David (2004), mengemukakan bahwa analisis eksternal adalah

pengungkapan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan, sehingga

dengan adanya peluang maka akan didapatkan keuntungan, sebaliknya dengan

adanya ancaman maka perusahaan akan berusaha untuk menghindarinya.

Kekuatan-kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori, yaitu:

1. Kekuatan Ekonomi

Keadaan ekonomi sekarang dan masa yang akan datang sangat

mempengaruhi strategi dan keuntungan perusahaan, diantaranya tingkat bunga,

inflasi, kecenderungan perkembangan GNP dan GDP, ketersediaan kredit, dan

tingkat kecenderungan orang untuk membelanjakan uangnya.

2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan

Faktor-faktor sosial yang mempengaruhi perusahaan meliputi keyakinan,

nilai-nilai, pendapatan dan gaya hidup dari orang-orang yang berada dalam

lingkungan eksternal perusahaan. Faktor-faktor sosial ini berkembang dari

keadaan budaya, ekologi, demografi, agama, pendidikan, dan suku bangsa. Jika

sikap sosial ini berubah, maka permintaan terhadap produk dan jasa juga berubah.

3. Kekuatan Politik, Pemerintah dan Hukum

Faktor-faktor politik seperti stabilitas politik, kebijakan dan peraturan

pemerintah telah menjadi pertimbangan yang semakin penting bagi perusahaan

dalam merumuskan strategi. Kebijaksanan dan peraturan pemerintah ini biasannya

bersifat membatasi, dan sebagai akibatnya cenderung mengurangi keuntungan

potensial perusahaan, seperti program perpajakan dan pengaturan upah minimum.

4. Kekuatan Teknologi

Adaptasi teknologi yang kreatif dapat mempunyai dampak terhadap

perencanaan perusahaan melalui perkembangan produk baru atau perbaikan

produk yang telah ada, serta melalui pengembangan proses produksi dan

pemasaran produk perusahaan. Persoalan yang berkaitan tentang teknologi akan

mendasari hampir setiap keputusan penting yang dibuat perencana strategi.

Strategi teknologi yang efektif dibuat berdasarkan analisis penetrasi dari peluang

dan ancaman teknologi, dan penilaian seberapa penting faktor-faktor ini terhadap

strategi korporasi secara keseluruhan.

5. Kekuatan Persaingan

Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi mengenai pesaing sangat

penting untuk merumuskan strategi. Mengidentifikasi pesaing utama tidak selalu

mudah karena banyak perusahaan mempunyai berbagai divisi yang bersaing di

industri yang berbeda. Persaingan industri tidak hanya terjadi diantara sesama

peserta persaingan, tetapi persaingan berakar pada situasi ekonomi.

B. Lingkungan Mikro

Suatu perusahaan dalam jangka panjang akan mampu bertahan jika

perusahaan berhasil mengembangkan strategi untuk menghadapi lima kekuatan

yang membentuk suatu struktur persaingan dalam industri yang terdiri dari

ancaman pendatang baru, kekuatan daya tawar pembeli, ancaman produk

substitusi dan persaingan diantara anggota industri.

Gambar 1. Lima Kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri. Sumber: Porter E (1995).

1. Ancaman Masuknya Pendatang Baru

Menurut Jauch (1998), Pendatang baru ke suatu industri membawa masuk

kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar dan seringkali sumberdaya

yang cukup besar, enam sumber utama hambatan masuk yaitu skala ekonomis,

diferensiasi produk, kebutuhan modal, hambatan biaya bukan karena skala, akses

ke saluran distribusi dan kebijakan pemerintah.

Ancaman Masuknya Pendatang Baru

Ancaman Produk Pengganti atau Substitusi

Strategi Persaingan Perusahaan

Kekuatan Tawar Menawar Pembeli

Kekuatan Tawar Menawar Pemasok

2. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok

Pemasok dapat memanfaatkan kekuatan tawar menawarnya atas para

anggota industri dengan menaikan harga atau menurunkan kualitas barang dan

jasa yang dijualnya. Kekuatan masing-masing pemasok bergantung pada

sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada tingkat kepentingan relatif

penjualan pembeliannya dalam industri tersebut dibandingkan dengan keseluruhan

bisnisnya.

Faktor-faktor yang menentukan kekuatan pemasok adalah diferensiasi input,

hadirnya input produk pengganti, konsentrasi pemasok, peran penting volume

perusahaan bagi pemasok, biaya relatif terhadap keseluruhan pembelian dalam

industri, pengaruh input pada biaya atau diferensiasi produk, dan ancaman

integrasi maju yang relatif terhadap ancaman integrasi mundur yang dilakukan

oleh semua perusahaan yang bergerak dalam industri yang sama (Jauch, 1998).

3. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli

Pembeli atau pelanggan dapat juga menekan harga, menuntut kualitas harga,

menuntut kualitas lebih tinggi, atau layanan lebih banyak dan mengadu domba

sesama anggota industri ini dapat menurunkan laba. Menurut Jauch (1998),

Faktor-faktor yang menentukan kekuatan pembeli adalah konsentrasi pembeli

versus konsentrasi perusahaan, volume pembeli, switching cost pembeli yang

relatif terhadap switching cost perusahaan, informasi pembeli, kemampuan

melakukan integrasi mundur, produk-produk pengganti dan pelaksanaan.

4. Ancaman Produk Pengganti atau Substitusi

Dengan menetapkan batas harga tertinggi, produk atau jasa subsitusi

membatasi potensi suatu industri. Jika industri tidak mampu meningkatkan

kualitas atau mendeferensiasikannya, laba, dan pertumbuhan industri dapat

terancam. Faktor-faktor yang menentukan ancaman produk pengganti atau

substitusi adalah kinerja harga yang relatif terhadap produk pengganti, biaya

peralihan (switching cost) kecenderungan pembeli terhadap produk pengganti.

5. Persaingan Diantara para Anggota Industri

Persaingan dikalangan industri terjadi karena mereka berebut posisi dengan

menggunakan taktik seperti persaingan harga, introduksi produk dan perang iklan.

Adapun faktor-faktor yang menentukan persaingan adalah pertumbuhan industri,

biaya tetap atau biaya penyimpanan penambah nilai, kelebihan kapasitas

sementara, perbedaan-perbedaan produk, brand identity, biaya peralihan,

konsentrasi dan keseimbangan, kompleksitas informasi, diversitas para pesaing,

taruhan perusahaan (corporate stakes) dan hambatan keluar (exit barrier).

3.1.3. Konsep Perumusan Strategi

Menurut David (2004), teknik perumusan strategi dapat dipadukan menjadi

kerangka kerja keputusan yang dapat dipakai untuk semua ukuran dan tipe

organisasi dan dapat membantu ahli strategi mengenali, mengevaluasi dan

memilih strategi. Tahap pertama disebut tahap input (matrik IFE dan EFE) dan IE,

tahap kedua disebut tahap pencocokan (matriks SWOT) dan tahap ketiga disebut

tahap keputusan (matriks QSPM).

3.1.3.1 Tahap Input

Tahap input merupakan tahap pertama dalam merumuskan strategi. Tahap

input meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan

strategi. Alat input mengharuskan ahli strategi untuk menghitung secara subjektif

dalam tahap awal dari proses perumusan strategi. Penilaian intuitif yang baik

sangat diperlukan dalam menetapkan pembobotan dan penilaian yang tepat. Yang

merupakan salah satu teknik dalam perumusan strategi pada tahap input adalah

dengan analisis Evaluasi Faktor Internal (IFE) dan Evaluasi Faktor Eksternal

(EFE).

A. Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)

David (2004) mengatakan bahwa, pembuatan matrik evaluasi faktor internal

(IFE) merupakan tahap akhir dari analisis lingkungan internal perusahaan yang

berupa kekuatan dan kelemahan dengan beberapa variabel, diantaranya

manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produk atau operasi, penelitian

dan pengembangan dan sistem infomasi manajemen.

B. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE).

Pembuatan matriks evaluasi faktor eksternal (EFE) merupakan tahap akhir

dari analisis lingkungan eksternal perusahaan yang berupa peluang dan ancaman

dengan beberapa variabel, diantaranya: ekonomi, sosial budaya, demografi dan

lingkungan, politik, pemerintah dan hukum, teknologi, dan persaingan.

C. Matriks IE (Internal Eksternal)

Strategi suatu perusahaan akan lebih efektif apabila strategi diterapkan

sesuai dengan posisi dan kondisi perusahaan. Matriks IE adalah gabungan hasil

analisis yang diperoleh dari matriks IFE dan EFE. Parameter yang digunakan

meliputi parameter kekuatan internal dan pengaruh eksternal yang dihadapi

perusahaan. Tujuan pengunaan model ini adalah memperoleh strategi bisnis

ditingkat korporat atau divisi unit bisnis yang lebih detail (Rangkuti, 2004).

Penjelasan secara spesifik mengenai kesembilan strategi yang terdapat pada

sembilan matriks IE adalah:

1. Strategi Pertumbuhan

Direncanakan untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, asset,

profit, maupun kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan

menurunkan harga, pengembangan produk baru, menambah kualitas produk atau

meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah

dengan meminimalkan biaya sehingga dapat meningkatkan profit.

2. Integrasi ke Depan

Integrasi ke depan (forward integration) adalah upaya memiliki atau

meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer. Strategi ini dilakukan

apabila perusahaan mendapatkan banyak masalah dengan pendistribusian produk

mereka.

3. Integrasi ke Belakang

Merupakan strategi untuk mencoba memiliki atau meningkatkan control

terhadap perusahaan pemasok. Strategi ini sangat tepat digunakan ketika

perusahaan pemasok saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak

dapat memenuhi kebutuhan pasar.

4. Integrasi Horisontal

Integrasi Horisontal adalah strategi mencoba memiliki atau meningkatkan

kendali atas pesaing. Strategi ini bertujuan meningkatkan pengawasan terhadap

para pesaing.

5. Penetrasi Pasar

Strategi penetrasi pasar berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk

atau jasa yang sudah ada di pasar melalui usaha pemasaran yang gencar. Strategi

ini sering digunakan sendiri atau dikombinasikan dengan strategi lainnya.

6. Pengembangan Pasar

Pengembangan Pasar melibatkan perkenalan produk yang ada saat ini ke

area geografis yang baru. Lima panduan mengenai kapan pengembangan bisa

menjadi strategi yang efektif yaitu: (1) Ketika perusahan sangat berhasil dalam

apa yang dilakukannya, (2) Ketika ada pasar yang belum tersentuh, (3) Ketika

perusahaan memiliki bisnis yang tidak berkaitan dan masih berkembang baik,

serta memilki sumberdaya untuk memasuki industri baru tersebut.

7. Pengembangan Produk

Merupakan strategi yang berupaya meningkatkan penjualan dengan

memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang sudah ada.

3.1.3.2 Tahap Pencocokan

Tahap pencocokan merupakan tahap kedua yang berfungsi untuk

mencocokkan antara kekuatan dan kelemahan dari faktor internal dan peluang dan

ancaman dari faktor eksternal. Alat analisis yang digunakan adalah matriks

SWOT yang sebelumnya dilakukan analisis IE untuk melihat kondisi dan posisi

perusahaan. Analisis SWOT merupakan akronim dari Strengths (kekuatan),

Weaknesess (kelemahan), Opportunities (peluang) dan Threats (ancaman) adalah

suatu proses identifikasi berbagai faktor secara sistemetis untuk merumuskan

strategi yang sesuai dengan lingkungan perusahaan. Dimana analisis tersebut

didasarkan pada logika yang dapat dimaksimalkan kekuatan dan peluang yang ada

pada perusahaan, namun secara bersamaan dapat diminimalkan kelemahan dan

ancaman yang ada (Rangkuti, 2004).

3.1.3.3 Tahap Keputusan

Tahap terakhir dalam perumusan strategi adalah tahap pencocokan.

Informasi yang diperoleh pada tahap input dan tahap pencocokan, digunakan

dalam tahap keputusan. Dalam tahap ini menggunakan analisis matriks Matriks

Perencanaan Strategik Kuantitatif atau Quantitative Strategic Planning Matriks

(QSPM).

QSPM adalah alat yang memungkinkan ahli strategi mengevaluasi strategi

alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor kritis strategi untuk sukses

eksternal. Analisis matriks QSPM dirancang untuk mendapatkan daya tarik relatif

dari tindakan alternatif yang layak. Teknik ini secara sasaran menunjukkan

strategi alternatif mana yang terbaik. Sifat positif yang lain dari QSPM adalah

bahwa strategi yang dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan dan tidak

ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau diperiksa sekaligus.

(David, 2004).

3.2 Kerangka Pemikiran Operasional

Upaya untuk dapat bertahan dan bersaing dengan negara lain dalam ekspor

teh hitamnya, PGM PTPN VIII memerlukan strategi pengembangan yang tepat.

Pengembangan merupakan kegiatan penting dari sebuah aktivitas perusahaan.

Keberhasilan suatu perusahaan dalam menjalankan aktivitas usahanya dapat

diukur dari sejauh mana perusahaan tersebut dapat menciptakan produk yang

bernilai untuk dapat dipasarkan.

Penentuan awal dalam analisis strategi ini adalah dengan melakukan

analisis lingkungan perusahaan dengan mengidentifikasi lingkungan internal yang

berupa kekuatan dan kelemahan, yang terdiri dari beberapa variabel yaitu

pemasaran, keuangan, produksi atau operasi, teknologi, penelitian dan

pengembangan, dan sistem informasi manajemen. Sedangkan kondisi lingkungan

eksternal berupa peluang dan ancaman yang terdiri dari lingkungan makro dan

lingkungan mikro. Lingkungan makro terdiri dari faktor ekonomi, faktor sosial

budaya, demografi, dan lingkungan, faktor politik pemerintah, dan hukum, faktor

teknologi, faktor persaingan. Sedangkan lingkungan mikro dianalisis berdasarkan

lima kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri berdasarkan teori Porter

yang terdiri dari acaman masuknya pendatang baru, kekuatan tawar menawar

pemasok, kekuatan tawar menawar pembeli, dan ancaman produk substitusi.

Analisis dilakukan untuk mempertimbangkan faktor internal dan eksternal

yang akan mempengaruhi keberadaan dan produk yang dihasilkan oleh suatu

perusahaan. Tahap berikutnya adalah memasukkan faktor-faktor yang berasal dari

lingkungan internal kedalam matriks IFE dan faktor-faktor lingkungan eksternal

kedalam matriks EFE. Berdasarkan hasil matriks IFE dan EFE selanjutnya

dianalisis dengan matriks SWOT. Tujuan analisis matriks SWOT ini adalah untuk

memperoleh alternatif strategi yang akan dilakukan oleh perusahaan. Hasil

matriks IFE dan EFE juga digunakan untuk menganalisis matriks IE. Tujuan

analisis matriks ini adalah untuk mendapatkan strategi bisnis yang lebih spesifik

pada tingkat korporat.

Tahap akhir yaitu tahap pengambilan keputusan dengan menggunakan

matriks QSPM, analisis ini ditujukan untuk mendapatkan prioritas strategi yang

akan digunakan oleh perusahaan, yang diperoleh dari matrik SWOT. Nilai TAS

(Total Attractiveness Score) yang paling tinggi adalah alternatif strategi terbaik

dengan kondisi perusahaan tersebut.

Gambar 2. Kerangka Pemikiran Operasional Strategi Pengembangan Ekspor Teh Hitam

Pada PGM, PTPN VIII.

Analisis Lingkungan Internal

Analisis Lingkungan Eksternal

1. Faktor Manajemen 2. Faktor Pemasaran 3. Faktor Keuangan 4. Faktor Produksi atau Operasi 5. Litbang (Penelitian dan

Pengembangan 6. SIM (Sistem Informasi

Manajemen)

� Lingkungan Industri: 1. Acaman masuknya pendatang baru 2. Kekuatan tawar menawar pemasok 3. Kekuatan tawar menawar pembeli 4. Ancaman produk substitusi

� Lingkungan Makro: 1. Faktor Ekonomi 2. Faktor Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan 3. Faktor Politik, Pemerintah, dan Hukum 4. Faktor Teknologi 5. Faktor Persaingan

Perkebunan Gunung Mas -Penurunan Pangsa Pasar Ekspor

-Meningkatnya Persaingan

Lingkungan Perusahaan

Matriks IFE

Matriks EFE

Analisis SWOT

Analisis QSPM

Alternatif Strategi Pengembangan Ekspor Teh Hitam Perkebunan Gunung Mas PTPN VIII.

Matriks IE

IV. METODE PENELITIAN

4.1 Lokasi Penelitian dan Waktu Penelitian

Penelitian dilakukan di Perkebunan Gunung Mas, PT Perkebunan Nusantara

VIII Jl. Raya Puncak Km 87, Cisarua, Bogor. Pemilihan lokasi dilaksanakan

secara sengaja (purposive). Aspek masalah yang dianalisis mencakup kondisi

yang dihadapi oleh Perkebunan Gunung Mas. Pengambilan data dilakukan pada

bulan Juli sampai November 2008.

4.2 Jenis dan Sumber Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini data primer dan sekunder. Data

primer diperoleh dengan melakukan wawancara langsung dengan pihak PGM dan

Kantor Direksi Bandung, serta dari hasil pengisian kuisioner oleh pihak

manajemen yang terkait di dalamnya. Sedangkan data sekunder diperoleh dari

International Tea Committe (ITC), Asosiasi Teh Indonesia (ATI), internet,

penelitian terdahulu, dan literatur yang berkaitan dengan penelitian.

Penarikan responden dalam penelitian ini menggunakan metode purposive

sampling. Responden dipilih secara sengaja dan memiliki kontribusi besar dalam

perumusan dan pelaksanaan strategi di PGM. Pemilihan responden tersebut

dilakukan dengan alasan responden adalah pakar dalam perumusan strategi dan

dapat mewakili perusahaan serta memiliki wewenang mengenai data-data yang

dibutuhkan dalam penelitian.

Jumlah responden yang dipilih untuk pemberian bobot dan rating pada

matrik IFE dan EFE adalah sebanyak tiga responden yaitu, Wakil Administratur

(Sinder Kepala), Sinder Pengolahan, dan Sinder Tata Usaha Keuangan (TUK) dari

pihak perusahaan PGM, PTPNVIII. Pemilihan ini didasarkan bahwa ketiga

responden tersebut memiliki pengetahuan yang cukup banyak terhadap internal

dan eksternal perusahaan karena didukung oleh latar belakang pendidikan dan

kerjasama yang erat diantara tiap-tiap manajer.

Metode pengolahan dan pengumpulan data yang digunakan adalah dengan

pendekatan konsep manajemen strategis. Data dan informasi yang terkumpul

diolah dan dianalisa secara kualitatif dan kuantitatif untuk memperoleh alternatif

strategi bagi perusahaan. Analisis kualitatif dilakukan untuk memperoleh

gambaran mengenai faktor internal dan eksternal perusahaan. Sedangkan analisis

kuantitatif untuk mengetahui strategi yang tepat bagi perusahaan.

4.3 Pengolahan dan Analisis Data

4.3.1 Tahap Pengolahan Data

Analisis data dengan mengidentifikasi faktor internal berupa kekuatan dan

kelemahan perusahaan, sedangkan faktor eksternal berupa peluang dan ancaman

yang dianalisis secara kualitatif. Setelah mengetahui faktor yang menjadi

kekuatan dan kelemahan perusahaan, maka dilakukan pembobotan. Pembobotan

dilakukan untuk mengetahui prioritas dari identifikasi faktor-faktor internal,

sedangkan pengolahan dan analisis kualitatif digunakan dengan alat bantu

komputer melalui program Microsoft Excel. Bentuk penilaian pembobotan untuk

matriks IFE terdapat pada Tabel 7.

Tabel 7 Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal Perusahaan Faktor Strategi Internal A B C D ... Total

A B C D ...

Total Sumber: Rangkuti, 2004. Matriks EFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor eksternal yang

berupa peluang dan ancaman perusahaan. Sedangkan untuk menentukan prioritas

dari identifikasi faktor-faktor eksternal dapat dilihat pada Tabel 8.

Tabel 8 Penilaian Bobot Faktor Strategi Eksternal Perusahaan Faktor Strategi Eksternal A B C D ... Total

A B C D ...

Total Sumber: Rangkuti, 2004. Penentuan bobot dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi faktor-

faktor strategis internal dan eksternal yang telah dirumuskan bersama pihak

perusahaan. Penentuan bobot dilakukan dengan menggunakan metode Paired

Comparison. Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot

setiap faktor penentu internal dan eksternal perusahaan. Untuk menentukan bobot

setiap variabel digunakan skala 1, 2 dan 3. Skala yang digunakan untuk pengisian

kolom adalah:

1= Jika indikator vertikal lebih penting daripada indikator horizontal

2= Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal

3= Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal

Penentuan bobot untuk setiap variabel menggunakan rumus:

ai =

Keterangan :

ai = Bobot variabel ke-i Xi = Nilai variabel ke-i i = 1, 2, 3, ....., n n = Jumlah variabel

Sumber: Rangkuti, 2004 Langkah-langkah yang harus dilakukan dalam membentuk matrik IFE dan EFE

(Rangkuti, 2004) adalah:

1. Menentukan beberapa faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan

serta faktor-faktor strategi yang menjadi peluang dan ancaman, di tempatkan

pada kolom pertama.

2. Memberikan bobot terhadap faktor-faktor tersebut pada kolom ke dua dengan

skala mulai dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Pembobotan

didasarkan atas tingkat kepentingan relatif faktor tersebut bagi kesuksesan

perusahaan. Total bobot yang yang diberikan harus sama dengan satu.

3. Memberikan rating 1 sampai 4 pada kolom tiga untuk menunjukkan efektivitas

perusahaan dalam merespon faktor-faktor tersebut. Untuk matriks IFE faktor

yang bersifat positif yaitu dengan skala 1= kekuatan yang kecil, 2= kekuatan

yang sedang, 3= kekuatan yang besar, 4= kekuatan yang sangat besar. Untuk

faktor kelemahan merupakan kebalikan dari faktor kekuatan yaitu: 1=

kelemahan yang sangat berarti, 2= kelemahan yang cukup berarti, 3=

kelemahan yang kurang berarti, 4= kelemahan yang tidak berarti.

Xi

n ∑ Xi i=1

Sedangkan untuk matriks EFE untuk faktor peluang yang bersifat positif yaitu

dengan skala 1= peluang kecil, 2= peluang sedang, 3= peluang tinggi, 4=

peluang sangat tinggi. Untuk faktor ancaman yang bersifat negatif merupakan

kebalikan dari faktor peluang yaitu: 1= ancaman sangat besar, 2= ancaman

besar, 3= ancaman sedang, 4= ancaman kecil.

4. Mengalikan bobot dengan rating untuk mendapatkan skor pembobotan dan

memperoleh total skor pembobotan.

5. Jumlahkan skor pembobotan pada kolom empat, untuk memperoleh total skor

pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan

bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategi

internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan

lainnya dalam kelompok perusahaan yang sama.

4.3.2 Tahap Analisis Matrik IFE (Internal Faktor Evaluation) dan EFE

(External Faktor Evaluation).

Matriks IFE (Internal Faktor Evaluation) digunakan untuk menganalisis

faktor-faktor internal perusahaan. David (2004) menyatakan bahwa alat

perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan

utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu usaha. Matriks ini juga

menjadi landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan diantara

bidang-bidang.

Tabel 9 Matrik Evaluasi Faktor Internal Faktor-faktor Strategi Internal Bobot

(Xi) Rating

(Yi) Skor Pembobotan

(Xi.Yi)

Kekuatan - - -

Kelemahan - - -

Total ∑ Xi = 1.0 ∑ (X i .Y i )

Sumber: Rangkuti, 2004. Matriks EFE ( External Faktor Evaluation) digunakan untuk menganalisis

faktor-faktor ekternal perusahaan. Matriks ini membuat perencanaan strategi dapat

meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi,

lingkungan, politik, pemerintah, hukum teknologi dan persaingan. Faktor-faktor

eksternal yang telah diperoleh tersebut kemudian diklasifikasikan menjadi

peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan.

Tabel 10 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Faktor-faktor Strategi Eksternal Bobot

(Xi) Rating

(Yi) Skor Pembobotan

(Xi.Yi) Peluang - - -

Ancaman - - -

Total ∑ X i = 1.0 ∑ (Xi.Yi)

Sumber: Rangkuti, 2004.

4.3.3 Analisis Matriks IE (Internal-Eksternal)

Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci, yaitu total nilai IFE yang

diberi bobot pada sumbu X dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu Y.

Dari total nilai yang dibobot dari setiap divisi dapat disusun matriks IE pada

tingkat korporasi.

Pada sumbu X matriks IE, total nilai IFE yang dibobot dari 1,0 sampai 1,99

menunjukkan posisi internal yang lemah; nilai 2,0 Sampai 2,99 dianggap sedang;

sedangkan nilai 3,0 sampai 4,0 dianggap kuat. Demikian pula pada sumbu Y,

total nilai EFE yang diberi bobot dari 1,0 sampai 1,99 dianggap rendah; nilai 2,0

sampai 2,99 dianggap sedang, sedangkan nilai 3,0 sampai 4,0 dianggap tinggi.

Matriks IE dibagi menjadi sembilan sel, yaitu sel I, II, dan IV adalah tumbuh

bina. Strategi yang tepat diterapkan adalah strategi intensif (penetrasi pasar,

pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke

belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horisontal). Sel III, V dan VII adalah

pertahankan dan pelihara, penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan

dua strategi yang terbanyak dilakukan untuk tipe-tipe divisi ini. Sel VI, VIII, dan

IX adalah panen atau divestasi. Total nilai IFE dan EFE dikombinasikan dalam

sembilan sel, sehingga dapat diketahui strategi bisnis perusahaan. Organisasi yang

sukses dapat mencapai portopolio bisnis yang diposisikan di sekitar sel I dalam

matriks IE.

Skor IFE

Kuat 3.0 Rata-rata 2.0 Lemah 1.0

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

Gambar 3. Matriks Internal Eksternal (IE)


4.3.4 Tahap Analisis SWOT

Matriks SWOT diperoleh dari hasil identifikasi Matriks IFE dan Matriks

EFE. Dalam matriks SWOT, diperlihatkan kesesuaian antara kelemahan,

kekuatan, peluang dan ancaman seperti terdapat pada gambar 4.

Internal

Eksternal

Strength (S) Faktor Kekuatan

Weakness (W) Faktor Kelemahan

Opportunities (O) Faktor Peluang

Strategi SO Strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang eksternal perusahaan.

Strategi WO Strategi yang meminimumkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang eksternal perusahaan. Threaths (T)

Faktor Ancaman Strategi ST

Strategi yang Menggunakan kekuatan internal untuk mengatasi ancaman eksternal perusahaan.

Strategi WT Strategi yang Meminimumkan kelemahan dan menghindari ancaman eksternal perusahaan. Gambar 4. Matriks Analisis SWOT.


Langkah-langkah dalam menyusun matriks SWOT adalah:

1. Tuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan.

2. Tuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan.

3. Tuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan.

4. Tuliskan kelemahan internal perusahaan yang menentukan.

5. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat

resultan strategi WO.

6. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat

resultan strategi ST.

7. Mencocokkan kelemahan internal dan ancaman eksternal dan mencatat

resultan strategi WT.

4.3.5 Tahap Pengambilan Keputusan

Tahap akhir dalam perumusan strategi adalah tahap keputusan. QSPM

adalah alat yang dapat menyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi.

Mengevaluasi alternatif strategi secara objektif dan dengan penilaian intuitif yang

baik berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan ekternal yang telah

diidentifikasi sebelumnya. Langkah dalam pembuatan tahap keputusan ini dengan

membuat daftar peluang dan ancaman dari faktor eksternal serta kekuatan dan

kelemahan dari faktor internal.

Langkah-langkah dalam pengambilan keputusan adalah sebagai berikut:

1. Memberikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal.

Bobot ini identik dengan bobot yang ada pada matriks IFE dan matrik

EFE.

2. Menuliskan alternatif strategi yang akan dievaluasi.

3. Menentukan nilai daya tarik (AS) Attractiveness Score, jika faktor yang

bersangkutan ada pengaruhnya terhadap alternatif strategi yang sedang

dipertimbangkan. Kisaran nilai 1 sampai 4, dengan nilai 1= tidak menarik,

2= agak menarik, 3= cukup menarik dan 4= sangat menarik. Jika faktor

yang bersangkutan tidak berpengaruh terhadap alternatif strategi yang

dipertimbangkan, maka tidak diberikan nilai AS.

4. Hitung total nilai daya tarik, dengan mengalikan bobot dengan nilai AS.

5. Menghitung penjumlahan total nilai daya tarik (TAS) Total Attractiveness

Score, nilai total tertinggi merupakan strategi yang lebih menarik dan

paling baik.

Tabel 11 Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Faktor Kunci Bobot Alternatif Strategi

Strategi I Strategi II Strategi III AS TAS AS TAS AS TAS

Kekuatan - -

Kelemahan - -

Peluang - -

Ancaman - -


V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

5.1 Sejarah Singkat Perusahaan

Perusahaan Terbuka PTPN VIII adalah salah satu BUMN dengan bentuk

kelompok usaha yang mengusahakan berbagai jenis budidaya tanaman. Jenis

tanaman yang diusahakan oleh PTPN VIII adalah karet, kelapa sawit, kopi,

kelapa, kina dan teh. PTPN VIII dipimpin oleh dewan Direksi yang terdiri dari

Direktur utama, Direktur produksi, Direktur komersial, dan Direktur

pengembangan. Pengawasan terhadap pengolahannya dilakukan oleh dewan

komisaris yang dibentuk dalam Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS).

Perkebunan Gunung Mas (PGM) merupakan salah satu unit usaha PTPN

VIII. Perkebunan ini merupakan penggabungan antara perkebunan Gunung Mas

dan Cikopo Selatan yang diusahakan sejak tahun 1972 oleh perusahaan Jerman

dengan nama “ NV Cultur My Tjikopo Zuid”. Pada tahun 1949, karena kekalahan

Jerman dalam Perang Dunia II, Perkebunan dikelola oleh Pusat Perkebunan

Negara di bawah pemerintahan Belanda.

Perkebunan Gunung Mas mulai diusahakan tahun 1910 oleh sebuah

maskapai Perancis dengan nama “Goenoeng Mas Prancoise Nederlandise de

Culture”. Pada tahun 1954 pengelolaannya dialihkan kepada perusahaan Belanda

“Y NV Tiedeman K Van (TKV)” yang memiliki kantor pusat di Bandung. Pada

tahun 1958 diambil alih oleh Pemerintah Republik Indonesia dan dimasukkan

dalam PPN Baru Kesatuan Jawa Barat II.

Saat diadakan reorganisasi tahun 1963, Perkebunan Gunung Mas dan

Cikopo Selatan dimasukkan ke dalam PPN Antan VII dan pada tahun 1971

dimasukkan ke dalam PNP XII. Tanggal 1 Agustus 1971 status PNP XII berubah

menjadi PT Perkebunan XII (PERSERO). Sejak 11 Maret 1996, PT Perkebunan

XII berubah nama menjadi PT Perkebunan VIII yang merupakan penggabungan

dari PTP XI, PTP XII dan PTP XIII) dengan alamat kantor pusat di Jalan

Sindangsirna No. 04 Bandung.

5.2 Kondisi Geografis dan Keadaan Umum Perkebunan Gunung Mas

PGM terletak di dua kecamatan yaitu Kecamatan Cisarua dan Kecamatan

Megamendung, Kabupaten Bogor, Jawa Barat. Perkebunan ini terletak pada

ketinggian antara 800-1200 meter di atas permukaan laut. Menurut klasifikasi

Schmid dan Ferguson, iklim di PGM termasuk iklim sedang dengan curah hujan

cukup tinggi sepanjang tahun antara 2500-4000 mm per tahun. Suhu rata-rata

harian antara 14-28 °C dengan kelembaban relatif udara sekitar 70 persen. Jenis

tanah daerah PGM adalah andosol, latosol, dan regusol dengan perincian andosol

50 persen, latosol 35 persen dan regusol 15 persen. Tanah perkebunan memiliki

kandungan organik <8 persen pengujian terahir tahun 2008, kandugan bahan

organik sekitar 3-4 persen. Topograpi wilayah berbukit sehingga menyebabkan

mudahnya pencucian unsur hara.

PGM mengusahakan teh sebagai komoditas utama dan tanaman lain seperti

kina sebagai komoditas sampingan. Luas areal PGM seluas 1.703,65 ha. Bagian

kebun yang ditanami teh adalah seluas 657,42 ha, yang terdiri dari Tanaman

Menghasilkan (TM) seluas 641,42 ha, Tanaman Belum Menghasilkan (TBM) 16

ha dan tanaman kina 53,62 ha, dengan TM 41,62 ha, TBM 12 ha. Sedangkan

lahan sisanya seluas 992,61 ha yang terdiri dari emplasement, sarana sosial, hutan

dan jurang yang semuanya merupakan kawasan lindung dan kawasan penyangga

bagi tata air daerah aliran sungai Ciliwung.

Tabel 12 Luas Areal PGM PTPN VIII

URAIAN Teh (Ha)

Kina (Ha)

Jumlah (Ha)

T M 641.42 41.62 683,04

T B M 16 12 28

Pesemaian - - -

Lain- lain 992.61

Jumlah 657.42 53.62 1.703.65

Sumber: Perkebunan Gunung Mas, PTPN VIII. PGM merupakan salah satu dari 43 unit produksi (kebun) milik PTPN VIII

yang memiliki dua usaha, yaitu agroindustri teh hitam sebagai bisnis inti dan

agrowisata sebagai bisnis tambahan. Perusahaan memproduksi pucuk teh sekitar

16-18 ton pucuk perhari. Pucuk teh kemudian diolah menjadi teh hitam, baik

berupa teh bubuk dengan kemasan biasa maupun teh celup. Perkebunan ini

memiliki fasilitas pengolahan teh hitam jenis CTC dengan kapasitas pengolahan

32 ton pucuk perhari. Pucuk teh yang diproduksi berdasarkan waktu giliran

pemetikan dan luas areal yang dipetik. Umumnya, gilir petik diperkebunan di

PGM berkisar antara 8-12 hari.

5.3 Visi dan Misi Perusahaan

PGM sebagai salah satu unit kerja PTPN VIII memiliki visi untuk

menjadikan perkebunannya yang tangguh dalam bidang agribisnis industri dan

agrowisata untuk memuaskan stake holder (pelanggan, pemilik saham, karyawan,

dan masyarakat) serta peduli terhadap lingkungan.

Sedangkan misi perusahaan adalah turut melaksanakan dan menunjang kebijakan

program pemerintah dibidang ekonomi dan pembangunan Nasional pada

umumnya, khususnya subsektor perkebunan dalam arti seluas-luasnya.

Fungsi dan manfaat PGM PTPN VIII:

1. Sebagai Badan Usaha Milik Negara (BUMN), PTPN VIII Gunung Mas

mempunyai misi:

a) Sebagaimana tercantum pada Tri Dharma perkebunan yaitu:

• Menghasilkan devisa bagi negara dengan cara seefisien mungkin.

• Memenuhi fungsi sosial yang diantaranya berupa penyediaan atau

penambahan lapangan kerja bagi warga negara Indonesia.

• Memelihara kekayaan alam berupa memelihara dan meningkatkan

kesuburan tanah, air dan tanamannya.

b) Agent of Deplopment (wahana pembangunan).

Wahana pembangunan dalam hal ini menyangkut sarana dan prasarana

mendukung yang bertujuan memperlancar dan mempermudah segala aktivitas

perusahaan. Diantaranya pengadaan wisma, kafe, koperasi, dan perbaikan jalan.

c) Pengabdian kepada masyarakat (pembinaan ekonomi lemah dan koperasi)

Pembinaan ekonomi lemah dengan pemberian beasiswa bagi keluarga

karyawan, selain itu perusahaan juga memberikan sumbangan-sumbangan kepada

masyarakat. Misalnya sumbangan pembangunan masjid dan kegiatan-kegiatan

masyarakat disekitarnya. Selain itu, perusahaan juga mengutamakan masyarakat

di lingkungan PGM untuk bekerja di perusahaan. Dalam hal ini, perusahaan telah

melaksanakan peningkatan kesejahteraan tidak terbatas bagi karyawan tetapi juga

bagi masyarakat di sekitarnya.

2. Sesuai Kepres No. 79 tahun 1985, 06 Desember 1985 tentang Penetapan

Rencana Umum Tata Ruang Kawasan Puncak. PGM termasuk kawasan lindung

(terutama daerah PGM yang lahannya curam atau jurang) dan kawasan

penyangga, yaitu bagian Cikopo Selatan.

3. Sesuai Surat Wakil Gubernur Propinsi Tingkat I Jawa Barat Nomor:

525/2986/Binprop, tanggal 27 Agustus 1990 butir tiga disebutkan antara lain, sisa

lahan Perkebunan Cisarua Selatan diperkenankan ditanami komoditi teh.

4. Sesuai Surat Wakil Gubernur Propinsi Tingkat I Jawa Barat Nomor:

525/1427/Binprop tanggal 09 Mei 1992 butir satu disebutkan antara lain: sisa

lahan Perkebunan Cisarua Selatan seluas kurang 400 ha tersebut yaitu tidak

termasuk lahan yang sudah menjadi HGU PTP XII ( yang sekarang menjadi PT

Perkebunan Nusantara VIII).

5. Sesuai dengan penegasan pidato Bapak Presiden Republik Indonesia yang

menegaskan bahwa segala pembangunan didasarkan untuk kepentingan

masyarakat atau rakyat serta pemasukan bagi negara, berupa: (1) Pajak Bumi dan

Bangunan (PBB), (2) Restribusi air, (3) Pajak Pertambahan Nilai (PPN), (4) Pajak

Penghasilan (PPh) Pasal 21, (5) Swadaya masyarakat, dan (6) Pajak Keramaian.

5.4 Struktur Organisasi Perusahaan

PGM dipimpin oleh seorang Administratur yang bertanggung jawab kepada

Dewan Direksi. Tugas Administratur antara lain menyusun Rancangan Kerja

Anggaran Belanja dan rincian perkebunan berdasarkan kebijakan dan peraturan

Direksi, serta menetapkan kebijaksanaan dalam pengelolaan kebun PTPN VIII..

Administratur dalam menjalankan tugasnya dibantu oleh Sinder Afdeling Sebagai

Sinder Kepala, Sinder Teknik, Sinder Pabrik atau pengolahan, Sinder TUK (Tata

Usaha Keuangan), dan Sinder Wisata Agro. Adapun tugas dari masing-masing

jabatan adalah:

1. Administratur

Administratur membantu terlaksananya tugas dan kebijakan Direksi dalam

mengelola Perkebunan sebagai unit produksi dengan pedoman pada Rencana

Anggaran Kerja Perusahaan (RKAP) yang telah disahkan untuk mencapai hasil

usaha yang maksimal. Administratur bertanggung jawab atas kelancaran tugasnya

kepada Direksi, tugas Administratur adalah:

� Menyusun rencana kerja dan rencana anggaran belanja serta rincian (Break

Down) Perkebunan yang dipimpinnya untuk paling sedikit satu tahun

periode dalam rangka penyusunan rencana anggaran belanja tahunan.

� Mengelola kebun yang bersangkutan berdasarkan RKAP, kebijakan serta

peraturan atau petunjuk Direksi.

� Administratur merupakan “Wakil Direksi” yang bertindak untuk dan atas

nama Direksi dari kebun yang bersangkutan serta dalam batas

kewenangan.

� Administratur memimpin dan secara kreatif mengembangkan kebijakan

RKAP yang telah disahkan Direksi.

� Administratur merupakan bendaharawan dan bertanggung jawab atas

segala asset (termasuk tenaga kerja) dan mengelolanya untuk mencapai

tujuan perusahaan secara efisien.

� Administratur memperhatikan nasehat, petunjuk dan saran Inspektur

wilayah yang bersangkutan, sepanjang sifatnya operasional rutin dan tidak

keluar dari kebijakan yang telah ditetapkan Direksi.

� Administratur berkewajiban membina, memotivasi, dan melakukan

penilaian kepegawaian bawahannya. Adapun wewenang Administratur:

- Administratur berwewang untuk mengatur pelaksanaan tugas

pekerjaannya secara efisien dan efektif, termasuk melakukan

koordinasi dengan bagian kantor Direksi/kebun lain/unit/Inspektur

wilayah.

- Administratur berwenang memberikan pembinaan atau sanksi

kepada pegawai bawahannya sebagai bagian dari pembinaan

pegawai.

2. Sinder Kepala (Wakil Administratur)

Sinder Kepala membantu Administratur dalam pelaksanaan tugasnya

sebagai unit produksi dengan pedoman pada RKAP yang telah disahkan terutama

dalam bidang tanaman, baik perencanaan, pelaksanaan maupun pengawasannya.

Sinder Kepala bertanggung jawab atas kelancaran pelaksanaan tugas pekerjaannya

kepada Administratur. Adapun uraian tugas dari Sinder Kepala yaitu:

� Mengkoordinir penyusunan dan pembuatan Rencana Jangka Panjang

(RJP), Rencana Anggaran Perusahaan (RKAP), Permintaan Modal Kerja

dan Rencana Kerja Bulanan (RKB) bidang tanaman.

� Membantu Administratur dalam pembuatan RJP, RKAP, Permintaan

Modal Kerja (PMK), dan RKB kebun. Mengkoordinir kebutuhan barang

bahan serta pendistribusian ke setiap Afdeling kebun.

� Mengawasi dan mengendalikan penggunaan biaya, tenaga kerja, dan

barang bahan sesuai kebijakan Administratur.

� Melaksanakan tugas pengawasan dan penilaian kegiatan pekerjaan

Afdeling kebun dalam bidang tanaman pembibitan, tanaman baru,

tanaman ulangan, tanaman konversi, pemeliharaan Tanaman Belum

Menghasilkan (TBM) dan Tanaman Menghasilkan (TM), peran serta

pengangkutan produksi ke pabrik.

� Meneliti dan mengevaluasi laporan harian dari Afdeling guna menentukan

langkah selajutnya.

� Memonitor perkembangan produksi dan ikut bertanggung jawab terhadap

pencapaian kuantitas dan kualitas produksi.

� Menyelenggarakan administrasi tanaman dan mengawasi penyelenggaraan

administrasi Afdeling.

� Membina, membimbing dan memotivasi bawahannya serta memberikan

pengetahuan dalam bidang kultur teknis tanaman untuk meningkatkan

produktivitas, efektivitas dan efisiensi kerja.

� Membuat penilaian kerja karyawan bawahannya sesuai format Daftar

Penilaian Prestasi Kerja (DP2K) sebagai bahan pertimbangan dan usulan

Administratur kepada Direksi.

� Mengkordinir dan mengendalikan pekerjaan Sinder TUK, Sider Teknik,

Sinder Pabrik dan Sinder lainnya sesuai arahan Administratur apabila

Administratur berhalangan.

� Melakukan hubungan baik dengan pemerintah daerah, instansi terkait dan

lingkungan sekitar untuk kepentingan perusahaan atas pengetahuan

Administratur.

� Melaksanakan tugas-tugas perusahaan lainnya atas perintah Administratur.

Adapun wewenang Sinder Kepala:

- Mengatur pelaksanaan tugas pekerjaan sebagai Sinder Kepala dan

tugas pekerjaan Sinder Afdeling secara efektif dan efisien, serta

melakukan koordinasi dengan Sinder Pabrik, Sinder Teknik, Sinder

Tata Usaha Keuangan (TUK), Sinder lainnya dan bagian terkait di

Kantor Direksi.

- Menyampaikan usul, saran dan pendapat untuk peningkatan kinerja

perusahaan.

- Melaksanakan tugas pekerjaan Administratur apabila yang

bersangkutan berhalangan.

3. Sinder Tata Usaha Keuangan (TUK)

Sinder TUK membantu terlaksananya tugas dan kebijakan Administratur

dalam bidang administrasi. Sinder TUK bertanggung jawab atas kelancaran tugas

dan pekerjaannya kepada Administratur. Adapun tugasnya antara lain:

� Membuat RKAP, PMK dan RKB bidang administrasi sesuai arahan

Administratur.

� Menghimpun semua bahan dari bagian lain dan mengkordinir pembuatan

RJP, RKAP, PMK, dan RKB sebagai pedoman kerja kebun.

� Menyelenggarakan sistem administrasi dalam bidang keuangan,

personalia, pergudangan dan harta kekayaan perusahaan berdasarkan

ketentuan yang berlaku.

� Mengkoordinir pelaksanaan dan pengalokasian pemakaian dana atau

anggaran untuk gaji (upah), barang bahan dan kebutuhan lainnya atas

persetujuan Administratur.

� Mengkoordinir pengolahan data dan informasi dalam menyusun Laporan

Manajemen (LM) atau laporan lainnya, sesuai arahan Administratur.

� Memeriksa laporan posisi keuangan (cash flow) baik harian maupun

bulanan sebagai bahan pertimbangan dan pengambilan keputusan

Administratur.

� Meneliti dan memeriksa kelengkapan dan kebenaran perhitungan atas

bukti-bukti pengeluaran dan pemasukan uang sebelum diajukan kepada

Administratur untuk disahkan.

� Melaksanakan rekonsiliasi antara pencatatan di bank (bank statement)

dengan buku bank di kebun.

� Memeriksa ketertiban dan keamanan penyimpanan uang, alat pembayaran

lain dan dokumen berharga lainnya.

� Membuat evaluasi kinerja kebun sebagai bahan masukan kepada

Administratur.

� Membuat penilaian prestasi kerja bawahannya sesuai Format Daftar



� Membina, membimbing dan memberikan motivasi terhadap bawahannya

serta petugas administrasi di lingkungan kebun dalam rangka

meningkatkan produktivitas, efektivitas dan efesiensi kerja.

� Melaksanakan tugas-tugas perusahaan lainnya atas perintah Administratur.

Adapun wewenang dari Sinder TUK adalah:

- Mengatur pelaksanaan tugas pekerjaan sebagai Sinder TUK dan

tugas pekerjaan bawahannya secara efektif dan efisien.

- Melakukan koordinasi dengan bagian atau Sinder lain dan bagian

terkait di kantor Direksi untuk pencapaian hasil yang lebih baik.


perusahaan.

4. Sinder Afdeling

Sinder Afdeling membantu terlaksananya tugas dan kebijaksanaan

Administratur dalam bidang perkebunan serta mengelola kebun baik dari segi

perencanaan dan pelaksanaannya sesuai dengan ketentuan yang berlaku. Tugas

dan tanggung jawab Sinder Afdeling yaitu:

� Menyusun RJP, RKAP, PMK dan RKB Afdeling kebun.

� Membuat perencanaan teknis dibidang tanaman terutama persiapan lahan,

persemaian, pananaman baru, tanaman ulangan, konversi, pemeliharaan

TBM, TM, panen dan pengangkutan produksi.

� Mengupayakan tercapainya kuantitas dan kualitas produksi sesuai dengan

target yang telah ditetapkan.

� Mengatur, mengawasi, mengendalikan, dan mengevaluasi pelaksanaan

kerja, penggunan tenaga kerja, biaya, barang bahan, produksi dan sarana

lainya untuk mencapai produktivitas, efektivitas dan efisiensi.

� Mengawasi, memeriksa, dan memerima pekerjaan bersama Sinder Kepala

sesuai petunjuk teknis dan manajemen tanaman.

� Menyelenggarakan administrasi di Afdeling dalam bidang tanaman, biaya,

barang dan bahan karyawan.

� Melaksanakan pembayaran gaji (upah) kepada karyawan bawahannya,

sesuai mandat Administratur.

� Menyampaikan laporan rutin dan non rutin atas hal yang perlu dilaporkan

kepada Administratur melalui Sinder Kepala.


pengetahuan dalam bidang kultur teknis tanaman untuk meningkatkan

produktivitas, efektivitas dan efisiensi kerja.

� Membuat penilaian prestasi kerja karyawan bawahannya sesuai format

DP2K sebagai bahan pertimbangan dan usulan Administratur kepada

Direksi.

� Menjalin dan memelihara hubungan baik dengan pejabat pemerintah,

instansi dan masyarakat sekitar. Adapun wewenang Sinder Afdeling

adalah:

- Mengatur pelaksanaan tugas pekerjaan sebagai Sinder Afdeling

dan tugas pekerjaan bawahannya secara efektif dan efisien.

- Melakukan koordinasi dengan bagian atau Sinder lain untuk

pencapaian hasil kerja yang lebih baik.

- Menyampaikan usul, saran, dan pendapat kepada atasan untuk

peningkatan kinerja perusahaan.

5. Sinder Pabrik

Sinder Pabrik membantu terlaksananya tugas dan kebijaksanaan

Administratur dalam bidang pengolahan. Tugas Sinder Pabrik adalah:

� Menyusun RKAP, PMK,dan RKB bidang pengolahan.

� Mengatur pembagian tugas dan memberikan pengarahan teknis mulai dari

penerimaan bahan baku pucuk sampai dengan pengiriman teh jadi.

� Mengupayakan tercapainya kuantitas produksi sesuai dengan target yang

telah ditetapkan.

� Menyusun kebutuhan tenaga kerja, barang bahan dan sarana lainnya dalam

rangka melaksanakan rencana kerja harian.

� Mengatur, mengawasi, mengendalikan, dan mengevaluasi pelaksanaan

kerja, penggunaan tenaga kerja, biaya, barang bahan, produksi, dan sarana

lainnya untuk mencapai produktivitas, efektivitas dan efisiensi kerja.

� Menyelengarakan administrasi bidang pengolahan baik rutin maupun non

rutin sesuai ketentuan yang berlaku.

� Melakukan kordinasi dengan bagian teknik dan bagian terkait lain untuk

mencapai hasil kerja yang lebih baik

� Melakukan pembayaran gaji (upah) kepada bawahannya sesuai mandat

dari Administratur.


pengetahuan dalam bidang pengolahan untuk meningkatkan produktivitas,

efektivitas dan efisiensi kerja.

� Membuat penilaian kerja bawahannya sesuai format DP2K sebagai bahan

pertimbangan dan usulan Administratur kepada Direksi.

Wewenang:

- Mengatur pelaksanaan tugas pekerjaan sebagai Sinder Pabrik.

- Melakukan koordinasi dengan Sinder lain dan bagian terkait di

kantor Direksi untuk pencapaian hasil kerja yang lebih baik.

- Menyampaikan usul, saran dan pendapat untuk meningkatkan

kinerja perusahaan.

6. Sinder Teknik

Sinder Teknik membantu terlaksananya tugas dan kebijaksanaan

Administratur dalam bidang teknik. Sinder bertanggung jawab atas kelancaran

pelaksanaan tugas pekerjaannya kepada Administratur, adapun tugasnya adalah:

� Menyusun RJP, RKAP, PMK dan RKB bagian teknik.

� Mengatur pembagian tugas dan memberikan pengarahan teknis mulai dari

pemeliharaan dan perbaikan mesin-mesin, bangunan, kendaraan dan

sarana lainnya.

� Menyusun kebutuhan tenaga kerja, barang bahan dan sarana lainnya

dalam rangka melaksanakan rencana kerja harian.

� Mengatur, mengawasi, mengendalikan dan mengevaluasi pelaksanaan

kerja, penggunaan tenaga kerja, biaya, barang bahan, produksi dan sarana

lainnya untuk mencapai produktivitas, efektivitas dan efisiensi kerja.

� Menyelenggarakan administrasi bidang teknik baik rutin maupun nonrutin

sesuai dengan ketentuan yang berlaku.

� Menjamin kelancaran proses pengolahan.

� Melaksanakan pembayaran gaji (upah) kepada bawahannya sesuai dengan

mandat Administratur.

� Melakukan kordinasi dengan bagian pabrik dan bagian terkait lainnya

untuk kelancaran pelaksanaan tugas.

� Membina, membimbing dan memberikan motivasi terhadap bawahannya

serta petugas administrasi di lingkungan kebun dalam rangka

meningkatkan produktivitas, efektivitas dan efesiensi kerja.

� Membuat penilaian prestasi kerja bawahannya sesuai Format Daftar



Wewenang:

- Mengatur pelaksanaan tugas pekerjaan sebagai Sinder Teknik.


perusahaan.

Struktur organisasi PGM merupakan struktur organisasi garis, dimana setiap

pegawai mempunyai tingkatan tertentu dalam pekerjaannya dan bertanggung

jawab kepada atasannya secara hierarkis. Demikian juga dengan sistem

pengawasannya yang diberlakukan secara hierarkis. Kekuasaan didelegasikan

menjadi suatu tanggung jawab bagi pemegangnya sekaligus memberi wewenang

untuk kebijaksanaan tugas yang dibebankan. Struktur organisasi PGM terdapat

pada Lampiran 1.

Swasta (1995), mengemukakan bahwa struktur organisasi garis memiliki

kelebihan, diantaranya: (1) Adanya kesatuan dalam pimpinan dan perintah, (2)

Pimpinan dapat lebih cepat mengambil keputusan dan memberi perintah, sebab

tidak terlalu memberikan diskusi dengan pihak bawahan, serta perintah dapat

diberikan langsung kepada karyawan, (3) Penghematan biaya dengan adanya

sistem pengawasan yang bersifat sentralisasi. Sedangkan kelemahan dari sistem

organisasi garis ini adalah: (1) Adanya hierarkis birokrasi yang dapat

menghambat jalannya perusahaan, (2) Kurangnya kerjasama antara masing-

masing bagian, (3) Inisiatif karyawan kurang dapat berkembang.

5.5 Fasilitas Perusahaan

PGM memiliki sarana dan prasarana yang menunjang produksi. Sarana

adalah faktor-faktor yang berkaitan langsung dengan proses produksi, sedangkan

prasarana yaitu faktor-faktor penunjang bagi proses sarana tersebut. Sarana yang

dimiliki oleh PGM berupa mesin-mesin giling CTC beserta perlengkapannya,

mesin pengering, kendaraan pengangkut, alat pembongkar pohon teh, mesin

pembuat teh celup, peralatan pembasmi hama dan bangunan tempat penimbangan,

bangunan persemaian, dan gudang.

Prasarana yang dimiliki antara lain kantor, tempat ibadah, lapangan

olahraga, koperasi, perumahan karyawan, tempat pengasuhan anak (TPA),

banguan sekolah taman kanak-kanak (TK), SD dan madrasah serta puskesmas.

Sedangkan prasarana penunjang lainnya seperti fasilitas wisata agro yang meliputi

penginapan, wisma tea corner, alat olahraga kesenian dan area tea walk.

Bangunan perkantoran terdapat di setiap bagian kebun. Kantor induk yang

merupakan pusat administrasi perkebunan di afdeling Gunung Mas I. Selain itu di

afdeling Gunung Mas I juga terdapat bangunan pabrik yang dilengkapi dengan

gudang, bengkel, dan tempat pembuatan teh celup. Jalan utama menuju kantor

induk dan pabrik berupa jalan aspal, namun jalan menuju kebun masih berupa

jalan berbatu.

Listrik yang digunakan untuk menjalankan mesin-mesin produksi berasal

dari empat unit diesel MWM (Motore Werhe Mannhein). Air untuk kepentingan

pabrik diperoleh dari bak penampungan di bagian hilir sungai dengan cara

dialirkan melalui pipa, sedangkan untuk keperluan kebun diperoleh dari sungai-

sungai kecil. Bangunan tempat penimbangan terdapat di setiap kebun dengan letak

tersebar di beberapa tempat.

5.6 Bidang Usaha

Bidang usaha PGM PTPN VIII adalah membudidayakan dan mengolah

komoditi hasil perkebunan berupa teh dan kina. Pabrik pengolahan teh terdiri dari

unit pengolahan teh hitam CTC dan unit pengepakan Teh Celup. Selain itu PGM

PT PN VIII juga mengelola Wisata Agro.

5.7 Pengupahan Karyawan

Peraturan kepegawaian di PGM berdasarkan kepada peraturan yang

ditetapkan oleh pemerintah, dengan sistem upah yang berlaku sebagai berikut:

1. Karyawan Staf, yaitu Administratur, Sinder Kepala dan Sinder Bagian.

Sistem pengupahan yang diterima yakni terdiri dari gaji tetap ditambah

dengan berbagai tunjangan berdasarkan Surat Keputusan Direksi PTPN

VIII, No: D.I/SK/383/III/1999.

2. Karyawan Bulanan, yakni karyawan di bawah Sinder Bagian namun

tanggung jawabnya lebih besar dari karyawan harian dan sebagai

pengambil keputusan dalam kapasitas kecil, misalnya seperti Mandor

besar dan Kepala urusan. Sistem pengupahannya berdasarkan Surat

Keputusan Direksi PTPN VIII No: D.I/SK/384/III/1999.

3. Karyawan Harian Tetap, yakni karyawan pelaksana seperti mandor dan

tata usaha. Untuk karyawan harian tetap berdasarkan Surat Keputusan

Direksi PTPN VIII No: D.I/SK/385/285/III/1999.

5.8 Penilaian Kinerja, Promosi dan Mutasi

Pengaturan gaji atau upah pegawai di PGM berdasarkan kepada peraturan

yang ditetapkan oleh pemerintah. Penilaian terhadap karyawan diadakan setiap

tahunnya Bagi karyawan yang memperlihatkan prestasi kerja yang baik dan

dedikasi yang tinggi terbuka kemungkinan untuk meningkatkan kariernya untuk

status kepegawaian yang lebih tinggi, misalnya dari karyawan harian menjadi

karyawan bulanan, atau dari karyawan bulanan menjadi karyawan staf. Setiap

tahun, apabila perusahaan mendapat keuntungan dan disetujui oleh RUPS (Rapat

Umum Pemegang Saham), maka para karyawan diberikan bonus dan grafikasi

yang umumnya dibagikan menjelang Hari Raya Idul Fitri. Besarnya bonus dan

grafikasi yang diberikan mulai tahun 1996 adalah sebesar tiga bulan gaji.

Mutasi bisa saja terjadi dalam lingkungan PGM antar bagian dalam

lingkungan perusahaan (intern) PGM PTPN VIII. Apabila ada kebutuhan tenaga

kerja di suatu bagian, dapat dipenuhi dari bagian lain yang masih berada dalam

lingkungan PGM PTPN VIII. Hal ini sesuai dengan ketentuan Surat Keputusan

Admistratur. Mutasi keluar lingkungan PGM PTPN VIII (ekstern) ditentukan oleh

kantor pusat atau Surat Keputusan Direksi PTPN VIII.

VI. IDENTIFIKASI LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL

6.1 Analisis Lingkungan Perusahaan

6.1.1 Analisis Lingkungan Internal

Analisis lingkungan internal dilakukan dengan meninjau faktor-faktor yang

terdapat di dalam perusahaan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang

dimiliki oleh perusahaan. Faktor-faktor internal perusahaan meliputi manajemen,

pemasaran, keuangan, produksi, penelitian dan sistem informasi manajemen.

6.1.1.1 Manajemen

Manajemen sumberdaya manusia merupakan fungsi penting bagi kesuksesan

perusahaan. Kualitas sumberdaya manusia merupakan tuntutan yang tidak dapat

ditawar bagi setiap organisasi yang ingin mencapai keunggulan bersaing dalam

merebut pasar yang akan dituju. Peningkatan kompetensi dan kapabilitas

sumberdaya manusia mampu melipatgandakan pemanfaatan sumberdaya lain

yang ada dalam organisasi sehingga dapat dicapai keunggulan kompetitif dalam

jangka panjang.

Perkebunan sabagai salah satu usaha yang menyerap banyak tenaga kerja

dalam pelaksanaannya, memerlukan adanya suatu manajemen termasuk

manajemen sumberdaya manusia dalam menghadapi persaingan di pasar bebas

yang menuntut adanya produk yang berkualitas dengan harga yang kompetitif.

Demikian halnya yang dilakukan oleh PGM agar mampu menghasilkan produk

yang laku diekspor dan menjadi sumber perolehan atau devisa bagi negara.

Langkah-langkah aktivitas sumberdaya manusia yang dilakukan oleh PGM antara

lain melakukan perencanaan sumberdaya manusia, penarikan sumberdaya

manusia, seleksi, pengenalan dan orientasi, latihan dan pengembangan, penilaian

pelaksanaan kerja, pemberian balas jasa dan penghargaan, serta perencanaan dan

pengembangan karier.

Tabel 13 Rekapitulasi Data Induk Karyawan PGM PTPN VIII No Bagian Jenis Kelamin Jumlah

Karyawan L P I Karyawan Pimpinan Staf 9 2 11 Jumlah I 9 2 11 II Karyawan Pelaksana I Wisata Agro 11 3 14 Kantor Induk 16 5 21 Gunung Mas I 13 1 14 Gunung Mas II 12 0 12 Cikopo Selatan 13 0 13 Pengolahan 17 1 18 Teknik 22 0 22 Jumlah II 104 10 114 III Karyawan Golongan IA Wisata Agro 46 2 48 Kantor Induk 21 2 23 Gunung Mas I 46 107 153 Gunung Mas II 31 89 120 Cikopo Selatan 43 115 158 Pengolahan 28 10 38 Teknik 19 0 19 Jumlah III 234 325 559 TOTAL 347 337 684

Sumber: Bagian TUK, Perkebunan Gunung Mas (2008). Tenaga kerja pada perusahaan berasal dari latar belakang berbeda-beda, baik

dalam hal pendidikan, usia, dan jenis kelamin. Secara umum perusahaan memiliki

sumberdaya manusia yang terdiri dari karyawan pimpinan, karyawan pelaksana,

dan karyawan golongan IA. Administratur dan sinder-sinder ditempati oleh

karyawan berpendidikan Sarjana, kecuali Sinder Teknik dan Sinder Agro. Jabatan

Mandor sebagian besar ditempati oleh karyawan berpendidikan minimal SLTP,

SMU, dan SMEA, sedangkan karyawan pemetik umumnya berpendidikan SD.

Tenaga kerja pemetik terdiri dari 315 orang, masing-masing dari Gunung

Mas I 108 orang, Gunung Mas II 92 orang dan Cikopo Selatan 115 orang. Hampir

dari separuh jumlah tenaga kerja atau 46 persen merupakan karyawan pemetik.

Komposisi usia karyawan pemetik kurang proposional, sekitar 53.8 persen berusia

antara 46-54 tahun. Hal ini menjadi salah satu kemungkinan penyebab kegiatan

pemetikan pucuk dilapang kurang optimal.

Rendahnya produktivitas tenaga kerja pemetik ini juga disebabkan oleh

faktor kondisi alam di perkebunan dengan topografi tanah yang berlereng-lereng.

Sehingga pemetik lebih senang memetik teh pada areal yang topografinya datar

dibandingkan dengan daerah berbukit-bukit. Selain itu, dapat juga disebabkan

karena sistem pemetikan yang masih bersifat manual. Hasil penelitian yang

dilakukan oleh Lembaga Riset Perkebunan Indonesia, menunjukkan bahwa

penggunaan gunting dan mesin petik dapat meningkatkan kapasitas pemetik dua

kali lipat dibandingkan cara manual, dan memacu pertumbuhan pucuk. Agar mutu

hasil terjaga, keterampilan penggunaan alat petik perlu ditingkatkan.13

PGM mempekerjakan karyawan tetap dan karyawan tidak tetap atau lepas.

Perbedaan dari kedua jenis karyawan ini terletak pada hak-hak akan fasilitas dan

tunjangan. Karyawan tetap memperoleh tempat tinggal, fasilitas pengobatan,

tunjangan dan bonus tahunan. Sedangkan karyawan tidak tetap, tidak memperoleh

fasilitas tersebut. Karyawan lepas ini dipekerjakan dibagian kebun dan pabrik

bagian pengolahan. Karyawan lepas dibutuhkan ketika luas panen bertambah dan

hasil pucuk yang meningkat, penambahan disesuaikan dengan kebutuhan kebun

dan pabrik pengolahan (Sinder Pengolahan).

13 http:///www. Lembaga Riset Perkebunan Indonesia .htm.02/08/08

Perencanaan sumberdaya manusia di PGM ditentukan dalam Rencana Kerja

Anggaran Perusahaan (RKAP) dan Rencana Jangka Panjang Perusahaan lima

tahunan. RJP merupakan program dan rencana kerja resmi untuk PTPN agar

pemimpin memiliki satu dasar untuk menentukan langkah-langkah yang perlu

diambil guna mencapai rencana-rencana tersebut. RKAP berfungsi sebagai alat

pengendalian yang efektif terhadap kerja perusahaan dan merupakan tanggung

jawab seluruh tingkatan manajemen untuk melaksanakannya. Selain itu, RKAP

juga berfungsi sebagai alat perencana kegiatan perusahaan dan sebagai pedoman

kerja bagi seluruh jajaran karyawan perusahaan. Rencana kerja ini diperinci

dengan membuat Rencana Kerja Fisik dan Rencana Kerja Pembiayaan. Dengan

rencana kerja ini, manajemen dapat terstruktur dan tersistem dengan kerja yang

ada (Sinder Pengolahan).

Kesejahteraan tenaga kerja di perusahaan sesuai dengan Serikat Pekerja

Perkebunan (SP-BUN) yang terdapat dalam Perjanjian Kerja Bersama (PKB).

PKB merupakan perjanjian yang diadakan diantara PTPN VIII (Persero) dengan

Serikat Pekerja Perkebunan Nusantara VIII. Perjanjian ini berisi tentang aturan-

aturan yang harus dijalankan oleh perusahaan dan sesuai dengan Undang-Undang

No 21 tahun 2000 tentang serikat pekerja. Dalam hal ini PGM mengikuti aturan

yang belaku dalam PKB sehingga kesejahteraan pekerja lebih terjamin.

PGM selalu memperhatikan kesejahteraan karyawannya. Oleh karena itu,

dalam memenuhi kesejahteraan karyawan, selain memberikan gaji perusahaan

juga memberikan tunjangan lain, seperti tunjangan kesehatan dan tunjangan hari

tua. Untuk meningkatkan produktivitas kerja para karyawan, berbagai upaya

dilakukan perusahaan agar dapat meningkatkan kesejahteraan karyawan dan

lingkungan diantaranya:

� Penyediaan Sarana Perumahan

Perusahaan menyediakan perumahan bagi karyawan yang dilengkapi dengan

listrik dan tempat ibadah.

� Pelayanan Kesehatan

Untuk merawat dan menjaga kesehatan karyawan di PGM terdapat sebuah

poliklinik induk dan dua buah sub poliklinik yang ditangani oleh mantri dan

pembantu perawat.

� Pendidikan

Dalam rangka meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan wawasan karyawan,

maka dilaksanakan house traning yang meliputi kursus mandor tanaman, mandor

proteksi, pelatihan memetik, memangkas, dan lain-lain. Tersedia juga sarana

pendidikan bagi anak-anak karyawan yang meliputi pendidikan TK, SD, dan

Madrasah.

� Tempat Penitipan Anak (TPA)

Perusahaan menyediakan TPA bagi karyawan untuk menitipkan anak-anaknya

saat mereka bekerja sehingga para karyawan dapat bekerja dengan tenang.

� Koperasi

Koperasi karyawan didirikan pada tanggal 3 Maret 1973 dengan badan hukum

No. 5515/DK/10/9. Koperasi ini bergerak dalam bidang pengadaan bahan pokok

dan simpan pinjam.

� Olahraga dan Kesenian

Perusahaan menyediakan sarana olahraga antara lain lapangan badminton,

lapangan sepak bola, lapangan bola voli, dan lapangan tenis. Kegiatan kesenian

antara lain calung dan tari.

6.1.1.2. Pemasaran

Pemasaran dilakukan dengan mengidentifikasi bauran pemasaran dengan

meninjau strategi bauran pemasaran yang telah dilakukan oleh perusahaan. Ada

empat komponen strategi bauran pemasaran yang akan diidentifikasi yaitu produk,

harga, tempat, dan promosi.

A. Produk

PGM merupakan perusahaan eksportir teh hitam. Seluruh hasil kebunnya

diproduksi menjadi teh hitam. Teh hitam yang diproduksi diolah dengan sistem

CTC. Adapun teh hijau yang dihasilkan berasal dari perkebunan lain yang bukan

merupakan milik PGM. Dari total hasil produksi teh hitam, 90 persen teh yang

dihasilkan di ekspor ke berbagai negara tujuan. Jenis atau mutu teh yang

dihasilkan terdiri dari tiga jenis mutu teh yaitu mutu I: BP.1 (Broken Pecco), PF 1

(Pecco Fanning), PD (Pecco Dust), dan Fanning. Mutu II: D 2 (Dust) dan FNGS

2. Sedangkan mutu III: BM.2 (Broken Mixed) dan Pluff. Pluff merupakan jenis

teh kering mutu (grade) terbawah yang komposisinya berasal dari sisa-sisa bahan

teh olahan yang tidak dapat digolongkan ke dalam grade lainnya.

Teh hitam yang telah selesai diproduksi akan disimpan pada peti miring (tea

bins) yang terdapat di ruang pengepakan. Teh dalam peti miring ini merupakan

persediaan bagi perusahaan. Berat bersih (netto) per sak pada peti miring untuk

tiap grade berbeda-beda. Tingkat persediaan pada peti miring akhir tahun 2005

terdapat pada Lampiran 2.

Tabel 14 Persediaan Teh Minimal pada Peti Miring dan Berat Bersih per sak Tiap Grade

Grade Teh Persediaan Peti Miring (kg) Berat Bersih per sak (Kg) BP I 960 48 PF I 1060 53 PD 1120 56 DI 1200 60 Fanning 1040 52 DII 1200 60 FNGS 2000 50

Sumber: Bagian Pengolahan, PGM Pengepakan tiap grade teh dilakukan apabila persediaan dalam peti miring

telah cukup. Bubuk teh akan dialirkan melalui conveyor yang berfungsi untuk

mempermudah pemasukan teh ke dalam paper sack menuju tea bulker. Tea bulker

merupakan penyimpanan sementara sekaligus sebagai tempat untuk mengaduk teh

kering sehingga teh yang akan dipak menjadi lebih seragam. Dibawah tea bulker

terdapat vibro mini yang berfungsi untuk menyaring bubuk teh dari benda-benda

asing. Selanjutnya teh bubuk dibawa kembali oleh conveyor, pada conveyor

tersebut terdapat magnetic trap yang berfungsi menangkap benda asing yang

terbuat dari logam selajutnya menuju tea parker. Selengkapnya, alur proses

pengolahan yang terdiri dari alur proses basah, alur proses kering, alur proses

pengepakan, dan alur gigir dan proses ulang terdapat pada Lampiran 3.

Kekuatan perusahaan dari aspek produk, teh yang dihasilkan telah

memenuhi standar mutu teh hitam. Hal ini terbukti bahwa teh hitam PGM telah

terstandarisasi ISO dan HACCP. Sasaran mutu yang sedang diterapkan

perusahaan saat ini adalah tercapainya 70 persen mutu I, 20-22 persen mutu II,

dan mutu III kurang dari 10 persen. Dari sisi perencanaan, bagian pabrik berusaha

meningkatkan kualitas dengan cara pembuatan mutu teh yang lebih baik,

merencanakan peningkatan grade-grade yang saat ini sedang diminati oleh

importir teh karena dilihat dari harga jualnya lebih tinggi (Sinder Pengolahan).

Namun dilihat dari persentase mutu I, II dan II dari tahun ketahun masih

mengalami fluktuasi. Dari tahun 2003 hingga tahun 2007 peningkatan mutu I

hanya terjadi pada tahun 2004 hingga 71,8 persen sedangkan tahun 2005 hingga

tahun 2007 persentase mutu I hanya mencapai rata-rata 69 persen, lampiran 8.

Manajemen Pabrik Teh Hitam CTC PGM PTPN VIII telah menetapkan,

mendokumentasikan, menerapkan dan memelihara Sistem Manajemen Mutu dan

Keamanan Produk sesuai dengan standar ISO 9001:2000 dan persyaratan HACCP

yang menyangkut :

� Mengidentifikasi proses dalam sistem manajemen mutu dan keamanan

produk yang dijelaskan dalam proses bisnis, interaksi proses dan proses

produksi.

� Alat komunikasi kebijakan sistem manajemen mutu dan keamanan produk

serta alur proses di antara unit kerja maupun personal.

� Memberikan kerangka dasar bagi pengendalian, pencegahan

ketidaksesuaian, serta perbaikan yang terus menerus pada kegiatan yang

mempengaruhi mutu dan keamanan produk dengan menggunakan

kebijakan mutu dan keamanan produk, sasaran mutu dan keamanan

produk, hasil audit internal maupun eksternal, analisa data, tindakan

perbaikan, tindakan pencegahan dan tinjauan manajemen.

� Memberikan bukti objektif kepada pihak eksternal yang terkait bahwa

telah ada sistem manajemen mutu dan keamanan produk yang diterapkan.

Selain dalam hal sistem manajemen mutu pengolahan pada lampiran 10, PGM

juga menerapkan dalam hal manajemen lain seperti manajemen mutu teknik, TUK

dan manajemen.

B. Harga

Harga jual teh hitam tergantung pada mutu dan sistem penjualannya. Dari

segi mutu, harga teh mutu I lebih tinggi dibandingkan dengan jenis mutu II.

Sedangkan berdasarkan sistem penjualan, harga pada sistem lelang lebih tinggi

dibandingkan harga sistem free sale ataupun penjualan lokal. Saat ini, berdasarkan

permintaan dari negara pengimpor, volume jenis mutu teh D1 dan PF I lebih

banyak diminta dengan harga yang lebih tinggi. Berdasarkan penjualan ekspor

yang terjadi di KPB Jakarta tahun 2008, harga lelang berdasarkan jenis mutu teh

hitam perusahaan yaitu:

Tabel 15 Harga Realisasi Teh Hitam PGM Tahun 2008 Berdasarkan Jenis Mutu Jenis mutu teh

BP.1 PF.1 PD D.1 FANN D.2 FNGS BM.2 PLUFF

Harga (U$/Kg)

1,37 1,64 1,55 1,67 1,47 1,45 1,37 0,35 0,10

Sumber: Kantor Pemasaran Bersama (KPB) PTPN, Jakarta.

Suprihatini (2005) mengungkapkan bahwa kelemahan perkebunan teh

Indonesia terlalu menggantungkan ekspornya melalui pasar lelang teh di Jakarta.

Keterbatasan pada sistem pemasaran yang terjadi ini menyebabkan harga jual teh

Indonesia dihargai lebih murah dibandingkan dengan teh yang berasal dari

negara-negara pengekspor lainnya. Perkebunan teh masih jarang yang mampu

melakukan direct marketing (pemasaran langsung pada pengguna) seperti yang

sudah dilakukan pada ekspor komoditas karet Indonesia.

C. Distribusi

Teh hitam yang dihasilkan PGM berasal dari hasil produksi pengolahan teh

hitam CTC yang terdiri dari mutu ekspor dan mutu lokal. Sekitar 80-90 persen

merupakan mutu ekspor untuk menghasilkan devisa bagi negara dan sisanya mutu

lokal yang ditujukan untuk pasar lokal. Negara tujuan ekspor meliputi wilayah

Timur Tengah (Mesir dan Iran), Pakistan, Eropa, Rusia, Jerman, Belanda, Inggris,

Australia, dan Amerika Serikat.

PGM juga memproduksi teh bubuk dan teh celup melalui UPTC (Unit

Pengolahan Teh Celup), teh ini dipasarkan ke hotel-hotel, dan perusahaan

penerbangan yang pemasarannya diserahkan sepenuhnya kepada distributor.

Distributor yang hingga saat ini masih bekerjasama dengan perusahaan yaitu PT

Putra Monang Sejati, PT Lautan Mutiara Sewu, dan CV Anugerah. PT Putra

Monang Sejati memasarkan teh celup dengan merek Supermarket, Garuda Netral,

Merpati, Hotel Puncak Pass, Hotel Borobudur, Hyatt, dan Hotel Netral. PT Lautan

Mutiara Sewu menggunakan merek Goalpara, dan CV Anugerah menggunakan

menggunakan merek Sedap. Merek teh celup terbaru yaitu teh Walini (teh hitam

dan teh hijau) yang distribusinya dipegang oleh Puskopkar (Pusat Koperasi

Karyawan) Bandung. Promosi teh Walini saat ini masih belum dikenal oleh

konsumen karena promosi baru dilakukan untuk daerah Jawa Barat.

Penjualan ekspor dilakukan oleh kantor Direksi melalui Kantor Pemasaran

Bersama (KPB) di Jakarta. Dalam hal ini, PGM hanya berfungsi sebagai

perusahaan yang memproduksi, sedangkan pemasaran sepenuhnya dilakukan oleh

pihak kantor direksi PTPN VIII Bandung. Pengiriman sampel teh PGM dilakukan

dengan mengirimkan beberapa chop sampel teh setiap senin dan kamis, untuk

dilakukan pengujian kembali dibagian teknologi Bandung dan untuk ditawarkan

kepada pihak pembeli. Penjualan ekspor dilakukan dengan dua cara, yaitu

pelelangan (auction) dan sistem kontrak. Harga yang berlaku dengan sistem

penjualan secara lelang biasanya mengacu pada harga pasar yang dimonitor dari

London, Rotterdam, Kuala Lumpur, Singapura, Tokyo, New York. Apabila terjadi

kesepakatan untuk penjualan ekspor, teh hitam dikirim menggunakan truk untuk

diangkut ke pelabuhan Tanjung Priok, Jakarta.

Penjualan teh hitam PGM masih bersifat terbatas, dimana teh hitam yang

dihasilkan pada umumnya dijual dengan sistem lelang. Dalam hal ini, kurangnya

usaha yang dilakukan untuk melakukan sistem penjualan dengan cara lain seperti

melakukan direct marketing atau pemasaran langsung kepada pihak pengguna.

Sistem pemasaran relatif regred, artinya pemasaran teh yang dilakukan

sejauh ini masih bersifat kaku atau tidak dinamis, misal tidak cepat meng up date

sistem pemasarannya, kurang memanfaatkan teknologi informasi yang ada, dan

tidak secara terstruktur melakukan upaya perluasan pasar. Dalam hal ini, riset

pasar perusahaan tidak dilakukan dengan menghubungi negara-negar importir teh

(calon-calon pembeli atau pasar baru) di berbagai dunia, tapi hanya sebatas

melihat keinginan dari negara-negara pembeli dan mengikuti acara-acara

pemasaran atau promosi teh ke negara lain, misalnya dalam tahun 2008 pihak dari

PTPN VIII telah mengikuti dua kali kunjungan ke negara lain (Sinder Kepala).

D. Promosi

Kegiatan promosi yang telah dilakukan hingga saat ini masih

mengatasnamakan teh hitam PTPN VIII, karena sepenuhnya pemasaran dilakukan

oleh KPB PTPN sedangkan PGM hanya sebagai unit produksi. Dalam hal ini,

kegiatan promosi tersebut dilakukan berupa partisipasi dalam pameran di dalam

maupun luar negeri, media cetak, radio, mengikuti dan mengadakan seminar-

seminar, dan bekerjasama dengan sponsorship.

Sejauh ini, kegiatan promosi yang dilakukan oleh PGM berupa mengadakan

seminar khusus bagi tamu yang datang berkunjung baik dari manca negara

maupun tamu domestik. Kegiatan ini dilakukan khususnya bagi para pembeli

salah satunya yaitu dengan memperkenalkan mutu teh perusahaan serta

bagaimana proses pengolahan teh dilakukan dari awal hingga akhir. Selanjutnya,

pembelian berhubungan langsung dengan kantor Direksi.

6.1.1.3 Keuangan

Sistem pemodalan PGM berasal dari kantor direksi sesuai dengan anggaran

yang sudah disetujui oleh dewan direksi. Dari setiap bagian, Administratur, Sinder

Kepala, Sinder Teknik, Sinder TUK dan Sinder Pabrik membuat Permintaan

Modal Kerja berdasarkan Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan Triwulan dan

diuraikan secara rinci dalam Rencana Kerja Bulanan, sehingga setiap kegiatan

yang dilakukan berdasarkan rencana kerja yang sudah ditetapkan oleh kantor

direksi.

6.1.1.4 Produksi dan Operasi

Secara umum sistem produksi di PGM dapat dibedakan menjadi dua

subsistem, yaitu kegiatan yang dilakukan di subsistem kebun dan kegiatan yang

dilakukan di subsistem pabrik (pengolahan). Hubungan antara kedua sub sistem

tersebut sangat erat karena keberhasilan dalam subsistem kebun secara langsung

akan menjadi dasar bagi keberhasilan sub sistem pengolahan dalam menghasilkan

produk teh yang berkualitas.

Kegiatan-kegiatan yang berada dalam satu sistem juga memiliki keterkaitan

satu sama lain dan masing-masing kegiatan memiliki peran dalam membentuk

kualitas. Oleh karena itu, untuk menghasilkan produk teh yang berkualitas pada

lini akhir maka perlu memperhatikan kualitas dalam setiap kegiatan pada masing-

masing subsistem.

6.1.1.4.1 Sub Sistem Kebun

Kegiatan yang dilakukan di subsistem kebun meliputi kegiatan

mempersiapkan bibit tanaman teh, pemeliharaan TBM, pemeliharan TM,

pemetikan pucuk teh serta penanganannya sampai bahan baku pucuk tersebut tiba

di pabrik. Oleh karena kualitas produk teh hasil kegiatan pengolahan sangat

ditentukan oleh kualitas bahan baku pucuk teh yang diolah, sehingga setiap

kegiatan yang ada dalam sub sistem kebun hendaknya diarahkan agar dapat

menghasilkan bahan baku pucuk yang bermutu.

Pucuk teh yang dihasilkan juga ditentukan oleh unsur hara tanah

perkebunan. Dalam hal ini, dilihat dari kondisi tanah perkebunan perusahaan,

unsur bahan organik masih tergolong rendah, Lampiran 15. Sifat-sifat fisika tanah

yang cocok untuk tanaman teh adalah solum cukup dalam, tekstur lempung ringan

atau sedang atau debu, keadaan gembur sedalam mungkin (deep friable), mampu

menahan air, dan memiliki kandungan hara yang cukup. Tanah yang serasi untuk

tanaman teh adalah adalah tanah yang mempunyai kedalaman efektif dan

berstruktur remah lebih dari 40 cm (Setiamidjaja, 2004).

A. Penyediaan Bibit

Tanaman yang digunakan untuk budidaya tanaman teh di PGM berasal dari

stek. Pembibitan asal stek telah dikenal luas, karena merupakan cara yang paling

tepat untuk memenuhi kebutuhan bibit dalam jumlah banyak dan sifat

keunggulannya yang sama dengan pohon induknya. Persediaan bibit ini telah

dilakukan sesuai kegiatan penanaman berikutnya.

B. Pemeliharaan Tanaman Belum Menghasilkan (TBM)

TBM adalah tanaman teh yang belum dapat dipanen atau belum

berproduksi, berumur kurang dari dua tahun. Tujuan pemeliharaan TBM adalah

membentuk tanaman berpotensi tinggi dengan masa non produktif pendek.

Kegiatan pemeliharaan yang dilakukan meliputi penyiangan, pemupukan,

pengendalian Organisme Pengganggu Tanaman (OPT), pembuatan dan

pemeliharaan rorak, penyulaman, pengelolaan tanaman pupuk hijau dan pohon

pelindung, pemulsaan serta pembentukan bidang petik.

Kegiatan pemeliharaan di PGM juga memperhatikan tindakan konservasi

agar kondisi lingkungan memiliki daya dukung yang baik bagi pertumbuhan

tanaman. Tindakan konservasi ini berupa pola penanaman yang sesuai kontur

serta pembuatan teras agar tanah tidak longsor. Upaya pencegahan erosi juga

dilakukan melalui pemulsaan menggunakan clotaria. Tanaman clotaria dapat

berfungsi untuk menjaga kelembaban tanah dan sumber pupuk organik bagi

tanaman teh.

Populasi tanaman teh per hektar di perkebunan masih relatif kurang. Hal ini

dilihat dari sisi jarak tiap tanaman teh yang masih banyak telihat terlalu jarang

akibat beberapa tanaman teh yang tidak tumbuh dan tidak dilakukan penggantian.

Sehingga populasi tanaman per ha masih rendah yaitu 9.000 batang per ha yang

seharusnya dapat ditanami hingga 12.000 batang per hektar. Hal ini menyebabkan

hama dan penyakit lebih banyak (Sinder Kepala).

PGM melakukan penanaman tanaman pelindung di sekitar areal tanaman

teh. Hal ini dilakukan guna melindungi teh dari terpaan angin kencang dan kering,

menahan kenaikan suhu di sekitar pertanaman teh, sehingga penguapan tidak

terlalu besar dan perdu-perdu teh terlindung dari kerusakan akibat panas matahari.

Tanaman pelindung juga berfungsi menambah kandungan bahan organik tanah,

yang berasal dari daun dan ranting yang rontok sehingga berguna untuk

memperbaiki struktur dan kesuburan tanah, dan mencegah erosi. Selain itu, akar-

akar tanaman pelindung yang menembus lapisan tanah bawah yang dalam,

memudahkan akar tanaman teh menembus tanah sehingga dapat menaikkan unsur

hara yang telah tercuci ke lapisan bawah.

C. Pemeliharaan Tanaman Menghasilkan (TM)

Kegiatan pemeliharaan TM bertujuan untuk menyediakan bahan baku pucuk

teh secara berkesinambungan, baik dari segi kualitas maupun kuantitasnya.

Kegiatan pemeliharaan yang dilakukan antara lain meliputi pemupukan,

pemangkasan, penyiangan dan pengendalian OPT. Kegiatan pemupukan

dilakukan tiga kali dalam setahun, yaitu pada triwulan I, II, IV. Pemupukan yang

dilakukan dapat diberikan melalui daun setiap minggu dengan pupuk daun.

Setelah bibit berumur lima hingga enam bulan, pemupukan dapat diselingi dengan

pupuk urea dengan dosis dua gram per liter dan dilakukan tiap dua minggu sekali.

D. Pemetikan

Pemetikan dilakukan berdasarkan ketentuan-ketentuan sistem pemetikan dan

syarat pengolahan yang berlaku. Pemetikan bertujuan untuk menyediakan

kebutuhan bahan baku pucuk melalui pengambilan hasil pucuk tanaman yang

telah memenuhi syarat-syarat pengolahan. Selain itu, pemetikan juga membentuk

kondisi tanaman agar mampu berproduksi tinggi secara berkesinambungan.

Sehingga kegiatan pemetikan memegang peranan yang sangat penting dalam

membentuk kualitas teh yang dihasilkan (Setyamidjaja, 2002).

Pemetikan yang dilakukan di PGM dibedakan menjadi tiga macam, yaitu:

(1) Pemetikan jedangan, merupakan pemetikan yang dilakukan pada tahap awal

setelah tanaman dipangkas membentuk bidang petik yang lebar dan rata ketebalan

lapisan daun pemeliharaan yang cukup agar tanaman mempunyai potensi produksi

yang tinggi. (2) Pemetikan produksi, merupakan pemetikan yang dilakukan

setelah lepas pemetikan jedangan sampai menjelang pemetikan gendesan dengan

memperhatikan kesehatan tanaman. (3) Pemetikan gendesan, pemetikan yang

dilakukan pada tanaman teh segera menjelang dipangkas dengan cara memetik

habis semua pucuk yang memenuhi kriteria olah tanpa memperhatikan bagian

pucuk yang ditinggalkan.

Sistem petikan sangat berpengaruh terhadap mutu bubuk yang dihasilkan.

Hal ini disebabkan oleh pengaruh kandungan komponen-komponen yang terdapat

pada daun, terutama kandungan polifenol dan kafeinnya. Kandungan polifenol

dan kafein daun teh dapat dilihat pada Tabel 16.

Tabel 16 Kandungan Polifenol dan Kafein pada Daun Teh Bagian Polifenol (%) Kafein (%)

Kuncup dan daun I 20 4

Daun-daun lain 11-14 2-3 Tangkai 4-9 1 Ranting 2-4 1

Sumber: Petunjuk Teknis Pengolahan Teh, PGM Berdasarkan Tabel 16, bagian kuncup dan daun muda pertama memiliki

kandungan polifenol dan kafein paling tinggi dibandingkan dengan bagian yang

lain (tangkai dan ranting). Apabila pucuk yang dipetik lebih banyak mengandung

daun tua, artinya semakin rendah kandungan polifenol dan kafeinnya. Komposisi

kimia daun teh sangat berpengaruh terhadap mutu bubuk daun teh yang dihasilkan

akibat reaksi yang terjadi selama proses pengolahan.

6.1.1.4.2 Sub Sistem Pengolahan

A. Penerimaan Bahan Baku Pucuk Segar

Pucuk yang diterima pabrik merupakan kumpulan dari tiga Afdeling, yaitu

Afdeling Gunung Mas I, Gunung mas II dan Cikopo Selatan. Sebelum masuk ke

dalam pabrik pengolahan, di kebun dilakukan analisis petik oleh petugas analisis.

Analisis petik bertujuan untuk menganalisis kondisi petikan pucuk teh, guna

mengetahui kualitas pucuk yang akan diolah serta menjamin dan memastikan

bahwa pucuk teh bisa dilayukan sehingga siap untuk digiling.

Standar pucuk yang layak untuk diolah adalah: (1) P+1, P+2 (2) P+3, P+4,

P+5 (3) Burung muda. Sedangkan jenis pucuk burung tua biasanya dibuang

karena pucuk daun kasar. Untuk mengetahui persentase pucuk medium. Petugas

analisis melakukan analisis pucuk yang bertujuan untuk memperkirakan hasil

olahan atau persentase mutu I. Pucuk yang memenuhi syarat untuk diolah adalah

pucuk medium dengan standar pucuk medium minimal 55 persen, pucuk dalam

keadaan segar, mulus, tidak terkontaminasi benda asing, dan pucuk tidak rusak.

Persentase petikan medium di PGM tidak terlalu tinggi, hal ini disebabkan

adanya petikan yang tidak sesuai dengan petikan yang dianjurkan. Selain itu,

kondisi pucuk di kebun juga merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi

persentase hasil petikan. Hal ini mengakibatkan batang dan daun-daun tua ikut

terpetik sehingga berpengaruh terhadap produksi teh kering yaitu terdapat serat-

serat merah yang tidak diinginkan pada teh jadi. Karena sesuai dengan standar teh

yang baik, pada pucuk medium atau muda lebih banyak terkandung polifenol dan

kafein dibandingkan dengan bagian lain seperti tangkai dan ranting.

B. Pelayuan

Proses pengolahan teh hitam pada PGM menggunakan sistem CTC

(Crushing, Tearing, Curling). Pucuk teh yang berasal dari pemetikan medium

murni ditimbang, kemudian kadar air diturunkan hingga 40 persen dengan cara

melayukan pucuk teh selama kurang lebih 14-24 jam. Pelayuan pengolahan teh

hitam CTC memiliki tingkat layu pucuk yang ringan dengan derajat layu 32-35

persen dan kadar air 65-68 persen. Proses pelayuan membutuhkan waktu 4-6 jam

dan masih memerlukan pelayuan kimia selama 10-18 jam. Pemakaian hembusan

udara panas hanya dilakukan apabila pucuk dalam keadaan basah, pembalikan

pengurapan tetap dilakukan agar memperoleh hasil layuan yang merata dengan

cara pucuk dihamparkan diatas palung layuan yang berkapasitas 25-30 kg per

meter.

C. Penggilingan

Penggilingan persiapan dilakukan dengan menggunakan alat Barbara Leaf

Conditioner (BLC). Kemudian dilanjutkan dengan mesin CTC, yang mampu

menghasilkan hampir seluruh sel daunnya pecah sehingga dihasilkan oksidasi

enzimatik (fermentasi) senyawa polifenol lebih banyak. Mesin giling CTC yang

dipakai adalah CTC Triplex. Pada mesin giling ini dipasang alat pengukur

kecepatan rol agar menghasilkan bubuk dengan ukuran yang dikehendaki, untuk

memudahkan dalam pengoperasiannya dan menghindari kemacetan. Suhu bubuk

yang keluar dari gilingan berkisar antara 30-32°C.

D. Fermentasi

Fermentasi bubuk basah memerlukan suhu udara rendah, yaitu 25°C dan

kelembaban tinggi 90-100 persen. Fermentasi terhadap bubuk basah sudah

dimulai sejak pucuk digiling pada gilingan persiapan di BLC akan tetapi

memerlukan proses fermentasi yang lebih intensif untuk dapat memperoleh mutu

teh hitam kering optimal. Udara lembab dihembuskan dari bawah trays (baki-baki

wadah bubuk) secara sistematis melalui hamparan bubuk basah.

E. Pengeringan

Prinsip pengeringan teh hitam CTC dengan menghentikan proses fermentasi

dan menurunkan kadar air dalam teh hitam kering mencapai 2,5-3,5 persen tanpa

mengalami kegosongan (over fired). Mesin pengering yang dipakai adalah mesin

Fluid Bed Dryer 6 Section (ECP).

F. Sortasi

Sortasi bertujuan untuk memisahkan jenis teh yang dihasilkan berdasarkan

bentuk, warna, ukuran partikel, berat jenis, dan kandungan serat atau tulang.

Sehingga hasil dari sortasi tersebut diperoleh partikel bubuk teh yang seragam

sesuai standar yang diinginkan konsumen atau pasar. Sortasi teh hitam pada

pengolahan teh hitam CTC lebih sederhana dibanding teh hitam ortodox. Teh

hitam CTC ukurannya lebih seragam dan serat-serat tercampur hanya sedikit

karena telah banyak dikeluarkan (terbuang) saat proses pengeringan dilaksanakan

melalui cyclon dust collector. Sortasi kering dilakukan untuk memisahkan serat

dan teh tangkai partikel teh hitam yang ukurannya seragam. Tinggi rendahnya

persentase serat yang terkandung dalam keringan teh hitam sangat dipengaruhi

oleh tingkat kehalusan pucuk. Semakin halus pucuk yang diolah, semakin rendah

kandungan seratnya.

G. Pengepakan

Bubuk teh yang keluar dari tea packer dikemas ke dalam kemasan sesuai

berat bersih tiap grade. Kemasan yang digunakan untuk ekspor menggunakan

paper sack dengan berat 0,7 kg. Kemasan paper sack terbuat dari kertas yang

didalamnya dilapisi tiga lapisan (ply standard), yaitu lapisan luar (wet strength),

lapisan tengah (high perfomance kraft), dan lapisan dalam aluminium foil atau

kraft laminate. Penggunaan paper sack ini untuk menjaga mutu teh tetap terjamin.

Sedangkan untuk lokal disebut bag, yaitu karung plastik dengan inner plastik.

Teh yang sudah dikemas dapat disimpan selama satu tahun terhitung dari

tanggal pengepakan. Jika penyimpanan telah melebihi satu tahun maka dilakukan

pengujian sampel kembali. Apabila teh tersbut masih memenuhi standar mutu,

maka masih layak dipasarkan. Namun apabila hasil uji mutu menunjukkan

penurunan standar yang ditetapkan, dilakukan hersortasi, blend produk baru, dan

down grade.

Gambar 5. Alur Proses Pembuatan Teh Hitam CTC di Pabrik Pengolahan PGM.

Sumber: Pabrik Pengolahan Teh CTC PGM, 2008.

1. Penimbangan Pucuk

2. Pelayuan

5. Fermentasi

7. Sortasi

6. Pengeringan

4. Penggilingan

3. Pra Giling

8. Pengepakan

6.1.1.5 Penelitian dan Pengembangan

PGM belum memiliki bagian penelitian dan pengembangan sendiri. Namun

PGM memiliki bagian analisa khusus yang menangani hasil produksi pucuk teh

dan teh jadi. Bagian analisa ini melakukan pengujian-pengujian khusus terhadap

teh yang dihasilkan sebelum dikirim ke kantor direksi Bandung. Di kantor direksi

PTPN VIII Bandung juga terdapat bagian teknologi yang melakukan tugas

melakukan pengukuran terhadap kandungan teh yang dihasilkan setiap

perkebunan, yang diperoleh dari pengiriman sampel dari masing-masing

perkebunannya.

Kegiatan penelitian dan pengembangan dengan lembaga-lembaga luar

diantaranya Pusat Penelitian Teh dan Kina Gambung. Hasil-hasil tersebut antara

lain klon-klon unggul, hasil riset mengenai aspek-aspek budidaya teh, teknologi

pengolahan teh, riset-riset pemberantasan hama baik secara kimia maupun biologi,

hasil-hasil riset mengenai berbagai macam perlakuan tanah, analisis ekonomi dan

perdagangan teh. Namun dalam hal ini, lembaga-lembaga ini belum bekerjasama

secara maksimal dengan PGM dikarenakan tingginya biaya yang dibutuhkan, hal

ini dosebabkan berkurangnya dana pemerintah untuk membiayai lembaga-

lembaga tersebut, sehingga dalam menjalankan fungsinya memerlukan biaya

sendiri dalam jumlah yang lebih besar untuk dapat mempertahankannya.

6.1.1.6 Sistem Informasi

Sistem informasi yang digunakan PGM dalam penyampaian informasi dan

laporan serta dalam kegiatan promosi dan transaksi dengan menggunakan telepon,

faxmile, komputer dan internet. Dengan sistem informasi ini, perusahaan lebih

mudah untuk memiliki hubungan dengan tamu-tamu dari luar dan dalam negeri

yang datang berkunjung atau pembeli yang ingin melihat langsung proses

pengolahan, dan perkebunan teh perusahaan.

Kegiatan pemasaran sepenuhnya dikerjakan oleh Kantor Pemasaran

Bersama (KPB), berdasarkan wawancara dengan bagian pemasaran, sistem

informasi khusus di bagian pemasaran sudah dimanfaatkan, namun masih kurang

optimal. Hal ini terlihat dari masih kurangnya informasi pasar di negara tujuan

dan masih kurangnya promosi yang dilakukan oleh perusahaan, yang seharusnya

masih dapat untuk terus ditingkatkan (Bagian Kantor Pemasaran Bersama).

6.1.2 Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis lingkungan eksternal dilakukan dengan meninjau faktor-faktor yang

terdapat di luar perusahaan, untuk mengetahui peluang dan ancaman yang

dihadapi perusahaan dan memiliki pengaruh terhadap perkembangan organisasi

perusahaan dalam menyusun strategi. Analisis lingkungan eksternal terbagi

kedalam dua bagian yaitu lingkungan makro dan lingkungan mikro (industri).

Lingkungan mikro terdiri dari ancaman masuknya pendatang baru, kekuatan

tawar menawar pemasok, kekuatan tawar menawar pembeli, ancaman produk

pengganti, dan persaingan diantara anggota industri. Sedangkan lingkungan

makro terdiri dari faktor ekonomi, faktor sosial budaya demografi dan

Lingkungan, faktor politik, faktor teknologi dan faktor persaingan.

6.1.2.1 Lingkungan Makro.

6.1.2.1.1 Faktor Ekonomi

Situasi perekonomian saat ini dalam keadaaan tidak stabil, hal ini dilihat

dari sisi keuangan dunia yang sedang buruk akibat krisis keuangan Amerika

Serikat. Krisis yang terjadi menyebabkan krisis keuangan dibanyak belahan dunia.

Krisis ini juga dialami oleh Indonesia saat ini yang menyebabkan melemahnya

nilai tukar rupiah terhadap dolar.

Nilai tukar rupiah yang tidak stabil ini sangat berpengaruh terhadap nilai

penjualan dan keuntungan perusahaan. Selain itu, suku bunga yang meningkat

akan menyebabkan kesulitan investasi, dalam hal ini perlu peran serta pemerintah

dalam menetapkan suku bunga yang lebih kondusif bagi perkembangan sektor

pertanian, khususnya industri teh. Inflasi yang tinggi merupakan ancaman kuat

bagi perusahan, karena hal ini berpengaruh terhadap kenaikan harga bahan bakar

minyak dan harga-harga lainnya.

Tabel 17 Perkembangan Rata-rataTingkat Suku Bunga dan Inflasi Tahun 2003 2008

Tahun Suku Bunga (%) Inflasi (%) 2003 6,62 5,06 2004 6,64 6,40 2005 11,58 17,11 2006 11,25 12,28 2007 8,60 6,40 2008 8,65 10,24

Sumber: Bank Indonesia, 2008.

6.1.2.1.2 Faktor Sosial, Budaya dan Demografi

Faktor demografi merupakan kekuatan makro yang perlu di pantau oleh

perusahaan dalam melakukan produksi dan pemasaran. Jumlah populasi sangat

mempengaruhi tingkat konsumsi. Pertumbuhan populasi penduduk dunia akan

sangat mempengaruhi pemasaran teh apabila diikuti dengan tingkat konsumsi teh

yang tinggi juga. Tingginya pertumbuhan penduduk dunia akan menjadi peluang

bagi industri teh untuk dapat memenuhi tingkat kebutuhan pasarnya.

Gambar 6. Populasi Penduduk dunia Tahun 1950-2050. Pertumbuhan penduduk dunia mencapai 6.729.355.002 jiwa hingga Juli

2007. Faktanya, laju pertumbuhan penduduk secara global semakin meningkat

selama 50 tahun terakhir. Menurut Kent dan Haub, sebagian besar negara akan

menghadapi pertumbuhan penduduk hingga tahun 2050. Diperkirakan hal tersebut

akan menyumbang tambahan penduduk sekitar tiga miliar. Sehingga pada akhir

2050, jumlah penduduk dunia diperkirakan mencapai sembilan miliar (Pusat

Program Internasional di Biro Sensus AS).14

14 http:///www. Biro Sensus AS.htm.04/11/08

Tabel 18 Populasi Penduduk Berdasarkan Negara-negara Dunia Tahun 2005 No Negara Jumlah Penduduk (Jiwa) 1 Republik Rakyat Cina 1.306.313.812 2 India 1.103.600.000 3 Am erika Serikat 298.186.698 4 Indonesia 241.973.879 5 Brasil 186.112.794 6 Pakistan 162.419.946 7 Bangladesh 144.319.628 8 Rusia 143.420.309 9 Nigeria 128.771.988 10 Jepang 127.417.244

Sumber: Biro Sensus Amerika Serikat, 2008.

Teh merupakan salah satu jenis minuman yang telah banyak dikonsumsi

oleh masyarakat di berbagai negara. Budaya minum teh di beberapa negara

menjadikan teh sebagai salah satu komoditas yang banyak dikonsumsi di negara

tersebut. Jepang dan Inggris merupakan contoh negara dimana minum teh telah

menjadi budidaya dalam kehidupan masyarakatnya. Di negara-negara Barat

konsumsi tehnya lebih dari 80 persen menggunakan teh hitam, sedangkan di

Amerika Serikat konsumsi teh hitam mencapai lebih dari 90 persen.

Kultur atau budaya minum teh di negara Barat, berbeda dengan budaya di

Indonesia, dimana bagi negara Barat teh memiliki nilai yang merupakan budaya

sehingga mereka memilih jenis mutu teh yang tinggi. Bila dibandingkan dengan

Indonesia, teh dijadikan sebagai pewarna air minum. Sehingga hingga saat ini,

masyarakat Indonesia terbiasa dengan mengonsumsi jenis teh dengan kualitas

rendah.

6.1.2.1.3 Faktor Politik

Kebijakan pemerintah dan kondisi politik suatu negara akan sangat

mempengaruhi berbagai sektor pembangunan, baik secara langsung maupun tidak

langsung. Kondisi politik yang stabil akan mendukung terciptanya pertumbuhan

ekonomi yang sehat dan dinamis. Kondisi politik tidak hanya berasal dari dalam

negeri saja, tetapi juga berasal dari luar negeri.

Kondisi politik dalam negeri yang mempengaruhi perusahaan yaitu adanya

kebijakan pemerintah akan Pajak Pertambahan Nilai (PPN) sebesar 10 persen,

tarif kenaikan Bahan Bakar Minyak (BBM), dan listrik menjadi ancaman bagi

perusahaan karena menyebabkan peningkatan biaya produksi. Kenaikan BBM

sangat dirasakan oleh perusahaan, kenaikan harga BBM dari tahun ke tahun

menyebabkan peningkatan hingga 50 persen lebih. Sehingga sulit menekan biaya

produksi pengolahan (Sinder TUK).

PPN dianggap memberatkan industri teh sehingga harus diregulasi kembali

dengan menerapkannya hanya bagi produk yang siap dipasarkan di dalam negeri.

Pajak menjadi kendala terbesar bagi pengembangan industri teh. Jika PPN

dicabut, industri teh akan berkembang, baik untuk pasar dalam maupun luar

negeri. (Ade Nugraha, wakil Jakarta Tea Buyer JTBA)

Dilihat dari sisi luar negeri, adanya batasan terhadap non tariff barier dan

sertifikasi terhadap keamanan produk. Para pembeli tersebut menerapkan

sertifikasi untuk masuk ke negaranya. Sertifikasi yang membatasi perdagangan

antar negara seperti negara Eropa yang menerapkan produk yang masuk ke

negaranya harus sudah terstandarisasi ISO dan HACCP.

Khusus untuk pembeli dari Nederland (Belanda) perusahaan Sarali yang

bergerak dibidang industri teh, tidak membeli produk dari negara yang belum

memiliki sertifikat UTZ. UTZ certified berasal dari Indian yang artinya “baik”.

Sertifikasi UTZ ini menyangkut tentang hal isu-isu perburuhan tentang

keselamatan kerja, spesifikasi ketahanan pangan mulai dari perawatan tanaman,

pemanenan, dan proses pengolahan, lingkungan dalam hal manajemen tanah

(irigasi, pemupukan, dan perlindungan tanah terhadap penggunaan bahan kimia),

dan kesejahteraan karyawan.

Lipton yang merupakan sebuah industri teh terbesar, mengusahakan adanya

standarisasi perusahaan berdasarkan Rainforrest Alliance Certified. Sertifikasi ini

menyangkut isu-isu lingkungan, kesejahteraan tenaga kerja, perumahan karyawan,

sistem pengolahan limbah, pelayanan kesehatan karyawan, dan aspek P3K.

Hingga saat ini, PGM belum memiliki UTZ certified dan Rainforrest Alliance

Certified. Dalam hal ini PGM sedang mengusahakan untuk memenuhi standarisasi

keduanya.

Hal yang sedang diusahakan PGM untuk memenuhi standarisasi tersebut

diantaranya dengan menjaga hutan lindungnya dengan menanami lahan kosong

dengan kulit manis dan menangani manajemen air. Sedangkan dari sisi

penanganan limbah dari industri mesin belum teraplikasi, sejauh ini PGM

membuang limbahnya langsung ke dalam selokan air, artinya perusahaan belum

memilki tempat pembuangan khusus atau water treatment seperti yang diharapkan

dalam standarisasi untuk Rainforrest Alliance.

Limbah yang berasal dari pabrik ini tidak berbahaya, karena dilakukan uji

coba terhadap kandungan unsur limbah dengan membuat kolam khusus ikan yang

airnya berasal dari pembuangan limbah pabrik, dan ikan dapat hidup dalam kolam

tersebut. Namun saat ini, PGM sedang mengusahakan dalam pembuatan

pembuangan limbah khusus (Sinder Pengolahan).

6.1.2.1.4 Faktor Teknologi

Perkembangan teknologi dapat menjadi katalisator bagi berkembangnya

suatu usaha. Pusat Penelitian Teh dan Kina (PPTK) Gambung merupakan salah

satu lembaga yang bergerak dalam bidang penelitian teh Indonesia diantaranya

dalam menghasilkan klon-klon teh yang unggul yang memiliki produktivitas

tinggi, dan penelitian untuk teknik budidaya teh yang baik sehingga dihasilkan

kualitas teh yang tinggi. Keberadaan lembaga ini memberikan informasi teknologi

yang sangat dibutuhkan oleh pengusaha-pengusaha perkebunan.

Berkembangnya ilmu pengetahuan, mendorong melakukan penelitian-

penelitian untuk mengetahui manfaat teh hitam. Berdasarkan hasil penelitian yang

dilakukan selama empat tahun oleh para ilmuwan di Singapura, secangkir teh

hitam baik untuk otak karena memperlambat kerusakan sel dan menjaga daya

ingat tetap tajam di usia tua. Para ilmuwan Universitas tersebut menemukan

catechin, senyawa alami teh yang melindungi sel-sel otak dari pembentukan

protein yang merusak selama bertahun-tahun dan dapat menjaga kemampuan

kognitif otak

Berdasarkan Penelitian, yang dilaporkan dalam The American Journal of

Cardiology tahun 2007, dengan mengkonsumsi teh hitam setiap hari dapat

mengurangi resiko penyakit jantung (endotel pembuluh darah yang mengalami

penyempitan). Hasil penelitian menunjukkan bahwa teh hitam mengandung

flavonoid yang dapat memperbaiki fungsi lapisan dalam pembuluh darah

(endotel) sehingga vasodilatasi dapat semakin meningkat.

Riset tahun 2006 oleh Ethan Basch, MD, peneliti dari Massachusetts

College of Pharmacy, Amerika Serikat membuktikan bahwa teh hitam

menstimulasi sistem saraf pusat, memberikan efek menenangkan, meningkatkan

detak jantung, dan diuretik. Sehingga saraf pusat yang terangsang sistem

pengendali irama dan gerak fisik menjadi terkendali. Dampaknya, pengaturan

serapan nutrisi lebih baik. Kandungan polifenol, tanin, mineral, vitamin, dan

antioksida membantu kerja lever lebih efektif, sehingga tingkat metabolisme jadi

lebih cepat dan proses penyembuhan penyakit liver lebih optimal.

Kesadaran masyarakat Internasional akan manfaat minum teh hitam bagi

kesehatan terus meningkat. Ini diperkuat dengan berbagai hasil penelitian yang

dilakukan lembaga di dunia, seperti Linus Pauling Institute dan Boston's School of

Medicine, di mana keduanya dari Amerika Serikat. Selain itu, The Netherland

National Institute of Public Health Belanda, Rumah Sakit Fukuoka Jepang serta

Rumah Sakit Jantung Harapan Kita Jakarta dan Institut Pertanian Bogor.

Penelitian membuktikan bahwa teh hitam sangat baik dalam menurunkan kadar

kolesterol jahat (LDL) dalam darah sehingga membantu mencegah atau minimal

dapat mengurangi penyakit jantung koroner dan stroke.

Berkembangnya teknologi ekstrak katekin telah mendorong perkembangan

teh berkatekin tinggi dengan orientasi penggunaan yang lebih luas, yaitu sebagai

bahan baku industri kosmetik. Hal ini merupakan peluang bagi perkembangan

industri teh, karena dengan semakin banyaknya hasil riset yang mengangkat aspek

kesehatan, maka para pengusaha dan produsen teh dapat terus mengembangkan

peluang-peluang teh untuk kepentingan-kepentingan yang lain.

6.1.2.1.5 Faktor Persaingan

Kriteria pesaing bagi perusahaan dalam memasarkan produk teh hitam

adalah perusahaan-perusahaan yang memproduksi produk yang sama dengan

tujuan pasar yang sama. Persaingan antar produsen teh di dalam negeri masih

sangat kecil, hal ini terlihat bahwa pemegang peranan untuk produsen teh terbesar

di Indonesia oleh PTPN VIII. Adapun pesaing-pesaing dari dalam negeri yang

berasal dari Perkebunan Besar Swasta (PBS) yaitu PT London Sumatera.

Pesaing yang berasal dari luar negeri adalah India, Cina, Sri Lanka, Kenya,

dan Vietnam. Pengolahan teh hitam di negara-negara pesaing ini menggunakan

sistem pengolahan teh hitam dengan CTC Double. Keunggulan menggunakan

mesin ini adalah biaya pengolahan akan lebih murah, karena biaya listrik dan

pemeliharaan mesin akan lebih murah dan mudah dibandingkan dengan CTC

Triple. Penggunaan dengan mesin CTC Double menggunakan sistem pengering

dengan bahan bakar dari batu bara atau kayu bakar.

Dilihat dari sisi kualitas teh nya, beberapa negara ini memiliki karakreristik

teh masing-masing, lain halnya dengan Vietnam, yang kualitas tehnya masih

kurang baik. Namun dari sisi biaya produksi, Vietnam merupakan negara dengan

biaya produksi yang lebih murah dibandingkan dengan Indonesia. Hal lain yang

menyebakan negara-negara lain lebih efisien dalam berproduksi disebabkan

karena di negara lain industri teh mendapat dukungan penuh dari pemerintah

berupa kemudahan fasilitas perpajakan, perkreditan bahkan subsidi. Selain itu

juga didukung oleh adanya infrastruktur tataniaga teh yang fair dimana

kepentingan produsen lebih terlindungi.

6.1.2.2 Lingkungan Mikro

Lingkungan mikro merupakan lingkungan perusahaan yang terdiri dari

pelaku pemasaran yang dekat dan mempengaruhi kemampuannya dalam melayani

pasar dan memperoleh laba perusahaan.

6.1.2.2.1 Ancaman Masuknya Pendatang Baru

Pendatang baru dapat membawa kapasitas baru serta keinginan untuk

merebut pangsa pasar perusahaan. Pendatang baru yang berproduksi dengan skala

kecil akan menghasilkan biaya per unit yang lebih besar, sehingga menyebabkan

pendatang baru dari dalam negeri sulit masuk ke industri teh. Karena bila ingin

bersaing dengan perusahaan yang sudah ada, harus beroperasi pada skala usaha

yang besar yang membutuhkan modal yang besar pula.

Tabel 19 Ekspor Produsen-Produsen Teh Dunia Tahun 2001-2007 Tahun Negara

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Kenya 270.152 272.459 267.806 332.502 348.276 312.156 343.703 Sri Lanka 287.503 285.985 290.567 290.604 298.769 314.915 294.254 Cina 249.678 252.273 259.980 280.193 286.563 286.594 289.431 India 179.857 198.087 170.277 193.908 195.228 215.672 153.797 Vietnam 68.217 76.748 60.274 99.351 87.918 105.116 110.929 Indonesia 99.721 100.185 88.175 98.572 102.294 95.339 83.659

Sumber: International Tea Committe, 2008 (Diolah) Pendatang baru dari luar negeri, seperti Vietnam yang belum lama masuk ke

dalam industri teh sudah dapat merebut pangsa pasar industri teh yang lain.

Keberhasilan Vietnam masuk kedalam industri teh dikarenakan biaya tenaga kerja

yang jauh lebih murah dibandingkan dengan Indonesia, begitu juga dengan

negara-negara lain. Dilihat dari biaya tenaga kerjanya seperti India, Cina, Kenya,

Bangladesh dan Vietnam rata-rata biaya tenaga kerjanya satu dolar per hari,

sedangkan biaya tenaga kerja di Indonesia kurang lebih dua dolar per hari. Hal ini

menjadi potensi masuknya negara-negara lain kedalam industri teh (Sinder

Pengolahan).

6.1.2.2.2 Kekuatan Tawar Menawar Pemasok

Bahan baku utama yang digunakan dalam kegiatan produksi di perusahaan

adalah pucuk teh yang segar. Dalam memenuhi bahan baku tersebut perusahaan

tidak tergantung kepada pemasok, karena perusahaan memiliki perkebunan teh

sendiri dengan areal perkebunan teh yang cukup luas. Tetapi bahan baku pucuk

tergantung kepada alam, dimana bila musim penghujan, maka pucuk teh yang

dihasilkan akan lebih banyak bila dibandingkan dengan musim kemarau dengan

luas areal petik yang sama. Hal ini disebabkan karena tanaman teh membutuhkan

curah hujan yang tinggi (Setyamidjaja, 2004).

Perusahaan mempergunakan jasa pemasok untuk penyediaan faktor input

seperti pupuk. Ketersediaan pupuk oleh perusahaan dilakukan dengan menyiapkan

persediaan di gudang sesuai kebutuhan. Perusahaan bekerjasama dengan beberapa

pemasok pupuk. Kerjasama ini berjalan dengan baik, sehingga perusahaan tidak

perlu kawatir lagi untuk kebutuhan pupuknya. Sama halnya juga untuk

kebutuhan-kebutuhan pabrik dilakukan dengan kerjasama dengan pihak lain.

6.1.2.2.3 Kekuatan Tawar Menawar Pembeli

Konsumen atau pembeli memiliki daya tawar menawar yang sangat kuat

apabila dibandingkan dengan posisi produsen. Konsumen yang sebagian besar

dikuasai oleh pembeli dari luar dapat dengan mudah mempermainkan harga teh di

pasar, misal pada saat auction atau lelang di KPB Jakarta. Hal ini kemungkinan

disebabkan karena masih rendahnya tingkat konsumsi teh Indonesia, sehingga

berapapun produksi teh yang dihasilkan harus dijual ke pihak luar.

Posisi antara konsumen dan produsen teh tidak seimbang, dimana posisi

tawar menawar konsumen lebih kuat dibandingkan dengan produsen. Hal ini

terjadi disebabkan karena pucuk teh yang harus selalu dipanen. Sehingga

meskipun harga jual teh rendah, produsen tetap memproduksi untuk mencegah

kerusakan pucuk yang dihasilkan. Selain itu, teh merupakan jenis komoditi yang

mudah rusak sehingga produsen tidak mau mengambil resiko untuk menahan

persediaan di gudang terlalu lama.

6.1.2.2.4 Ancaman Produk Pengganti atau Substitusi

Beredarnya banyak merek soft drink di pasar yang disertai upaya promosi

yang gencar merupakan ancaman tersendiri bagi produk-produk teh. Konsumen

menghendaki jenis minuman yang praktis, hal ini menjadi peluang bagi

perusahaan untuk menciptakan produk teh yang praktis dan siap dikonsumsi.

Sesuai dengan rencana jangka panjang perusahaan, PGM akan menciptakan

produk teh kemasan yang siap minum.

Saat ini yang menjadi produk substitusi teh ini adalah teh bunga rosella yang

baru-baru ini sedang digalakkan untuk dikembangkan, fungsi teh bunga rosella ini

hampir sama dengan teh hitam yaitu menurunkan tekanan darah tinggi dan

kolesterol, melancarkan peredaran darah, memperbaiki saluran kencing dan ginjal,

menyehatkan jantung, mencerahkan kulit dan mengandung vitamin C, D, B1, B2

dan Kalsium. Namun dilihat dari sisi kandungannya, unsur kandungan yang

dimiliki oleh teh hitam, belum terdapat pada jenis produk substitusi yang lain.

6.2 Identifikasi Lingkungan Internal dan Eksternal Perusahaan

6.2.1 Identifikasi Lingkungan Internal Perusahaan

Identifikasi lingkungan internal diperoleh melalui wawancara dengan pihak

perusahaan. Berdasarkan hasil identifikasi faktor-faktor internal perusahaan

diperoleh kekuatan dan kelemahan perusahaan terdapat pada Tabel 20.

Tabel 20 Identifikasi Lingkungan Internal PGM PTPN VIII Faktor-Faktor Internal

Kekuatan Kelemahan A. Memiliki perkebunan dan pabrik

pengolahan sendiri. B. Sistem organisasi yang

terspesialisasi berdasarkan fungsi dan tugas.

C. Tenaga kerja yang disesuaikan berdasarkan serikat pekerja perkebunan (SP-BUN).

D. Produk sudah terstandarisasi berdasarkan sertifikasi ISO dan HACCP.

E. Kandungan unsur bahan organik (BO) tanah rendah.

F. Fungsi litbang yang masih kurang dimanfaatkan dengan maksimal.

G. Produktivitas tenaga kerja pemetik rendah.

H. Sistem pemasaran yang terbatas. I. Letak topografi perkebunan yang

berada diantara dataran rendah hingga medium.

6.2.2 Identifikasi Lingkungan Eksternal Perusahaan

Identifikasi lingkungan eksternal diperoleh melalui wawancara dengan pihak

perusahaan. Berdasarkan hasil identifikasi faktor-faktor eksternal perusahaan

diperoleh peluang dan ancaman perusahaan terdapat pada Tabel 21.

Tabel 21 Identifikasi Lingkungan Eksternal PGM PTPN VIII Faktor-Faktor Eksternal

Peluang Ancaman A. Pertumbuhan penduduk

dunia. B. Hasil penelitian akan manfaat

teh bagi kesehatan. C. Tingkat konsumsi teh luar

negeri yang tinggi. D. Lahan perkebunan perusahaan

yang masih tersedia. E. Tersedia lembaga riset dan

pengembangan.

F. Produksi tergantung alam G. Pesaing global yang lebih efisien

dalam biaya produksi dan pengolahan.

H. Kenaikan harga BBM dan tarif listrik. I. Kebijakan pemerintah untuk Pajak

Pertambahan Nilai (PPN) dan air. J. Non tariff barrier dengan adanya

sertifikasi. K. Penjarahan tanah PGM. L. Daya saing teh Indonesia yang

rendah.

VII PERUMUSAN ALTERNATIF STRATEGI

7.1 Analisis Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)

Analisis matriks IFE merupakan hasil dari identifikasi faktor internal berupa

kekuatan (strengths) dan kelemahan (weakness) yang berpengaruh terhadap PGM.

Penentuan nilai dan bobot dengan menggunakan metode paired comparison.

Penentuan rating diperoleh dari tiga orang responden, sedangkan total skor dengan

mengalikan bobot dan rating.

Hasil identifikasi diperoleh melalui kuisioner dari tiga orang responden

yang telah diolah dengan nilai rata-rata. Hasil analisis rata-rata matriks IFE dan

EFE terdapat pada Tabel 22.

Tabel 22 Hasil Analisis Matriks IFE PGM PTPN VIII Faktor Eksternal Rata-rata

Kekuatan Bobot Rating Skor A. Memiliki perkebunan dan pabrik pengolahan sendiri. B. Sistem organisasi terspesialisasi berdasarkan fungsi dan tugas. C. Tenaga kerja yang disesuaikan berdasarkan serikat pekerja perkebunan (SP-BUN). D. Produk sudah terstandarisasi berdasarkan sertifikasi ISO dan HACCP.

0,102 0,141 0,072 0,139

3,333 4

2,667 3,333

0,339 0,565 0,191 0,463

Kelemahan Bobot Rating Skor E. Kandungan unsur bahan organik (BO) tanah rendah. F. Fungsi litbang masih kurang dimanfaatkan dengan maksimal. G. Produktivitas tenaga kerja pemetik rendah. H. Sistem pemasaran yang terbatas. I. Letak topografi perkebunan yang berada diantara dataran rendah hingga medium.

0,086 0,132 0,113 0,134 0,081

2,667 1,667

2 2 3

0,228 0,22

0,227 0,269 0,243

Total Skor EFE 1 2.744

Berdasarkan tabel 22, sistem organisasi yang terspesialisasi berdasarkan

fungsi dan tugas merupakan kekuatan utama PGM yang ditujukan dengan nilai

rating tertinggi. Sedangkan yang menjadi indikator kelemahan PGM adalah fungsi

litbang masih kurang dimanfaatkan dengan maksimal.

Total skor rata-rata matriks IFE adalah 2,744. Hal ini menunjukkan bahwa PGM

mempunyai kekuatan internal diatas rata-rata yaitu 2,50. Ini berarti PGM

mempunyai kekuatan yang besar dan mampu mengatasi kelemahan usahanya.

7. 2 Analisis Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)

Analisis matriks EFE merupakan hasil dari identifikasi dari faktor-faktor

eksternal berupa peluang (opportunities) dan ancaman (threats) yang berpengaruh

terhadap PGM. Penilaian bobot dan rating dilakukan dengan mencari rata-rata

nilai bobot dan rating ketiga responden dari pihak manajemen perusahaan. Hasil

analsis matriks EFE terdapat pada tabel 23.

Tabel 23 Hasil Analisis Matriks EFE PGM PTPN VIII Faktor Eksternal Rata-rata

Peluang Bobot Rating Skor A. Pertumbuhan penduduk dunia B. Hasil penelitian akan manfaat teh bagi kesehatan C. Tingkat konsumsi teh luar negeri yang tinggi D. Lahan perkebunan perusahaan yang masih tersedia E. Tersedia lembaga riset dan pengembangan

0.124 0.099 0.099 0.080 0.084

2.000 2.333 3.333 3.000 2.000

0.248 0.231 0.329 0.240 0.168

Ancaman Bobot Rating Skor F. Produksi tergantung alam G. Pesaing global lebih efisien dalam biaya produksi dan pengolahan H. Kenaikan harga BBM dan tarif listrik I. Kebijakan pemerintah untuk Pajak Pertambahan Nilai (PPN) dan air J. Non tariff barrier dengan adanya sertifikasi K. Penjarahan tanah PGM L. Daya saing teh Indonesia yang rendah

0.097 0.077

0.054 0.077

0.080

0.049 0.080

2.666 4.000

3.666 2.000

2.333

3.000 3.000

0.259 0.308

0.198 0.154

0.187

0.147 0.240

Total Skor EFE 1 2.709

Berdasarkan hasil analisis matriks EFE, yang menjadi peluang terbesar

perusahaan adalah tingkat konsumsi teh luar negeri yang tinggi dengan nilai rating

3.333. Tingginya tingkat konsumsi teh luar negeri terdapat pada Tabel 24.

Tabel 24 Tingkat Konsumsi Teh Negara-negara di Dunia Tahun 2007 Negara Volume

(000 Kg) Negara Volume

(000 Kg) China 828 Syria 28 India 786 Sri Lanka 28 Russian Federation 174 Germany 24 Rest of Cis 72 Sudan 23 Turkey 145 South Africa 23 Japan 145 Chile 20 United Kingdom 131 Myanmar 18 USA 109 Malaysia 18 Pakistan 106 Kanada 18 Egypt 69 Kenya 18 Indonesia 67 France 15 Iran 63 Saudi Arabia 14 Marocco 53 Australia 13 Bangladesh 42 Yemen 13 Afghanistan 41 Other Asia 154 Taiwan 41 Other Africa 144 Iraq 27 Other Europe 84 Vietnam 27 Other America 35 Poland 28 Other 24

Sumber: International Tea Committe, 2008 (Diolah). Hasil identifikasi faktor eksternal berupa ancaman bagi perusahaan yaitu

pesaing global lebih efisien dalam biaya produksi dan pengolahan yang

ditunjukkan dengan nilai rating 4,0. Pesaing yang lebih efisien dalam biaya

produksi dan pengolahan ini ditujukan untuk pesaing luar negeri. Hal ini dilihat

dari sisi biaya tenaga kerja yang lebih murah dan penggunaan mesin pengolahan

seperti CTC Double yang lebih hemat dengan bahan bakar, serta penggunaan

bahan bakar alternatif yang tersedia di alam seperti bahan bakar kayu.

Bahan bakar kayu ini juga diduga dapat menjadi penyebab karakteristik teh

yang dihasilkan lebih bagus. Total skor rata-rata untuk matriks EFE adalah 2.709

Total skor rata-rata 2.709 memperlihatkan bahwa perusahaan secara efektif

mengambil keuntungan dari peluang yang ada dan meminimalkan ancaman bagi

perusahaan.

7.3 Matriks Internal Eksternal (IE)

Matriks IE diperoleh dari hasil penggabungan matriks IFE dan EFE. Dari

hasil analisis matriks IE ini maka dapat diketahui posisi PGM. Berdasarkan nilai

total skor dari matrik IFE sebesar 2.744 yang menggambarkan bahwa kemampuan

perusahaan dalam mengakomodir faktor strategis internal dalam kondisi rata-rata.

Pada matriks EFE memiliki total skor sebesar 2.709, yang menggambarkan bahwa

kemampuan perusahaan dalam menghadapi peluang dan ancaman juga dalam

kondisi rata-rata.

Skor IFE

2,744

Kuat 3.0 Rata-rata 2.0 Lemah 1.0

I

II III

IV

V VI

VII

VIII IX

Gambar 7. Matriks Internal Eksternal (IE) PGM.

Berdasarkan pemetaan ke dalam matrik IE, dari masing-masing total skor

faktor internal dan eksternal, maka penempatan PGM berada pada kuadran V.

Posisi pada kuadran ini termasuk dalam Hold and Maintain (pertahankan dan

pelihara) dan strategi yang paling sesuai digunakan pada posisi ini adalah

penetrasi pasar dan pengembangan produk.

2,709

Strategi penetrasi pasar berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk

yang sudah ada di pasar melalui usaha yang lebih gencar. Peningkatan pangsa

pasar ini dapat dilakukan dengan menjangkau pasar-pasar yang sebelumnya belum

disentuh oleh pesaing-pesaing lain dan meningkatkan kerjasama. Hal ini dapat

dilakukan dengan meningkatkan usaha promosi melalui kegiatan-kegiatan

promosi teh di luar negeri serta meningkatkan penjualan kontrak dengan para

pihak pembeli. Penetrasi pasar sebaiknya dilakukan dengan memperluas atau

menjangkau pasar yang baru.

Strategi pengembangan produk bertujuan untuk meningkatkan penjualan

dengan cara meningkatkan mutu teh yang sudah ada dengan menciptakan

karakterisrik teh. Hal lain yang dapat dilakukan yaitu mengembangkan produk

dengan membuat produk baru, atau produk teh hilir untuk diekspor. Dalam

strategi pengembangan produk memerlukan dukungan dari karyawan yang handal

dan profesional serta modal untuk pengembangan produk yang besar.

7.4 Matriks SWOT

Berdasarkan aspek kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang

terdapat dalam analisis internal dan eksternal dalam upaya pengembangan ekspor

PGM, dapat disusun beberapa alternatif strategi dengan cara memindahkan hasil

analisis data matriks IFE dan EFE ke dalam matriks SWOT. Pada matriks SWOT

dilakukan pencocokan antara kekuatan dan kelemahan dengan peluang dan

ancaman perusahaan. Dari penggabungan matriks SWOT diperoleh beberapa

alternatif strategi yaitu strategi S-O, strategi S-T, Strategi W-O, dan strategi W-T.

Strengths (S) 1. Memiliki perkebunan dan pabrik

pengolahan sendiri (S1) 2. Sistem organisasi terspesialisasi

berdasarkan fungsi dan tugas (S2).

3. Tenaga kerja yang disesuaikan berdasarkan serikat pekerja perkebunan (SP-BUN).

4. Produk sudah terstandarisasi berdasarkan sertifikasi ISO dan HACCP (S4).

Weakness (W) 1. Kandungan unsur bahan

organik (BO) tanah yang rendah (W1)

2. Fungsi litbang masih kurang dimanfaatkan dengan maksimal (W2)

3. Produktivitas tenaga kerja pemetik rendah (W3).

4. Sistem pemasaran yang terbatas (W5).

5. Letak topografi perkebunan yang berada diantara dataran rendah hingga medium (W6)

Opportunities (O) 1. Pertumbuhan penduduk dunia

(O1) 2. Hasil penelitian akan

manfaat teh bagi kesehatan (O2) 3. Tingkat konsumsi teh luar

negeri yang tinggi (O3) 4. Lahan perkebunan perusahaan

yang masih tersedia (O4) 5. Tersedia lembaga riset dan

pengembangan (O5)

Strategi S – O 1. Memperluas pangsa pasar (S1, S2,

S4-O1, O2, O3,O5) 2. Meningkatkan kualitas produk

untuk menghadapi ancaman pesaing dan produk substitusi (S1, S3, S4-O1,O2,O3,O5)

Strategi W – O 1. Meningkatkan produktivitas

pemetik ( W3, W4-O1, O3) 2. Memperluas areal

perkebunan yang masih tersedia (O1,O2,O3,O4)

Treaths (T) 1. Produksi tergantung alam

(T1) 2. Pesaing Global lebih efisien

dalam biaya produksi dan pengolahan (T2)

3. Kenaikan harga BBM dan tarif listrik (T3)

4. Kebijakan pemerintah untuk Pajak Pertambahan Nilai (PPN) dan air (T4)

5. Non tariff barrier dengan adanya sertifikasi (T5)

6. Penjarahan tanah PGM (T6) 7. Daya saing teh Indonesia

yang rendah (T7)

Strategi S – T 1. Menekan biaya operasional

perusahaan (S1,S4-T2, T3, T4).

Strategi W – T 1. Meningkatkan kerjasama

dengan lembaga-lembaga terkait untuk meningkatkan mutu dan teknologi baru (W1, W2, W3, W4, W5-T1, T2, T3, T7)

Gambar 8. Matriks SWOT PGM PTPN VIII. 7.4.1 Strategi S-O

Strategi S-O merupakan strategi yang menggunakan kekuatan internal

perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal guna menghadapi tingginya

tingkat persaingan dan mampu memperluas daerah pemasaran ekspor. Hal ini

dilihat dari peluang pertumbuhan penduduk dunia, tingginya pola konsumsi teh

negara-negara lain, penelitian yang terus dikembangkan guna mengetahui manfaat

teh yang lain, lahan perusahaan yang masih dapat dimanfaatkan, dan tersedianya

lembaga-lembaga penelitian yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan. Dalam

Internal

Eksternal

memperluas pemasaran ekspor, perusahaan diharapkan terus meningkatkan mutu

dan kualitas teh yang dimiliki.

7.4.2 Strategi S-T

Strategi S-T atau strategi kekuatan ancaman merupakan strategi yang

menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk menghindari atau mengurangi

dampak ancaman eksternal. Naiknya harga BBM, tarif listrik, air dan adanya PPN

ini memberatkan bagi perusahaan, sehingga perusahaan perlu melakukan efisiensi

dengan menekan biaya operasional perusahaan tanpa mengurangi mutu dan

kualitas teh. Hal ini sangat perlu diperhatikan mengingat pesaing dari luar dengan

biaya produksi yang jauh lebih rendah.

7.4.3 Strategi W-O

Strategi W-O atau strategi kelemahan peluang merupakan strategi yang

bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal perusahaan dengan

memanfaatkan peluang eksternal. Meningkatkan produktivitas tenaga kerja

pemetik dengan meningkatkan pengarahan atau pengetahuan tentang pemetikan

teh yang baik dan benar, mengurangi jumlah tenaga kerja pemetik khususnya

pemetik yang sudah lanjut usia.

Areal perkebunan yang masih tersedia dan cukup luas merupakan peluang

yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan. Angka pasti untuk luas areal ini belum

dapat dipastikan, namun dilihat dari sisi luas areal yang belum ditanami kurang

lebih sekitar 992 ha. Untuk itu, perusahaan masih memiliki peluang yang masih

dapat dimanfaatkan guna meningkatkan kuantitas pucuk yang lebih tinggi. Tanah

bekas penjarahan yang kini sudah dimiliki perusahaan kembali juga masih dapat

dimanfaatkan oleh perusahaan.

7.4.4 Strategi W-T

Strategi W-T atau strategi kelemahan-ancaman merupakan strategi untuk

mengurangi kelemahan internal perusahaan dan menghindari ancaman eksternal.

Melakukan kerjasama dengan lembaga-lembaga terkait tentang mutu teh, hasil

benih atau klon-klon dengan produktivitas teh yang tinggi, penanganan

pemeliharaan teh, dan pengembangan pemasaran ekspor. Lembaga yang tersedia

diantaranya PPTK Gambung, Universitas, dan lembaga riset lainnya. Kerjasama

yang lebih erat ini diharapkan dapat membantu perusahaan untuk memperoleh

informasi-informasi yang baru sehingga perusahaan mampu bersaing dengan para

pesaingnya.

Kerjasama dalam bidang penelitian dan pengembangan penting mengingat

bahwa hal ini merupakan suatu keunggulan dalam mempersiapkan dan

menghadapi persaingan. Peningkatan investasi dalam bidang penelitian akan

menghasilkan keuntungan jangka panjang, karena penelitian menjadi penentu

pertumbuhan perusahaan ke depan

7.5 Tahap Keputusan

Alternatif strategi yang terbaik bagi perusahaan dipilih berdasarkan analisis

matriks QSPM. Perhitungan dilakukan dengan mengalikan rata-rata bobot dari

masing-masing identifikasi lingkungan internal dan eksternal dengan nilai daya

tarik (AS) maka diperoleh nilai total daya tarik (TAS). Proses pemilihan prioritas

strategi dilakukan oleh pihak manajer-manajer perusahaan yang memiliki otoritas

dan kemampuan dalam memilih strategi bagi perusahaan. Matriks QSPM akan

menentukan kemenarikan relatif (relative attractiveness) dari tindakan-tindakan

strategi alternatif yang dilakukan oleh PGM. Beberapa alternatif strategi yang

dipilih yaitu:

1. Memperluas pangsa pasar dengan memperluas negara tujuan ekspor.

Karena PGM tidak melakukan fungsi pemasaran, namun dengan

mempertahankan dan meningkatkan kerjasama yang baik dengan para

pembeli, akan dapat mempertahankan pasar yang sudah dimiliki dan

peluang bagi pasar baru. Hal ini dilakukan dilihat dari sisi kekuatan yang

dimiliki perusahaan dengan produk yang sudah terstandarisasi berdasarkan

ISO dan HACCP, dan peluang pertumbuhan penduduk dunia, hasil

penelitian tentang manfaat teh bagi kesehatan, serta tingkat konsumsi teh

luar negeri yang tinggi.

2. Meningkatkan kualitas produk untuk menghadapi ancaman pesaing dan

produk substitusi. Meningkatkan kualitas atau mutu dan karakteristik teh

sangat penting guna dapat mempertahankan pangsa pasar yang sudah ada

dan menjaring pasar-pasar baru.

3. Meningkatkan produktivitas pemetik dapat dilakukan dengan mengurangi

jumlah pemetik, khususnya pemetik yang sudah lanjut usia. Hal lain yang

dapat dilakukan dengan sistem pemetikan yaitu pemetikan dengan

menggunakan gunting, sehingga memudahkan proses pemetikan dengan

kuantitas yang lebih banyak, sehingga dapat mengurangi biaya tenaga

kerja pemetik.

4. Memperluas areal perkebunan yang masih tersedia dilakukan dengan

menambah populasi tanaman pada areal perkebunan yang masih tersedia

dan areal perkebunan yang telah berhasil diperoleh kembali akibat

penjarahan tanah perusahaan.

5. Menekan biaya operasional perusahaan tanpa mengurangi mutu dan

kualitas teh yang dihasilkan. Naiknya harga BBM dan tarif listrik, adanya

kebijakan pemerintah untuk PPN yang sangat memberatkan bagi

perusahaan, mengakibatkan perusahaan berusaha menekan biaya

operasionalnya.

6. Meningkatkan kerjasama dengan lembaga-lembaga terkait untuk

meningkatkan mutu dan teknologi baru bagi perusahaan. Tersedianya

lembaga-lembaga riset menjadi peluang bagi perusahan untuk

meningkatkan kerjasama yang baik guna memperoleh informasi-informasi

baru, baik tentang mutu maupun informasi pasar. Sehingga perusahaan

mampu bersaing dengan para pesaingnya baik dari dalam maupun luar

negeri.

Berdasarkan hasil perhitungan QSPM dengan mengalikan bobot dari

masing-masing faktor dengan nilai daya tarik (atractive score) dihasilkan total

nilai daya tarik (total attractive score). Alternatif strategi yang dipilih adalah

strategi ”Meningkatkan kerjasama dengan lembaga-lembaga terkait untuk

meningkatkan mutu dan teknologi baru” dengan nilai Total Attractive Score

(TAS) sebesar 7,446. Sedangkan alternatif strategi yang terahir adalah strategi

memperluas areal perkebunan yang masih tersedia dengan nilai TAS 3,719.

Prioritas strategi yang disarankan berdasarkan urutan pertama dengan niai

TAS terbesar sampai dengan urutan terakhir dengan nilai TAS terendah. Hasil

analisis QSPM menghasilkan urutan prioritas strategi sebagai berikut:

1. Meningkatkan kerjasama dengan lembaga-lembaga terkait untuk

meningkatkan mutu dan teknologi baru. Hal ini dilakukan mengingat

fungsi litbang yang masih kurang dimanfaatkan dengan maksimal. Dengan

tersedianya lembaga riset ini, diharapkan dapat membantu perusahaan

untuk memperoleh informasi mengenai jenis klon teh dengan mutu yang

lebih baik, sistem pemeliharaan tanaman dengan kondisi alam perkebunan,

kandungan unsur hara yang masih rendah, sistem pengolahan teh yang

baik dan informasi pasar yang jelas. Sehingga dengan kerjasama yang

baik, perusahaan diharapkan mampu bersaing dengan para pesaingnya

baik dalam maupun luar negeri (7,446).

2. Meningkatkan kualitas dan mutu teh dilakukan guna menghadapi ancaman

dari para pesaing yang memiliki kualitas dan karakteristik teh yang lebih

baik, dan pasar yang mengharapkan kualitas dan mutu teh yang tinggi.

Sehingga, untuk mempertahankan pasar yang sudah ada dan memperluas

pangsa pasar, perusahaan diharapkan mampu untuk terus meningkatkan

kualitas dan mutu tehnya. Selain itu, dengan mutu dan kualitas yang baik

akan mengurangi konsumen beralih untuk mengonsumsi produk substitusi

yang lain (5,923).

3. Meningkatkan produktivitas pemetik dilakukan guna meningkatkan mutu

dan kualitas pucuk yang diperoleh. Dengan menciptakan sistem pemetikan

yang baru dengan menggunakan gunting, pemetik akan melakukan tugas

mereka dengan lebih mudah dan kuantitas yang lebih banyak serta kualitas

pucuk yang lebih baik. Perusahaan dapat mengurangi karyawan

pemetiknya khususnya bagi karyawan pemetik yang sudah berusia lanjut,

sehingga dapat mengurangi biaya tenaga kerja pemetik (5,145).

4. Memperluas pangsa pasar dengan memperluas negara tujuan ekspor.

Perluasan pangsa pasar dapat dilakukan karena produk sudah

terstandarisasi ISO dan HACCP yang menjadi syarat penting bagi

perusahaan yang melakukan ekspor, khususunya negara tujuan yang

meminta syarat tersebut. Hal ini juga dilihat dari tingginya tingkat

konsumsi atau kebutuhan teh luar negeri (5,105)

5. Menekan biaya operasional perusahaan tanpa mengurangi mutu dan

kualitas. Naiknya harga BBM dan listrik, serta PPN sangat memberatkan

bagi perusahaan. Hal ini sulit dilakukan karena sistem pengolahan yang

masih menggunakan sistem pengolahan mesin lama yang memerlukan

BBM yang lebih besar (3,983).

6. Memperluas areal perkebunan dengan memperluas areal populasi tanaman

teh bagi perusahaan merupakan alternatif strategi yang terakhir, karena

bagi perusahaan dengan menjaga areal tanaman dan meningkatkan kualitas

tanaman yang sudah ada serta menjaga lingkungan sekitar akan lebih

produktif dibandingkan dengan memperluas areal penanaman dengan

merusak hutan yang berakibat terhadap rusaknya ekosistem lingkungan.

Walaupun ada keinginan perusahaan untuk memperluas areal penanaman

teh tetap dengan memperhatikan kondisi lingkungan disekitar (3,719).

VIII. KESIMPULAN DAN SARAN

8.1 Kesimpulan

Berdasarkan hasil analisa yang dilakukan terhadap strategi pengembangan

ekspor teh hitam di PGM yang meliputi analisis IFE, analisis EFE, IE, analisis

SWOT dan analisis QSPM dapat disimpulkan sebagai berikut:

1. Faktor internal yang menjadi kekuatan PGM adalah sistem organisasi

terspesialisasi berdasarkan fungsi dan tugas, produk sudah terstandarisasi

berdasarkan sertifikasi ISO dan HACCP, memiliki perkebunan dan pabrik

pengolahan sendiri, tenaga kerja yang disesuaikan berdasarkan serikat pekerja

perkebunan (SP-BUN). Sedangkan yang menjadi kelemahan adalah: letak

topografi perkebunan yang berada diantara dataran rendah hingga medium,

kandungan unsur bahan organik (BO) tanah yang rendah, fungsi litbang

masih kurang dimanfaatkan dengan maksimal, sistem pemasaran yang

terbatas, dan produktivitas tenaga kerja pemetik rendah.

2. Faktor eksternal yang menjadi peluang adalah tingkat konsumsi teh luar negeri

yang tinggi pertumbuhan penduduk Dunia, hasil penelitian akan mamfaat teh

bagi kesehatan, lahan perkebunan perusahaan yang masih tersedia, dan

tersedia lembaga riset dan pengembangan. Sedangkan ancaman dari faktor

eksternal adalah pesaing global lebih efisien dalam biaya produksi dan

pengolahan, produksi tergantung alam, daya saing teh Indonesia yang rendah,

kenaikan harga BBM dan tarif listrik, kebijakan pemerintah untuk Pajak

Pertambahan Nilai (PPN) dan air, non tariff barrier dengan adanya sertifikasi,

dan penjarahan tanah PGM.

3. Berdasarkan analisis SWOT diperoleh beberapa aternatif strategi dalam

mengembangkan ekspor, yaitu memperluas pangsa pasar, meningkatkan

kualitas produk untuk menghadapi ancaman pesaing dan produk substitusi,

meningkatkan produktivitas pemetik, memperluas areal perkebunan yang

masih tersedia, menekan biaya operasional perusahaan, dan meningkatkan

kerjasama dengan lembaga-lembaga terkait guna meningkatkan mutu dan

teknologi.

4. Berdasarkan matriks QSPM diperoleh prioritas strategi yaitu meningkatkan

kerjasama dengan lembaga-lembaga terkait guna meningkatkan mutu dan

teknologi, meningkatkan kualitas produk untuk menghadapi ancaman pesaing

dan produk substitusi, meningkatkan produktivitas pemetik, memperluas

pangsa pasar, menekan biaya operasional perusahaan dan memperluas areal

perkebunan yang masih tersedia.

8.2 Saran

Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan dari faktor internal dan eksternal

terhadap pengembangan ekspor perusahaan, dapat diajukan beberapa saran yaitu:

1. PGM disarankan untuk meningkatan kerjasama dengan lembaga-lembaga

penelitian dan pengembangan yang ada untuk lebih meningkatkan mutu teh

yang dihasilkan dan penemuan terhadap teknologi-teknologi baru berupa jenis

klon teh yang lebih baik dan bermutu, pemberantasan hama dan penyakit,

sistem pemeliharan berdasarkan kondisi lingkungan perkebunan, dan alat-alat

penemuan yang lebih efisien serta informasi pasar yang jelas.

2. Meningkatkan kualitas mutu teh yang dihasilkan, dimulai dari sub sistem kebun

hingga sub sistem pengolahan.

3. Mempertahankan wilayah pemasaran yang sudah ada dan dengan terus menjaga

hubungan baik dan kerjasama dengan para pembeli khususnya pembeli yang

melakukan kunjungan langsung ke perusahaan.

DAFTAR PUSTAKA

Ciptadi, Wahyuddin. 1979. Mempelajari Cara Pemanfaatan Teh Hitam Mutu Rendah untuk Pembuatan Teh Dadak. Institut Pertanian Bogor.

David, Fred R. 2004. Manajemen Strategis Konsep. Edisi kesembilan. Prentice Hall. Indeks. Jakarta.

Fisk , P. 2006. Marketing Jenius. PT Gramedia Jakarta. Jakarta.

Hutajulu, I. LF. 2005. Perencanaan Produksi Agregat Teh pada Perkebunan Gunung Mas PTPN VIII, Kabupaten Bogor, Jawa Barat. Skripsi. Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.

Hollylucia D. 2008. Analisis Faktor-faktor yang Mempengaruhi Ekspor Teh Indonesia, Suatu Pendekatan Error Correction Model. Skripsi. Program Studi Ekonomi Pertanian dan Sumberdaya. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.

International Tea Committe. 2008. Annual Bulletin of Statistics. London.

Irawadi. 1986. Studi Pengolahan Teh Stevia. FATETA. Institut Pertanian Bogor.

Iriana Cicin Ruli. 2008. Strategi Pengembangan Bisnis Teh, Studi Kasus di Perkebunan Gedeh PTPN VIII, Kabupaten Cianjur, Jawa Barat. Skripsi. Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.

Jauch Lawrence R dan Glueek F William, 1998. Manajemen Strategi dan Kebijakan Perusahaan. Edisi ketiga. Penerbit Erlangga. Jakarta.

Kantor Pemasaran Bersama. PT Perkebunan Nusantara. Jakarta

Kotler, P. 2004. Manajemen Pemasaran. Jilid 2. PT Indeks. Jakarta

Kristiana, MH. 2006. Analisis Daya Saing Teh Hitam Indonesia di Pasar Internasional (Pendekatan Analisis Data Panel). Skripsi. Program Studi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.

Rangkuti, F. 2004. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.

Resmisari, Y. 2006. Analisis Faktor-faktor yang Mempengaruhi Ekspor Teh PT Perkebunan Nusantara VIII. Skripsi. Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.

Setyamidjaja. 2004. Teh: Budidaya dan Pengolahan Pasca Panen. Penerbit Kanisius.Yogyakarta.

Spillane, James. 1992. Komoditas Teh: Peranannya dalam Perekonomian Indonesia. Penerbit Kanisius. Yogyakarta.

Suprihatini. 2005. Jurnal Manajemen dan Agribisnis Oktober 2005.

Susanti, H. 2006. Analisis Strategi Perusahaan untuk Meningkatkan Pemasaran Lokal Produk Teh Hitam di PT. Perkebunan Tambi Wonosobo, Jawa Tengah. Skripsi. Program Studi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.

Tatakomara, E. 2004. Analisis Faktor-faktor yang Mempengaruhi Ekspor Komoditi Teh di Pasar Internasional. Skripi. Departemen Ilmu-Ilmu sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.

Timor Chandra S. 2008. Strategi Pengembangan Manggis (Garnicia mangostana Linn) pada PT Agroindo Usaha Jaya di Pasanggrahan, Jakarta Selatan. Skripsi. Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor

LAMPIRAN

Lampiran 2. Tingkat Persediaan Teh PGM Pada Peti Miring

NO GRADE

P E R S E D I A A N

Peti Miring Dipak belum dikirim Jumlah

Kontrak Bebas Jml A Terjual Belum

Jml B Persediaan

Free sale Auction Terjual (A + B) 1 BP. 1 - 1.250 1.250 - - 11.520 11.520 12.770

2 PF. 1 - 1.100 1.100 - - 9.540 9.540 10.640

3 PD - 2.204 2.204 - - 17.920 17.920 20.124

4 D 1 - 900 900 - - 9.600 9.600 10.500

5 FANN - 992 992 - - 12.480 12.480 13.472

Mutu I - 6.446 6.446 - - 61.060 61.060 67.506

6 D. 2 - 1.035 1.035 - - 6.000 6.000 7.035

7 FNGS. II - 2.121 2.121 - - 4.000 4.000 6.121

Mutu II - 3.156 3.156 - - 10.000 10.000 13.156

8 BM 2 - 1.177 1.177 - - 12.000 12.000 13.177

9 PLUFF - 1.415 1.415 - - 2.400 2.400 3.815

Mutu III - 2.592 2.592 - - 14.400 14.400 16.992

JUMLAH - 12.194 12.194 - - 85.460 85.460 97.654 Sumber: Pabrik, PGM PTPN VIII.

Lampiran 3. Alur Proses Pengolahan Teh Hitam CTC, PGM Pucuk layu Triple CTC Barbora leaf condition Green leaf sifter Fermenting unit Cyclone Dust/fibre

Vibro mesh Vibro blank Mydleton Chota Shifter Dust/ fibre Winnower Cyclone Tea bin

PELAYUAN

PENGGILINGAN

OKS. ENZIMATIS

PENGERINGAN

SORTASI

PENGEPAKAN

Alat pelayuan (trough)

Fluid bed drier HE

Monorail

Pucuk basah

PENIMBANGAN

ANALISA B.BAKU

Paper sack Bag shaper Bulker Lampiran 4. Alur Proses Basah Keterangan:

Tidak

ya

II. PEMERIKSAAN ANALISA PUCUK

I. PENERIMAAN

PUCUK DI PABRIK

III. PEMBEBERAN 1. Withering trough

- Pengisian WT

PELAYUAN - Pembalikan pucuk - waktu : 10 – 24 jam - Pemberian udara panas bila selisih termometer dry/ wet < 2OC - Kadar air pucuk layu 68-74%

TURUN LAYU - Penurunan pucuk layu

IV. PENGGILINGAN

Kerikil Kondisi Proses: - Suhu udara 19-26OC - Kelembaban 90-98%

1. Green Leaf Sifter - Mengayak pucuk layu - Mengeluarkan kontaminasi fisik (kerikil)

3. Barbora Leaf Conditioner - Memperkecil ukuran daun teh agar mudah untuk digiling dengan CTC

4. Triple CTC - Membentuk bubuk teh basah berupa butiran

V. OKSIDASI ENZIMATIS Fermenting Unit

- Lama proses 60 – 100 mnt - proses oksidasi enzimatis untuk pembentukan inner dan outer quality

Magnetic trap

Magnetic trap

Udara segar Udara lembab

Udara segar Air pelembab

Udara lembab sisa oksidasi

enzimatis

PROSES KERING

tidak terkontaminasi kimia - Pucuk terkontaminasi kimia dibuang - Kontaminan fisik dibuang

Interval aplikasi

Pestisida-

Pucuk ditolak

MT Ga/Gb 01,02&03,Menangkap

logam ferrous Agar tidak merusak mesin

BLC

MT Ga/Gb 04&05 Menangkap logam ferrous Agar tidak merusak mesin

CTC

Magnetic trap = Konveyor yang dilengkapi magnetic trap

2. Konveyor

2. Monorail

Lampiran 5. Alur Proses Kering

Keterangan:

- Fibre - Uap air

T>120 OC t>18 mnt

ya

VI. PENGERINGAN 1. Fluid Bed Drier

- Temperatur inlet 100-120OC - waktu 15 – 18 menit - membunuh mikroba

PROSES BASAH

Parameter proses

VII. SORTASI logam

Logam

2. Mydleton - Memisahkan berdasarkan ukuran partikel teh - Ayakan bagian atas mesh 12 - Ayakan bagian bawah buble

3. Vibro Blank - Mengeluarkan serat dengan roll elektro statik - Mengeluarkan D 1 dgn mesh 30

4. Vibro Mesh - memisahkan berdasarkan ukuran partikel tiap jenis teh - membersihkan teh; mengeluarkan serat dan powdery dust

mesh | mesh | mesh | mesh | serah 30 22-24 16-18 12 D 1/ PD PF 1/ BP 1 BP1GR D 2 FANN

7. Suction Winower - Memisahkan teh berdasarkan berat jenis

5. Mini Crusher - Mengecilkan ukuran partikel teh dengan gencetan ringan

3. Vibro Blank - Mengeluarkan serat dengan roll elektro statik


mesh | mesh | mesh | mesh | serah 30 22-24 16-18 12 D 1/ PD PF 1/ BP 1 BP1GR D 2 FANN

5. Crusher - Mengecilkan ukuran partikel teh dengan gencetan sedang

3. Vibro Blank Finishing - Mengeluarkan serat dengan roll elektro statik

8. Peti Miring - Penyimpanan sementara - menjaga teh dari bahaya kontaminasi fisika - mempertahankan MC teh

Lolos mesh 12

Lolos buble

serah

Mt Sa 12 Mt Sb 15

Mt Wn 16

Mt Mc 18

Udara bersih untuk pemanas

PENGEPAKAN

T<100 OC t<15 mnt - Menurunkan suhu batas bawah

thermostat - Setting klep dumper

- Menaikkan suhu batas bawah thermostat - Setting klep dumper - menahan bubuk

Mtt P11

Mt Sb 14

logam

logam

6. Chota Sifter

- Meratakan partikel teh

Mt Sa 13

Hopper

Ke crusher

Bubuk teh yang tertarik oleh cyclone

2. Refiring

VIII. ALUR GIGIR logam

3. Konveyor

1. Konveyor

Mt Mh 21

PD-D1 BP1-PF1 BP1-PF1

Serah PF1

FANN

Serah BP1

ALUR GIGIR

Mt Mf-17 Logam

Refiring


Lampiran 6. Alur Proses Pengepakan Keterangan:

PETI MIRING

- Isi peti miring memenuhi

3. Bulker

- Blend agar teh seragam

2. PENGUJIAN MUTU - Pengujian mutu; densitas, kadar air, appearance, inner standar

X. PROSES ULANG

ya

tidak 4. Mini Sifter

- meratakan ukuran teh

6. Tea Packer - Mempermudah pemasukan teh ke paper sack/ karung - mempermudah pengambilan chop sampel

7. Vibrator - Memadatkan teh dalam paper sack

8. Bag Shaper - Meratakan ketebalan paper sack

XIII. PEYIMPANAN PRODUK JADI - Menggunakan alas bottom pallet - jarak dari dinding, jendela, pintu min. 50 cm

Mt Pk20

karung

XI. PEMERIKSAAN

XII. PENYABLONAN paper sack/ karung

Mt Pk19

logam


1. Konveyor Bulker

5. Konveyor Packer

XIV. PEMUATAN PRODUK J ADI - Kondisi bak truk bersih, menggunakan alas

dan penutup bak - Tidak ada muatan lain

Papersack

IX. PENGEPAKAN

Lampiran 7. Alur Gigir dan Proses Ulang

Fibre (Pluff)

No

yes

kembali ke Proses Sortasi

Ceceran Bubuk Teh Kering pada Alas

- pemeriksaan kontaminasi oleh mandor

buang

standar ?

X. P R O S E S U L A N G

Vibro Mesh - memisahkan berdasarkan ukuran partikel tiap jenis teh - membersihkan teh; mengeluarkan serat dan powdery dust

mesh | mesh | mesh | mesh | serah 30 22-24 16-18 12 D 1/ PD PF 1/ BP 1 BP1GR D 2 FANN /FNGS BM

8. Peti Miring - penyimpanan sementara - menjaga teh dari bahaya kontaminasi fisika - mempertahankan MC teh

Vibro Blank - mengeluarkan serat dengan roll elektro statik - mengeluarkan D1 dgn mesh 30 -PD dengan mesh 24

Mt Sb 15 Konveyor

6. Vibro Blank - Mengeluarkan serat dengan roll elektro statik - Mengeluarkan D1/D2 dgn mesh 30 -FANN/FNGS dengan mesh 24


mesh | mesh | mesh | mesh | serah 30 22-24 16-18 12 D 2 FNGS BM

VIII. ALUR GIGIR

Fibre (Pluff)

11. Peti Miring - penyimpanan sementara - menjaga teh dari bahaya kontaminasi fisika - mempertahankan MC teh

10. Chota Shifter A - untuk meratakan ukuran partikel

4. Hopper

2.Crusher -Mengecilkan partikel teh

Mt SB 14 5. Konveyor

Mt SB 14 konveyor

Mt Mc 18 1.Konveyor

Mt MH 21

3. Konveyor

Mt SB 15 7. Konveyor

Bersih dari Serat ?

ALUR GIGIR

Size Partikel Seragam ?

Densitas Normal ?

Chotashifter A

Suction Winower

Mt SA 13 9. Konveyor

No

No

yes

yes

No

yes

Di blend Bertahap

Downgrade

Mt SA 13 Konveyor

Chota Shifter A - untuk meratakan ukuran partikel

Mt SB 14 conveyor

Lampiran 8.

PERSENTASE JENIS GRADE DAN HARGA TERTIMBANG TEH PGM PTPN VIII T AHUN 2003 - 2005

JENIS

2003 2004 2005

% Harga Harga Tertimbang % Harga Harga Tertimbang % Harga Harga Tertimbang

Sort. US ¢ US ¢ Rp Sort. US ¢ US ¢ Rp Sort. US ¢ US ¢ Rp

BP.1 9,9 114 11,3

925 16,7

112 18,7 1.533

18,4 98 18,1

1.773

PF.1 12,9 108 13,9

1.142 13,7

122 16,7 1.371

12,9 105 13,6

1.328

PD 13,3 121 16,1

1.320 12,1

117 14,2 1.161

14,9 105 15,7

1.536

D.1 12,6 110 13,9

1.137 10,1

118 11,9 975

8,6 105 9,0

879

FANN 17,6 99 17,4

1.429 19,1

109 20,8 1.702

15,0 100 15,1

1.480

JML. MUTU I 66,3 72,6

5.953 71,8 82,2 6.742

69,8 71,4

6.998

D.2 9,4 83 7,8

640 9,0

93 8,3 680

7,4 88 6,5

639

FNGS.2 10,1 79 8,0

654 11,7

83 9,7 797

15,4 83 12,8

1.254

JML. MUTU II 19,5 15,8 1.294 20,7 18,0 1.478

22,8 19,3 1.893

BM.2 9,2 55 5,1

415 5,6

73 4,1 335

4,9 73 3,6

353

PLUFF 4,9 44 2,2

177 2,0

43 0,8 69

2,5 43 1,1

104

JML. MUTU III 14,1 7,2

592 7,6 4,9 405

7,4 4,7

457

JML / RERATA 100,0 95,6 7.839 100,0 105,2 8.624 100,0 95,4 9.347

Sumber: Pabrik, PGM PTPN VIII.

Lampiran 9. PERSENTASE JENIS GRADE DAN HARGA TERTIMBANG TEH PGM PTPN VIII TAHU N 2006- 2007

JENIS

2006 2007

% Harga Harga Tertimbang % Harga Harga Tertimbang

Sort. US ¢ US ¢ Rp Sort. US ¢ US ¢ Rp

BP.1 16,9 117 19,8 1.822 17,4 126 21,8 2.040

PF.1 14,6 152 22,2 2.041 13,5 140 19,0 1.776

PD 16,3 151 24,6 2.263 13,2 133 17,6 1.642

D.1 7,4 154 11,3 1.042 9,0 153 13,7 1.286

FANN 14,5 137 19,9 1.834 16,0 126 20,1 1.883

JML. MUTU I 69,7 97,9 9.003 69,0 92,3 8.626

D.2 6,5 128 8,3 765 8,8 123 10,8 1.010

FNGS.2 15,9 63 10,0 923 14,0 63 8,8 827

JML. MUTU II 22,4 18,4 1.688 22,8 19,7 1.837

BM.2 4,4 55 2,4 222 4,9 55 2,7 252

PLUFF 3,5 49 1,7 157 3,3 49 1,6 149

JML. MUTU III 7,9 4,1 380 8,2 4,3 401

JML / RERATA 100,0 120,3 11.071 100,0 116,2 10.865

Keterangan: � Kurs 1 US $ : 2003: Rp. 8.200 � Kurs 1 US $ : 2004: Rp. 8.200 � Kurs 1 US $: 2005: Rp. 9.800 � Kurs 1 US $: 2006: Rp. 9.100 � Kurs 1 US $: 2007: Rp. 9.350

Lampiran 10. SASARAN MUTU PENGOLAHAN

PABRIK TEH HITAM CTC GUNUNG MAS

No Bagian Sasaran Mutu Strategi Pencapaian

Sasaran Mutu

Metode Sumber Daya Frekuensi

Monitoring Petugas Alat Dok. Terkait 1 Penerima

an Bahan Baku Pucuk

Administrasi baik (minimal 95% per bulan kelengkapan SP pucuk, pengisian BK dan LP)

Pelaksanaan administrasi harian dan monitoring

� Pemeriksaan SP � Penimbangan � Pencatatn Buku

TU Timbang

� Jembatan Timbang

� ATK

� PO-PAB-01

Harian

2 Pelayuan � Pembe

beran � Pelayu

an � Turun

Layu

� Administrasi baik (

minimal 95% perbulan lengkap pengisian buku, LP dan �hecklist )

� Administrasi baik ( minimal 95% perbulan lengkap pengisian buku, LP dan �hecklist )

� MC layu 68-74% perbulan min. 90% tercapai

� Administrasi baik ( minimal 95% perbulan lengkap pengisian buku, LP)

� Pelaksanaan administrasi

harian dan monitoring � Pelaksanaan administrasi

harian dan monitoring � Lama pelayuan 10-24 jam � Pelaksanaan administrasi

harian dan monitoring

� Pencatatan Laporan

Harian Produksi Pabrik dan absensi

� Membuat Evaluasi Bulanan

� Uji kadar air � Pencatatan Buku

Pelayuan

� TU Produksi � Mandor

Meber � TU Produksi � Mandor

Pelayuan � TU Produksi � Mandor

Turun Layu

� ATK � Moisture

testter

� PO-PAB-01 � PO-PAB-06

Harian

3 � Penggilingan

� Oksidasi enzimatis

� Min 80% hasil green dhool test A dan B

� RH ruangan 90 – 98 % � Suhu bubuk maks. 32ºC � Ketebalan bubuk 6-10 cm � Lama oks. Enz. 60-100

Menit

� Pencatatan Laporan Harian Produksi Pabrik dan absensi

� Pengukuran Rh, suhu bubuk, ketebalan bubuk dan kecepatan FU

� Green dhool test

� TU Produksi � Mandor

giling- Oks.Enz

� ATK � Thermome

ter � Cangkir

seduhan � Timer � Timbangan

� PO-PAB-02 � PO-PAB-06

Harian

Lampiran 11. SASARAN MUTU PENGOLAHAN

PABRIK TEH HITAM CTC GUNUNG MAS

No Bagian Sasaran Mutu Strategi Pencapaian

Sasaran Mutu Metode

Sumber Daya Frekuensi Monitoring Petugas Alat Dok. terkait

4 Pengeringan � Rasio bbm maks 0,33 l/kg rerata perbulan min. 80%

� MC bubuk teh kering 2,5 - 3,5%

� Suhu inlet 100 -120 ºC � Suhu outlet 80 -105 ºC

� Pengukuran tangki bbm � Uji kadar air � Membuat Evalusi

Bulanan

� Mandor Pengeringan

� Petugas uji mutu

� Mistar ukur � Moister

tester

� PO-PAB-03

� PO-PAB-06

Harian

5 Sortasi Persentase teh jadi selama satu bulan � Mutu I min. 66 % � Mutu III maks 12 % Dengan penilaian D Appearance maks. 5% dan E 0%

Kenampakan dan densitas sesuai standard.

� Uji outer quality � Uji densitas � Membuat Evaluasi

Bulanan


� Mandor

sortasi

� Densimeter � Baki

melamin

� PO-PAB-06

� PO-PAB-04

Harian

6 Pengepakan � Ketebalan paper sack maks 20cm

� Realisasi berita acara pengepakan 100%

� Pemeriksaan berat jenis sebelum pengepakan

� Sistem monitoring

� Uji densitas � Verifikasi BA


� Mandor Pengepakan

� TU Produksi

� Densimeter � ATK

� PO-PAB-06

� PO-PAB-05

Harian

7 Penyimpanan

� Jarak tumpukan min. 50 cm dari dinding

� 100% penyimpanan menggunakan bottom pallet

� Sistem monitoring � Pengaturan penyimpanan produksi siap kirim


� Bottom pallet

� PO-PAB-05

Harian

8 Pengiriman Produk jadi

� Truk angkutan dalam kondisi bersih dan menggunakan terpal penutup

� Sistem monitoring � Pemeriksaan kondisi truk sebelum memuat produk


� ATK � PO-PAB-05

Setiap akan melakukan pengangkutan

Lampiran 12. SASARAN MUTU TEKNIK PERKEBUNAN GUNUNG MAS

NO

Bagian

Sasaran mutu

Strategi pencapaian Sasaran mutu

Metode

Sumber daya Frekuensi monitoring Petugas Alat Dok.terkait

1 Perawatan mesin

Minimal 80% rencana perawatan dapat direalisasikan

Pembuatan rencana Perawatan mesin

Evaluasi realisasi Dibanding rencana perawatan

Mandor Mesin

ATK

PO-TEK-01

Bulanan

2 Perbaikan mesin

Maksimal 5 kali sebulan adanya keluhan dari Bagian Pabrik mengenai kerusakan mesin (Pengajuan Kerusakan Mesin Pabrik)

� Melaksanakan perawatan mesin sesuai rencana

� Monitoring kondisi mesin sebelum beroperasi

� Perawatan mesin secara berkala

� Pemeriksaan mesin sebelum proses

Mandor Mesin

� ATK � Alat-alat

servis mesin

PO-TEK-01 PO-TEK02

Harian

3 Bangunan pabrik dan gudang

Maksimal 5 kali sebulan adanya keluhan dari Bagian Pabrik mengenai kerusakan bangunan (Pengajuan Kerusakan Bangunan Pabrik)

� Pembuatan rencana pemeliharaan bangunan pabrik dan gedung

� Melaksanakan perawatan sesuai rencana

� Monitoring kondisi bangunan

� Perawatan bangunan secara berkala

� Menjaga kebersihan bangunan

� Pemeriksaan kondisi bangunan secara rutin

Mandor Bangunan

Alat-alat teknik bangunan

PO-TEK-03 Mingguan

4 Perawatan dan Perbaikan Kendaraan

Gangguan pengangkutan produksi karena kerusakan kendaraan maks. 10%

� Pembuatan rencana perawatan kendaraan

� Monitor kebutuhan angkutan produksi dengan truk yang tersedia

� Perawatan kendaraan sesuai rencana

� Perbaikan kendaraan yang rusak

Mandor Kendaraan

Alat – alat Service

PO-TEK-05 Harian

Lampiran 13. SASARAN MUTU TUK

PERKEBUNAN GUNUNG MAS

NO

Bagian

Sasaran mutu


Metode


1 Pembelian / Pengadaan barang & Jasa

Tidak menggunakan rekanan dengan kriteria D

Evaluasi rekanan Menyeleksi dan mengevaluasi rekanan

Petugas Pengadaan ATK PO-TUK-01 PO-TUK-02

Bulanan

2 Pelatihan dan Kompetensi

� Min. 80 % program pelatihan terlaksana

� Min. 80 % pemenuhan peserta pelatihan dari rencana

� Membuat program pelatihan

� Merekap usulan pelatihan dari tiap Bagian

Mengevaluasi pelaksanaan pelatihan

Petugas Umum

ATK PO-TUK-03 Semester

3 Penerimaan, Penyimpanan dan pengeluaran barang

Tidak ada barang cacat atau terkontaminasi (khusus kemasan) yang diterima

� Pemeriksaan barang yang datang dibandingkan dengan pesanan barang

� Pemeriksaan kondisi angkutan bahan kemasan

� Mencatat kondisi barang yang diterima dalam berita acara

� Mencatat kondisi truk pengantar bahan kemasan

Petugas Gudang ATK

PO-TUK-04

Setiap ada kedatangan barang

Lampiran 14. SASARAN MUTU MANAJEMEN PERKEBUNAN GUNUNG MAS

NO

Bagian

Sasaran mutu


Metode


1 Kepuasan pelanggan

� Hasil Analisa kepuasan pelanggan min. 75 % untuk kategori puas dan sangat puas

� Maksimal 5% chop yang dikembalikan oleh Bagian Teknologi (penilaian D dan E)

� Memberi pelayanan mutu � Pemenuhan kontrak � Pengujian mutu teh hasil

sortasi

� Survey kepuasan pelanggan

� Pencatatan data hasil pengujian dari Bagian Teknologi

� Petugas Umum

� Pengendali Dokumen

� Petugas Uji Mutu

ATK Sampel

PO-MNG-07 PO-PAB-06

Semester Bulanan

2 Audit Internal

100 % jadwal audit dapat dilaksanakan

� Pembuatan Jadwal Audit Internal

� Pelaksanaan Audit Internal

� Evaluasi pelaksanaan Audit Internal dibanding jadwal Audit

Auditor Internal

ATK PO-MNG-05 Tahunan

Lampiran 15

PTP NUSANTARA VIII (Persero)

KEBUN : GUNUNG MAS

KEADAAN LAHAN DI PERKEBUNAN GUNUNG MAS

JENIS TANAMAN PER BLOK KEBUN, POPULASI, LUAS AREAL PER TAHUN TANAM

POSISI TAHUN 2008

BAGIAN : GUNUNG MAS I

Halaman : K.1

No Luas JENIS TANAMAN TAHUN POPULASI JENIS TEKSTUR STRUKTUR TEBAL LOKASI TOFO ELEVASI TYPE KONDISI

Blk Areal Seedling Klonal TANAM POHON PER.HA TANAH TANAH TANAH SOLUM GRAFI IKLIM TANAMAN

1 10.47

7.73

2.74 1969/1987/2001 67,290

6,427 Regosol Pasir Remah 20 Cm Jauh <15% 800 A Kurang sehat

2 13.26

9.66

3.60 1969/1987/2001 88,614

6,683 " " " 20 Cm " <15% 800 A Kurang sehat

3 12.57

12.57 1987/1991 130,577

10,388 A/R " " 20 Cm " <15% 800 A Sehat

4 9.00

9.00 1986 91,629

10,181 " " " 20 Cm " <15% 900 A Sehat

5 12.02

12.02 1985/1987 137,605

11,448 " " " 20 Cm " <15% 900 A Kurang Sehat

6 7.87

7.87 1990/1991/2000 73,529

9,343 A/R " " 20 Cm " <15% 900 A Sehat

7 9.11

9.11 1988 92,248

10,126 " " " 20 Cm " <15% 900 A Sehat

8 11.90

11.90 1988/1989 135,993

11,428 " " " 20 Cm " <15% 1000 A Sehat

9 9.32

9.32 1989 97,702

10,483 " " " 20 Cm " <15% 1100 A Sehat

10 16.45

16.45 1977/2001 145,385

8,838 " " " 20 Cm " <15% 1100 A Kurang Sehat

11 12.63

12.63 1986/1987/1989/2001 128,775

10,196 " " " 20 Cm " <15% 1100 A Sehat

12 9.73

8.44

1.29 1969/1983/1984/1986 57,198

5,879 " " " 10 Cm " <15% 1100 A Sehat

13 6.19

4.69

1.50 1969/1983/1987/1990 42,753

6,907 " " " 10 Cm " <15% 800 A Sehat

14 10.98

6.18

4.80 1969/1983/1987/1990 71,238

6,488 " " " 10 Cm Dekat <15% 800 A Sehat

15 12.20

5.82

6.38 1969/1983/1984/1989 131,374

10,768 " " " 10 Cm " <15% 800 A Sehat

16 6.92

6.92 - 1969 43,229

6,247 " " " 10 Cm " <15% 1000 A Sehat

17 11.17

7.00

4.17 1969/1983/2001 78,663

7,042 Regosol " " 10 Cm " <15% 800 A Sehat

18 6.57

2.15

4.42 1969/1977 65,564

9,979 " " " 10 Cm " <15% 800 A Sehat

19 6.01

5.42

0.59 1969/1983 45,508

7,572 " " " 10 Cm " <15% 800 A Sehat

20 9.55

9.55 1985/1987/1989 99,788

10,449 " " " 20 Cm " <15% 800 A Sehat

21 9.53

9.53 1987/1988 98,616

10,348 Andosol " " 20 Cm Jauh <15% 1100 A Sehat

22 7.04

7.04 1988 73,793

10,482 " Berbatu " 20 Cm " <15% 1000 A Sehat

23 9.48

9.48 1988/1989/2001 87,605

9,241 " Pasir " 20 Cm " <15% 1100 A Kurang Sehat

24 11.00

11.00 1988/1990/2001 120,738

10,976 " " " 20 Cm " <15% 1100 A Sehat

25 7.68

7.68 1988/1989/1992 84,199

10,963 " " " 20 Cm " <15% 1100 A Sehat

JML

248.65

64.01

184.64 2,289,613

9,208

Rata-rata 9,208

REKAP

657.42

105.19

552.23

5,821,196 8.855

Rata-rata Gunung Mas 8.855

lampiran 16


KEBUN : GUNUNG MAS




BAGIAN : GUNUNG MAS II

Halaman : K.2



1 9.37

9.37 - 1969 51,910

5,540 Andosol

Tanah Merah Padat 20 Cm Jauh <15% 1000 A Sehat

2 18.31

4.98

13.33 1969/1987/1988/1990/2000 157,924

8,625 " " " 20 Cm " <15% 1000 A Sehat

3 10.16

10.16 1983/1985/1987/1989/2000 110,338

10,860 " Bebatu Remah 20 Cm " <15% 1100 A Sehat

4 15.45

15.45 1985/1986/1987/1990/2000 135,188

8,750 Regosol

Tanah Merah Padat 20 Cm " <15% 1200 A Kurang Sehat

5 13.68

7.18

6.50 1969/1986/1989/2000/2001 76,950

5,625 " Pasir Remah 10 Cm " <15% 1100 A Sehat

6 17.29

5.80

11.49 69/76/83/87/88/89/90/00 160,624

9,290 " " " 10 Cm " <15% 1000 A Sehat

7 6.36

6.36 1988/1989 69,101

10,865 " " " 20 Cm " <15% 1100 A Sehat

8 7.84

0.67

7.17 1969/1976/1979/1983/86/87 86,710

11,060 " " " 20 Cm " <15% 1200 A Sehat

9 7.68

7.68 1988/1989 91,315

11,890 Sehat

10 7.00

7.00 1986/1989 80,080

11,440 Sehat

11 6.54

6.54 1986/1989/2000 53,890

8,240 Andosol Bebatu Remah 10 Cm " <15% 1100 A Sehat

12 2.98

0.06

2.92 1969/1985/1989/1999/2000 15,273

5,125 " " " 10 Cm " <15% 1200 A Sehat

13 9.23

9.23 1986/1989/1990 93,038

10,080 " Pasir " >20 Cm " <15% 1400 A Kurang Sehat

14 2.77

2.77 1990 27,866

10,060 " " " 10 Cm " <15% 1200 A Sehat

15 9.04

9.04 1989/2001 100,525

11,120 " Bebatu " 10 Cm " <15% 1200 A Kurang Sehat

16 5.28

5.28 1988/1989 52,694

9,980 " " " 10 Cm " <15% 1100 A Sehat

17 6.79

6.79 1986/1988/1989/1991/2000 71,214

10,488 " " " 20 Cm " <15% 1100 A Kurang Sehat

18 4.19

4.19 1991 46,341

11,060 Latosol

Tanah Merah Padat >20 Cm " <15% 1300 A Sehat

19 5.63

5.63 1986/1988/1989/1990 55,838

9,918 " " " >20 Cm " <15% 1200 A Kurang Sehat

20 9.21

9.21 1985 106,099

11,520 " " " >20 Cm " <15% 1300 A Sehat

JML

174.80

28.06

146.74 1,642,918

9,399

Rata-rata 9,399

lampiran 17


KEBUN : GUNUNG MAS



3

BAGIAN : CIKOPO SELATAN

Halaman : K.3



1 - - 69/84

2 - - 69/91

3 8.43

2.77

5.66 1969/1989/1991 71,655

8,500 A/R " " >20 Cm Jauh <15% 800 B Sehat

4 11.33

11.33 1984/1989 101,970

9,000 " " " >20 Cm " <15% 800 B Sehat

5 14.83

14.83 1988/1989 111,225

7,500 " " " >20 Cm " <15% 800 B Kurang Sehat

6 16.49

2.08

14.41 69/84/85/86/87/88 131,920

8,000 " " " 20 Cm " <15% 900 B Kurang Sehat

7 12.18

12.18 1988/1989 103,530

8,500 " " " >20 Cm " <15% 900 B Kurang Sehat

8 12.39

12.39 1984/1989/1990 99,120

8,000 " " " 20 Cm " <15% 1000 B Sehat

9 5.13

5.13 1989/1990 38,475

7,500 " " " 20 Cm " <15% 1000 B Sehat

10 9.93

9.93 1989 79,440

8,000 " " " >20 Cm " <15% 1000 B Sehat

11 - - 1986/1991 - " " " >20 Cm " <15% 800 B

12 - - 1986/1989/1991 - " " " >20 Cm " <15% 1000 B

13 9.46

9.46 1976/1978/1985 70,950

7,500 Latosol " " >20 Cm " <15% 800 B Sehat

14 11.79

2.17

9.62 69/76/78/85/87 88,425

7,500 " " " 20 Cm " <15% 800 B Sehat

15 10.76

10.76 1991/1993 73,975

6,875 " " " 20 Cm " <15% 800 B Sehat

16 11.94

11.94 1976/1978/1987 89,550

7,500 " " " >20 Cm " <15% 800 B Sehat

17 12.40

12.40 1981 93,000

7,500 Andosol " " 20 Cm " <15% 900 B Sehat

18 9.32

9.32 1981/1989 79,220

8,500 " " " 20 Cm " <15% 900 B Sehat

19 7.42

7.42 1989 64,925

8,750 Latosol " " >20 Cm " <15% 1000 B Kurang Sehat

20 12.33

12.33 1981/1985 117,135

9,500 " " " >20 Cm " <15% 1000 B Sehat

21 10.46

10.46 1985/1986 94,140

9,000 " " " >20 Cm " <15% 1000 B Kurang Sehat

22 7.42

7.42 1990/1993 40,810

5,500 " " " >20 Cm " <15% 1000 B Kurang Sehat

23 4.92

1.46

3.46 1969/1989/1990 31,980

6,500 " " " >20 Cm " <15% 800 B Sehat

24 16.00

16.00 1985/1991/1993 202,500

12,656

28 5.20

3.00

2.20 1976/1985/1991 28,600

5,500 " " " >20 Cm " <15% 800 B Sehat

29 13.84

1.64

12.20 76/85/91 76,120

5,500 " " " >20 Cm " <15% 800 B Kurang Sehat

JML

233.97

13.12

220.85 1,888,665

8,072

Rata-rata 8,072

Lampiran 18.

KUISIONER PENELITIAN

PENENTUAN BOBOT DAN RATING

FAKTOR STRATEGI INTERNAL DAN EKSTERNAL

Dalam rangka penelitian untuk penyusunan skripsi dengan judul:

STRATEGI PENGEMBANGAN EKSPOR TEH HITAM

PADA PERKEBUNAN GUNUNG MAS PTPN VIII

IDENTITAS RESPONDEN

Nama : Jabatan :

Saya mohon Bapak dapat mengisinya secara objektif dan benar, saya juga berharap melalui

kuisioner ini akan menjadi masukan yang sangat berarti untuk kelancaran penelitian saya, sebelumnya saya ucapkan terima kasih.

Peneliti : Septina Erianofa Sinaga

A. 14105705



Lampiran 19. • Kuisioner Pemberian Bobot Terhadap Faktor-Faktor Internal

(Kekuatan dan Kelemahan)

I. Bagian Identitas

Nama : Jabatan : II. Bagian Pengisian Matriks Berpasangan Petunjuk Pengisian

a. Pertanyaan yang diajukan akan berbentuk perbandingan antara suku elemen yang ada di kolom sebelah kiri dengan elemen yang ada di baris atas

b. Jawaban dari pertanyaan tersebut diberi nilai oleh responden berdasarkan tingkat kepentingan dari elemen-elemen yang dibandingkan.

c. Skala penilaian perbandingan berpasangan yang diberikan mempunyai nilai antara 1 sampai 3 atau kebalikannya.

Identitas Kepentingan Definisi Nilai

1 2 3

Jika indikator horisontal kurang penting dari indikator vertikal Jika indikator horisontal sama penting dari indikator vertikal Jika indikator horisontal lebih penting dari indikator vertikal

Dalam penentuan prioritas faktor Internal atribut yang harus diperbandingkan adalah : Faktor A B C D E F G H I Nilai Bobot Rating Skor

A B C D E F G H I

Total Keterangan : Kekuatan :

A. Memiliki perkebunan dan pabrik pengolahan sendiri. B. Sistem organisasi yang terspesialisasi berdasarkan fungsi dan tugas. C. Tenaga kerja yang disesuaikan berdasarkan Serikat Pekerja Perkebunan (SP-BUN). D. Produk sudah terstandarisasi berdasarkan sertifikasi ISO dan HACCP.

Kelemahan :

E. Kandungan unsur bahan organik (BO) tanah rendah. F. Fungsi litbang masih kurang dimanfaatkan dengan maksimal. G. Produktivitas tenaga kerja pemetik rendah. H. Sistem pemasaran yang terbatas. I. Letak topografi perkebunan yang berada diantara dataran rendah hingga medium.

Lampiran 20.

• Kuisioner Pemberian Bobot Terhadap Faktor-Faktor Eksternal (Peluang dan Ancaman)

I. Bagian Identitas Nama : Jabatan : II. Bagian Pengisian Matriks Berpasangan Petunjuk Pengisian

a. Pertanyaan yang diajukan akan berbentuk perbandingan antara suku elemen yang ada di

kolom sebelah kiri dengan elemen yang ada di baris atas b. Jawaban dari pertanyaan tersebut diberi nilai oleh responden berdasarkan tingkat

kepentingan dari elemen-elemen yang dibandingkan. c. Skala penilaian perbandingan berpasangan yang diberikan mempunyai nilai antara 1

sampai 3 atau kebalikannya.

Identitas Kepentingan

Definisi Nilai

1 2 3

Jika indikator horisontal kurang penting dari indikator vertikal Jika indikator horisontal sama penting dari indikator vertikal Jika indikator horisontal lebih penting dari indikator vertikal

Dalam penentuan prioritas faktor Eksternal atribut yang harus diperbandingkan adalah : Faktor A B C D E F G H I J K L Nilai Bobot Rating Skor

A B C D E F G H I J K L

Total Keterangan : Peluang :

M. Pertumbuhan penduduk Dunia. N. Hasil penelitian akan manfaat teh bagi kesehatan. O. Tingkat konsumsi teh luar negeri yang tinggi . P. Lahan perkebunan perusahaan yang masih tersedia. Q. Tersedia lembaga riset dan pengembangan.

Ancaman : R. Produksi tergantung alam. S. Pesaing Global yang lebih efisien dalam biaya produksi dan pengolahan. T. Kenaikan harga BBM dan tarif listrik. U. Kebijakan pemerintah untuk Pajak Pertambahan Nilai (PPN) dan air. V. Hambatan non tariff barrier dengan adanya sertifikasi. W. Penjarahan tanah PGM. X. Barganing position teh Indonesia yang rendah

Lampiran 21.

• Kuisioner Penetapan Rating Faktor-Faktor Internal I. Bagian Identitas Nama : Jabatan :

II. Bagian Pengisian Rating

1. Peringkat Faktor - faktor internal

Berilah rating pada masing-masing faktor internal yang ada dalam perusahaan sesuai dengan keadaan perusahaan pada saat ini.

Untuk faktor kekuatan yaitu : Untuk faktor kelemahan yaitu : Nilai 1 = Kekuatan yang kecil Nilai 2 = Kekuatan yang sedang Nilai 3 = Kekuatan yang besar Nilai 4 = Kekuatan yang sangat besar

Nilai 1 = Kelemahan yang sangat berarti Nilai 2 = Kelemahan yang cukup berarti Nilai 3 = Kelemahan yang kurang berarti Nilai 4 = Kelemahan yang tidak berarti

Kekuatan Rating A. Memiliki perkebunan dan pabrik pengolahan sendiri B. Sistem organisasi yang terspesialisasi berdasarkan fungsi dan tugas C. Tenaga kerja yang disesuaikan berdasarkan Serikat Pekerja Perkebunan (SP-BUN). D. Produk sudah terstandarisasi berdasarkan sertifikasi ISO dan HACCP Kelemahan Rating E. Kandungan unsur bahan organik (BO) tanah rendah F Fungsi litbang masih kurang dimanfaatkan dengan maksimal G. Produktivitas tenaga kerja pemetik rendah H. Sistem pemasaran yang terbatas I. Letak topografi perkebunan yang berada diantara dataran rendah hingga medium

Lampiran 22.

• Kuisioner Penetapan Rating Faktor-Faktor Eksternal

2. Peringkat Faktor-faktor eksternal Keterangan Pemberian peringkat/ nilai adalah sebagai berikut :

Nilai 4 = Jika perusahaan mempunyai kemampuan yang sangat baik dalam meraih peluang Nilai 3 = Jika perusahaan mempunyai kemampuan yang baik dalam meraih peluang Nilai 2 = Jika perusahaan mempunyai kemampuan cukup/ sedang dalam meraih peluang Nilai 1 = Jika perusahaan mempunyai kemampuan kurang/tidak baik dalam meraih peluang Peluang Rating A. Pertumbuhan penduduk Dunia B. Hasil penelitian tentang manfaat teh bagi kesehatan C. Tingkat konsumsi teh luar negeri yang tinggi D. Lahan perkebunan perusahaan yang masih tersedia

E. Tersedia lembaga riset dan pengembangan

Keterangan Pemberian peringkat/ nilai adalah sebagai berikut : Nilai 4 = Jika faktor ancaman memberikan pengaruh yang sangat kuat terhadap perusahaan Nilai 3 = Jika faktor ancaman memberikan pengaruh kuat terhadap perusahaan Nilai 2 = Jika faktor ancaman memberikan pengaruh biasa terhadap perusahaan Nilai 1 = Jika faktor ancaman tidak memberikan pengaruh terhadap perusahaan Ancaman Rating F. Produksi tergantung alam G. Pesaing Global yang lebih efisien dalam biaya produksi dan pengolahan H. Kenaikan harga BBM dan listrik I. Kebijakan pemerintah untuk Pajak Pertambahan Nilai (PPN) dan air J. Hambatan non tariff barrier dengan adanya sertifikasi K. Penjarahan tanah PGM L. Barganing position teh Indonesia yang rendah

Lampiran 23.

• Kuisioner Pemilihan Alternatif Strategi (QSPM) 1. Petunjuk umum :

A. Pengisian kuisioner dilakukan secara tertulis oleh responden B. Jawaban merupakan hasil diskusi dari para responden C. Dalam pengisian kuisioner responden diharapkan mengisi secara sekaligus (tidak menunda) untuk

menghindari inkosistensi jawaban D. Pengisian nilai AS harus beralasan, dapat dipertahankan dan masuk akal.

2.Petunjuk khusus : Menentukan daya tarik (AS) dari masing-masing faktor internal dan eksternal untuk masing-masing alternatif dengan pilihan nilai AS adalah sebagai berikut : 1 = Tidak menarik 3 = Cukup menarik 2 = Agak menarik 4 = Sangat menarik

3.Alternatif-alternatif strategi adalah sebagai berikut : 1. Memperluas pangsa pasar. 2. Meningkatkan kualitas produk untuk menghadapi ancaman pesaing dan produk subsitusi. 3. Meningkatkan produktivitas pemetik. 4. Memperluas areal perkebunan yang masih tersedia. 5. Menekan biaya operasional perusahaan. 6. Meningkatkan kerjasama dengan lembaga-lembaga terkait untuk meningkatkan mutu dan

teknologi baru.

Lampiran 24.

• Bentuk Kuisioner QSPM

Faktor kunci Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 Strategi 6

AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS

Kekuatan A. Memiliki perkebunan dan pabrik pengolahan sendiri B. Sistem organisasi yang terspesialisasi berdasarkan fungsi dan tugas C. Tenaga kerja yang disesuaikan berdasarkan serikat pekerja perkebunan (SP-BUN). D. Produk sudah terstandarisasi berdasarkan sertifikasi ISO dan HACCP Kelemahan E. Kandungan unsur bahan organik (BO) tanah rendah F. Fungsi litbang masih kurang dimanfaatkan dengan maksimal G. Produktivitas tenaga kerja pemetik rendah H. Sistem pemasaran yang terbatas I. Letak topografi perkebunan yang berada diantara dataran rendah hingga medium Peluang A. Pertumbuhan penduduk Dunia B. Hasil penelitian akan manfaat teh bagi kesehatan C. Tingkat konsumsi teh luar negeri yang tinggi D . Lahan perkebunan perusahaan yang masih tersedia E. Tersedia lembaga riset dan pengembangan Ancaman E. Produksi tergantung alam F. Pesaing Global yang lebih efisien dalam biaya produksi G. Kenaikan harga BBM dan listrik H. Kebijakan pemerintah untuk PPN dan air.

I. Hambatan non tarff barrier dengan adanya sertifikasi J. Penjarahan tanah PGM K. Barganing position teh Indonesia yang rendah Total

Lampiran 25. Hasil Analisis IFE Responden 1. (Sinder Pengolahan)

Faktor A B C D E F G H I Nilai Bobot Rating Skor

A. Memiliki perkebunan dan pabrik pengolahan sendiri 1 3 2 2 2 2 1 3 16 0,111 4 0,444

B. Sistem organisasi yang terspesialisasi berdasarkan fungsi dan tugas 3 3 2 3 2 2 2 3 20 0,139 4 0,556 C. Tenaga kerja yang disesuaikan berdasarkan serikat pekerja perkebunan (SP-BUN 1 1 1 2 1 2 1 1 10 0,069 3 0,208

D. Produk sudah terstandarisasi berdasarkan sertifikasi ISO dan HACCP 2 2 3 2 2 3 2 3 19 0,132 4 0,528 E. Kandungan unsur bahan organik (BO) tanah rendah 2 1 2 2 1 3 1 1 13 0,09 3 0,271 F. Fungsi litbang yang masih kurang dimanfaatkan dengan maksimal 2 2 3 2 3 3 2 3 20 0,139 2 0,278 G. Produktivitas tenaga kerja pemetik rendah 2 2 2 1 1 1 2 3 14 0,097 2 0,194

H. Sistem pemasaran yang terbatas 3 2 3 2 3 2 2 3 20 0,139 2 0,278

I. Letak topografi perkebunan yang berada diantara dataran rendah hingga medium 1 1 3 1 3 1 1 1 12 0,083 3 0,25

Total 16 12 22 13 19 12 18 12 20 144 1 3,007 Responden 2. (Sinder Kepala)

Faktor A B C D E F G H I Nilai Bobot Rating Skor


B. Sistem organisasi yang terspesialisasi berdasarkan fungsi dan tugas 3 3 2 3 2 2 2 3 20 0,139 4 0,556

C. Tenaga kerja yang disesuaikan berdasarkan serikat pekerja perkebunan (SP-BUN 1 1 1 2 1 2 1 1 10 0,069 2 0,139

D. Produk sudah terstandarisasi berdasarkan sertifikasi ISO dan HACCP 2 2 3 3 2 3 2 3 20 0,139 3 0,417

E. Kandungan unsur bahan organik (BO) tanah rendah 1 1 2 1 1 2 2 2 12 0,083 2 0,167 F. Fungsi litbang yang masih kurang dimanfaatkan dengan maksimal 2 2 3 2 3 3 2 3 20 0,139 2 0,278

G. Produktivitas tenaga kerja pemetik rendah 2 2 2 1 2 1 2 3 15 0,104 2 0,208


I. Letak topografi perkebunan yang berada diantara dataran rendah hingga medium 2 1 3 1 2 1 1 1 12 0,083 3 0,25

Total 16 12 22 12 20 12 17 13 20 144 1 2,611 Lampiran 26.

Responden 3. (Sinder TUK) Faktor A B C D E F G H I Nilai Bobot Rating Skor


B. Sistem organisasi yang terspesialisasi berdasarkan fungsi dan tugas 3 3 2 3 3 2 2 3 21 0,146 4 0,583 C. Tenaga kerja yang disesuaikan berdasarkan serikat pekerja perkebunan (SP-BUN 2 1 1 1 1 2 1 2 11 0,076 3 0,229

D. Produk sudah terstandarisasi berdasarkan sertifikasi ISO dan HACCP 3 2 3 3 3 2 2 3 21 0,146 3 0,438 E. Kandungan unsur bahan organik (BO) tanah rendah 2 1 3 1 1 1 1 2 12 0,083 3 0,25 F. Fungsi litbang yang masih kurang dimanfaatkan dengan maksimal 2 1 3 1 3 1 3 3 17 0,118 1 0,118 G. Produktivitas tenaga kerja pemetik rendah 3 2 2 2 3 3 2 3 20 0,139 2 0,278


I. Letak topografi perkebunan yang berada diantara dataran rendah hingga medium 2 1 2 1 2 1 1 1 11 0,076 3 0,229 Total 20 11 21 11 20 15 12 13 21 144 1 2,639

Lampiran 27. Hasil Analisis EFE Responden 1. (Sinder Pengolahan)

Faktor A B C D E F G H I J K L Nilai Bobot Rating Skor A. Pertumbuhan penduduk dunia 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 32 0,121 2 0,242

B. Hasil penelitian akan manfaat teh bagi kesehatan 1 1 3 2 1 1 3 3 3 3 2 23 0,087 2 0,174

C. Tingkat konsumsi teh luar negeri yang tinggi 1 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 29 0,110 4 0,44

D. Lahan perkebunan perusahaan yang masih tersedia 1 1 1 1 1 2 3 3 3 3 1 20 0,076 4 0,304

E. Tersedia lembaga riset dan pengembangan 1 2 1 3 1 1 3 3 3 3 1 22 0,083 2 0,166

F. Produksi tergantung alam 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 31 0,118 2 0,236

G. Pesaing global lebih efisien dalam biaya produksi dan pengolahan 1 3 1 2 3 1 3 3 3 3 1 24 0,091 4 0,364

H. Kenaikan harga BBM dan tarif listrik 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 0,042 4 0,168

I. Kebijakan pemerintah untuk Pajak Pertambahan Nilai (PPN) dan air 1 1 1 1 1 1 1 3 3 3 1 17 0,064 2 0,128

J. Non tariff barrier dengan adanya sertifikasi 1 1 1 1 1 1 1 3 1 3 1 15 0,057 3 0,171

K. Penjarahan tanah PGM 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 13 0,049 2 0,098

L. Daya saing teh Indonesia yang rendah 1 2 2 3 3 1 3 3 3 3 3 27 0,102 2 0,204

Total 12 21 15 24 22 13 20 33 27 29 31 17 264 1 2,695 Responden 2. (Sinder Kepala)













Total 11 15 23 21 14 23 26 31 21 19 30 29 264 1 2,67

Lampiran 28. Responden 3. (Sinder TUK)













Total 11 18 15 24 30 19 25 25 21 21 32 23 264 1 3

Lampiran 29. Matriks QSPM.

BOBOT STRATEGI

1 STRATEGI

2 STRATEGI

3 STRATEGI

4 STRATEGI

5 STRATEGI

6 FAKTOR INTERNAL -EKSTERNAL AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS A. Memiliki perkebunan dan pabrik pengolahan sendiri 0,102 4 0,408 3 0,24 2 0,16 2 0,16 4 0,32 4 0,32 B. Sistem organisasi yang terspesialisasi berdasarkan fungsi dan tugas 0,141 3 0,423 4 0,404 3 0,303 2 0,202 3 0,303 3 0,303 C. Tenaga kerja distandarkan berdasarkan serikat pekerja perkebunan (SP-BUN). 0,072 2 0,144 3 0,402 3 0,402 2 0,268 1 0,134 3 0,402 D. Produk sudah terstandarisasi berdasarkan sertifikasi ISO dan HACCP 0,139 4 0,556 4 0,444 3 0,333 2 0,222 3 0,333 4 0,444 E. Kandungan unsur bahan organik (BO) tanah kurang dari delapan persen (<8%) 0,086 1 0,086 1 0,099 1 0,099 1 0,099 1 0,099 4 0,396 F. Fungsi litbang yang masih kurang dimanfaatkan dengan maksimal 0,132 1 0,132 1 0,128 1 0,128 2 0,256 1 0,128 4 0,512 G. Produktivitas tenaga kerja pemetik rendah 0,113 2 0,226 1 0,113 4 0,452 1 0,113 1 0,113 3 0,339 H. Sistem pemasaran yang terbatas 0,134 2 0,268 4 0,348 4 0,348 1 0,087 1 0,087 4 0,348 I. Letak topografi perkebunan yang berada diantara dataran rendah hingga medium 0,081 2 0,162 2 0,294 3 0,441 1 0,147 1 0,147 4 0,588 J. Pertumbuhan penduduk dunia 0,124 4 0,496 4 0,496 3 0,372 2 0,248 2 0,248 4 0,496 K. Hasil penelitian akan mamfaat teh bagi kesehatan 0,099 4 0,396 4 0,396 2 0,198 2 0.198 2 0,198 4 0,396 L. Tingkat konsumsi teh luar negeri yang tinggi 0,099 4 0,396 4 0,396 3 0,297 3 0,297 2 0,198 3 0,297 M. Lahan perkebunan perusahaan yang masih tersedia 0,080 2 0,16 3 0,24 1 0,08 3 0,24 1 0,08 4 0,32 N. Tersedia lembaga riset dan pengembangan 0,084 3 0,252 4 0,336 4 0,336 2 0,168 3 0,252 4 0,336 O. Produksi tergantung alam 0,097 2 0,194 3 0,291 3 0,291 2 0,194 1 0,097 4 0,388 P. Pesaing Global lebih efisien dalam biaya produksi dan pengolahan 0,077 2 0,154 3 0,231 4 0,308 2 0,154 4 0,308 4 0,308 Q. Kenaikan harga BBM dan tarif listrik 0,054 2 0,108 3 0,162 2 0,108 2 0,108 4 0,216 4 0,216 R. Kebijakan pemerintah untuk Pajak Pertambahan Nilai (PPN) dan air 0,077 1 0,077 1 0,077 1 0,077 1 0,077 3 0,231 4 0,308 S. Hambatan non tarief barrier dengan adanya sertifikasi 0,080 1 0,08 2 0,16 2 0,16 3 0,24 1 0,08 3 0,24 T. Penjarahan tanah PGM 0,049 3 0,147 3 0,147 1 0,049 1 0,049 1 0,049 3 0,147

U. Barganing position teh Indonesia yang rendah 0,080 3 0,24 4 2 0,16 2 0,16 2 0,16 4 0,32 TOTAL 5,404 5,102 3,687 3,781 7,424

Lampiran 29, Matrik QSPM.

FAKTOR KUNCI BOBOT STRATEGI 1 STRATEGI 2 STRATEGI 3 STRATEGI 4 STRATEGI 5 STRATEGI 6

Kekuatan AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS A 0,102 4 0,408 3 0,306 2 0,204 2 0,204 4 0,408 4 0,408 B 0,141 3 0,423 4 0,564 3 0,423 2 0,282 3 0,423 3 0,423 C 0,072 2 0,144 3 0,216 3 0,216 2 0,144 1 0,072 3 0,216 D 0,139 4 0,556 4 0,556 3 0,417 2 0,278 3 0,417 4 0,556 Kelemahan 0 E 0,086 1 0,086 1 0,086 1 0,086 1 0,086 1 0,086 4 0,344 F 0,132 1 0,132 1 0,132 1 0,132 2 0,264 1 0,132 4 0,528 G 0,113 2 0,226 1 0,113 4 0,452 1 0,113 1 0,113 3 0,339 H 0,134 2 0,268 4 0,536 4 0,536 1 0,134 1 0,134 4 0,536 I 0,081 2 0,162 2 0,162 3 0,243 1 0,081 1 0,081 4 0,324 Peluang 0 A 0,124 4 0,496 4 0,496 3 0,372 2 0,248 2 0,248 4 0,496 B 0,099 4 0,396 4 0,396 2 0,198 2 0,198 2 0,198 4 0,396 C 0,099 4 0,396 4 0,396 3 0,297 3 0,297 2 0,198 3 0,297 D 0,08 2 0,16 3 0,24 1 0,08 3 0,24 1 0,08 4 0,32 E 0,084 3 0,252 4 0,336 4 0,336 2 0,168 3 0,252 4 0,336 Ancaman 0 F 0,097 2 0,194 3 0,291 3 0,291 2 0,194 1 0,097 4 0,388 G 0,077 2 0,154 3 0,231 4 0,308 2 0,154 4 0,308 4 0,308 H 0,054 2 0,108 3 0,162 2 0,108 2 0,108 4 0,216 4 0,216 I 0,077 1 0,077 1 0,077 1 0,077 1 0,077 3 0,231 4 0,308 J 0,08 1 0,08 2 0,16 2 0,16 3 0,24 1 0,08 3 0,24 K 0,049 3 0,147 3 0,147 1 0,049 1 0,049 1 0,049 3 0,147 L 0,08 3 0,24 4 0,32 2 0,16 2 0,16 2 0,16 4 0,32 TOTAL 5,105 5,923 5,145 3,719 3,983 7,446

Lampiran 29,

Matrik QSPM.

FAKTOR KUNCI BOBOT STRATEGI 1

STRATEGI 2

STRATEGI 3

STRATEGI 4

STRATEGI 5

STRATEGI 6

Kekuatan AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS A 0,102 4 0,408 3 0,306 2 0,204 2 0,204 4 0,408 4 0,408 B 0,141 3 0,423 4 0,564 3 0,423 2 0,282 3 0,423 3 0,423 C 0,072 2 0,144 3 0,216 3 0,216 2 0,144 1 0,072 3 0,216 D 0,139 4 0,556 4 0,556 3 0,417 2 0,278 3 0,417 4 0,556 Kelemahan 0 E 0,086 1 0,086 1 0,086 1 0,086 1 0,086 1 0,086 4 0,344 F 0,132 1 0,132 1 0,132 1 0,132 2 0,264 1 0,132 4 0,528 G 0,113 2 0,226 1 0,113 4 0,452 1 0,113 1 0,113 3 0,339 H 0,134 2 0,268 4 0,536 4 0,536 1 0,134 1 0,134 4 0,536 I 0,081 2 0,162 2 0,162 3 0,243 1 0,081 1 0,081 4 0,324 Peluang 0 A 0,124 4 0,496 4 0,496 3 0,372 2 0,248 2 0,248 4 0,496 B 0,099 4 0,396 4 0,396 2 0,198 2 0,198 2 0,198 4 0,396 C 0,099 4 0,396 4 0,396 3 0,297 3 0,297 2 0,198 3 0,297 D 0,08 2 0,16 3 0,24 1 0,08 3 0,24 1 0,08 4 0,32 E 0,084 3 0,252 4 0,336 4 0,336 2 0,168 3 0,252 4 0,336 Ancaman 0 F 0,097 2 0,194 3 0,291 3 0,291 2 0,194 1 0,097 4 0,388 G 0,077 2 0,154 3 0,231 4 0,308 2 0,154 4 0,308 4 0,308 H 0,054 2 0,108 3 0,162 2 0,108 2 0,108 4 0,216 4 0,216 I 0,077 1 0,077 1 0,077 1 0,077 1 0,077 3 0,231 4 0,308 J 0,08 1 0,08 2 0,16 2 0,16 3 0,24 1 0,08 3 0,24 K 0,049 3 0,147 3 0,147 1 0,049 1 0,049 1 0,049 3 0,147 L 0,08 3 0,24 4 0,32 2 0,16 2 0,16 2 0,16 4 0,32 TOTAL 5,105 5,923 5,145 3,719 3,983 7,446

Lampiran 30. Realisasi Pengapalan Teh Hitam Grade BP 1 PGM PTPN VIII Tahun 2008

Negara Tujuan Volume (Kg)

Harga (US$/Kg)

Nilai (US$)

Singapore Singapore - - - Malaysia Port Klang 2.880 1,13 3.254,40 Pakistan Karachi 3.840 1,50 5.760,00 UEA Dubai 13.440 1,50 20.140,80 UEA Jebel Ali 32.640 1,35 44.129,28 Inggris Felixstowe 1.920 1,25 2.400,00 Inggris Liverpool 960 1,68 1.612,80 USA Sussex 960 1,27 1.219,20 Rusia S. Peterburg 960 1,70 1.632,00 Jerman Bremenhaven 4.800 1,11 5.328,00 Ukrania Odessa 6.720 1,32 8.899,20 Kazakstan Almaty 4.800 1,44 6.931,20

Total 73.920 101.306,86 Sumber: Kantor Pemasaran Bersama (KPB) PTPN, Jakarta.

Realisasi Pengapalan Teh Hitam Grade PF 1 PGM PTPN VIII Tahun 2008


Harga (US$/Kg)

Nilai (US$)

Singapore Singapore - - - Pakistan Karachi 4.240 1,46 6.179,80 India Mumbai 15.900 1,68 26.648,40 India Kolkata 4.240 1,52 6.444,80 UEA Dubai 7.420 1,60 11.840,20 UEA Jebel Ali 27.560 1,69 46.456,62 Jepang Shimizu 2.120 1,71 3.625,20 New Zealand Auckland 1.060 1,64 1.738,40 Inggris Felixstowe 4.240 1,41 5.967,80 Inggris Liverpool 3.180 1,22 3.890,20 Belanda Roterdam 9.540 1,80 17.193,20 Rusia S. Peterburg 10.600 1,71 18.115,40 Jerman Hamburg 3.180 1,42 4.526,20


Lampiran 31. Realisasi Pengapalan Teh Hitam Grade PD PGM PTPN VIII Tahun 2008


Harga (US$/Kg)

Nilai (US$)

Singapore Singapore 3.360 1,54 5.163,20 Malaysia Port Klang 6.720 1,30 8.702,40

Pakistan Karachi 1.120 1,88 2.105,60 Sri Lanka Colombo 6.720 1,60 10.752,00 India Mumbai 3.360 1,63 5.476,80 UEA Jebel Ali 5.600 1,62 9.072,00 Inggris Felixstowe 1.120 1,55 1.736,00 Belanda Roterdam 5.600 1,51 8.478,40 Rusia S. Peterburg 2.240 1,94 4.334,40 Jerman Hamburg 4.480 1,44 6.451,20 Mesir Alexandria 1.120 1,61 1.803,20


Realisasi Pengapalan Teh Hitam Grade D1 PGM PTPN VIII Tahun 2008


Harga (US$/Kg)

Nilai (US$)

Singapore Singapore - - - Malaysia Port Klang 7.200 1,71 12.300,00 Malaysia Pasir Gudang 8.400 1,69 14.184,00 Malaysia Penang 2.400 1,50 3.600,00 Malaysia Penang Port 4.800 1,57 7.524,00 Pakistan Karachi 13.200 1,68 22.176,00 Sri Lanka Colombo 12.000 1,67 20.016,00 UEA Jebel Ali 7.200 1,60 11.544,00 Inggris Felixstowe 1.200 1,71 2.052,00 Polandia Tarnowskie Gory 3.600 1,82 6.564,00 Jerman Hamburg 1.200 1,72 2.064,00 Mesir Alexandria 7.200 1,72 12.408,00


Lampiran 32. Realisasi Pengapalan Teh Hitam Grade FANN PGM PTPN VIII Tahun 2008


Harga (US$/Kg)

Nilai (US$)

Singapore Singapore - - - Pakistan Karachi 9.360 1,63 1.256,80 India Mumbai 2.080 1,37 2.839,20 India Kolkata 4.160 1,35 5.616,00 UEA Jebel Ali 3.120 1,51 4.711,20 Inggris Felixstowe 10.400 1,41 14.632,80 Inggris Liverpool 18.720 1,50 27.986,40 Rusia S. Peterburg 2.080 1,14 2.371,20 Polandia Tarnowskie Gory 5.200 1,50 7.800,00


Realisasi Pengapalan Teh Hitam Grade FNGS PGM PTPN VIII Tahun 2008 Negara Tujuan Volume

(Kg) Harga

(US$/Kg) Nilai (US$)

Singapore Singapore - - - Malaysia Port Klang 13.200 131 17.280,00 Malaysia Pasir Gudang 3.600 147 5.280,00 Malaysia Penang Port 1.200 135 1.620,00 Pakistan Karachi 10.800 143 15.420,00 India Kolkata 1.200 130 1.560,00 Inggris Felixstowe 4.8000 130 6.228,00 Inggris Liverpool 2.400 135 3.240,00 Cuba Savanah 2.400 150 3.588,00


strategi pengembangan ekspor teh hitam pada … · 9. bapak dadang dan staf kantor direksi ptpn...

Documents