program pascasarjana universitas sebelas maret surakarta tahun
TRANSCRIPT
1
HUBUNGAN ANTARA PERSEPSI TENTANG PEMBERIAN INSENTIF DAN PROGRAM ROTASI
DENGAN KINERJA PERAWATDI RSUD KABUPATEN SRAGEN
TESIS
Untuk memenuhi persyaratan memperoleh gelar S-2 Magester Kesehatan
Program Studi Magester Kedokteran Keluarga
Minat Utama
Pendidikan Profesi Kesehatan
disusun Oleh: TOTOK SETYO NUGROHO
NIM : S 540907026
PROGRAM PASCASARJANAUNIVERSITAS SEBELAS MARET
SURAKARTATAHUN 2008
2
PERNYATAAN
Yang bertanda tangan di bawah ini saya :
Nama : Totok Setyo Nugroho
NIM : S 540907026
Sebagai mahasiswa Pasca Sarjana Program Studi Magister Kedokteran Keluarga
Minat Utama Pendidikan Profesi Kesehatan Universitas Sebelas Maret Surakarta
Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis berjudul “HUBUNGAN ANTARA
PERSEPSI TERHADAP PEMBERIAN INSENTIF DAN PROGRAM
ROTASI DENGAN KINERJA PERAWAT DI RSUD KABUPATEN
SRAGEN” ini bukan merupakan jiplakan dari karya orang lain dan benar- benar
karya peneliti sendiri. Hal- hal yang bukan karya peneliti sendiri dalam tesis
tersebut telah diberi tanda citai dan ditujukkan dalam daftar pustaka
Apabila dikemudian hari terbukti pernyataan ini tidak benar, maka peneliti
bersedia menerima sanksi akademik berupa pencabutan tesis dan gelar yang
diperoleh dari tesis ini.
Surakarta, Januari 2009
Yang membuat pernyataan
Totok Setyo Nugroho
3
KATA PENGANTAR
Segala puja dan puji syukur hanyalah bagi Allah S.W.T yang telah
melimpahkan segala kemurahannya sehingga penulisan tesis ini dapat
terselesaikan. Tesis ini disusun untuk memenuhi tugas sebagian persyaratan untuk
mencapai derajad magister di bidang Pendidikan Profesi Kesehatan pada Program
studi magister Kedokteran Keluarga, universitas Sebelas Maret.
Kami menyadari bahwa dalam penyusunan tesis ini masih ada kekurang
sempurnaan, sehubungan dengan keterbatasan kami. Namun demikian kami telah
berusaha semaksimal mungkin agar hasil penelitian dalam tulisan ini dapat
bermanfaat bagi pembaca dan penulis.
Pada kesempatan ini dengan rasa hormat dan tulus, penulis mengucapkan
terima kasih banyak kepada:
1. Prof. Dr. dr. HM. Syamsulhadi, Sp.KJ(K) selaku Rektor Universitas Sebelas
Maret Surakarta
2. Prof. Drs. Suranto, M.Sc, Ph.D selaku Direktur Program Pascasarjana
Universitas Sebelas Maret Surakarta
3. Prof. Dr. dr. Didik tamtomo, MM, M.Kes, PAK, selaku Ketua Program Studi
Kedokteran Keluarga beserta seluruh staf yang telah banyak membantu selama
masa perkuliahan maupun pembuatan tesis ini.
4. dr. Murdani K, MHPEd, selaku Ketua Minat Utama Pendidikan Profesi
Kesehatan beserta seluruh staf, yang telah banyak membantu selama masa
perkuliahan maupun pembuatan tesis ini.
4
5. Prof. Dr. H. Soetarno J, MPd. selaku pembimbing I, atas bimbingan dan
pengarahannya sejak awal hingga selesainya tesis ini.
6. dr. Bhisma Murti, MPH.,M.Sc.,Ph.D selaku pembimbing II, yang dengan
sabar membimbing dan mengarahkan penulis hingga terselesainya tesis ini.
7. dr. Farid Anshori, MM. sebagai direktur RSUD Kabupaten Sragen yang telah
memberikan ijin dan motivasi untuk mengikuti pendidikan serta penelitian.
8. Rekan-rekan mahasiswa Program Pasca sarjana MKK minat utama PPK
Universitas sebelas Maret yang memberi dukungan dan semangat serta kerja
sama selama pendidikan.
9. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu yang telah
memberikan bantuan dan dorongan dalam bentuk apapun kepada penulis.
Selain itu penulis juga menyampaikan ucapan terima kasih kepada keluarga
tercinta yang dengan iklas memberi dukungan, bantuan dan dorongan moril
maupun material sejak awal pendidikan hingga selesainya pembuatan tesis ini.
Penulis menyadari masih banyak kekurangan, saran dan kritik yang sifatnya
membangun penulis harapkan. Akhirnya, penulis berharap semoga tesis ini
bermanfaat bagi pembaca.
Surakarta, Januari 2009
Penulis
5
DAFTAR ISI
Halaman Judul……………………………………………………………………..i
Halaman Persetujuan………...…………….……………………………...............ii
Halaman Pengesahan..............................................................................................iii
Pernyataan...............................................................................................................iv
Kata Pengantar.........................................................................................................v
Daftar Isi................................................................................................................vii
Daftar Tabel.............................................................................................................x
Daftar Gambar.........................................................................................................xi
Daftar Lampiran.....................................................................................................xii
Abstrak..................................................................................................................xiii
Abstract.................................................................................................................xiv
BAB I PENDAHULUAN......................................................................................1
A. Latar Belakang.......................................................................................1
B. Perumusan Masalah...............................................................................5
C. Tujuan Penelitian...................................................................................5
D. Manfaat Penelitian.................................................................................6
BAB II LANDASAN TEORI.................................................................................7
A. Kajian Teori...........................................................................................7
1. Persepsi............................................................................................7
2. Insentif............................................................................................10
6
3. Rotasi..............................................................................................19
4. Kinerja............................................................................................27
B. Penelitian Yang Relevan......................................................................41
C. Kerangka Pemikiran ............................................................................42
D. Pengajuan Hipotesis Penelitian............................................................44
BAB III METODOLOGI PENELITIAN.............................................................45
A. Tempat dan Waktu Penelitian..............................................................45
B. Metode dan Desain Penelitian..............................................................45
C. Populasi, Sampel dan Tehnik Pengambilan Sampel............................45
1. Populasi Sasaran.............................................................................45
2. Populasi Sumber.............................................................................45
3. Sampel dan Tehnik Pengambilan Sampel......................................46
D. Rancangan Penelitian...........................................................................48
E. Variabel Penelitian...............................................................................49
F. Definisi Operasional Variabel..............................................................49
G. Instrumen Penelitian.............................................................................50
1. Validitas.........................................................................................51
2. Reliabilitas.....................................................................................52
H. Sumber dan Cara Pengumpulan Data..................................................53
1. Sumber Data...................................................................................53
2. Cara Pengumpulan Data................................................................54
7
I. Tehnik Pengolahan dan Analisa Data..................................................54
1. Editing............................................................................................54
2. Koding............................................................................................55
3. Tabulasi Data.................................................................................56
4. Uji Prasyarat (Uji Asumsi Klasik).................................................56
5. Analisa Data...................................................................................58
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN
A. Hasil Dan Pembahasan...............................................................................59
1. Gambaran Umum RSUD Kabupaten Sragen.......................................59
2. Program Insentif di RSUD Kabupaten Sragen.....................................59
3. Program Rotasi Keperawatan di RSUD Kabupaten Sragen................60
4. Karakteristik Data Responden..............................................................62
5. Hasil Uji Prasyarat (Uji Asumsi Klasik...............................................63
6. Hasil analisis varians............................................................................66
7. Hasil Analisis Regresi Linier Ganda....................................................67
B. Pembahasan................................................................................................68
BAB V KESIMPULAN, IMPLIKASI DAN SARAN………………………......73
A. Kesimpulan................................................................................................73
B. Implikasi.....................................................................................................74
C. Saran...........................................................................................................75
DAFTAR PUSTAKA……………………………………………………………76
LAMPIRAN……………………………………………………………………...78
8
DAFTAR TABEL
Tabel 1. Definisi Opersional Variabel...................................................................49
Tabel 2. Kisi- Kisi Instrumen................................................................................50
Tabel 3. Distribusi frekuensi persepsi perawat tentang pemberian insentif di
RSUD Sragen…………………………………………………………..62
Tabel 4. Distribusi frekuensi persepsi perawat tentang program rotasi di RSUD
Sragen…………………………………………………………………..62
Tabel 5. Distribusi frekuensi kinerja perawat di RSUD Sragen…………………63
Tabel 6. Hasil Uji Multikolinearitas……………………………………………..64
Tabel 7. Hasil Uji Durbin –Watson tentang hubungan antara persepsi tentang
pemberian insentif dan program rotasi dengan kinerja perawat……….64
Tabel 8. Hasil analisis regresi linier ganda tentang hubungan antara persepsi
` tentang pemberian insentif dan program rotasi dengan kinerja
Perawat…………………………………………………………………67
9
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1. Variabel Psikologis diantara Rangsangan dan Tanggapan…....……...9
Gambar 2. Kerangka Pemikiran.............................................................................43
Gambar 3. Rancangan Penelitian...........................................................................48
Gambar 4. Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual……………...63
Gambar 5. Partial Regression Plot……………………………………………….65
Gambar 6. Hubungan Persepsi tentang Pemberian Insentif dengan Kinerja
Perawat……………………………………………………………….66
Gambar 7. Hubungan Persepsi tentang Program Rotasi dengan Kinerja
Perawat……………………………………………………………….66
10
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1. Permohonan Menjadi Responden………………………..…………78
Lampiran 2. Instrumen Penelitian Kuesioner……..………………………...……79
Lampiran 3. Reliabelitas…………………………………………………………86
Lampiran 4. Analisa Data (Regresi)……………………………………………...95
11
ABSTRAK
Totok Setyo Nugroho, S 540907026, 2008. Hubungan antara Persepsi tentang Pemberian Insentif dan Program Rotasi dengan Kinerja Perawat di RSUD Kabupaten Sragen. Tesis: Program Pasca Sajana Universitas Sebelas Maret Surakarta.
Sumber daya manusia merupakan aspek yang sangat penting dalam upaya mencapai tujuan pelayanan kesehatan. Salah satu sumber daya manusia dalam pelayanan di rumah sakit yang merupakan ujung tombak pelayanan adalah tenaga keperawatan. Kinerja perawat merupakan salah satu indikator keberhasilan pelayanan yang nantinya dapat memberikan kontribusi yang nyata dalam pelayanan kesehatan di rumah sakit. Kinerja perawat akan semakin baik tergantung bagaimana persepsi mereka terhadap program-program rumah sakit yang direncanakan dan diimplementasikan oleh manajer rumah sakit. Salah satu program yang dikembangkan untuk meningkatkan kinerja perawat adalah pemberian insenitf dan program rotasi. Tujuan penelitian ini adlah untuk mengetahui hubungan antara persepsi tentang pemberian insentif dan program rotasi dengan kinerja perawat di RSUD Kabupaten Sragen.
Penelitian ini merupakan jenis penelitian diskriptif analitik dengan metode penelitian surve, pendekatan potong lintang (cross sectional). Sampel penelitian adalah perawat yang mendapatkan insentif dan program rotasi. Tehnik sampling adalah exhaustive sampling dengan jumlah sampel sebanyak 123 perawat. Analisa data penelitian dengan menggunakan analisi regresi linier ganda.
Hasil studi menunjukkan bahwa persepsi perawat tentang pemberian insentif baik rata- rata memiliki kinerja 28 poin lebih baik daripada persepsi yang tidak baik. Perbedaan tersebut secara statistik signifikan (β=28.11; p=0.000). demikian pula persepsi perawat tentang program rotasi baik memiliki kinerja 26 poin lebih baik daripada persepsi yang tidak baik. Perbedaan tersebut secara statistik signifikan (β=26.72; p=0.000)
Kesimpulan penelitian ini adalah ada hubungan yang signifikan antara persepsi tentang pemberian insentif dan program rotasi dengan kinerja perawat di RSUd kabupaten Sragen.
Kata kunci: Pemberian insentif, Program Rotasi, Kinerja Perawat.
12
ABSTRACT
Totok Setyo Nugroho. S.540907026. The Correlation between the Perception on the Incentive Reward and Rotation Program and the Nurses’ Performance at Sragen Local General Hospital. Thesis: The Graduate Program in Family Medicine, Postgraduate Program, Sebelas Maret University, Surakarta, 2008.
Human resources are of very important aspects to achieve the aims of the health service. One of the human resources in the hospital health services, whichis the frontline workforce of its services is the human resource of nurses. The nurses’ performance is one of the indicators of the successfulness of the hospital health services, which later can give a real contribution to the hospital health services. The nurses’ performance will probably get better, depending on how their perception is toward the hospital programs, which are planned and implemented by the hospital manager. One of the programs developed to improve the nurses’ performance is the incentive reward and rotation program.
This research is aimed at finding out the correlation between theperception on the incentive reward and rotation program and the nurses’ performance at Sragen Local General Hospital.
This research is descriptive analytical one with a cross-sectional survey research method. Its samples consisted of 123 nurses receiving incentive reward and rotation program. The samples were taken by using an exhaustive sampling technique. Data of the research were analyzed by using a multiple linear regression analysis.
The results of the research show that the nurses who have good perceptions on the incentive reward in average have performance of 28 points higher than those who do not have good perceptions. Statistically that difference is very significant (ß= 28.11; p= 0.000). Furthermore, the results of the research also indicate that the nurses who have good perceptions on the rotation program in average have performance of 26 points higher than those who do not have good perceptions. Statistically that difference is very significant (ß= 26.72; p= 0.000).
Based on the results of the research, a conclusion is drawn that there is a significant correlation between the perception on the incentive reward and rotation program and the nurses’ performance at Sragen Local General Hospital.
Keywords: Incentive reward, Rotation Program, Nurses’ Performance.
13
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Pelayanan yang diselenggarakan rumah sakit baik swasta atau milik
pemerintah merupakan bentuk upaya pelayanan yang meliputi pelayanan kepada
pasien, pelayanan umum dan pelayanan administrasi yang bertujuan untuk
memenuhi kebutuhan masyarakat dibidang kesehatan. Dengan bertambahnya
pengetahuan masyarakat pada saat ini, menuntut pelayanan kesehatan yang
bermutu dan bertanggung jawab. Upaya yang dilakukan untuk meningkatkan
mutu dan tanggung jawab dalam pelayanan kesehatan dapat dilakukan melalui
peningkatan kualitas sumber daya manusia.
Sumber daya manusia merupakan salah satu faktor produksi yang memberikan
sumbangan besar terhadap upaya pencapaian tujuan organisasi. Berbagai upaya
perbaikan mutu pelayanan kepada masyarakat melalui sumber daya manusia telah
banyak dilakukan oleh rumah sakit atau instansi kesehatan lain. Salah satu cara
yang diterapkan dalam peningkatan mutu pelayanan melalui sumber daya manusia
adalah peningkatan prestasi kerja (kinerja) dalam organisasi.
Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh
seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab
yang diberikan kepadanya (Anwar Prabu Mangkunegara, 2001: 67). Masih
menurut Anwar Prabu Mangkunegara, (2001: 67), peningkatan kinerja ini
dipengaruhi oleh faktor kemampuan dan motivasi. Salah satu cara untuk
14
meningkatkan prestasi kerja atau kinerja para karyawan adalah dengan pemberian
insentif dan rotasi kerja.
Insentif adalah suatu penghargaan dalam bentuk uang yang diberikan oleh
pihak pemimpin organisasi kepada karyawan agar mereka bekerja dengan
motivasi tinggi dan berprestasi dalam mencapai tujuan- tujuan organisasi (Anwar
Prabu Mangkunegara, 2001: 89). Tujuan pemberian insentif adalah memberikan
penghargaan karyawan atas dasar prestasi kerja (Sadili Samsudin, 2006: 194).
Karyawan akan termotivasi untuk mencapai prestasi kerja yang tinggi sehingga
akan meningkatkan pula kinerja organisasi, sedangkan pelaksanaan rotasi
terutama mempunyai tujuan agar tenaga kerja yang bersangkutan memperoleh
kepuasan kerja yang mendalam dan dapat memberikan prestasi dan kontribusi
kerja yang maksimal pada perusahaan (Sadili Samsudin, 2006: 253) .
Rotasi atau rolling memiliki pengertian kegiatan memidahkan tenaga kerja
dari suatu tempat kerja ke tempat kerja lain untuk memperoleh kepuasan kerja
semaksimal mungkin dan dapat memberikan keluaran yang produktif sesuai
dengan target perusahaan (Sadili Samsudin, 2006: 254). Selain untuk kepuasan
kerja pegawai, rotasi juga bertujuan untuk memberikan kesempatan pada
karyawan untuk meningkatkan ilmu dan ketrampilannya sehingga tujuan
organisasi dalam meningkatkan mutu pelayanan dapat tercapai.
Usaha meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja melalui pemberian insentif
dan program rotasi tergantung bagaimana karyawan tersebut menanggapi dan
mengamatinya, atau dengan kata lain adalah bagaimana mereka
mempersepsikannya. Artinya pemberian insentif dan program rotasi yang
15
diberikan perusahaan untuk memenuhi kebutuhan pribadi tiap karyawan belum
tentu karyawan mempersepsikannya demikian. Flippo (1994: 56) berpendapat
bahwa karyawan yang mempunyai persepsi positif terhadap suatu program atau
rencana dalam perusahaan, cenderung mempunyai kepuasan dan motivasi kerja
yang tinggi untuk mendukung pencapaian tujuan perusahaan yang telah
ditetapkan.
Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Sragen merupakan salah satu rumah
sakit pemerintah daerah yang mempunyai visi menjadi pilihan utama masyarakat
dan rujukan dalam pelayanan kesehatan (SK Direktur RSUD Sragen No. 445 /
258 / 31 / 2008). Untuk mencapai visi tersebut, Rumah Sakit Umum Kabupaten
Sragen berusaha untuk meningkatkan mutu pelayanan kepada pelanggan agar
dapat bersaing dengan rumah sakit swasta lain yang berada di Kabupaten Sragen.
Mutu pelayanan yang dimaksud adalah salah satunya pelayanan keperawatan,
dimana merupakan bagian yang tak terpisahkan dari upaya pelayanan kesehatan.
Sampai saat ini, RSUD Sragen memiliki tenaga perawat sebanyak 140 orang
dengan status Pegawai Negeri Sipil, 5 orang perawat kontrak dan 29 orang
perawat masih job training. Penilaian kinerja perawat berdasarkan pada disiplin
kerja, sikap dan perilaku serta kemampuan penerapan standar asuhan keperawatan
yang mengacu pada pedoman penilaian kinerja perawat dan bidan di rumah sakit
kelas C oleh Depkes tahun 2001.
Untuk meningkatkan semangat dan kualitas kerja perawat, pihak rumah sakit
telah membuat ketentuan pemberian tunjangan atau jasa (insentif) yang diterima
16
tiap bulan selain gaji pokok dari pemerintah. Maksud pemberian insentif ini untuk
meningkatkan pendapatan dan motivasi kerja perawat.
Selain program insentif, RSUD Sragen khususnya Seksi Keperawatan
mempunyai program rotasi bagi perawat yang dilaksanakan tiap 3 tahun sekali.
Program rotasi dilakukan pada perawat umum, sedangkan perawat yang memiliki
kualifikasi tertentu seperti sertifikasi ICU, anesthesi, asisten bedah, IGD dll tidak
dilakukan rotasi, kecuali untuk promosi. Tujuan pelaksanaan rotasi bagi tenaga
Keperawatan di RSUD Sragen adalah untuk mengurangi kejenuhan perawat,
memelihara hubungan baik antar ruang, serta memberikan kesempatan perawat
untuk meningkatkan ilmu dan ketrampilannya (Seksi Keperawatan RSUD Sragen,
2006).
Berdasarkan data yang terdapat pada Seksi Keperawatan Rumah Sakit Umum
Sragen selama bulan Januari sampai Juni tahun 2008, tercatat dari angket yang
disebarkan pada setiap pasien atau keluarga pasien, rata- rata dalam satu bulan
menunjukkan 10% masih mengeluhkan kinerja perawat. Dari keluhan yang
mereka sampaikan terutama mengenai disiplin kerja dan sikap perawat, seperti
perawat yang masih kurang memperhatikan keluhan pasien, lambat memberikan
pelayanan, sikap yang kurang simpatik dan tingkat kedisiplinan yang rendah.
Upaya pemberian insentif dan program rotasi yang dilakukan di Rumah Sakit
Umum Daerah Kabupaten Sragen bertujuan untuk meningkatkan kinerja perawat.
Namun kenyataan di lapangan, kinerja perawat masih kurang memuaskan.
Sedangkan penelitian- penelitian mengenai kinerja, insentif dan rotasi secara
sitematis belum pernah dilakukan.
17
Dengan latar belakang tersebut, maka peneliti tertarik untuk meneliti
hubungan antara persepsi terhadap pemberian insentif dan program rotasi dengan
kinerja perawat di Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Sragen.
B. Perumusan Masalah
Perumusan masalah yang diajukan dalam penelitian ini adalah:
1. Apakah persepsi terhadap pemberian insentif berkorelasi secara signifikan
dengan kinerja perawat di Rumah Sakit Umum Daerah, setelah mengontrol
pengaruh dari persepsi terhadap program rotasi?
2. Apakah persepsi terhadap program rotasi berkorelasi secara signifikan dengan
kinerja perawat di Rumah Sakit Umum Daerah, setelah mengontrol pengaruh
dari persepsi terhadap pemberian insentif?
C. Tujuan Penelitian
Tujuan Umum :
Mengetahui hubungan antara persepsi tentang pemberian insentif dan program
rotasi dengan kinerja perawat di RSUD.
Tujuan Khusus :
1. Mengetahui gambaran persepsi perawat tentang pemberian insentif di RSUD
Kabupaten Sragen tahun 2008
2. Mengetahui gambaran persepsi perawat tentang program rotasi di RSUD
Kabupaten Sragen tahun 2008
18
3. Mengetahui gambaran kinerja perawat di RSUD Kabupaten Sragen tahun
2008
4. Mengetahui hubungan antara persepsi tentang pemberian insentif dan program
rotasi dengan kinerja perawat di RSUD.
D. Manfaat Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat kepada :
1. Manfaat Teoritis
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan:
a. Kontribusi sumbangan keilmuan tentang kinerja pegawai dan sebagai bahan
referensi dalam bidang sumber daya manusia.
b. Data empiris tentang kinerja perawat sehingga menambah pengetahuan di
dunia pendidikan khususnya pendidikan profesi kesehatan.
2. Manfaat Praktis
Memberikan gambaran yang lebih nyata mengenai persepsi perawat terhadap
pemberian insentif dan program rotasi sebagai pengetahuan tambahan untuk dapat
dibaca dan dipelajari lebih lanjut khususnya jajaran pimpinan di RSUD
Kabupaten Sragen guna meningkatkan kinerja pegawainya.
19
BAB II
LANDASAN TEORI
A. Kajian Teori
1. Persepsi
a. Pengertian
Persepsi (perception) dalam arti sempit adalah penglihatan, bagaimana cara
seseorang melihat sesuatu; sedangkan dalam arti luas adalah pandangan atau
pengertian, yaitu bagaimana seseorang memandang atau mengartikan sesuatu.
Menurut Devito yang dikutip oleh Alex Sobur (2003: 445), persepsi adalah proses
ketika kita menjadi sadar akan banyaknya stimulus yang mempengaruhi kita.
Sedangkan menurut Rahmat yang dikutip oleh Alex Sobur (2003: 446),
menyatakan bahwa persepsi adalah pengalaman tentang obyek, peristiwa atau
hubungan yang diperoleh dengan menyimpulkan informasi dan menaksir pesan.
Dikarenakan persepsi bertautan dengan cara mendapatkan pengetahuan khusus
tentang kejadian pada saat tertentu, maka persepsi terjadi kapan saja stimulus
menggerakkan indera. Dalam hal ini persepsi diartikan sebagai proses mengetahui
atau mengenali obyek dan kejadian obyektif dengan bantuan indera (Chaplin,
1999: 358)
Sebagai cara pandang, persepsi timbul karena adanya respon terhadap
stimulus. Stimulus yang diterima seseorang sangat komplek, stimulus masuk ke
dalam otak, kernudian diartikan, ditafsirkan serta diberi makna melalui proses
yang rumit baru kemudian dihasilkan persepsi (Atkinson, R.L., R.C. Atkinson,
dan E.R. Hilgard, 1991 : 209).
20
Persepsi disebut inti komunikasi, karena jika persepsi kita tidak akurat, kita
tidak mungkin berkomunikasi dengan efektif. Persepsilah yang menentukan kita
memilih suatu pesan yang lain. Semakin tinggi derajat kesamaan persepsi antar
individu, semakin mudah dan semakin sering mereka berkomunikasi, dan sebagai
konsekuensinya, semakin cenderung membentuk kelompk budaya atau kelompok
identitas.
b. Proses Persepsi
Salah satu pandangan yang dianut secara luas menyatakan bahwa psikologi,
sebagai telaah ilmiah, berhubungan dengan unsur dan proses yang merupakan
perantara rangsangan diluar organisme dengan tanggapan fisik organisme yang
dapat diamati terhadap rangsangan. Menurut rumusan ini yang dikenal dengan
teori rangsangan – tanggapan (Stimulus – Respon), persepsi merupakan bagian
dari keseluruhan proses yang menghasilkan tanggapan setelah rangsangan yang
diterapkan pada manusia. Sub proses psikologis lainnya yang mungkin adalah
pengenalam, perasaan, dan penalaran.
Seperti dinyatakan dalam bagan 1 berikut, persepsi dan kognisi diperlukan
dalam semua aspek pskologis. Bahkan diperlukan bagi orang yang paling sedikit
terpengaruh atau sadar akan adanya rangsangan menerima dan dengan suatu cara
menahan dampak dari rangsangan.
21
Gambar 1. Variabel psikologis diantara rangsangan dan tanggapan
Dari segi psikologis dikatakan bahwa tingkah laku seseorang merupakan
fungsi dia dari memandang. Oleh karena itu, untuk mengubah tingkah laku
seseorang harus dimulai dari merubah persepsinya.
Menurut Alex Sobur (2003: 446), proses persepsi terdapat tiga komponen
utama, yaitu:
1) Seleksi, adalah proses penyaringan oleh indra terhadap rangsangan dari luar,
intensitas dan jenisnya dapat banyak atau sedikit.
2) Interpretasi, adalah proses mengorganisasi informasi sehingga mempubyai arti
bagi seseorang. Interpretasi dipengaruhi beberapa faktor, seperti pengalaman
masa lalu, sistem nilai yang dianut, motivasi, kepribadian, dan kecerdasan.
Interpretasi juga bergantung pada kemampuan seseorang untuk mengadakan
pengkategorian informasi yang diterima, yaitu proses mereduksi informasi
yang kompleks menjadi sederhana.
3) Interpretasi dan persepsi kemudian diterjemahkan dalam bentuk tingkah laku
sebagai reaksi.
Rangsangan Persepsi Pengenalan
Penalaran
Perasaan
Tanggapan
22
c. Faktor – faktor yang mempengaruhi persepsi
Menurut Harefa (2007: 1), karena persepsi lebih bersifat psikologis daripada
merupakan proses penginderaan saja, maka ada beberapa faktor yang
mempengaruhi.
1) Perhatian yang selektif: pemusatan perhatian pada rangsang-rangsang tertentu
saja.
2) Ciri-ciri rangsang: rangsang yang bergerak di antara rangsang-rangsang yang
diam akan lebih menarik perhatian.
3) Nilai-nilai dan kebutuhan individu: seorang seniman mempunyai pengamatan
yang berbeda dengan yang bukan seorang seniman dalam mengamati objek
tertentu.
4) Pengalaman terdahulu sangat mempengaruhi bagaimana seseorang
mempersepsi dunianya.
2. Insentif
Keberhasilan pengelolaan organisasi atau perusahaan bisnis sangat ditentukan
oleh efektivitas kegiatan pendayagunaan sumber daya manusia. Dalam hal ini
seorang manejer harus memiliki teknik-teknik untuk dapat memelihara prestasi
dan kepuasan kerja, antara lain dengan memberikan motivasi kepada bawahan
agar dapat melaksanakan tugas sesuai dengan ketentuan yang berlaku.
Motivasi adalah proses mempengaruhi atau mendorong dari luar terhadap
seorang atau kelompok kerja agar mereka mau melaksanakan sesuatu yang telah
ditetapkan. Motivasi atau dorongan (driving force) dimaksudkan sebagai desakan
23
yang alami untuuk memuaskan dan mempertahankan kehidupan (Sadili Samsudin,
2006: 281).
Menurut Gie dikutip oleh Sadili Samsudin (2006: 281), motivasi adalah
pekerjaan yang dilakukan oleh manajer dalam memberikan inspirasi, semangat,
dan dorongan kepada orang lain, dalam hal ini karyawannya, untuk mengambil
tindakan-tindakan tertentu. Pemberian dorongan ini menggiatkan orang-orang
atau karyawan agar mereka bersemangat dan dapat mencapai hasil yang
dikehendaki orang-orang tersebut.
Pengertian menurut Sarwoto (1991: 135) dibedakan menjadi 3 yaitu :
a. Di antara fungsi-fungsi yang terdapat dalam manajemen maka fungsi dan
kegiatan motivasi adalah yang tergolong paling erat hubungannya dengan
unsur manusia, bahkan tidak salah bila dikatakan bahwa masalah motivasi
adalah masalah manusia dalam manajemen (manajerial human problem).
b. Secara konkrit motivasi dapat diberi batasan sebagai “proses pemberian motif
(penggerak) bekerja kepada bawahan sedemikian rupa sehingga mereka mau
bekerja dengan ikhlas demi tercapainya tujuan organisasi secara efisien”.
Memberikan motivasi adalah pekerjaan yang dilakukan oleh seorang manajer
dalam memberi inspirasi, semangat dan dorongan kepada orang-orang lain
untuk bekerja lebih baik.
c. Urgensi yang menonjol, daripada faktor manusia dalam manajemen
menyebabkan motivasi sebagai fungsi dan kegiatan yang menggerakkan
manusia ini merupakan fungsi yang sangat penting dalam setiap proses
24
manajemen. Bahkan diantara yang praktis berpendapat bahwa motivasi adalah
kegiatan dalam proses manajemen.
Jadi, motivasi kerja adalah sesuatu yang menimbulkan dorongan atau
semangat kerja. Beberapa faktor yang dapat mempengaruhi motivasi kerja, antara
lain atasan, kolega, sarana fisik, kebijaksanaan, peraturan, imbalan jasa uang atau
non uang, jenis pekerjaan, dan tantangan. Motivasi individu untuk bekerja
dipengaruhi pula oleh kepentingan pribadi dan kebutuhannya masing-masing.
Insentif merupakan salah satu bentuk penghargaan atau reward yang diberikan
organisasi sebagai kompensasi atas kinerja para karyawan. Menurut Mathis (2002:
118), penghargaan yang diberikan dapat berbentuk kompensasi instrinsik
(internal) dan kompensasi ekstrinsik (eksternal). Kompensasi instrinsik antara lain
pemberian pujian atas penyelesaian atau keberhasilan suatu kinerja yang bertujuan
memberikan efek psikologis dan sosial bagi karyawan.s edangkan kompensasi
ekstrinsik bersifat fisik dan terukur. Kompensasi ekstrinsik ini antara lain gaji,
insentif, bonus, asuransi.
Insentif atau gaji variabel adalah kompensasi yang dikaitkan dengan kinerja
individu, kelompok atau kinerja organisasi (Mathis, 2002: 164-165). Sedangkan
menurut Sadili Samsudin (2006: 194), insentif adalah pemberian upah atau gaji
yang berbeda, bukan didasarkan pada evaluasi jabatan, namun karena adanya
perbedaan prestasi kerja. Sujak yang dikutip oleh Anwar Prabu Mangkunegara
(2001: 89), menyatakan bahwa penghargaan berupa insentif atas dasar prestasi
kerja yang tinggi merupakan pengakuan dari pihak organisasi terhadap prestasi
karyawan dan kontribusi terhadap organisasi.
25
Gaji variabel adalah kompensasi yang dikaitkan dengan kinerja individu,
kelompok ataupun kinerja organisasi. Rencana gaji variabel dapat ditetapkan
dengan memfokuskan pada kinerja individual, kelompok ataupun kinerja
organisasi. Bentuk yang penting dari rencana gaji variabel adalah bahwa insentif
menaikkan tingkat kerja sama di dalam kelompok, sedangkan insentif individual
tidak demikian (Mathis, 2002: 164-165).
Insentif individu diberikan untuk memberikan imbalan kepada usaha dan
kinerja individual. Beberapa cara yang umum dari pemberian gaji variabel
individu adalah sistem tingkat bagian, komisi penjualan, dan bonus. Cara lainnya
adalah termasuk imbalan khusus, seperti penjualan atau merchandise. Dua insentif
individual yang banyak digunakan adalah yang memfokuskan pada keselamatan
dan kehadiran pegawai. Salah satu kesulitan dari insentif individual adalah bahwa
pegawai akan memfokuskan diri pada apa yang terbaik untuk individu dan
menghalangi kinerja orang lain dengan siapa si karyawan ini bersaing. Kompetisi
ini khususnya terjadi jika mereka yang kinerjanya terbaik atau tim pemenangnya
akan mendapatkan insentif. Inilah salah satu alasan mengapa insentif kelompok
atau tim kerja akhirnya dikembangkan (Mathis, 2002: 166).
Sistem insentif individual berusaha menghubungkan usaha individual dengan
gaji. Kondisi yang dibutuhkan untuk digunakan dalam rencana insentif individual
ini adalah sebagai berikut.
26
a. Mengidentifikasikan kinerja individual
Kinerja masing-masing individu dapat diukur dan diidentifikasikan karena
setiap karyawan memiliki tanggung jawab pekerjaan dan tugas yang dapat
dikategorikan secara terpisah dari karyawan lainnya.
b. Pekerjaan yang independen
Kontribusi individual yang dihasilkan dari pekerjaan dan usaha individual
diberikan oleh pengusaha secara individual.
c. Tingkat kompetensi individual yang diharapkan
Oleh karena itu, individu umumya mengejar insentif individual untuk diri
mereka sendiri, kompetensi antar karyawan pun terjadi. Dengan demikian,
kompetensi individual di mana beberapa individu “menang” dan beberapa tidak,
haruslah diharapkan terjadi.
d. Penekanan terhadap individu di dalam budaya organisasi
Budaya organisasi haruslah memberi penekanan pada perkembangan individu,
kinerja, dan imbalan individu. Jika perusahaan menekankan pada kerja kelompok
dan kerja sama, maka insentif akan bersifat kontra produktif (Mathis, 2002: 171)
Insentif organisasi memberikan imbalan kepada orang-rang di seluruh
organisasi. Pendekatan ini mengurangi kompetensi individual maupun kelompok
dan mengasumsikan bahwa jika seluruh karyawan bekerja sama akan
27
menghasilkan kinerja organisasi yang lebih baik dan dapat menuju pada kinerja
keuangan yang lebih baik juga (Mathis, 2002: 167).
Keberhasilan program pemberian insentif dipengaruhi beberapa faktor. Hal ini
sesuai pendapat Lyn N Henderson and Jim Tulloch (2008: 1), yang menyatakan:
“ Successful incentive strategies are multifaceted and include:1) Long-term political commitment and sustained effort at all levels2) A deep understanding of the cultural, social, political and economic context in
which the incentives strategy is being developed3) Involvement of key stakeholders – especially the health workers themselves –
in developing the strategy, formulating policy and implementing initiatives4) Integration of efforts between government sectors, donors, non-governmental
organizations and the private sector to ensure the initiatives are sustainable5) Packages of coordinated and linked financial and non-financial incentives
that adequately respond to the needs of health workers6) Monitoring and evaluation tools and systems7) Strengthened supervision and management capacities8) Performance management systems that link health worker performance to
supportive supervision and appraisal, and9) Continued research on what motivates health workers in order to adapt and
adjust the incentives to the changing needs and desires of the workforce”.
Riphahn dan Engellandt (2004: 1), telah melakukan penelitian kepada sekitar
6.500 karyawan di suatu perusahaan internasional besar untuk mengetahui
pengaruh rangsangan yang berhubungan dengan upah. Perusahaan tersebut
menggunakan dua mekanisme penggajian yang terkait. Satu adalah perorangan
“surprise” pembayaran bonus. Lainnya merupakan suatu sistem yang lebih
tersusun, dimana bagian dari gaji ditentukan oleh evaluasi masing-masing
individu.
Pengupahan insentif dimaksudkan untuk memberikan upah atau gaji yang
berbeda, bukan didasarkan pada evaluasi jabatan, namun karena adanya perbedaan
prestasi kerja. Dengan demikian, dua orang yang memiliki jabatan yang sama,
misalnya kepala mandor, akan menerima upah yang berbeda. Perbedaan upah
28
tersebut merupakan tambahan upah (bonus) karena adanya prestasi kerja. Inilah
yang disebut dengan pengupahan insentif untuk mempertahankan karyawan yang
berprestasi.
Dari pendapat para ahli di atas, dapat disimpulkan bahwa insentif merupakan
bentuk penghargaan yang diberikan pihak pimpinan organisasi kepada karyawan
agar mereka bekerja dengan motivasi yang tinggi dan prestasi dalam mencapai
tujuan-tujuan organisasi.
Design dari sebuah program insentif harus menggambarkan nilai dan tujuan
sistem pelayanan kesehatan, dimana menggabungkan penilaian kinerja secara
obyektif dan faktor- faktor kontekstual dari sebuah design insentif yang baik
(Custers et al., 2008: 1)
Menurut Sadili Samsudin (2006: 194-195), jenis insentif dapat dikelompokkan
sebagai berikut :
a. Insentif untuk karyawan operasi
Pembayaran gaji karyawan operasi dibedakan program insentif individual
(gaji diberikan atas gaji pokok kepada karyawan individual yang melebihi standar
kerja) dan program insentif kelompok (gaji diberikan kepada semua anggota tim
ketka suatu tim mencapai standar tertentu).
b. Insentif untuk para manajer dan eksekutif
Pemberian bonus tahunan bertujuan untuk memotivasi kinerja jangka pendek
dari para manajer dan eksekutif. Biasanya semakin tinggi jabatan maka semakin
besar pula nilai prosentase yang didapat. Seorang eksekutif yang mendapat gaji
29
$150.000 bisa memperoleh bonus sebesar 80% dari gajinya. Sementara seorang
manajer pada perusahaan yang sama memperoleh gaji $80.000 hanya bisa
memperoleh 30% dari gajinya sebagai bonus. Rata-rata bonus berkisar antara 10%
sampai 80%.
c. Insentif untuk para penjual
Pemberian insentif bagi para penjual terdiri dari beberapa macam. Seorang
penjual akan menerima gaji pokok setiap periode tertentu atau ditambahkan
komisi bila berhasil memasarkan produk. Pemberian komisi pada penjual akan
merangsang tingkat penjualan ke arah yang lebih tinggi.
d. Insentif untuk profesional lain
Untuk profesional lain diberikan bonus tambahan berupa kenaikan gaji bila ia
berhasil dalam kerjanya.
e. Insentif organisasi
Pemberian laba pada para karyawan untuk meningkatkan komitmen,
partisipasi, dan kemitraan mereka pada perusahaan sehingga mampu mengurangi
tingkat ke luar masuk karyawan. Program pembagian perolehan (gainsharing)
merupakan suatu rencana insentif yang melibatkan karyawan dalam suatu usaha
bersama untuk mencapai sasaran produktivitas. Untuk karyawan yang telah
pensiun diberikan kepemilikian saham karyawan setiap tahunnya.
30
Dessler (1998: 141), membedakan rencana insentif menjadi beberapa jenis
antara lain :
a. Program insentif individual, dilakukan dengan cara memberikan pemasukan
lebih dari dan di atas gaji pokok kepada karyawan individual yang memenuhi
satu standar kinerja individual spesifik.
b. Program insentif kelompok, sifatnya hampir sama dengan rencana insentif
individual namun bedanya program, insentif kelompok ini memberikan upah
lebih dan di atas gaji pokok kepada semua anggota tim ketika kelompok atau
tim secara kolektif mencapai satu standar yang khusus untuk kinerja,
produkstivitas atau perilaku sehubungan dengan kerja lainnya.
c. Rencana pembagian laba secara umum, merupakan program insentif di
seluruh organisasi yang memberikan kepada karyawan satu bagian (share)
dari laba organisasi dalam satu periode khusus.
d. Program pembagian peroleh (gainsharing), adalah rencana upah di seluruh
organisasi yang dirancang untuk mengimbali karyawan atas perbaikan dalam
produktivitas organisasi
Mathis (2002: 169), menyatakan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi
keberhasilan pemberian insentif adalah konsistensi dengan budaya perusahaan,
insentif dididentifikasikan secara terpisah, menjalin perbedaan waktu, kinerja
yang dihasilkan dikaitkan dengan insentif, rencana yang teliti, searah, diupdate,
detail atau jelas dan dapat dipahami, , terkait dengan sasaran perusahaan, tersedia
sumber finansial yang memadai.
31
Selanjutnya Heidjarchman dikutip oleh Anwar Prabu Mangkunegara (2001:
90), beberapa sifat dasar dari insentif yang harus dipenuhi agar sistem insentif
dapat berhasil antara lain pembayaran hendaknya sederhana, penghasilan yang
diterima buruh hendaklah langsung menaikkan output dan efisiensi, pembayaran
dilakukan secepat mungkin, standar kerja ditentukan secara hati-hati, merangsang
untuk bekerja lebih giat.
Anwar Prabu Mangkunegara Mangkunegara (2001: 90), penentuan insentif ini
dapat dilakukan melalui dua cara, yaitu berdasarkan produktivitas individu dan
produktivitas kelompok.
Sistem produktivitas individu, digunakan untuk karyawan produksi yang hasil
produksinya dapat diukur. Sistem ini yang sering digunakan adalah unit yang
dihasilkan (Piece Rate) dan premi berdasarkan waktu (Time Bonuses).
Sedangkan sistem produktivitas kelompok, dikemukakan oleh Summanth
yang dikutip oleh Anwar Prabu Mangkunegara (2001: 91), bahwa ada dua teknik
dalam menentukan insentif berdasarkan produktivitas kelompok, yaitu Teknik
Scanlon Plan dan Teknik Rucker Plan.
3. Rotasi
Dalam dunia ketenagakerjaan, aktifitas pemindahan tenaga kerja dari satu
bagian ke bagian lain bukanlah kegiatan yang dianggap rahasia. Kegiatan ini
dikembangkan oleh managemen sumber daya manusia untuk mengembangkan
kualitas kierja karyawan yang menjadi tanggung jawabnya. Rotasi merupakan
salah satu bagian dari pembinaan karier setiap pegawai. Melalui rotasi, terutama
32
rotasi horizontal dimaksudkan sebagai upaya agar tenaga kerja memperoleh
kepuasan kerja semaksimal mungkin dan lebih produktif (Sadili Samsudin, 2006:
254). Dalam penentuan rotasi hendaknya mempertimbangkan tentang keinginan
setiap pegawai dan kemampuan kerja sesuai prinsip the ability-job fit dan the
personality-job fit.
a. Pengertian Rotasi
Rotasi memiliki pengertian kegiatan memidahkan tenaga kerja dari suatu
tempat kerja ke tempat kerja lain untuk memperoleh kepuasan kerja semaksimal
mungkin dan dapat memberikan keluaran yang produktif sesuai dengan target
perusahaan (Sadili Samsudin, 2006: 254).
Rotasi adalah perpindahan pekerjaan seseorang dalam suatu organisasi yang
memiliki tingkat level yang sama dari posisi pekerjaan sebelum mengalami
pindah kerja. Kompensasi gaji, tugas dan tanggung jawab yang baru umumnya
adalah sama seperti sedia kala. Rotasi dilakukan untuk menghindari kejenuhan
karyawan atau pegawai pada rutinitas pekerjaan yang terkadang membosankan
serta memiliki fungsi tujuan lain supaya seseorang dapat menguasai dan
mendalami pekerjaan lain di bidang yang berbeda pada suatu perusahaan.
Rotasi atau rolling memiliki pengertian memutar atau menggilir penempatan
pejabat struktural maupun fungsional dari satu jabatan tertentu ke jabatan lainnya
yang ditetapkan dalam sebuah kebijakan yang bersifat compulsary (Sumarwoto,
2008: 1).
Rotasi adalah menggerakkan tenaga kerja secara sistematis dari pekerjaan ke
pekerjaan lain atau dari proyek ke proyek lain dalam suatu organisasi sebagai
33
suatu jalan untuk mengetahui perbedaan sumber daya manusia secara obyektif
(Sullivan, 1998: 1). Salah satu keuntungan rotasi ini adalah memacu tenaga kerja
untuk berprestasi atau meningkatkan kualitas / kinerja karena tercapainya
kepuasan kerja.
Kepuasan kerja adalah perasaan menyokong atau tidak menyokong yang
dialami pegawai dalam bekerja (Davis dikutip oleh Anwar Prabu Mangkunegara,
2001: 117). Kepuasan kerja berhubungan dengan variabel seperti turnover, tingkat
absensi, umur, tingkat pekerjaan, dan ukuran organisasi perusahaan.
Kepuasan kerja dipengaruhi dua faktor, yaitu faktor yang ada pada diri
pegawai dan faktor pekerjaannya. Faktor pegawai yaitu kecerdasan, kecakapan
khusus, umur, jenis kelamin, kondisi fisik, pendidikan, pengalaman kerja, masa
kerja , kepribadian, emosi, cara berfikir, persepsi dan sikap kerja. Sedangkan
faktor pekerjaan anatara lain jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat,
kedudukan, mutu pengawasan, jaminan finansial, kesempatan promosi jabatan ,
interaksi sosial, hubungan kerja (Anwar Prabu Mangkunegara, 2001: 120).
Kesempatan promosi, interaksi sosial dan hubungan kerja dapat dilakukan
melalui rotasi. Hal ini sesuai pendapat Sullivan (1998:2), bahwa rotasi memberi
keuntungan antara lain meingkatkan kegembiraan, kemampuan bertemu orang
lain yang berbeda, tidak membosankan dan belajar di tempat yang berbeda.
Penelitian yang dilakukan Huang (1999: 1), rotasi mempengaruhi sikap
karyawan terhadap pekerjaanya. Penelitian yang dilakukan di Taiwan ini
menunjukkan pengaruh yang signifikan rotasi terhadap kepuasan kerja.
34
b. Peranan Rotasi
Huang (1999: 3) menyatakan bahwa:“Job rotation programs can help a company meet the challenges of a highly competitive environment and a flattening management structure:1) At the organizational level, as empathy and understanding develop among the
various positions, job rotation program helps to bring about a durable outcome of the commitment of each employee to the firm’s value base
2) At the departmental level, management might use a developmental rotation reward good performance by employees, especially the ‘plateaued employee,’ instead of a promotion or raise
3) At the group level, job rotation makes members of a work group interdependent and thus encourages teamwork. Everyone in the group is held responsible for carrying out essential job functions of the group or team
4) At the individual level, most importantly, what matters to employees is having the competitive skills required to find another job whenever it becomes necessary. The focus should be on employability instead of a traditional focus on employment”.
Menurut Sumarwoto (2008: 1-2), Rotasi memiliki peranan penting dalam
sistem penyelenggaraan kepegawaian dari sebuah organisasi. Paling tidak ada 3
(tiga) manfaat/ kepentingan yang dapat ditarik dari rotasi, yaitu kepentingan dinas,
kepentingan pejabat yang bersangkutan, dan kepentingan publik.
Untuk kepentingan dinas, perputaran jabatan merupakan alat yang dapat
digunakan oleh manajemen perkantoran untuk mendapatkan keuntungan-
keuntungan antara lain:
1). Sebagai sarana evaluasi penugasan pejabat.
Rotasi adalah alat yang penting dan efisien bagi pimpinan kantor untuk
melakukan penilaian terhadap pejabatnya, apakah kinerja yang bersangkutan
meningkat atau menurun dari jabatan lainnya yang pernah dipegangnya. Dari
evaluasi ini pimpinan kantor akan mengetahui kecocokan jabatan yang paling
tepat untuk diberikan kepada stafnya, sesuai dengan disiplin ilmu, keterampilan,
dan karakter yang dimiliki. Dengan demikian, pimpinan dapat menempatkan
pejabatnya pada jabatan yang paling tepat sesuai dengan kemampuannya (The
35
right man on the right place). Tanpa melakukan rotasi, maka pimpinan unit kerja
tentu tidak akan pernah tahu kemampuan dan kinerja pejabatnya.
2) Sebagai sarana meningkatkan produktivitas kerja.
Melalui rotasi, pimpinan unit kerja akan tahu keunggulan dan kelemahan
kinerja pejabatnya. Dari evaluasi/ penilaian atas keunggulan dan kelemahan ini,
maka pimpinan dapat menempatkan stafnya dalam jabatan yang tepat. Dengan
demikian, produktivitas kerja yang bersangkutan akan maksimal pada jabatan
barunya, dan pada gilirannya kantor akan mendapatkan manfaat berupa
meningkatnya produksi (out come).
3) Sebagai sarana pembinaan pegawai
Manfaat lain bagi kedinasan, rotasi dapat dijadikan sebagai alat untuk
membina pegawai. Sebagai contoh, pejabat yang ditempatkan pada jabatan
tertentu ternyata telah sering melakukan kesalahan, maka pimpinan dapat
melakukan pembinaan dengan merotasi yang bersangkutan pada jabatan lain.
4) Sebagai sarana untuk memperkokoh persatuan dan kesatuan
Rotasi dapat digunakan pula sebagai sarana untuk memperkokoh persatuan
dan kesatuan. Pelaksanaannya dilakukan dengan memberikan kemungkinan untuk
memindahkan pegawai dari satu tempat ke tempat/ unit kerja lainnya dalam suatu
organisasi.
36
Peranan rotasi bagi pegawai memiliki beberapa manfaat yaitu:
1) Memperluas pengalaman dan kemampuan.
Dengan banyaknya perpindahan jabatan yang dialami oleh pegawai, maka
dapat dipastikan yang bersangkutan akan memiliki banyak pengalaman.
Pengalaman tersebut, diharapkan akan meningkatkan kemampuan baik
pengetahuan (knowledge) maupun keterampilan (skill).
2) Menghilangkan hambatan psikologis pejabat.
Rotasi akan dapat memberikan kesegaran baru bagi pejabat. Rasa jenuh dan
depresi yang menghimpit karena kelamaan bekerja pada jabatan tertentu
diharapkan akan hilang, setelah dilakukan rotasi. Suasana kerja baru diharapkan
dapat memicu motivasi untuk maju dan mendatangkan tingkat produktivitas kerja
yang lebih baik lagi. Tantangan-tantangan baru dari tugas di jabatan baru,
diharapkan akan mendorong yang bersangkutan untuk bekerja lebih giat lagi.
Sedangkan peranan rotasi untuk kepentingan publik (masyarakat), diharapkan
akan memberikan keuntungan antara lain cepatnya layanan jasa kepada mereka.
Pegawai/ pejabat yang terlepas dari kejenuhan dan merasa lebih segar dalam
menjalankan tugasnya yang baru akan memberikan pelayanan yang jauh lebih
baik daripada mereka yang selama bertahun-tahun melakukan pekerjaan yang
sama di tempat yang sama pula.
Pelaksanaan rotasi yang dilakukan atas dasar kebijakan dan peraturan manager
harus dilaksanakan secara kontinyu dan berdasarkan pedoman yang berlaku.
Dasar kebijakan dan peraturan tersebut dilaksanakan untuk menjaga obyektifitas
37
yang maksimum dalam pelaksanaan rotasi. Untuk menjaga obyektifitas
maksimum, pedoman normatif hendaknya dituangkan secara tertulis dan dibuat
secara tegas dan jelas serta dilandasi argumentasi yang rasional, objektif dan
ilmiah (Sadili Samsudin, 2006: 260).
Melalui pelaksanaan rotasi managemen berusaha memindahkan tenaga kerja
pada pekerjaan lain yang seimbang dengan frekuensi pekerjaa sebelumnya.
Dengan rotasi managemen akan mengoreksi kelemahan- kelemahan pelaksanaan
seleksi dan penempatan tenaga kerja yang pertama kali. Harapan yang akan
dicapai dari langkah tersebut adalah penempatan tenaga kerja pada pekerjaan yang
tepat (Sadili Samsudin, 2006: 261).
Program the right man on the right job bukan merupakan program yang
keberhasilannya abadi karena karakter dan kemampuan orang tidaklah stabil.
Suatu tugas dan pekerjaan bersifat kontinyu yang diberikan kepada tenaga kerja
mungkin dapat menimbulkan rasa bosan sehingga berpengaruh terhadap
penurunan moral tenaga kerja. Apabila kebosanan terhadap tugas dan pekerjaan
mencapai tingkat maksimum, dampak negatif atas kondisi ini bukan hanya
menurunkan moral kerja, tetapi lebih dari itu dapat menimbulkan keinginan
tenaga kerja yang bersangkutan untuk keluar dri perusahaan. Salah satu cara yang
dapat ditempuh dengan cara melakukaan rotasi tenaga yang bersangkutan dengan
mempertimbangkan resiko yang akan terjadi pada waktu mendatang (Sadili
Samsudin, 2006: 262).
Rotasi yang dilakukan dapat juga menciptakan kompetisi yang rasional,
karena jika dalam satu jenis pekerjaan dilakukan lebih dari seorang tenaga kerja
38
meskipun bergantian, akan memotivasi tenaga kerja berprestasi lebih tinggi
dibanding tenaga kerja lama.
c. Jenis Rotasi
Kegiatan rotasi ketenagakerjaan tidak selalu bersumber dari manageme
sumber daya manusia, tetapi seringkali berasal dari tenaga kerja itu sendiri.
Managemen sumber daya manusia merupakan sumber sentral dalam pengambilan
keputusan dan penentuan segala kebijakan yang berhubungan dengan masalah
ketenagakerjaan. Oleh karena itu rotasi dibedakan menjadi dua sumber, yaitu
rotasi atas keinginan tenaga kerja dan rotasi atas kebijakan managemen (Sadili
Samsudin, 2006: 256)
Menurut sifatnya, keinginan rotasi tenaga kerja dibedakan menjadi dua jenis,
yaitu rotasi jangka panjang dan rotasi jangka pendek. Rotasi jangka panjang,
terjadi karena beberapa alasan, misalnya tenaga kerja yang digantikan meninggal
dunia, keluar dari perusahaan, atau mungkin dipromosikan pada jabatan yang
lebih tinggi. Sedangkan rotasi jangka pendek, tenaga kerja mengajukan
permohonan kepada managemen agar dipindahkerjakan meskipun sifatnya jangka
pendek.
Rotasi yang dilakukan atas kebijakan managemen dapat juga dilakukan dalam
jangka panjang atau jangka pendek. Rotasi jangka panjang diberikan kepada
tenaga kerja untuk memikul tugas dan pekerjaan yang sifatnya tetap dan konstan.
Rotasi jangka pendek dilakukan pada keadaan seperti tenaga kerja yang biasanya
memikul tugas dan pekerjaan sakit, mengikuti program pendidikan dan pelatihan,
39
penataran, seminar, lokakarya dan sejenisnya, dan pada waktu yang telah
ditetapkan kembali bekerja sebagaimana mestinya.
4. Kinerja
Perusahaan atau organisasi tentu mempunyai tujuan yang hendak dicapai.
Dalam mencapai tujuan tersebut tidak bisa lepas dari andil seluruh kerja pegawai.
Karena pada dasarnya keberhasilan perusahaan adalah kontribusi kerja seluruh
pegawainya. Apabila pegawai bekerja dengan baik dan memiliki prestasi atau
hasil kerja yang baik atau kinerja yang baik tentu baik pula kinerja perusahaan
tersebut.
Penilaian kinerja merupakan proses yang dilakukan perusahaan dalam
mengevaluasi kinerja pekerjaan seseorang. Apabila hal tersebut dilakukan dengan
benar, maka karyawan, penyelia mereka, departemen SDM, dan akhirnya
perusahaan akan menguntungkan dengan jaminan bahwa upaya para individu
karyawan mampu mengkontribusikan pada fokus strategik dari perusahaan.
Namun, penilaian kinerja dipengaruhi oleh kegiatan lain dalam perusahaan dan
paa gilirannya mempengaruhi keberhasilan perusahaan.
Reeves dan Torrez dalam Chavez dan Rivera, (2006: 1), menyatakan bahwa
pertimbangan penilaian prestasi karyawan dilakukan dengan menggunakan
metode seorang penyelia memberikan umpan balik kepada bawahan mengenai
kinerjanya, menetapkan sasaran untuk meningkatkan hasil, memberikan pelatihan
kepada karyawan, dan proses penilaian prestasi secara tertulis.
40
Penilaian kinerja meliputi dimensi kinerja karyawan dan akuntabilitas. Dalam
dunia kompetitif yang mengglobal, perusahaan-perusahaan membutuhkan kinerja
tinggi. Pada waktu yang sama, para karyawan membutuhkan umpan balik tentang
kinerja mereka sebagai petunjuk untuk mempersiapkan perilaku masa depan.
a. Pengertian Kinerja
Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan dan apa yang tidak
dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa
banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi termasuk kuantitas output,
kualitas output, jangka waktu output, kehadiran di tempat kerja dan sikap
kooperatif (Mathis, 2002: 78).
Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2001: 67), kinerja adalah hasil kerja
secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Kinerja (performance) merupakan catatan outcome yang dihasilkan dari suatu
pekerjaan atau kegiatan tertentu selama satu periode waktu tertentu. Pernyataan
ini dipertegas oleh Bernardin dan Rusell dalam Robbin, (1996: 90) yang
mengemukakan bahwa kinerja adalah catatan hasil dari produksi dan aktifitas atau
fungsi pekerjaan yang ditetapkan selama suatu periode waktu tertentu. Hal ini
diperjelas lagi oleh Bowin dan Harvey dalam Robbin (1996: 40), yang
mengatakan bahwa kinerja dapat didefinisikan sebagai pemenuhan atas karyawan
atau manager dan hasil dari suatu aktifitas atau fungsi pekerjaan selama periode
waktu tertentu.
41
Berdasarkan definisi-definisi di atas dapat diambil garis besar tentang kinerja.
Yang dimaksud dengan kinerja pegawai adalah catatan keluaran atau daftar
penilaian atas hasil dari pelaksanaan tugas, tanggung jawab pegawai sesuai
dengan uraian tugas (job description) dan wewenangnya selama periode waktu
tertentu.
b. Metode- Metode Penilaian Kinerja
Menurut Mathis (2002: 81), penilaian kinerja adalah upaya evaluasi seberapa
baik karyawan menyelesaikan pekerjaan mereka ketika dibandingkan satu set
standar dan kemudian mengkomunikasikannya kepada para karyawan.
Menurut Sikula yang dikutip oleh Anwar Prabu Mangkunegara (2001: 69),
penilaian kinerja merupakan evaluasi yang sistematis dari pekerjaan pegawai
negeri dan potensi yang dapat dikembangkan.
Berdasarkan pendapat di atas, penilaian kinerja adalah suatu proses penilaian
prestasi kerja pegawai yang dilakukan pemimpin perusahaan secara sistematis
berdasarkan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya.
Penilaian kinerja dapat digunakan secara administratif dan pengembangan.
Penilaian secara administratif dapat digunakan untk mengambil kebijakan terkait
dengan kompensasi, promosi, pemberhentian, tunjangan dan PHK. Sedangkan
secara pengembangan, penilaian kinerja dapat digunakan untuk mengidentifikasi
kelemahan, mengidentifikasi bagaimana untuk ditingkatkan, perencanaan
pengembangan dan pemberian dan perincian kinerja (Mathis, 2002: 82).
42
Masih menurut Mathis (2002: 92), kinerja dapat dinilai dengan beberapa
metode. Metode tersebut dikategorikan dalam empat kelompok.
1) Metode penilaian kategori
Adalah metode yang paling sederhana dengan cara meminta manajer untuk
memberi nilai untuk tingkat-tingkat kinerja karyawan dalam formulir khusus yang
dibagi dalam kategori-kategori kinerja. Skala penilaian grafik dan daftar periksa
merupakan cara umum dalam metode penilaian kategori.
2) Metode perbandingan
Metode perbandingan menuntut para manajer untuk secara langsung
membandingkan kinerja karyawan mereka satu sama lain. Teknik perbandingan
ini mencakup antara lain pemberian peringat perbandingan berpasangan, atau
distribusi yang normal. Metode pemberian peringkat terdiri dari daftar seluruh
karyawan dari yang tertinggi sampai yang terendah kinerjanya. Distribusi normal
adalah ketika mendistribusikan penilaian yang sapat digeneralisasikan dengan
metode-metode lain.
3) Metode naratif
Penilaian yang dilakukan dalam bentuk informasi penilaian tertulis.
Dokumentasi dan penilaian merupakan inti penilaian kejadian kritis, esai, dan
metode tinjauan lapangan. Catatan-catatan ini lebih mendeskripsikan tindakan
karyawan daripada mengindikasikan suatu penilaian yang sebenarnya.
43
4) Metode tujuan atau perilaku
Pendekatan perilaku berusaha untuk mengukur perilaku karyawan dan
bukannya untuk mengukur karakteristik lainnya. Beberapa perilaku yang berbeda-
beda adalah skala penilaian yang berdasarkan perilaku (BARS-Behavioral
anchored Rating Scales), skala observasi perilaku (BOS-Berhavioral Observation
Scales), skala harapan terhadap perilaku (BES-Behavioral Exppectation Scales)
Metode atau teknik penilaian kinerja karyawan dapat digunakan dengan
pendekatan yang berorientasi masa lalu dan masa depan. Dalam praktiknya tidak
ada satupun teknik yang paling sempurna. Pasti ada keunggulan dan
kelemahannya. Sedangkan yang jauh lebih penting adalah bagaimana
meminimumkan masalah-masalah yang mungkin didapat pada setiap teknik yang
digunakan.
Safri Mangkuprawira (2003: 229-233), membedakan metode penilaian kinerja
menjadi 2 yaitu :
1) Metode berorientasi masa lalu
Pendekatan-pendekatan berorientasi masa lalu memiliki kekuatan dalam hal
kinerja yang telah terjadi dan untuk beberapa hal mudah untuk diukur. Kelemahan
yang jelas dari teknik ini adalah kinerja tidak dapat diubah. Akan tetapi, manakala
kinerja masa lalu dievaluasi, para karyawan memperoleh umpan balik yang dapat
mengarahkan untuk upaya-upaya yang diperbuat ke kinerja yang lebih baik.
44
Berikut ini diuraikan teknik-teknik penilaian jenis ini.
a) Skala Penilaian
Penilaian kinerja ini sarat dengan evaluasi subyektif atas kinerja individual
dengan skala dari terendah sampai tertinggi. Penilaian banyak didasarkan pada
opini penilai dan di banyak kasus kriteria tidak langsung terkait pada kinerja
pekerjaan.
b) Daftar periksa
Metode daftar periksa mensyaratkan penilai untuk menyeleksi kata-kata atau
pernyataan yang menggambarkan kinerja dan karakteristik karyawan. Metode ini
dibuat sedemikian rupa dengan memberikan bobot tertentu pada setiap hal (item)
yang terkait dengan derajat kepentingan dari item tersebut.
c) Metode pilihan yang dibuat
Metode pilihan yang dibuat mensyaratkan penilai untuk memilih pernyataan
paling umum dalam setiap pasangan pernyataan tentang karyawan yang dinilai.
d) Metode kejadian kritis
Metode ini mensyaratkan penilai untuk mencatat pernyataan-pernyataan yang
menggambarkan perilaku bagus dan buruk yang terkait dengan kinerja pekerjaan.
45
e) Metode catatan prestasi
Penilaian berorientasi masa depan berfokus pada kinerja masa depan dengan
mengevaluasi potensi atau merumuskan tujuan kinerja masa depan. Dalam
praktiknya, banyak pendekatan berorientasi masa lalu meliputi sebuah bagian bagi
penyelia dan karyawan untuk mencatat rencana masa depannya.
Ada empat pendekatan yang bisa digunakan untuk mengevaluasi kinerja masa
depan sebagai berikut.
a) Penilaian diri
Evaluasi diri dapat dijadikan teknik evaluasi yang bermanfaat jika tujuan dari
penilaian adalah untuk pengembangan diri lebih jauh.
b) Pengelolaan berdasarkan tujuan
Inti pokok dari pendekatan pengelolaan berdasarkan tujuan meliputi tujuan-
tujuan yang secara obyektif dapat diukur dan bersama-sama diakui oleh karyawan
dan manajer.
c) Penilaian psikologis
Psikolog digunakan untuk evaluasi, mereka menilai potensi individu masa
depan, dan bukan kinerja individu masa lalu. Penilaian biasanya mengandung
wawancara mendalam, tes psikologi, diskusi dengan penyelia, dan telaah ulang
dari evaluasi yang lainnya.
46
d) Pusat-pusat penilaian
Pusat-pusat penilaian merupakan metode lain untuk menilai potensi masa
depan, tetapi tidak menyadarkan diri hanya pada seorang psikolog. Pusat-pusat
penilaian adalah bentuk penilaian terhadap karyawan yang standar yang
mengandalkan pada beragam tipe evaluasi dan penilai yang ganda.
Pada penelitian ini, metode penilaian kinerja perawat yang dipakai adalah
rating scale. Aspek yang dinilai adalah disiplin kerja, sikap dan perilaku, serta
kemampuan penerapan asuhan keperawatan.
c. Manfaat Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja sangat bermanfaat bagi pegawai. Menurut Handoko yang
dikutip oleh Sadili Samsudin, 2006: 163), manfaat penilaian kinerja antara lain
adalah :
1) Perbaikan prestasi kerja
Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan pegawai, manajer, dan
departemen personalia dapat menentukan kegiatan-kegiatan mereka untuk
memperbaiki prestasi kerjanya.
2) Penyelesaian-penyelesaian kompensasi
Evaluasi kinerja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan
upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.
47
3) Keputusan-keputusan penempatan
Promosi, transfer, dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa
lalu atau antisipasi. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap
prestasi kerja masa lalu.
4) Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan
Kinerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan akan latihan. Demikian
juga kinerja yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan
5) Perencanaan dan Pengembangan karir
Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karir yaitu jalur
karir.
6) Penyimpangan-penyimpangan proses staffing
Kinerja yang baik mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing
departemenn personalia.
7) Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan
Kinerja yang buruk mungkin suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan.
Penilaian kinerja membantu diagnosa kesalahan-kesalahan.
48
8) Kesempatan kerja yang adil
Penilaian kinerja secara aktual akan menjamin keputusan-keputusan
penempatan internal diambil tanpa diskriminasi
Penilaian kinerja seharusnya menciptakan gambaran akurat dari kinerja
perorangan. Penilaian tidak dilakukan hanya untuk mengetahui kinerja buruk.
Hasil-hasil yang baik dan dapat diterima harus diidentifikasi sehingga dapat
dipakai sebagai dasar penilaian hal lainnya. Untuk mencapai tujuan ini, sistem
penilaian hendaknya terkait dengan pekerjaan dan praktis, termasuk standar, dan
menggunakan ukuran-ukuran yang terukur.
Sistem penilaian membutuhkan standar kinerja yang mencerminkan seberapa
jauh keberhasilan sebuah pekerjaan telah dicapai. Agar efektif, standar hendaknya
terkait dengan hasil yang diinginkan dari setiap pekerjaan. Hal itu dapat
diturunkan dari analisis pekerjaan dengan menganalisis hubungannya dengan
kinerja karyawan.
Evaluasi kinerja juga membutuhkan ukuran kinerja yang diandalkan, seperti
pengukuran rating tiap karyawan berdasarkan jenis pekerjaannya. Agar terjadi
perilaku kritis dalam menentukan kinerja, ukuran yang handal juga hendaknya
dapat dibandingkan dengan cara lain dengan standar sama untuk mencapai
kesimpulan sama tentang kinerja sehingga dapat menambah derajat kepercayaan
dari sistem penilaian.
49
d. Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2001: 67-68), faktor-faktor yang
mempengaruhi kinerja individu tenaga kerja antara lain :
1) Kemampuan
Secara psikologis, atau ability pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IQ)
dan kemampuan realita (knowledge and skill). Artinya pegawai yang mempunyai
IQ diatas rata-rata (IQ 110-120) dengan pendidikan yang memadai untuk
jabatannya dan trampil dalam mengerjakan pekerjaannya sehri-hari, maka ia akan
mudah mencapai kinerja yang diharapkannya.
2) Motivasi
Menurut Stanford yang dikutip oleh Mangkunegara (2001: 68), motivasi
adalah suatu kondisi yang menggerakkan manusia kearah suatu tujuan tertentu.
Motivasi akan menjadi masalah apabila kemampuan yang dimiliki tidak
dimanfaatkan dan dikembangkan dalam melaksanakan tugasnya. Motivasi
seseorang akan timbul bila mereka diberi kesempatan untuk mencoba dan
mendapatkan umpan balik dari hasil yang diberikan.
3) Dukungan atau kompensasi yang diberikan
Salah satu cara manejemen untuk meningkatkan prestasi kerja karyawan
adalah melalui kompensasi. Dapat didefinisikan sebagai suatu yang diterima
karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka. Salah satu bentuk kompensasi
yang biasa diberikan oleh perusahaan atau organsasi diluar gaji bulanan adalah
50
pemberian insentif. Pemberian insentif ini merupakan salah satu bentuk reward
system secara fisik atau finansial yang bertujuan untuk meningkatkan motivasi
para karyawan. Meskipun kompensasi mempunyai dasar yang logis, rasional dan
dapat dipertanggungjawabkan, namun menyangkut banyak faktor, emosional dari
sudut pendang karyawan akan lebih terpuaskan untuk mencapai sasaran-sasaran
organisasi.
e. Penilaian kinerja perawat
Penilaian kinerja perawat dapat dilakukan mengacu pada Pedoman Penilaian
Kinerja Perawat dan Bidan di Rumah sakit Kelas C oleh Departemen Kesehatan
dan Kesejahteraan Sosial tahun 2001.
Lingkup penilaian kinerja perawat terdiri dari :
1) Disiplin kerja
Disiplin kerja dapat diukur dari kehadiran dan jumlah jam kontak dengan
pasien.
Indikator kehadiran antara lain a) Hadir tepat waktu, b) memberitahu atasan
atau sejawat, bila terlambat atau tidak dapat hadir, c) bila tidak masuk kerja, tidak
pernah tanpa keterangan, d) meninggalkan tempat kerja setelah waktu kerja
selesai, e) jumlah jam kontak dengan pasien setiap hari adalah 4.5 jam atau lebih.
2) Sikap dan Perilaku
Variabel penilaian sikap dan perilaku antara lain :
51
a) Kebersihan diri : mengenakan baju seragam, sepatu selalu bersih dan rapi serta
sesuai aturan yang berlaku
b) Kebersihan ruang rawat: mengatur dan menjaga kebersihan ruang rawat, selalu
tanggap terhadap kerusakan peralatan, peduli dengan pemeliharaan alat.
c) Koordinasi sesama perawat: menghargai bantuan / petunjuk dari perawat
senior/sesama perawat lainnya untuk kemajuan kesehatan klien.
d) Sikap dan perilaku terhadap klien dan keluarga: memperlakukan klien dan
keluarga tanpa membedakan status sosial dan ekonomi.
e) Kejujuran : tidak pernah menyalahgunakan wewenang dalam menjalankan
tugas
g) Inisiatif : mampu melaksanakan tugas atas prakarsa sendiri tanpa bimbingan.
i) Tanggung jawab : dapat menyelesaikan tugas dengan baik.
j) Kerjasama tim : selalu hadir dalam kegiatan tim.
k) Pengembangan diri : selalu mengikuti seminar, lokakarya atau belajar kepada
yang lebih mampu
52
3) Kemampuan Penerapan Standar Asuhan Keperawatan
Indikator untuk mengukur kemampuan penerapan standar asuhan keperawatan
adalah:
a) Penerimaan klien baru : melakukan anamnesis dan pengkajian fisik serta
mendokumentasikan hasilnya, memberikan orientasi kepada klien/ keluarga
misalnya faslitas dan tata tertib.
b) Pelaksanaan asuhan keperawatan : melakukan identifikasi masalah kesehatan
klien dan merumuskan diagnosa keperawatan, rencana keperawatan dan
melaksanakan intervensi sesuai rencana yang disusun, mendokumentasikan semua
kegiatankeperawatan dan reaksi klien dalam rekam medik, melakukan tindakan
keperawatan baik mandiri, interdependen dan intermitten sesuai prosedur yang
berlaku, melakukan evaluasi setiap intervensi yang dilakukan dan
mendokumentasikannya.
c) Pemberian obat- obatan : menginformasikannya, menyiapkan resep obat yang
dibutuhkan serta melengkapi catatan keperawatan/ resume.
f) Persiapan klien pulang : memberikan pendidikan kesehatan pada klien yang
akan pulang tentang perawatan di rumah, obat yang diminum, diet, aktifitas
sehari- hari serta deteksi dini gejala penyakit.
53
B. Penelitian yang relevan
Penelitian tentang pemberian insentif, program rotasi dan kinerja telah banyak
dilakukan oleh sejumlah peneliti. Peneliti itu antara lain : (1) Penelitian tentang
hubungan antara kompensasi dengan kepuasan kerja karyawan di RSUP Sanglah
(Sanjana, 1998). Penelitian ini mengungkapkan adanya hubungan yang erat dan
signifikan antara variabel kompensasi dengan kepuasan kerja. (2) Penelitian
tentang upah, insentif, tunjangan dan lingkungan kerja dengan produktifitas
pegawai pada PT Naga Bhuana Aneka Piranti di Sukoharjo (Ndari, 2005).
Penelitian ini mengungkapkan adanya hubungan yang erat dan signifikan antara
faktor upah, insentif, tunjangan dan lingkungan kerja dengan produktifitas
pegawai pada PT Naga Bhuana Aneka Piranti di sukoharjo. Faktor upah, insentif
memiliki hubungan yang paling erat dengan produktifitas pegawai di PT Naga
Bhuana Aneka Piranti di sukoharjo.(3) Penelitian tentang korelasi antara persepsi
perawat tentang program insentif dan program diklat dengan tingkat kinerja
perawat di instalasi rawat inap Rumah Sakit Orthopedi DR. R. Soeharso Surakarta
(Triyaningsih, 2007). Penelitian ini juga mengungkapkan hubungan yang erat dan
signifikan antara program insentif dan program diklat dengan tingkat kinerja
perawat di Rumah Sakit Orthopedi DR. R. Soeharso Surakarta
Berdasarkan pada penelaahan studi diatas, penelitian yag akan dilakukan ini
merupakan penelitian lanjutan peneliti - peneliti terdahulu.
54
C. Kerangka Pemikiran
1. Hubungan antara persepsi tentang pemberian insentif
dengan kinerja perawat
Program insentif bagi organisasi merupakan bentuk penghargaan yang
diberikan kepada karyawannya. Karyawan yang mendapatkan penghargaan yang
sesuai dengan harapan akan menunjukkan aktualisasi diri yang baik. Penghargaan
yang diberikan kepada karyawan merupakan suatu motivator atau semangat kerja.
Motivasi kerja yang tinggi akan meningkatkan kinerja perusahaan. Persepsi
perawat terhadap pemberian insentif diharapkan menjadi suatu stimulus atau
motivator didalam meningkatkan etos kerja, dedikasi yang pada akhirnya mampu
meningkatkan kinerja perawat.
2. Hubungan antara persepsi tentang program rotasi
dengan kinerja perawat.
Rotasi dimaksudkan sebagai upaya agar tenaga kerja memperoleh kepuasan
kerja semaksimal mungkin dan lebih produktif. Rotasi dapat juga menurunkan
kejenuhan para karyawan sehingga akan menimbulkan motivasi baru dalam
bekerja. Selain itu rotasi dapat meningkatkan prestasi kerja karena adanya
persaingan yang sehat dalam lingkungan kerja.
Program rotasi yang dilaksanakan diharapkan mampu memacu prestasi kerja
perawat sehingga tercapai kepuasan kerja. Perawat yang memiliki kepuasan kerja
yang baik akan meningkatkan kinerjanya.
55
Pemberian insentif dan program rotasi merupakan stimulas atau pesan yang
disampaikan oleh pimpinan rumah sakit. Keperawatan sebagai salah satu aset
rumah sakit diharapkan mampu memberikan kinerja yang baik. Baik antara
stimulus/ pesan atau reaksidari penerima pesan terjadilah proses komunikasi.
Bagaiman perawat menginterpretasikan adanya pemberian insentif dan program
rotasi di pengaruhi oleh bebrapa faktor seperti pengalaman masa lalu, sistem nilai
yang dianut, motivasi, kepribadian dan kecerdasan. Interpretasi juga tergantung
pada kemampuan seseorang utnuk mengadakan pengkategorianinformasi yang
diterima, yaitu proses mereduksi informasi yang kompleks menjadi sederhana.
Interpretasi dan persepsi dari program inilah yang diharapkan dapat diterjemahkan
dalam bentuk tingkah laku perawat khusunya kinerjanya sebagai reaksi.
Adapun kerangka pemikiran dapat dilihat dalam bagan di bawah ini:
Gambar 2. Kerangka Pemikiran
INSENTIF
Penghargaan
Aktualisasi diri
Motivasi Kerja
KINERJA
ROTASI
Kemampuan
Hub. Interpersonal
Stres kerja
Kepuasan Kerja
PERSEPSI
56
D. Pengajuan Hipotesis Penelitian
1. Ada hubungan antara persepsi tentang pemberian insentif dengan kinerja
perawat di Rumah Sakit Umum Daerah , setelah mengontrol pengaruh dari
persepsi terhadap program rotasi.
2. Ada hubungan antara persepsi tentang program rotasi dengan kinerja perawat
di Rumah Sakit Umum Daerah, setelah mengontrol pengaruh dari persepsi
terhadap pemberian insentif.
57
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
A. Tempat dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan pada perawat di Rumah Sakit Umum Daerah
Kabupaten Sragen. Peneliti memilih lokasi ini dengan pertimbangan adalah lokasi
penelitian merupakan tempat kerja peneliti, sehingga dapat menekan waktu dan
biaya dalam melaksanakan penelitian. Penelitian ini akan dilakukan pada bulan
Agustus 2008
B. Metode dan Desain Penelitian
Penelitian ini akan menggunakan jenis penelitian diskriptif analitik dengan
metode penelitian surve, dengan menggunakan cara pendekatan potong lintang
(cross sectional).
C. Populasi, Sampel dan Teknik Pengambilan Sampel
1. Populasi Sasaran
Populasi sasaran dalam penelitian ini adalah perawat yang bekerja di rumah
sakit baik rawat jalan maupun rawat inap.
2. Populasi Sumber
Populasi sumber dalam penelitian ini adalah perawat yang telah mendapatkan
insentif dan masuk program rotasi di Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten
Sragen. Jumlah populasi sumber penelitian ini adalah 123 perawat.
58
3. Sampel dan Teknik Pengambilan Sampel
Metode yang digunakan untuk mendapatkan sampel dalam penelitian ini
menggunakan pendekatan purposif yaitu merupakan skema pencuplikan yang
bertujuan untuk mendapatkan subyek- subyek yang memiliki sejumlah
karakteristik tertentu atau mendapatkan kelompok- kelompok penelitian yang
sebanding dalam karakteristik tertentu (Bhisma Murti, 2006: 67).
a. Kriteria Inklusi
Kriteria inklusi dalam penelitian ini adalah:
1) Perawat yang bekerja di pelayanan Keperawatan
2) Perawat Pegawai Negeri atau kontrak yang telah mendapatkan jasa pelayanan/
insentif
3) Perawat yang termasuk dalam program rotasi Keperawatan
4) Perawat yang bersedia menjadi responden penelitian yang dibuktikan dalam tanda
tangan pernyataan bersedia tanpa tekanan atau paksaan.
b. Kriteri Eksklusi
Kriteri Ekslusi dalam penelitian ini adalah
1) Perawat yang berstatus Job Training
2) Perawat yang bekerja diluar lingkup Keperawatan
3) Perawat yang tidak termasuk dalam program rotasi keperawatan (perawat
yang memilki kualifikasi khusus).
4) Perawat yang menarik diri atau tidak bersedia lagi menjadi responden selama
penelitian berlangsung atau dengan kata lain mengundurkan diri.
59
Ukuran sampel yang dipakai dalam penelitian ini menyesuaikan dengan
analisis yang digunakan yaitu analisis multivariat. Dalam menentukan ukuran
sampel untuk analisis multivariat, rasio yang dianjurkan antara ukuran sampel dan
jumlah variabel independen (Hair, et al. dikutip oleh Bhisma Murti 2006: 135) :
n = 15 hingga 20 subyek per variabel independen
Jadi sampel minimal yang dipakai dalam penelitian ini adalah 40 subyek,
karena variabel independen 2 buah (insentif dan rotasi).
Desain sampling yang dipakai dalam penelitian ini adalah exhaustive
sampling, dimana semua populasi sumber dipakai sebagai sampel penelitian
(Bhisma Murti, 2006:85). Jadi sampel yang digunakan adalah 123 perawat.
60
D. Rancangan Penelitian
Rancangan penelitian ” Hubungan antara persepsi terhadap pemberian insentif
dan program rotasi dengan kinerja perawat di RSUD Sragen” sebagai berikut:
Gambar 3. Rancangan Penelitian
Pengukuran Sampel
PersepsiInsentif dan Rotasi
Kinerja
Baik Tidak Baik
Analisis Regresi Linier Ganda
Interpretasi dan Kesimpulan
Purposif
Kuesioner
Sampel
Populasi Sumber(Perawat RSU Sragen)
Populasi Sasaran
61
E. Variabel Penelitian
Pada penelitian ini yang menjadi variabel independen (bebas) adalah
persepsi terhadap pemberian insentif dan program rotasi. Sedangkan variabel
dependen (terikat) adalah kinerja perawat.
Variabel perancu (confounding) dalam penelitian ini adalah desain
pekerjaan, kemampuan, kondisi fisik dan lingkungan kerja.
F. Definisi Operasional Variabel
Untuk mempertegas pengertian variabel tersebut di atas, berikut ini disajikan
definisi operasional sebagai berikut.
Tabel 1. Definisi Operasional Variabel
No Variabel Definisi Operasional KategoriSkala
Pengukuran
1 Variabel bebas :
Insentif
Persepsi perawat terhadap penerimaan
uang diluar gaji bulanan sebagai
penghargaan atas pekerjaan yang
dilakukan perawat di RSUD Sragen
1. Baik
2. Tidak
Baik
Kategorikal
2 Variabel bebas :
Rotasi
Persepsi perawat terhadap perputaran
atau penempatan perawat secara berkala
bersifat horisontal yang dilakukan
dalam rangka penyegaran di RSUD
Sragen.
1. Baik
2. Tidak
baik
Kategorikal
3 Variabel terikat:
Kinerja Perawat
Hasil kerja yang dilakukan perawat
dalam melaksanakan asuhan
keperawatan secara profesional di
RSUD Sragen
Skor Kontinu
62
G. Instrumen Penelitian
Adapun instrumen yang digunakan untuk memperoleh data dalam penelitian
ini ada tiga macam, yaitu 1) angket persepsi pemberian insentif, 2) angket
persepsi program rotasi, dan 3) angket kinerja perawat di RSUD Sragen.
Tabel 2. Kisi-kisi Instrumen
Variabel Konsep Indikator Jumlah
Item
insentif persepsi perawat
terhadap usaha
rumah sakit untuk
meningkatkan
kesejahteraan
pegawai dengan
memberikan
tambahan-tambahan
kompensasi diluar
gaji yang diberikan
Insentif merupakan
motivasi pegawai yang
berasal dari luar individu
Insentif merupakan
imbalan diluar gaji pokok
Insentif diterima pada saat
pegawai mampu
melaksanakan pekerjaan
dengan lebih baik
daripada target yang
diberikan
12
1,2,3,4,5,6,7
8,9
10,11,12
program
Rotasi
Persepsi perawat
terhadap program
perputaran perawat
bersifat horisontal
dengan tujuan
penyegaran yang
dilakukan secara
berkala
Tujuan program rotasi
Metode rotasi
Manfaat rotasi perawat
Umpan balik program
rotasi
Sosialisasi program rotasi
10
1,2
3
4,5,6,10
7,8
9
63
Kinerja
perawat
Hasil kerja pegawai
merupakan daftar
penilaian atas hasil
dari pelaksanaan
tugas, tanggung
jawab pegawai;
sesuai dengan uraian
tugas (job
description) dan
wewenangnya
selama periode
waktu tertentu.
Disiplin kerja
Sikap dan perilaku
Kemampuan penerapan
Asuhan Keperawatan
(Menentukan diagnosa
perawatan, merencanakan
tindakan perawatan,
melaksanakan tindakan
perawatan, membuat /
menyusun evaluasi
perawatan)
29
1 s/d 5
6 s/d 19
20 s/d 28
1. Uji Validitas Instrumen
Pada penelitian ini menggunakan validitas isi dan muka. Validitas isi
dilakukan dengan mengkonsultasikan semua instrumen kuesioner kepada ahlinya
sesuai dengan konsep insentif, rotasi dan teori kinerja perawat. Uji validitas muka
dilakukan terhadap seorang ahli atau seseorang yang memahami tata bahasa
dalam penyusunan kuesioner.
Berdasarkan konsultasi yang dilakukan kepada pembimbing terhadap validitas
isi dan validitas muka, instrumen kuesioner persepsi tentang pemberian insenitf,
program rotasi dan kinerja perawat dinyatakan valid.
64
2. Reliabilitas
Untuk mengukur reliabilitas alat ukur yang dipergunakan adalah
menggunakan konsep reliabilitas konsistensi internal. Masing-masing pernyataan
diuji konsistensinya terhadap variabel penelitian dengan menggunakan Alpha
Cronbach Teknik ini dipilih karena merupakan pengujian konsistensi yang cukup
sempurna. Pengujian ini menggunakan panduan komputer program SPSS for
Windows.
Persamaan Alpha Cronbach, sebagai berikut :
R11 =
21
2
11
b
K
K
Dimana :
r11 = Reliabilitas instrumen
K = Banyaknya butir pertanyaan
2b = Jumlah varian butir
21 = Varian total
Uji reliabilitas hanya dilakukan atas data yang telah diuji validitasnya dan
dinyatakan valid. Dalam penelitian ini, uji reliabilitasnya menggunakan . Hasil
dari uji reliabilitas dinyatakan dengan koefisien alpha yang mencerminkan
koefisien reliabilitas dari seluruh item yang terdapat dalam suatu variabel yang
sedang diuji.
Hasil uji analisis reliabilitas Alfa Cronbach’s didapatkan bahwa instrumen
persepsi perawat tentang program insentif secara keseluruhan memiliki nilai 0.848
65
dengan nilai corrected item – total correlation masing – masing di atas 0.20. Nilai
Alfa Cronbach’s persepsi perawat tentang program rotasi adalah 0.848 dengan
nilai corrected item – total correlation di atas 0.20. Nilai Alfa Cronbach’s kinerja
perawat adalah 0.875 dengan nilai corrected item – total correlation untuk item
pertanyaan nomor 24 sebesar -113 dan nomor 26 adalah 076, sehingga item pada
nomor ini dikeluarkan dari instrument penelitian karena nilai kurang dari 0.20.
Hasil Alfa Cronbach’s lebih besar dari 0.6 dan corrected item – total correlation
lebih dari 0.20 dapat disimpulkan bahwa instrumen kuesioner reliabel. Hasil
selengkapnya dapat dilihat dalam lampiran.
H. Sumber dan Cara Pengumpulan Data
1. Sumber Data
Sumber data penelitian terdiri atas :
a. Data primer yaitu data yang diperoleh langsung melalui daftar pertanyaan
angket yang disampaikan kepada responden / perawat di RSUD Sragen. Data
primer penelitian ini terdiri atas :
1) Data tentang persepsi perawat terhadap pemberian insentif / jasa pelayanan di
RSUD Kabupaten Sragen
2) Data tentang persepsi perawat terhadap program rotasi di RSUD Kabupaten
Sragen
3) Data tentang kinerja perawat.
66
b. Data sekunder berupa data kepegawaian, data pelayanan RSUD Kabupaten
Sragen
2. Cara Pengumpulan Data
Cara pengumpulan data sebagai berikut :
a. Pengumpulan Data Primer
Data primer dikumpulkan daftar pertanyaan yang disebut kuesioner.
Kuesioner penelitian terdiri dari atas pertanyaan tentang persepsi perawat terhadap
pemberian insentif, program rotasi serta kinerja perawat di RSUD Kabupaten
Sragen.
b. Pengumpulan Data Sekunder
Data sekunder diperoleh dari dokumentasi laporan kegiatan baik di Instalasi
Rawat Inap, Kepegawaian dan Seksi Keperawatan RSUD Sragen tahun 2008
I. Teknik Pengolahan dan Analisis Data
Teknik pengolahan dan analisis data melalui tahapan-tahapan analisis data
meliputi :
1. Editing
Mengedit juga berarti melihat apakah data dari konsisten atau tidak.
(Muhammad Nazir, 2003 : 347). Editing bertujuan meneliti kembali jawaban yang
telah ada. Editing juga dilakukan di lapangan, bila ada kekurangan data dapat
segera dilengkapi.
67
2. Koding dan Penetapan Skor / Nilai
Koding digunakan untuk mempermudah peneliti dalam memproses
pengolahan data. Skoring untuk variabel persepsi tentang pemberian insentif dan
program rotasi serta kinerja perawat menggunakan skala Likert.
Pengukuran persepsi perawat terhadap pemberian insentif menggunakan item-
item pernyataan yang berjumlah 12 item. Alternatif jawaban masing-masing item
adalah sebagai berikut : jika responden menjawab sangat setuju diberi skor 4
(empat); setuju diberi skor 3 (tiga); tidak setuju diberi skor 2 (dua); dan sangat
tidak setuju diberi skor 1 (satu). Nilai total skor pengukuran insentif adalah 48,
dengan skor terendah 12 dan skor tertinggi 48. kriteria tentang persepsi perawat
terhadap pemberian insentif adalah :
- Tidak Baik, apabila skor responden antara 12 sampai dengan 29
- Baik, apabila skor responden antara 30 sampai dengan 48
Pengukuran persepsi perawat terhadap program rotasi menggunakan item-item
pernyataan yang berjumlah 10 item. Alternatif jawaban masing-masing item
adalah sebagai berikut : jika responden menjawab sangat setuju diberi skor 4
(empat); setuju diberi skor 3 (tiga); tidak setuju diberi skor 2 (dua); dan sangat
tidak setuju diberi skor 1 (satu).
Total skor pengukuran persepsi perawat terhadap program rotasi adalah 40,
dengan skor terendah 10 dan skor tertinggi 40. Kriteria persepsi perawat tentang
program insentif adalah :
- Tidak Baik, apabila skor responden antara 10 sampai dengan 24
- Baik, apabila skor responden antara 25 sampai dengan 40
68
Pengukuran tentang kinerja perawat menggunakan item-item pernyataan yang
berjumlah 26 item. Alterntif jawaban masing-masing item adalah sebagai berikut :
jika responden menjawab sangat setuju diberi skor 4 (empat); setuju diberi skor 3
(tiga); tidak setuju diberi skor 2 (dua); dan sangat tidak setuju diberi skor 1 (satu).
- Total skor pengukuran kinerja perawat adalah 104, dengan skor terendah 26
dan skor tertinggi 104.
3. Tabulasi Data
Membuat tabulasi termasuk dalam kerja memproses data. Membuat tabulasi
tidak lain adalah memasukkan data ke dalam tabel-tabel, dan mengatur angka-
angka sehingga dapat dihitung jumlah kasus dalam berbagai kategori (Muhammad
Nazir, 2003 : 335).
4. Uji Prasyarat (Uji Asumsi Klasik)
Ada beberapa asumsi dasar yang harus dipenuhi bagi suatu model regresi
sebagai uji prasyarat atau asumsi klasik yaitu uji normalitas, multikulinearitas,
autokorelasi dan heterokondensitas.
a. Uji Normalitas
Uji ini diperlukan terutama untuk peramalan dan pengujian hipotesis.
Tujuannya adalah untuk menguji apakah dalam sebuah regresi, variable dependen,
variable insependen atau keduanya mempunyai distribusi data normal atau
mendekati normal.
69
b. Uji Multikolinearitas
Multikolinearitas yaitu adanya korelasi linier diantara satu atau lebih variable
dalam sebuah penelitian. Masa konsekuensinya adalah bahwa kesalahan estimasi
akan cenderung meningkat dengan bertambahnya variabel bebas yang
mempunyai hubungan linier dengan yang lain. Akibatnya model regresi yang
diperoleh tidak shahih untuk menaksir nilai variabel bebas.
c. Uji Autokorelasi
Autokorelasi dimaksud untuk menjawab pertanyaan apakah terjadi korelasi
antar anggota. Model klasik mengasumsikan bahwa variabel gangguan yang
berhubungan dengan observasi tidak dipengaruhi oleh variabel gangguan yang
berhubungan dengan pengamatan lain manapun.
d. Uji Heteroskedastisitas
Konsekuensi adanya heteroskedasitas dalam model regresi adalah penafsir
(estimator) yang diperoleh tidak efisien baik dalam sample kecil maupun sample
besar meskipun penafsir yang diperolah menggambarkan populasinya (tidak bias)
dan bertambahnya sample yang digunakan akan mendekati nilai sebenarnya. Hal
ini disebabkan oleh varian yang tidak minimum.
Dalam penelitian ini sebelum analisa data ini menggunakan uji asumsi klasik
yang terdiri dari Uji Normalitas, Uji Multikoliniearitas, uji Autokorelasi, Uji
heteroskedastisitas.
70
5. Analisis Data
Analisis data pada penelitian ini dapat dilakukan dengan suatu jenis analisis,
yaitu analisis deskriptif dan analisis multivariat.
a. Analisis Deskriptif
Analisis deskriptif merupakan salah satu bentuk analisis univariate. Analisis
deskriptif merupakan pengolahan data dari proses tabulasi menjadi data yang
mudah dipahami dan diinterprestasikan. Analisa deskriptif dengan menyajikan
data responden dalam bentuk persentase (%).
b. Analisis Multivariat
Data hasil penelitian ini akan dianalisis dengan menggunakan analisis regresi
linier ganda (Ating Sumantri, 2006: 250), dengan persamaan sebagai berikut:
Y = a + b1 X1 + b2 X2
Keterangan :
Y = Kinerja Perawat (Skor)
a = Bilangan Konstanta
X1 = Persepsi Insentif ( 0 = Tidak Baik, 1 = Baik)
X2 = Persepsi Rotasi ( 0 = Tidak Baik, 1 = Baik)
b1= Koefisien regresi pada X1
b2= Koefisien regresi pada X2
71
BAB IV
HASIL DAN PEMBAHASAN
A. Hasil Penelitian
1. Gambaran Umum RSUD Kabupaten Sragen
RSUD Kabupaten Sragen terletak di Jalan Raya Sukowati 534 Sragen,
didirikan pada tahun 1958 berklasifikasi type D. Pada tahun 1995 RSUD
Kab.Sragen menjadi type C tertuang dalam SK Bupati Sragen Nomor :
445/461/011/1995 dan pada tahun 1999 RSU menjadi swadana tertuang dalam
Perda Nomor 7 Tahun 1999 hingga sekarang RSU Kabupaten Sragen menjadi
Rumah Sakit Negeri type C Swadana. Kini RSUD Sragen tengah mempersiapkan
diri untuk menjadi rumah sakit type B.
2. Program Insentif di RSUD Kabupaten Sragen
Berdasarkan SK Direktur RSUD Kabupaten Sragen no. 900/ 2020/ 31/ 2003,
pembagian jasa pelayanan bagi tenaga paramedis di RSUD Kabupaten Sragen
disebutkan bahwa jasa pelayanan adalah imbalan jasa yang diterima oleh
pelaksana atau jasa yang diberikan kepada pasien.
Maksud dan tujuan pemberian jasa ini adalah untuk memberikan hak kepada
karyawan sesuai dengan tanggung jawabnya, meningkatkan solidaritas sesama
profesi, berbasis kinerja, lebih adil dan proporsional serta memberi kemudahan
dan kejelasan secara transparan dan terbuka.
Besarnya jasa pelayanan yang diterima perawat (tindakan yang dilakukan oleh
perawat), kemudian dibagi berdasarkan jabatan, pendidikan, golongan atau
pangkat dalam PNS, beban kerja dan masa kerja.
72
3. Program Rotasi Keperawatan di RSUD Kabupaten Sragen
Berdasarkan Kerangka Acuan Program Rotasi Keperawatan di RSUD Sragen
yang di sahkan oleh Direktur pada tanggal 2 januari 2006 dijelaskan sebagai
berikut:
a. Pengertian
Program rotasi perawat / bidan adalah suatu program yang ditujukan bagi
perawat / bidan yang bekerja di lingkungan RSUD Sragen, baik sebagai PNS,
tenaga kontrak karya maupun Job Training.
Yang dimaksud rotasi adalah perpindahan atau perputaran perawat / bidan dari
bagian ke bagian lain atau instalasi ke instalasi yang lain. Rotasi adalah
perpindahan antar Ruang Rawat Inap yang dilakukan oleh Seksi Keperawatan
sesuai dengan prosedur yang berlaku selama ini.
b. Tujuan
Tujuan umum program rotasi adalah mengetahui pelayanan keperawatan
secara menyeluruh, meningkatkan ketrampilan perawat / bidan, menerapkan ilmu
yang telah diperoleh selama mengikuti pendidikan. Tujuan khususnya adalah
memenuhi kebutuhan tenaga di suatu ruang atau instalasi, mengurangi kejenuhan
perawat / bidan, memelihara hubungan yang baik ruang, memberikan kesempatan
untuk meningkatkan ketrampilan, meningkatkan pelayanan dan motivasi
perawat/bidan agar mempunyai kemampuan yang profesional.
73
c. Tempat
Tempat yang digunakan perawat untuk rotasi adalah ruang Wijaya Kusuma,
Teratai, Mawar, Tulip, Sakura, Anggrek, Melati, Cempaka, Perinatologi,
Instalasi Gawat Darurat, Instalasi Bedah Sentral, Intensive Care Unit, Instalasi
rawat jalan.
d. Pembimbing secara umum
Pembimbing secara umum selama rotasi dilakukan oleh Kepala Seksi
Keperawatan, sedangkan secara khusus pembimbingan dilakukan oleh ruang atau
instalasi yang menjadi tempat perawat rotasi dan mutasi meliputi struktur
organisasi, falsafah dan tujuan, pola ketenagaan, Kegiatan-kegiatan ruangan /
instalasi, orientasi ruang / instalasi, metode pemberian askep dan
pendokumentasiannya, pelayanan-pelayanan lain yang menjadi tanggung
jawabnya.
e. Waktu
Program rotasi dilaksanakan tiap 3 tahun untuk perawat yang tidak memiliki
kualifikasi tertentu sedangkan untuk perawat yang telah memiliki kualifikasi
tertentu tidak dilakukan rotasi kecuali apabila dipromosikan.
74
4. Karakteristik Data Responden
Jumlah responden yang diteliti adalah 123 orang responden, gambaran
responden yang diperoleh sebagai berkut :
a. Deskripsi persepsi perawat tentang pemberian insentif di RSUD Sragen
Tabel 3. Distribusi frekuensi persepsi perawat tentang pemberian insentif di
RSUD Sragen
NO PERSEPSI INSENTIF FREKUENSI PERSENTASE (%)
1 BAIK 37 30.12 TIDAK BAIK 86 69.9
TOTAL 123 100.0
Dari Tabel 3. di atas menunjukkan persepsi perawat tentang pemberian
insentif terbanyak adalah tidak baik, yaitu sebanyak 86 orang (69.9%). Sedangkan
persepsi yang baik sebanyak 37 orang (30.1%).
b. Deskripsi persepsi perawat tentang program rotasi di RSUD Sragen
Tabel 4. Distribusi frekuensi persepsi perawat tentang program rotasi di
RSUD Sragen
NO PERSEPSI ROTASI FREKUENSI PERSENTASE (%)1 BAIK 46 37.42 TIDAK BAIK 77 62.6
TOTAL 123 100.0
Dari Tabel 4. di atas menunjukkan persepsi perawat tentang pemberian
insentif terbanyak adalah tidak baik, yaitu sebanyak 77 orang (62.6%). Sedangkan
persepsi yang baik sebanyak 46 orang (37.4%).
75
c. Deskripsi kinerja perawat di RSUD Sragen
Tabel 5. Distribusi frekuensi kinerja perawat di RSUD Sragen
VARIABEL n MEAN SD
KINERJA 123 56.46 23.73
Dari Tabel 5. di atas menunjukkan kinerja perawat memiliki mean 56.46
dengan SD 23.73
5. Uji Prasyarat (Uji Asumsi Klasik)
Untuk menghasilkan data yang akurat suatu persamaan regresi sebaiknya
terbebas dari asumsi - asumsi klasik yang harus dipenuhi antara lain dari
normalitas, autokorelasi, multikolinearitas dan heteroskedastisitas.
a. Uji Normalitas
Dari perhitungan regresi menggunakan komputer SPSS versi 15.0 dapat
dilihat pada gambar berikut:
Observed Cum Prob1.00.80.60.40.20.0
Exp
ecte
d C
um
Pro
b
1.0
0.8
0.6
0.4
0.2
0.0
Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual
Dependent Variable: KINERJA
Gambar 4. Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual
Dari gambar 4.1 di atas menunjukkan scaterplot terlihat titik-titik menyebar
disekitar garis diagonal, serta penyebarannya mengikuti arah garis diagonal. Maka
76
model regresi layak dipakai untuk memprediksi kinerja perawat dari masukan
variabel persepsi tentang pemberian insentif dan program rotasi.
b. Uji Multikolinearitas
Dari perhitungan regresi menggunakan komputer SPSS versi 15.0 dapat
dilihat pada tabel berikut:
Tabel. 6. Hasil Uji Multikolinearitas
COLLINEARITY STATISTICSVARIABEL
TOLERANCE VIF
PERSEPSI INSENTIF 0.998 1.002PERSEPSI ROTASI 0.998 1.002
Dari Tabel 6. menunjukkan kedua variabel independent yang mengikuti:
persepsi tentang pemberian insentif mempunyai nilai VIF (Variance Inflation
factor) disekitar angka 1.002 dan nilai toleransi0.998Variabel persepsi tentang
program rotasi mempunyai niali VIF (Variance Inflation factor) 1.002 toleransi
sebesar 0.998, demikian dapat disimpulkan bahwa model regresi tersebut tidak
terdapat problem multikolinearitas (<10).
c. Uji Autokorelasi
Dari perhitungan regresi menggunakan komputer SPSS versi 15.0 dapat
dilihat pada tabel berikut:
Tabel 7. Hasil Uji Durbin –Watson tentang hubungan antara persepsi tentang
pemberian insentif dan program rotasi dengan kinerja perawat
Model Summary b
.888a .789 .785 10.214 1.972Model1
R R SquareAdjustedR Square
Std. Error ofthe Estimate
Durbin-Watson
Predictors: (Constant), persepsiROTASI, persepsiINSENTIFa.
Dependent Variable: KINERJAb.
77
Dari perhitungan regresi menggunakan computer versi SPSS 15.0 dapat dilihat
angka D-W + 1.972 dapat ditarik kesimpulan bahwa tidak ada autokorelasi dalam
model regresi. Hal ini dapat ditulis sebagai berikut:
- Angka D-W dibawah -2 berati ada autokorelasi positif
- Angka D-W diantara -2 sampai +2 (1.972) berarti tidak ada autokorelasi
- Angka D-W di atas +2 berati ada autokorelasi.
d. Uji heterokedastisitas
Dari perhitungan regresi menggunakan komputer SPSS versi 15.0 dapat
dilihat pada gambar berikut:
ROTASI0.40.20-0.2-0.4-0.6-0.8
KIN
ER
JA
50
25
0
-25
-50
Partial Regression Plot
Dependent Variable: KINERJA
Gambar 5. Partial Regression Plot
Dari gambar 5. diatas terlihat titik-titik menyebar angka 0 diatas sumbu Y. hal
ini berarti tidak terjadi heterokedastisitas pada variabel sehingga model regresi
layak dipakai untuk memprediksi kinerja perawat berdasarkan masukan variabel
independen yaitu persepsi tentang pemberian insentif dan program rotasi.
78
6. Hasil analisis varians
Hubungan persepsi tentang pemberian insentif dan kinerja perawat dengan
perhitungan regresi menggunakan komputer SPSS versi 15.0 dapat dilihat pada
gambar berikut:
INSENTIFtidak baikbaik
KIN
ERJA
120
100
80
60
40
20
Gambar 6. Hubungan persepsi tentang pemberian insentif dengan kinerja
perawat
Hubungan persepsi tentang program rotasi dan kinerja perawat dengan
perhitungan regresi menggunakan komputer SPSS versi 15.0 dapat dilihat pada
gambar berikut:
ROTASItidak baikbaik
KINERJA
120
100
80
60
40
20
Gambar 7. Hubungan persepsi tentang program rotasi dengan kinerja perawat
79
7. Hasil Analisa Regresi Linier Ganda
Data data penelitian dianalisis dengan analisis regresi linier ganda dengan
bantuan program aplikasi statistic SPSS for Windows versi 15.0 dan dapat
dijelaskan pada tabel berikut:
Tabel 8. Hasil analisis regresi linier ganda tentang hubungan antara persepsi ` tentang pemberian insentif dan program rotasi dengan kinerja
perawat
Variabel Koefisien Regresi (β)
P Confidence Interval 95%
Batas bawah Batas atasKonstanPersepsi Insentif- Tidak baik- BaikPersepsi Rotasi- Tidak Baik- Baik
147.70
028.11
026.72
0.000
-0.000
-0.000
134.52
-22.37
-21.28
160.79
-33.84
-32.15
N Observasi = 123Adjust R Square=0.785P = 0.000
Tabel 8. di atas menunjukkan bahwa persepsi perawat tentang pemberian
insentif baik rata- rata memiliki kinerja 28 poin lebih baik daripada persepsi yang
tidak baik. Perbedaan tersebut secara statistik signifikan (β=28.11; p=0.000).
demikian pula persepsi perawat tentang program rotasi baik memiliki kinerja 26
poin lebih baik daripada persepsi yang tidak baik. Perbedaan tersebut secara
statistik signifikan (β=26.72; p=0.000)
80
B. Pembahasan
Penelitian ini untuk menguji ada tidaknya hubungan antara persepsi tentang
pemberian insentif dan program rotasi dengan kinerja perawat. Responden yang
terlibat dalam penelitian ini sebanyak 123 orang dengan responden terbanyak
wanita (71.5%) dengan rata- rata umur 36 tahun.
Hasil penelitian ini mendukung hipotesis bahwa terdapat hubungan antara
pemberian insentif dan program rotasi sebagaimana dipersepsikan oleh perawat
yang secara statistik signifikan dengan kinerja perawat(p=0.000). Hasil analisis
regresi linier ganda dalam penelitian ini menunjukkan bahwa ada hubungan yang
signifikan (p=0.000) antara persepsi tentang pemberian insentif dengan kinerja
perawat.
Hal ini membuktikan secara teori bahwa pemberian insentif yang dilakukan
secara logis, rasional dan bertanggungjawab dapat meningkatkan motivasi kerja
karyawan. Sedangkan motivasi kerja merupakan sesuatu yang menimbulkan
dorongan atau semangat kerja, sehingga dampaknya adalah peningkatan kinerja.
Hasil penelitian ini sesuai dengan pendapat Lyn N Henderson and Jim Tulloch
(2008) dalam artikel bertajuk “Incentives for retaining and motivating health
workers in Pacific and Asian countries” menyimpulkan bahwa insentif
menunjukkan suatu peran yang penting untuk memotivasi para pekerja kesehatan,
terutama di negara-negara dengan gaji dan upah pemerintah yang belum cukup
untuk memenuhi kebutuhan dasar para pekerja kesehatan dan keluarga mereka.
Fakta empiris lainnya yang memperkuat hasil penelitian ini adalah Custers, et
al., 2008:1 dalam artikelnya yang berjudul “Selecting effective incentive structures
81
in health care: A decision framework to support health care purchasers in finding
the right incentives to drive performance”. Dalam artikel ini menyimpulkan
bahwa insentif dapat meningkatkan kinerja bila design dari sebuah program
insentif menggambarkan nilai dan tujuan sistem pelayanan kesehatan, dimana
menggabungkan penilaian kinerja secara obyektif dan faktor- faktor kontekstual
dari sebuah design insentif yang baik.
Pendapat lain yang sesuai adalah Sarwono, (1991:145) menyatakan bahwa
insentif positif adalah bentuk insentif yang berwujud suatu penghargaan yang
dengan sengaja diberikan sebagain balas jasa untuk suatu usaha ekstra atau hasil
istimewa yang dicapai bawahan. Dalam hubungannya dengan persepsi ini insentif
diberikan sebagai response terhadap kepentingan atau pamrih individu. Menurut
Anwar Prabu Mangkunegara (2001: 89), karyawan akan menunjukkan prestasi
kerja yang baik bila aspek- aspek pekerjaan dan dirinya mendukung dan
sebaliknya.
Hasil penelitian ini konsisten dengan hasil penelitian- peneltian terdahulu.
Sebagai contoh penelitian yang dilakukan Sanjana (1998) yang mengungkapkan
adanya hubungan yang erat dan signifkan antara variabel kompensasi dengan
kepuasan kerja.
Persepsi pemberian insentif yang baik akan meningkatkan motivasi kerja
sehingga meningkatkan pula kinerja perawat dan sebaliknya. Sesuai pendapat
Mathis (2002: 169), perilaku atau persepsi yang baik terhadap pemberian insentif
atau kompensasi akan mengakibatkan meningkatnya motivasi kerja yang
tercermin dari peningkatan prestasi kerja dan sebaliknya.
82
Flippo (1994:56) berpendapat bahwa karyawan yang mempunyai persepsi
positif terhadap program kerja perusahaan, cenderung mempunyai kepuasan dan
motivasi kerja yang tinggi untuk mendukung pencapaian tujuan perusahaan yang
telah ditetapkan. Dari pendapat Flippo tersebut dapat dijelaskan bahwa perawat
yang memiliki persepsi yang baik terhadap pemberian insentif akan mempunyai
kepuasan dan motivasi yang tinggi untuk mewujudkan dan mendukung
pencapaian tujuan rumah sakit.
Hasil analisis regresi linier ganda dalam penelitian ini juga menunjukkan
adanya hubungan yang signifikan (p=0.000) antara persepsi tentang program
rotasi dengan kinerja perawat. Hipotesis ini membuktikan teori bahwa rotasi
bertujuan untuk memperoleh kepuasan kerja semaksimal mungkin dan dapat
memberikan keluaran yang produktif sesuai dengan target perusahaan
Hasil penelitian ini sesuai dengan pendapat Huang (1991) dalam penelitiannya
yang berjudul “Job rotation from the Employees’ Point of View, Research and
Practice in Human Resource Management”. Yang membuktikan bahwa rotasi
berpengaruh terhadap sikap karyawan dalam pekerjaannya. Penelitian yang
dilakukan di Taiwan ini menunjukkan pengaruh yang signifikan antara rotasi
dengan kepuasan kerja dan efektifitas pelatihan.
Pendapat lain yang sesuai adalah Sullivan (1998: 1), dalam artikelnya
“Developing World Class Job Rotation Programs to Improve Retention!”
menyatakan bahwa salah satu keuntungan rotasi adalah memacu tenaga kerja
untuk berprestasi atau meningkatkan kualitas karena tercapainya kepuasan kerja.
83
Persepsi yang baik terhadap program rotasi akan meningkatkan kinerja
perawat. Sesuai pendapat Sumarwoto (2008) salah satu manfaat rotasi adalah
meningkatkan produktifitas kerja. Menurut Samsudin (2006: 262), rotasi dapat
menciptakan kompetisi yang rasional karena jika dalam satu jenis pekerjaan
dilakukan lebih dari seorang tenaga kerja meskipun bergantian akan memotivasi
tenaga kerja berprestasi lebih tinggi dibanding tenaga kerja yang lain.
Menurut Chaplin (1999: 23), persepsi secara umum bergantung pada faktor-
faktor perangsang, cara belajar, keadaan jiwa atau suasana hati dan factor- factor
motivasional. Maka arti suatu objek atau suatu kejadian objektif ditentukan baik
oleh kondisi perangsang maupun factor- factor organisme. Dengan alasan
demikian, persepsi mengenai dunia oleh pribadi- pribadi yang berbeda juga akan
berbeda karena setiap individu menanggapinya berkenaan dengan aspek- aspek
situasi tadi yang mengandung arti khusus sekali bagi dirinya. Pemberian insentif
dan program rotasi merupak faktor motivasional bagi perawat untuk
meningkatkan kinerjanya.
Persepsi merupakan proses melibatkan aspek kognitif dan afektif individu
untuk melakukan pemilihan, pengaturan, dan pemahaman serta penginterpretasian
rangsang- rangsang indrawi menjadi suatu gambar obyek tertentu secara utuh.
Persepsi tentang program rotasi dari perawat mengandung aspek kognitif dan
afektif untuk memilih dan bertindak yang tercermin dalam kinerjanya, khusunya
aspek pelayanan keperawatan terhadap pasien.
Kinerja pegawai dalam perusahaan dipengaruhi dua hal. Pertama, adalah
pandangan karyawan yang dipegaruhioleh interaksi antara nilai- nilai, harapan,
kebutuhan karyawan yang dibentuk melalui pengalaman sosialisasi dengan teman,
84
keluarga, dan sekolah dengan pengalaman kerja karyawan dalam perusahaan.
Interaksi ini akan membentuk semacam unsure pengukuran subyektif dalam diri
karyawan yang nantinya akan digunakan sebagai dasar penilaian terhadap segala
sesuatu yang ada diluarnya.
Kedua, adalah pandangan bahwa perusahaan sebagai wadah formal yang
memberi penghargaan kepada karyawan yang berprestasi dan memilikikinerja
baik dalam perusahaan. Pemberian insentif dan program rotasi yang dilaksanakan
rumah sakit adalah salah satu perwujudan pengakuan dan penghargaan rumah
sakit terhadap keberadaan karyawan sebagai individu yang mempunyai kebutuhan
akan aktualisasi diri. Melalui program tersebut diharapkan menigkatkan motivasi
dan kepuasan kerja perawat sehingga terwujud dalam kinerja yang baik.
Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa kinerja perawat berhubungan
dengan persepsi tentang pemberian insentif dan program rotasi. Persepsi perawat
tentang pemberian insentif yang baik akan meningkatkan motivasi kerja yang
terwujud dalm kinerja sehari- hari dan sebaliknya. Program rotasi dapat
dipersepsikan perawat sebagai upaya peningkatan kemampuan kerja dan
pencapaian kepuasan kerja. Persepsi demikian dapat mewujudkan kinerja yang
baik, namun program rotasi yang tidak dipersepsikan secara baik akan
menurunkan kepuasan kerja dan berdampak kinerja yang tidak baik.
85
BAB V
KESIMPULAN, IMPLIKASI DAN SARAN
A. Kesimpulan
1. Ada hubungan yang signifikan (p=0.000) antara persepsi tentang pemberian
insentif dengan kinerja perawat di Rumah Sakit Umum Daerah. Adanya
hubungan ini berarti perawat yang mempunyai persepsi yang baik (positif)
terhadap program kerja dalam upaya meningkatkan kesejahteraan perawat,
cenderung mempunyai kepuasan dan motivasi kerja yang tinggi untuk
mendunkung pencapaian tujuan rumah sakit dan sebaliknya, jika perawat
mempersepsikan secara tidak baik (negative) maka berdampak pada kinerja
yang kurang baik.
2. Ada hubungan yang signifikan (p=0.000) antara persepsi tentang program
rotasi dengan kinerja perawat di Rumah Sakit Umum Daerah. Program rotasi
yang dipersepsikan sebagai upaya peningkatan kemampuan perawat dalam
mencapai kepuasan kerja terwujud dalm kinerja yang baik. Adanya stimulus
program rotasi yang dipersepsikan secara baik akan meningkatkan
kemampuan perawat baik secara kognitif maupun afektif sehingga tercapai
kinerja yang baik. Begitu juga dalam keadaan yang sebaliknya.
86
B. Implikasi
1. Implikasi Teoritis
Dari hasil penelitian ini, bahwa persepsi perawat tentang pemberian insentif
dan program rotasi berhubungan dengan kinerja perawat. Hasil penelitian ini
membuktikan kebenaran teori tentang adanya proses persepsi. Pembuktian
kebenaran teori bahwa kinerja merupakan perwujudan reaksi atau tingkah laku
seorang perawat merupakan fungsi dari dia memandang/ berpersepsi tentang
pemberian insentif dan program rotasi. Oleh karena itu, untuk merubah tingkah
laku seseorang, harus dimulai dari mengubah persepsinya.Dalam proses persepsi
inilah terjadi proses seleksi, interpretasi dan persepsi diterjemahkan dalam bentuk
tingkah laku sebagai reaksi.
2. Implikasi Institusi
Bagi RSUD Kabupaten Sragen hasil ini dapat memberikan konsekuensi bahwa
untuk mendapatkan kinerja keperawatan yang baik, harus merubah persepsi
mereka khususnya yang telah dilaksanakan yaitu program kesejahteraan (insentif)
yang dharapkan menjadi motivator seorang perawat untuk meningkatkan
kinerjanya. Begitu juga perubahan persepsi tentang program rotasi, dapat
dipersepsikan sebagai upaya meningkatkan kemampuan perawat dalam mencapai
kepuasan kerja.
87
C. Saran
1. Karena ada hubungan antara persepsi perawat tentang pemberian insentif
dengan kinerja perawat maka disarankan dengan membangun persepsi yang
lebih baik dengan bentuk insentif maupun system insentif yang lebih baik
pula, agar kinerja menjadi baik.
2. Penelitian yang sama dengan metode longitudinal, dikarenakan penelitian saat
ini dengan rancangan belah lintang (cros sectional), sehingga perlu penelitian
dengan studi yang lebih lama diharapkan hasil yang lebih baik.
88
DAFTAR PUSTAKA
Alex Sobur. 2003. Psikologi Umum. Bandung: CV Pustaka Setia.
Anwar Prabu Mangkunegara. 2001. Managemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung: PT Remaja Rasdakarya
Ating Soemantri. 2006. Aplikasi Statistika dalam Penelitian. Bandung: CV Pustaka Setia.
Atkinson, R.L., R.C. Atkinson, E.R. Hilgard, 1991. Penghantar Psikologi. Jakarta : Erlangga.
Bhisma Murti. 2006. Desain dan ukuran Sampel untuk Penelitian Kuantitatif dan Kualitatif di Bidang Kesehatan. Yogyakarta: Gadjah Mada Press.
Chaplin, J.P. 1999. Kamus Lengkap Psikologi. (Edisi 5). Jakarta : PT Raja Grafindo Persada.
Chaves, JF dan Mario Rivera. 2006. “The Utilityof Employee Performance Appraisal as a Managerial and Evaluative Method”. www.goggle.com: 12 Juli 2008
Custers, T. Jeremiah Hurley, Niek Klazinga, dan Adalstein Brown, 2008. “Selecting effective incentive structures in health care: A decision framework to support health care purchasers in finding the right incentives to drive performance”. www.pubmedcenter.com : 19 Juli 2008
Dessler, G. 1998. Managemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT Prenhalindo.
Depkes RI. 2001. Pedoman Penilaian Kinerja Perawat dan Bidan di Rumah Sakit Kelas C. Jakarta: Depkes.
Flippo, L. 1994. Karir dalam Organisasi (Terjemahan Susanto Budidharmo).Semarang: BPFE Universitas Diponegoro.
Harefa, F. 2007. “Persepsi”. www. harefa.web.id/?p=27: 21 November 2008
Henderson, LH dan Jim Tulloch. 2008. “Incentives for retaining and motivating health workers in Pacific and Asian countries”. www.pubmedcenter.com : 19 Juli 2008
Huang, HJ. 1999. ”Job Rotation from the Employees’ Point of View, Research and Practice in Human Resource Management”. www.goggle.com : 12 Juli 2008.
89
Hesein Umar. 2003. Riset Sumber Daya Manusia Dalam Organisasi. Edisi 2. Jakarta: PT Gramedia Utama Pustaka.
Mathis, RL. 2002. Managemen Sumber Daya Manusia (terjemahan Jimmy Sadelli). Buku 1. Jakarta: Salemba Empat
…………….2002. Managemen Sumber Daya Manusia (terjemahan Jimmy Sadelli). Buku 2. Jakarta: Salemba Empat
Muhammad Nasir. 2003. Metode Penelitian. Jakarta: Ghalia Indonesia
Ndari. 2005. Hubungan Antara Upah, Insentif, Tunjangan Dan Lingkungan Kerja Terhadap Produktifitas Kerja Karyawan Pada PT Naga Bhuana Aneka Piranti Di Sukoharjo, Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Surakarta: Skripsi
Riphahn, T. dan Annette Engelandt. 2004. ”Incentive Effects of Bonus Paymentevidence from an International company”. www.pubmedcenter.com : 19 Juli 2008
Robbins, SP. 1996. Organizational Bahavior. New Jersey: Prentice-Hall, Inc.,
Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Sragen
Sadili Samsudin. 2006. Managemen Sumber Daya manusia, Bandung: Pustaka Setia
Safri Mangkuprawira. 2003. Managemen Sumber Daya Manusia Strategik. Jakarta: ghalia Indonesia
Sanjana. 1998. Hubungan Antara Kompensasi Dengan Kepuasan Kerja Karyawan Di RSUP Sanglah, Denpasar. Tesis. Yogyakarta: MMR-UGM
Sarwoto. 1991. Dasar- Dasar organisasi dan Managemen, Jakarta: Ghalia Indonesia.
Suharsini Arikunto. 1997. Prosedur Penelitian suatu Pendekatan Praktek, Edisi revisi IV. Jakarta: PT Rineka Cipta.
Sullivan, J. 1998. “Developing World Class Job rotation Programs to Improve Retention!”. www.goggle.com : 12 Juli 2008
Sumarwoto. 2008. “Rotasi dan Mutasi Pejabat Sebagai Sarana Pembinaan dan Pengembangan Karier Pegawai”. www.setneg.go.id/index.php?: 7 Juli 2008
Triyaningsih, R. 2007. Korelasi Anatara Persepsi Tentang Program Insentif Dan Program Diklat Dengan Tingkat Kinerja Perawat Di Instalasi Rawat Inap Rumah Sakit Orthopedi Prof. DR. R. Soeharso Surakarta, Universitas Sebelas Maret Surakarta : Tesis.
90
Lampiran 1
Kepada Yth.
Responden Penelitian
Di tempat
Dengan Hormat,
Sehubungan denga pelaksanaan penelitian berjudul :
”Hubungan pemberian insentif dan program rotasi dengan kinerja perawat
di RSUD Kab. Sragen”
Dengan ini kami mohon kepada bapak/ ibu/ saudara/ i untuk mengisi daftar
pertanyaan yang saya ajukan. Sebagai suatu penelitian ilmiah, maka kerahasiaan
identitas bapak/ ibu/ saudara/i akan tetap terjaga.
Atas perhatiannya diucapkan banyak terima kasih.
Hormat saya,
Penulis
91
Lampiran 2
IDENTITAS RESPONDEN
Nama :...........................................................................................
Umur :...........................................................................................
Jenis Kelamin : Pria / Wanita
Pendidikan :..........................................................................................
Status Kepegawaian : PNS / Kontrak / WB / Job Training
PETUNJUK PENULISAN
1. Mohon agar dibaca degan teliti
2. Isilah identitas saudara secara lengkap dan jelas
3. Jawablah semua pertanyan dengan lengkap
4. Berilah tanda (√) pada jawaban yang paling sesuai menurut pendapat
saudara.
SS : Sangat Setuju (Skor =4)
S : Setuju (Skor=3)
TS : Tidak Setuju (Skor 2)
STS : Sangat Tidak Setuju (Skor=1)
92
A. Kuesioner tentang Pemberian Insentif
Jawablah pernyataan tersebut sesuai pendapat saudara dengan memberikan
tanda ٧ pada option pilihan disebelah kanan pernyataan.
SS = Sangat Setuju (Skor 4)
S = Setuju (Skor 3)
TS = Tidak Setuju (Skor 2)
STS = Sangat Tidak Setuju
NO PERTANYAAN SS S TS STS
1 Saya memperoleh insentif sesuai yang saya harapkan
4 3 2 1
2 Insentif yang saya terima setiap bulan dapat membantu meringankan beba hidup saya
3 Besarnya insentif sesuai dengan jabatan yang saya miliki
4 Besarnya insentif sesuai dengan kepangkatan yang saya miliki
5 Besarnya insentif sesuai dengan beban kerja yang saya miliki
6 Besarnya insentif sesuai dengan pendidikan yang saya miliki
7 Insentif yang saya terima menjadi motivasi dalam melaksanakan setiap pekerjaan
8 Pengambilan insentif mudah dan terbuka9 Saya memperoleh insentif tepat waktu dan
sesuai ketentuan10 Jika saya bekerja keras, maka insentif yang
saya terima setiap bulan akan meningkat11 Sistem insentif di RSUD Sragen sudah
merata12 Tidak ada kesenjangan dalam pemberian
insentif dengan profesi lain di tempat kerja saya
93
B. Kuesioner tentang Program Rotasi
NO PERTANYAAN SS S TS STS
1 Program rotasi dilakukan setiap 3 tahun agar terjadi kesinambungan program
4 3 2 1
2 Program rotasi sudah dilakukan sesuai kebutuhan pelayanan
3 Metode rotasi dilakukan secara transparan tanpa unsur suka dan tidak suka
4 Program rotasi dibutuhkan untuk pengembangan SDM Keperawatan
5 Program rotasi perawat dapat membentuk profesionalisme pelayanan di rumah sakit
6 Program rotasi yang dilakukan dapat mengurangi kejenuhan dalam bekerja
7 Program rotasi yang dilakukan dapat membantu meningkatkan produktifitas dan kualitas kerja
8 Perlu diadakan evaluasi dan umpan balik terhadap program rotasi kerja
9 Sosialisasi perlu selalu disampaikan untuk keberhasilan program rotasi
10 Selain penyegaran, dengan rotasi dapat meningkatkan ilmu dan ketrampilan saya
C. Kuesioner tentang kinerja perawat
NO PERTANYAAN SS S TS STS
4 3 2 1A. DISIPLIN KERJA
1 Saya hadir di tempat kerja tepat waktu sesuai ketentuan yang berlaku
2 Saya selalu memberitahu atasan atau sejawat, bila terlambat atau tidak dapat hadir
3 Bila tidak masuk kerja, saya tidak pernah tanpa keterangan
4 Saya meninggalkan tempat kerja setelah waktu kerja selesai
5 Jumlah jam kontak saya dengan pasien selama dinas 4.5 jam atau lebih
94
B. SIKAP DAN PERILAKU6 Saya mengenakan baju seragam, sepatu
selalu bersih dan rapi serta sesuai aturan yang berlaku
7 Saya mengatur dan menjaga kebersihan ruang rawat
8 Saya selalu tanggap terhadap kerusakan peralatan, peduli dengan pemeliharaan alat
9 Saya menghargai bantuan / petunjuk dari perawat senior/sesama perawat lainnya untuk kemajuan kesehatan klien
10 Saya memperlakukan klien dan keluarga tanpa membedakan status sosial dan ekonomi
11 Saya memberikan tanggapan positif atas pertanyaan dan permintaan klien sehubugan dengan kebutuhan klien atau membantu meminta tolong pada petugas kesehatan yang lain
12 Saya melaksanakan konseling, empati dan cepat tanggap
13 Saya selalu jujur dalam hal yang berkaitan dengan pelaksanaan tugas
14 Saya tidak pernah menyalahgunakan wewenang dalam menjalankan tugas
15 Saya mampu melaksanakan tugas atas prakarsa sendiri tanpa bimbingan
16 Saya daapat menyelesaikan tugas dengan baik
17 Saya siap menerima kritik dan saran18 Saya selalu hadir dalam kegiatan tim19 Saya selalu mengikuti seminar, lokakarya
atau belajar kepada yang l;ebih mampu
B. KEMAMPUAN PENERAPAN STANDAR ASUHAN KEPERAWATAN
20 Saya melakuakan anamnesis dan pengkajian fisik serta mendokumentasikan hasilnya
21 Saya selalu memberikan orientasi kepada klien/keluarga(fasilitas, tata tertib dll)
22 Saya melakukan identifikasi masalah kesehatan klien dan merumuskan diagnosa keperawatan
23 Saya menyusun rencana keperawatan dan melaksanakan intervensi sesuai rencana yang disusun
95
24 Saya melakukan tindakan keperawatan baik mandiri, interdependen dan intermitten sesuai prosedur yang berlaku
25 Bila pasien pulang, saya menginformasikannya, menyiapkan resep obat yang dibutuhkan serta melengkapi catatan keperawatan/ resume
26 Saya selalu memberikan pendidikan kesehatan pada klien yang akan pulang tentang perawatan di rumah, obat yang diminum, diet, aktifitas sehari- hari serta deteksi dini gejala penyakit.
96
Lampiran 3
RELIABILITY /VARIABLES=INS1 INS2 INS3 INS4 INS5 INS6 INS7 INS8 INS9 INS10 INS11 INS12 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL/MODEL=ALPHA /STATISTICS=DESCRIPTIVE SCALE CORR COV /SUMMARY=TOTAL .
Reliability
[DataSet1] D:\TESIS\spss insentif relief.sav
Scale: ALL VARIABLES
Case Processing Summary
15 100.0
0 .0
15 100.0
Valid
Excludeda
Total
CasesN %
Listwise deletion based on allvariables in the procedure.
a.
Reliability Statistics
.848 .858 12
Cronbach'sAlpha
Cronbach'sAlpha Based
onStandardized
Items N of Items
Item Statistics
2.73 1.033 15
2.80 .941 15
3.07 .961 15
2.67 .900 15
2.93 .799 15
2.93 1.033 15
2.73 .884 15
2.53 1.125 15
2.40 .986 15
2.47 1.125 15
3.20 .862 15
3.40 .632 15
INS1
INS2
INS3
INS4
INS5
INS6
INS7
INS8
INS9
INS10
INS11
INS12
Mean Std. Deviation N
97
Inter-Item Correlation Matrix
1.000 .382 .667 -.026 .237 .116 .073 .070 .323 -.131 .465 .394
.382 1.000 .332 .169 .456 .500 .532 .310 .169 -.040 .493 .384
.667 .332 1.000 .275 .285 .365 .359 .031 .121 .035 .673 .541
-.026 .169 .275 1.000 -.033 .282 .509 .752 .644 .306 .184 .126
.237 .456 .285 -.033 1.000 .773 .580 .201 .127 .275 .539 .481
.116 .500 .365 .282 .773 1.000 .683 .279 .168 .459 .498 .372
.073 .532 .359 .509 .580 .683 1.000 .584 .377 .134 .544 .460
.070 .310 .031 .752 .201 .279 .584 1.000 .695 .297 .250 .181
.323 .169 .121 .644 .127 .168 .377 .695 1.000 .270 .235 .183
-.131 -.040 .035 .306 .275 .459 .134 .297 .270 1.000 .118 .120
.465 .493 .673 .184 .539 .498 .544 .250 .235 .118 1.000 .891
.394 .384 .541 .126 .481 .372 .460 .181 .183 .120 .891 1.000
INS1
INS2
INS3
INS4
INS5
INS6
INS7
INS8
INS9
INS10
INS11
INS12
INS1 INS2 INS3 INS4 INS5 INS6 INS7 INS8 INS9 INS10 INS11 INS12
Inter-Item Covariance Matrix
1.067 .371 .662 -.024 .195 .124 .067 .081 .329 -.152 .414 .257
.371 .886 .300 .143 .343 .486 .443 .329 .157 -.043 .400 .229
.662 .300 .924 .238 .219 .362 .305 .033 .114 .038 .557 .329
-.024 .143 .238 .810 -.024 .262 .405 .762 .571 .310 .143 .071
.195 .343 .219 -.024 .638 .638 .410 .181 .100 .248 .371 .243
.124 .486 .362 .262 .638 1.067 .624 .324 .171 .533 .443 .243
.067 .443 .305 .405 .410 .624 .781 .581 .329 .133 .414 .257
.081 .329 .033 .762 .181 .324 .581 1.267 .771 .376 .243 .129
.329 .157 .114 .571 .100 .171 .329 .771 .971 .300 .200 .114
-.152 -.043 .038 .310 .248 .533 .133 .376 .300 1.267 .114 .086
.414 .400 .557 .143 .371 .443 .414 .243 .200 .114 .743 .486
.257 .229 .329 .071 .243 .243 .257 .129 .114 .086 .486 .400
INS1
INS2
INS3
INS4
INS5
INS6
INS7
INS8
INS9
INS10
INS11
INS12
INS1 INS2 INS3 INS4 INS5 INS6 INS7 INS8 INS9 INS10 INS11 INS12
98
Item-Total Statistics
31.13 42.838 .344 .927 .850
31.07 41.352 .522 .566 .836
30.80 41.314 .511 .948 .837
31.20 42.029 .490 .946 .838
30.93 42.067 .564 .810 .834
30.93 39.067 .652 .885 .825
31.13 39.838 .711 .869 .823
31.33 39.667 .537 .914 .835
31.47 41.267 .499 .865 .838
31.40 43.400 .262 .670 .858
30.67 40.238 .692 .930 .825
30.47 43.267 .587 .875 .835
INS1
INS2
INS3
INS4
INS5
INS6
INS7
INS8
INS9
INS10
INS11
INS12
Scale Mean ifItem Deleted
ScaleVariance if
Item Deleted
CorrectedItem-TotalCorrelation
SquaredMultiple
Correlation
Cronbach'sAlpha if Item
Deleted
Scale Statistics
33.87 48.552 6.968 12Mean Variance Std. Deviation N of Items
SAVE OUTFILE='D:\TESIS\reliabel insentif baru 17nov.sav' /COMPRESSED.GET FILE='D:\TESIS\SPSS ROTASI RELIABEL.sav'.DATASET NAME DataSet2 WINDOW=FRONT.RELIABILITY /VARIABLES=ROT1 ROT2 ROT3 ROT4 ROT5 ROT6 ROT7 ROT8 ROT9 ROT10 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL/MODEL=ALPHA /STATISTICS=DESCRIPTIVE SCALE CORR COV /SUMMARY=TOTAL .
99
Reliability
[DataSet2] D:\TESIS\SPSS ROTASI RELIABEL.sav
Scale: ALL VARIABLES
Case Processing Summary
15 78.9
4 21.1
19 100.0
Valid
Excludeda
Total
CasesN %
Listwise deletion based on allvariables in the procedure.
a.
Reliability Statistics
.848 .864 10
Cronbach'sAlpha
Cronbach'sAlpha Based
onStandardized
Items N of Items
Item Statistics
2.13 1.246 15
3.33 .900 15
2.73 1.163 15
3.53 .834 15
3.00 1.134 15
2.27 1.163 15
3.40 .828 15
2.60 1.121 15
2.93 1.163 15
3.33 .816 15
ROT1
ROT2
ROT3
ROT4
ROT5
ROT6
ROT7
ROT8
ROT9
ROT10
Mean Std. Deviation N
100
Inter-Item Correlation Matrix
1.000 .595 .470 .339 .152 .368 .637 .450 .500 .094
.595 1.000 .364 .698 .630 .182 .767 .212 .432 .519
.470 .364 1.000 .378 .000 .373 .490 .241 .408 .176
.339 .698 .378 1.000 .529 .285 .807 .474 .334 .874
.152 .630 .000 .529 1.000 .488 .533 -.056 .379 .463
.368 .182 .373 .285 .488 1.000 .326 .142 .331 .125
.637 .767 .490 .807 .533 .326 1.000 .339 .475 .634
.450 .212 .241 .474 -.056 .142 .339 1.000 -.022 .312
.500 .432 .408 .334 .379 .331 .475 -.022 1.000 .251
.094 .519 .176 .874 .463 .125 .634 .312 .251 1.000
ROT1
ROT2
ROT3
ROT4
ROT5
ROT6
ROT7
ROT8
ROT9
ROT10
ROT1 ROT2 ROT3 ROT4 ROT5 ROT6 ROT7 ROT8 ROT9 ROT10
Inter-Item Covariance Matrix
1.552 .667 .681 .352 .214 .533 .657 .629 .724 .095
.667 .810 .381 .524 .643 .190 .571 .214 .452 .381
.681 .381 1.352 .367 .000 .505 .471 .314 .552 .167
.352 .524 .367 .695 .500 .276 .557 .443 .324 .595
.214 .643 .000 .500 1.286 .643 .500 -.071 .500 .429
.533 .190 .505 .276 .643 1.352 .314 .186 .448 .119
.657 .571 .471 .557 .500 .314 .686 .314 .457 .429
.629 .214 .314 .443 -.071 .186 .314 1.257 -.029 .286
.724 .452 .552 .324 .500 .448 .457 -.029 1.352 .238
.095 .381 .167 .595 .429 .119 .429 .286 .238 .667
ROT1
ROT2
ROT3
ROT4
ROT5
ROT6
ROT7
ROT8
ROT9
ROT10
ROT1 ROT2 ROT3 ROT4 ROT5 ROT6 ROT7 ROT8 ROT9 ROT10
Item-Total Statistics
27.13 35.838 .610 .913 .828
25.93 37.638 .729 .911 .820
26.53 38.267 .478 .687 .841
25.73 37.924 .767 .938 .819
26.27 38.495 .477 .889 .841
27.00 38.714 .444 .796 .844
25.87 37.267 .845 .890 .813
26.67 40.667 .320 .688 .855
26.33 37.810 .513 .592 .838
25.93 40.352 .528 .833 .837
ROT1
ROT2
ROT3
ROT4
ROT5
ROT6
ROT7
ROT8
ROT9
ROT10
Scale Mean ifItem Deleted
ScaleVariance if
Item Deleted
CorrectedItem-TotalCorrelation
SquaredMultiple
Correlation
Cronbach'sAlpha if Item
Deleted
101
Scale Statistics
29.27 46.495 6.819 10Mean Variance Std. Deviation N of Items
GET FILE='D:\TESIS\KINERJA 2.sav'.DATASET NAME DataSet3 WINDOW=FRONT.DATASET ACTIVATE DataSet2.DATASET CLOSE DataSet3.T FILE='D:\TESIS\KINERJA 2.sav'.DATASET NAME DataSet4 WINDOW=FRONT.RELIABILITY /VARIABLES=KIN1 KIN2 KIN3 KIN4 KIN5 KIN6 KIN7 KIN8 KIN9 KIN10 KIN11 KIN12 KIN13 KIN14 KIN15 KIN16 KIN17 KIN18 KIN19 KIN20 KIN21 KIN22 KIN23 KIN24 KIN25 KIN26 KIN27 KIN28 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL/MODEL=ALPHA.
102
RELIABILITY /VARIABLES=KIN1 KIN2 KIN3 KIN4 KIN5 KIN6 KIN7 KIN8 KIN9 KIN10 KIN11 KIN12 KIN13 KIN14 KIN15 KIN16 KIN17 KIN18 KIN19 KIN20 KIN21 KIN22 KIN23 KIN24 KIN25 KIN26 KIN27 KIN28 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL/MODEL=ALPHA /STATISTICS=DESCRIPTIVE SCALE CORR COV /SUMMARY=TOTAL .
Reliability
[DataSet5] D:\TESIS\KINERJA 2.sav
Warnings
The determinant of the covariance matrix is zero or approximately zero. Statisticsbased on its inverse matrix cannot be computed and they are displayed as systemmissing values.
Scale: ALL VARIABLES
Case Processing Summary
15 60.0
10 40.0
25 100.0
Valid
Excludeda
Total
CasesN %
Listwise deletion based on allvariables in the procedure.
a.
Reliability Statistics
.875 .877 28
Cronbach'sAlpha
Cronbach'sAlpha Based
onStandardized
Items N of Items
103
Item Statistics
2.33 1.047 15
2.13 1.246 15
3.33 .900 15
2.73 1.163 15
3.53 .834 15
2.60 1.121 15
3.20 .862 15
3.40 .828 15
2.60 1.121 15
2.93 1.033 15
3.33 .816 15
2.73 1.033 15
2.60 1.121 15
3.07 .961 15
2.67 .900 15
2.60 1.056 15
2.60 1.121 15
2.53 1.060 15
2.53 1.125 15
2.40 .986 15
3.07 1.033 15
3.20 .862 15
3.40 .632 15
2.80 1.207 15
2.93 1.033 15
3.27 1.033 15
2.60 1.121 15
2.93 1.033 15
KIN1
KIN2
KIN3
KIN4
KIN5
KIN6
KIN7
KIN8
KIN9
KIN10
KIN11
KIN12
KIN13
KIN14
KIN15
KIN16
KIN17
KIN18
KIN19
KIN20
KIN21
KIN22
KIN23
KIN24
KIN25
KIN26
KIN27
KIN28
Mean Std. Deviation N
104
Item-Total Statistics
77.73 172.638 .464 . .870
77.93 170.210 .453 . .870
76.73 173.924 .496 . .870
77.33 177.667 .241 . .876
76.53 175.838 .450 . .871
77.47 169.267 .547 . .868
76.87 177.267 .370 . .872
76.67 178.810 .316 . .873
77.47 172.552 .431 . .871
77.13 167.552 .669 . .865
76.73 179.067 .309 . .874
77.33 170.381 .558 . .868
77.47 169.267 .547 . .868
77.00 174.286 .445 . .871
77.40 178.543 .297 . .874
77.47 175.838 .341 . .873
77.47 169.267 .547 . .868
77.53 173.695 .418 . .871
77.53 171.981 .449 . .870
77.67 172.095 .519 . .869
77.00 172.857 .463 . .870
76.87 177.267 .370 . .872
76.67 181.238 .285 . .874
77.27 188.781 -.113 . .886
77.13 167.552 .669 . .865
76.80 183.314 .076 . .880
77.47 169.267 .547 . .868
77.13 167.552 .669 . .865
KIN1
KIN2
KIN3
KIN4
KIN5
KIN6
KIN7
KIN8
KIN9
KIN10
KIN11
KIN12
KIN13
KIN14
KIN15
KIN16
KIN17
KIN18
KIN19
KIN20
KIN21
KIN22
KIN23
KIN24
KIN25
KIN26
KIN27
KIN28
Scale Mean ifItem Deleted
ScaleVariance if
Item Deleted
CorrectedItem-TotalCorrelation
SquaredMultiple
Correlation
Cronbach'sAlpha if Item
Deleted
Scale Statistics
80.07 186.495 13.656 28Mean Variance Std. Deviation N of Items
105
FREQUENCIES VARIABLES=UMUR SEX PENDIDIKAN KEPEGAWAIAN INSENTIF ROTASI KINERJA /STATISTICS=STDDEV MEAN MEDIAN MODE SUM /BARCHART FREQ /ORDER= ANALYSIS .
Frequencies
[DataSet1] D:\TESIS\DATA PENELTIAN22NOV.sav
Statistics
123 123 123 123 123 123 123 123
0 0 0 0 0 0 0 0
36.54 1.72 2.05 1.11 24.11 1.70 21.76 1.63 52.50
35.00 2.00 2.00 1.00 17.00 2.00 17.00 2.00 46.00
28a 2 2 1 12 2 10 2
8.872 .453 .402 .319 12.810 .460 11.209 .486 22.026
4494 211 252 137 2965 209 2677 200 6457
Valid
Missing
N
Mean
Median
Mode
Std. Deviation
Sum
UMUR SEX PENDD KEPEG INS.SKORpersepsi
INSENTIF ROT.SKORpersepsiROTASI KINERJA
Multiple modes exist. The smallest value is showna.
106
Frequency Table
UMUR
1 .8 .8 .8
8 6.5 6.5 7.3
5 4.1 4.1 11.4
11 8.9 8.9 20.3
7 5.7 5.7 26.0
10 8.1 8.1 34.1
3 2.4 2.4 36.6
11 8.9 8.9 45.5
4 3.3 3.3 48.8
3 2.4 2.4 51.2
10 8.1 8.1 59.3
8 6.5 6.5 65.9
2 1.6 1.6 67.5
10 8.1 8.1 75.6
4 3.3 3.3 78.9
4 3.3 3.3 82.1
5 4.1 4.1 86.2
1 .8 .8 87.0
6 4.9 4.9 91.9
1 .8 .8 92.7
2 1.6 1.6 94.3
5 4.1 4.1 98.4
2 1.6 1.6 100.0
123 100.0 100.0
25
26
27
28
29
30
31
32
34
35
36
38
39
40
42
43
46
48
52
53
54
56
58
Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
SEX
35 28.5 28.5 28.5
88 71.5 71.5 100.0
123 100.0 100.0
LAKI-LAKI
PEREMPUAN
Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
107
PENDIDIKAN
7 5.7 5.7 5.7
103 83.7 83.7 89.4
13 10.6 10.6 100.0
123 100.0 100.0
SPK/DI
DIII
DIV/SI
Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
KEPEGAWAIAN
109 88.6 88.6 88.6
14 11.4 11.4 100.0
123 100.0 100.0
PNS
KONTRAK
Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
108
INS.SKOR
28 22.8 22.8 22.8
2 1.6 1.6 24.4
7 5.7 5.7 30.1
7 5.7 5.7 35.8
14 11.4 11.4 47.2
4 3.3 3.3 50.4
2 1.6 1.6 52.0
4 3.3 3.3 55.3
5 4.1 4.1 59.3
1 .8 .8 60.2
1 .8 .8 61.0
4 3.3 3.3 64.2
1 .8 .8 65.0
2 1.6 1.6 66.7
1 .8 .8 67.5
3 2.4 2.4 69.9
3 2.4 2.4 72.4
1 .8 .8 73.2
2 1.6 1.6 74.8
3 2.4 2.4 77.2
1 .8 .8 78.0
1 .8 .8 78.9
3 2.4 2.4 81.3
1 .8 .8 82.1
5 4.1 4.1 86.2
2 1.6 1.6 87.8
1 .8 .8 88.6
1 .8 .8 89.4
13 10.6 10.6 100.0
123 100.0 100.0
12
13
14
15
16
17
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
32
34
35
36
38
39
40
41
42
43
44
46
48
Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
INSENTIF
37 30.1 30.1 30.1
86 69.9 69.9 100.0
123 100.0 100.0
baik
tidak baik
Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
109
ROT.SKOR
27 22.0 22.0 22.0
3 2.4 2.4 24.4
5 4.1 4.1 28.5
5 4.1 4.1 32.5
7 5.7 5.7 38.2
7 5.7 5.7 43.9
7 5.7 5.7 49.6
3 2.4 2.4 52.0
2 1.6 1.6 53.7
5 4.1 4.1 57.7
4 3.3 3.3 61.0
1 .8 .8 61.8
1 .8 .8 62.6
2 1.6 1.6 64.2
2 1.6 1.6 65.9
4 3.3 3.3 69.1
2 1.6 1.6 70.7
5 4.1 4.1 74.8
3 2.4 2.4 77.2
1 .8 .8 78.0
4 3.3 3.3 81.3
2 1.6 1.6 82.9
3 2.4 2.4 85.4
2 1.6 1.6 87.0
2 1.6 1.6 88.6
14 11.4 11.4 100.0
123 100.0 100.0
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
22
24
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
ROTASI
46 37.4 37.4 37.4
77 62.6 62.6 100.0
123 100.0 100.0
baik
tidak baik
Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
110
KINERJA
14 11.4 11.4 11.4
2 1.6 1.6 13.0
2 1.6 1.6 14.6
2 1.6 1.6 16.3
3 2.4 2.4 18.7
1 .8 .8 19.5
4 3.3 3.3 22.8
3 2.4 2.4 25.2
3 2.4 2.4 27.6
2 1.6 1.6 29.3
1 .8 .8 30.1
4 3.3 3.3 33.3
2 1.6 1.6 35.0
3 2.4 2.4 37.4
1 .8 .8 38.2
2 1.6 1.6 39.8
3 2.4 2.4 42.3
2 1.6 1.6 43.9
1 .8 .8 44.7
1 .8 .8 45.5
1 .8 .8 46.3
6 4.9 4.9 51.2
3 2.4 2.4 53.7
1 .8 .8 54.5
2 1.6 1.6 56.1
2 1.6 1.6 57.7
5 4.1 4.1 61.8
4 3.3 3.3 65.0
1 .8 .8 65.9
3 2.4 2.4 68.3
4 3.3 3.3 71.5
1 .8 .8 72.4
1 .8 .8 73.2
3 2.4 2.4 75.6
1 .8 .8 76.4
2 1.6 1.6 78.0
1 .8 .8 78.9
2 1.6 1.6 80.5
1 .8 .8 81.3
1 .8 .8 82.1
2 1.6 1.6 83.7
3 2.4 2.4 86.2
2 1.6 1.6 87.8
2 1.6 1.6 89.4
1 .8 .8 90.2
3 2.4 2.4 92.7
2 1.6 1.6 94.3
1 .8 .8 95.1
1 .8 .8 95.9
5 4.1 4.1 100.0
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
44
45
46
51
52
53
54
55
56
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
74
75
77
78
80
82
87
88
90
94
96
98
99
100
112
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
111
Bar Chart
UMUR5856545352484643424039383635343231302928272625
Frequency
12
10
8
6
4
2
0
UMUR
SEXPEREMPUANLAKI-LAKI
Fre
quen
cy
100
80
60
40
20
0
SEX
112
PENDIDIKANDIV/SIDIIISPK/DI
Fre
quen
cy120
100
80
60
40
20
0
PENDIDIKAN
KEPEGAWAIANKONTRAKPNS
Fre
quen
cy
120
100
80
60
40
20
0
KEPEGAWAIAN
113
INS.SKOR4846444342414039383635343228272625242322212019171615141312
Fre
quency
30
20
10
0
INS.SKOR
persepsiINSENTIFTIDAK BAIKBAIK
Fre
quen
cy
100
80
60
40
20
0
persepsiINSENTIF
114
ROT.SKOR4039383736353433323130292824222019181716151413121110
Fre
quen
cy30
20
10
0
ROT.SKOR
ROTASItidak baikbaik
Fre
quency
80
60
40
20
0
ROTASI
115
KINERJA100989488827875696765636159555351454240383634323028
Fre
quen
cy
12.5
10.0
7.5
5.0
2.5
0.0
KINERJA
116
EXAMINE VARIABLES=KINERJA BY INSENTIF ROTASI /PLOT BOXPLOT STEMLEAF NPPLOT /COMPARE GROUP /STATISTICS NONE /CINTERVAL 95 /MISSING LISTWISE /NOTOTAL.
Explore
[DataSet1] D:\TESIS\DATA PENELTIAN22NOV.sav
INSENTIF
Case Processing Summary
37 100.0% 0 .0% 37 100.0%
86 100.0% 0 .0% 86 100.0%
INSENTIFbaik
tidak baik
KINERJAN Percent N Percent N Percent
Valid Missing Total
Cases
Tests of Normality
.142 37 .056 .937 37 .037
.165 86 .000 .895 86 .000
INSENTIFbaik
tidak baik
KINERJAStatistic df Sig. Statistic df Sig.
Kolmogorov-Smirnova
Shapiro-Wilk
Lilliefors Significance Correctiona.
KINERJA
Stem-and-Leaf Plots
KINERJA Stem-and-Leaf Plot forINSENTIF= baik
Frequency Stem & Leaf
1.00 3 . 9 3.00 4 . 455 4.00 5 . 3445 10.00 6 . 0112344578
117
1.00 7 . 4 5.00 8 . 22778 7.00 9 . 0046689 1.00 10 . 0 5.00 11 . 22222
Stem width: 10 Each leaf: 1 case(s)
KINERJA Stem-and-Leaf Plot forINSENTIF= tidak baik
Frequency Stem & Leaf
16.00 2 . 8888888888888899 24.00 3 . 001122234444555666778999 10.00 4 . 0011124566 11.00 5 . 12444455699
15.00 6 . 011122245556889 5.00 7 . 45778 3.00 8 . 078 2.00 9 . 68
Stem width: 10 Each leaf: 1 case(s)
Normal Q-Q Plots
118
Observed Value12010080604020
Exp
ecte
d N
orm
al
2
1
0
-1
-2
Normal Q-Q Plot of KINERJA
for INSENTIF= baik
119
Observed Value10080604020
Exp
ecte
d N
orm
al
3
2
1
0
-1
-2
Normal Q-Q Plot of KINERJA
for INSENTIF= tidak baik
Detrended Normal Q-Q Plots
120
Observed Value12010080604020
Dev
fro
m N
orm
al
0.2
0.0
-0.2
-0.4
Detrended Normal Q-Q Plot of KINERJA
for INSENTIF= baik
121
Observed Value10080604020
Dev
fro
m N
orm
al
0.75
0.50
0.25
0.00
-0.25
Detrended Normal Q-Q Plot of KINERJA
for INSENTIF= tidak baik
122
INSENTIFtidak baikbaik
KIN
ER
JA
120
100
80
60
40
20
ROTASI
Case Processing Summary
46 100.0% 0 .0% 46 100.0%
77 100.0% 0 .0% 77 100.0%
ROTASIbaik
tidak baik
KINERJAN Percent N Percent N Percent
Valid Missing Total
Cases
Tests of Normality
.089 46 .200* .971 46 .313
.168 77 .000 .859 77 .000
ROTASIbaik
tidak baik
KINERJAStatistic df Sig. Statistic df Sig.
Kolmogorov-Smirnova
Shapiro-Wilk
This is a lower bound of the true significance.*.
Lilliefors Significance Correctiona.
123
KINERJA
Stem-and-Leaf Plots
KINERJA Stem-and-Leaf Plot forROTASI= baik
Frequency Stem & Leaf
2.00 3 . 04 3.00 4 . 145 8.00 5 . 12445699 10.00 6 . 1245556889 5.00 7 . 45778 6.00 8 . 022778 6.00 9 . 004669 1.00 10 . 0 5.00 11 . 22222
Stem width: 10 Each leaf: 1 case(s)
KINERJA Stem-and-Leaf Plot forROTASI= tidak baik
Frequency Stem & Leaf
16.00 2 . 8888888888888899 23.00 3 . 01122234445556667789999 10.00 4 . 0011245566 7.00 5 . 3444455 15.00 6 . 001111222344578 1.00 7 . 4 2.00 8 . 78 3.00 9 . 688
Stem width: 10 Each leaf: 1 case(s)
Normal Q-Q Plots
124
Observed Value12010080604020
Exp
ecte
d N
orm
al
2
1
0
-1
-2
-3
Normal Q-Q Plot of KINERJA
for ROTASI= baik
125
Observed Value10080604020
Exp
ecte
d N
orm
al
2
1
0
-1
Normal Q-Q Plot of KINERJA
for ROTASI= tidak baik
Detrended Normal Q-Q Plots
126
Observed Value12010080604020
Dev
fro
m N
orm
al
0.3
0.2
0.1
0.0
-0.1
-0.2
Detrended Normal Q-Q Plot of KINERJA
for ROTASI= baik
127
Observed Value10080604020
Dev
fro
m N
orm
al
1.00
0.75
0.50
0.25
0.00
-0.25
Detrended Normal Q-Q Plot of KINERJA
for ROTASI= tidak baik
Boxplots
128
ROTASItidak baikbaik
KIN
ER
JA
120
100
80
60
40
20
REGRESSION /MISSING LISTWISE /STATISTICS COEFF OUTS R ANOVA COLLIN TOL /CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10) /NOORIGIN /DEPENDENT KINERJA /METHOD=ENTER INSENTIF ROTASI /SCATTERPLOT=(KINERJA ,*ZPRED ) /RESIDUALS DURBIN NORM(ZRESID) .
Regression
[DataSet1] D:\TESIS\DATA PENELTIAN22NOV.sav
129
Variables Entered/Removedb
ROTASI,INSENTIF
a . Enter
Model1
VariablesEntered
VariablesRemoved Method
All requested variables entered.a.
Dependent Variable: KINERJAb.
Model Summaryb
.888a .789 .785 10.214 1.972Model1
R R SquareAdjustedR Square
Std. Error ofthe Estimate
Durbin-Watson
Predictors: (Constant), persepsiROTASI, persepsiINSENTIFa.
Dependent Variable: KINERJAb.
ANOVAb
42737.540 2 21368.770 98.659 .000a
25990.964 120 216.591
68728.504 122
Regression
Residual
Total
Model1
Sum ofSquares df Mean Square F Sig.
Predictors: (Constant), ROTASI, INSENTIFa.
Dependent Variable: KINERJAb.
Coefficientsa
147.655 6.635 22.253 .000 134.518 160.793
-28.106 2.896 -.545 -9.705 .000 -33.840 -22.372 -.569 -.663
-26.718 2.745 -.547 -9.733 .000 -32.153 -21.283 -.570 -.664
(Constant)
INSENTIF
ROTASI
Model1
B Std. Error
UnstandardizedCoefficients
Beta
StandardizedCoefficients
t Sig. Lower BoundUpper Bound
95% Confidence Interval for B
Zero-order Partial
Correlations
Dependent Variable: KINERJAa.
130
Collinearity Diagnosticsa
2.902 1.000 .00 .01 .01
.072 6.356 .00 .42 .62
.026 10.474 .99 .57 .37
Dimension1
2
3
Model1
EigenvalueCondition
Index (Constant) INSENTIF ROTASI
Variance Proportions
Dependent Variable: KINERJAa.
Residuals Statisticsa
38.01 92.83 56.46 18.717 123
-34.726 59.991 .000 14.596 123
-.986 1.944 .000 1.000 123
-2.360 4.076 .000 .992 123
Predicted Value
Residual
Std. Predicted Value
Std. Residual
Minimum Maximum Mean Std. Deviation N
Dependent Variable: KINERJAa.
131
Charts
Regression Standardized Residual420-2-4
Fre
qu
ency
40
30
20
10
0
Histogram
Dependent Variable: KINERJA
Mean =-1.52E-15�Std. Dev. =0.992�
N =123
132
Observed Cum Prob1.00.80.60.40.20.0
Exp
ecte
d C
um
Pro
b1.0
0.8
0.6
0.4
0.2
0.0
Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual
Dependent Variable: KINERJA
133
Regression Standardized Predicted Value2.01.51.00.50.0-0.5-1.0
KIN
ER
JA
120
100
80
60
40
20
Scatterplot
Dependent Variable: KINERJA
134
ROTASI0.40.20-0.2-0.4-0.6-0.8
KIN
ER
JA
50
25
0
-25
-50
Partial Regression Plot
Dependent Variable: KINERJA
135