proses emosi di tempat kerja

7/26/2019 Proses Emosi Di Tempat Kerja

1/10

PROSES EMOSI DI TEMPAT KERJA

PROSES EMOSI DI TEMPAT KERJA

Ada tradisi rasionalitas dalam pertimbangan kehidupan organisasi kita. Sejak awal 1990-an,bagaimanapun, telah ada minat yang tumbuh di sisi emosional kehidupan organisasi dan

apresiasi yang berkembang untuk ketegangan antara emosi dan rasionalitas di tempat kerja.

Bertahun-tahun yang lalu, para sarjana Human Relations menganjurkan melihat lebih dekat pada

perasaan manusia dalam organisasi, tetapi satu-satunya perasaan yang dipertimbangkan dalam

beberapa dekade terakhir adalah "kepuasan." Namun, para peneliti kini mulai melihat betapa

kompleks dalam kehidupan organisasi adalah emosional. Dalam bab ini, kita mengeksplorasi isu-

isu ini dengan terlebih dahulu mempertimbangkan bagaimana ilmuan telah berpindah untuk

melihat emosi dalam kehidupan organisasi. Kita akan memeriksa emosi sebagai "bagian dari

pekerjaan" dan cara melihat bagaimana emosi menembus hubungan organisasi. Kami kemudian

akan mempertimbangkan beberapa hal emosi di tempat kerja yang telah menerima banyakperhatian penelitian: studi tentang stres, kelelahan, dan dukungan sosial dalam organisasi.

1. EMOSI DI TEMPAT KERJA

Kebanyakan model kehidupan organisasi melihat tempat kerja sebagai pengaturan yang diatur

oleh logika dan rasionalitas. Menurut model ini, pekerjaan terdiri dari tugas dan fungsi kognitif

yang diperlukan untuk tugas-tugas. Kami melatih orang dalam logika dan mekanisme bagaimana

melakukan pekerjaan mereka. Kami mengelola konflik dan perubahan dengan berpikir logis

tentang apa yang terbaik bagi perusahaan dan karyawan. Dan ketika kita membuat keputusan,

kita harus hati-hati mempertimbangkan pro dan kontra dari setiap keputusan dan dalammembuat pilihan yang logis yang akan memaksimalkan keuntungan dan meminimalkan

kerugian.

Kami mencatat dalam bab ini bahwa ilmuan jarang melihat pengambilan keputusan sebagai

proses murni logis dan data-driven. Orang (di tempat kerja atau sebaliknya) tidak sering

mengikuti langkah-langkah yang ditentukan mendefinisikan masalah, menetapkan kriteria,

mencari informasi, mengevaluasi alternatif, dan mencapai keputusan. Tetapi bahkan ketika teori

menjauh dari model ini murni logis, mereka pindah ke model yang dianggap konsep rasionalitas

terikat di tempat kerja (misalnya, March & Simon, 1958; Simon, 1987). Pengambilan keputusan

tidak bisa sangat rasional karena batas kognitif dan situasional pada rasionalitas. Tapi

rasionalitas masih norma, melainkan hanya terbatas. Baru-baru ini, bagaimanapun, Dennis

Mumby dan Linda Putnam (1992) ternyata gagasan ini di atas kepala dengan menyarankan

bahwa alih-alih melihat rasionalitas dibatasi, kita harus mempertimbangkan emosionalitas

dibatasi. Artinya, para ulama ini meminta kita untuk mulai memandang kehidupan emosional

sebagai fokus utama penelitian organisasi dan untuk mempertimbangkan cara-cara yang

memperhatikan emosi dapat mengakibatkan cara-cara baru untuk memahami tempat kerja.

Kita sekarang beralih ke beberapa daerah penelitian di mana ulama telah mengindahkan

panggilan ini dengan melihat emosi dalam kehidupan organisasi. Kita melihat pertama pada

beasiswa yang telah dianggap emosi sebagai bagian dari pekerjaan. Kami kemudian akan

melihat emosi organisasi yang muncul melalui hubungan dengan rekan kerja dan orang lain dan

mempertimbangkan ide-ide yang lebih umum tentang aturan emosi dan kecerdasan emosional.
http://derrymayendra.blogspot.com/2013/05/proses-emosi-di-tempat-kerja.htmlhttp://derrymayendra.blogspot.com/2013/05/proses-emosi-di-tempat-kerja.html


2/10

2. EMOSI SEBAGAI BAGIAN DARI JOB

Berbagai pekerjaan ada di mana interaksi dengan klien merupakan aspek penting dari

pekerjaan. Dalam banyak ini, komunikasi antara karyawan dan klien melibatkan beberapa derajat

konten emosional atau afektif (lihat Waldron, 1994).

Arlie Hochschild adalah sarjana pertama sistematis untuk menangani fenomena ini dalam

bukunya The Heart Managed (1983). Dia menggunakan tenaga kerja emosional istilah untuk

mengacu pada pekerjaan di mana pekerja diharapkan untuk menampilkan perasaan tertentu

dalam rangka memenuhi harapan peran organisasi. Hochschild berpendapat bahwa ketika

melakukan kerja emosional, pekerja dapat terlibat dalam permukaan baik akting atau akting yang

mendalam.

Karena buku Hochschild itu, gagasan kerja emosional telah dikembangkan lebih lanjut oleh para

ahli dalam berbagai disiplin ilmu, termasuk sosiologi, manajemen, dan komunikasi (lihat

Fineman, 2000b, Wharton, 1999, diulas). Beberapa penelitian telah melibatkan studi kasus

pekerja dalam pekerjaan yang melibatkan tenaga kerja emosional, termasuk pelayan (Leidner,

1993), pramugari (Murphy, 1998), pekerja di pusat-pusat panggilan darurat (Shuler & Sypher,

2000), karyawan kapal pesiar (Tracy , 2000), penasihat keuangan (Miller & Koesten, 2008), dan

petugas pemasyarakatan (Tracy, 2005). Karya yang lain telah berusaha untuk mengembangkan

model proses kerja emosional (Kruml & Geddes, 2000; Morris & Feldman, 1996; Rafaeli &

Sutton, 1987) yang mempertimbangkan faktor-faktor seperti pendahulunya kerja emosional

(misalnya, jenis kelamin, persyaratan tugas, kedekatan pemantauan), dimensi tenaga kerja

emosional (misalnya, frekuensi tampilan emosional, berbagai emosi menyatakan, tingkat

disonansi emosional), dan konsekuensi dari pekerja emosional (misalnya, kelelahan danketidakpuasan kerja).

Beberapa generalisasi dapat diteruskan tentang tubuh bekerja pada tenaga kerja emosional:

Sebagian besar penelitian menganggap pekerja layanan di garis depan dalam organisasi yang

sanksi (dan membayar) emosi dalam pelayanan pelanggan. Dengan demikian, tenaga kerja

emosional dipandang sebagai cara untuk meningkatkan keberhasilan dan keuntungan-

organisasi.

Sebagian besar penelitian menganggap emosi yang secara eksplisit dikendalikan melalui

pelatihan dan karyawan manual. Misalnya, Steinberg dan Figart (. 1999, hal 9) mengutip sebuah

buku pedoman karyawan di sebuah gourmet deli sebagai mengarahkan: "Dalam keadaan tidakboleh pelanggan pernah bertanya-tanya jika Anda mengalami hari yang buruk. Masalah Anda

harus bertopeng dengan senyum. "

Sebagian besar penelitian menganggap menampilkan emosional yang diciptakan melalui akting

dalam atau permukaan akting-dengan kata lain, menampilkan emosional yang dalam beberapa

cara tidak ekspresi otentik emosi saat ini atau abadi.

Ketika buruh memberlakukan tenaga kerja emosional, mereka sangat menyadari bahwa

mereka bertindak untuk tujuan manajerial dan (kadang-kadang) keuntungan pribadi (Miller,

Considine & Garner, 2007).

Tidak semua emosi yang berhubungan dengan pekerjaan memiliki karakteristik ini, namun.Ashforth dan Humphrey (1993) menunjukkan hal ini ketika mereka menyatakan: "Masalah


3/10

dengan konsepsi kerja emosional adalah bahwa hal itu tidak memungkinkan untuk kasus dimana

satu spontan dan benar-benar mengalami dan mengekspresikan emosi yang diharapkan" (hal.

94). Jelas, ada kalanya pekerja merasakan emosi pada pekerjaan dan mengekspresikan emosi-

emosi dalam interaksi. Miller et al. (2007) menyebut emosional kerja melibatkan orang-orang

yang tidak dalam pekerjaan layanan di garis depan tapi malah memegang posisi profesional di

industri seperti kesehatan, pendidikan, atau pelayanan manusia.

Pekerja dalam peran ini jarang memiliki petunjuk tentang manajemen emosi yang secara

eksplisit dijabarkan dalam buku pegangan karyawan atau selama sesi pelatihan. Namun, orang

tersebut jelas melakukan kesepakatan dengan banyak emosi pada pekerjaan-baik berbagai "asli"

dan "berhasil". Sebagai contoh, seorang perawat harus mengatasi emosi asli (misalnya,

kesedihan memiliki seorang pasien mati) dan mengekspresikan emosi bahwa ia tidak dapat

benar-benar merasa (misalnya, berurusan dengan "sulit" pasien dengan cara ceria atau

profesional).

Miller (2007) melihat sejumlah pekerjaan yang melibatkan kerja emosional dalam

herconsideration pekerja yang terlibat dalam komunikasi penuh kasih. Dalam wawancaranya

dengan para pekerja di berbagai pekerjaan pelayanan manusia, ia menemukan bahwa pekerja

berkomunikasi secara emosional dengan cara yang melibatkan proses memperhatikan,

menghubungkan, dan menanggapi. Pekerja yang terlibat dalam pekerjaan emosional harus

memperhatikan kebutuhan kasih sayang dan rincian kehidupan klien yang akan menyebabkan

komunikasi yang tepat. Mereka kemudian harus terhubung ke klien dengan mengambil perspektif

orang lain dan membangun ikatan empati. Akhirnya, mereka harus merespon dengan perilaku

verbal dan nonverbal yang dapat membuat perbedaan untuk klien bermasalah.

3. EMOSI SEBAGAI BAGIAN DARI HUBUNGAN KERJA

Emosi adalah bagian yang penting karena itu adalah bagian yang menentukan dari pekerjaan

seseorang. memang, individu dalam semua peran organisasi merasakan emosi di tempat kerja.

beberapa sarjana berpendapat bahwa kita harus melihat kurangan emosi yang dibutuhkan oleh

pekerjaan dan lebih banyak di emosi yang muncul dari hubungan di tempat kerja (Sandelands &

Boudens, 2000; Waldron, 2000). Miller et al. (2007) telah disebut jenis emosi di tempat kerja, dan

Sandelands dan Boudens (2000) membuat kasus kuat untuk melihat sifat pekerjaan tidak tetapipada hubungan dengan orang lain di tempat kerja sebagai sumber utama emosi organisasi.

Setelah meninjau banyak narasi kehidupan kerja, para ahli ini menyimpulkan: Ketika orang

berbicara tentang pekerjaan dan perasaan mereka, mereka jarang berbicara tentang apa yang

mereka lakukan pada pekerjaan atau makna dari pekerjaan. Mereka berbicara tentang

keterlibatan mereka dalam kehidupan kelompok . Perasaan tidak diidentifikasi dengan evaluasi

pekerjaan, bahkan kurang dengan pertumbuhan dan perkembangan pribadi. Sebaliknya,

perasaan yang kuat diidentifikasi dengan tempat seseorang dan kegiatan dalam kehidupan

kelompok dan tempat pekerjaan mereka dalam skema besar hal.

(Sandelands & Boudens, 2000, hal. 52) Sejumlah aspek hubungan kerja sebagian besar

emosional. kita sering memiliki rekan kerja (atau bos atau karyawan) yang kita suka atau tidaksuka, yang membangkitkan sukacita atau iritasi, yang menggembirakan atau menjengkelkan.


4/10

Pekerjaan kami dengan rekan kerja tersebut mungkin menciptakan dan mempertahankan emosi,

termasuk kemarahan, frustrasi, gembira, kegembiraan, atau kebosanan. Pada tingkat yang

paling ekstrim, isi emosional hubungan kerja dapat mencakup pelecehan psikologis orang lain

melalui bullying di tempat kerja. Sebagai Lutgen-Sandvik (2006, hal. 406) menjelaskan, bullying

adalah "gigih, verbal, dan nonverbal agresi di tempat kerja yang mencakup serangan pribadi,

pengucilan sosial, dan banyak pesan lain yang menyakitkan dan interaksi bermusuhan. "Bullying

dilaporkan dialami oleh 90% orang dewasa di beberapa titik dalam kehidupan kerja mereka dan

dapat menyebabkan sakit untuk korban (Tracy, Lutgen-Sandvik & Alberts, 2006). Selain ekstrim

ini adalah bentuk pelecehan emosional, namun, perasaan dan emosional layar-baik positif dan

negatif-yang merajalela di semua jenis hubungan organisasi.

Waldron (2000) berpendapat bahwa ada beberapa aspek hubungan kerja yang menciptakan

potensi emosi yang kuat dalam organisasi. yaitu:

Ketegangan antara publik dan swasta dalam hubungan kerja: Perhatikan, Misalnya, kasus di

mana teman-teman di luar tempat kerja adalah pengawas dan bawahan di tempat kerja. Atau

mempertimbangkan situasi di mana pengungkapan pribadi terungkap dalam pertemuan publik.

Singkatnya, emosi adalah lazim di tempat kerja karena swasta dan publik sering dalam konflik

dalam kehidupan organisasi.

hubungan jaringan dan emosional "berdengung": Waldron (2000) juga menunjukkan bahwa

emosi dapat menyebar seperti api di tempat kerja. Satu komentar negatif dalam rapat dapat

menyebabkan pemberontakan umum. Sebuah rumor tentang kemungkinan perampingan

menyebabkan kepanikan. Singkatnya, "dan saling 'Bersarang' sifat hubungan kerja akan

memastikan bahwa implikasi emosional dari peristiwa relasional akan didistribusikan dan

diperbesar "(Waldron, 2000, hal. 68).

kesetiaan Konflik: Karena organisasi adalah sistem yang kompleks, pekerja sering merasabanyak loyalitas. Konflik ini mungkin melibatkan perbedaan antara apa yang terbaik bagi individu

dan apa yang terbaik bagi perusahaan. Atau individu mungkin merasa loyalitas bertentangan

dengan berbagai departemen atau individu dalam organisasi. Atau kesetiaan mungkin

mengembangkan kelompok subkultur yang memiliki terbentuk di tempat kerja. Dalam setiap

kasus ini, emosi yang intens (pengkhianatan, dedikasi, kecemburuan) mungkin ditemukan.

hak dan kewajiban emosional di tempat kerja: Akhirnya, Waldron (2000) berpendapat bahwa

kebanyakan tempat kerja termasuk rasa yang kuat relasional moralitas-apa yang adil, benar, dan

hanya dalam hubungan kerja. Ketika norma ini terganggu, emosi yang kuat dapat dilihat.

Misalnya, Waldron (2000) mengutip seorang wanita yang telah dituduh "tidur cara-nya untuk

promosi" oleh seorang rekan kerja:"Aku mengambil tinjuku dan dingin-terkokang yang kecil pengisap, dan berkata [kepadanya]

'mengajukan keluhan. "Aku tidak pernah memiliki komentar lain, ke wajahku, tentang apa yang

saya miliki dilakukan "(Waldron, 2000, hal. 72).

4. ATURAN EMOSI DAN KECERDASAN EMOSIONAL

Emosi, kemudian, adalah bagian sentral dari kehidupan organisasi baik dalam hal interaksi

dengan pelanggan atau klien dan dalam hal interaksi dengan anggota lain dari organisasi.

Beberapa ahli baru-baru ini tampak di seluruh wilayah ini dengan mencoba memahami aturan-

aturan emosi untuk tampilan emosional di tempat kerja dan dengan memahami peran yangmungkin memainkan kecerdasan emosional di berbagai tempat kerja interaksi.


5/10

Misalnya, Kramer dan Hess (2002) disurvei berbagai pekerja untuk belajar tentang aturan yang

mengatur kehidupan dirasakan emosional dalam sebuah organisasi. Aturan-aturan ini diringkas

dalam Tabel 11.1. Kenyataan bahwa pekerja dirasakan aturan ini ada jelas menunjukkan bahwa

ada standar untuk ekspresi emosional baik dengan rekan kerja dan dengan pelanggan dan

klien.

Misalnya, yang paling Aturan sering dikutip melibatkan kebutuhan untuk menjadi "profesional."

Aturan ini menunjukkan standar untuk kontrol emosi saat berinteraksi dengan klien dan rekan

kerja. Sebagai contoh, mengekspresikan kemarahan melalui berteriak dan memaki mungkin

akan dilihat sebagai pelanggaran peraturan ini, seperti yang akan ekspresi frustrasi atau

kesedihan melalui tangisan. Itu Perlu dicatat, bagaimanapun, bahwa aturan-aturan tampilan

emosional tidak keras-dan-cepat hukum tetapi akan bervariasi dari tempat kerja ke tempat kerja

dan akan berubah dari waktu ke waktu. Untuk Misalnya, Scott dan Myers (2005) menjelaskan

cara di mana petugas pemadam kebakaran rookie 204 Bab 11 harus disosialisasikan ke dalam

strategi untuk mengelola emosi mereka sangat stress pekerjaan, dan Morgan dan Krone (2001)

mempelajari sejauh mana "improvisasi" dalam perilaku emosional dapat menyebabkan

pembengkokan aturan professional menampilkan di tempat kerja.

Aturan Tampilan Emosional

Akhirnya, penting untuk mempertimbangkan konsep kecerdasan emosional yang baru-baru ini

menjadi dikenal secara luas dalam pers populer manajemen (Goleman, 1995). Konsep ini

menunjukkan bahwa ada beberapa orang yang secara alami lebih baik untuk memahami dan

mengelola isi emosional hubungan kerja dan bahwa kecerdasan emosional juga merupakan

keterampilan yang dapat dikembangkan melalui pelatihan. Kecerdasan emosional melibatkan

kedua pemahaman yang jelas tentang emosional kebutuhan situasi dan kesadaran diri dan

pengendalian diri diperlukan untuk menggunakan tampilan emosional yang tepat untukmengatasi situasi ini.

Pada intinya, mereka yang telah tinggi "kecerdasan emosional quotient" (EQ) memiliki

pemahaman yang jelas tentang aturan tampilan emosional dan kemampuan untuk mengikuti dan

menyesuaikan aturan-aturan sebagai diperlukan. Meskipun konsep kecerdasan emosional telah

dianut oleh banyak berlatih manajer, juga telah dikritik oleh beberapa sarjana (lihat Dougherty &

Krone, 2002; Fineman, 2000) yang berpendapat bahwa konsep emosional Kecerdasan adalah

satu lagi contoh bagaimana organisasi sedang berusaha untuk mengubah emosi menjadi produk

berharga yang akan meningkatkan organisasi keuntungan-mungkin merugikan perasaan otentik

organisasi anggota.

5. STRES, KEJENUHAN, DAN DUKUNGAN SOSIAL DI TEMPAT KERJA

Dalam bab ini, kami telah mempertimbangkan sentralitas emosi di tempat kerja. Selanjutnya, kita

akan melihat area emosi yang telah mendapat banyak perhatian dari para sarjana organisasi:

pertimbangan stres dan kejenuhan dan peran komunikasi dalam penyebab dan mengatasi

masalah komunikasi dengan emosi kerja kritis. Pengamatan terhadap emosi stres di tempat

kerja telah menyebabkan proliferasi istilah ini digunakan untuk menggambarkan berbagai aspek

dari fenomena tersebut. Dalam beberapa kasus, penggunaan istilah ini dapat membingungkan,

Proses stress menjadi lebih terkonseptualisasikan dalam beberapa aspek yang disebut -lingkungan stress menciptakan ketegangan pada setiap individu


6/10

Proses stres menjadi salah satu yang terbaik yang dikonseptualisasikan di mana beberapa

aspeknya yaitu - lingkungan stres - menciptakan ketegangan pada individu - kejenuhan-yang

dapat menyebabkan negatif psikologis, fisiologis, dan hasil organisasi. Model dasar ini

diilustrasikan pada Gambar 11.1. Berikut ini beberapa bagian menyempurnakan model ini

dengan mempertimbangkan kejenuhan, stres, dan hasil. Kami mulai dari tengah model dengan

menjelaskan tentang konsep Kejenuhan.

5.1 Kejenuhan

Konsep Kejenuhan pertama kali diciptakan oleh Freudenberger (1974), mengacu pada "keluar"

dari tekanan kerja. Kejenuhan adalah kondisi kronis yang dihasilkan dalam keseharian di

lingkungan kerja yang menjadi korabn adalah para karyawanDalam cakupannya,

konseptualisasi kejenuhan telah dikembangkan oleh Maslach dan rekan-rekannya dalam studi

mereka tentang pekerja pelayanan masyarakat (Maslach, 1982; lihat juga

Cordes & Dougherty, 1993). Maslach melihat burnout terdiri dari tiga dimensi yang saling terkait .

Pertama-dimensi- emosional kejenuhan-adalah benar-benar inti dari fenomena kejenuhan.

Pekerja mengalami kejenuhan emosional ketika mereka merasa lelah, frustrasi, kerja berlebihan,

atau tidak mampu untuk menghadapi hari esok dalam pekerjaan. Dimensi kedua dari kejenuhan

adalah kurangnya prestasi kerja. Aspek fenomena kejenuhan mengacu pada pekerja yang

melihat diri mereka sebagai kegagalan, tidak mampu secara efektif menyelesaikan persyaratan

kerja. Ketiga dimensi kejenuhan adalah depersonalisasi. Dimensi ini hanya relevan untuk pekerja

yang harus berkomunikasi interpersonal dengan orang lain (misalnya, klien, pasien, mahasiswa)sebagai bagian dari pekerjaan. Ketika terasa jenuh, pekerja tersebut cenderung "Melihat orang

lain melalui kacamata dunia-mengeluh, mengharapkan yang terburuk dari mereka, dan bahkan

tidak menyukai mereka aktif "(Maslach, 1982, hal. 4).

5.2 Lingkungan kerja Itu awal dari kejenuhan

Para peneliti telah meneliti berbagai macam lingkungan kerja organisasi yang mengarah pada

kejenuhan. Tiga dari stres kerja yang paling sering diidentifikasi adalah beban kerja, peran

konflik, dan ambiguitas peran (Miller, Ellis, Zook & Lyles, 1990). Beban kerja berkaitan dengan

kejenuhan baik secara kuantitatif-memiliki "terlalu banyak" pekerjaan yang harus dilakukan-dan

kualitatif-memiliki pekerjaan yang "terlalu sulit" (Beehr & Newman, 1978). Stress dalam Bebankerja dapat berasal dari berbagai sumber organisasi. Konflik peran dan ambiguitas berperan

penting bagi stressor di tempat kerja. Konflik peran melibatkan dua atau lebih peran yang

bentrok satu sama lain, dan ambiguitas peran terjadi ketika ada ketidakpastian tentang

penentuan peran (Matteson & Ivancevich, 1982).

Kejenuhan juga dapat dihasilkan dari stres di luar tempat kerja. Beberapa tahun yang lalu,

Holmes dan Rahe (1967) menunjukkan efek merugikan dari peristiwa dalam hidup stress

(misalnya, perceraian, pensiun, kehamilan, kematian, pindah) pada kesehatan fisiologis.

Peristiwa ini juga dapat memiliki dampak spillover pada frustrasi yang dialami di tempat kerja.

Mungkin lebih berat daripada peristiwa tersebut, bagaimanapun, masalah sehari-hari dan

ketegangan emosional harus seimbang antara pekerjaan dan kehidupan rumah (lihat, misalnya,Golden, Kirby & Jorgenson, 2006). Sebagaimana orang tua yang bekerja tahu, hampir tidak


7/10

mungkin untuk menjadikan kepentingan rumah dan kantor sebagai masalah yang terpisah, dan

stres dalam satu domain selalu mempengaruhi yang lain.

5.3 Hasil dari Kejenuhan

Gambar 11.1 menunjukkan kejenuhan memiliki efek seperti fisiologis, sikap, dan organisasi.

Secara fisiologis, Kejenuhan telah dikaitkan dengan berbagai penyakit seperti penyakit jantung

koroner (lihat House & Cottington, 1986, untuk review) dan tekanan darah tinggi (Fox, Dwyer &

Ganster, 1993). Peneliti lainnya telah menyelidiki hasil sikap dari kejenuhan. Sebagai contoh,

para peneliti menyelidiki berbagai pekerjaan dan pekerja yang berkaitan dengan tingkat

kejenuhannya memberi dampak untuk kepuasan kerja (Miller, Ellis, Zook & Lyles, 1990).

Demikian pula, pekerja yang jenuh seringkali memiliki tingkat komitmen yang rendah karena

mereka menjadi kecewa dengan organisasi atau pekerjaannya. Maslach (1982) mencatat

respek orang terhadap pekerja layanan: "Seorang perawat psikiater menjadi tukang kayu, atau

konselor turun menjadi petani. Mereka mengatakan bahwa mereka tidak akan pernah kembali ke

pekerjaan asli mereka kerena itu dapat menghancurkandiri mereka dan tuntutan emosional

"(hal. 81). Akhirnya, yang paling umum dari hasil perilaku seseorang terkait dengan kejenuhan

dalam organisasi adalah omset (Ellis & Miller, 1993; Shinn, 1982).

5.4 Komunikasi sebagai Penyebab Kejenuhan

Ada banyak alasan di mana komunikasi menjadi penyebab kejenuhan terjadi dalam organisasi.

Beberapa karakteristik tempat kerja sudah pernah diidentifikasi-beban kerja, konflik peran, dan

ambiguitas peran-yang dapat berfungsi sebagai stresor dan menyebabkan kejenuhan. Salah

satu alasan bahwa komunikasi di tempat kerja dapat mempengaruhi kejenuhan adalah melalui

variabel-variabel ini. Komunikasi interaksi, misalnya kontribusi substansi yang telalu membebani

individu di tempat kerja. Komunikasi dapat juga menjadi dampak dari konflik peran danambiguitas peran. Jika komunikasi dalam tahap penting dari sosialisasi yang tidak memadai,

akan mengakibatkan konflik peran dan ambiguitas peran.

Dengan demikian, komunikasi dapat berperan dalam menyebabkan kejenuhan dengan adanya

beban yang mempengaruhi stress di tempat kerja, konflik peran, dan ambiguitas peran.

Bagaimanapun masalah ini bukan satu-satunya alasan bahwa komunikasi menjadi penyebab

dari proses kejenuhan. Kita sekarang akan mempertimbangkan dua cara di mana aspek

emosional kerja berkontribusi terhadap stres dan kejenuhan.

Emosi Pekerja berpengaruh pada tingkat kejenuhan Sebagaimana dibahas sebelumnya dalam

bab ini, emosional tenaga kerja adalah istilah yang digunakan untuk menggambarkan pekerjaandi mana emosi spesifik diperlukan sebagai bagian dari pekerjaan. Dikatakan bahwa bahaya

utama tekanan tenaga kerja adalah saat mereka tidak mengekspresikan emosi mereka. Morris

dan Feldman (1996) menyebut ini "disonansi emosional" dan berpendapat bahwa itu adalah

faktor utama yang menyebabkan konsekuensi negatif seperti kejenuhan, ketidakpuasan kerja,

dan omset. Meskipun penelitian pada emosi pekerja antara emosional pekerja dan kejenuhan

agak dicampur (lihat Wharton, 1999, untuk review), jelas ada kemungkinan bahwa tampilan

emosi palsu bisa- dalam beberapa situasi-memiliki efek merugikan pada pekerja.

Empati, Komunikasi, dan kejenuhan Area kedua dari emosi dan kejenuhan, Penelitian

membuktikan bukan "penentuan" dan "keberhasilan"penyebab emosi dari emosional tenagakerja melainkan emosi alami yang sering muncul dalam pelayanan manusia bekerja. Secara


8/10

khusus, Miller, Kaku, dan Ellis (1988) telah meneliti peran emosional komunikasi dan kejenuhan

dengan mengembangkan dan menguji model komunikasi, empati, dan kejenuhan bagi pekerja

pelayanan sosial. Miller dan rekan (1988) kemudian membedakan antara dua jenis area empati-

emosional dan kepedulian empatik (Kaku, Dillard, Somera, Kim & Sleight, 1988). Penularan

emosi adalah respon afektif yang pengamat mengalami emosi paralel dengan yang orang lain.

Untuk Miller dan rekan-rekannya (1988) berspekulasi bahwa empati Perhatian harus membantu

seorang karyawan berkomunikasi secara efektif, sedangkan penularan emosi seharusnya tidak

menghalangi interaksi yang efektif. Alasan mereka mirip dengan argumen ditawarkan oleh

Maslach (1982):

Mengerti permasalahan seseorang dan melihat sesuatu dari sudut pandangnya harus

meningkatkan kemampuan Anda untuk memberikan pelayanan atau kepedulian yang baik.

Namun, pengalaman pengganti gejolak emosional orang itu akan meningkatkan kerentanan

Anda terhadap emosional kejenuhan. Emosional [penularan] benar-benar semacam kelemahan

atau kerentanan Kekuatan seseorang. Orang yang memiliki perasaan yang mudah terangsang

(belum tentu dapat dikontrol) akan jauh lebih dalam mengalami kesulitan ketika menghadapi

emosional situasi stres daripada orang yang kurang bersemangat dan lebih bebas dalam hal

psikologis. (hal. 70).

Miller dan rekan (1988) lebih lanjut berhipotesis bahwa pekerja yang komunikatif responsif akan

mengalami sedikit kejenuhan dan komitmen yang lebih untuk pekerjaan mereka. Model para

peneliti mengembangkan disajikan pada Gambar 11.2. Model mereka telah didukung oleh

penelitian tentang pekerja yang menyediakan layanan bagi klien tunawisma (Miller, Birkholt, Scott

& Stage, 1995), dalam pekerjaan terkait mengingat perawat (Omdahl & O'Donnell, 1999), dan

dalam penyelidikan perencana keuangan (Miller & Koesten, 2008). Penelitian ini memberikan

bukti bahwa komunikasi emosional di tempat kerja dapat merugikan tetapi hanya dalam kondisitertentu. Secara khusus, ketika individu dalam situasi merasa peduli dengan klien dan

berkomunikasi, akan menghasilkan kejenuhan. Sebaliknya, perasaan peduli yang tidak

berlebihan tidak memberikan efek kejenuhan.

5.5 Mengatasi Burnout

Sejauh ini, kami telah melihat munculnya kejenuhan di tempat kerja, menggambarkan kehidupan

organisasi yang suram. Namun, ada cara untuk mengatasi kejenuhan. Pada bagian ini, pertama-

tama kita melihat secara singkat pada individu dan organisasi strategi untuk menangani

kejenuhan dan kemudian kami memperluas peran partisipasi dalam pengambilan keputusan dan

dukungan sosial sebagai strategi komunikatif untuk mengurangi kejenuhan.Individu dan Strategi Organisasi Coping Ada banyak cara seorang individu melakuakan hal

negatif terhadap kejenuhan. Beberapa diantaranya seperti minum berlebihan, penggunaan

narkoba, dan ketidakhadiran-jelas disfungsional. Namun, seorang individu mungkin juga

mengatasi dengan cara yang bisa berfungsi untuk memperbaiki kejenuhannya dengan hal positif.

Beberapa sarjana telah mengidentifikasi cara untuk mengatasi stres kehidupan dan stres

organisasi (Billings & Moos, 1981; Folkman, Lazarus, Gruen & DeLongis, 1986). Tiga jenis

koping telah diidentifikasi. Masalah berpusat untuk mengatasi kejenuhan secara langsung

dengan mengidentifikasi penyebab kejenuhan. Penilaian berpusat mengatasi melibatkan

mengubah cara orang berpikir tentang situasi stres. Emosi-coping dengan hasil afektif negatifdari kejenuhan.


9/10

Organisasi yang membantu mengendalikan emosi juga dapat berperan dalam mengurangi

kejenuhan (lihat Pines, Aronson & Kafry, 1981). Sosialisasi program dapat dirancang untuk

meningkatkan kinerja karyawan. Beban kerja dapat dimonitor dan dikendalikan. Pekerja yang

terlibat dalam pekerjaan-stres tinggi atau emosional dapat diberikan "timeout" selama hari kerja

atau sesekali cuti untuk istirahat. Konflik antara rumah dan pekerjaan dapat diakui melalui

penyediaan flextime dan penukaran penitipan. Semua strategi organisasi dapat berfungsi untuk

menghilangkan penyebab kejenuhan atau mengurangi efek negatifnya. Mungkin cara yang

paling penting untuk mengatasi kejenuhan, bagaimanapun, timbul melalui interaksi komunikatif.

Mari kita melihat dua cara komunikatif penting berurusan dengan burnout: partisipasi dalam

pengambilan keputusan dan dukungan sosial.

Komunikatif koping: Partisipasi dalam Pengambilan Keputusan Strategi pertama dalam

mengatasi kejenuhan kerja adalah partisipasi dalam pengambilan keputusan (PDM). Secara

khusus, kami mencatat bahwa PDM dapat meningkatkan baik kepuasan pekerja dan

produktivitas melalui aliran informasi (Model kognitif) dan kepuasan kebutuhan-order lebih tinggi

pekerja (Model sikap). Penelitian juga telah menunjukkan bahwa PDM dapat mengurangi

kejenuhan di tempat kerja. Miller dan rekan (1990) menemukan yang dirasakan partisipasi

mengurangi kejenuhan dalam sampel karyawan rumah sakit.

Ray dan Miller (1991) mencapai kesimpulan yang sama dalam studi mereka dalam guru di

sekolah. Dalam sebuah studi eksperimental, Jackson (1983) menemukan bahwa karyawan yang

memiliki kesempatan untuk berpartisipasi dalam keputusan mengalami tingkat yang lebih rendah

untuk meninggalkan pekerjaan mereka. Mengapa PDM harus bekerja untuk mengurangi

kejenuhan yang terkait dengan pekerjaan? Pertama, adalah mungkin bahwa PDM berfungsi

untuk mengurangi konflik dan ambiguitas peran di tempat kerja. Jackson (1983), mengatakan

PDM harus mengarah pada "pengetahuan yang lebih akurat (a) harapan formal dan informalyang diselenggarakan oleh orang lain bagi pekerja, dan (b) kebijakan formal dan informal dan

prosedur organisasi, serta perbedaan antara dua hal tersebut "(hal. 6). Selain efek ini pada

definisi peran, mungkin juga bahwa karyawan yang berpartisipasi merasa lebih dihargai oleh

organisasi dan merasakan rasa yang lebih besar pengaruh dan kontrol di tempat kerja.

Komunikatif Coping: Dukungan Sosial Strategi yang kedua untuk mengatasi stres kerja dan

kejenuhan adalah dukungan sosial. banyak penelitian mengatakan dukungan sosial dapat

menjadi sarana untuk melindungi individu dari tekanan kecil kehidupan (lihat Albrecht, Burleson

& Goldsmith, 1995, untuk review). Di bagian ini, kita fokus pada peran dukungan sosial sebagai

sarana untuk mengatasi tekanan kerja stres dan kejenuhan dengan mempertimbangkan fungsidukungan sosial untuk mengurangi ketegangan di tempat kerja, dan mekanisme melalui

dukungan sosial mengurangi kejenuhan. Berbagai macam tipologi telah diusulkan untuk

mengkategorikan dukungan sosial (lihat, misalnya, House, 1981).

Kebanyakan tipologi melibatkan tiga fungsi utama sosial dukungan:

Dukungan emosional membiarkan orang lain tahu bahwa mereka dicintai dan diperhatikan.

Dukungan emosional mungkin melibatkan pesan yang meningkatkan harga diri orang lain ("Aku

tahu kau bisa melakukannya dengan baik ") atau pesan yang menunjukkan hal bersyarat ("Kau

tahu aku akan bangga padamu tidak peduli apa Anda lakukan "). Atau dukungan emosional

mungkin melibatkan penyediaan bahu untuk menangis atau teman mengeluh ke ("Anda selalu

bisa datang ke saya jika Anda memiliki masalah ").


10/10

Dukungan Informational melibatkan penyediaan fakta dan saran untuk membantu sebuah

individu dalam mengatasi masalah. Beberapa jenis dukungan informasi dapat membantu dalam

tempat kerja. Pertama, informasi yang bisa berfungsi untuk mengurangi stres kerja seperti konflik

peran dan beban kerja. Kedua, dukungan informasi mungkin memberikan saran untuk mengatasi

kejenuhan.

Dukungan Instrumental melibatkan bantuan fisik atau materi yang membantu seorang individu

mengatasi stres dan ketegangan. Seorang supervisor mungkin mengirim karyawan ke seminar

manajemen untuk tambahan pelatihan. Singkatnya, dukungan instrumental melibatkan

menyediakan sumber daya dan tenaga kerja karyawan perlu mengatasi kejenuhan kerja.

Berbagai orang dapat memberikan dukungan yang mereka butuhkan untuk mengatasi

kejenuhan. Tiga sumber yang paling umum adalah supervisor, rekan kerja, dan teman-teman

dan keluarga:

Dukungan dari supervisor kemungkinan besar datang dalam bentuk instrumental dan informasi

dukungan. Seorang supervisor memiliki pengetahuan untuk memberikan informasi dukungan

dan akses ke sumber daya untuk memberikan dukungan instrumental. Sebagai contoh, seorang

supervisor dapat mengurangi ambiguitas peran dengan duduk dengan karyawan dan

mengklarifikasi harapan pekerjaan (dukungan informasi). Seorang supervisor juga dapat

mengurangi beban kerja dengan menginformasikan manajemen tentang perlunya tambahan

pekerja (dukungan instrumental).

Dukungan dari rekan kerja yang paling mungkin untuk datang dalam bentuk informasi dan

dukungan emosional. Rekan kerja (khususnya karyawan jangka panjang) dapat sering

memberikan informasi berharga tentang bagaimana menangani stres organisasi. Rekan kerja

juga penting sebagai sumber dukungan emosional karena mereka memiliki pemahaman yang

jelas tentang konteks tempat kerja.

Dukungan dari teman-teman dan keluarga biasanya akan datang dalam bentuk emosional daninstrumental dukungan. Teman dan keluarga tahu seseorang cukup baik untuk memberikan

dukungan diri dan bahu untuk bersandar. Teman dan keluarga dapat juga menyediakan

dukungan instrumental dengan membebaskan seseorang dari tanggung jawab rumah.

proses emosi di tempat kerja

Documents