pengukuran kinerja dengan menggunakan baldrige...

i

PENGUKURAN KINERJA DENGAN MENGGUNAKAN BALDRIGE

EXCELLENCE FRAMEWORK (BEF) DI RUMAH SAKIT UMUM DAERAH

KUDUNGGA SANGATTA KABUPATEN KUTAI TIMUR

PERFORMANCE MEASUREMENT USING BALDRIGE EXCELLENCE FRAMEWORK (BEF) IN KUDUNGGA DISTRICT HOSPITAL SANGATTA,

KUTAI TIMUR REGENCY

MUHAMMAD YUSUF

(P1806215047)

PASCASARJANA

UNIVERSITAS HASANUDDIN

MAKASSAR

2017

i



KUDUNGGA SANGATTA KABUPATEN KUTAI TIMUR

Tesis

Salah Satu Syarat untuk Mencapai Gelar Magister

Program Studi

Kesehatan Masyarakat

Disusun dan diajukan oleh

MUHAMMAD YUSUF

kepada

PASCASARJANA

UNIVERSITAS HASANUDDIN

MAKASSAR

2017

iii

PERNYATAAN KEASLIAN TESIS

Yang bertanda tangan di bawah ini :

Nama : Muhammad Yusuf

Nomor Mahasiswa : P1806215047

Program Studi : Kesehatan Masyarakat

Menyatakan dengan sebenarnya bahwa tesis yang saya tulis ini

benar-benar merupakan hasil karya saya sendiri, bukan merupakan

pengambilalihan tulisan atau pemikiran orang lain. Apabila di kemudian hari

terbukti atau dapat dibuktikan bahwa sebagian atau keseluruhan tesis ini

hasil karya orang lain, saya bersedia menerima sanksi atas perbuatan

tersebut.

Makassar, Oktober 2017 Yang Menyatakan

MUHAMMAD YUSUF

iv

PRAKATA

Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah

melimpahkan rahmat dan karunia-Nya sehingga penulis dapat

menyelesaikan penelitian yang berjudul Pengukuran Kinerja dengan

Menggunakan Baldrige Excellence Framework (BEF) di Rumah Sakit

Umum Daerah Kudungga Sangatta Kabupaten Kutai Timur.

Pada kesempatan ini, penulis ingin menghanturkan rasa terima kasih

yang setinggi-tingginya kepada Ibu Dr. Fridawaty Rivai, SKM.MARS, selaku

Ketua Komisi Penasehat dan kepada Bapak Prof. Dr. Ridwan Amiruddin,

SKM., M.Kes., MSc.PH, selaku Anggota Komisi Penasehat, untuk ilmu,

perhatian, arahan, motivasi, nasehat, dan waktunya yang telah diberikan

kepada penulis selama menyelesaikan hasil penelitian ini.

Pada kesempatan ini pula, penulis menyampaikan terima kasih yang

sebesar-besarnya kepada kepada :

1. Prof. Dr. drg. Andi Zulkifli, M.Kes, selaku Dekan FKM Unhas.

2. Dr. Syahrir A. Pasinringi, MS, selaku Ketua Departemen Manajemen

Rumah Sakit dan sekaligus Penguji I.

3. Prof. Dr. dr. M.Alimin Maidin Maidin, MPH., selaku Penguji II.

4. Ansariadi, SKM., M.Sc.PH.,Ph.D,, selaku Penguji III.

v

5. Dr. dr. H. Noer Bahry Noor, M.Sc, Irwandy, SKM., M.Sc.PH, MARS, Rini

Anggraeni SKM., M.Kes, Nur Arifah, SKM, MA, Adelia, SKM., MARS

selaku dosen Departemen Manajemen Rumah Sakit.

6. dr. Anik Istiyandari, MPH., selaku Direktur RSUD Kudungga Sangatta

Kabupaten Kutai Timur dan seluruh staf yang telah membantu selama

penelitian.

7. Seluruh Staf Departemen Manajemen Rumah Sakit

8. Semua pihak yang telah membantu penulis baik secara langsung maupun

tidak langsung.

Terkhusus kepada ayahanda tercinta, H.Muhiddin, yang tanpa dukungan

dan doa dari Beliau mustahil penulis dapat menyelesaikan penelitian ini. Tak

lupa penulis menyampaikan terimakasih kepada ananda tersayang Ayasha

Nur Khalila, yang telah penyemangat terbaik sehingga penulis dapat

menyelesaikan pendidikan di S2 Administrasi RS. Penulis menyadari bahwa

hasil penelitian ini masih jauh dari kesempurnaan. Untuk itu, segala kritik dan

masukan yang sifatnya membangun sangat penulis harapkan demi

kesempurnaan tesis ini.

Makassar, Oktober 2017

Penulis

viii

DAFTAR ISI

Halaman Prakata…………………………………………………………………………. iv

Abstrak………………………………………………………………………….. vi

Abstract…………………………………………………………………………. vii

Daftar Isi………………………………………………………………………… viii

Daftar Tabel …………………………………………………………………… x

Daftar Gambar …………………………………………………………………. xii

Daftar Lampiran ……………………………………………………………….. xiii

BAB 1 PENDAHULUAN ……………………………………………………… 1

A. Latar Belakang Masalah………………………………………………… 1

B. Kajian Masalah ………………………………………………………….. 6

C. Rumusan Masalah ……………………………………………………… 13

D. Tujuan Penelitian ……………………………………………………….. 14

E. Manfaat Penelitian ……………………………………………………… 16

F. Pembatasan Penelitian ………………………………………………… 17

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ……………………………………………….. 18

A. Pengukuran Kinerja ……………………………………………………... 18

B. Total Quality Management (TQM) …………………………………….. 21

C. Beberapa Sistem Pengukuran Kinerja ………………………………… 27

D. Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA)……………..….. 32

E. Baldrige Assessment …………………………………………………… 38

ix

F. Matriks Penelitian ……………………………………………………….. 64

G. Kerangka Teori ………………………………………………………….. 81

H. Kerangka Konsep ……………………………………………………….. 84

I. Definisi Operasional ……………………………………………………… 87

BAB III METODE PENELITIAN …………………………………………….. 95

A. Rancangan Penelitian ……………………………………………………. 95

B. Lokasi dan Waktu Penelitian ……………………………………………. 99

C. Populasi dan Teknik Sampel ……………………………………………. 99

D. Jenis dan Sumber Data …………………………………………………. 102

E. Teknik Pengumpulan Data ……………………………………………… 103

F. Pengolahan Data ………………………………………………………… 103

G. Analisis Data ……………………………………………………………… 104

H. Uji Validitas dan Reabilitas ……………………………………………… 111

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN ………………………………………… 113

A. Gambaran Umum Lokasi Penelitian …………………………………… 113

B. Hasil Penelitian …………………………………………………………... 123

C. Pembahasan Hasil Penelitian ………………………………………….. 152

BAB V PENUTUP ……………………………………………………………… 194

A. Kesimpulan ……………………………………………………………….. 194

B. Saran ……………………………………………………………………… 196

Daftar Pustaka …………………………………………………………………. 199

Lampiran ………………………………………………………………………… 205

x

DAFTAR TABEL

Nomor Halaman

1 Perbandingan MBNQA dan Akreditasi JCI 35

2 Penelitian Terdahulu Terkait Judul Penelitian 64

3 Model Penilaian Award Kinerja Organisasi

di Beberapa Negara 81

4 Definisi Operasional dan Variabel Penelitian 87

5 Faktor Evaluasi Dimensi “Proses” 108

6 Faktor Evaluasi Dimensi “HASIL” 109

7 Kriteria Organisasi Berdasarkan MBNQA 111

8 Jumlah Pegawai RSUD Kudungga Sangatta 118

9 Distribusi Frekuensi Karakteristik Berdasarkan

Umur Responden 124


Jenis Kelamin Responden 124


Masa Kerja Responden 125


Tingkat Pendidikan Responden 125


Jabatan/Profesi Responden 126

14 Skor Kategori Kepemimpinan Berdasarkan

Hasil Kuesioner 128

15 Skor Kategori Strategi Berdasarkan Hasil

Hasil Kuesioner 129

16 Skor Kategori Pelanggan Berdasarkan Hasil

Kuesioner 130

xi

Nomor Halaman

17 Skor Kategori PAMP Berdasarkan Hasil

Kuesioner 131

18 Skor Kategori Tenaga Kerja Berdasarkan

Hasil Kuesioner 132

19 Skor Kategori Operasi Berdasarkan Hasil

Kuesioner 133

20 Skor Kategori HASIL Berdasarkan Hasil

Kuesioner 134

21 Skor Seluruh Kategori Berdasarkan Hasil

Kuesioner 136

22 Skor Seluruh Kategori Berdasarkan Hasil

Wawancara dan Observasi Dokumen 137

23 Skor Rata-Rata Seluruh Kategori Berdasarkan

Hasil Kuesioner, Wawamcara dan Observasi 139

24 Hubungan antara Kategori Dimensi “Proses”

Dengan Kategori HASIL 141

25 Identifikasi Faktor Strength, OFI, dan

Rekomendasi Kategori Dimensi Proses 144

26 Identifikasi Faktor Strength, OFI, dan

Rekomendasi Kategori HASIL 149

xii

DAFTAR GAMBAR Nomor Halaman

1 Kajian Masalah Penelitian 12

2 Strategi Pencapaian Kepuasan Pelanggan 22

3 Sistem Pengukuran dari Jasa Berkualitas 24

4 Kerangka Teori Penelitian 84

5 Kerangka Konsep Penelitian 86

6 Diagram Alir Penelitian 98

xiii

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 : Skor/Bobot Item dan Kategori MBNQA

Lampiran 2 : Matriks Daftar Informan Wawancara per Kategori BEF

Lampiran 3 : Lembar Kuesioner

Lampiran 4 : Pedoman Wawancara

Lampiran 5 : Penjelasan Wawancara dan Daftar Pertanyaan

Lampiran 6 : Sebaran Skor/Bobot Kategori Dimensi Proses dan Hasil

Lampiran 7 : Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas

Lampiran 8 : Struktur Organisasi RSUD Kudungga tahun 2017

Lampiran 9 : Data Hasil Kuesioner

Lampiran 10 : Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Penilaian

Level Kinerja RSUD Kudungga Sangatta

Lampiran 11 : Ringkasan Hasil Wawancara Tiap kategori BEF

Lampiran 12 : Hasil Kinerja RSUD Kudungga Sangatta

Lampiran 13 : Evaluasi Kategori Berdasarkan Hasil Wawancara dengan

Metode ADLI dan LeTCI

Lampiran 14 : Pemberian Skor Item dengan Metode ADLI dan LeTCI

Lampiran 15 : Tabel Matriks Bantu Penilaian Metode ADLI dan LeTCI

Lampiran 16 : Hasil Uji Korelasi Kategori Dimensi Proses dan HASIL

Lampiran 17 : Surat Izin Penelitian

Lampiran 18 : Curriculum Vitae

xiv

DAFTAR SINGKATAN

ABEA : Australian Business Excellence Award

ADLI : Approach, Deployment, Learning, Integration

ASQC : American Society of Quality Control

BEF : Baldrige Excellence Framework

BLUD : Badan Layanan Umum Daerah

BOR : Bed Occupying Rate

BSC : Balance Score Card

CQI : Continues Quality Improvement

EFQM : European Foundation for Quality Management

EFQM : European Framework of Quality Model

EQA : European Quality Award

FGD : Focus Group Discussion

FMS : Facility Management and Safety

GLD : Governance, Leadership and Direction

ICU : Intensive Care Unit

ISO : International Organization for Standardization

JCI : Joint Commission International

KIA : Kesehatan Ibu dan Anak

LETCI : Level, Trend, Comparison, Integration

MBCFPE : Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence

xv

MBNQA : Malcolm Baldrige National Quality Award

MCI : Management of Communication and Information

NIST : National Institute of Standard and Technology

NIST : National Institute of Standard and Technology

OFI : Opportunity for Improvement

PAMP : Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan

PCI : Prevention and Control of Infections

PNS : Pegawai Negeri Sipil

QPS : Quality Improvement and Patient Safety

RSUD : Rumah Sakit Umum Daerah

SK : Surat Keputusan

SQE : Staff Qualifications and Educations

TK2D : Tenaga Kerja Kontrak Daerah

TOI : Turn Over Interval

TQM : Total Quality Management

VMN : Visi, Misi, Nilai

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Rumah sakit yang pada awalnya merupakan salah satu jaringan

pelayanan kesehatan yang dalam melaksanakan kegiatannya

mengutamakan nilai-nilai sosial, pada saat ini telah tumbuh menjadi sebuah

organisasi industri penghasil produk jasa pelayanan kesehatan. Oleh sebab

itu, pengelolaannya tidak terlepas dari prinsip-prinsip manajemen sebuah

industri. Meskipun pada pelaksanaannya membutuhkan pendekatan yang

berbeda karena produk jasa pelayanan kesehatan mempunyai ciri khas

ketidakpastian (uncertainty), informasi tidak seimbang (asymmetry of

information) dan dampak luar (externality). Sebagaimana konsep dasar

sebuah organisasi industri, maka produk rumah sakit yang berupa jasa

pelayanan kesehatan dituntut untuk mampu memenuhi kebutuhan

pelanggannya yaitu memberikan pelayanan kesehatan yang bermutu

sehingga penciptaan budaya mutu menjadi prasyarat mutlak agar rumah

sakit dapat memenuhi tuntutan tersebut. Untuk mencapai kondisi tersebut,

rumah sakit harus melakukan organization development yang merupakan

suatu strategi perubahan perilaku jangka panjang yang terencana dengan

baik.

1

2

Secara umum, rumah sakit sebagai organisasi jasa memiliki

karakteristik yaitu kinerja yang dihasilkannya tidak berwujud dan cepat hilang,

produk yang diberikan lebih dapat dirasakan daripada dimiliki, serta

pelanggan dapat lebih berpartisipasi aktif dalam proses memproduksi dan

mengkonsumsi jasa (Kotler dan Keller, 2006). Oleh karena itu, kinerja rumah

sakit lebih sulit diukur, terutama dalam hal kualitas layanan (Ko et al., 2010).

Pengukuran kinerja menurut Lohman (2003) merupakan suatu

aktivitas penilaian pencapaian target-target tertentu yang diderivasi dari

tujuan strategis organisasi. Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor

yang sangat penting bagi organisasi karena pengukuran kinerja merupakan

usaha memetakan strategi kedalam tindakan pencapaian tertentu (Giri,

1998). Sistem pengukuran kinerja dapat dijadikan sebagai alat pengendalian

organisasi, karena pengukuran kinerja diperkuat dengan menetapkan reward

dan punishment system (Ulum, 2009).

Sistem pengukuran kinerja diharapkan bisa meningkatkan persepsi

manajer atas setiap dimensi dalam pemberdayaan psikologis dalam hal ini

adalah Meaning, Competence, Self determination dan Impact. Sistem

pengukuran kinerja membuat tugas seorang individu lebih berarti (Meaning)

karena informasi yang komprehensif tentang sebuah strategi dan kinerja

dapat membantu seseorang untuk menyadari kemana organsiasi akan

melangkah dan bagaimana peranan mereka agar sesuai dengan skope yang

3

lebih luas dari organisasi. Conger dan Kanungo (1998) mencatat bahwa

informasi tentang kinerja akan memperkuat persepsi seorang individu dalam

memahami suatu tujuan (Self determination).

Gist dan Mitchell (1992) menyatakan bahwa persepsi kompetensi

(Competence) diperkuat dengan penyediaan informasi yang dapat

meningkatkan pemahaman seorang individu atas sebuah tugas, kompleksitas

tugas tersebut dan lingkungan tugas. Informasi kinerja secara fundamental

berguna sebagai alat untuk memperkuat kompetensi (Ilgen et al, 1979 dalam

Hall, 2004; Lawler, 1992; Spreitzer, 1995). Thomas et al, (1993) menyatakan

bahwa manajer yang menggunakan informasi kinerja akan memiliki kontrol

yang lebih besar atas permasalahan pada perusahaan. Hal ini memberikan

manajer perasaan seolah-olah mereka mempunyai pengaruh yang besar

terhadap perusahaan tempat mereka bekerja.

Sistem pengukuran kinerja juga dapat memperkuat pengetahuan

seorang manajer akan strategi dan prioritas sebuah organisasi sehingga

dapat meningkatkan kemampuan mereka untuk mempengaruhi dan bertindak

sesuai prioritas perusahaan. Tanpa informasi kinerja yang komprehensif,

manajer cenderung tidak memahami sepenuhnya operasional dari sebuah

unit kerja atau organisasi secara keseluruhan. Hal ini menciptakan perasaan

tidak mampu memberikan pengaruh pada wilayah pekerjaan mereka.

4

Menurut Wibowo (2011:229) Pengukuran terhadap kinerja perlu

dilakukan untuk mengetahui apakah selama pelaksanaan kinerja terdapat

deviasi dari rencana yang telah ditentukan, atau apakah kinerja dapat

dilakukan sesuai jadwal waktu yang ditentukan atau apakah hasil kinerja

telah tercapai sesuai dengan yang diharapkan. Untuk melakukan pengukuran

tersebut, diperlukan kemampuan untuk mengukur kinerja sehingga

diperlukan adanya ukuran kinerja. Pengukuran kinerja hanya dapat dilakukan

terhadap kinerja yang nyata dan terukur. Apabila kinerja tidak dapat diukur,

tidak dapat dikelola. Untuk dapat memperbaiki kinerja, perlu diketahui seperti

apa kinerja saat ini. Apabila deviasi kinerja dapat diukur, dapat diperbaiki.

Hal-hal yang diukur tergantung pada apa yang dianggap penting oleh

stakeholder dan pelanggan. Pengukuran mengatur keterkaitan antara strategi

berorientasi pelanggan dan tujuan dengan tindakan.

Menurut Anthony & Govindaraja (2005:169), sistem pengukuran

kinerja merupakan suatu mekanisme yang memperbaiki kemungkinan bahwa

organisasi tersebut akan mengimplementasikan strateginya dengan berhasil.

Kren dalam Syaiful (2006) menyatakan bahwa informasi kinerja yang

komprehensif dari sistem pengukuran kinerja akan memberikan informasi

yang lebih spesifik dan relevan untuk proses pengambilan keputusan,

sehingga dapat meningkatkan kinerja manajerial. Kren dalam Syaiful (2006)

menemukan bahwa terdapat hubungan positif antara informasi yang

5

berhubungan dengan pekerjaan dan kinerja manajerial. Penelitian Syaiful

(2006) juga memberikan hasil bahwa Sistem Pengukuran Kinerja memiliki

pengaruh signifikan positif terhadap kinerja manajerial. Hal ini

mengindikasikan bahwa informasi kinerja memberikan para manajer prediksi

yang lebih akurat tentang keadaan lingkungan, sehingga menghasilkan

sebuah pengambilan keputusan alternatif yang lebih baik dengan rangkaian

tindakan yang lebih efektif dan efisien. Retno dan Nur (2001) dalam

Nurfitriana (2004) serta Narsa dan Rani (2003), menyatakan bahwa ada

pengaruh positif dari interaksi sistem pengukuran kinerja dengan TQM

terhadap kinerja manajerial suatu organisasi.

Penelitian lain yang dilakukan oleh Milgrom dan Roberts (1990) dalam

Aida dan Mardiyah (2004) menyatakan bahwa suatu organisasi

membutuhkan sistem pengukuran kinerja sebagai komplemen dari Sistem

Akuntansi Manajemen untuk menghasilkan kinerja yang tinggi. Sedangkan

penelitian yang dilakukan oleh Aida dan Mardiyah (2004) sendiri memberi

hasil bahwa sistem pengukuran kinerja berperan dalam hubungan antara

total quality management dan kinerja manajerial. Selanjutnya, penelitian yang

dilakukan oleh Rosa (2009) menggambarkan bahwa sistem pengukuran

kinerja memiliki pengaruh yang signifikan positif terhadap kinerja manajerial

suatu organisasi.

6

B. Kajian Masalah

RSUD Kudungga Sangatta merupakan Rumah Sakit milik Pemerintah

Kabupaten Kutai Timur yang berorientasi di sektor publik dan digunakan

sebagai pusat rujukan di tingkat Kabupaten, sehingga Rumah Sakit ini selalu

dituntut untuk dapat memberikan pelayanan terbaik kepada masyarakat.

Pemberian status BLUD penuh kepada Rumah sakit ini membuka

kesempatan yang lebih luas dalam mengelola keuangan secara mandiri

untuk meningkatkan kinerja dan mutu pelayanan. Untuk dapat mewujudkan

hal tersebut, diperlukan intervensi system manajemen mutu yang handal.

Salah satu upaya dari RSUD Kudungga adalah dengan mengadopsi

standar internasional dalam bidang manajemen mutu, melalui akreditasi

rumah sakit. RSUD Kudungga merupakan salah satu rumah sakit di

Kabupaten Kutai Timur yang telah memperoleh serifikasi kelulusan

akreditasi. Rumah sakit ini menjalani penilaian perdana pada bulan Juni

tahun 2012, dan dinyatakan “Lulus Tingkat Dasar”. Kemudian, pada penilaian

berkala di bulan Desember 2015, RSUD Kudungga berhasil meraih predikat

“Lulus Utama”.

Kinerja organisasi merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian

pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan

sasaran, tujuan, visi, dan misi organisasi yang dituangkan melalui

perencanaan strategis suatu organisasi (Moehariono, 2010). Informasi kinerja

7

sangat penting bagi pihak manajemen RSUD Kudungga, karena dengan

adanya informasi tersebut, akan diperoleh gambaran mengenai aktivitas yang

telah dilakukan, sehingga berdasarkan informasi tersebut, akan

menghasilkan suatu keputusan yang mempengaruhi kehidupan dan aktivitas

rumah sakit secara keseluruhan di masa yang akan datang.

Hingga saat ini, RSUD Kudungga mengevaluasi kinerjanya mengacu

kepada Pedoman Penilaian Kinerja Satker BLU Bidang Pelayanan

Kesehatan (Perdirjen Perbendaharaan Kemenkeu RI Nomor Per-

54/PB/2013) dan peraturan yang ditetapkan oleh Pemerintah Kabupaten

Kutai Timur, dimana akses data kinerja yang dapat dinilai adalah kinerja

keuangan dan produktivitas pelayanan rumah sakit.

RSUD Kudungga hanya melakukan pembandingan nilai capaian

kinerja dengan target yang telah ditetapkan, tidak ada informasi pembanding

dengan rumah sakit lain yang sekelas. Pengukuran kinerja mutu pelayanan

secara komprehensif belum dilakukan, hanya menilai kunjungan pelayanan

medis dan tingkat efisiensi pelayanan RS. Pengukuran kinerja tidak

dilaksanakan secara konsisten dan hanya sedikit hasil kinerja yang

dilaporkan, yaitu untuk sebagian kecil area yang penting bagi persyaratan

organisasi. Hasil yang dicapai di beberapa indikator kinerja juga masih

rendah.

8

Terkait efektivitas dan mutu pelayanan rawat inap di RSUD Kudungga,

terdapat beberapa indicator yang belum mencapai nilai parameter ideal,

antara lain :

1. Realisasi capaian Bed Occupying Rate (BOR) pada tahun 2015

(58,28) dan tahun 2016 (55,5) mengalami penurunan dibanding tahun

2014 (63);

2. Turn Over Interval (TOI) kurun waktu tahun 2012 s.d 2016 tidak

pernah mencapai target (1 s.d 3 hari)

Sistem pengukuran kinerja RSUD Kudungga Sangatta yang berstatus

sebagai BLUD saat ini lebih bertumpu kepada indicator keuangan dan mutu

pelayanan saja. Hal ini tidak cukup ideal karena kinerja sektor publik bersifat

multidimensional, sehingga tidak ada indikator tunggal yang dapat digunakan

untuk mewujudkan kinerja secara komprehensif. Berbeda dengan sektor

swasta, karena sifat output yang dihasilkan sektor publik lebih banyak bersifat

tidak berwujud (Mardiasmo, 2004).Selain itu, indikator kinerja keuangan atau

finansial bukanlah satu-satunya faktor penentu keberhasilan suatu

perusahaan. Kinerja finansial hanya akan baik jika didukung oleh aspek non

finansial seperti tingkat kepuasan anggota, inovasi produk, pengembangan

perusahaan, dan pengembangan karyawan melalui pelatihan-pelatihan yang

dilakukan sehingga dapat memberikan keuntungan kompetitif (competitive

advantage) bagi perusahaan tersebut (Ciptani, 2000). Hal inilah yang

9

mendorong terciptanya penerapan suatu sistem pengukuran kinerja yang

tepat dan akurat sebagai alat untuk mengevaluasi kinerja secara

keseluruhan. Salah satu alat pengukuran kinerja tersebut adalah Balance

scorecard (Anthony dan Govindarajan, 2005:173).

Balance scorecard muncul sebagai perbaikan cara pengukuran kinerja

bisnis tradisional yang memfokuskan pada aspek finansial menuju ke era

persaingan informasi yang mengutamakan aspek non finansial sebagai

pendukung terciptanya pengukuran kinerja yang optimal. Metode ini pertama

kali diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton tahun 1992 sebagai seperangkat

pengukuran kinerja yang memberikan pandangan yang komprehensif tentang

kondisi perusahaan. Menurut Garrison dkk.(2009:107) balance scorecard

merupakan kumpulan ukuran kinerja terintegrasi yang menerjemahkan visi

dan strategi suatu organisasi kedalam tujuan dan ukuran operasional. Kaplan

dan Norton (1996:8) menambahkan tujuan dan ukuran tersebut dinyatakan

dalam empat perspektif yaitu perspektif finansial, pelanggan (customers),

proses bisnis internal (internal business process), serta pembelajaran dan

pertumbuhan (learning and growth). Keempat perspektif ini dimaksudkan

untuk menyeimbangkan tujuan jangka pendek dan jangka panjang, serta

kinerja yang bersifat intern dan ekstern perusahaan.

Namun, dalam perkembangannya balanced scorecard tidak dapat

menjawab permasalahan manajemen secara komprehensif. Metode ini pun

10

memiliki keterbatasan dalam proses penerapannya. Braam dan Nijsen dalam

Bone dan Sholihin (2012) menyatakan bahwa penggunaan balanced

scorecard tidak secara otomatis akan meningkatkan kinerja perusahaan,

tetapi tergantung pada cara menggunakannya, apabila balanced scorecard

selaras dengan strategi maka akan berpengaruh positif terhadap kinerja,

begitupun sebaliknya. Hal ini didukung oleh pendapat Anthony dan

Govindarajan (2005:180) menyatakan beberapa kelemahan balanced

scorecard, antara lain : 1) korelasi yang buruk antara ukuran non keuangan

dengan hasilnya menyebabkan tidak adanya jaminan bahwa profitabilitas

masa depan akan mengikuti pencapaian target dibidang non-keuangan; 2)

terpaku pada hasil keuangan, manajer terbiasa dan terlatih pada ukuran

keuangan dan sering mendapatkan tekanan dari pemegang saham karena

ukuran kinerja perusahaan ditinjau dari laporan keuangannya; 3) ukuran-

ukuran yang tidak diperbarui: dan 4) terlalu banyaknya pengukuran yang

dilakukan sehingga manajer kurang fokus karena mencoba melakukan

banyak hal pada waktu yang sama.

Pengukuran kinerja secara komprehensif sangat dibutuhkan pada era

globalisasi ini. Pengukuran kinerja tersebut meliputi berbagai aspek dalam

organisasi dengan memperhatikan hubungan antar bagian-bagian didalam

organisasi. Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence-(MBCfPE)

lebih dikenal dengan Kriteria Baldrige adalah salah satu metode yang dapat

11

memberikan solusi atas masalah tersebut (Haris, 2005). Model MBCfPE

merupakan kerangka kerja manajemen terintegrasi, mencakup semua faktor

yang mendefinisikan organisasi, proses-proses operasional, dan hasil-hasil

kinerja secara jelas dan terukur. Adapun faktor yang diukur tersebut meliputi

kepemimpinan, perencanaan strategis, fokus pelanggan, pengukuran analisis

dan manajemen pengetahuan, fokus sumber daya manusia, fokus

operasional, dan hasil-hasil (Gasperz, 2011:325). Haris (2005) mengatakan

bahwa kriteria Baldrige bukanlah alat (tool) atau teknik (technique), tetapi

lebih merupakan state of mind guidance (penuntun) bagi suatu perusahaan

untuk mencapai kinerja yang optimal. Kriteria Baldrige tidak secara spesifik

mensyaratkan penggunaan tool tertentu untuk meningkatkan kinerja, tetapi

lebih mempertanyakan efektivitas tool tersebut dalam implementasinya. Ini

mengarahkan pada pembentukan budaya perusahaan yang efektif dan

menuntun pencapaian kinerja optimal.

Saat ini, model Baldrige sudah banyak diadopsi oleh negara-negara di

seluruh dunia, terutama di Eropa dan Asia. Pada tahun 1991 hanya 10

negara yang menggunakan kriteria tersebut untuk menilai perusahaan-

perusahaan yang memiliki keunggulan bisnis, namun sampai tahun 2010

sudah ada 95 negara yang mengadopsi model ini. Di Amerika, Eropa dan

Jepang budaya keunggulan sangat dihargai dan diberikan apresiasi

tersendiri. Bahkan di Indonesia pun sudah muncul apresiasi ini dengan

12

diadakannya Indonesian Quality Management Award, yang juga mengadopsi

parameter dan model yang digunakan di Amerika (Malcolm Baldrige Criteria)

dan juga EFQM (European Foundation for Quality Management).

Berdasarkan uraian yang telah dipaparkan di atas, peneliti tertarik

untuk melakukan penelitian tentang Analisis kinerja RSUD Kudungga

Sangatta ditinjau dari Baldrige Excellence Framework (BEF) untuk fasilitas

kesehatan. Dalam kesempatan ini, penelitian akan dilakukan di RSUD

Kudungga Sangatta. Kajia masalah penelitian dalam bentuk bagan dapat

dilihat pada gambar 1 berikut ini.

Gambar 1.

Kajian Masalah Penelitian

Sistem Pengukuran Kinerja RSUD Kudungga : - Pedoman Penilaian

Kinerja Satker BLU

Bidang Pelayanan

Kesehatan

- Standar Pelayanan

Rumah Sakit

- Indikator Mutu dan

Keselamatan

Pasien (Standar

Akreditasi RS)

Sistem Pengukuran Kinerja Belum Komprehensif, Terintegrasi, dan

Berkesinambungan

Beberapa Sistem Pengukuran Kinerja yang banyak digunakan : - Balanced

Score Card

(BSC)

- SIX SIGMA

- Akreditasi JCI

- EFQM

- MBNQA / BEF

13

C. Rumusan Masalah

Masalah dalam penelitian ini adalah sistem penilaian kinerja RSUD

Kudungga yang selama ini dilakukan, lebih banyak bertumpu kepada aspek

keuangan dan mutu pelayanan semata. Diperlukan sebuah sistem

pengukuran kinerja yang lebih komprehensif, terintegrasi dan

berkesinambungan untuk menganalisis keseluruhan aspek manajemen demi

mencapai kinerja rumah sakit yang excellence, yaitu dengan menggunakan

Baldrige Excelence Framework.

Adapun pertanyaan penelitian ini adalah :

1. Bagaimana pengukuran kinerja menurut kriteria kepemimpinan dari

Baldrige Excellence Framework (BEF) di RSUD Kudungga

Sangatta Kabupaten Kutai Timur?

2. Bagaimana pengukuran kinerja menurut kriteria strategi dari



3. Bagaimana pengukuran kinerja menurut kriteria pelanggan dari



4. Bagaimana pengukuran kinerja menurut kriteria pengukuran,

analisis, dan manajemen pengetahuan dari Baldrige Excellence

14

Framework (BEF) di RSUD Kudungga Sangatta Kabupaten Kutai

Timur?

5. Bagaimana pengukuran kinerja menurut kriteria tenaga kerja dari



6. Bagaimana pengukuran kinerja menurut kriteria operasional dari



7. Bagaimana pengukuran kinerja menurut kriteria HASIL dari



8. Dimana posisi kelas organisasi RSUD Kudungga Sangatta menurut

Kriteria Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA)?

9. Kategori apa dari dimensi proses yang memiliki hubungan

signifikan dengan kategori HASIL dalam pendekatan BEF?

D. Tujuan Penelitian

D.1 Tujuan Umum :

Untuk memperoleh hasil analisis pengukuran kinerja berdasarkan

Baldrige Excellence Framework (BEF) di RSUD Kudungga Sangatta

Kabupaten Kutai Timur.

15

D..2 Tujuan Khusus :

1. Untuk menganalisis kinerja menurut kriteria kepemimpinan dari


Sangatta Kabupaten Kutai Timur;

2. Untuk menganalisis kinerja menurut kriteria strategi dari Baldrige

Excellence Framework (BEF) di RSUD Kudungga Sangatta

Kabupaten Kutai Timur;

3. Untuk menganalisis kinerja menurut kriteria pelanggan dari



4. Untuk menganalisis kinerja menurut kriteria pengukuran, analisis,

dan manajemen pengetahuan dari Baldrige Excellence Framework

(BEF) di RSUD Kudungga Sangatta Kabupaten Kutai Timur;

5. Untuk menganalisis kinerja menurut kriteria tenaga kerja dari



6. Untuk menganalisis kinerja menurut kriteria operasional dari



16

7. Untuk menganalisis kinerja menurut kriteria HASIL dari Baldrige

Excellence Framework (BEF) di RSUD Kudungga Sangatta

Kabupaten Kutai Timur;

8. Untuk mengetahui posisi kelas organisasi RSUD Kudungga

Sangatta menurut Kriteria Malcolm Baldrige National Quality Award

(MBNQA);

9. Untuk mengetahui kategori dari dimensi proses yang memiliki

hubungan paling erat dengan kategori HASIL menurut pendekatan

Baldrige Excellence Framework (BEF).

E. Manfaat Penelitian

Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Bagi pengembangan ilmu pengetahuan

Penelitian ini dapat memberikan kontribusi terhadap ilmu perumahsakitan

khususnya mengenai sistem manajemen mutu;

2. Bagi RSUD Kudungga Sangatta

Penelitian ini dapat memberikan masukan dan bahan evaluasi bagi RSUD

Kudungga Sangatta dalam meningkatkan dan mempertahankan kinerja

pelayanan;

17

3. Bagi Peneliti

Penelitian ini dapat menambah pengetahuan peneliti secara teoritis dan

praktis tentang bagaimana menilaikinerja manajemen sebuah rumah sakit

melalui pendekatan Baldrige Excellence Framework (BEF);

4. Bagi Peneliti Lain

Penelitian ini memberi kontribusi berupa pemikiran dan temuan-temuan

empirik mengenai mutu pelayanan rumah sakit, sehingga di masa yang

akan datang dapat menjadi referensi bagi peneliti lain dalam melakukan

penelitian sejenis.

F. Pembatasan Penelitian

Agar masalah yang diteliti tidak terlalu luas, maka penulis memberikan

batasan masalah yang menyangkut penelitian ini antara lain :

1. Lokasi penelitian di RSUD Kudungga Sangatta

2. Pendekatan yang digunakan untuk menilai kinerja manajemen RSUD

Kudungga Sangatta adalah Baldrige Excellence Framework (BEF) untuk

organisasi pelayanan kesehatan seri tahun 2015-2016 yang terdiri dari 7

kriteria yaitu : (1) Kepemimpinan, (2) Strategi, (3) Pelanggan, (4)

Pengukuran, analisis dan manajemen pengetahuan, (5) Tenaga Kerja, (6)

Operasional dan (7) HASIL.

18

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Pengukuran Kinerja

Kinerja Organisasi merupakan suatu tingkat hasil kerja yang dicapai

suatu organisasi dalam suatu periode operasional yang dibandingkan dengan

sasaran, standard dan criteria yang telah ditetapkan sebelumnya (Siegel dan

Marconi dalam Ernawan, 2004). Kinerja atau performance mengacu pada

hasil output dan sesuatu yang dihasilkan dari proses, produk dan jasa yang

bisa dievaluasi dan dibandingkan secara relatif dengan tujuan, standard,

hasil-hasil yang lalu dan organsisasi lain (Hertz, 2007)

Pentingnya pengukuran kinerja secara tepat, menurut Keats & Hitt

(1998) dikarenakan kinerja merupakan sebuah konsep yang kompleks, baik

definisi maupun pengukurannya. Chakravarthy & Balaji (1996) dan Ferdinand

(2000) menyatakan bahwa kinerja organisasi merupakan sebuah konstruk

yang secara umum dipergunakan untuk mengukur dampak dari sebuah

orientasi strategi organisasi. Namun demikian masalah pengukuran kinerja

menjadi permasalahan dan perdebatan klasik. Hal ini bisa dipahami karena

sebagai sebuah konstruk, kinerja bersifat multidimensi dimana didalamnya

termuat beragam tujuan dan tipe organisasi (Bhargava et al, 1994). Oleh

sebab itu, kinerja dikonseptualkan dalam banyak cara dan metode dimana

19

pengukurannya juga beragam (Bhargava et al, 1994). Pengukuran kinerja

merupakan tantangan terbesar bagi peneliti (Lie dan Simerly, 1998). Karena

sebagai konstruk, kinerja bersifat multidimensional dan oleh karena itu

pengukuran kinerja dengan menggunakan dimensi pengukuran tunggal tidak

mampu memberikan pemahaman komprehensif (Bhargava et al, 1995 : Lie

dan Simerly, 1998), sehingga pengukuran kinerja hendaknya

mengintegrasikan dimensi pengukuran yang beragam.

Awalnya, penilaian kinerja organisasi dilakukan dengan melihat rasio-

rasio keuangan, menganggap manajer berhasil bila mencapai tingkat

keuntungan (Siegel, 1989 dalam Lubis, 2003). Pengukuran tradisional ini

mengakibatkan manajer organisasi hanya berorientasi pada keuntungan

jangka pendek, dan cenderung mengabaikan kelangsungan hidup organisasi

dalam jangka panjang (Mirza, 1997 dalam Lubis,2003). Pengukuran dengan

hanya melihat ukuran kinerja keuangan ini mempunyai keterbatasan (Niven,

2002 dalam Lubis, 2003) sebagai berikut : (1) Ukuran kinerja keuangan tidak

cocok dengan kondisi lingkungan bisnis saat ini, yang didalamnya kinerja

keuangan terutama lebih banyak dihasilkan dari intangible assets, bukan dari

aktiva yang tampak dalam neraca (tangible assets), (2) Ukuran kinerja

keuangan lebih mencerminkan apa yang telah terjadi di masa lalu, sehingga

dalam perjalanan organisasi menuju ke masa depan, ukuran tersebut ibarat

kaca spion mobil untuk melihat ke belakang, yang tidak memiliki daya

20

prediksi ke depan. (3) Konsolidasi informasi keuangan cebderung mendorong

terpisah-pisahnya antar fungsi. (4) Ukuran kinerja keuangan seringkali

menghambat aktivitas penciptaan nilai secara berkesinambungan karena

aktivitas tersebut baru dapat menghasilkan kinerja keuangan beberapa tahun

ke depan, padahal ukuran kinerja keuangan menggunakan periode akuntansi

sebagai basis pengukuran (umumnya mencakup satu tahun kalender) dan (5)

Hampir semua kinerja keuangan tingkat tinggi (seperti return on investment,

pertumbuhan volume penjualan) hanya sedikit memberikan panduan bagi

karyawan tingkat bawah dalam aktivitas harian mereka.

Pengukuran kinerja organisasi publiK yang hanya bertumpu kepada

indicator keuangan dan mutu pelayanan sajatidak cukup ideal karena kinerja

sektor publik bersifat multidimensional, sehingga tidak ada indikator tunggal

yang dapat digunakan untuk mewujudkan kinerja secara komprehensif.

Berbeda dengan sektor swasta, karena sifat output yang dihasilkan sektor

publik lebih banyak bersifat tidak berwujud (Mardiasmo, 2004). Oleh karena

itu, organisasi memerlukan pengukuran kinerja terintegrasi untuk

memperhatikan faktor finansial dan non finansial serta mampu memonitoring

peningkatan daya saing.

Pengukuran kinerja mengenal berbagai model dan system. Metode

yang banyak digunakan di organisasi pelayanan kesehatan termasuk rumah

21

sakit antara lain Six Sigma, ISO 9001:2000 Registration, JCI accreditation,

dan Malcolm Baldrige National Quality Award Criteria Baldrige.

B. Total Quality Management (TQM)

Pengertian mutu atau kualitas memiliki makna yang berlainan bagi

setiap orang dan tergantung konteksnya. Kualitas adalah segala sesuatu

yang mampu memenuhi keinginan atau kebutuhan pelanggan. Kualitas juga

dapat diartikan sebagai segala sesuatu yang menentukan kepuasan

pelanggan dan upaya perubahan kearah perbaikan terus menerus sehingga

dikenal dengan istilah Q-MATCH (Quality = Meets Agreed Terms and

Changes). Manajemen kualitas (Quality Management) atau Manajemen Mutu

Terpadu (TQM) didefinisikan sebagai satu cara meningkatkan kinerja secara

terus-menerus (Continuously Performance Improvement) pada setiap level

operasi atau proses, dalam setiap area fungsional dari suatu organisasi,

dengan menggunakan semua sumber daya manusia dan modal yang

tersedia (Gaspersz , 2006).

Menurut Nasution (2005), Total Quality Manajemen adalah sistem

manajemen yang menyangkut kualitas sebagai strategi usaha dan

berorientasi pada kepuasan pelanggan dengan melibatkan seluruh anggota

organisasi. Total Quality Manajemen merupakan sistem manajemen yang

berfokus pada oarang atau karyawan dan bertujuan untuk terus menerus

22

meningkatkan nilai yang diberikan pada pelanggan dengan biaya penciptaan

nilai yang lebih rendah.

Sementara menurut Stematis dalam bukunya Wijono (2000), TQM

dapat didefinisikan sebagai sistem manajemen stratejik dan integratif yang

melibatkan semua manajer dan karyawan, serta menggunakan metode-

metode kualitatif dan kuantitatif untuk memperbaiki secara

berkesinambungan proses-proses organisasi, agar dapat memenuhi dan

melebihi kebutuhan, keinginan, dan harapan pelanggan. Dan kegiatan TQM

mengacu pada definisi tersebut (Kammerlind:2004). Tujuan secara

keseluruhan tersebut adalah mewujudkan kepuasan pelangan, memberikan

tanggung jawab kepada setiap orang, dan melakukan perbaikan

berkesinambungan. Strategi tersebut dapat terlihat pada gambar 2 berikut ini:

Gambar 2. Strategi pencapaian kepuasan pelanggan (Tjiptono,2003)

23

Strategi merupakan pernyataan yang jelas dan dikomunikasikan

dengan baik mengenai posisi dan sasaran organisasi dalam hal layanan

pelanggan. Sistem merupakan program, prosedur, dan sumber daya

organisasi yang dirancang untuk mendorong, menyampaikan, dan menilai

jasa/layanan yang nyaman dan berkualitas bagi pelanggan. SDM adalah

karyawan di semua posisi yang memiliki kapasitas dan hasrat untuk responsif

terhadap kebutuhan pelanggan.

TQM fokus pada lima bidang (Wijono: 2000, McIver:2002), yaitu:

1) Fokus pada pelanggan

Identifikasi pelanggan (internal, eksternal, dan atau perantara)

merupakan prioritas utama. Apabila sudah dilakukan, maka langkah

selanjutnya adalah mengidentifikasi kebutuhan, keinginan, dan harapan

mereka.Kemudian perlu dirancang sistem yang bisa memberikan jasa

tertentu yangmemenuhi tuntutan tersebut.

2) Fokus pada keterlibatan total

Keterlibatan total mengandung arti komitmen total. Manajemen harus

memberikan peluang perbaikan kualitas bagi semua karyawan dan

menunjukkan kualitas kepemimpinan yang bisa memberikan inspirasi positif

bagi organisasi yang dipimpinnya. Manajemen juga harus mendelegasikan

tanggung jawab dan wewenang penyempurnaan proseskerja kepada mereka

24

yang secara aktual melaksanakan pekerjaan yangbersangkutan. Manajemen

juga dituntut untuk memberdayakan para karyawannya.

3) Fokus pada pengukuran

Dalam hal ini kebutuhan pokoknya adalah menyusun ukuran-ukuran

dasar, baik internal maupun eksternal bagi organisasi dan pelanggan, seperti

terlihat pada gambar 3 berikut ini :

Gambar 3. Sistem Pengukuran dari Jasa Berkualitas (Wijono, 2000)

Unsur-unsur sistem pengukuran tersebut terdiri atas:

- Menyusun ukuran proses dan hasil

- Mengidentifikasi output dari proses-proses kerja kritis danmengukur

kesesuaiannya dengan tuntutan pelanggan

- Mengkoreksi penyimpangan dan meningkatkan kinerja.

25

4) Fokus pada dukungan sistematis

Manajemen bertanggung jawab dalam mengelola proses kualitas

dengan cara :

- Membangun infrastruktur kualitas yang dikaitkan dengan struktur

manajemen internal.

- Menghubungkan kualitas dengan sistem manajemen yang

ada,seperti: perencanaan stratejik, manajemen kinerja,

pengakuan,penghargaan, dan promosi karyawan, serta

komunikasi.

5) Fokus pada perbaikan berkesinambungan

Setiap orang dalam organisasi bertanggung jawab untuk:

- Memandang semua pekerjaan sebagai suatu proses.

- Mengantisipasi perubahan kebutuhan, keinginan, dan harapan

pelanggan.

- Melakukan perbaikan inkremental.

- Mengurangi waktu siklus.

- Mendorong dan dengan senang hati menerima umpan balik

tanpa rasa takut.

26

Implementasi konsep TQM memberikan beberapa manfaat utama,

yaitu (Kaya:2000, Holnes:2001,Forthman:2003, Skalen:2004):

1. Meningkatnya indeks kepuasan kualitas yang diukur dengan ukuran

apapun.

2. Meningkatnya produktivitas dan efisiensi.

3. Meningkatnya laba.

4. Meningkatnya pangsa pasar.

5. Meningkatnya moral dan semangat karyawan.

6. Meningkatnya kepuasan pelanggan.

Teknik TQM lebih mengarah pada bagaimana suatu perusahaan

mampu menciptakan suatu produk yang berkualitas berdasarkan persepsi

konsumen. Dengan demikian perusahaan harus melakukan suatu

manajemen kualitas melalui perbaikan secara terus menerus atas produk,

jasa, manusia dan lingkungannya. Manfaatnya adalah, perusahaan akan

mampu mengurangi produk yang cacat dan menghasilkan produk dengan

kualitas yang baik. Selain itu perusahaan akan dapat memperbaiki posisi

persaingan, dan dengan posisi yang lebih baik perusahaan berpeluang akan

meningkatkan pangsa pasar dan menjamin harga yang lebih tinggi.

Konsep terakhir dari TQM adalah pengukuran kinerja. Salah satunya

model yang banyak digunakan adalah Malcolm Baldrige National Quality

Award (MBNQA). Inti dari MBNQA adalah melakukan manajemen dengan

27

fakta dari pada dengan perasaan (feeling). Mengatur perusahaan tanpa

pengukuran kinerja bagaikan seorang kapten kapal yang mengemudi tanpa

peralatan, kapal akan seperti berlayar dalam lingkaran. Seperti halnya

organisasi, pengukuran memegang peran yang penting bagi kesuksesan

atau kegagalan sebuah organisasi (Besterfield, 2003: 167).

Perbaikan kualitas yang merupakan elemen dasar dari TQM juga perlu

diukur, sampai dimana keefektifan pelaksanaan Continues Quality

Improvement (CQI) agar perbaikan yang selanjutnya dapat terarah dan tepat

sasaran. Menurut Paul Kunst dan Jos Lemink (2000: 1123) derajat

pelaksanaan CQI dapat diukur dengan Deming prize. The Malcolm Baldrige

Naional Quality Award (MBNQA) dan the European Quality Award (EQA).

C. Beberapa Sistem Pengukuran Kinerja

Sistem manajemen mutudi organisasi pelayanan kesehatan mengenal

berbagai model dan sistem, diantaranyayang banyak digunakan adalah

Balanced Score Card, akreditasi JCI dan criteria Malcolm Baldrige National

Quality Award (MBNQA).

1) Balanced Score Card (BSC)

Balanced Scorecard merupakan bagian dari suatu teknik evaluasi

manajemen, yaitu dengan mengukur dan menyediakan feedback kepada

organisasi untuk membantu dalam melaksanakan strategi dan tujuan.

28

Menurut Gasperz (2003), Balance Scorecard merupakan suatu konsep

manajemen yang membantu menerjemahkan strategi kedalam tindakan.

Tools ini menggunakan empat perspektif didalam mengevaluasi kinerja,

perspektif tersebut (Umar, 2003) yaitu :

- Perspektif Keuangan

Memberikan sasaran keuangan yang perlu dicapai oleh

organisasi didalam mewujudkan visinya. Sedangkan Tolak ukur kinerja

keuangan menunjukkan apakah strategi, implemetasi dan eksekusi

perusahaan memberi kontribusi pada perbaikan laba.

- Perspektif Pelanggan

Mendefinisikan pelanggan dan segmen pasar dimana unit

usaha akan bersaing. Perusahaan harus mampu menentukan segmen

pasar dan ditentukan target pasar yang paling mungkin untuk dijadikan

sasaran sesuai dengan sumber daya dan rencana jangka panjang.

- Perspektif Proses Usaha atau Bisnis Internal

Berdasarkan perspektif ini perusahaan harus mengidentifikasi

proses internal yang penting dimana perusahaan harus melakukan

dengan baik untuk memberikan nilai bagi pelanggan dan pemegang

saham.

29

- Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Mendefinisikan kapabilitas yang diperlukan induk organisasi

untuk menciptakan pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan.

Menurut Creelman dan Naresh (2005), Sistem Balanced Scorecard

adalah sebuah manajemen strategi dan sistem implementasi yang terdiri atas

peta strategi lengkap dengan ukuran, target, dan inisiatif strategik Balance

Score Card. Inti filosofi Balanced Scorecard adalah bahwa implementasi

strategi yang berhasil adalah hasil dari hubungan sebab akibat di dalam dan

diantara tiga perspektif non keuangan yaitu perspektif belajar dan tumbuh,

proses internal, perspektif pelanggan, dan satu perspektif keuangan.

2) Akreditasi JCI

Standar akreditasi internasional JCI yang adalah singkatan dari Joint

Commission International merupakan standard yang dibuat agar pelayanan

kesehatan rumah sakit berfokus kepada pasien dan diterapkan sesuai

dengan budaya setempat untuk peningkatan mutu pelayanan secara

berkesinambungan. Standar disini dimaksudkan sebagai suatu tingkat

kualitas pelayanan kesehatan dan keselamatan pasien yang diharapkan.

Pencapaian Standar JCI Rumah Sakit tersebut diharapkan dimulai dari

input yaitu berupa sumber daya yang ada di rumah sakit meliputi staff yang

kompeten dan fasilitas yang memadai. Dengan adanya input yang baik

30

diharapkan mampu menciptakan proses layanan yang baik pula. Pada

proses pelayanan berupa kegiatan pelayanan rumah sakit dilakukan sesuai

SOP(standard operating procedures) dan pedoman-pedoman. Adanya SDM,

fasilitas dan proses yang baik maka hasil atau output dimungkinkan baik.

Output tersebut harus selalu dipantau dan diukur dengan indicator-indikator

capaian layanan.

Standar JCI memiliki 2 Bagian yang terdiri dari 12 bab yang mencakup

lebih dari 300 standar dan 1000 elemen penilaian. Bagian pertama adalah

Standar yang berfokus pada pasien yang meliputi 8 bab antara lain

International Patient Safety Goals (IPSG) terdiri dari 6 standar, Access to

Care and Continuity of Care (ACC) terdiri dari 6 standar 23, Patient and

Family Rights (PFR) terdiri dari 30 standar, Assessment of Patients (AOP)

terdiri dari 44 Standar JCI Rumah Sakit, Care of Patients (COP) terdiri dari 22

standar, Anesthesia and Surgical Care (ASC) terdiri dari 14 standar,

Medication Management and Use (MMU) terdiri dari 21 standar dan Patient

and Family Education (PFE) terdiri dari 7 standar.

Pada bagian kedua merupakan standard manajemen organisasi

kesehatan. Standard ini mencakup mengenai Quality Improvement and

Patient Safety (QPS), Prevention and Control of Infections (PCI),

Governance, Leadership and Direction (GLD), Facility Management and

31

Safety (FMS), Staff Qualifications and Educations (SQE) dan Management of

Communication and Information (MCI).

3) Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA)

The Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) atau yang

biasa disebut Baldrige Award atau Baldrige Kriteria adalah suatu sistem

manajemen kualitas yang pada awalnya berlaku di Amerika Serikat yang

bertujuan untuk mengukur komitmen terhadap kinerja suatu organisasi, dan

memberikan kerangka kerja untuk memperbaiki dan menyempurnakan

kinerja tersebut (Kriteria for Performance Excellence). Penghargaan ini

disahkan dengan ditandatanganinya Malcolm Baldrige National Quality

Improvement Act oleh Presiden Ronald Reagan pada tanggal 20 Agustus

1987.

Pada mulanya penghargaan ini muncul karena pemerintah Amerika

Serikat pada saat itu menggalakkan kebutuhan akan perbaikan atau

penyempurnaan kualitas dalam kaitannya dengan persaingan bisnis di

Amerika dan pasar luar negeri terutama Jepang.Nama Malcolm Baldrige

berasal dari nama Menteri Perdagangan Amerika yang menjabat dari tahun

1981 sampai meninggalnya beliau pada tahun 1987 karena kecelakaan.

Dedikasinya yang tinggi terhadap perbaikan untuk dunia perdagangan

di Amerika membuat nama beliau dijadikan simbol untuk penghargaan ini.

Sampai saat ini Departemen Perdagangan Amerika Serikat bertanggung

32

jawab atas pemberian penghargaan ini, dan memberikan tugas kepada

National Institute of Standard and Technology (NIST) untuk mengelola

program dan administrasi pemberian penghargaan ini berdasarkan Public

Law 100-107 serta dibantu oleh American Society for Quality Control

(ASQC).

Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE) atau

Kriteria Baldrige merupakan penuntun bagi suatu perusahaaan untuk

mencapai kinerja bermutu tinggi yang terdiri dari 7 kriteria yaitu

Kepeminpinan; Perencanaan Strategis; Fokus pada Pelanggan; Pengukuran,

Analisis dan Manajemen Pengetahuan; Fokus pada Tenaga Kerja;

Manajemen Proses; dan Hasil.

D. Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA)

Berdasarkan artikel yang ditulis oleh The Joint Commission, ada tiga

perbedaan utama antara Akreditasi JCI dengan Kriteria Baldrige pada

MBNQA, yang meliputi filosofi dan tujuan, pengorganisasian, dan proses

evaluasi.

1) Filosofi dan tujuan

Baik akreditasi JCI dan Kriteria Baldrige, keduanya mempromosikan

perbaikan berkelanjutan dalam kinerja organisasi untuk mencapai harapan di

masa depan, seperti perawatan pasien yang lebih baik atau menjadi

33

organisasi yang mampu bertahan dan mencapai kesuksesan. Standar

akreditasi JCI hampir seluruhnya berfokus pada isu keselamatan pasien dan

kualitas perawatan dan sistem yang mendukung tujuan-tujuan tersebut.

Sementara outcomes pasien yang lebih baik menjadi tujuan dari kriteria

Baldrige. Selain itu, kriteria Baldrige juga meningkatkan kinerja organisasi

secara berkelanjutan, dan memberikan nilai kepada pasien dan para

pemangku kepentingan. Jika dibandingkan dengan standar akreditasi,

Kriteria Baldrige lebih menekankan isu "bisnis".

Meskipun pelaksanaan penghargaan berupa National Quality Award

merupakan elemen penting dari program Baldrige, program ini tidak pernah

dimaksudkan untuk digunakan semata-mata untuk tujuan mencari

penghargaan. Keikutsertaan dalam award tersebut adalah bertujuan justru

untuk mendapatkan Feedback Report yang akan dipergunakan sebagai

dasar perbaikan kinerja organisasi kedepan. Sementara itu, JCI berharap

terwujud sebanyak mungkin organisasi terakreditasi dan tersertifikasi

sehingga organisasi pelayanan kesehatan terus mengutamakan keselamatan

pasien dan kualitas perawatannya.

2) Pengorganisasian

Kriteria Baldrige cenderung fokus pada fungsi bisnis, sementara

standar akreditasi menekankan proses perawatan pasien dan fungsi

organisasi secara keseluruhan. Pada kriteria Baldrige bagian hasil kinerja

34

merupakan kategori tersendiri yang terpisah, sementara dalam standar

akreditasi, elemen hasil kinerja sering dimasukkan ke dalam bab-bab tentang

proses perawatan yang spesifik dan fungsi organisasi secara keseluruhan.

3) Proses Evaluasi

Kriteria Baldrige digunakan untuk mengevaluasi organisasi

berdasarkan dimensi berikut :

- Proses : Approach (bagaimana menentukan metode untuk

menyelesaikan proses), Deployment (pelaksanaan metode ke seluruh

tingkatan dalam organisasi), Learning (memperoleh pengetahuan dan

keterampilan baru), Integration (harmonisasi rencana untuk mencapai

tujuan-tujuan organisasi)

- Hasil : Outputs dan outcomes organisasi, diveluasi berdasarkan

Levels, Trends, Comparisons, dan Integration.

Kriteria Baldrige sering meminta organisasi untuk menggambarkan

seberapa penting aktivitas dalam menentukan hasil yang dicapai. Sementara

itu, standar akreditasi dan metode evaluasinya juga didasarkan pada

deployment dan results, tetapi tidak memberi penekanan pada approach.

Standar dinyatakan dalam bentuk indikator kinerja dan sengaja tidak

membahas bagaimana hasil tersebut diperoleh. Tujuannya adalah untuk

memungkinkan fleksibilitas organisasi dan inovasi; bagaimana hasil yang

dicapai dapat dijelaskan oleh organisasi pada saat survey penilaian, tapi

35

biasanya hal tersebut jarang dievaluasi. Konsep pembelajaran dan integrasi

dibahas di beberapa standar, tetapi bukan bagian dari proses evaluasi.

Sementara itu, dalam jurnal yang ditulis oleh Yiqun Hu dan Qiang Su

(2014), perbandingan antara standar akreditasi dan criteria Baldrige dapat

dilihat pada tabel 1 berikut ini :

Tabel 1. Perbandingan MBNQA dan akreditasi JCI

N

No

Perbedaan

MBNQA

Akreditasi JCI

1 Isi Instrumen 7 Kategori, 17 Kriteria 14 Bab, 338 standar, 1294

elemen penilaian

2

Prinsip

Pembelajaran Individu

dan organisasi

Quality Improvement

Fokus ke hasil kinerja,

menciptakan nilai

Fokus ke standar

pelayanan

Pengambilan

keputusan berbasis

data

Pengembangan standar

pelayanan

Pendekatan system -

Sumber : Yiqun Hu dan Qiang Su, 2014

Berdasarkan perbandingan di atas, kedua metode tersebut dapat

saling melengkapi. Meski demikian, kriteria Baldrige menunjukkan kontrol

36

yang komprehensif dari seluruh sistem, yang dapat memberikan wawasan

dalam interaksi dan hubungan antara berbagai fungsi di rumah sakit. (Yiqun

Hu dan Qiang Su, 2014)

MBNQA merupakan model manajemen kualitas yang menetapkan

petunjuk dan kriteria yang dapat digunakan bagi organisasi-organisasi dalam

mengevaluasi usaha-usaha perbaikan kualitas manajemennya. Penghargaan

ini diterapkan pada organisasi apapun, baik besar maupun kecil dengan

kategori bisnis: manufaktur, jasa, dan usaha kecil. Diharapkan kriteria-kriteria

dalam penghargaan ini dapat menyempurnakan sistem kualitas internal

mereka,yang hasilnya nanti akan menumbuhkan kekuatan dan

memperbanyak kesempatan atau peluang untuk perkembangan yang

berkelanjutan dan meningkatkan kinerja perusahaan.

Kriteria-kriteria di dalam Baldrige Award didesain untuk membantu

organisasi dalam memperbaiki kinerjanya melalui dua fokus, yaitu:

1. Kesuksesan di pasar melalui penyebaran dan peningkatan nilai-nilai

kepuasan pelanggan (costumer driven)

2. Perbaikan kemampuan dan efektifitas diseluruh organisasi.

Meskipun Baldrige Award hanya berlaku di Amerika Serikat, banyak

negara- negara di luar Amerika Serikat yang mengambil dasar-dasar dari

kriteria penghargaan ini sebagai standar kualitas di negaranya, seperti

37

Singapura dengan Singapore National Quality Award dan di Australia dengan

Australian Quality Award.

Perkembangan selanjutnya, karena keunggulan lain dari Baldrige

Kriteriaini juga sangat adaptif dan fleksibel untuk diterapkan pada manajemen

organisasi apapun, mengakibatkan konsep dari penghargaan ini

banyakdigunakan sebagai pengukuran kinerja di perusahaan-perusahaan

yang tidak bertujuan untk ikut dalam kontes ini, melainkan untuk “menang”

dalam perlombaan yang lebih nyata, yaitu di kancah pasar bebas. Fenomena

ini sendiri dinyatakan oleh para peserta dan pemenang MBNQA, bahwa yang

terpenting bukanlah menjadi juara, melainkan apa manfaat yang didapatkan

perusahaan dengan penerapan konsep Baldrige ini.

Beberapa penelitian yang menunjukkan keunggulan rumah sakit

pemenang MBNQA. Schulingkamp et al. (2015) mengemukakan bahwa

Rumah sakit pemenang MBNQA memberikan kualitas layanan yang setara

atau lebih baik dibanding competitor mereka, namun pada saat yang sama

menghasilkan pengalaman pasien yang lebih baik. Selain itu, metode ini

merupakan sebuah kerangka kerja yang valid untuk menyelaraskan desain

organisasi, strategi, system dan sumber daya manusia untuk membangun

efektivitas jangka panjang melalui budaya kinerja tinggi yang

dilembagakan.Sementara menurut Duarte et al, 2012 Pemenang Baldrige

38

award memiliki kekuatan kepemimpinan inovatif dengan memasukkan inovasi

kedalam visi, misi, dan nilai organisasi mereka.

Hasil kajian Unger (2013), menjadi pemenang MBNQA membuat

rumah sakit mencapai hasil melebihi rata-rata untuk outcome pasien

(mortalitas, komplikasi, keselamatan pasien), dan outcome system (aLOS,

profitabilitas) Menjadi pemenang MNBQA juga memicu dampak perbaikan

segera terhadap kinerja setelah menerima award dalam hal pengukuran

outcome pasien, efisiensi dan financial. Terakhir, ada hubungan yang saling

terkait antara peningkatan outcome pasien, efisiensi, dan keuangan dimana

hubungan yang paling kuat terjadi antara outcome efisiensi dan

keuangan.Sunhee Lee, et. al (2002: 385) dalam penelitiannya di sejumlah

rumah sakit di Korea, menggunakan the Malcolm Baldrige National Quality

Award Criteria (MBNQAC) untuk mengukur pengaruh pelaksanaan Continues

Quality Improvement (CQI) terhadap peningkatan kinerja rumah sakit.

E. Baldrige Assessment

Kriteria Baldrige assessment merupakan dasar dalam melakukan self-

assessment sebuah perusahaan atau organisasi dalam memberikan

penghargaan dan memberikan umpan balik kepada perusahaan atau

organisasi dalam upaya menciptakan kinerja yang bermutu tinggi.

Keunggulan dari Kriteria Baldrige adalah kemampuannya untuk memberikan

39

penilaiaan secara menyeluruh dan terpadu. Kriteria Baldrige dibagi menjadi

tujuh kriteria, dimana antar kriteria saling memiliki keterkaitan. 4 tujuan utama

pada kriteria MBNQA antara lain :

a. Membantu memperbaiki kinerja dan kemampuan organisasi

b. Memberikan fasilitas komunikasi dan berbagai informasi dari

best practices diantara organisasi pendidikan dan tipe-tipe

organisasi yang lain.

c. Memelihara perkembangan kemitraan yang melibatkan

sekolah-sekolah, industri dan organisasi lain.

d. Melayani sebagai alat kerja untuk memahami dan memperbaiki

kinerja organisasi, dan menuntun dalam perencanaan dan

pelatihan organisasi

Sasaran kriteria kinerja bermutu tinggi menurut Indonesian Quality

Award Foundation (2007), dirancang untuk membantu perusahaan atau

organisasi menggunakan pendekatan yang terintegrasi dalam mengelola

kinerjanya, yang bermuara pada :

a. Penyampaian nilai terbaik yang bisa dibuat kepada pelanggan

dan stakeholder sehingga dapat berkontribusi pada ketahanan

dan keberlanjutan perusahaan atau organisasi.

b. Perbaikan efektifitas dan kapabilitas perusahaan atau

organisasi secara keseluruhan.

40

c. Terjadinya pembelajaran organisasi maupun pembelajaran

karyawan.

Gaspersz (2007) menyatakan, terdapat enam alasan yang mendasar

mengapa organisasi-organisasi lokal maupun kelas dunia memilih Baldrige

Assessment sebagai kerangka kerja dari sistem manajemen mereka yaitu :

a. Baldrige Assessment mampu mengidentifikasi setiap kekuatan

dan kesempatan untuk perbaikan atau opportunities for

improvement (OFI) dari berbagai area dalam organisasi yang

berkaitan dengan tujuh kriteria MBNQA.

b. Baldrige Assessment memberikan kerangka kerja untuk

peningkatan menuju keunggulan kinerja dengan memberikan

kebebasan kepada manajemen untuk melaksanakan strategi

bisnis mandiri dan program-program peningkatan keunggulan

kinerja.

c. Baldrige Assessment merupakan kerangka kerja manajemen

terintegrasi, mencakup semua faktor yang mendefinisikan

organisasi, proses operasional dan hasil-hasil kinerja yang jelas

dan terukur.

d. Baldrige Assessment berfokus pada persyaratan-persyaratan

untuk mencapai keunggulan kinerja, bukan sekedar aplikasi,

prosedur, alat atau teknik.

41

e. Baldrige Assessment mudah beradaptasi dengan lingkungan

bisnis, dapat diterapkan pada organisasi besar maupun kecil,

organisasi lokal yang hanya beroperasi di suatu negara maupun

kelas dunia yang beroperasi di banyak negara.

f. Baldrige Assessment telah terbukti merupakan praktik

manajemen global yang valid untuk meningkatkan keunggulan

kinerja organisasi.

Alasan lain menggunakan Baldrige Assessment dalam melakukan

pengukuran kinerja manajemen yaitu dapat meningkatkan kecepatan proses

dan kualitas, membangun sistem kerja yang tinggi, menerjemahkan visi dan

misi kedalam strategi, dan membangun kesetiaan konsumen.

Kriteria Baldrige memiliki fokus pada keunggulan kinerja untuk

keseluruhan organisasi dalam kerangka manajerial yang menyeluruh,

mengidentifikasi dan menelusuri semua hasil-hasil organisasi yaitu

pelanggan, produk/ jasa, keuangan, sumber daya manusia dan efektivitas

organisasi. Pengukuran kualitas menggunakan Kriteria Baldrige memberi

keuntungan karena memungkinkan organisasi melakukan Penilaian Mandiri

(self assessment). Pengukuran mandiri berdasarkan Kriteria Baldrige dapat

dilakukan pada berbagai jenis organisasi baik bisnis, nirlaba, pendidikan

maupun kesehatan.

42

Kriteria Malcolm Baldrige juga dipakai untuk menyelesaikan masalah

untuk mengetahui besarnya nilai kinerja perusahaan, posisi perusahaan di

pasar, kelebihan dan kekurangan perusahaan serta mendapat kriteria

kompetitif dan penetapan prioritas (Murdiono, 2000). Sementara itu, Kriteria

Malcolm Baldrige juga telah diterapkan sebagai salah satu alat manajemen

kualitas pada penyusunan strategi berdasarkan kondisi perusahaan baik

internal maupun eksternal (Wijayanti, 2002). Penerapan Kriteria Malcolm

Baldrige tidak terbatas pada kebutuhan bisnis, tetapi juga masuk dalam

bidang pendidikan (Susilowati,2008).

Secara umum Baldrige assessment bertujuan untuk mengukur

kinerja.MBNQA merupakan program penghargaan berdasarkan pencapaian

organisasi terhadap Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence

(MBCfPE), yang sering disingkat dengan Kriteria Baldridge (Baldridge

Criteria). MBCfPE merupakan panduan manajemen terbaik untuk membuat

sebuah perusahaan menjadi unggul, bermutu tinggi, atau kelas dunia. Tujuan

MBCfPE dalam meningkatkan daya saing bagi suatu perusahaan atau

organisasi menurut Haris (dalam Saputra, 2008) adalah :

a. Membantu meningkatkan praktik-praktik kinerja organisasi,

kemampuan dan hasil-hasil.

b. Memudahkan komunikasi dan sharing informasi tentang praktik-

praktik terbaik di antara organisasi-organisasi.

43

c. Sebagai alat manajemen untuk memahami dan mengelola kinerja

serta sebagai pedoman perencanaan dan kesempatan untuk

pembelajaran.

Berdasarkan sumber www.nist.gov, terdapat beberapa keuntungan

yang diperoleh dalam aplikasi MBCfPE dikarenakan organisasi tersebut

dapat mengetahui laporan balik mengenai hal-hal berikut di bawah ini:

a. Key Themes Summary – sintesis pada yang paling penting,

kekuatan dan peluang untuk memperbaiki pendekatan organisasi

dan hasil analisa.

b. Comments – tindakan, dirinci pada kekuatan dan peluang untuk

perbaikan tiap criteria, spesifikasi organisasi, dan membantu

memprioritaskan usaha perbaikan.

c. Individual Scoring Range – Untuk tiap kriteria, kita dapat menerima

range penilaian 10 % seiring dengan menghitung kekuatan dan

peluang perbaikan relatif organisasi.

d. Scoring Distribution – persentase aplikan yang dinilai pada tiap

kriteria.

Dengan adanya laporan, kita dapat melihat jumlah skor atau penilaian

dari penerapan model Baldrige, sehingga dapat diketahui setinggi apa

performa organisasi selama ini, dan juga hal-hal apa saja yang perlu

dipertahankan atau diperbaiki dari organisasi tersebut.

http://www.nist.gov/

44

Baldrige assessment berfungsi sebagai tool yang mengukur dan

mengevaluasi kinerja manajemen. Institusi yang dapat menerapkan Baldrige

assessment ini antara lain perusahaan dengan kategori usaha manufaktur,

jasa, dan bisnis kecil, serta institusi kesehatan dan pendidikan. Dengan

adanya Baldrige assessment dapat membantu organisasi menghadapi

lingkungan dinamis, membangun sistem kerja yang tinggi, menerjemahkan

visi dan misi ke dalam strategi, membangun kesuksesan jangka pendek serta

stabilitas organisasi untuk jangka panajng (Gaspersz, 2002).

Terdapat tujuh kategori yang dinilai dalam Baldrige Excellence

Framework seri Tahun 2015-2016, yaitu:

1. Kepemimpinan / Leadership (120 poin)

2. Strategi / Strategy (85 poin)

3. Pelanggan / Customer (85 poin)

4. Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan /

Measurement, Analysis, and Knowledge Management (90 poin)

5. Tenaga Kerja / Workforce (85 poin)

6. Operasi kerja / Operation (85 poin)

7. HASIL-HASIL / RESULTS (450 poin)

Skor total dari Baldrige assessment adalah 1000 poin. Berikut ini

adalah penjelasan dari masing-masing kriteria dalam Baldrige assessment:

45

1. Leadership (120 poin)

Kepemimpinan menunjukkan bagaimana para pemimpin senior bisa

memandu dan menopang organisasi, mengatur visi organisasi, nilai-nilai, dan

ekspektasi performance. Perhatian diberikan kepada bagaimana para

pemimpin senior berkomunikasi dengan staff, mengembangkan masa depan

para pemimpin, dan menciptakan suatu lingkungan yang mendorong perilaku

etis dan performance yang tinggi.

Kategori ini juga meliputi sistem penguasaan organisasi, di mana

penguasaan organisasi dilakukan secara sah dan bertanggung jawab etis

kepada publik, mendukung masyarakatnya, dan juga menyokong kesehatan

masyarakat. Kategori Leadership dibagi ke dalam dua sub kategori/item yang

akan dijelaskan sebagai berikut:

a) Senior Leadership (70 poin)

Item penilaian senior leadership menguraikan bagaimana para

pemimpin senior memandu dan menopang organisasi. Item penilaian ini akan

menggambarkan bagaimana para pemimpin senior berkomunikasi dengan

mengorganisir dan mendorong performance yang tinggi. Dalam item ini

terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring, yakni:

1) Vision, Values and Mission

2) Communication and Organizational Performance

46

b) Governance and Societal Responsibilities (50 poin)

Item penilaian Governance and Societal Responsibilities menguraikan

mengenai sistem penguasaan organisasi. Item penilaian ini juga

menguraikan bagaimana organisasi menunjukkan tanggungjawabnya kepada

publik, memastikan perilaku etis, membangun hubungan yang baik, dan

berperan untuk kesehatan masyarakat.Dalam item ini terdapat tiga poin yang

akan menjadi acuan dalam proses scoring, yakni:

1) Organizational Governance

2) Legal and Ethical Behavior

3) Societal Responsibilities

2.Strategy (85 poin)

Kategori strategimenguji bagaimana cara mengembangkan sasaran

hasil dan rencana tindakan strategis. Hal yang juga diuji adalah bagaimana

cara memilih sasaran hasil dan rencana tindakan yang strategis untuk

disebarkan dan diubah jika keadaannya berubah, dan bagaimana kemajuan

dalam mengukurnya. Kategori Strategy kemudian dibagi kedalam dua item

yaitu sebagai berikut:\

a) Strategy Development (40 poin)

Item ini menguraikan bagaimana cara organisasi menetapkan

strateginya dan sasaran hasil yang strategis, mencakup bagaimana

menunjukkan tantangan strategis, meringkas sasaran hasil strategis dan

47

tujuan.Dalam item ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam

proses scoring, yakni:

1) Strategy Development Process

2) Strategic Objectives

b) Strategy Implementation (45 poin)

Strategy Implementation menguraikan bagaimana organisasi

mengkonversi sasaran hasil yang strategis ke dalam rencana tindakan yang

berhubungan dengan ukuran performance atau kunci indikator. Merancang

organisasi untuk performance masa depan pada ukuran performance atau

kunci indikator.Dalam item ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan

dalam proses scoring, yakni:

1) Action Plan Development and Deployment

2) Action Plan Modification

3. Customers (85 poin)

Fokus terhadap pelanggan menguji bagaimana suatu organisasi

menentukan kebutuhan, harapan, dan pilihan pelanggan. Hal lainnya yang

diuji adalah bagaimana organisasi membangun hubungan pelanggan,

menentukan faktor pokok yang mendorong ke arah tujuannya, kepuasan dan

kesetiaan pelanggan dan juga ekspansi ke pelayanan kesehatan dan

perluasan. Kategori ini selanjutnya dibagi lagi menjadi dua item, yaitu:

48

a) Voice of The Customer (45 poin)

Item ini menguraikan bagaimana organisasi menentukan kebutuhan,

harapan, pilihan pelanggan dan juga pasar untuk memastikan keterkaitan

jasa pelayanan kesehatan dan mengembangkan peluang baru dalam jasa

pelayanan kesehatan.Dalam item ini terdapat dua poin yang akan menjadi

acuan dalam proses scoring, yakni:

1) Costumer Listening

2) Determination of costumer Satisfaction and Engagement

b) Customer Engagement (40 poin)

Item ini menguraikan bagaimana organisasi membangun hubungan

untuk memperoleh, mencukupi, dan mempertahankan pelanggan,

meningkatkan kesetiaan dan untuk mengembangkan peluang baru jasa

pelayanan kesehatan. Item ini juga menguraikan bagaimana organisasi

menentukan kepuasan pasien dan pelanggan lain.Dalam item ini terdapat

dua poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring, yakni:

1) Product Offering and costumer Support

2) Costumer Relationship

4. Measurement, Analysis, and Knowledge Management (90 poin)

Kriteria measurement, analysis, and knowledge ini menguji bagaimana

suatu organisasi memilih, mendapatkan, menganalisa, mengatur, dan

mengembangkan data, informasi, dan aset pengetahuan yang dimilikinya.

49

Selain itu juga menguji bagaimana suatu organisasi meninjau ulang

performanya. Dalam kriteria ini terdapat dua sub kriteria yang akan

memudahkan penguji dalam melakukan scoring, yaitu:

a) Measurement, Analysis, and Improvement of Organization Performance

(45 poin)

Menggambarkan bagaimana suatu organisasi mengukur, menganalisa,

menyusun, meninjau ulang, dan mengembangkan performanya sebagai

penyedia layanan kesehatan pada semua level. Dalam item ini terdapat tiga

poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring, yakni:

1) Performances Measeurement

2) Performances Analysis and Review

3) Performances Improvement

b) Knowledge Management, Information, and Information Technology

(45 poin)

Menggambarkan bagaimana suatu organisasi memastikan kualitas dan

ketersediaan data dan informasi yang diperlukan oleh staff,supplier,partner

lain, pasien dan pelanggan lainnya. Selain itu, juga menngambarkan

bagaimana suatu organisasi membentuk dan mengatur pengetahuan yang

dimilikinya. Dalam item ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam

proses scoring, yakni:

50

1) Organizational Knowledge

2) Data, Information, and Information Technology

5. Work force (85 poin)

Kriteria workforce memeriksa kemampuan organisasi untuk menilai

kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja serta membangun lingkungan kerja

yang kondusif untuk kinerja yang baik. Kriteria workforce juga melihat

bagaimana organisasi menggerakkan, mengelola, dan mengembangkan

potensi tenaga kerja sejalan dengan misi organisasi, strategi, dan rencana

tindakan perusahaan.

Terdapat dua sub kriteria yang akan memudahkan penguji melakukan

scoring, yaitu:

a) Work Environment (40 poin)

Menggambarkan bagaimana organisasi mengatur kapabilitas dan

kapasistas staff untuk menyelesaikan pekerjaan organisasi tersebut. Juga

untuk menggambarkan bagaimana organisasi memelihara keselamatan,

keamanan, dan iklim kerja yang mendukung. Dalam item ini terdapat dua

poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring, yakni:

1) Workforce capability and capacity

Meliputi pertanyaan tentang skill, kompetensi, dan level staff.

Termasuk juga bagaimana merekrut staff baru, cara

51

menyelesaikan pekerjaan, dan cara mempersiapkan staff untuk

pergantian manajemen.

2) Workforce climate

Menggambarkan bagaimana suatu organisasi memelihara

keselamatan, keamanan, dan lingkungan kerja yang

mendukung. Juga menggambarkan bagaimana cara organisasi

mengatur staffnya melalui kebijakan.

b) Workforce Engagement (45 poin)

Menggambarkan bagaimana organisasi bergerak, mengkompensasi,

dan memberi penghargaan terhadap staff untuk mencapai kinerja tinggi.

Selain itu juga menggambarkan penilaian terhadap keterlibatan tenaga kerja

dan menggunakan hasilnya untuk mencapai kinerja tinggi. Workforce

Engagement juga menggambarkan bagaimana staff dan pemimpin

dikembangkan untuk mencapai kinerja yang tinggi.Dalam sub criteria ini

terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring,

yakni:

1) Workforce engagement and performance

2) Workforce and leader development

6. Operation (85 poin)

Kriteria ini menguji bagaimana organisasi mendesain, mengelola, dan

meningkatkan kerja sistem dan proses kerja untuk kepuasan pasien dan

52

stakeholder serta mencapai keberhasilan organisasi dan keberlanjutannya.

Selain itu juga menguji kesiapan organisasi untuk keadaan darurat.Terdapat

dua subkriteria yang akan memudahkan penguji dalam melakukan scoring.

a) Work Process (45 poin)

Sub kriteria ini menguji bagaimana organisasi mendesain, menegelola,

dan meningkatkan kunci proses kerja untuk kepuasan pasien dan

stakeholder juga untuk menguji bagaimana cara mencapai keberhasilan yang

berkelanjutan. Terdapat tiga poin yang menjadi acuan dalam scoring, yaitu:

1) Product and process design

2) Process management

3) Innovation management

b) Operational effectiveness (40 poin)

Sub kriteria ini menguji bagaimana organisasi mendesain, mengelola,

dan meningkatkan kerja sistem untuk kepuasan pasien dan stakeholder.

Juga menguji bagaimana organisasi menyiapkan diri untuk keadaan darurat

dan mencapai keberhasilan yang berkelanjutan. Dalam sub kriteria ini

terdapat tiga poin yang menjadi acuan scoring, yaitu;

1) Process efficiency and effectiveness

2) Supply-chain management

3) Safety and emergency preparedness

53

7. Results (450 poin)

Kriteria ini menguji kinerja dan peningkatan dari organisasi dalam

lingkup hasil dari layanan kesehatan dan layanan yang diberikan, kepuasan

pasien dan customer lainnya, kinerja dari financial dan pasar, hasil-hasil dari

staff dan sistem kerja, kinerja operasional, tanggung jawab kepemimpinan

dan masyarakat. Tingkat dari kinerja ini juga akan diuji oleh para pesaing dan

organisasi lainnya yang bergerak dalam bidang yang sama, yaitu layanan

kesehatan. Dalam kriteria ini terdapat lima sub kriteria yang akan

memudahkan penguji dalam melakukan scoring.

a) Product and Process Outcomes (120 poin)

Merupakan hasil akhir dari kinerja pelayanan kesehatan suatu

organisasi dan juga merupakan hasil dari pasien dan kelompok customer

lain, dan pangsa pasar yang terkait. Termasuk data perbandingan yang

diperlukan. Dalam sub kriteria ini terdapat tiga poin yang akan menjadi acuan

dalam proses scoring, yakni:

1) Costumer-focused product and service results

2) Work process effectiveness results

3) Supply chain management results

b) Customer-Focused Outcomes (80 poin)

Merupakan hasil-hasil yang berfokus pada pasien dan stakeholder,

termasuk kepuasan, ketidakpuasan, dan keterlibatan pasien serta

54

stakehorder. Juga menunjukkan hasil yang telah dicapai organisasi pada

kelompok customer dan pangsa pasar yang terkait. Termasuk juga data

perbandingan yang ada. Dalam sub kiriteria ini terdapat dua poin yang akan

menjadi acuan dalam proses scoring, yakni:

1) costumer satisfication

2) costumer engagements

c) Workforce-Focused Results (80 poin)

Merupakan ringkasan dari hasil kunci workforce-focuseduntuk

lingkungan kerja dan keterlibatan staff. Segmentasikan hasil tersebut untuk

menyelasaikan masalah keberagaman staff dan kelompok-kelompok staff.

Termasuk juga data yang sesuai. Dalam sub kriteria ini terdapat empat poin

yang menjadi acuan dalam proses scoring, yaitu:

1) Workforce capability and capacity

2) Workforce climate

3) Workforce engagement

4) Workforce development

d) Leadership and Governance Results (80 poin)

Merupakan kesimpulan dari hasil-hasil penguasa dari layanan

kesehatan, pemimpin senior, dan tanggung jawab masyarakat. Segmen dari

hasil-hasilnya adalah unit-unit organisasi yang terkait. Termasuk data

perbandingan yang ada. Poin yang menjadi acuan dalam scoring yaitu:

55

1. Leadership, governance, and societal responsibility results :

a) Leadership

b) Governance

c) Law, regulation, and accreditation

d) Ethics

e) Society

2. Strategy implementation results

e) Financial and Market Results (90 poin)

Merupakan kesimpulan dari layanan kesehatan masyarakat dan

keuangan suatu organisasi sebagai hasil dari segmen pasar dan stakeholder

atau pasien yang terkait. Termasuk data perbandingan yang ada. Dalam

subkriteria ini, yang akan menjadi acuan dalam proses scoring, yakni:

1) Financial performance

2) Marketplace performance

Rangkuman skor/bobot dari tiap item dan kategori dari Malcolm

Baldrige National Quality Award (MBNQA) dapat dilihat di lampiran 1.

Ketujuh kriteria penilaian atau pengukuran kinerja dari Baldrige

assessment dapat digunakan oleh industri jasa pelayanan kesehatan yang

disebut Performance Excellence for Health Care Based on MBNQA. Kriteria

ini dibangun berdasarkan landasan dari 11 konsep dan nilai inti yang

dirangkum sebagai berikut :

56

1..Kepemimpinan Visioner (Visionary Leadership)

Kepemimpinan visioner merupakan arah dan cara pandang, serta

nilai-nilai yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin suatu organisasi.

Pemimpin organisasi harus menetapkan arah dan menciptakan fokus pada

pelanggan, nilai-nilai yang jelas dan terlihat, serta ekspektasi yang tinggi ;

ketiga hal tersebut harus menyeimbangkan kebutuhan dari pihak yang

berkepentingan. Pada konsep kepemimpinan visioner akan tercipta sebuah

sistem kepemimpinan yang mencakup sebagai berikut :

1) Memberikan kebebasan yang terkendali kepada para karyawan

untuk menjadi inovatif dan kreatif.

2) Membangun kemampuan dan pengetahuan para karyawan.

3) Memberikan inspirasi dan semangat yang tinggi kepada para

karyawan untuk selalu memberikan pelayanan dan kontribusi

yang baik bagi organisasi.

4) Menjadi role model melalui perilaku etika dan keterlibatan

dalam perencanaan, komunikasi, pelatihan, pengembangan

kader, peninjauan ulang kinerja organisasi, dan pengakuan

terhadap hasil kinerja karyawan.

57

2. Keunggulan yang Didorong / Digerakkan Pelanggan (Customer –

Driven Excellent)

Kinerja dan kualitas organisasi dinilai oleh pelanggan. Organisasi

harus bertanggung jawab penuh agar setiap praktek bisnisnya memberi

kontribusi nilai kepada pelanggan. Hal ini bertujuan untuk meningkatkan

kepuasan dan loyalitas pelanggan sehingga dapat mengembangkan bisnis

organisasi. Organisasi yang dapat memuaskan pelanggan akan memiliki

keunggulan. Keunggulan ini dapat dimiliki oleh suatu organisasi apabila

organisasi tersebut memperhatikan dan mampu menerapkan dua komponen

yaitu masa sekarang dan masa depan. Komponen masa sekarang berarti

memahami kainginan/hasrat pelanggan masa sekarang. Sedangkan

komponen masa depan berarti mengantisipasi keinginan/hasrat pelanggan

dimasa depan. Organisasi yang keunggulannya digerakan oleh pelanggan

tidak hanya memperhatikan karakteristik layanan, namun juga feature dan

karakteristik yang membedakan layanan dari organisasi lainnya.

Customer-Driven excellence merupakan suatu konsep strategis

dimana organisasi dituntut untuk mempertahankan kesetiaan pelanggan,

menarik pelanggan baru, dan mengembangkan segmen pasarnya.

Customer-Driven excellence tidak hanya berarti organisasi mengurangi

kecacatan dan kesalahan serta mengurangi komplain, melainkan bagaimana

organisasi menjamin bebasnya kecacatan dan kesalahan sehingga

58

pelanggan merasa nyaman dan akan menjalin hubungan baik dengan

organisasi tersebut.

3. Pembelajaran Organisasi dan Pribadi (Organizational and Personal

Learning)

Organizational and Personal Learning diperlukan untuk mencapai

tingkat kinerja yang tinggi. Pembelajaran organisasi merupakan suatu proses

pembelajaran yang memerlukan peningkatan terus-menerus dari

pendekatan-pendekatan yang ada, memimpin kepada sasaran-sasaran baru

dan pendekatan-pendekatan baru. Proses pembelajaran berarti bagian

rutinitas sehari-hari; diterapkan pada individu, unit kerja, dan departemen;

digunakan untuk memecahkan akar permasalahan yang terjadi; dan

diperoleh dari kesempatan-kesempatan yang mengarah pada perbaikan dan

perubahan.

Sumber pembelajaran meliputi ide-ide kreatif dari karyawan, masukan

dari pelanggan, sharing praktek-praktek kerja, dan benchmarking.

Pembelajaran organisasi dapat memberikan hasil berupa :

1) Peningkatan nilai kepada pelanggan melalui pelayanan yang

baru dan berkembang.

2) Mengembangkan kesempatan bisnis baru.

3) Mengembangkan proses/model bisnis yang baru dan

berkembang.

59

4) Menurunkan tingkat kesalahan, produk cacat, waste, dan biaya

yang berhubungan.

5) Maningkatkan daya tanggap oleh cycle time performance.

6) Meningkatkan kinerja organisasi dalam membangun layanan

kesehatan masyarakat dan tanggung jawab sosial.

7) Meningkatkan produktifitas dan efektifitas keseluruhan sumber

daya yang dimiliki.

Selain pembelajaran organisasi, pembelajaran pribadi juga diperlukan

karena kesuksesan karyawan tergantung dari kesempatan dan kemampuan

masing-masing individu untuk mempelajari hal baru. Kesempatan ini dapat

berupa pendidikan, pelatihan, rotasi pekerjaan,pemberian reward, dan

lainnya. Pembelajaran pribadi dapat memberi hasil tidak hanya bagi pribadi

tetapi juga dapat memberi hasil kepada organisasi. Hasil pembelajaran

pribadi berupa :

1) Perasaan puas karyawan terhadap organisasi.

2) Pembelajaran lintas fungsi dalam organisasi .

3) Membangun pengetahuan

4) Peningkatan penemuan – penemuan inovasi.

60

4. Pemberian nilai karyawan dan mitra kerja (valuating workforce

members and partners)

Kesuksesan organisasi bergantung pada pekerjaannya, yaitu dilihat

dari sisi pengetahuan, kemampuan, kreativitas, dan motivasi masing-masing

individu. Pemberian nilai kepada karyawan berarti organisasi berkomitmen

kepada kepuasan, perkembangan, dan perlakuan baik kepada para

karyawan. Selain itu, organisasi juga harus membangun hubungan kemitraan

internal dan eksternal. Kemitraan internal dapat dilakukan dengan menjalin

kerjasama dengan para karyawan melalui serikat pekerja, pembentukan tim

kerja yang memiliki kinerja tinggi dan lain-lain. Kemitraan eksternal dapat

dilakukan dengan menjalin hubungan yang baik dengan pelanggan lainnya

sepertisupplier, organisasi sejenis, dan lain sebagainya. Keberhasilan

kemitraan internal dan eksternal dapat mengembangkan tujuan – tujuan

jangka panjang, yang berarti akan menciptakan dasar untuk investasi yang

saling menguntungkan masing-masing pihak.

5. Ketangkasan (Agility)

Agility memiliki pengertian sebagai suatu kapasitas untuk berubah

dengan cepat dan fleksibel. Agility berhubungan dengan siklus. Semakin

tangkas suatu organisasi dalam merespon keinginan pelanggan berarti

semakin baik karena dapat mengambil waktu lebih awal untuk menghadapi

pesaingnya dan memudahkan organisasi dalam mencapai tujuan jangka

61

panjang. Organisasi sering membutuhkan sistem kerja yang baru,

penyederhanaan proses dan unit kerja, kemmapuan untuk berubah dari satu

proses ke proses lainnya untuk meningkatkan waktu respon. Waktu kinerja

dari suatu organisasi menjadi semakin genting dan waktu siklus menjadi

kunci dalam proses utama.

6. Berfokus pada Masa Depan (Focus on the Future)

Fokus pada masa depan berhubungan dengan faktor jangka pendek

dan panjang yang mempengaruhi organisasi dan pangsa pasar. Organisasi

membutuhkan orientasi yang kuat pada masa depan dan kemauan untuk

membangun komitmen jangka panjang kepada pihak-pihak yang

berkepentingan dalam mengejar pertumbuhan yang berkelanjutan dan

menguasai pasar. Fokus pada masa depan meliputi pengembangan

pemimpin, pekerja, dan supplier; menciptakan kesempatan untuk inovasi;

dan mengantisipasi tanggung jawab dan perhatian publik.

7. Manajemen untuk Inovasi (Managing for Innovation)

Inovasi berarti suatu tindakan membuat perubahan yang bermakna

untuk meningkatkan pelayanan organisasi, program, dan proses; serta

menciptakan nilai baru kepada pihak yang berkepentingan. Inovasi harus

memimpin organisasi menuju dimensi baru dari kinerja. Inovasi tidak selalu

berhubungan langsung dengan bagian Research and Development (R&D),

namun berhubungan erat dengan seluruh sistem kerja dan proses kerja.

62

Organisasi harus dikelola dan diarahkan sedemikian rupa sehingga inovasi

menjadi bagian dari budaya pembelajaran. Inovasi juga harus diintegrasikan

ke dalam kerja sehari-hari dan didukung dengan perbaikan kinerja.

8. Manajemen berdasarkan Fakta (Management by Fact)

Sistem manajemen bergantung pada pengukuran dan analisis kinerja.

Pengukuran didapatkan dari kebutuhan dan strategi layanan. Pengukuran

menyediakan data dan informasi digunakan untuk mendukung

evaluasi,pengambilan keputusan, perbaikan dan inovasi. Dalam memilih

pengukuran harus mewakili faktor-faktor yang memimpin pada perbaikan

biaya pengeluaran; peningkatan pelanggan,operasioanal,finansial, dan

kinerja yang baik. Pengukuran kinerja yang dilakukan juga harus tepat

sasaran, berdasarkan proses spesifik, terkait dengan strategi bisnis

organisasi dan melakukan perbandingan hasil dengan strategi pesaing.

Sebelum melakukan pengukuran, organisasi dapat membuat indikator-

indikator yang menunjukkan bahwa faktor tersebut berpengaruh pada

peningkatan kerja.

9. Tanggung Jawab Sosial (Sosial Responsibility)

Para pemimpin organisasi harus mampu menekankan tanggung

jawab, etika berperilaku, dan praktek menjadi warganegara yang baik kepada

publik. Pemimpin organisasi harus menjadi panutan yang berfokus pada etika

dan perlindungan pada kesehatan, keamanan, dan lingkungan masyarakat.

63

Perencanaan yang dibuat sebelumnya harus dapat mengantisipasi penyebab

timbulnya permasalahan, mempersiapkan tanggapan apabila terjadi masalah,

dan menyediakan informasi dan faktor pendukung untuk menjaga kepedulian,

keamanan, dan kepercayaan masyarakat.

10. Berfokus pada Hasil-hasil dan Penciptaan Nilai (Focus on Results

and Creating Values)

Pangukuran kinerja organisasi perlu juga memfokuskan hasil akan

dicapai dan menyeimbangkan hasil tersebut bagi pihak-pihak yang

berkepentingan. Hal ini bertujuan untuk membangun kesetiaan dan kontribusi

kepada masyarakat. Keseimbangan itu nantinya akan memberikan

komunikasi yang efektif mengenai prioritas jangka pendek dan panjang,

memonitor kinerja saat ini, dan mempersiapkan dasar yang jelas untuk

memperbaiki hasil.

11. Sistem Perspektif (Perspective systems)

Sistem perspektif mengatur pengelolaan organisasi secara

keseluruhan untuk mencapai kesusksesan kinerja. Nilai inti dan tujuh kategori

Baldrige assessment telah bekerja sama dan mengintegrasikan suatu

mekanisme untuk memastikan kekonsistenan rencana, proses, pengukuran,

dan tindakan secara keseluruhan. Sistem perspektif meliputi cara pemimpin

organisasi dalam memonitor, merespon, dan mengatur kinerja berdasarkan

pada hasil yang dicapai.

64

F. Matriks Penelitian

Tabel 2. Penelitian terdahulu terkait Judul Penelitian Penulis

No

Judul dan peneliti

Tujuan Penelitian

Metode Penelitian

Hasil penelitian

Perbedaan dengan

penelitian

sebelumnya

1.

Healthcare

Performance

Excellence : A

Comparison Baldrige

Award Recipients and

Competitors

(Schulingkamp et al.,

2015)

Membandingkan 34

perusahaan

pemenang Baldrige

Award dengan 153

perusahaan

competitor yang

berada di wilayah

yang sama untuk

melihat hubungan

antara penggunaan

Health Care of

Criteria for

Performance

Excellence (HCPE)

dengan kinerja

ekselen perusahaan

Peneliti menggunakan

desain retrospektif

observasional dengan

pendekatan cross-

sectional. Pemilihan

sampel secara

purposive untuk

memilih Rumah sakit

yang memenuhi criteria

inklusi dan eksklusi

untuk variable

independen.

Rumah sakit pemenang Baldrige Award

memberikan kualitas layanan yang setara

atau lebih baik dibanding competitor, pada

saat yang sama menghasilkan pengalaman

pasien yang lebih baik.

HCPE adalah sebuah kerangka kerja yang

valid untuk menyelaraskan desain

organisasi, strategi, system dan sumber

daya manusia untuk membangun

efektivitas jangka panjang melalui budaya

kinerja tinggi yang dilembagakan.

Membandingkan

beberapa rumah

sakit, desain

retrospektif

observasional

65

No

Judul dan peneliti

Tujuan Penelitian

Metode Penelitian

Hasil penelitian

Perbedaan dengan

penelitian

sebelumnya

2 Assessing Quality of

Management Practices

In Palestinian Hospitals

(Sabella et al.,2015)

Mengukur kinerja 51

rumah sakit di Tepi

Barat Palestina

menggunakan

criteria di dalam

MBNQA untuk

mengetahui:

Sejauh mana

faktor TQM

diterapkan di rumah

sakit Palestina?

Apakah ada

perbedaan antara

berbagai jenis

rumah sakit dalam

hal penerapan

TQM?

51 rumah sakit terdiri

dari: 12 RS Pemerintah,

20 RS NGO, 1 RS PBB,

18 RS Swasta. Hanya

49 RS yang

memberikan data.

Instrument:

kuesioner, wawancara

dan FGD

Responden: 550

orang, ada 501

responden yang

mengembalikan

kuisioner.

Menurut criteria MBNQA, hasil analisis

kinerja rumah sakit sebagai berikut :

RS pemerintah = 636

RS NGO = 750

RS PBB = 738

RS swasta = 761

RS Pemerintah menunjukkan Poin

lebih rendah dibandingkan RS NGO, RS

PBB maupun RS Swasta

Rumah sakit perlu fokus pada

pengembangan kompetensi dan

keterampilan staf disertai system penilaian

kinerja

Aliran informasi dan analisis mutlak

diperlukan dalam proses pengambilan

keputusan

Perlu mengembangkan strategi

berbasis hasil

Membandingkan

beberapa rumah

sakit, salah satu

metode yang

digunakan adalah

FGD.

66

No.

Judul dan peneliti

Tujuan Penelitian

Metode Penelitian

Hasil penelitian

Perbedaan dengan

penelitian

sebelumnya

3 Identifying Critical

Factors that Predict

Quality Management

Program Success; Data

Mining Analysis of

Baldrige Award Data.

(Jones et al., 2014)

Menentukan

pengaruh dari nilai

masing-masing

criteria dalam

MBNQA yang

menentukan

kelayakan sebuah

organisasi menjadi

pemenang award.

Setelah itu

ditentukan criteria

yang memiliki

kontribusi terbesar

dalam mencapai

kesuksesan

program

manajemen

kualitas.

Data Longitudinal

&cross sectional diolah

menggunakan uji

statistik ANOVA,

multiple regression

analysis, discriminant

analysis, & decision

tree analysis 1,098

independent review

process cases & 486

consensus review

process cases dari

peserta MBNQA kurun

waktu 1991-

2006.Qualified to

receive the award

(QRA) jika nilai > 608

Not qualified to received

the award (NRA) jika

nilai < 608

Temuan:

ANOVA hasil Signifikan untuk kategori 4

(Pengukuran, Analisis dan Manajemen

Pengetahuan)

Decision tree analysis Signifikan untuk

kategori 4 (Pengukuran, Analisis dan

Manajemen Pengetahuan) & kategori 1

(Kepemimpinan)

Regression analysis Tidak signifikan

Discriminant analysis Tidak signikan

Kesimpulan:

ANOVA, Regression analysis, Discriminant

analysis Underperfomed tool.

Decision tree analysis Pendekatan

terbaik.

Faktor utama untuk keberhasilan program

manajemen kualitas adalah :

kategori 1: Kepemimpinan

kategori 4: Pengukuran, Analisis

dan Manajemen Pengetahuan

Menguji pengaruh

masing-masing

kategori dalam

MBNQA pada

masing-masing

rumah sakit

pemenang MBNQA,

menggunakan

beberapa macam uji

statistic.

67

No.

Judul dan peneliti

Tujuan Penelitian

Metode Penelitian

Hasil penelitian

Perbedaan dengan

penelitian

sebelumnya

4 Application of Malcolm

Baldrige Quality

Framework to Enhance

Performance in

Healthcare

Organization (Souza et

al., 2015)

Menguji kelayakan

penggunaan criteria

Baldrige untuk

meningkatkan

kinerja ekselen

rumah sakit.

Metode penelitian

deskriptif kuantitatif.

Populasi terdiri dari staf

dari 12 Rumah sakit di

India Selatan. Teknik

Sampel purposive,

terdiri dari 76 orang

kepala departemen, 38

staf administrative 13

orang kepala

keperawatan, dan 3

orang dokter spesialis.

Validitas instrument

diperoleh dari para ahli

dan uji reliabilitas

menggunakan

cronbach’s alpha.

Analisis menggunakan

program SPSS.

Dari 12 rumah sakit, nilai MBNQA tertinggi

sebesar 831 point, dan yang terendah

sebesar 552,52 point. Sementara untuk per

kategori sebagai berikut (tertinggi-

terendah) :

Kepemimpinan = 101,76-75,36

Perencanan strategis = 73,78-30,6

Fokus pelangggan = 74,12-57,12

PAMP = 78,3-57,12

Fokus tenaga kerja = 74,97-42,67

Manajemen proses = 73,87-41,31

Hasil-hasil = 383,4-254,7

Telah terbukti, menggunakan criteria

MBNQA dapat menjadi langkah awal untuk

proses perencanaan strategi secara teratur

dan dapat menjamin peningkatan

berkelanjutan menuju kinerja ekselen.

Penelitian di

beberapa rumah

sakit, jumlah sampel

lebih banyak.

68

No.

Judul dan peneliti

Tujuan Penelitian

Metode Penelitian

Hasil penelitian

Perbedaan dengan

penelitian

sebelumnya

5 Managing Innovation in

Hospitals and Health

Systems: Lesson from

the Malcolm Baldrige

National Quality Award

Winners (Duarte et al.,

2014)

Tujuan Jurnal ini

adalah untuk

mengkaji peranan

inovasi bagi rumah

sakit yang telah

menjadi pemenang

MBNQA

Proses multi langkah

dilakukan berupa

pengumpulan dan

analisa terkait

manajemen inovasi dari

15 rumah sakit yang

telah memenangkan

Baldrige award. Data

diperoleh dari dokumen

profil dan website

peserta award.

Hasil kajian menunjukkan Pemenang

Baldrige award memiliki kekuatan

kepemimpinan inovatif dengan

memasukkan inovasi kedalam visi, misi,

dan nilai organisasi, keterlibatan pimpinan

dalam inovasi, inovasi sebagai komponen

perencanaan strategis, keterlibatan dokter

dalam inovasi, masukan dari pasien

memacu ide inovasi, pemasok dan mitra

terlibat dalam inovasi, komunitas dan

kolaborator terlibat dalam inovasi, Faktor

utama peningkatan kinerja adalah inovasi,

pembentukan tim inovasi, penghargaan

dan pengakuan untuk munculnya inovasi,

pelatihan tentang inovasi, system

manajemen kinerja menekankan inovasi.

Penelitian terhadap

rumah sakit

pemenang MBNQA,

dan focus kepada

aspek inovasi saja.

69

No.

Judul dan peneliti

Tujuan Penelitian

Metode Penelitian

Hasil penelitian

Perbedaan dengan

penelitian

sebelumnya

6 An Empirical Test of

the Causal

Relationships in the

Baldrige Health Care

Pilot Criteria (Meyer et

Al,2001)

1. Membuat

model penilaian

yang komprehensif

yang secara akurat

menggambarkan isi

dari criteria MBNQA

untuk rumah sakit

2. Menentukan

apakah 7 kriteria

untuk rumah sakit

yang diadopsi dari

model orisinil

Baldrige Award

untuk bidang

industry, cocok

menjadi model di

bidang kesehatan.

Model Baldrige untuk

manajemen kinerja di

bidang pelayanan

kesehatan diuji

menggunakan data dari

220 Rumah sakit di

Amerika Serikat.

Structural equation

modeling, yang biasa

digunakan untuk

menguji hipotesis

penelitian terdiri atas 2

komponen, yaitu

measurement model

dan structural model.

Hasil dari confirmatory structural equation

modeling menunjukkan banyak hubungan

kausal yang menjadi hipotesis penelitian

terbukti signifikan secara statistic. Sebagai

contoh, kepemimpinan (kategori 1)

diidentifikasi sebagai “driver” dari

komponen lain di system Baldrige,

termasuk PAMP, perencanaan strategis,

focus tenaga kerja dan manajemen proses.

Penelitian ini juga mengklarifikasi dan

menguatkan pemahaman tentang

hubungan-hubungan antar kategori dalam

system manajemen kinerja. Kriteria

kepemimpinan dan PAMP berhubungan

secara signifikan dengan hasil kinerja

organisasi, sedangkan focus tenaga kerja

dan manajemen proses berhubungan

signifikan dengan kepuasan pelanggan.

menguji hubungan

kausal antara criteria

MBNQA

70

No.

Judul dan peneliti

Tujuan Penelitian

Metode Penelitian

Hasil penelitian

Perbedaan dengan

penelitian

sebelumnya

7 Management

Perception Towards

Applying Quality

Management In

Jordanian Private

Hospitals

(Waled Sami Abu-

Aysheh, 2014)

Membandingkan

persepsi

manajemen mutu

antara rumah sakit

swasta yang telah

dan belum

terakreditasi di

Jordania.Fokusnya

adalah meneliti

persepsi Middle

Level Management

(MLM) and Front

Level Management

(FLM) di dua

kelompok rumah

sakit tersebut terkait

manajemen mutu

berdasarkan

dimensi MBNQA

Dilakukan pendekatan

penelitian quantitative.

Data untuk penelitian ini

diperolah melalui

survey di 3 rumah sakit

swasta yang telah

terakreditasi dan 4

rumah sakit swasta

yang belum

terakreditasi di

Jordania. Data yang

telah terkumpul

dianalisa dengan

menggunakan aplikasi

software statistic

Minitab 15.0.

Hasil penelitian menunjukkan perbedaan

yang signifikan persepsi manajemen terkait

manajemen mutu antara rumah sakit yang

telah terakreditasi dan belum terakreditasi

untuk semua dimensi criteria MBNQA.

Tidak ada perbedaan persepsi antara MLM

dan FLM di rumah sakit yang telah

terakreditasi, namun hal sebaliknya terjadi

di rumah sakit yang belum

terakreditasi.Terkait hal tersebut, peneliti

memberikan rekomendasi yaitu Rumah

sakit swasta di jordania perlu menerapkan

standar-standar akreditasi. Dengan

memenuhi standar akreditasi dapat

menjadi modal untuk meningkatkan

pelaksanaan manajemen mutu di rumah

sakit swasta Jordania and sebagi

konsekuensinya dapat meningkatkan

kualitas layanan mereka.

Pelaksanaan

penelitian di RS

swasta,

dibandingkan antara

yang sudah

terakreditasi dan

belum.

71

No.

Judul dan peneliti

Tujuan Penelitian

Metode Penelitian

Hasil penelitian

Perbedaan dengan

penelitian

sebelumnya

8 An Investigation Into

The Effects Of Winning

The Malcolm Baldrige


On The Performance

Of Hospitals/Healthcare

Systems

(Kevin.L.Unger,2013)

Untuk menganalisa

apakah terdapat

hubungan antara

rumah sakit yang

memenangkan

MBNQA dengan

capaian kinerja di

rumah sakit

tersebut. 3

Pertanyaan

penelitian :

1. Bagaimana

pengaruh terhadap

outcome pasien?

2. Bagaimana

pengaruh terhadap

outcome keuangan

dan efisiensi di

rumah sakit?

Kelompok eksperimen

mencakup rumah sakit

umum, swasta,

perawatan akut dan

sistem kesehatan di

Amerika Serikat yang

telah memenangkan

Malcolm Baldrige


dalam bidang

pelayanan kesehatan.

Penelitian ini

didasarkan pada

metode penelitian-

kasus tunggal yang

dirancang untuk

menggunakan analisis

visual untuk grafik data

dalam interpretasi

longitudinal.

Menjadi pemenang MBNQA membuat

rumah sakit mencapai hasil melebihi rata-

rata untuk outcome pasien (mortalitas,

komplikasi, keselamatan pasien), dan

outcome system (aLOS, profitabilitas)

Menjadi pemenang MNBQA juga memicu

dampak perbaikan segera terhadap kinerja

setelah menerima award dalam hal

pengukuran outcome pasien, efisiensi dan

financial. Terakhir, ada hubungan yang

saling terkait antara peningkatan outcome

pasien, efisiensi, dan keuangan dimana

hubungan yang paling kuat terjadi antara

outcome efisiensi dan keuangan.

Penelitian di rumah

sakit pemenang

MBNQA, melihat

pengaruh

memenangkan

award terhadap

outcome pasien,

keuangan dan

efisiensi.

72

No.

Judul dan peneliti

Tujuan Penelitian

Metode Penelitian

Hasil penelitian

Perbedaan dengan

penelitian

sebelumnya

9 Research on Quality

Management System

Design for Hospitals

(Hu et al.,2014)

Jurnal ini ingin

mengkaji

perbandingan

system manajemen

mutu berdasarkan

beberapa skema

penilaian kinerja

rumah sakit di

China.

Pertama-tama penulis

akan mereview masing-

masing skema penilaian

kinerja. Selanjutnya

menganalisa kekuatan

dan kelemahan dari

masing-masing skema.

Terakhir diberikan

rekomendasi terkait

desain manajemen

mutu untuk rumah sakit

di China.

Desain Elemen manajerial: Standar

akreditasi JCI selalu mengakomodir tren

permasalahan kualitas layanan kesehatan

dalam skala internasional, sedangkan

standar program GHGA mewakili

kebutuhan spesifik terkait budaya di China.

Saat ini, klasifikasi standar JCI focus

kepada layanan patient oriented dan

keselamatan pasien sedangkan standar

program GHGA focus terhadap

pemenuhan kebutuhan yang bersifat umum

di rumah sakit. Seluruh standar inti tersebut

harus dipertimbangkan ketika mendesain

elemen manajerial dari system manajemen

mutu.

Membandingkan

antara beberapa

desain penilaian

kinerja.

73

No.

Judul dan peneliti

Tujuan Penelitian

Metode Penelitian

Hasil penelitian

Perbedaan dengan

penelitian

sebelumnya

10 Health-care quality

management using the

MBHCP excellence

model

(Lee et al.,2013)

Tujuan penelitian ini

adalah untuk

menguji secara

empiric hubungan

diantara tujuh

kategori perawatan

dan proses layanan

untuk meningkatkan

output kinerja di

industry pelayanan

kesehatan.

Model yang digunakan

structural equation

modelling (SEM),

menguji hipotesis data

yang dikumpulkan dari

254 rumah sakit.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa tujuh

kategori dari perawatan dan proses

layanan terhubung secara positif dengan

setiap kategori dari MBNQA untuk industry

pelayanan kesehatan. Salah satu hasil

penelitian ini adalah hasil kinerja

perusahaan berhubungan dengan focus

tenaga kerja (0.993) dan manajemen

proses (0.113).

Kepemimpinan dan PAMP Leadership and

MAKM menjadi penting sebagai langkah

awal dalam menghasilkan layanan

berkualitas dan aman, yang akan

menghadirkan kepuasan pasien.

Studi ini tidak menemukan hubungan yang

signifikan antara PAMP dengan

manajemen proses, perencanaan strategis

dan focus tenaga kerja.

Meneliti pengaruh

antar ketegori,

menggunakan uji

statistic SEM.

74

No.

Judul dan peneliti

Tujuan Penelitian

Metode Penelitian

Hasil penelitian

Perbedaan dengan

penelitian

sebelumnya

11 Total quality

management activities

after hospital

accreditation from

the opinion of hospital

accreditation

coordinators in

Thailand (Sutherasan

et al.,2008)

Tujuan studi ini

adalah untuk

menilai perbedaan

aktivitas TQM di

beberapa rumah

sakit yang telah

terakreditasi setelah

6 bulan, 1 tahun, 1

tahun 6 bulan, dan

2 tahun dan untuk

mengidentifikasi

factor-faktor yang

mempengaruhi

termasuk

hambatan.

Direktur pada

departemen TQM pada

52 rumah sakit yang

telah terakreditasi

disurvey menggunakan

metode cross sectional.

Kuesioner dikirim via

email ke direktur mutu

atau orang yang

bertanggungjawab

terhadap aktivitas TQM

atau ketua tim

akreditasi rumah sakit.

Semakin lama kurun waktu pasca

terakreditasi, aktivitas TQM mengalami

penurunan. Hampir semua dimensi

aktivitas TQM berhubungan secara

negative dengan kurun waktu pasca

terakreditasi, kecuali PAMP. Aktivitas TQM

yang lain adalah manajemen SDM

(-0.3966,p<01), hasil kinerja (-0.3911,

p<0.001), manajemen mutu (-0.332,

p<0.01), kepemimpinan (-0.3276, p<0.01),

perencanaan strategis dan kepuasan

pelanggan (-0.3197, p<0.01).

Meneliti penerapan

aktivitas TQM di

rumah sakit yang

telah lulus akreditasi,

identifikasi factor

penghambat

75

No.

Judul dan peneliti

Tujuan Penelitian

Metode Penelitian

Hasil penelitian

Perbedaan dengan

penelitian

sebelumnya

12 Penilaian Mutu Rumah

Sakit Tugu Ibu dengan

The Malcolm Baldrige


tahun 2005

(Ayuningtyas et

al.,2005)

Mendapatkan

gambaran mutu

organisasi RSTI

Depok tahun 2004

dengan pendekatan

MBNQA

Menggunakan

pendekatan deskriptif.

Jumlah informan

penelitian sebanyak 20

orang yang terdiri dari

pemimpin senior

(direktur dan wakil

direktur), dokter,

perawat, karyawan,

pasien, mitra

perusahaan, asuransi,

dan pemasok RSTI.

Pengumpulan data

primer dengan metode

wawancara mendalam

terhadap informan dan

observasi.

Pengumpulan data

sekunder melalui

dokumen terkait.

Berdasarkan penghitungan skor MBNQA

RSTI diperoleh skor 251.25. Sesuai

dengan tabel deskriptor posisi RSTI ada

pada tingkat kedua dengan skor 251-350.

Penilaian mutu RSTI secara umum dengan

menggunakan MBNQA adalah “Organisasi

RSTI menunjukkan permulaan Pendekatan

(aproach) yang sistematis dalam menjawab

persyaratan dasar dari item kepemimpinan,

perencanaan strategi, fokus pasien dan

pelanggan lain, pengukuran, analisis dan

manajemen pengetahuan, fokus staf,

manajemen proses dan hasil-hasil kinerja.

Tetapi terdapat gap besar dalam

pendekatan (approach) dan pelaksanaan

(deployment) dibeberapa kategori.

Organisasi RSTI berada dalam tahap awal

untuk memperoleh hasil sesuai pendekatan

dengan beberapa perbaikan dan kinerja

baik yang telah diamati.”

Hanya

menggunakan

metode wawancara

dan telusur

dokumen.

76

No.

Judul dan peneliti

Tujuan Penelitian

Metode Penelitian

Hasil penelitian

Perbedaan dengan

penelitian

sebelumnya

13 Analisis Kinerja

Organisasi

Berdasarkan Kriteria

Malcolm Baldrige di

Unit Rawat Inap RSUD

DR.H.Moh. Anwar

Sumenep (Abqari et

al.,2013)

melakukan analisis

kinerja organisasi di

unit rawat inap

RSUD Dr. H. Moh.

Anwar Sumenep

berdasarkan kriteria

Malcolm Baldrige

yang di

dalamnya terdapat

identifikasi, analisa

pengukuran

kinerja serta analisa

capaian kinerja

organisasi

setiap kriteria.

Penelitian inimerupakan

penelitian observasional

deskriptif

dengan desain

penelitian cross

sectional pengumpulan

data primer dilakukan

dengan menggunakan

instrumen

kuesioner.Sampel

penelitian ini

berjumlah59 responden

yang merupakan

tenaga kerja

perawatdan bidan dari

143 karyawan yang

berada di unit

rawat inap RSUD

Dr.H.Moh.Anwar

Sumenep.

berdasarkan kriteria Malcolm Baldrige,

kinerja rawat inap RSUD Dr. H. Moh.Anwar

Sumenep yang termasuk dalam kategori

sangat baik yaitu kriteria fokus pelanggan,

dan kriteria hasil.Sedangkan apabila dilihat

dari criteria kepemimpinan; kriteria

perencanaan strategik; kriteria pengukuran,

analisis, dan manajemen pengetahuan;

kriteria fokus sumber daya manusia; serta

kriteria fokus kegiatan operasional, kinerja

rawat inap termasuk pada kategori baik.

Kinerja unit rawat inap RSUD Dr. H. Moh.

Anwar Sumenep berdasarkan nilai poin

MalcolmBaldrige termasuk pada kategori

kinerja sangat baik (752,29). kriteria

kepemimpinan meraih capaian kinerja

tertinggi dengan persentase 75,81%.

Sedangkan capaian kinerja terendah

dimiliki oleh kriteria focus sumber daya

manusia yaitu sebesar 74,14%.

Analisa dilakukan di

satu unit saja

(IRNA). Data primer

melalui kuesioner.

77

No.

Judul dan peneliti

Tujuan Penelitian

Metode Penelitian

Hasil penelitian

Perbedaan dengan

penelitian

sebelumnya

14 Penilaian Kinerja

dengan Menggunakan

Malcolm Baldrige


untuk Meningkatkan

Mutu Pelayanan (Titin

Ekowati,2012)

Tujuan penelitian ini

adalah mengukur

kinerja IGD dengan

criteria MBNQA

untuk meningkatkan

kualitas pelayanan

di RS Ibnu Sina

Gresik

Jenis penelitian yang

akan dilaksanakan

adalah penelitian

kuantiatif

deskriptifPeneliti menilai

kualitas manajemen

IGD dengan 7 kriteria

MBNQA Aspek yang

ditetapkan sebagai

issue strategisapabila

pada kualitas

pelayanan, bila hasil

perhitunganpersentase

dari nilai maksimum

MBNQA < 75% dari

nilai tiap aspek.

Kualitas pelayanan kegawat daruratan di

IGD RSUD Ibnu Sina Kabupaten Gresik

berdasarkan criteria MBNQA diperoleh

total poin 753 termasuk dalam kategori

organizational leader. IGD menunjukkan

approaches yang sempurna responsif

terhadap persyaratan multiple item. IGD

menunjukkan inovasi, deployment yang

ungguldan perbaikan kinerja yang baik

dalam semua bidang.Berdasarkan kriteria

MBNQA kualitas pelayanan

kegawatdaruratan di IGD RSUD Ibnu Sina

Kabupaten Gresik sudahbaik tetapi angka

kasus false emergency masih tinggi.

Penelitian di satu

unit saja (IGD).

78

No.

Judul dan peneliti

Tujuan Penelitian

Metode Penelitian

Hasil penelitian

Perbedaan dengan

penelitian

sebelumnya

15 Evaluasi Kinerja RSUD

Kabupaten

Brebesdengan

PendekatanThe

Malcolm Baldrige


Tahun 2006

(Purwaningrum et

al.,2008)

mengevaluasi

kinerja RSUD

Kabupaten Brebes

dengan

menggunakan

kriteria The Malcolm

Baldrige

National Quality

Award (MBNQA)

Penelitian

kualitatif deskriptif

explanatory

Pemilihan sampel

sesuai dengan criteria

inklusi dan esklusi

secara purposive

sample. Sampel

berjumlah 15orang

terdiri dari:

Pemilik, Direktur,

Kasubag keuangan dan

program, Dokter/

Komite Medis, Perawat

Senior, Staf/karyawan,

Pasien (berobat atau

melakukan kunjungan

baru/ulang ke RSUD

Brebes),

Pemasok,Asuransi.

Proses kepemimpinan di RSUD sudah

mengimplementasikan sebagian kecil

persyaratan dasar item kriteria MBNQA.

Penetapan arah dan sasaran strategis

sudah diformulasikan dalam draft renstra.

Proses fokus pasien, pelanggan lain dan

pasar di RSUD Brebes relatif belum baik.

Pendekatan proses secara sistematis

sudah mulai dilakukan untuk dapat

menjawab persyaratan dasar item fokus

pelanggan. Proses pengukuran, analisis

dan manajemen pengetahuan belum

optimal. Pendekatan secara sistematik

sudah dilakukan, dan dalam

implementasinya sifat reaktif terhadap

masalah secara konsisten mulai

diterapkan. Pendekatan proses fokus staf

belum sistematis dan belum menjawab

persyaratan dasar item, efektivitasnya

belum terukur.

Menggunakan jenis

penelitian kualitatif,

descriptive

explanatory.

Responden

termasuk selain staf

rumah sakit (pasien,

pemasok, dan pihak

asuransi).

79

No.

Judul dan peneliti

Tujuan Penelitian

Metode Penelitian

Hasil penelitian

Perbedaan dengan

penelitian

sebelumnya

16 Kajian Mutu Pelayanan

Rumah Sakit Bhinneka

Husada Yang telah

Lulus Akreditasi ditinjau

dari Kriteria Malcolm

Baldrige (Cahyono,

Uud, 2012)

Melakukan analisis

mutu pelayanan

rumah sakit

Bhinneka Bakti

Husada yang telah

lulus akreditasi

ditinjau dari criteria

Malcolm Baldrige

bidang pelayanan

kesehatan

Penelitian deskriptif

analitik, metode

penelitian kombinasi

sequential explanatory

design dengan

pendekatan cross

sectional. Pengumpulan

data primer dengan

menggunakan

kuesioner.

Ada 4 variabel yang memiliki nilai rata-rata

lebih rendah dari total nilai rata-rata 7

kategori dalam criteria baldrige.Variabel

tersebut adalah kepemimpinan,

perencanaan strategis,Pengukuran Analisis

dan Manajemen Pengetahuan, dan hasil

kinerja. Kategori yang perlu mendapat

perhatian khusus adalah hasil kinerja

organisasi, dengan sub kategori terburuk

adalah hasil keuangan dan pasar.

Metode penelitian

kombinasi sequential

explanatory

17 Pengaruh

Kepemimpinan Senior,

Tata Kelola Dan

Tanggung Jawab

Sosial Terhadap

Kinerja Kepala Ruang

Rawat Inap Rumah

Sakit Karya Bhakti

Kota Bogor Tahun

2008

Untuk mengetahui

pengaruh

Kepemimpinan

Senior, Tata Kelola

dan Tanggung

Jawab Sosial

Terhadap Kinerja

Kepala Ruang rawat

inap,

penelitian survey,

pendekatan kuantitatif.

data primer dengan

kuesioner dan diolah

dengan menggunakan

Path Analysis.

Responden adalah

semua perawat ruang

rawat inap Dahlia

Anyelir RSKB th 2008.

Hasil penelitian ditemukan bahwa

Kepemimpinan Senior, Tata Kelola dan

Tanggung Jawab Sosial mempengaruhi

Kinerja Kepala Ruang sebesar 57.59%

sedangkan sisanya 42.41% dipengaruhi

oleh variabel yang tidak diteliti. Variabel

yang paling besar mempengaruhi kinerja

kepala ruang : kepemimpinan senior

(30.44%) disusul oleh tata kelola (22.96%)

dan Tanggung Jawab Sosial (4.18%).

Penggunaan path

analysis, penelitian

hanya di satu unit

(IRNA), responden

semua perawat di

IRNA (total

sampling)

80

No.

Judul dan peneliti

Tujuan Penelitian

Metode Penelitian

Hasil penelitian

Perbedaan dengan

penelitian

sebelumnya

18 Analisa Pengaruh

Penerapan Manajemen

Kualitas Dengan

MBNQA Kriteria

Terhadap Kinerja

Bisnis Pada Rumah

Sakit Islam Jemursari

Surabaya

(Sutikno et al.,2015)

1. Untuk

menganalisis

pengaruh antara

penerapan

manajemen kualitas

dengan kriteria

MBNQA terhadap

kinerja bisnis

Rumah Sakit Islam

Jemursari

Surabaya.

2.mendapatkan

variabel yang

berpengaruh

dominan dari sistem

manajemen kualitas

dengan kriteria

MBNQA terhadap

kinerja bisnis pada

RSI Jemursari.

Penelitianmenggunakan

pendekatan penelitian

kuantitatif.

Variable bebas adalah

ketujuh kriteria baldrige,

variable terikat kinerja

bisnis RS Jemur

Sari.Data primer

dengan menyebarkan

kusioner. Data

sekunder melalui

Dokumen rumah sakit.

Sampel purposive

terdiri dari manajemen

level atas, kepala

instalasi, dan kepala

unit. Teknik analisa

data menggunakan

path analysis.

Dari tabel diatas dapat disimpulkan bahwa,

kriteria MBNQA yang terbukti berpengaruh

positif dan signifikan terhadap kinerja bisnis

Rumah Sakit Islam Jemursari Surabaya

adalah fokus pelanggan, manajemen

proses, kepemimpinan, perencanaan

strategis, dan hasil bisnis. Untuk variabel

pengukuran, analisis dan manajemen

pengetahuan tidak terbukti signifikan dan

berpengaruh negatif terhadap kinerja bisnis

Rumah Sakit Islam Jemursari Surabaya

dengan nilai koefisien path -0,014 dengan t

hitung 0,288 yang lebih kecil dari t tabel.

Sementara untuk variabel fokus tenaga

kerja terbukti tidak signifkan dan

berpengaruh positif terhadap kinerja bisnis

dengan nilai koefesien path 0,020 dengan t

hitung 0,349

Teknik analisa

dengan path

analysis.

81

G. Kerangka Teori

Menurut penelitian yang dilakukan oleh Muhammad dan Mann

bekerjasama dengan NIST (2010), ada 95 negara didunia yang telah

menyelenggarakan award “ekselen” bagi organisasi-organisasi yang memiliki

kinerja luar biasa. Dari 95 negara tersebut, model penilaian yang digunakan

bermacam-macam, sebagian mengadopsi dari kriteria Baldrige, EFQM,

Deming Prize, dan ada pula negara yang menyusun kerangka kerjanya

sendiri.

Beberapa contoh model yang digunakan untuk penilaian award kinerja

organisasi di beberapa negara bisa dilihat pada tabel 3 berikut ini:

Tabel 3. Model Penilaian Award Kinerja Organisasi di Beberapa Negara

No Negara Nama Award Model yang digunakan

Elemen Penilaian

1 Australia Australian

Business

Excellence

Award

Model Nasional

(Unik)

Kepemimpinan,

Pelanggan dan

pemangku

kepentingan lain,

Strategi dan

perencanaan, Tenaga

kerja, Manajemen

proses-perbaikan dan

inovasi, Informasi dan

pengetahuan, Hasil

dan kinerja

berkelanjutan

82


No Negara Nama Award Model yang

digunakan

Elemen Penilaian

2 Jerman German

National Quality

Award (Ludwig-

Erhard-Preis)

EFQM

Excellence

Model

Kepemimpinan,

tenaga kerja,

kebijakan dan strategi,

kemitraan dan sumber

daya, manajemen

proses, hasil (tenaga

kerja, pelanggan,

sosial

kemasyarakatan,

kinerja kunci)

3 Jepang Japan Quality

Award

Model Nasional

(Dikembangkan

dari MBNQA)

Visi Manajemen dan

kepemimpinan,

Pemahaman dan

interaksi dengan

pelanggan dan pasar,

Pemetaan dan

pelaksanaan strategi,

Pengembangan SDM

dan lingkungan untuk

pembelajaran,

Manajemen proses,

Hasil untuk aktivitas

perusahaan,

kepuasan pelanggan

83


No Negara Nama Award Model yang

digunakan

Elemen Penilaian

4 Singapura Singapore

Quality Award

Model Nasional

(Dikembangkan

dari MBNQA dan

EFQM

Excellence

Model)

Kepemimpinan,

Perencanaan, Informasi,

SDM, Proses,

Pelanggan, Hasil

6 Thailand Thailand Quality

Award

Baldrige Criteria

for Performance

Excellence

Kepemimpinan,

Perencanaan strategis,

Fokus pelanggan dan

pasar, Pengukuran-

Analisis-dan Manajemen

Pengetahuan, Fokus

SDM, Manajemen

proses, Hasil Bisnis

7 Indonesia Indonesian

Quality Award

Baldrige Criteria

for Performance

Excellence

Kepemimpinan,

Perencanaan strategis,

Fokus pelanggan dan

pasar, Pengukuran-

Analisis-dan Manajemen

Pengetahuan, Fokus

SDM, Manajemen

proses, Hasil Bisnis

Sumber : NIST, 2015

84

Kerangka teori dari penelitian ini dapat dlihat pada gambar 4 berikut ini:

Gambar 4. Kerangka teori penelitian

H. Kerangka Konsep

Gambaran mutu sebuah organisasi ditentukan oleh banyak factor, hal

ini juga terjadi pada rumah sakit sebagai sebuah bentuk organisasi

pelayanan kesehatan. Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan

pendekatan berdasarkan Baldrige Excellence Framework tahun 2015-2016

untuk dapat melihat kinerja organisasi pelayanan kesehatan.

85

Profil rumah sakit merupakan gambaran organisasi secara umum yang

menggambarkan tentang status organisasi, tentang bisnis mereka, landasan

hukum, pesaing atau kompetitor mereka, serta visi dan misi. Profil ini

mencerminkan kegiatan rumah sakit secara umum yang nantinya

mempengaruhi kinerja organisasi. Rumah sakit dalam mencapai kinerja

excellence perlu mendiagnosa kriteria Baldrige yang terdiri dari tujuh (7)

kategori meliputi : (1) Leadership; (2) Strategy; (3) Customers; (4)

Measurement, Analysis and Knowledge; (5) Workforce; (6) Operation; dan (7)

RESULTS.

Kategori tersebut selanjutnya dievaluasi melalui dimensi evaluasi

sistem penilaian menurut Malcolm Baldrige. Ada dua dimensi evaluasi sistem

penilaian yaitu: (1) Proses; (2) Hasil. Proses mengacu pada metode rumah

sakit menggunakan dan meningkatkan dalam menjawab persyaratan item

kategori. Sedangkan hasil mengacu pada output dan outcome rumah sakit

dalam mencapai persyaratan item kategori. Kategori Proses dievaluasi

melalui faktor Approach, Deployment, Learning, dan Integration yang

disingkat A-D-L-I. Sedangkan kategori Hasil diukur melalui Level, Trend,

Comparation, dan Integration yang disingkat Le-T-C-I. Proses dan hasil

tersebut dievaluasi berdasarkan panduan penilaian MBNQA.

Skor pencapaian Kriteria Baldrige berkisar dari 0 sampai dengan 1000.

Kriteria Baldrige mengklasifikasikan sebuah perusahaan berdasarkan total

86

skor yang diperoleh: Early Development (0-250), Early Result (251-350),

Early Improvement (351-450), Good Performance (451-550), Emerging

Industry Leader (551-650), Industry Leader (651-750), Benchmark Leader

(751-875), dan World Leader ( 876-1000). Rumah sakit selanjutnya harus

melakukan manajemen mutu terpadu secara berkelanjutan agar pencapaian

hasil kinerja saat ini dapat ditingkatkan, sehingga rumah sakit dapat

meningkatkan produktivitas dan daya saingnya.

Berdasarkan Uraian di atas, maka kerangka konsep penelitian ini

dapat dilihat pada gambar 5 berikut ini :

Gambar 5. Kerangka Konsep Penelitian (Baldrige Excellence Framework-NIST,2015)

87

I. Definisi Operasional

Tabel 4. Definisi Operasional dan Variabel Penelitian

No Variabel Definisi Cara Ukur Alat Ukur Hasil Skala

1

Kepemimpinan

Kriteria yang menilai

bagaimana tindakan

pribadi para pemimpin

seniordi RSUD

Kudungga Sangtatta

dalam memandu dan

mempertahankan

keberlanjutan rumah

sakit, tata kelola rumah

sakit, upaya untuk

memenuhi hukum serta

etika, dan melaksanakan

tanggung jawab

kemasyarakatan.

1.Pengisian

kuesioner dengan

menggunakan

skala likert,

pemberian

scoring :

STS = 1

TS = 2

N = 3

S = 4

SS = 5

2.Wawancara

1.Kuesioner

2.Daftar

pertanyaan

wawancara

1.Hasil kuesioner =

(∑ni.wi) x 100%

N.W x 120

X

keterangan:

ni = skor likert

wi = jumlah respons untuk

masing-masing skor likert

N = jumlah responden

W = nilai skor terbesar (5)

X = Jumlah pernyataan

2.Hasil wawancara=

Nilai skor menurut metode

ADLI (Approach,

Deployment, Learning,

Integration)

Ordinal

88


2 Strategi


bagaimana RSUD

Kudungga Sangatta

mengembangkan

sasaran strategis dan

rencana kerja,

mengimplementasikan

nya, mengubahnya

bila situasi

mengharuskan, serta

mengukur

kemajuannya.

1.Pengisian

kuesioner dengan

menggunakan

skala likert,

pemberian

scoring :

STS = 1

TS = 2

N = 3

S = 4

SS = 5

2.Wawancara

1.Kuesioner

2.Daftar

pertanyaan

wawancara

1.Hasil kuesioner =

(∑ni.wi) x 100%

N.W x 85

X

keterangan:

ni = skor likert




W = nilai skor maksimal (5)


2.Hasil wawancara=

Nilai skor berdasarkan

metode ADLI

Ordinal

89


3 Pelanggan


bagaimana RSUD

Kudungga Sangatta

menangani (meng-

engage) pelanggan untuk

sukses pasar dalam

jangka panjang, termasuk

bagaimana rumah sakit

mendengarkan suara

pelanggan, membangun

hubungan dengan

pelanggan, dan

menggunakan informasi

tentang pelanggan guna

memperbaiki dan

mengidentifikasi peluang

untuk inovasi.

1.Pengisian

kuesioner dengan

menggunakan

skala likert,

pemberian

scoring :

STS = 1

TS = 2

N = 3

S = 4

SS = 5

2.Wawancara

1.Kuesioner

2.Daftar

pertanyaan

wawancara

1.Hasil kuesioner =

(∑ni.wi) x 100%

N.W x 85

X

keterangan:

ni = skor likert






2.Hasil wawancara=


metode ADLI

Ordinal

90


4 Pengukuran,

Analisis dan

Manajemen

Pengetahuan


bagaimana RSUD

Kudungga Sangatta

menyeleksi,

mengumpulkan,

menganalisis, mengelola,

dan memperbaiki data,

informasi dan aset

pengetahuan; bagaimana

mereka dipelajari; serta

bagaimana mengelola

teknologi informasi.

Kriteria ini juga menilai

bagaimana RSUD

Kudungga menggunakan

temuan review untuk

memperbaiki kinerja.

1.Pengisian

kuesioner dengan

menggunakan

skala likert,

pemberian

scoring :

STS = 1

TS = 2

N = 3

S = 4

SS = 5

2.Wawancara

1.Kuesioner

2.Daftar

pertanyaan

wawancara

1.Hasil kuesioner =

(∑ni.wi) x 100%

N.W x 90

X

keterangan:

ni = skor likert






2.Hasil wawancara=


metode ADLI

Ordinal

91


5 Tenaga Kerja


bagaimana menilai

kebutuhan kapabilitas

dan kapasitas tenaga

kerja dan membangun

lingkungan yang kondusif

untuk tercapainya kinerja

tinggi. Kriteria ini juga

menilai bagaimana rumah

sakit meng-engage,

mengelola, dan

mengembangkan tenaga

kerja untuk

memanfaatkan

potensinya secara penuh

dalam keselarasan

dengan misi, strategi, dan

rencana kerja rumah sakit

secara keseluruhan.

1.Pengisian

kuesioner dengan

menggunakan

skala likert,

pemberian

scoring :

STS = 1

TS = 2

N = 3

S = 4

SS = 5

2.Wawancara

1.Kuesioner

2.Daftar

pertanyaan

wawancara

1.Hasil kuesioner =

(∑ni.wi) x 100%

N.W x 85

X

keterangan:

ni = skor likert






2.Hasil wawancara=


metode ADLI

Ordinal

92


6 Operasi Kerja


bagaimana RSUD

Sangatta mendesain,

mengelola, dan

memperbaiki proses

kerja serta

memperbaiki efektivitas

operasional untuk

memberi nilai kepada

pelanggan serta

mencapai sukses

rumah sakit saat ini.

1.Pengisian

kuesioner dengan

menggunakan

skala likert,

pemberian

scoring :

STS = 1

TS = 2

N = 3

S = 4

SS = 5

2.Wawancara

1.Kuesioner

2.Daftar

pertanyaan

wawancara

1.Hasil kuesioner =

(∑ni.wi) x 100%

N.W x 85

X

keterangan:

ni = skor likert






2.Hasil wawancara=


metode ADLI

Ordinal

93


7 Hasil-Hasil


kinerja RS Kudungga

dan perbaikan di

seluruh layanan utama,

meliputi hasil produk

dan proses, hasil fokus

kepada pelanggan,

hasil fokus kepada

tenaga kerja, hasil

kepemimpinan dan tata

kelola, dan hasil

finansial dan pasar.

Kriteria ini juga menilai

dengan pesaing dan

komparasi organisasi

lain yang menyediakan

produk serupa.

1.Pengisian

kuesioner dengan

menggunakan

skala likert,

pemberian

scoring :

STS = 1

TS = 2

N = 3

S = 4

SS = 5

2.Wawancara

1.Kuesioner

2.Daftar

pertanyaan

wawancara

1.Hasil kuesioner =

(∑ni.wi) x 100%

N.W x 450

X

keterangan:

ni = skor likert






2.Hasil wawancara=


metode LeTCI (Level,

Trend, Comparison,

Integration)

Ordinal

94


8 Level Kinerja

Rumah Sakit

Kriteria Level kinerja

RSUD Kudungga

Sangatta berdasarkan

Malcolm Baldrige


(MBNQA)

Akumulasi - Nilai variable

kepemimpinan + strategi +

pelanggan + pengukuran,

analisis dan manajemen

pengetahuan + tenaga

kerja + operasional +

hasil-hasil.

876-1000 World Leader

776-875 Benchmark Leader

676-775 Industry Leader

576-675 Emerging Industry

Leader

476-575 Good Performance

376-475 Early Improvement

276-375 Early Result

0 -275 Early Development

Ekselen

Sedang

Buruk

Interval

Sumber : Baldrige Excellence Framework-NIST,2015

95

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Rancangan Penelitian

Jenis penelitian ini adalah penelitian observasional analitik, yaitu

penelitian yang diarahkan untuk menjelaskan suatu keadaan atau situasi.

Serangkaian kegiatan dimana peneliti mengumpulkan informasi kinerja dan

mutu pelayanan rumah sakit kemudian menganalisisnya untuk pengambilan

berbagai kesimpulan. Desain yang digunakan adalah cross sectional, dimana

proses pengambilan data dilakukan dalam waktu yang bersamaan terhadap

seluruh variable pada subyek penelitian.

Peneliti menggunakan metode penelitian kombinasi, dengan model

sequential explanatory design (Creswell, 2009). Model ini dicirikan dengan

pengumpulan dan analisis data kuantitatif pada tahap pertama, dan diikuti

dengan pengumpulan dan analisis data kualitatif pada tahap kedua, guna

memperkuat hasil penelitian kuantitatif yang dilakukan pada tahap pertama.

Proses penelitian atau tahapan penelitian ini dimulai dari start (tahap

awal) yaitu dengan menetapkan latar belakang, tujuan, metodelogi, dan

sampai pada mengidentifikasi profil. Informasi mengenai profil rumah sakit

dikumpulkan melalui berbagai cara. Pentingnya memulai dengan profil

karena profil merupakan langkah awal yang paling tepat untuk self-

96

assesment dan penulisan dokumen aplikasi. Profil organisasi adalah

gambaran singkat suatu perusahaan atau organisasi, hal-hal utama yang

dihadapi perusahaan atau organisasi, serta menggambarkan produk dan jasa

yang mereka buat, pelanggan utama, dan pesaing mereka.

Pengumpulan informasi mengenai profil dapat dilakukan melalui

wawancara dan informasi tersebut harus lengkap. Apabila informasi

mengenai profil sudah cukup, maka dilakukan proses mengidentifikasi kriteria

kinerja excellence yang terdapat 7 (tujuh) kategori berdasarkan kriteria

Baldrige. Dari ke-7 (tujuh) kategori tersebut dievaluasi melalui pembagian

kuesioner, in-depth interview dan observasi langsung. Faktor penilaian untuk

hasil wawancara dan observasi langsung untuk kategori dimensi Proses,

menggunakan A-D-L-I (Approach, Deployment, Learning, dan Integration).

Penilaian A-D-L-I diperoleh dari hasil statement dan evidences di rumah

sakit. Sedangkan pada hasil yang merupakan output dan outcome rumah

sakit menekankan pada hasil produk dan jasa, bagaimana pelanggan saat

ini, posisi pasar dan keuangan perusahaan, serta indikator utama yang harus

terpenuhi didalam outcomes.

Kategori Hasil (Result) dievaluasi melalui faktor yang disingkat L-T-C-I

(Level, Trend, Comparation, dan Integration). Rumah sakit akan mengetahui

sejauh mana level kinerja mereka. Trend perusahaan menggambarkan

seberapa luas penerapan dan penyebaran peningkatan kinerja, dan rumah

97

sakit dapat membandingkan kinerja mereka dengan pesaingnya atau

melakukan benchmark. Keterkaitan ukuran hasil untuk persyaratan kinerja

pelanggan utama, produk dan jasa, proses, yang diidentifikasi dalam profil

rumah sakit juga perlu diamati.

Hasil In-depth interview dan observasi (proses A-D-L-I dan L-T-C-I)

dilanjutkan ke dalam proses penilaian tiap kategori berdasarkan panduan

penilaian Baldrige Excellence Framework tahun 2015-2016, yaitu:

1. Membuat tabel matrik bantu pemetaan kriteria kinerja proses dan hasil

untuk memudahkan dalam menentukan band;

2. Melakukan Focus Group Discussion (FGD) untuk menyimpulkan

Strength, Opportunity For Improvement (OFI), dan rekomendasi tindak

lanjut perbaikan;

3. Membuat tabel Penghubung antara matrik dengan panduan penilaian

untuk memperoleh skor masing-masing item kriteria;

4. Membuat tabel skor untuk menentukan skor masing-masing kategori

dan menentukan posisi rumah sakit;

5. Setelah dicapai skor total maka penelitian memberikan suatu alternatif

rekomendasi untuk mempersiapkan perusahaan mencapai kinerja

excellence.

98

Proses langkah penelitian dapat dilihat pada gambar 6 berikut ini :

Gambar 6. Diagram Alir Penelitian

99

B. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini akan dilaksanakan di Rumah Sakit Umum Daerah

Kudungga Sangatta pada bulan April-Juli tahun 2017.

C. Populasi dan Teknik Sampel

C.1.. Populasi Penelitian

Untuk pendekatan kuantitatif yaitu melalui kuesioner, populasi dalam

penelitian ini ialah para pejabat struktural, kepala instalasi, dokter, paramedis

dan tenaga kesehatan lain di RSUD Kudungga Sangatta. Kriteria eksklusi

dalam penelitian ini adalah anggota populasi yang sedang melakukan cuti,

tugas belajar, atau sedang mengikuti diklat selama dalam periode

pengumpulan data. Populasi terdiri dari 17 orang pejabat structural,40 orang

dokter, 151 orang paramedis, dan 27 orang tenaga kesehatan lain, sehingga

total keseluruhan populasi sebesar 235 orang.

C.2. Sampel Penelitian

Penentuan sample dilakukan dengan proportional stratified random

sampling dimana ini merupakan teknik penentuan sampel bila populasi telah

diketahui dan dipilih secara acak dan berstrata secara proporsional. Teknik

pengambilan sampel menggunakan rumus dari Yamane dalam Sudirdja

(2012), sebagai berikut:

100

n = N N.d2 + 1

Dimana: n = Jumlah sampel seluruhnya

N = Jumlah Populasi

d2 = Presisi yang ditetapkan

Berdasarkan rumus tersebut, maka jumlah sampel seluruhnya dalam

penelitian ini

= 235 235.(0,1)2 + 1

= 70 orang

Pengambilan Sampel Bertingkat (Berstrata)

Pengambilan sampel secara proporsional random sampling memakai

rumusan alokasi proportional sebagai berikut:

ni = Ni x n N

Dimana: ni = jumlah sampel menurut stratum

n = jumlah sampel seluruhnya

Ni = jumlah populasi menurut stratum

N = jumlah populasi seluruhnya

101

Berdasarkan rumus tersebut, maka perhitungan jumlah responden masing-

masing kelompok adalah sebagai berikut :

(a) Pejabat Struktural = 17 : 235 x 70 = 5 orang

(b) Dokter = 40 : 235 x 70 = 12 orang

(c) Paramedis = 151 : 235 x 70 = 45 orang

(d) Tenaga kesehatan lain = 27 : 235 x 70 = 8 orang

C.3. Narasumber

Narasumber dalam wawancara untuk tahap kualitatif tidak untuk

mewakili populasinya, tetapi lebih cenderung mewakili informasinya. Karena

pengambilan sampelnya didasarkan atas berbagai pertimbangan tertentu,

maka pengertiannya sejajar dengan teknik sampling yang dikenal sebagai

purposive sampling, dengan kecenderungan peneliti untuk memilih

informannya berdasarkan posisi dengan akses tertentu yang dianggap

memiliki informasi yang berkaitan dengan permasalahnnya secara mendalam

dan dapat dipercaya untuk menjadi narasumber yang mantap (Sutopo, 2006).

Berdasarkan pertimbangan tersebut, narasumber yang diwawancarai

pada penelitian ini sebanyak 9 (sembilan) orang, yang terdiri dari 1 (satu)

orang direktur, 2 (dua) orang kepala sub bagian , 1 (satu) orang kepala

bidang, 2(dua) orang kepala subbidang, 1 (satu) orang ketua komite medik, 1

(orang) orang kepala instalasi, dan 1 (satu) orang kepala ruangan.

102

Narasumber tersebut dipilih karena dianggap sebagai pihak yang terlibat

langsung dalam banyak hal yang terkait dengan penyelenggaraan rumah

sakit.

Daftar narasumber untuk setiap pertanyaan dalam wawancara dapat

dilihat secara lengkap di lampiran 2.

D. Jenis dan Sumber Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini :

1) Data primer yang diperoleh melalui kuesioner sebagai panduan yang

dibagikan kepada responden untuk mendapatkan data mengenai variabel

penelitian. Kuesioner yang digunakan adalah kuesioner yang dibuat oleh

peneliti, berisikan pernyataan-pernyataan yang diperoleh dari kategori dan

item-item di Baldrige Excellence Framework tahun 2015-2016. Selain itu

peneliti akan melakukan wawancara dengan menggunakan beberapa

pertanyaan dasar yang juga diperoleh dari kategori dan item-item di Baldrige

Excellence Framework tahun 2015-2016.

2) Data sekunder adalah data yang diambil oleh peneliti dari rumah sakit

penelitian yang dibutuhkan dalam penelitian. Data sekunder yaitu berupa

profil dan rencana strategis rumah sakit, hasil penilaian akreditasi, serta

dokumen-dokumen lain yang relevan dengan masalah penelitian.

103

E. Teknik Pengumpulan Data

Data dikumpul dengan menggunakan hasil pengisian lembar

kuesioner berupa daftar pernyataan yang diisi berdasarkan pengalaman dan

fakta yang terjadi dalam pelaksanaaan kegiatan sehari-hari di rumah sakit.

Skala yang digunakan untuk pengukuran ialah skala Likert, yaitu pertanyaan

tertutup yang mengukur sikap dari keadaan yang negative ke jenjang yang

positif. Dimana ada pilihan Sangat Setuju, Setuju, Ragu-ragu, Tidak Setuju,

dan Sangat Tidak Setuju. Untuk data primer yang lain diperoleh melalui in-

depth interview dan telusur dokumen. Daftar Kuesioner, pedoman

wawancara, dan pertanyaan wawancara ada di lampiran 3, 4, dan 5.

Sementara itu, teknik pengumpulan data sekunder dilakukan dengan

mempelajari laporan/profil rumah sakit, dan dokumen lain yang terkait

dengan masalah penelitian.

F. Pengolahan Data

Data yang telah dikumpulkan, diolah menggunakan perangkat lunak

pengolah data statistic, melalui beberapa tahap meliputi editing, coding, entry

dan cleaning.

F.1 Editing

Tahap ini dilakukan melalui pelaksanaan seleksi terhadap data yang

telah terkumpul. Editing dilakukan untuk melihat hasil pengumpulan data

104

yang terkait dengan kelengkapan pengisian, keabsahan pengisian, dan

konsistensi dari setiap jawaban yang diberikan pada kuesioner.

F.2 Coding

Tahap ini dilaksanakan untuk klasifikasi data dan pemberian kode

pada setiap informasi yang telah terkumpul melalui kuesioner.

F.3 Entry

Tahap ini dilakukan setelah proses editing dan coding terhadap data

terkumpul telah selesai dilaksanakan. Sebelum pelaksanaan data entry,

terlebih dahulu dilakukan pemeriksaan ulang untuk menghindari kesalahan.

F.4 Cleaning

Tahap ini dilakukan untuk membersihkan data terhadap potensi

kesalahan yang masih mungkin terjadi pada saat pelaksanaan data entry.

Data cleaning dilakukan dengan melihat distribusi frekuensi untuk

mendapatkan data yang tidak wajar.

G. Analisis data

G.1 Hasil Kuesioner

Setelah dilakukan pengolahan data, peneliti melakukan analisis data

terhadap variabel penelitian secara deskriptif menggunakan distribusi

frekuensi.

105

Secara matematis, skor Malcolm baldrige pada tiap variabel kategori

kuesioner menurut Irjayanti (2012), diperoleh melalui rumus:

(∑ni.wi) x 100% N.W x Skor standar untuk setiap variable kategori

X

Keterangan :

ni = Jumlah pemilih jawaban i

wi = Bobot jawaban i

N = Total jumlah responden = 70 responden

W = Bobot jawaban terbesar = 5

X = Jumlah total pertanyaan pada tiap variabel kategori

Melalui rumus tersebut, penulis mencari bobot persentase dari setiap

pertanyaan, kemudian mencari nilai rata-rata dari keseluruhan pertanyaan

dalam satu variabel kategori, yang selanjutnya dikonversikan ke dalam skor

Malcolm Baldrige pada variabel kategori tersebut.

Peneliti melakukan uji korelasi Pearson Product Moment terhadap

hasil kuesioner dari seluruh kategori di kriteria Baldrige untuk menganalisis

hubungan antara kategori dimensi proses dan kategori hasil.

- >0 – 0,25 : Korelasi sangat lemah

- >0,25 – 0,5 : Korelasi cukup

106

- >0,5 – 0,75 : Korelasi kuat

- >0,75 – 0,99 : Korelasi sangat kuat

G.2 Hasil wawancara dan observasi

Materi wawancara meliputi pertanyaan-pertanyaan yang berkenaan

dengan ke tujuh (7) kategori untuk mencapai kinerja yang excellence sesuai

dengan Baldrige Excellence Framework (BEF).

Hasil penelitian disajikan dalam bentuk matriks dan narasi informasi

hasil wawancara, pengamatan dilapangan dan didukung dokumentasi

administrasi. Beberapa pernyataan informan dari hasil wawancara mendalam

terhadap kriteria dan item-item BEF disajikan matriks, dengan tahapan

pertama membuat transkrip dengan kalimat naratif sesuai hasil wawancara,

kedua mereduksi kalimat untuk menarik intisari atau temuan penelitian, ketiga

mempertegas hasil temuan atau intisari. Hasil tersebut diinterpretasikan yang

didukung oleh pernyataan-pernyataan dari informan.

Untuk data sekunder, peneliti memperolehnya dengan melakukan

observasi dokumen berupa arsip data, laporan kinerja rumah sakit

sebelumnya dan berbagai literatur, serta pencatatan data-data yang sudah

ada di rumah sakit.

Hasil wawancara, telaah dokumen dan didukung hasil observasi

digunakan untuk menilai mutu RSUD Kudungga Sangatta dengan membuat

107

skor berdasarkan petunjuk skoring MBNQA. Selanjutnya skor dideskripsikan

berdasarkan tabel deskriptor MBNQA.

Menurut pedoman di Malcolm Baldrige National Quality Award,

langkah-langkah penilaian untuk setiap kategori Baldrige adalah sebagai

berikut :

1. Mengolah data yang diperoleh dari wawancara menjadi deskripsi dan

disesuaikan dengan kategori Baldrige assessment.

2. Menghitung Skor tanggapan terhadap setiap item pada kriteria dari

Baldrige Assessment applicant didasarkan pada dua dimensi evaluasi,

yaitu dimensi “proses” dan dimensi “hasil”.

Dimensi “Proses” mengacu pada bagaimana metode organisasi yang

digunakan untuk meningkatkan pemenuhan persyaratan item-item dalam

kategori ke-1 sampai dengan kategori ke-6. Terdapat empat faktor yang

digunakan untuk mengevaluasi proses yaitu approach, deployment, learning,

and integration (ADLI). Faktor evaluasi dimensi “proses” dapat dilihat pada

tabel 5 berikut ini.

108

Tabel 5: Faktor Evaluasi Dimensi “Proses” Baldrige Excellence Framework 2015-2016

Faktor Mengacu pada :

Approach (Pendekatan)

- metode yang digunakan untuk menyelesaikan proses - kesesuaian metode untuk persyaratan item dan

lingkungan operasi organisasi

- efektivitas penggunaan metode - sejauh mana pendekatan ini berulang dan didasarkan

pada data yang dapat dipercaya dan informasi Deployment (penyebaran)

- sejauh mana pendekatan telah diterapkan dalam menangani persyaratan item yang relevan dan penting untuk organisasi

- sejauh mana pendekatan diterapkan secara konsisten - sejauh mana pendekatan yang digunakan (dieksekusi)

oleh semua unit kerja yang sesuai Learning (belajar) - menyempurnakan pendekatan melalui siklus evaluasi

dan perbaikan

- mendorong perubahan terobosan pada pendekatan melalui inovasi

- berbagi perbaikan dan inovasi dengan unit kerja terkait lainnya dan proses ke dalam organisasi

Integration

(integrasi) - sejauh mana pendekatan sejajar dengan kebutuhan

organisasi , diidentifikasi dalam profil organisasi dan item-item proses lainnya

- sejauh mana tindakan, informasi, dan sistem peningkatan saling melengkapi seluruh proses dan unit kerja

- sejauh mana rencana ,proses, hasil, analisis, belajar, dan tindakan adalah harmonis di seluruh proses dan unit kerja untuk mendukung organisasi mencapai tujuan yang luas

Sumber : 2015-2016 Baldrige Excellence Framework, NIST

Dimensi "Hasil" mengacu pada keluaran dan hasil organisasi dalam

mencapai persyaratan dalam item di kategori 7. Terdapat empat faktor yang

digunakan untuk mengevaluasi hasil yaitu levels, trends, comparisons, and

integration (LeTCI). Faktor evaluasi dimensi “hasil” dapat dilihat pada tabel 6

berikut ini.

109

Tabel 6: Faktor Evaluasi Dimensi “Hasil” Baldrige Excellence Framework 2015-2016

Faktor Mengacu pada :

Level (tingkat) - tingkat kinerja saat ini

Trends (tren) - tingkat perbaikan kinerja atau keberlanjutan kinerja yang

sudah baik

- luasnya (tingkat penyebaran) dari hasil kinerja.

Comparisons

(perbandingan)

- kinerja relatif terhadap perbandingan yang tepat, seperti

dilakukan pada pesaing atau organisasi serupa

- kinerja relatif terhadap benchmark atau pemimpin

industry

Integration

(intregasi)

- sejauh mana hasil tindakan (sering melalui segmentasi)

menangani pasien penting dan stakeholder, pelayanan

kesehatan, pasar, proses, dan persyaratan kinerja

rencana aksi yang diidentifikasi dalam profil organisasi

dan dalam proses item

- sejauh mana hasil mencakup indikator-indikator yang

valid dari kinerja masa depan

- sejauh mana hasil diharmoniskan di seluruh proses dan

unit kerja untuk mendukung tujuan organisasi yang luas.


Sebaran bobot untuk dimensi “proses” (kategori 1 s.d 6) dan dimensi

‘hasil” (kategori 7) dapat dilihat di lampiran 6.

110

G.3 Level Kinerja Organisasi

Langkah-langkah untuk mengetahui level kinerja organisasi adalah

sebagai berikut :

1. Setelah mendapatkan skor tiap kategori berdasarkan (1) hasil

kuesioner dan (2) hasil wawancara dan telaah dokumen,

selanjutnya dihitung skor rata-rata untuk tiap kategori dengan

menggunakan rumus =

(Skor Hasil Kuesioner x 1/3) + (Skor Hasil Wawancara dan

Observasi x 2/3)

2. Melakukan penjumlahan skor rata-rata setiap kategori untuk dapat

menentukan skor total organisasi. Skor total yang didapatkan oleh

suatu organsasi menunjukan di level mana kinerja organisasi

tersebut, seperti terlihat pada tabel 7 berikut ini :

111

Tabel 7 Kriteria organisasi berdasarkan MBNQA

Skor yang Diperoleh Kriteria

876-1000 World Leader

776-875 Benchmark Leader

676-775 Industry Leader

576-675 Emerging Industry Leader

476-575 Good Performance

376-475 Early Improvement

276-375 Early Result

0 -275 Early Development


H. Uji Validitas dan Reliabilitas

Uji validitas dan reabilitas dilakukan pada 7 (tujuh) kategori

berdasarkan Baldrige Excellence Framework for Healthcare edisi tahun 2015-

2016 untuk dapat melihat mutu pelayanan organisasi kesehatan, yaitu:

1. Kepemimpinan

2. Strategi

3. Pelanggan

4. Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan

5. Tenaga Kerja

112

6. Operasional

7. HASIL-HASIL

Tujuan uji validitas yaitu untuk melihat item-item pernyataan dalam

kuesioner yang dapat digunakan sebagai alat ukur setiap indicator dalam

penelitian ini. Valid atau tidaknya sebuah pernyataan dapat dilihat dari nilai

korelasi pearson yang ditampilkan dari hasil analisisnya (Corrected Item-Total

Correlation) yang nilainya harus lebih besar dari r tabel, sedangkan jika r

hitung lebih kecil dari r tabel maka pernyataan tersebut dianggap tidak valid,

sehingga pernyataan tersebut tidak dapat digunakan dalam penelitian ini.

Peneliti melakukan uji validitas terhadap 70 (tujuh puluh) orang

respoden. Derajat bebasnya (degree of freedom –df) menggunakan rumus n-

2, diperoleh nilai 68 sehingga nilai r tabel sebesar 0,235. Berdasarkan uji

validitas yang dilakukan, rentang r hitung yang diperoleh adalah 0,304 hingga

0,839, sehingga semua pernyataan dinyatakan valid.

Peneliti selanjutnya melakukan uji reliabilitas bagi semua pernyataan

yang telah dinyatakan valid untuk menunjukkan bahwa instrument yang

dipakai dapat dipercaya untuk digunakan sebagai alat pengumpul data. Hasil

uji reliabilitas ditemukan nilai Cronbach alpha yaitu 0,965, lebih besar dari

nilai standar yaitu 0,6, sehingga kuesioner yang digunakan dinyatakan

reliable. Hasil lengkap uji validitas dan reliabilitas dapat dilihat pada lampiran

7.

113

BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN

A. Gambaran Umum Lokasi Penelitian

1. Sejarah RSUD Kudungga Sangatta

Kutai Timur adalah kabupaten pemekaran dari Kabupaten Kutai

Kartanegara pada tahun 1999. Sebagai Kabupaten baru, Kutai Timur

berbenah dalam hal pelayanan kepada masyarakat. Salah satunya adalah

menyediakan layanan kesehatan dengan mendirikan pusat layanan

kesehatan masyarakat ( Puskesmas ) Plus Rawat Inap yang diresmikan

pertama kali oleh Bupati Kutai Timur pada tanggal 11 Oktober 2002.

SK Bupati Kutai Timur No : 334/02.188.45/HK/VIII/2003 tentang

Penetapan status Puskesmas Rawat Inap Kecamatan Sangatta Menjadi RSU

Tipe C Sangatta Kabupaten Kutai Timur diterbitkan pada tahun 2003 yang

kemudian dikukuhkan oleh SK. Menteri Kesehatan, No. 407/ MENKES/ SK/

III /2004 tanggal 25 Maret 2004.

RSUD Sangatta ditetapkan menjadi BLUD bertahap pada tanggal 3

Desember 2012 berdasarkan SK Bupati Kutai Timur No 445/K.883/2012 dan

terhitung mulai tanggal 30 Desember 2014 Status BLUD Bertahap

ditingkatkan menjadi BLUD Penuh berdasarkan SK Bupati Kutai Timur

Nomor 440/k.992./2014.

114

RSUD Sangatta pada tanggal 17 Maret 2015 berubah nama menjadi

Rumah Sakit Umum Daerah Kudungga dan diresmikan langsung oleh Bupati

Kutai Timur Bapak H. Isran Noor,berdasarkan SK Bupati Kutai Timur No.

445/K.92/2015. Pada tahun 2015 RSUD Sangatta berubah type dari type C

ke type B berdasarkan keputusan Menteri Kesehatan No :

HK.02.03/I/0552/2015.

RSUD Kudungga Sangatta pada tahun 2012 melaksanakan penilaian

akreditasi 5 pelayanan dasar (Administrasi dan Manajemen, Pelayanan

Medis, Pelayanan Gawat Darurat, Pelayanan Keperawatan, Rekam Medis)

untuk mencapai pelayanan yang prima, dan tahun 2015 RSUD Kudungga

melakukan penilaian akreditasi versi 2012, berhasil memperoleh sertifikat

akreditasi dengan nomor : KARS-SERT/170/XII/2015. Sertifikat ini diberikan

sebagai pengakuan bahwa Rumah Sakit telah memenuhi standar pelayanan

Rumah Sakit dengan berstatus akreditasi “Lulus Tingkat Utama” yang berlaku

hingga tanggal 10 Juni 2018.

2. Organisasi dan Manajemen

a. Visi

Visi RSUD Kudungga yaitu : “Menjadi Rumah Sakit Unggulan dan

Professional yang Berorientasi pada Kepuasan Masyarakat”

115

Rumah Sakit unggulan maksudnya adalah unggulan dalam hal

sumber daya manusia,pelayanan dan sarana prasarana.

Rumah Sakit Profesional adalah rumah sakit dengan SDM yang

memiliki pengetahuan, keterampilan dan perilaku yang baik.

b. Misi

RSUD Kudungga menyusun beberapa misi yang akan ditempuh untuk

mencapai visi rumah sakit, yaitu :

1. Memberikan pelayanan kesehatan secara paripurna,bermutu

dan terjangkau yang berorientasi pada kepuasan masyarakat

dan berwawasan lingkungan.

2. Menyediakan produk layanan yang unggul terdiri dari MCU,

Perinatologi dan pelayanan IGD.

3. Menyiapkan sumber daya manusia professional untuk

menunjang pelayanan kesehatan melalui pendidikan dan

pelatihan.

4. Meningkatkan kualitas dan kuantitas sarana/prasarana

pelayanan di semua bidang secara terus menerus dan

berkesinambungan.

5. Menciptakan kemitraan jangka panjang yang saling

menguntungkan.

6. Meningkatkan kesejahteraan karyawan yang berkeadilan.

116

c.Motto

Pelayanan yang diberikan RSUD Kudungga kepada masyarakat

sesuai dengan Motto : “Unggul dan Profesional Dalam Pelayanan”.

RSUD Kudungga berupaya memberikan pelayanan kesehatan yang

berkualitas dengan meminimalisir birokrasi secara professional, aman dan

nyaman serta terjangkau untuk meningkatkan derajat kesehatan yang

optimal.

d. Tata Nilai

Tata nilai yang diusung RSUD Kudungga dalam menjalankan tugas

dan fungsinya adalah :

1. Profesionalisme

2. Empati

3. Komitmen

4. Kejujuran

5. Kesetaraan dalam Pelayanan

e. Susunan Organisasi dan Tata Kelola

Susunan organisasi dan garis koordinasi bagian dan bidang ke jenjang

bawah di RSUD Kudungga Sangatta sebagai berikut:

1. Rumah Sakit Umum Daerah Kudungga Sangatta dipimpin oleh

seorang Direktur yang membawahi :

117

a. Tata usaha.

b. Bidang medik dan Keperawatan.

c. Bidang penunjang

d. Bidang Pengembangan dan Baku mutu.

e. Kelompok jabatan fungsional.

2. Tata usaha membawahi

a. Sub bag perencanaan dan program

b. Sub bagian keuangan dan akuntansi

c. Sub bagian umum,kepegawaian dan perlengkapan

3. Bidang Pelayanan medik dan Keperawatan membawahi

a. Sub bagian pelayanan medik

b. Sub bagian keperawatan

c. Sub bagian Informasi Kesehatan

4. Bidang penunjang membawahi

a. Sub Bidang Penunjang Medis

b. Sub Bidang Penunjang Non Medis

c. Sub Bidang Penunjang Logistik

5. Bidang Pengembangan dan Baku mutu

a. Sub bagian Diklat dan Pengembangan Pelayanan

b. Sub Bidang Baku Mutu

c. Sub bagian Hukum dan Humas

118

6. Kelompok jabatan fungsional terdiri dari kepala instalasi, Komite

medik, Komite keperawatan, Komite Farmasi Terapi, dan Komite

Rekam Medik.

Struktur organisasi RSUD Kudungga secara lengkap dalam bentuk

bagan dapat dilihat di lampiran 8.

3.Ketenagaan

Jumlah pegawai RSUD Kudungga berjumlah 517 Orang yang terdiri

dari tenaga PNS sebanyak 239 orang, TK2D sebanyak 151 orang, tenaga

honorer BLUD sebanyak 60 orang dan petugas kebersihan sebanyak 69

orang. Rincian jumlah pegawai RSUD Kudungga dapat dilihat pada tabel 8

berikut ini.

Tabel 8 Jumlah Pegawai RSUD Kudungga Sangatta

Tahun 2017

No Kategori Profesi Jumlah

1 Dr.Umum 17

2 Dokter Sp A 4

3 Dokter Sp og 3

4 Dokter Sp pd 2

5 Dokter Sp B 2

6 Dokter Rad 1

7 Dokter Sp PK 1

8 Dr.Sp Orthopedi 1

9 Dr.Sp Kulit dan kelamin 4

10 Dokter Sp Jp 1

12 Dokter Sp THT 2

13 Dokter Sp Saraf 1

119

Tabel 8 Jumlah Pegawai RSUD Kudungga Sangatta

Tahun 2017

No Kategori Profesi Jumlah

14 Dr Sp Anestesi 1

15 Dr Sp Mata 1

16 Dr Sp Kesehatan Jiwa 1

17 Dr Sp Paru 1

18 Dokter Gigi 3

19 drg Sp Konservasi 1

20 drg Spesialis Lainnya 1

21 NERS 23

22 Perawat Bedah 10

23 Perawat Gigi 3

24 Perawat Anak 16

25 Perawat Laninnya 105

26 Bidan Pendidik 7

27 Bidan Klinik 30

28 Apoteker 10

29 Analis Farmasi 13

30 Radiografer 7

31 Elektromedis 2

32 Teknisi Gigi 1

33 Promosi Kesehatan 1

34 Analis Kesehatan 14

35 Rekam Medis 3

36 Administrasi kesehatan 13

37 Sanitasi 5

38 Nutrisionis 5

39 Fisioterapi 5

40 Administrasi Keuangan 26

41 Humas 1

42 Perencanaan 5

43 Informasi Teknologi 3

44 Hukum 1

45 Pekarya 2

46 Tenaga Non Kesehatan 91

47 Tenaga Kebersihan 69

Sumber: subbagian kepegawaian, 2017

120

4.Kegiatan Pelayanan Medik Yang Ada

Jenis kegiatan pelayanan medik yang tersedia di Rumah Sakit Umum

Daerah Kudungga, Sangatta yaitu pelayanan Instalasi Gawat Darurat,

Instalasi Rawat Jalan, Instalasi Rawat Inap, Kamar Bersalin, Peronatologi,

Intensive Care Unit, Instalasi Bedah Sentral dan Instalasi Rekam Medik.

Berikut ini deksripsi beberapa kegiatan pelayanan Medik yang tersedia

di RSUD Kudungga Sangatta.

a. Instalasi Gawat Darurat

Pelayanan pada Instalasi Gawat Darurat di bedakan antara kasus

bedah, kasus non bedah dan kasus kebidanan.Dalam hal ini RSUD

Kudungga telah melaksanakan pengelolaan pada Instalasi Rawat Darurat

sebagaimana tersebut dengan memberikan lambang Triase pada pintu awal

kedatangan pasien ke Instalasi Gawat Darurat tersebut.

Instalasi Gawat Darurat RSUD Kudungga dipimpin oleh 1 (satu) orang

dokter selaku Kepala Instalasi dan 1 (satu) orang perawat selaku Kepala

Ruangan. Instalasi Gawat Darurat memberikan pelayanan 24 jam dengan

rata-rata kunjungan per hari 25 pasien dengan 4 TT terdiri atas 1 TT

observasi dan 3 TT tindakan.Ruang pelayanan terbagi atas ruang triage,

observasi dan ruang tindakan. Instalasi Gawat Darurat ditangani oleh dokter

dan perawat yang cepat, tangkas, dan profesional.

121

b. Instalasi Rawat Jalan

Instalasi rawat jalan memberikan pelayanan kesehatan secara cepat

dan tepat kepada pasien yang tidak memerlukan rawat inap. Ruangan

Poliklinik terletak dilantai I Perawatan rawat jalan terdiri dari beberapa

poliklinik yang ditangani oleh Dokter Spesialis dan dibantu oleh tenaga

Paramedis Profesional dan terlatih dibidangnya.

Rata – Rata Kunjungan Poli Klinik per hari adalah indikator yang

diperlukan untuk menilai tingkat pemanfaatan poliklinik rumah sakit. Angka

rata – rata apabila dibandingkan dengan jumlah penduduk di wilayahnya

akan memberikan gambaran cakupan pelayanan dari suatu rumah sakit.

Rata – rata kunjungan rawat jalan di RSUD Sangatta adalah 84,44

kunjungan perhari Selama Tahun 2016.

Pelayanan rawat jalan yang telah tersedia di RSUD Kudungga

Sangatta adalah :

a. Poliklinik Spesialis Obgyn

b. Poliklinik Spesialis Anak

c. Poliklinik Spesialis Bedah

d. Poliklinik Spesialis Penyakit Dalam

e. Poliklinik Spesialis Mata

f. Poliklinik Kulit dan Kelamin

g. Poliklinik Gigi

122

h. Spesialis Syaraf

i. Poliklinik Spesialis THT

j. Fisioterapi

k. Spesialis Jiwa

l. Spesialis Paru

c. Instalasi Rawat Inap

Ruang Rawat Inap Rumah Sakit Umum Daerah Kudungga, Sangatta

terbagi menjadi 8 ruangan, yaitu ruang rawat inap bedah, gynecologi, anak,

dalam, saraf, mata, perinatology dan ICU terdiri dari kelas VIP, Kelas 1 ,

kelas 2, kelas 3. Pelayanan di Ruang Rawat Inap berlangsung 24 jam sehari.

Setiap pasien yang mendapat perawatan di ruang rawat inap akan

mempunyai 1 orang perawat penanggung jawab dan seorang DPJP (Dokter

Penanggung Jawab Pasien). Berdasarkan hasil pemeriksaan dan diagnose

dari dokter, perawat akan memberikan pelayanan keperawatan selama 24

jam sehari sesuai dengan jadwal shift perawat.

d. Intensive Care Unit

RSUD Kudungga Sangatta memiliki Ruang Rawat Intensif yang

dikelola untuk merawat pasien sakit berat, kritis, cedera dengan penyulit yang

mengancam nyawa dengan melibatkan Tim Dokter yang ahli dan Perawat

yang terlatih di bidang intensif care serta didukung dengan kelengkapan

peralatan khusus.

123

Ruang Rawat Intensif RSUD Sangatta untuk ICU untuk sementara

hanya ada 1 ruang rawat intensif (ICU) untuk merawat pasien – pasien kritis

selain penyakit jantung seperti penyakit dalam, syaraf dan lain – lain dengan

3 (Tiga) kapasitas tempat tidur.

Ruang Rawat Intensif RSUD Sangatta dikelola oleh Dokter – Dokter

ahli di bidang medical intensif dan perawat yang mahir perawatan intensif (40

%) telah bersertifikat perawat intensif.

e. Pelayanan Kamar Operasi

1. Pelayanan Operasi baik Emergency maupun Elective (terencana)

dapat dilayani selama 24 jam.

2. Ruang sebanyak 3 kamar tindakan

3. Melayani operasi dengan kasus Bedah, Obgyn dan mata.

B. Hasil Penelitian

1. Karakteristik Responden Metode Kuesioner

Kuesioner penelitian dibagikan ke 70 orang responden, dimana

karakteristik responden mencakup umur, jenis kelamin, masa kerja, tingkat

pendidikan, dan profesi responden. Distribusi frekuensi karakteristik

responden akan diuraikan pada tabel 9 hingga tabel 13 berikut ini.

124

Tabel 9 Distribusi Frekuensi Karakteristik Berdasarkan Umur Responden

di RSUD Kudungga Sangatta Tahun 2017

Umur Responden (tahun)

N %

17-25 26-35 36-45 46-55

15 41 11 3

21,4 58,6 15,7 4,3

Total 70 100,0

Sumber : Data Primer

Tabel 9 menunjukkan bahwa responden paling banyak terdapat pada

golongan umur 26-35 tahun yaitu sebanyak 41 responden (58,6%). Paling

sedikit terdapat pada golongan umur 46-55 tahun yaitu sebanyak 3

responden (4,3%).

Tabel 10

Distribusi Frekuensi Karakteristik Berdasarkan Jenis Kelamin Responden di RSUD Kudungga Sangatta Tahun 2017

Jenis Kelamin Responden

N %

Laki-Laki Perempuan

23 47

32,8 67,2

Total 70 100,0


Tabel 10 menunjukkan bahwa jenis kelamin responden mayoritas

adalah perempuan. Sebanyak 47 responden berjenis kelamin perempuan

(67,2%) sedangkan jenis kelamin laki-laki sebanyak 23 responden (32,8%).

Tabel 11

Distribusi Frekuensi Karakteristik Berdasarkan Masa Kerja Responden di RSUD Kudungga Sangatta Tahun 2017

125

Masa Kerja Responden

N %

<1 tahun 1-5 tahun

>5 tahun

5 46 19

7,1 65,7 27,2

Total 70 100,0


Tabel 11 menunjukkan bahwa masa kerja responden terbanyak

adalah 1-5 tahun yaitu sebanyak 46 responden (65,7%). Responden dengan

masa kerja <1 tahun hanya sebanyak 5 responden (7,1%).

Tabel 12

Distribusi Frekuensi Karakteristik Berdasarkan Tingkat Pendidikan Responden di RSUD Kudungga Sangatta Tahun 2017

Tingkat Pendidikan Responden

N %

D3/Sederajat S1 S2

38 22 10

54,3 31,4 14,3

Total 70 100,0


Tabel 12 menunjukkan bahwa responden dengan tingkat pendidikan

D3/Sederajat adalah kelompok yang terbanyak, yaitu 38 responden (54,3%)

sedangkan ada 10 responden yang memiliki tingkat pendidikan S2 (14,3%).

Tabel 13 Distribusi Frekuensi Karakteristik Berdasarkan Jabatan/Profesi

Responden di RSUD Kudungga Sangatta Tahun 2017

Jabatan/Profesi Responden

N %

Pejabat Struktural Dokter

Perawat dan Bidan Tenaga Kesehatan Lain

5 12 45 8

7,1 17,1 64,3 11,4

126

Total 70 100,0


Tabel 13 menunjukkan bahwa jabatan/profesi responden terbanyak

adalah perawat dan bidan sebanyak 45 responden (64,3%). Responden

dengan jumlah paling kecil adalah jabatan structural, yaitu sebanyak 5 orang

(7,1%).

2. Analisis Data Variabel Penelitian

Analisis data dari ketujuh kategori di BEF menggunakan hasil

kuesioner, wawancara dan observasi dokumen. Adapun langkah analisis

yang dilakukan adalah :

- Perhitungan skor setiap kategori berdasarkan hasil kuesioner.

- Rekapitulasi skor seluruh kategori berdasarkan hasil kuesioner

- Evaluasi hasil wawancara dan observasi dokumen menggunakan

metode A-D-L-I dan Le-T-C-I.

- Perhitungan skor item berdasarkan hasil wawancara dan observasi

dokumen dengan menggunakan tabel matriks bantu penilaian A-D-L-I

dan Le-T-C-I..

- Rekapitulasi skor seluruh kategori berdasarkan hasil wawancara dan

observasi dokumen

127

- Perhitungan skor rata-rata seluruh kategori berdasarkan

penggabungan hasil kuesioner, wawancara dan observasi dokumen.

- Penentuan level kinerja rumah sakit berdasarkan Malcolm Baldrige

National Quality Award (MBNQA).

a. Hasil Kuesioner

Berikut ini akan disampaikan analisis pencapaian skor dari tiap kategori

berdasarkan hasil kuesioner. Adapun data hasil kuesioner secara lengkap

dapat dilihat di lampiran 9.

- Kategori Kepemimpinan

Penilaian skor kategori kepemimpinan untuk masing-masing pernyataan

di kuesioner diuraikan pada tabel 14 berikut ini.

Tabel 14

Skor Kategori Kepemimpinan Berdasarkan Hasil Kuesioner RSUD Kudungga Sangatta tahun 2017

Nomor Kriteria

Jumlah Jawaban Responden berdasarkan bobot skala Likert Persen

Skor STS=1 TS=2 N=3 S=4 SS=5

1A Pengetahuan tentang Visi Rumah Sakit

0 4 13 44 9 77%

128

1B Pengetahuan tentang Misi Rumah Sakit

0 4 15 45 6 75%

1C Pelaksanaan perilaku Etis dan nilai-nilai organisasi

1 3 14 43 9 76%

1D Penciptaan lingkungan kerja yang mendukung kinerja

1 3 14 43 9 76%

1E Sosialisasi aturan dan kebijakan rumah sakit

0 2 20 40 8 75%

1F Komunikasi antara pimpinan dengan staf dan pelanggan

1 3 21 37 8 74%

Persen rata-rata 75,8%

Total Skor Kategori Kepemimpinan ( Maksimal 120 Point) 91

Sumber : Data primer

Tabel 14 menunjukkan skor kuesioner untuk kategori kepimpinan yang

terdiri atas 6 pernyataan adalah 91 atau 75,8% dari skor maksimal untuk

kategori ini (120). Kriteria pengetahuan tentang visi rumah sakit memiliki

persentase tertinggi (77%) dan criteria komunikasi antara pimpinan dengan

staf dan pelanggan memiliki persentase terendah (74%).

- Kategori Strategi

Penilaian skor kategori strategi untuk masing-masing pernyataan di kuesioner

diuraikan pada tabel 15 berikut ini.

Tabel 15

Skor Kategori Strategi Berdasarkan Hasil Kuesioner RSUD Kudungga Sangatta tahun 2017

Nomor Kriteria Jumlah Jawaban Responden

berdasarkan bobot skala Likert Persen Skor

129

STS=1 TS=2 N=3 S = 4 SS= 5

2A Keterlibatan dalam penyusunan renstra

2 19 33 15 1 58%

2B Peningkatan Usulan inovatif

1 8 34 25 2 65%

2C Kaitan renstra dan rencana unit kerja

1 11 25 27 6 67%

2D Kriteria keberhasilan unit kerja terkait renstra

0 10 24 29 7 69%

2E Fleksibilitas perubahan perencanaan

6 7 25 27 5 65%


Total Skor Kategori Strategi (Maksimal 85 Point) 55


Tabel 15 menunjukkan skor kuesioner untuk kategori strategi yang


kategori ini (85). Kriteria keberhasilan unit kerja terkait renstra memiliki

persentase tertinggi (69%) dan criteria keterlibatan dalam penyusunan

renstra memiliki persentase terendah (58%).

- Kategori Pelanggan

Penilaian skor kategori pelanggan untuk masing-masing pernyataan di

kuesioner diuraikan pada tabel 16 berikut ini.

Tabel 16

Skor Kategori Pelanggan Berdasarkan Hasil Kuesioner RSUD Kudungga Sangatta tahun 2017

Nomor Kriteria Jumlah Jawaban Responden

berdasarkan bobot skala Likert Persen Skor

130

STS=1 TS=2 N=3 S = 4 SS= 5

3A Pengetahuan staf tentang Kelompok pelanggan utama staf

0 2 18 38 12 77%

3B Identifikasi Kebutuhan dan keinginan pelanggan

0 1 20 39 10 77%

3C Identifikasi Kepuasan/ketidakpuasan pelanggan

0 1 22 37 10 76%

3D Kebebasan pengambilan keputusan oleh staf untuk memuaskan pelanggan

0 9 18 36 7 72%

3E Pengetahuan staf tentang Kelompok pelanggan utama rumah sakit

0 3 21 36 10 75%


Total Skor Kategori Pelanggan (Maksimal 85 Point) 64


Tabel 16 menunjukkan skor hasil kuesioner untuk kategori pelanggan

yang terdiri atas 5 pernyataan adalah 64 atau 75,2% dari skor maksimal

untuk kategori ini (85). Kriteria pengetahuan tentang kelompok pelanggan

utama staf dan identifikasi kebutuhan pelanggan memiliki persentase tertinggi

(77%), sedangkan criteria kebebasan mengambil keputusan memiliki

persentase terendah (72%).

- Kategori Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan

Penilaian skor kategori pengukuran, analisis, dan manajemen

pengetahuan untuk masing-masing pernyataan di kuesioner diuraikan pada

tabel 17 berikut ini.

131

Tabel 17

Skor Kategori PAMP Berdasarkan Hasil Kuesioner RSUD Kudungga Sangatta tahun 2017

Nomor Kriteria


Skor STS=1 TS=2 N=3 S = 4 SS= 5

4A Metode pengukuran kinerja

0 1 23 42 4 74%

4B Penggunaan hasil kinerja sebagai dasar penyusunan perubahan

0 1 19 45 5 75%

4C Keselarasan pengukuran kinerja staf dan kinerja RS

0 7 20 37 6 72%

4D Informasi terkait pelaksanaan pekerjaan

0 2 26 34 8 74%

4E Pengetahuan staf tentang capaian RS

4 10 33 21 2 62%

Persen Rata-rata 71,1%

Total Skor Kategori PAMP (Maksimal 90 Point) 64


Tabel 17 menunjukkan skor kuesioner untuk kategori pengukuran,

analisis, dan manajemen pengetahuan yang terdiri atas 5 pernyataan adalah

64 atau 71,1% dari skor maksimal untuk kategori ini (90). Kriteria

penggunaan hasil kinerja sebagai dasar penyusunan perubahan memiliki

persentase tertinggi (72%), sedangkan criteria pengetahuan staf tentang

capaian rumah sakit memiliki persentase terendah (62%).

- Kategori Tenaga Kerja

Penilaian skor kategori tenaga kerja untuk masing-masing pernyataan di

kuesioner diuraikan pada tabel 18 berikut ini.

132

Tabel 18

Skor Kategori Tenaga Kerja Berdasarkan Hasil Kuesioner RSUD Kudungga Sangatta tahun 2017

Nomor Kriteria



5A Kerjasama dengan rekan sekerja

1 0 8 47 14 81%

5B Dukungan atasan untuk peningkatan karir staf

1 2 12 42 13 78%

5C Penghargaan terhadap kinerja staf

1 11 19 24 15 72%

5D Keamanan tempat kerja 4 4 17 30 15 74%

5E Kepedulian pimpinan dan rumah sakit terhadap staf

3 6 17 35 9 72%

5F Komitmen staf untuk mendukung keberhasilan RS

0 0 10 45 15 81%


Total Skor Kategori Tenaga Kerja (Maksimal 85 Point) 65


Tabel 18 menunjukkan skor kuesioner untuk kategori tenaga kerja

yang terdiri atas 6 pernyataan adalah 65 atau 76,4% dari skor maksimal

untuk kategori ini (85). Kriteria kerjasama dengan rekan sekerja dan

komitmen dukungan untuk keberhasilan rumah sakit memiliki persentase

tertinggi (81%), sedangkan criteria penghargaan terhadap staf dan

kepedulian rumah sakit/pimpinan terhadap staf memiliki persentase terendah

(72%).

- Kategori Operasi

133

Penilaian skor kategori operasi untuk masing-masing pernyataan di kuesioner


Tabel 19

Skor Kategori Operasional Berdasarkan Hasil Kuesioner RSUD Kudungga Sangatta tahun 2017

Nomor Kriteria



1 Ketersediaan kebutuhan untuk melakukan pekerjaan

1 14 19 30 6 67%

2 Pelaksanaan layanan sesuai SPO

0 6 10 40 14 78%

3 Evaluasi terhadap proses layanan

0 1 16 46 7 77%

4 Kesiapan menghadapi situasi darurat

0 1 25 34 10 75%


Total Skor Kategori Operasional (Maksimal 85 Point) 63


Tabel 19 di atas menunjukkan skor kuesioner untuk kategori

operasional yang terdiri atas 4 pernyataan adalah 63 atau 74,1% dari skor

maksimal untuk kategori ini (85). Kriteria kesiapan menghadapi situasi

darurat memiliki persentase tertinggi (75%), sedangkan criteria ketersediaan

kebutuhan untuk melakukan pekerjaan memiliki persentase terendah (67%).

- Kategori HASIL

Penilaian skor kategori HASIL untuk masing-masing pernyataan di kuesioner


134

Tabel 20

Skor Kategori HASIL Berdasarkan Hasil Kuesioner RSUD Kudungga Sangatta tahun 2017

Nomor Kriteria



7A Kinerja memenuhi target

0 9 19 40 2 70%

7B Kepuasan pasien 0 6 19 38 7 73%

7C Kondisi keuangan rumah sakit

7 9 31 21 2 61%

7D

Kesesuaian kompetensi petugas dengan pekerjaan

4 6 32 24 4 65%

7E

Upaya RS mengatasi hambatan menuju kemajuan

0 12 32 19 7 66%

7F Kepatuhan rumah sakit terhadap peraturan

0 0 26 31 13 76%

Tabel 20

Skor Kategori HASIL Berdasarkan Hasil Kuesioner RSUD Kudungga Sangatta tahun 2017

Nomor Kriteria

Jumlah Jawaban Responden berdasarkan bobot skala Likert

Persen Skor STS=1 TS=2 N=3 S = 4 SS= 5

7G Penetapan standar pelayanan dan perilaku etis

3 4 28 26 9 70%

7H Dukungan terhadap komunitas masyarakat

0 6 36 20 8 69%

7i Kenyamanan RS sebagai tempat bekerja

3 3 21 34 9 72%

135


Total Skor Kategori HASIL (450 Point) 311


Tabel 20 menunjukkan skor kuesioner untuk kategori HASIL yang


kategori ini (450). Kriteria kepatuhan rumah sakit terhadap peraturan memiliki

persentase tertinggi (76%), sedangkan ktiteria kondisi keuangan rumah sakit

memiliki persentase terendah (61%).

Langkah selanjutnya, dilakukan rekapitulasi capaian skor dari seluruh

kategori berdasarkan hasil kuesioner, seperti terlihat pada tabel 21 sebagai

berikut.

Tabel 21

Skor Seluruh Kategori Berdasarkan Hasil Kuesioner RSUD Kudungga Sangatta tahun 2017

No

Kategori

Skor Maksimal

Skor RSUD Kudungga Sangatta

Persen Capaian

1 Kepemimpinan 120 91 75,8 %

2 Strategi 85 55 64,7 %

3 Pelanggan 85 64 75,2 %

4 Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan (PAMP)

90

64

71,1 %

5 Tenaga Kerja 85 65 76,4 %

6 Operasional 85 63 74,1 %

7 HASIL 450 311 69,1 % TOTAL 1000 713 71,3%


136

Tabel 21 menunjukkan total skor yang diperoleh RSUD Kudungga

Sangatta untuk seluruh kategori MBNQA berdasarkan hasil kuesioner adalah

sebesar 713 atau 71,3% dari skor maksimal 1000. Kategori dengan skor

terbesar adalah HASIL (311), dan yang terendah adalah Strategi (55).

Sementara untuk persentase capaian, kategori dengan nilai terbesar adalah

tenaga kerja (76,4%) dan yang terkecil adalah strategi (64,7%).

Distribusi frekuensi jawaban responden cukup bervariasi. Responden

yang memberi jawaban dengan skor total sama atau lebih besar dari 71,3%

(kinerja rumah sakit baik) yang tertinggi adalah responden yang berusia 17-

25 tahun (53,4%), jenis kelamin wanita (80,9%), masa kerja dibawah 1 tahun

(60%), berpendidikan S2 (70%), dan jenis jabatan pejabat structural (60%).

Responden yang memberi jawaban dengan skor total dibawah 71,3%

(kinerja rumah sakit kurang) yang tertinggi adalah responden yang berusia

46-55 tahun (66,7%), berjenis kelamin laki-laki (78,3%), memiliki masa kerja

1-5 tahun (60,9%), berpendidikan D3/sederajat (73,7%), dan yang memiliki

jabatan dokter (66,7%). Hasil distibusi frekuensi karakteristik responden

menurut penilaian tingkat kinerja rumah sakit secara lengkap dapat dilihat di

lampiran 10.

b. Hasil Wawancara dan Observasi Dokumen

137

Data lengkap hasil wawancara, data kinerja lengkap rumah sakit, serta

evaluasi berdasarkan metode A-D-L-I dan Le-T-C-I dapat dilihat di lampiran

11, 12 dan 13.

Peneliti melakukan penilaian skor item berdasarkan hasil wawancara

dan observasi dokumen dengan menggunakan tabel matriks bantu penilaian

A-D-L-I dan Le-T-C-I yang secara lengkap dapat dilihat di lampiran 14 dan

15. Hasil penilaian skor dari setiap item tersebut dipergunakan untuk

menghitung capaian skor seluruh kategori seperti terlihat pada tabel 22.

Tabel 22 Skor Seluruh Kategori

Berdasarkan Hasil Wawancara dan Observasi Dokumen RSUD Kudungga Sangatta Tahun 2017

Kategori & Item Skor Maksimal

Bobot Skor Item

Skor Kategori

1. Kepemimpinan 120 17,08% 20,5

1.1 Kepemimpinan senior 70 15% 10,5

1.2 Tata Kelola dan Tanggung Jawab Sosial

50 20% 10

2. Strategi 85 20,29% 17,25

2.1 Pengembangan Strategi 40 15% 6

2.2 Implementasi Strategi 45 25% 11,25

Tabel 22 Skor Seluruh Kategori

Berdasarkan Hasil Wawancara dan Observasi Dokumen RSUD Kudungga Sangatta Tahun 2017

Kategori & Item Skor Maksimal

Bobot Skor Item

Skor Kategori

3. Pelanggan 85 20,29% 17,25

3.1 Suara Pelanggan 45 25% 11,25

3.2 Engagement Pelanggan 40 15% 6


90 20% 18

4.1 Pengukuran, Analisis dan 45 15% 6,75

138

Perbaikan Kinerja Organisasi

4.2 Manajemen Pengetahuan, Informasi, dan Teknlogi Informasi

45 25% 11,25

5. Tenaga Kerja 85 17,64% 15

5.1 Lingkungan Tenaga Kerja 40 15% 6 5.2 Engagement Tenaga Kerja 45 20% 9

6. Operasi 85 22,64% 19,25

6.1. Proses Kerja 45 25% 11,25

6.2 Efektivitas Operasional 40 20% 8

7. HASIL-HASIL 450 22,77% 102,5

7.1 Outcome proses dan layanan kesehatan

120 20% 24

7.2 Outcome focus pelanggan 80 35% 28

7.3 Outcome focus tenaga kerja

80 15% 12

7.4 Outcome kepemimpinan dan tata kelola

80 20% 16

7.5 Outcome keuangan dan pemasaran

90 25% 22,5

TOTAL 1000 20,98% 209,75


Tabel 22 menunjukkan total skor yang diperoleh RSUD Kudungga

Sangatta untuk seluruh kategori MBNQA berdasarkan hasil wawancara dan

observasi dokumen adalah sebesar 209,75 atau 20,98% dari skor maksimal

1000. Kategori dengan skor terbesar adalah HASIL (102,5), dan yang

terendah adalah Tenaga Kerja (15). Sementara untuk bobot capaian, kategori

dengan nilai terbesar adalah kategori HASIL (22,77%) dan yang terkecil

adalah kategori kepemimpinan (17,08%).

c. Skor rata-rata dan Level Kinerja Rumah Sakit

139

Setelah diperoleh skor tiap kategori berdasarkan hasil kuesioner dan

hasil wawancara dan telaah dokumen, selanjutnya dilakukan penilaian skor

rata-rata untuk tiap kategori dengan menggunakan rumus sebagai berikut :

Skor rata-rata tiap kategori = (Skor kategori dari hasil kuesioner x 1/3) +

(Skor katgori dari hasil wawancara dan observasi x 2/3).

Pencapaian skor rata-rata dari seluruh kategori berdasarkan rumus

tersebut dapat dilihat pada tabel 23 berikut ini :

Tabel 23 Skor Rata-Rata Seluruh Kategori MBNQA

Berdasarkan Hasil Kuesioner, Wawancara dan Observasi Dokumen RSUD Kudungga Sangatta Tahun 2017

Kategori Poin Maksimal

Poin Kategori

hasil kuesioner

Poin kategori hasil

wawancara dan observasi

Poin Kategori rata-rata

Persen Tase

Kepemimpinan 120 91 20,50 44,00

36,67%

Strategi 85 55 17,25 29,83 35,10%

Pelanggan 85 64 17,25 32,83 38,63%

PAMP 90 64 18,00 33,33 37,04%

Tenaga Kerja 85 65 15,00 31,67 37,25%

Operasional 85 63 19,25 33,83 39,80%

HASIL-HASIL 450 311 102,50 172,00 38,22%

TOTAL 1000 713 209,75 377,50 37,75%


Tabel 23 di atas menunjukkan bahwa skor total yang dicapai oleh

RSUD Kudungga Sangatta adalah sebesar 377,50. Hal ini berarti untuk

penilaian kinerja rumah sakit berdasarkan MBNQA, RSUD Kudungga

Sangatta meraih predikat average dan termasuk dalam kategori early

improvement (skala poin 376-475). Early improvement berarti RSUD

140

Kudungga berada dalam posisi peningkatan tahap awal di sektor layanan

kesehatan.

Secara umum kinerja RSUD Kudungga sudah cukup baik walaupun

masih terdapat kesenjangan antara realitas dengan harapan. Beberapa

kategori juga masih terlihat kesenjangan yang cukup tinggi yaitu pada sub

kategori strategi (35,1%) dan kepemimpinan (36,67%). Oleh karena itu

perbaikan perlu diutamakan pada kategori tersebut. Rekomendasi yang lebih

spesifik dapat disusun berdasarkan data yang telah diperoleh melalui

penyebaran kuisioner dan wawancara.

3. Analisis Hubungan Antara Kategori pada Dimensi Proses dengan

Kategori HASIL

Setelah menentukan predikat dan level kinerja RSUD Kudungga

menurut MBNQA, langkah selanjutnya adalah menganalisis hubungan antara

kategori pada dimensi proses dengan kategori HASIL. Analisis dilakukan

dengan melakukan uji korelasi Pearson terhadap data hasil kuesioner.

Hubungan antara kategori dimensi proses dengan kategori HASIL

dapat dilihat pada tabel 24 berikut ini.

Tabel 24 Hubungan antara Ketegori Dimensi Proses dengan Kategori HASIL

141

RSUD Kudungga Sangatta Tahun 2017

No Kategori Dimensi Proses

Signifikansi (nilai p)

Koefisien Korelasi

Kekuatan Hubungan

1 Kepemimpinan .001 .627 Kuat

2 Strategi .001 .716 Kuat

3 Pelanggan .001 .633 Kuat

4 PAMP .001 .642 Kuat

5 Tenaga Kerja .001 .767 Sangat Kuat

6 Operasi .001 .690 Kuat Sumber : Data Primer

Penarikan kesimpulan dengan merujuk kepada dasar pengambilan

keputusan uji korelasi pada tabel 24 adalah sebagai berikut.

Variabel HASIL memiliki hubungan yang signifikan (berarti) dengan

seluruh variable dimensi proses (nilai signifikansi (p) < 0,01), dimana seluruh

kategori dimensi proses memiliki nilai signifikansi sebesar 0,001. Sementara

untuk tingkat kekuatan (keeratan) hubungan variable HASIL dengan variable

dimensi proses, kategori tenaga kerja merupakan kategori yang memiliki

hubungan tererat dengan kategori HASIL, karena memiliki nilai koefisien

korelasi yang tertinggi, yaitu 0,767 (hubungan sangat kuat). Hasil lengkap uji

korelasi antara kategori dimensi proses dan kategori HASIL dapat dilihat di

lampiran 16.

4. Penyusunan Faktor Strength, Opportunity For Improvement, dan

Rekomendasi Tindak Lanjut Perbaikan Melalui Focus Group

Discussion

142

Langkah selanjutnya setelah penyusunan tabel penilaian untuk setiap

kategori di Baldrige Excellence Framework, adalah proses penyusunan

Strength dan Opportunity For Improvement atau OFI, melalui mekanisme

Focus Group Discussion (FGD)

Pelaksanaan FGD dilakukan setelah pelaksanaan wawancara

mendalam dan penilaian dari setiap kategori, diikuti oleh 9 orang peserta

yang terdiri dari : kepala bidang penunjang medis, ketua komite medik,

kepala sub bagian perencanaan, kepala sub bagian keuangan, kepala sub

bidang baku mutu, kepala sub bidang pendidikan dan pelatihan, kepala sub

bidang pelayanan medis, kepala instalasi rawat jalan, dan kepala ruangan

kebidanan. Kelompok FGD dibentuk cukup kecil agar memungkinkan setiap

individu mendapat kesempatan mengemukakan pendapatnya tetapi juga

cukup memperoleh pandangan anggota kelompok yang bervariasi.

Pelaksanaan FGD bertujuan untuk memperoleh beberapa

kesepakatan peserta dalam rangka menyimpulkan :

1. Kekuatan (Strength);

2. Peluang perbaikan (Opportunity For Improvement); dan

3. Rekomendasi tindak lanjut perbaikan bagi RSUD Kudungga Sangatta.

Berdasarkan tabel penilaian setiap kategori yang telah diperoleh di

penelitian ini, kelompok FGD menyusun dokumen Strength, OFI, dan

rekomendasi tindak lanjut perbaikan untuk setiap kategori dimensi proses

143

(kepemimpinan, strategi, pelanggan, pengukuran analisis dan menejemen

pengetahuan, tenaga kerja, operasional) dan item kategori HASIL (outcome

proses dan layanan kesehatan, focus pelanggan, focus tenaga kerja,

kepemimpinan dan tata kelola, keuangan dan pemasaran). Hasil secara

dapat dilihat di tabel 25 dan 26 berikut ini:

144

Tabel 25 Identifikasi Faktor Strength, OFI, dan Rekomendasi Tindak Lanjut Perbaikan

Kategori Dimensi Proses (Kategori 1 s.d 6) RSUD Kudungga Sangatta Tahun 2017


Strength Opportunity for Improvement (OFI)

Rekomendasi Tindak Lanjut Perbaikan

1 Kepemimpinan - Approach yang sistematis dalam menyusun HBL dan penetapan visi serta pelaksanaan tanggung jawab sosial kepada komunitas utama

- Approach sudah diterapkan dengan unit kerja yang sesuai

- Sistem pengukuran kinerja belum berjalan optimal, baik di tingkat organisasi maupun individu tenaga kerja

- Pengawasan implementasi HBL masih belum optimal

- Karyawan masih belum memahami lebih mendalam mengenai visi dan misi perusahaan

- Bentuk kegiatan untuk komunitas utama perlu ditambah, khususnya yang bersifat inovasi

- Pemimpin senior memandu “transformasi budaya”, dengan penekanan pada perbaikan kinerja dan kedisiplinan

- Pemimpin senior melakukan pengawasan terhadap implementasi Hospital By Law, untuk menjamin tata kelola yang baik di rumah sakit, termasuk penerapan perilaku etis dan perlindungan hukum.

- Pemimpin senior mengarahkan karyawan untuk mengenal visi misi dan nilai baik melalui penjabaran secara detail di pertemuan formal, papan visi dan misi, buletin, dan sebagainya.

145

No Kategori Proses



- Pemimpin senior memperbanyak kegiatan-kegiatan untuk mendukung komunitas kunci, khususnya dalam bentuk upaya-upaya inovasi.

2 Strategi - Perencanaan strategis dengan SWOT dan dikonversi kedalam rencana kerja sudah baik dan dilaksanakan

- Proses integrasi antara unit kerja belum selaras, dan proses evaluasi masih dalam tahap awal

- Penyusunan renstra RS menggunakan pendekatan yang lebih baik, melibatkan seluruh pihak terkait, disosialisasikan dan dievaluasi secara rutin.

- Rumah sakit mengevaluasi secara rutin faktor Strength, Weakness, Opportunity, dan Threat, karena lingkungan selalu berubah setiap saat.

- Rumah Sakit perlu mempersiapkan strategi khusus dalam meningkatkan posisi pasar (market shared) RS, melalui pemasaran yang efektif.

146




3 Pelanggan - Penggunaan suara konsumen sudah melalui pendekatan yang sistematis dan melakukan survey kepuasan pelanggan secara rutin

- Sudah tertuang dalam bentuk SOP

- Evaluasi kepuasan pelanggan masih belum dilaksanakan

- Sharing pembelajaran dari unit dengan kinerja tinggi belum dilaksanakan

- RS memperbanyak penciptaan media komunikasi dengan pelangggan

- Hasil kepuasan pelanggan sebaiknya dikelola kedalam siklus evaluasi (PDCA), sehingga diperoleh perbaikan berkelanjutan dan akan memicu lahirnya upaya-upaya inovasi

- Rumah sakit menggunakan referensi jumlah komplain sebagai referensi tingkat kepuasan pelanggan.

4 Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan

Pengukuran kinerja rumah sakit sudah menggunakan beberapa standar (Kinerja BLUD, SPM rumah sakit, Indikator mutu dan Keselamatan Pasien)

- Penggunaan Sistem Informasi Manajemen masih dalam tahap penyelarasan

- Rumah sakit belum melakukan benchmark sistem penilaian kinerja

- Evaluasi keakuratan data belum optimal

- Rumah sakit melakukan Benchmarking untuk mengetahui sejauh mana tingkat kinerja perusahaan dengan pesaing, dan rumah sakit sejenis

- Rumah sakit memastikan akurasi data, ketepatan waktu dalam transfer data, dan menjaga kerahasiaan data.

147




- Rumah Sakit perlu memilih, mengumpulkan, dan menyelaraskan data indikator kinerja secara baik untuk kemudian dianalisis dalam rangka penetapan prioritas.

- Staf sebaiknya mengetahui tentang internet, email, dan program terkait dengan pengolahan data, bukan hanya aplikasi Office agar lebih mudah dalam mengolah dan mengakses data.

5 Tenaga Kerja - Pengembangan tenaga kerja baik melalui program pendidikan dan pelatihan sudah dilakukan

- Adanya K3 dan tunjangan kesehatan

- Evaluasi kinerja paska pelatihan belum dilakukan

- Penyampaian ide-ide staf masih kurang

- Indikator kinerja klinis belum ada (hanya menggunakan SKP)

- Metode diklat staf perlu dibenahi, termasuk pemenuhan standar minimal jam diklat.

- Rumah sakit melakukan benchmarking mengenai sistem penilaian kinerja staf

- Indikator kinerja klinis individu segera dibuat, dinilai, dievaluasi, dan ditindaklanjuti.

- Pertemuan dialog pimpinan dan staf dilakukan rutin terjadwal, tidak insidentil.

148




- Rumah Sakit melakukan penyesuaian pengadaan dan capacity building SDM sesuai dengan standar kebutuhan (pola ketenagaan) dan renstra.

6 Operasi - Hampir seluruh proses operasi sudah dituangkan dalam bentuk SOP

- Evaluasi terhadap proses operasional masih dalam tahap awal, belum ada upaya-upaya inovasi

- Kesiapan sistem kerja masih kurang, terutama antisipasi keadaan darurat dan bencana.

- Evaluasi tingkat kepatuhan SOP sangat perlu dilakukan, selain juga upaya-upaya manajemen resiko melalui perbaikan prosedur perlu lebih digalakkan (pelaksanaan RCA dan FMEA untuk insiden keselamatan).

- Penerapan clinical pathway khususnya di area prioritas harus digalakkan, sebagai upaya kendali mutu dan kendali biaya rumah sakit.

- Penyiapan sumber daya untuk meningkatkan kesiapan rumah sakit menghadapi situasi darurat dan bencana

149

Tabel 26

Identifikasi Faktor Strength dan Opportunity for Improvement (OFI) Sub Kategori HASIL

RSUD Kudungga Sangatta Tahun 2017

No Sub Kategori Hasil



1 Outcome proses dan pelayanan kesehatan

Hasil kinerja layanan produk dan efektivitas proses kerja sudah dilaporkan, dengan level kinerja dan trend yang cukup baik di beberapa area.

- Indikator kinerja masih kurang lengkap, baik yang terkait outcome pasien, proses layanan, maupun efektivitas dan efisiensi

- Trend yang dilaporkan hanya sedikit, dan tidak ada data benchmark

- Keterkaitan atau integrasi hanya sedikit dilaporkan

- Penambahan indicator kinerja, disesuaikan dengan kebutuhan dan masalah di Rumah Sakit

- Sosialisasi ke unit kerja, membangun komitmen pengiriman laporan

- Pelaporan data tepat waktu, analisa dan tindak lanjut terhadap capaian indicator (keterkaitan antar unit)

- Pelaporan trend secara rutin dan komparasi data benchmark atau Rumah sakit sekelas.

- Sosialisasi hasil analisa dan tindak lanjut kepada seluruh unit kerja dan masyarakat/pelanggan.

- Share Learning dari unit kerja berkinerja tinggi

2 Outcome Fokus Pelanggan

Hasil kinerja kepuasan pelanggan dan engagement pelanggan sudah dilaporkan dengan level kinerja dan trend yang cukup baik

- Indikator kinerja masih kurang lengkap, misalnya belum menilai retensi pelanggan danmanajemen complain.



150




3 Outcome Fokus Tenaga Kerja

Hasil kinerja iklim tenaga kerja dan engagement tenaga kerja sudah dilaporkan, dengan level kinerja yang cukup baik

- Indikator kinerja masih kurang lengkap

- Hasil kinerja kapasitas dan kapabilitas tenaga kerja, serta kinerja pengembangan tenaga kerja tidak dilaporkan

- Tidak ada trend data yang dilaporkan, data tarakhir tahun 2017. Sebelumnya tahun 2008 dan 2009.

- Tidak ada data benchmark, keterkaitan atau integrasi hanya sedikit dilaporkan







- Pemberian reward bagi unit kerja yang berkinerja tinggi, mengumpulkan data lengkap dan tepat waktu.

4 Outcome Kepemimpinan dan tata kelola

Hasil kinerja kepimpinan, tata kelola dan tanggung jawab sosial sudah dilaporkan, dengan level kinerja dan trend yang cukup baik di beberapa area

- Indikator kinerja masih kurang lengkap

- Hasil kinerja implementasi strategi tidak dilaporkan



151




5 Outcome Keuangan dan Pasar

- Hasil kinerja keuangan sudah dilaporkan, dengan level kinerja dan trend yang cukup baik di beberapa area

- Indikator kinerja masih kurang lengkap, terutama yang terkait pemasaran

- Hasil kinerja pasar belum dilaporkan









- Pemberian reward bagi unit kerja yang berkinerja tinggi, mengumpulkan data lengkap dan tepat waktu.


152

C. Pembahasan Hasil Penelitian

1. Kepemimpinan

Dalam sistem manajemen mutu, kepemimpinan yang kuat dan

committed sangat esensial untuk mencapai keberhasilan program perbaikan

mutu (Deming, 1986; Flynnet, 1994). Kepemimpinan yang baik akan

memberikan energy dan motivasi untuk mencapai inovasi dan perbaikan

berkelanjutan (Beer, 2003). Dalam Baldrige Excellence Framework,

kepemimpinan didefiniskan sebagai pembimmingan dan partisipasi visibel

yang dilakukan oleh para pimpinan senior dalam menciptakan nilai-nilai

organisasi, pengarahan, ekspektasi kinerja, dan tanggung jawab sosial (US

DoCNBS 2003).

Hasil penelitian atas kinerja RSUD Kudungga Sangatta yang diukur

melalui variable kepemimpinan dalam criteria Baldrige memperlihatkan

pemenuhan criteria ini masih buruk. Terlihat pada tabel 22 dimana variable

kepemimpinan mendapatkan skor 17,08%, paling rendah dibanding 6

variable kategori lainnya berdasarkan hasil wawancara. Kriteria yang sangat

memerlukan perbaikan adalah penetapan dan implementasi visi misi nilai

(VMN) rumah sakit, serta komunikasi antara pemimpin senior dengan staf.

Kepemimpinan merupakan hal terpenting dalam pengembangan

organisasi. Di RSUD Kudungga. kepemimpinan senior melibatkan tim yang

juga merupakan tim akreditasi RS. Jika dibandingkan dengan teori Duncan

153

(1988), Visi, Misi, dan Nilai (VMN) dibentuk oleh kepemimpinan senior, staf

terpilih, dan orang penting lainnya. Sekali VMN ditetapkan, hal terpenting

adalah komitmen pimpinan terhadap pelaksanaannya. Tanpa komitmen yang

kuat maka VMN yang disusun hanya menjadi dokumen. Di RSUD Kudungga

untuk pelaksanaannya belum sepenuhnya diterjemahkan dalam pekerjaan.

Pada penelitian oleh ayuningtyas (2005), ditemukan fakta kepemimpinan

senior belum komitmen terhadap VMN dan belum menjadi “jiwa” organisasi.

Seperti pendapat Duncan (1988) bahwa merupakan keharusan bagi

kepemimpinan senior untuk mengembangkan VMN dan menjadikan sebagai

sebuah “dokumen hidup”.

Dalam sebuah organisasi, visi dan misi merupakan kunci utama untuk

menjalankan segala kegiatan dalam organisasi tersebut. Visi dan misi berada

dalam urutan paling atas sebelum perencanaan dalam organisasi. Visi

memberikan gambaran yang jelas dimasa mendatang yang bisa dilihat oleh

konsumen, karyawan ataupun pemangku kepentingan lain (stakeholder).

Pernyataan visi yang bagus tidak hanya menginspirasikan dan

menantang, namun juga sangat berarti sehingga setiap pegawai bisa

menghubungkan tugas yang dilakukannya dengan visi. Pernyataan visi harus

mampu menjadi inspirasi dalam setiap tindakan yang dilakukan setiap

pegawai. Yang paling penting pernyataan visi harus terukur sehingga setiap

pegawai bisa mengetahui apakah tindakan yang dilakukannya dalam rangka

154

mencapai visi organisasi atau tidak. Dan visi ini harus diterjemahkan secara

lugas dalam penyataan misi organisasi.

Misi merupakan kegiatan utama yang harus dilakukan atau fungsi

yang diemban oleh suatu organisasi untuk mencapai visi yang sudah

dirancang. Pernyataan misi organisasi harus cukup luas mengakomodasikan

perkembangan organisasi di masa mendatang. Misi organisasi harus bisa

menunjukkan gambaran yang akan dicapai di masa depan dengan jelas. Misi

organisasi harus mudah dimengerti.

Misi yang mudah dimengerti akan memudahkan mengkomunikasikan

misi tersebut kepada anggota organisasi. Misi organisasi berisi tentang

alasan utama keberadaan organisasi atau lembaga. Falsafah, tata nilai dan

kultur organisasi juga tercermin dari misi organisasi tersebut.

Peneliti memperoleh informasi dari narasumber bahwa visi, misi dan

nilai sudah disosialisasikan oleh pemimpin senior kepada seluruh

stakeholders internal RS, tetapi penjabarannya kurang intens dilaksanakan.

Pemimpin senior perlu menetapkan ukuran kinerja agar pencapaian VMN

dapat diukur, dianalisis, dan ditingkatkan. Dari hasil penelitian, ukuran dan

tingkat keberhasilan pencapaian VMN belum ditetapkan. Komite medis juga

belum difungsikan dengan baik, padahal ini penting agar terhindar dari

tuntutan pasien dan masyarakat terhadap malpraktik. Dalam penilaian

MBNQA, pemenuhan terhadap hukum dan perilaku etik sangat penting dibuat

dan dilaksanakan oleh kepemimpinan senior. Jika dibandingkan dengan

155

pencapaian kepemimpinan senior RSUD Kudungga dalam area tujuan VMN,

dapat dikatakan masih tahap awal dalam pendekatan yang sistematis.

Aspek penting lainnya dalam kategori kepemimpinan adalah

komunikasi antara pemimpin senior dengan staf. Merujuk pada hasil

kuesioner seperti terlihat di tabel 14 , kriteria ini memperoleh skor 74%, lebih

rendah dibanding skor rata-rata kriteria di kategori kepemimpinan yaitu

75,8%. Berdasarkan keterangan dari narasumber wawancara, frekuensi

komunikasi antara pemimpin senior dengan staf di RSUD Kudungga masih

rendah dan bersifat insidentil, baik jalur formal maupun non formal.

Dalam Baldrige Excellence Framework (2015), bagaimana para

pemimpin senior berkomunikasi dengan seluruh jajaran tenaga kerja dan

pelanggan merupakan hal yang sangat penting. Para pemimpin senior

diharapkan dapat mendorong komunikasi yang jujur, dua arah, termasuk

penggunaan media sosial yang efektif dengan seluruh tenaga kerja. Hal

penting lainnya, pemimpin senior perlu mengkomunikasikan keputusan-

keputusan penting dan berperan aktif dalam memotivasi tenaga kerja,

termasuk berpartisipasi dalam program pemberian penghargaan dan

pengakuan, untuk memperkuat kinerja tinggi dan fokus kepada pelanggan.

Masalah komunikasi antara pimpinan dan staf dapat dikaitkan dengan

model Servqual, yang dikenal secara luas dikenal dengan nama Model

Analisis Gap. Model ini dikembangkan oleh Parasuraman, Zeithaml, dan

Berry (2000) sebagai suatu alat survei penelitian yang disebut servqual. Hal

156

ini berdasar pada pikiran bahwa konsumen dapat mengevaluasi kualitas

layanan perusahaan dengan membandingkan persepsi dan ekspektasi

mereka mengenai servis. Servqual dipandang sebagai alat pengukuran

umum yang dapat dipergunakan untuk menganalisa penyebab dari

permasalahan servis, dan mengerti bagaimana kualitas layanan dapat

diperbaiki dan diperhalus (Han, 1997).

Kesenjangan nomor satu dalam teori gap parasuraman yaitu adanya

kesenjangan antara ekspektasi konsumen dan persepsi manajemen

mengenai ekspektasi konsumen. Kesenjangan ini terjadi karena

ketidakpahaman manajemen terhadap keinginan pelanggan secara tepat,

sehingga tidak diketahui bentuk jasa yang diinginkan konsumen.

Faktor-faktor penyebab terjadinya gap 1:

1. Tidak cukupnya analisa pasar

Analisa pasar merupakan kunci utama untuk dapat memahami

keinginan customer. Kesalahan dalam menggunakan atau tidak

menggunakan hasil riset pemasaran dapat mengakibatkan kesenjangan

semakin besar.

2. Hubungan yang kurang baik antara manajemen dengan konsumen Para

manajer kurang berinteraksi langsung dengan pelanggan.

3. Jenjang antara kontak personal dan manajemen

http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/04/kepuasan-konsumen-pengertian-jenis-dan.html

157

Jenjang yang terlalu banyak dapat mengakibatkan semakin banyak

informasi yang hilang atau bahkan salah tafsir antara keinginan pelanggan

dan manajemen.

Kesenjangan nomor tiga dalam teori Gap Parasuraman terkait antara

spesifikasi standar kualitas jasa dan pelaksanaan penyampaian jasa.

Penyebab kesenjangan ini karena para pelaksana jasa belum memahami

tugas, kurang terampil dan tidak memenuhi standar kinerja. Karyawan

perusahaan mungkin kurang mendapatkan pelatihan atau mereka bekerja

melampaui batas kemampuan mereka serta mereka kurang mau untuk

memenuhi standar yang ada.

Adapun faktor-faktor penyebab terjadinya gap 3 tersebut adalah:

1. Kebimbangan para karyawan.

2. Terjadinya konflik dalam melaksanakan peran.

3. Ketidakcocokan antara karyawan dan pekerjaannya

4. Ketidaksesuaian teknologi dengan pekerjaan

5. Pengawasan sistem kontrol yang tidak sesuai.

6. Kurangnya nilai atau semangat kerja tim

Dalam interaksinya dengan pelanggan, pemenuhan terhadap hukum

dan perilaku etik tergambar dalam aspek hukum dan peraturan RSUD

Kudungga , namun pada pelaksanaannya masih bersifat reaktif, belum

proaktif. Oleh karena itu, pemimpin senior wajib menciptakan pendekatan

158

yang menjamin bahwa seluruh organisasi memenuhi ketentuan hukum dan

perilaku etis. Pendekatan ini sebaiknya dibuat sistematis, dilaksanakan,

dievaluasi, dan terintegrasi ke seluruh organisasi.

Pemimpin senior memiliki Approach yang sistematis dan efektif dalam

mengelola perusahaan. Hal itu diindikasikan dengan rumah sakit telah

menyusun Hospital By Law (HBL) untuk mengelola perusahaan. Sistem

tersebut memberikan panduan kepada pemilik, pengelola, dan staf medis

dalam menerapkan praktik tata kelola di rumah sakit. Selain itu menjadi

prosedur bagi unit-unit kerja, dengan begitu menunjukkan adanya proses

deployment meskipun hanya sebagian area atau unit kerja yang baru dalam

tahap awal penerapan.

Pimpinan rumah sakit yang bertugas pada saat penelitian ini

dilakukan, dinyatakan oleh sebagian besar responden dan narasumber,

sebagai pimpinan yang berusaha melakukan transformasi budaya. Hal ini

dapat difahami karena rumah sakit ini merupakan rumah sakit yang sudah

cukup lama dan sebelumnya dikelola dengan menggunakan pendekatan

kekeluargaan, sehingga disiplin pegawainya rendah, dan para pegawai

sudah merasa puas dengan kondisi pekerjaan yang ada. Biasanya orang

akan merasa puas atas kerja yang telah atau sedang ia jalankan, apabila apa

yang ia kerjakan telah memenuhi harapan salah satu tujuannya bekerja.

Apabila seseorang mendambakan sesuatu, berarti ia memiliki suatu harapan

159

dengan demikian ia akan termotivasi melakukan tindakan ke arah

pencapaian tersebut (Manullang, 1984).

Dalam penelitian yang dilakukan Cahyono (2012), kondisi yang terjadi

di rumah sakit, pegawainya telah mengalami kondisi yang umumnya disebut

berada dalam “comfort zone”, sudah memiliki pekerjaan dan gaji tetap, kecil

kemungkinan diberhentikan, pekerjaan yang tidak jauh dengan tempat

tinggal, dan sebagainya. Capaian yang telah didapatkan oleh pegawai

menjadikan tidak adanya motivasi untuk berbuat lebih dari apa yang sudah

diperbuat.

Hasil lain yang diperoleh dari penelitian ini, memberikan gambaran

bahwa kepemimpinan dalam organisasi Rumah Sakit Kudungga masih

kurang memperhatikan pengelolaan dan tanggung jawab sosial. Sejalan

dengan rekomendasi yang diberikan oleh surveyor akreditasi, rumah sakit ini

masih belum secara tuntas mempersiapkan aspek hukum yang terkait

dengan pelayanan yang diberikan. Bila dianalisa lebih lanjut, kondisi yang

ada memperlihatkan bahwa fokus pimpinan lebih besar untuk memperbaiki

kinerja dan kedisplinan pegawai.

Di dalam Baldrige Excellence Framework (2015), kepemimpinan

dalam organisasi tidak hanya harus berhasil dalam mengelola organisasinya

mencapai harapan-harapan yang telah ditentukan, akan tetapi harus

melakukan pengelolaan dan tanggung jawab sosial akan memberikan

jaminan penyelenggaraan organisasi secara etis, memberikan manfaat

160

kepada masyarakat luas, dan berkontribusi terhadap berbagai upaya

Pemerintah dalam membangun derajat kesehatan masyarakat. Dalam

penelitian oleh Kartikasari (2014), faktor yang membentuk dimensi tanggung

jawab sosial adalah factor ketersediaan pelayanan untuk pasien tidak

mampu, pelayanan yang tidak membeda-bedakan status, dan pelayanan

yang tidak menjunjung etika.

Chiu dan Lin mengamati bahwa pelanggan akan menghargai kualitas

pelayanan lebih baik apabila perusahaan dapat memenuhi kebutuhan

aktualisasi diri dari pelanggan, misalnya ketika perusahaan itu ikut

berpartisipasi dalam kegiatan sosial. Begitu pula menurut Sureshchandar et

al (2002) dalam penelitiannya menyatakan bahwa pelanggan akan

menghormati dan menghargai sebuah organisasi yang mempunyai tanggung

jawab sosial. Padma (2009) dalam penelitiannya menyatakan harapan

masyarakat terhadap kualitas layanan rumah sakit tidak hanya pada

pemberian layanan yang baik, tapi juga pelayanan yang adil.

Dalam perspektif TQM, masalah yang terkait dengan mutu, berkaitan

erat dengan masalah kepemimpinan. Tugas kepemimpinan yang seharusnya

melakukan pencarian dan koreksi terhadap penyebab masalah tersebut

(Stoner, 1996 dalam Muhajir, 2004).

Untuk meningkatkan kinerja dalam pelayanan kesehatan pada RSUD

Kudungga, seharusnya semua pihak terkait dapat memfokuskan pada

pemenuhan unsur-unsur yang menjadi penentu dalam variabel

161

kepemimpinan. Pemenuhan terhadap unsur-unsur dalam variabel

kepemimpinan akan memberikan kontribusi yang besar terhadap kinerja

organisasi, hal ini dapat dilihat dalam Kriteria Baldrige yang memberikan

point dan persentase variabel kepemimpinan lebih besar (120 point atau

12%), dibandingkan variabel yang lain (MBHCCfPE, 2011).

2. Strategi

Hasil yang diperoleh terhadap pengukuran variabel strategi pada tabel

23, nilai persentase rata-ratanya paling rendah (35,1%) dibanding nilai

persentase rata-rata 7 (tujuh) variabel (37,75%). Responden berpendapat

bahwa RSUD Kudungga masih belum mampu memenuhi unsur-unsur dalam

variabel strategi, baik dalam pengembangan strategi, maupun dalam

implementasi strategi. Kriteria yang sangat memerlukan perbaikan adalah

keterlibatan staf dalam penyusunan renstra dan pengusulan upaya inovatif

dalam strategi rumah sakit.

Hasil yang diperoleh, mengenai persepsi responden terhadap variabel

strategi di RSUD Kudungga Sangatta seharusnya menjadi indikator kunci

untuk meningkatkan kinerja rumah sakit. Dengan modal status akreditasi

yang telah diperoleh, seharusnya RSUD Kudungga Sangatta dapat

mengembangkan berbagai rencana strategis, khususnya dalam

meningkatkan daya saing pada saat ini dan di masa yang akan datang. Hal

ini juga ditemukan oleh Cahyono (2012) dalam penelitiannya. Keadaan saat

162

ini menggambarkan rumah sakit tidak memiliki strategis yang kuat sehingga

tidak mampu menjawab tantangan kompetisi dari penyelenggaraan

pelayanan kesehatan lain yang lebih mempersiapkan diri.

Kategori strategi ini menggambarkan keterkaitan antara perencanaan

mutu organisasi dengan perencanaan organisasi secara keseluruhan

(Deming, 1986; Juran, 1993). Dalam rangka mencapai kinerja ekselen,

perencanaan perbaikan mutu harus terintegrasi sepenuhnya ke dalam

strategi kompetitif organisasi (Barclay, 1993). Perencanaan mutu stratejik

harus dapat memuat pelaksanaan dan pengembangan rencana kerja,

lengkap dengan skala prioritas, dan sumber daya yang dibutuhkan.

Perencanaan strategis menekankan pentingnya organisasi dalam

menyikapi dan merespons berbagai perubahan lingkungan yang dinamis dan

sulit untuk diperkirakan (Moeherione, 2012). Proses perencanaan strategis

melibatkan manajemen senior dan manajer dari unit bisnis atau pusat

tanggung jawab utama lainnya, dan dibantu oleh staf masing-masing

(Anthony dan Govindarajan, 2005).

Di dalam Baldrige Excellence Framework (2015), dijelaskan bahwa

pengembangan strategi harus menjadi acuan organisasi untuk

mempersiapkan masa depan. Pengembangan strategi dilakukan oleh

pimpinan dan tim yang ada dengan memanfaatkan berbagai jenis perkiraan,

proyeksi, pilihan, skenario, informasi yang relevan bagi organisasi.

163

Pengembangan strategi dapat dilakukan dengan melibatkan partisipasi

mitra eksternal, pasien, dan stakeholder lain. Strategi harus mampu

diterjemahkan secara luas oleh seluruh komponen internal maupun eksternal.

Strategi dikembangkan/disusun untuk mencapai suatu tujuan melalui

pendekatan yang komprehensif.

Keterlibatan pihak-pihak terkait dalam penyusunan renstra di RSUD

Kudungga menjadi hal yang sangat penting untuk dibenahi. Merujuk pada

hasil kuesioner seperti terlihat di tabel 15 , kriteria ini hanya memperoleh skor

58%, dan merupakan kriteria dengan skor terendah untuk kategori strategi

dimana persen skor rata-rata dari seluruh kriteria adalah 64,7%.

Pengembangan strategi RSUD Kudungga belum melibatkan tim

kepemimpinan senior. Pelaksanaan rencana strategis (Renstra) yang

berkaitan dengan pengembangan rencana tindakan dilakukan sistematis

sekali setahun melalui rapat manajemen. Merujuk pada hasil penelitian, maka

renstra belum merepresentasikan kondisi dan keinginan pihak yang

berkepentingan dan menjadi strategi organisasi. Ayuningtyas (2005) dalam

penelitiannya, pembuatan renstra tidak mengikutsertakan berbagai pihak

yang terkait dan dalam implementasi tidak mengacu pada renstra yang ada.

Menurut Gaspersz (1997), salah satu konsep menajemen yang membantu

menerjemahkan strategi ke dalam tindakan adalah balanced scorecard. Oleh

karena itu, apabila RSUD Kudungga telah menetapkan suatu strategi,

164

hendaknya strategi tersebut dijabarkan dalam rencana tindakan dengan tools

manajemen yang ada.

Ditinjau dari telaah dokumen Renstra RSUD Kudungga sudah

ditetapkan apa yang menjadi strategi rumah sakit, namun terdapat kendala

yaitu renstra tersebut tidak dapat diaplikasikan. Hal ini juga ditemukan oleh

Ayuningtyas (2005) dalam penelitiannya. Gagalnya pelaksanaan sebuah

strategi menurut Kaplan dan Norton (1992), karena empat hal, yaitu: visi dan

strategi tidak dapat dijalankan, strategi tidak terhubung dengan sasaran

departemen, tim dan individu, strategi tidak terhubung dengan alokasi

sumber daya dan umpan-balik yang diperoleh bersifat taktis bukan strategis.

Kegagalan utama dalam menjalankan strategi juga ditentukan oleh

kurangnya sosialisasi strategi. Oleh karena itu, penetapan kinerja dalam

renstra harus meliputi seluruh kinerja organisasi, SDM,

keuangan,operasional, dan bisnis.

Konsep Baldrige tidak hanya bertumpu pada pengembangan rencana

strategis, namun juga menekankan kemampuan organisasi dan pimpinan

untuk menyebarkan rencana strategis tersebut dan menterjemahkannya

dalam indikator-indikator kunci yang mudah difahami dan diimplementasikan

pada kegiatan sehari-hari. Penyebaran strategi organisasi membutuhkan

upaya terpadu unsur pimpinan senior dan pimpinan teknis untuk menciptakan

media yang komunikatif agar semua pihak dalam organisasi dapat terlibat

dalam upaya pencapaian tujuan dari strategi yang telah ditetapkan.

165

RSUD Kudungga Sangatta pada dasarnya sudah memiliki

perencanaan kerja, namun perencanaan tersebut belum bersinergi dengan

perencanaan strategis yang telah disusun. Rencana kerja merupakan upaya

pencapaian dari sasaran strategi rumah sakit. Sasaran strategi tersebut

ditetapkan dan disesuaikan dengan visi dan misi yang mereka emban.

Sasaran strategi dikonversi menjadi Rencana Kerja. Rencana Kerja tersebut

dijabarkan ke semua unit kerja. Tiap tahun rumah sakit mengevaluasi

Rencana kerja sehingga terjadi proses Learning meskipun masih dalam

tahap perbaikan secara umum, belum menunjukkan adanya inovasi.

Kemampuan organisasi dalam mengembangkan strategi dengan baik

akan memberikan peluang untuk inovasi dan sebagai acuan kinerja yang

dapat memahami kompetensi inti organisasi, mampu berkompetisi dan

berkolaborasi dengan berbagi pihak sekarang dan di masa depan.

Perencanaan strategi yang baik akan menjadi perubahan yang mungkin

dapat mempengaruhi kinerja layanan organisasi, meningkatkan inovasi dan

kemampuan untuk memanfaatkan keragaman peluang, serta dapat

mengarahkan sumber daya untuk lebih dapat membuat prioritas-prioritas

dalam menghadapi masalah pelayanan kesehatan, sosial, etika, regulasi,

teknologi, keamanan, dan risiko potensial laiinya termasuk untuk mencegah

dan merespon keadaan darurat, dan bencana alam lainnya, serta perubahan

dalam perekonomian nasional maupun global.

166

Inovasi di lingkungan RSUD Kudungga masih perlu dikembangkan

lebih optimal lagi. Merujuk pada hasil kuesioner seperti terlihat di tabel 15 ,

kriteria peningkatan usulan inovatif ini memperoleh skor 65%, merupakan

kriteria dengan skor terendah kedua untuk kategori strategi. Masih belum

diterapkannya siklus evaluasi dan perbaikan berkelanjutan (PDCA)

menyebabkan usulan-usulan inovatif sulit dimunculkan.

Inovasi bermakna perubahan besar untuk meningkatkan produk,

layanan, program, proses operasi dan model bisnis organisasi dengan tujuan

untuk meningkatkan nilai baru bagi para pemangku kepentingan. Inovasi

memerlukan lingkungan yang mendukung proses untuk mengidentifikasi

peluang strategis, dan kecerdasan risiko (Blazey, 2013). Peluang strategis

dapat diidentifikasi dengan keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif

dapat dibangun dengan beberapa komponen, salah satunya adalah inovasi

(Wahyudi, 2010). Inovasi menjadi faktor penting dalam pertumbuhan

organisasi. Inovasi merupakan sistem aktivitas organisasi yang

mentransformasikan teknologi mulai dari ide sampai komersialisasi. Inovasi

mengacu pada pembaharuan suatu produk, proses, dan jasa baru. Inovasi

merupakan suatu hal yang penting dalam mencapai keunggulan kompetitif.

Tanpa inovasi, organisasi akan mati. Organisasi yang melakukan inovasi

secara terus menerus akan dapat mendominasi pasar, dengan kreasi, model

dan penampilan produk yang baru. Pada akhirnya dengan strategi inovasi

akan memunculkan keunikan produk yang sulit ditiru pesaing.

167

Sabdan (2016) dalam penelitiannya, untuk mendukung tercapainya

sasaran strategis, organisasi perlu memanfaatkan peluang-peluang yang ada

di lingkungannya untuk mengembangkan hasil karya dan menyertakan aspek

recognition kepada karyawan. Kegiatan-kegiatan tersebut dapat bersifat

teknik, non teknik, technical supporting dan non technical supporting.

Pemenang atau penyumbang ide inovasi diberikan penghargaan berupa

reward dan diberikan kesempatan mengikuti pelatihan-pelatihan untuk

peningkatan kapasitas karyawan tersebut.

3. Pelanggan


melalui variable pelanggan dalam criteria Baldrige memperlihatkan

pemenuhan criteria ini masih memerlukan banyak perbaikan. Terlihat pada

tabel 21 dan 22, dimana variable pelanggan hanya mendapatkan persen

skor 75,2% dari hasil kuesioner, dan 20,29% dari hasil wawancara. Menurut

responden, hal yang belum secara baik dilakukan dalam upaya untuk

berfokus kepada pelanggan adalah, kurangnya rumah sakit membuka

peluang untuk menerima masukan dari pasien, baik mengenai harapan

mereka, maupun keluhan-keluhan yang mereka rasakan. Selain itu, kriteria

yang juga perlu mendapat perhatian adalah pengetahuan tentang pelanggan

kunci.

168

Merujuk pada hasil penelitian bahwa untuk mengetahui pelanggan

kunci RSUD Kudungga, dilakukan pendekatan melalui laporan internal

rumah sakit, pengelompokkan pelanggan berdasarkan geografi dan

karakteristik. Dengan segmentasi tersebut dapat diketahui pelanggan kunci

rumah sakit. Menurut Kasali (2000), segmentasi diperlukan agar dapat

melayani lebih baik, melakukan komunikasi yang lebih persuasif, dan

memuaskan keinginan pihak yang dituju.

Pendekatan dari fokus pelanggan masih sangat kurang karena hanya

berdasarkan data pelanggan, belum ada pendekatan pada pasien rawat

jalan. Pada rawat inap metode yang dilakukan juga hanya sebatas pada

bidang keperawatan. Berdasarkan hasil wawancara dan telaah dokumen

diketahui bahwa data-data yang berkaitan dengan kinerja pelayanan

dilaporkan secara rutin setiap bulan di bagian rekam medik, namun tidak

pernah dianalisis untuk menentukan segmentasi pasar. Seharusnya untuk

mengetahui pelanggannya, RSUD Kudungga dapat melakukan pendekatan

melalui laporan internal RS dari bagian rekam medik setiap bulan, untuk

kemudian dilakukan segmentasi pelanggan secara demografis. Berdasarkan

karakteristik pasien yang datang, RSUD dapat melakukan strategi

pemasaran yang berfokus pelanggan. Steeples (1992) menyatakan setiap

organisasi harus memiliki proses formal untuk melakukan riset terhadap

kondisi pasar, kebutuhan dan ekpektasi pelanggan, serta pendekatan baru

untuk meningkatkan hubungan dan kepuasan pelanggan.

169

Purwaningrum (2007) dalam penelitiannya, juga menyimpulkan kurang

optimalnya penggunaan data untuk melakukan segmentasi pelanggan di

rumah sakit. Karena terbatasnya data pelanggan yang terdapat pada bagian

rekam medik, maka dibutuhkan juga data penunjang untuk mengetahui

preferensi pelanggan dengan melakukan survei pasar. Seperti pendapat

Kotler,(2008), bahwa perusahaan perlu mengidentifikasi segmen pasar yang

dapat dilayaninya dengan sangat efektif. Salah satunya adalah dengan

mengidentifikasi segmen preferensi, dan menggunakan pendekatan dengan

mengklasifikasi konsumen secara demografis dimana variabel-variabelnya

lebih mudah diukur.

Hasil wawancara juga menunjukkan bahwa RSUD juga melakukan

metode pengumpulan informasi dan strategi mendengar secara langsung

pada pelanggan sewaktu-waktu, tetapi data keluhan atau hasil interview tidak

pernah dianalisis dan dievaluasi secara rutin untuk perbaikan kinerja

pelayanan. Tidak ada pendekatan khusus yang dapat menentukan

persyaratan, perubahan harapan dan hal lain yang berhubungan dengan

pasien dan pelanggan lain baik dalam bentuk kotak saran maupun survei

pelanggan.

RSUD Kudungga harus terus mengembangkan mutu pelayanannya

yang berorientasi pasar. Survei tingkat kepuasan pengguna jasa sebaiknya

dilakukan secara rutin untuk mengetahui perkembangan tingkat kepuasan

pengguna jasa. Mengacu pada tujuan organisasi dalam renstra RSUD yaitu

170

menciptakan pelanggan yang puas dan meningkatkan loyalitas pelanggan, di

dukung dengan adanya arah strategi peningkatan kualitas data untuk layanan

customer dan membangun kemitraan dengan customer, hal ini merupakan

starting point dalam melakukan perbaikan proses pelayanan yang fokus pada

pelanggan.

Purwaningrum (2007) dalam penelitiannya, menyatakan aplikasi

sistem informasi manajemen rumah sakit dapat menjadi media untuk

mengembangkan survei pelanggan. Di lain sisi, penetapan kebijakan

meningkatkan struktur dan eksistensi organisasi RS dapat menjembatani

terbentuknya divisi pemasaran pada struktur organisasi RS yang efektif.

Menurut Gaspersz (2002), kepuasan pelanggan sangat tergantung

pada persepsi, ekspektasi pelanggan, dan mengetahui faktor yang

mempengaruhinya yaitu kebutuhan dan keinginan, pengalaman masa lalu,

pengalaman dari teman, iklan, dan pemasaran. Untuk itu, maka RSUD

Kudungga harus mengadakan survey secara berkala untuk mengetahui

keinginan pelanggan sehingga dapat memperbaiki dan meningkatkan mutu

pelayanan.

Griffin (2003) menyatakan, dalam siklus pembelian terdapat lima

langkah yang akhirnya akan menentukan pelanggan tersebut akan

melakukan pembelian pada penjual yang sama, yaitu: Tahap pertama,

kesadaran, dalam tahap ini peran organisasi untuk membangun kesadaran

calon pembeli harus dilakukan secara strategis. Berbagai keunggulan

171

organisasi berupaya untuk ditawarkan kepada calon pembeli, agar mereka

sadar, bahwa produk yang dimiliki oleh organisasi kita merupakan produk

terbaik. Tahap kedua, pembelian awal, pembelian pertama kali merupakan

momentum terbaik dan paling penting untuk memelihara loyalitas pembeli.

Pada tahap inilah organisasi harus mampu menciptakan komunikasi yang

baik dengan pembeli melalu berbagai media. Adakalanya pembelian pertama

merupakan pembelian coba-coba atau sengaja untuk membandingkan

dengan apa yang ditawarkan oleh penjual lain. Kemampuan mendengar dan

menterjemahkan harapan pelanggan menjadi penentu apakah pembeli kita

akan menjadi pelanggan setia atau sebaliknya. Tahap Ketiga, pasca

pembelian, kesan-kesan yang didapat oleh pembeli pada tahap sebelumnya,

secara sadar atau tidak sadar akan menjadi bahan evaluasi bagi pembeli.

Komunikasi yang baik, kemampuan mendengar dan respon positif akan

memnerikan kesan yang dalam bagi pembeli. Tahap Keempat, keputusan

membeli kembali, komitmen pelanggan untuk membeli kembali merupakan

hal yang lebih penting bahkan ketika dibandingkan dengan kepuasan.

Loyalitas ini akan timbul dari kesan positif yang diperoleh selama melakukan

komunikasi transaksi pada tahap-tahap sebelumnya sehingga menimbulkan

ikatan emosional yang cukup kuat. Tahap Kelima, pembelian kembali,

aktifitas pembelian kembali dapat diterjemahkan sebagai loyalitas pelanggan

karena sudah terbinanya hubungan emosional yang positif.

172

Dalam penanganan komplain pasien ditangani oleh petugas bagian

pemasaran, tetapi masih ada pelanggan yang merasa komplain yang

disampaikan tidak diatasi. Ayuningtyas (2005) dalam penelitiannya,

manajemen complain belum menjadi prioritas rumah sakit. Hal ini harus

mendapat perhatian manajemen, karena dengan mengatasi complain, dapat

menimbulkan kepuasan pada pelanggan sehingga terjalin relasi yang baik.

Beberapa pakar menyatakan bahwa pelanggan yang loyal memiliki

kecenderungan dua kali untuk memakai produk yang sama di bandingkan

dengan pelanggan yang hanya sekedar puas.

RSUD Kudungga sangat diuntungkan dengan demografi pelanggan

yang cenderung kurang memperhatikan aspek-aspek pelayanan prima,

pelanggan rumah sakit ini pada umumnya memilih rumah sakit atau fasilitas

pelayanan kesehatan dengan dasar pertimbangan utama biaya, dan

sebagian besar loyalitasnya timbul karena pengaruh dokter yang sudah lama

dikenal dengan baik.

Selain bertujuan untuk menimbulkan kepuasan dan loyalitas

pelanggan, Purnomo (2008) dalam penelitiannya menyimpulkan bahwa

manajemen complain juga dapat digunakan untuk memicu proses evaluasi

dan perbaikan dalam bentuk inovasi. Informasi complain tersebut digunakan

sebagai feedback yang relevan bagi perusahaan dan tenaga kerja, untuk

mencari upaya inovasi sebagai perbaikan selanjutnya. Feedback di atas

173

menunjukkan adanya proses integrasi, meskipun masih dalam tahap awal

keselarasan.

Hasil penelitian ini mengingatkan kepada manajemen tentang

kurangnya penciptaan media komunikasi dengan pelanggan, namun

demikian masih banyak keunggulan lain yang dapat terus dikembangkan oleh

rumah sakit dalam menjadikan pelanggan sebagai prioritas dalam segala

bentuk perbaikan yang sedang dilakukan.



melalui variable pengukuran, analisis dan manajemen pengetahuan dalam

criteria Baldrige memperlihatkan pemenuhan criteria ini masih memerlukan

banyak perbaikan. Terlihat pada tabel 21 dan 22, dimana variable pelanggan

hanya mendapatkan persen skor 71,1% dari hasil kuesioner, dan 20% dari

hasil wawancara serta observasi dokumen.

Pengukuran kinerja organisasi harus berdasarkan pada data dan

informasi. Sistem pengukuran yang berlaku di RSUD Kudungga belum

sistematis, hal ini terlihat di tabel 17 dimana kriteria metode pengukuran

kinerja hanya mencapai skor 74%. Diperlukan perbaikan dan pembenahan

agar capaian kinerja secara keseluruhan dapat terukur. Persyaratan

pengukuran kinerja ini harus diterapkan oleh pemimpin senior dalam

memantau tingkat kinerja unit dan kinerja proses. Diperlukan juga adanya

174

ukuran kinerja berdasarkan survey rutin kepuasan karyawan, mitra

perusahaan, pemasok dan masyarakat. Disamping itu, ukuran kinerja yang

sifatnya kualitatif seharusnya mulai dilakukan seperti pengukuran waktu

tunggu, waktu pelayanan dan kemudahan pelayanan. Hal ini sesuai dengan

arah strategis yang ditetapkan dalam draft renstra rumah sakit yaitu

peningkatan kecepatan dan ketepatan layanan.

Analisis data penting dilakukan suatu organisasi untuk pengambilan

keputusan. Hal ini dimaksudkan untuk menghindari fakta dan data yang tidak

memiliki keterkaitan dengan penetapan prioritas dan pengambilan keputusan

yang efektif. Merujuk pada hasil penelitian, diketahui bahwa RSUD Kudungga

belum melakukan analisis data secara komprehensif, kriteria penggunaan

hasil kinerja sebagai dasar penyusunan kebijakan hanya mencapai skor 75%

(tabel 17). Review kinerja dilakukan ketika muncul permasalahan saja, tidak

rutin maupun berkala untuk memantau perkembangan yang ada. Melalui

pengumpulan data yang sistematis dan sistem pendukung analisis yang

efektif akan menjadi dasar pengambilan keputusan yang terpercaya

(Purwaningrum, 2007). Hal ini sesuai dengan pendapat Harris (2000), yang

mengatakan bahwa keselarasan antara analisis dan tinjauan kinerja

organisasi harus terwujud, demikian juga halnya antara analisis dan

perencanaan organisasi. Hal ini menjamin bahwa pengambilan keputusan

sejalan dengan analisis yang berdasarkan data dan informasi yang sesuai.

175

Hasil pengukuran terhadap variabel ini menggambarkan persepsi

responden bahwa RSUD Kudungga pada saat ini masih belum baik dalam

melakukan pengukuran dan analisis kinerja untuk tujuan peningkatan kinerja.

Staf rumah sakit masih dianggap belum dapat melakukan pengukuran

terhadap pelaksanaan pekerjaan yang telah dilakukannya (tabel 17). Dalam

variabel ini keterkaitan erat dengan variabel sebelumnya, yaitu perencanaan

strategis, terlihat dengan jelas. Cahyono (2012) dalam penelitiannya,

menyatakan bahwa pengembangan dan penterjemahan rencana strategis

yang tidak baik, akan menyebabkan kesulitan bagi para pelaksana dalam

mengukur kriteria keberhasilan pelaksanaan pekerjaan.

Berdasarkan instrumen yang dimiliki oleh rumah sakit dan rencana

kerja yang telah dibuat oleh masing-masing unit kerja, seharusnya setiap

karyawan mampu melakukan pengukuran secara mandiri atas hasil-hasil

kerja mereka, namun belum semua karyawan dapat melakukannya secara

baik. Salah satu catatan penting dalam rekomendasi surveyor akreditasi

adalah terkait belum optimalnya peningkatan kompetensi karyawan secara

berkesinambungan (Cahyono, 2012).

Dalam Baldrige Excellence Framework (2015), Variabel Pengukuran,

Analisis dan Manajemen Pengetahuan terbagi dalam 2 (dua) sub variabel

yaitu pengukuran, analisis dan peningkatan kinerja, serta sub variabel

manajemen pengetahuan, informasi, dan teknologi informasi. Keberadaan

variabel ini memegang peranan penting untuk mensinergikan tiga variabel

176

dalam Triad Kepemimpinan, yaitu Kepemimpinan, Perencanaan Strategis

dan Fokus Pada Pelanggan/pasien dan tiga variabel lain dalam Triad Hasil,

yaitu Fokus Pada Tim, Fokus Pada Proses dan Hasil-hasil Kinerja

Organisasi. Variabel ini sangat kritikal untuk menghasilkan manajemen yang

efektif berbasis fakta (fact-based, knowledge-driven system). Pengukuran,

analisa dan manajemen pengetahuan berfungsi sebagai pondasi sistem

manajemen kinerja yang kompetitif.

Kategori pengukuran, analisis dan manajemen pengetahuan

mengarahkan bagaimana rumah sakit dapat menyeleksi, mengumpulkan,

menganalisis, mengelola dan memperbaiki data, informasi dan asset

pengetahuannya (knowledge assets), termasuk bagaimana rumah sakit

mengelola teknologi informasinya. Selain itu, kategori ini juga menekankan

pentingnya rumah sakit menggunakan temuan review untuk memperbaiki

kinerjanya. (BEF, 2015)

Buruknya implementasi aktifitas pengukuran, analisis dan manajemen

pengetahuan akan sangat berpengaruh pada buruknya hasil-hasil kinerja

organisasi. Hasil penelitian yang tergambar pada tabel 17 dan 22

memperlihatkan bahwa, ketidakmampuan organisasi untuk

menginformasikan hasil-hasil kinerja yang kurang optimal, membuat tidak

adanya perencanaan strategis yang dipersiapkan secara khusus untuk

menjawab tantangan perubahan yang sedang berlangsung. Atau sebaliknya,

177

apabila strategi yang telah dijalankan tidak tersampaikan secara baik kepada

pihak yang berkepentingan, tidak ada evaluasi atas hal tersebut.

Sistem Informasi Manajemen di RSUD Kudungga Sangatta belum

optimal, saat ini hanya berupa aplikasi untuk perhitungan biaya (billing

system). Salah satu subsistem yang sangat dibutuhkan dari SIM RS adalah

fungsi monitoring dan evaluasi. Fase monitor dan evaluasi semua

operasional/pelaksanaan program termasuk perencanaan, mutlak perlu

diketahui secara cepat dan akurat, sehingga pengambilan keputusan juga

bisa lebih tepat dan cepat. Sangat berbeda dengan proses bisnis lainnya,

monev di rumah sakit memerlukan suatu penilaian terhadap indicator khusus

yang berlaku universal.

Misalnya terjadi peningkatan rasio kunjungan terhadap penyakit

tertentu. Manajemen rumah sakit selain berkewajiban menginformasikan ke

institusi yang berwenang, tentunya dapat mempersiapkan fasilitas terkait

peningkatan kunjungan tersebut. Selain itu, pada suatu mekanisme monev

dalam sistem informasi, harus dilengkapi dengan EWS (Early Warning

System) yang akan memberikan signal terhadap indicator-indikator kinerja

(operasional/manajerial) maupun signal terhadap Key Performance Indicator

(KPI) sehingga manajemen rumah sakit dapat segera melakukan tindakan

yang diperlukan.

178

5. Tenaga Kerja

Hasil penelitian ini menggambarkan persepsi responden bahwa fokus

rumah sakit terhadap tenaga kerja masih memerlukan banyak perbaikan. Hal

ini terlihat dari persen skor yang diperoleh berdasarkan hasil wawancara dan

observasi dokumen hanya sebesar 17,64%, peringkat terendah kedua dari

seluruh kategori Baldrige (Tabel 22). Hal yang masih perlu mendapat

perhatian adalah terkait proses rekruitmen tenaga kerja. Selain itu,

penciptaan lingkungan kerja yang nyaman bagi seluruh karyawan,

penghargaan atas kinerja staf, dan kepedulian pimpinan atau rumah sakit

kepada staf juga merupakan hal-hal yang perlu dibenahi oleh RSUD

Kudungga Sangatta.

Pada rekrutmen staf,, keselarasan dengan kebutuhan rumah sakit dan

berpedoman kepada rencana strategis sudah berada dalam tahap awal..

Kebutuhan ini disesuaikan dengan anggaran yang ada. Ayuningtyas (2005)

dalam penelitiannya mengatakan, untuk merekrut karyawan sebaiknya

dilakukan secara terbuka dengan pengumuman penerimaan staf, sehingga

memperbanyak calon pelamar yang akan memudahkan memilih calon

pegawai terbaik. Hal terpenting adalah melakukan evaluasi sistem rekrutmen

yang ada selama ini, sistem kerja, kepuasan kerja, motivasi, loyalitas, dan

keluhan karyawan.

RSUD Kudungga sudah merencanakan restrukturisasi organisasi yang

mengacu pada perda baru tentang SOTK dengan menempatkan SDM yang

179

benar-benar mempunyai kompetensi dan kapabilitas dibidangnya. Hal ini

bertujuan agar kinerja pelayanan di RSUD Kudungga dapat berjalan lebih

optimal dan langkah-langkah perbaikan yang inovatif dapat terealisasi.

Senada dengan pernyataan Harris (2000), apabila sasaran strategis

ditetapkan dan diterapkan ke seluruh tingkatan organisasi, maka pemimpin

senior dan manajer dapat efektif mengelola pegawai berkaitan dengan

pelaksanaan tugas.

Merujuk pada hasil penelitian, sistem pembagian tugas di RSUD

Kudungga terbagi dua yaitu jalur sruktural dan fungsional, serta

pembentukan sistem tim. Namun dengan adanya posisi yang masih lowong

menjadikan salah satu kendala untuk menjalankan tugas, sehingga karyawan

menjadi tidak fokus dan berdampak pada mutu pelayanan karena adanya

perangkapan fungsi. Seperti menurut Dessler (2011), dalam persaingan

global yang berorientasi mutu, SDM organisasi itulah yang menjadi kunci

bersaing.

Pengukuran kinerja SDM di RSUD Kudungga, ukuran yang digunakan

adalah penilaian SKP, keaktifan, pendidikan, jabatan, masa kerja, loyalitas,

dedikasi untuk RS. Menurut Soeroso (2003) penilaian kinerja berorientasi

pada staf merupakan cara sederhana, mudah dan murah, tetapi subjektif.

Cara tersebut biasanya digunakan oleh RS kecil dan memiliki kelemahan

karena hanya berfokus pada karakter karyawan, bukan pada baik-buruknya

karyawan melaksanakan tugas.

180

Pengelolaan kinerja cukup mendukung praktik kompensasi yaitu

berupa insentif dengan mengacu pada sistem indeks, namun besarnya

penerimaan insentif kurang memuaskan karena tidak sesuai dengan beban

kerja karyawan. Peranan pemimpin senior sangat menentukan dalam

mengelola sumber daya manusia RS untuk mencapai visi dan misi

organisasi.

Keterbatasan SDM menjadi salah satu kendala dalam pengembangan

diklat. Kebanyakan dari staf medis fungsional kurang termotivasi untuk

mengikuti diklat dan kegiatan pengembangan SDM, terkecuali diklat tersebut

ada kaitannya dengan profesi mereka. Pengukuran dan evaluasi hasil diklat

secara rutin dan berkala belum dilaksanakan oleh RSUD. Dalam hal ini

RSUD perlu memperhatikan kinerja pegawai dan kinerja organisasi dalam

perancangan diklat beserta evaluasinya. Akuisisi terhadap motivasi pegawai

untuk lebih meningkatkan kompetensinya dan kualitas kinerja melalui

kegiatan pengembangan diklat harus ditingkatkan. Pemimpin senior harus

memberikan penekanan pada efektivitas diklat khususnya yang mempunyai

tujuan meningkatkan kepuasan dan loyalitas pelanggan. Review dan evaluasi

diklat penting dilakukan untuk melihat efektivitasnya.

Faktor penting lain yang harus diperhatikan adalah pengukuran

terhadap pencapaian peningkatan keselamatan pegawai, keamanan dan

kesehatan. Merujuk pada hasil penelitian bahwa pelayanan yang diberikan

kepada pelanggan internal RS saat ini diantaranya berupa insentif atau jasa

181

medis, Askes, cuti tahunan dan tunjangan pensiun. Dalam implementasinya

tidak pernah ada evaluasi secara rutin dan berkala terhadap kepuasan

pegawai RSUD. Sudah seharusnya pihak manajemen menciptakan suatu

sistem yang dapat mengetahui harapan, faktor-faktor yang mempengaruhi

kepuasan karyawan dan menampung keluhan atau suara karyawan sebagai

pelanggan internal.

Apabila kepuasan pegawai terpenuhi, maka motivasi untuk

melaksanakan pekerjaan dengan lebih baik akan cenderung meningkat, yang

pada akhirnya berdampak pada peningkatan kinerja RS dan kepuasan

pelanggan. Dikatakan oleh Haris (1987), metode pengukuran terhadap

kesejahteraan, kepuasan dan motivasi kerja dapat menjamin kesesuaian dan

keterkaitan temuan berdasarkan hasil penilaian dengan hasil proses bisnis

utama sehingga prioritas utama tindakan perbaikan dapat teridentifikasi.

Hasibuan (2001) menyatakan, pada prinsipnya seluruh anggota

tim/karyawan membutuhkan motivasi untuk dapat melepaskan cadangan

energi potensial yang dimilikinya. Pelepasan energi potensial seorang

karyawan dalam sebuah organisasi dapat memberikan dampak yang cukup

besar terhadap kemajuan organisasi. Namun hal ini akan bergantung pada

motivasi yang diberikan. Mc. Clellands dalam Achievement Motivation Theory

(Robbins, 2001), menjelaskan hal-hal yang dapat menjadi motivasi bagi

seseorang, yaitu:

1. Kebutuhan akan prestasi;

182

2. Kebutuhan akan afiliasi; dan

3. Kebutuhan akan kekuatan.

Bila melihat variabel kepuasan staff dibandingkan dengan kinerja

rumah sakit, maka akan muncul pertanyaan besar, mengapa dengan tingkat

kepuasan kerja yang tinggi, tidak dihasilkan kinerja yang baik? Jawaban yang

tepat kemungkinan berkaitan dengan hasil wawancara dan pengukuran

dalam variabel, bahwa sebagian besar karyawan sudah tidak memiliki

motivasi untuk mengembangkan diri, karena sudah menempati zona nyaman

dalam kehidupan mereka.

Bagi RSUD Kudungga, kepuasan karyawan dalam bekerja bukan

merupakan masalah, namun manajemen dan pihak terkait harus tetap

mampu memberikan motivasi kepada seluruh karyawan dan berusaha

mengeluarkan mereka dari zona nyamannya, agar energi-energi potensial

yang mereka miliki dapat menjadi bahan bakar, bahkan menjadi bahan

peledak untuk meningkatkan hasil-hasil kinerja organisasi secara dahsyat.

6. Operasi


melalui variable operasi dalam criteria Baldrige memperlihatkan pemenuhan

criteria ini masih memerlukan banyak perbaikan. Terlihat pada tabel 21 dan

22, dimana variable operasi hanya mendapatkan persen skor 74,1% dari

hasil kuesioner, dan 22,64% dari hasil wawancara serta observasi dokumen.

183

Kriteria yang perlu mendapat perhatian adalah terkait ketersediaan

kebutuhan staf untuk melaksanakan pekerjaan, desain proses layanan,

evaluasi proses layanan, dan kesiapan menghadapi situasi darurat atau

bencana (tabel 19 dan 22).

RSUD Kudungga memiliki perhatian yang besar terhadap sistem kerja

dan proses kerja, namun kurang peka terhadap pemenuhan kebutuhan para

karyawan, hal ini tergambar oleh peneliti setelah melihat persen skor atas

jawaban kriteria pemenuhan kebutuhan karyawan yang lebih rendah dari

persen rata-rata seluruh kriteria (tabel 19). Dalam variabel operasi,

keberadaan karyawan merupakan unsur dominan dalam sebuah proses

organisasi selain material, metode maupun peralatan. Karyawan merupakan

pelanggan internal yang harus mendapat perhatian sama baiknya dengan

pelanggan eksternal organisasi.

RSUD Kudungga sudah mulai mempersiapkan sistem kerja pada

setiap unit kerja rumah sakit, namun keterbatasan rumah sakit dalam

menyediakan fasilitas bekerja yang layak masih menjadi kendala. Dengan

berbagai keterbatasan yang ada, dimulai dengan pembenahan sumber daya

manusia, sistem dan proses kerja RSUD Kudungga mulai menyesuaikan

dengan berbagai standar dan prosedur kerja yang baik. Hal ini dapat dilihat

dari capaian rumah sakit dalam proses akreditasi yang memperoleh hasil

memuaskan bagi pihak-pihak terkait.

184

Berdasarkan hasil wawancara dan observasi dokumen (tabel 22),

proses penentuan pelayanan utama di RSUD Kudungga Sangatta belum

melalui proses identifikasi berdasarkan perencanaan kebutuhan yang

kemudian dianalisis, serta belum mengakomodir masukan dari pelanggan

internal dan eksternal. Analisis biaya dan manfaat juga belum dilakukan,

sebagai cara untuk memastikan keputusan membuka layanan tersebut

adalah tepat.

Ayuningtyas (2005) dalam penelitiannya menyatakan, untuk

mendesain proses pelayanan kesehatan harus mempertimbangkan masukan

dari pasien, penelitian pasar, dan pengujian yang ekstensif, analisis dan

implementasi terencana. Terkait proses desain, RSUD Kudungga Sangatta

belum menggunakan suatu model. Padahal model ini dibutuhkan untuk

memastikan diambilnya keputusan yang tepat. Sebaiknya dibuat beberapa

analisis termasuk analisis biaya. Kemudian dipilih tim yang mewakili

pelanggan dan pemasok sebagai pemilik proses. Tim inilah yang

mengumpulkan data dengan berbagai metode seperti suara pelanggan,

website, trend industri dan pasar lokal, benchmark, dan lain-lain. Tim

kemudian mengembangkan rencana implementasi meliputi pelatihan yang

sesuai untuk staf dan jadwal pelaksanaan proyek. Setelah itu dievaluasi

untuk melihat kekurangannnya dan ditetapkan proses secara permanen.

Pengukuran dengan indikator proses dan analisis dalam manajemen

proses kunci pelayanan kesehatan di RSUD Kudungga belum dilakukan

185

(tabel 22). Hal ini harus menjadi perhatian bagi rumah sakit, karena aktivitas

pengukuran ini perlu dilakukan pada titik awal dalam proses untuk

meminimalkan masalah dan biaya yang mungkin timbul akibat penyimpangan

yang tidak diharapkan. Data perlu dikumpulkan untuk membangun suatu

proses. Jika ada penyimpangan terhadap proses dalam operasi sehari-

harinya, petugas dapat mengidentifikasi dan mengatasi masalah tersebut

dalam rentang kendali mereka (Ayuningtyas, 2005). Standar kinerja juga

harus ditetapkan untuk mengukur pencapaian kinerja dan melakukan

tindakan perbaikan sesuai spesifikasi perancangannya. Menurut Harris

(2000), perbaikan yang efektif akan meminimalkan kecenderungan

berulangnya berbagai macam penyimpangan yang sama.

Pada proses pendukung dan perencanaan operasional sudah

dilakukan dengan PDCA, tetapi proses tersebut tidak konsisten sehingga

pelaksanaannya tidak maksimal. Proses pendukung ditentukan melalui

proses perencanaan yang mendorong staf untuk menyediakan pelayanan

bermutu tinggi. Pendukung dan bisnis dianalisis untuk menjamin proses

tersebut sesuai dengan desain. Digunakan teknik pengumpulan data

otomatis untuk meminimalkan kesalahan dan biaya yang berhubungan

dengan pengukuran kinerja. Teknologi diintegrasikan dalam bisnis dan

proses pendukung untuk operasi yang akurat dan efisien. Hal ini sesuai

dengan pendapat Gasperz (2001) bahwa ukuran biaya kualitas dapat

dijadikan sebagai indikator keberhasilan program perbaikan kualitas.

186

Cahyono (2012) dalam penelitiannya menyatakan, eksistensi RSUD

sangat ditentukan oleh kemampuannya untuk bertahan di tengah-tengah

lingkungan yang kompetitif. Selain harus mengedepankan fungsi sosialnya

sebagai lembaga pelayanan pemerintah, RSUD juga perlu memperhatikan

fungsi bisnisnya untuk menjaga operasionalisasinya dalam memberikan

pelayanan kesehatan kepada masyarakat.

Konsep Baldrige bertujuan untuk mengarahkan organisasi agar

memiliki fokus yang baik terhadap proses yang berlangsung, karena dengan

fokus yang baik, terhadap sistem kerja maupun proses kerja akan

memberikan nilai tambah bagi kemajuan organisasi, dan peningkatan hasil-

hasil kinerja organisasi (Cahyono, 2012).

7. HASIL

Tabel 20 dan 22 menggambarkan hasil penelitian atas variabel hasil-

hasil kinerja organisasi. Kriteria Baldrige mensyaratkan kemampuan

organisasi untuk dapat mengukur peningkatan maupun penurunan hasil-hasil

kinerja yang meliputi:

1. Hasil proses dan pelayanan kesehatan;

2. Hasil berfokus pelanggan;

3. Hasil berfokus tenaga kerja;

4. Hasil kepemimpinan dan tata kelola; dan

5. Hasil keuangan dan pasar.

187

Kemampuan organisasi dalam mengukur hasil-hasil kinerja akan

menjadi tolak ukur utama dalam meningkatkan kinerja organisasi pada masa

yang akan datang (Cahyono, 2012). Melalui pemenuhan unsur-unsur dalam

variabel ini prinsip-prinsip manajemen mutu terpadu, atau Total Quality

Management (TQM) dilaksanakan secara utuh (BEF, 2015).

Hasil penelitian yang dilakukan di RSUD Kudungga Sangatta

menggambarkan bahwa hasil kinerja rumah sakit menurut pandangan

responden masih belum baik atau belum seperti yang diharapkan. Seperti

terlihat di tabel 21, persen skor yang dicapai kategori HASIL adalah sebesar

69,1%, lebih rendah dari persen skor rata-rata seluruh kategori yaitu 71,3%.

Hasil yang paling buruk menurut responden adalah hasil focus tenaga kerja,

yaitu sebesar 15% (tabel 22).

Perkembangan faktor eksternal yang berlangsung sangat dinamis,

tidak dapat diantisipasi terlebih dahulu pengaruhnya oleh manajemen. Untuk

itu, manajemen dituntut untuk selalu bersikap tanggap dan adaptif, selalu

mengikuti dan menyesuaikan diri dengan keadaan lingkungan. Manajemen

perlu membangun tim yang kuat sehingga dapat menetukan cara atau

pendekatan yang akan dilaksanakan untuk mempertahankan dan

mengembangkan organisasi dalam lingkungan yang selalu berubah.

Merujuk pada hasil penelitian bahwa untuk menilai pencapaian kinerja

secara keseluruhan, RSUD Kudungga hanya melakukan pembandingan nilai

capaian kinerja dengan target yang telah ditetapkan. Purwaningrum (2007)

188

dalam penelitiannya, juga melaporkan hal yang sama. Sedikit hasil kinerja

yang dilaporkan yaitu untuk sebagian kecil area yang penting bagi

persyaratan organisasi dan hasil yang dicapai pada umumnya rendah. Tidak

ada trend data dan informasi pembanding yang dilaporkan. Hal ini terutama

sangat terlihat di sub kategori hasil focus tenaga kerja (tabel 22) sehingga

sub kategori ini memiliki skor terendah dibanding sub kategori yang lain.

Pendekatan proses belum menjawab persyaratan dasar item

diantaranya pengukuran kinerja tidak konsisten dilakukan, pelayanan belum

berorientasi pelanggan, akses data kinerja RS baru dapat dilihat pada kinerja

finansial dan kinerja produktivitas pelayanan RS. Pengukuran kinerja mutu

pelayanan hanya pada pengukuran pelayanan medis dan tingkat efisiensi

pelayanan RS, pengukuran mutu pelayanan secara komprehensif belum

dilakukan. Adanya peran pemimpin puncak yang kreatif dan inovatif serta

dukungan pemerintah kabupaten dalam hal kebijakan dan sumber daya

untuk operasionalisasi RSUD, merupakan langkah awal untuk

pengembangan ke arah perbaikan dan mempertahankan eksistensi RSUD

sebagai lembaga pemerintah dalam memberikan pelayanan kesehatan

kepada masyarakat.

Merujuk pada hasil penelitian, secara umum hasil kinerja keuangan

RSUD Kudungga menunjukkan tren data dan perbandingan data yang relatif

kurang baik (lampiran 14). Hal ini dapat disebabkan oleh menurunnya tingkat

pendapatan RSUD Kudungga akibat biaya yang tinggi, aset SDM dalam

189

penyediaan pelayanan. Untuk itu perlu dianalisis perlunya pengawasan biaya

pelayanan, terutama di karena sebagian besar pasien yang mendapat

pelayanan di RSUD Kudungga adalah pasien BPJS. Alternatif lain adalah

menaikkan margin operasional atau mengurangi utilisasi aset yang tidak

perlu. Kaplan dan Nortons (1996) menyebutkan bahwa tujuan financial

menggambarkan tujuan jangka panjang perusahaan yaitu pengembalian

modal investasi yang tinggi dari setiap unit bisnis. Sementara untuk kinerja

pemasaran, RSUD Kudungga belum menetapkan indicator untuk dilakukan

pengukuran. Hal ini sangat penting untuk segera dibenahi, mengingat

pentingnya peran pemasaran dalam sistem manajemen mutu rumah sakit.

Kinerja operasional secara umum masih di bawah standar (lampiran

14). Dari segi indikator pertumbuhan produktivitas ini secara langsung karena

fluktuatifnya jumlah kunjungan dari tahun 2013 hingga tahun 2016 yang

berdampak pada rasio jumlah kunjungan. Untuk indikator pelayanan yang

diukur dengan rasio pasien dengan tenaga, BOR, AvLos, BTO, TOI, pada

umumnya masih di bawah standar.

Ayuningtyas (2005) dalam penelitiannya menyatakan, jika dikaitkan

dengan indikator kinerja pelanggan seperti kepuasan pelanggan, retensi

pelanggan, profitabilitas pelanggan, dan pangsa pasar di segmen sasaran,

maka indicator kinerja operasional perlu dianalisis untuk mengidentifikasi

harapan, kebutuhan pelanggan dan memperhatikan faktor pendorong

keberhasilan pelanggan kunci seperti waktu tunggu dan waktu pelayanan.

190

Kesimpulan akhir pengukuran kinerja RSUD Kudungga dengan skor

tersebut menggambarkan bahwa kinerja RSUD Kudungga masih kurang

baik. Oleh karena itu, perencanaan yang proaktif perlu dibuat dan

diimplementasikan, tidak hanya bersifat reaktif terhadap masalah.

8. Hubungan antara kategori dimensi proses dengan kategori HASIL

Merujuk pada hasil penelitian pada tabel 24, diperoleh kesimpulan

bahwa variabel HASIL memiliki hubungan yang signifikan (berarti) dengan

seluruh variable dimensi proses (nilai signifikansi (p) < 0,01). Sementara

untuk tingkat kekuatan (keeratan) hubungan variable HASIL dengan variable

dimensi proses berdasarkan angka koefisien korelasi, kategori tenaga kerja

memiliki hubungan tererat dengan kategori HASIL, yaitu hubungan sangat

kuat (r=0,767).

Dalam perspektif sistem Baldrige Excellence Framework, kategori di

dalamnya dibedakan menjadi triad kepemimpinan dan triad hasil. Triad

kepemimpinan (kepemimpinan, strategi, dan pelanggan) untuk

menekankan pentingnya kepemimpinan untuk dapat focus pada strategi dan

pelanggan. Pimpinan senior menetapkan arah dan mencari peluang masa

depan organisasi. Sementara triad HASIL (tenaga kerja, operasi, dan

HASIL) meliputi setiap proses focus tenaga kerja dan proses operasional,

serta hasil kinerja yang dicapai kedua proses tersebut. Dengan demikian,

191

semua tindakan dalam sistem Baldrige Excellence Framework (2015)

diarahkan untuk mencapai “HASIL” yaitu suatu komposisi hasil kinerja

produk dan proses, focus pelanggan, focus tenaga kerja, kepemimpinan dan

tata kelola, keuangan dan pasar.

Hubungan antara setiap kategori dalam Baldrige Excellence

Framework dimaknai sebagai “Struktur yang Saling Terikat”, yang

merefleksikan sifat saling terhubung sistem secara keseluruhan. Tanda

panah dua arah antara kategori dimensi proses dan kategori HASIL

menunjukkan pentingnya umpan balik dalam sistem manajemen kinerja yang

efektif. Sorotan atas peran kunci integrasi yang menitikberatkan bahwa tidak

ada bagian tertentu dalam sistem dapat beroperasi sendiri-sendiri.

Baldrige Excellence Framework (BEF) 2015 adalah nama baru yang

digunakan sebagai pengganti dari Malcolm Baldridge Criteria for

Performance Excellence (MBCfPE). Penggunaan kata Framework dan

perubahan desain diagram Baldridge untuk menunjukkan dan menekankan

bahwa seluruh kategori merupakan kesatuan yang tidak dapat dipisahkan

satu dengan lainnya sebagai satu kesatuan dalam kerangka kinerja ekselen.

Terdapat beberapa penelitian yang bertujuan melihat hubungan atau

pengaruh antara kategori di kriteria Baldrige. Wilson dan Collier (2000),

Wilson (1997), Handfield dan Ghosh (1995) melaporkan fakta empiris tentang

beberapa hubungan kausal diantara tujuh kategori Baldrige di lingkungan

manufaktur. Kesimpulan dari ketiga penelitian tersebut yaitu kategori

192

kepemimpinan memiliki pengaruh positif terhadap semua kategori dimensi

proses lainnya.

Lebih jauh, Wilson dan Collier (2000) melaporkan kategori analisis

informasi dan manajemen proses mempengaruhi hasil financial dan

kepuasan pelanggan secara signifikan. Handfield dan Ghosh (1995)

menemukan bahwa manajemen proses dan perencanaan strategis

mempengaruhi hasil kepuasan pelanggan, sementara manajemen tenaga

kerja mempengaruhi hasil finansial.

Sementara itu, penelitian oleh Meyer dan Collier (2001) menemukan

adanya hubungan yang kuat antara manajemen tenaga kerja dengan hasil

kepuasan pelanggan. Hasil tersebut mendukung teori service-profit chain dan

pentingnya pemberi pelayanan berketerampilan tinggi (Heskett et al., 1994).

Membangun sistem kerja yang lebih baik, meningkatkan pelatihan staf,

mengukur dan mengevaluasi kinerja staf, yang kesemuanya diarahkan

dalam Baldrige Excellence Framework, seharusnya akan menghasilkan

kepuasan staf yang kemudian akan berdampak pula kepada kepuasan

pasien dan pelanggan lainnya (Bowers et al., 1994).

Efek sirkular dari kepuasan staf dan pelanggan digambarkan oleh

Heskett et al. (1994) dalam teori service-profit chain, dimana kebijakan yang

meningkatkan kepuasan staf (dan selanjutnya, retensi dan loyalitas staf) akan

memotivasi staf untuk meningkatkan nilai dan kualitas pelayanan mereka,

yang berujung kepada peningkatan kepuasan pelanggan.

193

Lee et al,(2013) dalam penelitian nya tentang hubungan antara kriteria

Baldrige, menemukan bahwa hasil kinerja rumah sakit berhubungan secara

signifikan dengan staf dan manajemen proses. Hal ini sejalan dengan kondisi

dimana segala upaya untuk meningkatkan kualitas layanan dihubungkan

dengan staf. Karena staf merupakan ujung tombak yang langsung

bersentuhan dengan pasien, merekalah penentu kualitas layanan secara

langsung. Kualitas internal rumah sakit merupakan salah satu jalan untuk

meningkatkan kualitas dari lingkungan kerja, yang akan berdampak kepada

kepuasan staf (Heskett, Sasser, & Schlesinger, 2003; Heskett et al.,1994).

Oleh karena itu, penting bagi rumah sakit untuk meningkatkan kepuasan staf

mereka dengan memberi dukungan bagi staf dalam bekerja melalui

komunikasi, engagement,dan kompensasi. Selain itu, rumah sakit perlu

mengembangkan inovasi dalam sistem dan proses kerja staf untuk

meningkatkan efisiensi tugas mereka (Lee et al., 2013).

194

BAB V

PENUTUP

A. Kesimpulan

1. Skor kategori kepemimpinan berdasarkan Baldrige Excellence Framework

(BEF) di RSUD Kudungga Sangatta adalah sebesar 44 ;poin atau

36,67% dari skor maksimal kategori kepemimpinan (120 poin). Ktiteria

yang perlu mendapat perhatian adalah komunikasi antara pimpinan senior

dengan staf dan pelanggan, dan komitmen pimpinan senior dalam

pelaksanaan visi, misi, dan tata nilai rumah sakit.

2. Skor kategori strategi berdasarkan BEF di RSUD Kudungga Sangatta

adalah sebesar 29,83 poin atau 35,1% dari skor maksimal kategori

strategi (85 poin). Kriteria yang perlu mendapat perhatian adalah

keterlibatan staf dalam penyusunan renstra dan pengusulan upaya

inovatif ke dalam perencanaan rumah sakit.

3. Skor kategori pelanggan berdasarkan BEF di RSUD Kudungga Sangatta


pelanggan (85 poin). Kriteria yang perlu mendapat perhatian adalah

Identifikasi kebutuhan dan pilihan dari pelanggan kunci dan penciptaan

media komunikasi dengan pelanggan.

195

4. Skor kategori pengukuran, analisis dan manajemen pengetahuan

berdasarkan BEF di RSUD Kudungga Sangatta adalah sebesar 33,33

poin atau 37,04% dari skor maksimal (90 poin). Kriteria yang perlu

mendapat perhatian adalah pengetahuan staf tentang capaian kinerja

rumah sakit dan metode pengukuran kinerja.

5. Skor kategori tenaga kerja berdasarkan BEF di RSUD Kudungga

Sangatta adalah sebesar 31,67 poin atau 37,25% dari skor maksimal

kategori tenaga kerja (85 poin). Kriteria yang perlu mendapat perhatian

adalah mekanisme rekruitmen, penghargaan terhadap staf, dan

kepedulian pimpinan senior/rumah sakit terhadap staf.

6. Skor kategori operasi berdasarkan BEF di RSUD Kudungga Sangatta


operasi (85 poin). Kriteria yang perlu mendapat perhatian adalah terkait

ketersediaan kebutuhan staf untuk melaksanakan pekerjaan, desain

proses layanan, evaluasi proses layanan, dan kesiapan menghadapi

situasi darurat atau bencana.

7. Skor kategori HASIL berdasarkan BEF di RSUD Kudungga Sangatta

adalah sebesar 172 poin atau 38,22% dari skor maksimal kategori HASIL

(450 poin). Kriteria yang perlu mendapat perhatian adalah capaian kinerja

di beberapa unit penting, ketersediaan data komparatif dan data trend.

8. Berdasarkan hasil perhitungan, skor yang didapatkan oleh RSUD

Kudungga Sangatta adalah 377,50. Hal ini berarti penilaian kinerja RSUD

196

Kudungga Sangatta mendapat predikat average dan termasuk dalam

kategori early improvement (skala poin 376-475) menurut criteria

Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA). Early improvement

berarti RSUD Kudungga berada dalam posisi peningkatan tahap awal di

sektor layanan kesehatan.

9. Seluruh kategori dari dimensi proses memiliki hubungan yang signifikan

dengan kategori HASIL (nilai p<0,01). Kategori dengan hubungan tererat

adalah Tenaga Kerja dengan angka koefisien korelasi sebesar 0,767

(hubungan sangat kuat).

B. Saran

1. Pimpinan senior RSUD Kudungga perlu membangun komunikasi yang

lebih aktif, jujur, dan dua arah dengan tenaga kerja dan pelanggan

dengan memperbanyak media komunikasi, termasuk memanfaatkan

media sosial.

2. Pimpinan senior RSUD Kudungga harus mampu mengarahkan karyawan

untuk mengenal visi misi dan nilai yang rumah sakit emban baik melalui

penjabaran secara detail di pertemuan formal, papan visi dan misi,

buletin, dan sebagainya.

3. RSUD Kudungga Sangatta perlu melakukan penyusunan rencana

strategis dengan mengikuti sistem manajemen yang baik ,melalui proses

197

Problem Solving Cycle dan agar dapat melibatkan staf dalam

pengembangan rencana strategis rumah sakit.

4. RSUD Kudungga Sangatta perlu memperbanyak penciptaan media

komunikasi dengan pelangggan. Hasil kepuasan pelanggan perlu dikelola

kedalam siklus evaluasi (PDCA), sehingga diperoleh perbaikan

berkelanjutan dan akan memicu lahirnya upaya-upaya inovasi.

5. RSUD Kudungga Sangatta perlu mempersiapkan strategi khusus dalam

meningkatkan posisi pasar (market shared) rumah sakit, melalui

pemasaran yang efektif dan secara terus menerus berupaya

meningkatkan loyalitas pelanggan.

6. RSUD Kudungga Sangatta perlu melakukan riset pemasaran untuk

mempersiapkan layanan unggulan, dengan penguatan pada aspek

sumber daya manusia, peralatan maupun metodenya.

7. RSUD Kudungga Sangatta perlu memilih, mengumpulkan, dan

menyelaraskan data indikator kinerja dengan baik, untuk kemudian

dianalisis dalam rangka penetapan prioritas rumah sakit (Management by

fact).

8. RSUD Kudungga perlu melakukan evaluasi rutin terhadap sistem

rekrutmen yang ada selama ini, sistem kerja, dan kepuasan kerja,

motivasi, loyalitas, dan keluhan karyawan.

9. RSUD Kudungga perlu menyediakan fasilitas bekerja yang layak bagi

karyawan agar dapat melaksanakan pekerjaannya dengan baik.

198

10. RSUD Kudungga Sangatta perlu membangun tim kepemimpinan yang

kuat dalam melaksanakan beberapa pendekatan metode sistematis yang

sesuai untuk melaksanakan proses tujuh kriteria dalam Baldrige

Excellence Framework serta melaksanakan dan mengevaluasi organisasi

secara konsisten.

11. RSUD perlu segera melaksanakan rekomendasi tindak lanjut perbaikan

berdasarkan hasil Focus Group Discussion terkait hasil penelitian ini.

199

DAFTAR PUSTAKA

Abqari, U., Haksama, S. 2013. Analisis Kinerja Organisasi Berdasarkan Kriteria Malcolm Baldrige Di Unit Rawat Inap RSUD Dr. H. Moh. Anwar Sumenep. Jurnal Administrasi Kesehatan Indonesia Volume 1 Nomor 4 September-Desember 2013. Jakarta

Aji, A.P., Tjahjono, H.K.,2016. Pemahaman Implementasi Rencana Strategi

Bisnis RS PKU Muhammadiyah Petanahan. Jurnal Medicoeticoilegal dan Manajemen Rumah Sakit, Vol. 5 No. 2 Juli 2016. Yogyakarta

Ali, K.A.M., Alolayyan, M.N. 2013. The impact of total quality management

(TQM) on the hospital’s performance: an empirical research. Int. J. Services and Operations Management, Vol. 15, No. 4, 2013. Selangor

Amiman, R., Gunawan, A.S., Sigit, A. 2014. Perancangan Sistem

Pengukuran Kinerja Organisasi dengan Pendekatan Malcolm Baldrige Health Care Criteria for Performance Excellence 2011-2012 (Studi Kasus: Rumah Sakit Bhayangkara Sartika Asih – Unit Pelayanan Medik.. Jurnal Telematika, vol.8 no.1, Institut Teknologi Harapan Bangsa, Bandung

Andriani, S., Sunarto. 2009. Hubungan Kualitas Pelayanan Kesehatan

Dengan Kepuasan Pasien Rawat Inap Di Badan Pelayanan Kesehatan Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Magelang. Jurnal Kesehatan, ISSN 1979-7621, VOL. 2, NO. 1, JUNI 2009 Hal 71-79. Yogyakarta

Arifin, Z. 2011. Rancang Bangun Perangkat Lunak Performance Dashboard

Evaluasi Kinerja Karyawan Rumah Sakit Umum Pemerintah Dengan Metode The Malcom Baldrige National Quality Award (Mbnqa). Jurnal Informatika Mulawarman Vol. 6 No. 3 September 2011 : 108, Samarinda

Astiena, A.K., Hafizurrachman, Savitri, M. 2008. Pengaruh Kepemimpinan

Senior, Tata Kelola Dan Tanggung Jawab Sosial Terhadap Kinerja Kepala Ruang Rawat Inap Rumah Sakit Karya Bhakti Kota Bogor Tahun 2008. Program Studi Ilmu Kesehatan Masyarakat, Fakultas Kedokteran Universitas Andalas. Padang

200

Aysheh, W.S.A. 2014. Management Perception Towards Applying Quality Management In Jordanian Private Hospitals. Master of Business Administration University of Petra. Amman

Ayuningtyas, D., Tambunan, S., Bachtiar, A. 2005. Penilaian Mutu Rumah

Sakit Tugu Ibu Dengan The Malcolm Baldrige National Quality Award Tahun 2005. Penilaian Mutu Rumah Sakit, JMPK Vol. 08/No.04/Desember/2005. Jakarta

Baldrige Excellent Framework. 2015: Are We Making Progress as Leaders? Revised 2015.

Gaithersburg: US Deaprtment of CommerceNational Institute of Standards and Technology.

Baldrige Performance Excellence Program. 2012. Why Baldrige?

Gaithersburg, MD : US Department of Commerce, National Institute of Standards and Technology; pp.1-12

Baldrige Performance Excellence Program, 2015. 2015–2016 Baldrige

Excellence Framework: A Systems Approach to Improving Your Organization’s Performance. Gaithersburg, MD : US Department of Commerce National Institute of Standards and Technology.

Bender, K., Halverson, P.K. 2010. Quality Improvement and Accreditation:

What Might It Look Like?. Journal of Public Health Management Practice, 2010, 16(1), 79–82. Virginia

Brown, Mark G. 2014. How to Interpret Baldrige Criteria for Performance

Excellence. Boca Raton: CRC Press Cahyono, U. 2012. Kajian mutu pelayanan rumah sakit Bhineka Bakti Husada

yang telah lulus akreditasi ditinjau dari kriteria Malcolm Baldrige. FKM UI Program pasca sarjana. Jakarta

Chua, C.C., Goh, M. 2002. Framework for evaluating performance and quality

improvement in Hospitals. Journal of Managing Service Quality Vol 12 Number 1-2002-pp.54-66. Singapore

Duarte, N.T., Goodson J.R., Dougherty, T.M.P. Managing innovation in

hospitals and health systems: Lessons from the Malcolm Baldrige National Quality Award Winners. International Journal of Healthcare Management 2014 VOL. 7 NO. 1. Montgomery

201

Ekowati, D. 2007. Pengaruh Implementasi Quality Management System ISO 9001:2000 terhadap Kinerja Rumah Sakit Duren Sawit. KESMAS, Jurnal Kesehatan Masyarakat Nasional Vol. 2, No. 3, Desember 2007. Jakarta

El-Tohamy, A.E.M., Al Raoush, A.T. 2015. The Impact Of Applying Total

Quality Management Principles On The Overall Hospital Effectiveness: An Empirical Study On The Hcac Accredited Governmental Hospitals In Jordan. European Scientific Journal April 2015 edition vol.11. Egypt

Farland, D.M., Harmann, L., Lothak, C. 1996. The Quest for TQM in a

Community Mental Health Center : Using the Baldrige Criteria as a Framework. Journal on Quality Improvement Vol 22 Number 1. St. Louis

Harsono, A.R., Arijanto, S., 2009. Metode Pengukuran Kinerja Fakultas

dengan Menggunakan Pendekatan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (Education Criteria). Jurnal ITENAS Rekayasa, LPPM Itenas/No.2/Vol.XIII, April-Juni 2009. Bandung

Hu, Y., Su, Q. 2014. Research on Quality Management System Design for

Hospitals. Shanghai, Jennings, K., Westfall, F. 1994. A Survey-Based Benchmarking Approach for

Health Care Using the Baldrige Quality Criteria. Journal on Quality Improvement Vol 20 No 9 pp.500-509. JCI.

Jones, M.R. 2014. Identifying Critical Factors That Predict Quality

Management Program Success: Data Mining Analysis of Baldrige Award data. The Sunyata Group and Saybrook University. ASQ

Juariah, R. 2016. Penerapan Manajemen Kualitas dengan Menggunakan

MBNQA. Banking and Management Review Volume 5, No.1, Mei 2016. Bandung

Kartha, C.P. 2004. A comparison of ISO 9000:2000 quality system standards,

QS9000, ISO/TS 16949 and Baldrige criteria. The TQM Magazine Volume 16 · Number 5 · 2004 · pp. 331–340. Michigan

Kartikasari, D., Dewanto, A., Syahria, M. 2014. Pengembangan Instrumen

Penilaian Kualitas Layanan Rumah Sakit. Jurnal Kedokteran Brawijaya, Vol. 28, Suplemen No. 1, 201.: Malang

202

Kustiyahningsih, Y., Khotimah, B.K., Athhar, A.H. 2012. Metode Malcolm

Baldrige Dan Analytic Network Process (ANP) Untuk Pengukuran Kinerja Dan Analisis SWOT Rumah Sakit (Studi Kasus : Rsud : Dr. Soegiri). Jurusan Teknik Informatika, Fakutas Teknik, Universitas Trunojoyo. Madura

Lee, S.M., Lee, D.H., Olson, D.L. 2013. Health-care quality management

using the MBHCP excellence Model. Journal of Total Quality Management, 2013 Vol. 24, No. 2, 119–137. Seoul

Lee, S.M, Rho. B.H., Lee, S.G. 2003. Impact of Malcolm Baldrige National

Quality Award Criteria on organizational quality performance. int. j. prod. res., 2003, vol. 41, no. 9, 2003–2020. Seoul

Leonard, D., Reller, M.K. 2004. Simplify Baldrige For Healthcare Journal of

Quality Progress September 2004; pp. 35-43. USA Merry, M.D., Crago, M.G. 2001. The Past, Present and Future of Health Care

Quality: Urgent need for innovative, external review processes to protect patients. The Physician Executive September-October 2001. USA

Meyer, S.M., Collier, D.A. 2001. An empirical test of the causal relationships

in the Baldrige Health Care Pilot Criteria.. Journal of Operations Management 19 (2001) 403–425. Minneapolis

Nelsen, D. 2008. Baldrige-Just What the Doctor Ordered. Journal of Quality

Progress October 2008; pp. 69-75 Nusantari, N.K., Taroepratjeka, H., Arijanto, S. 2015. Pengukuran

Performansi Berdasarkan Malcolm Baldrige For Performance Excellence (MBCfPE) Pada Kriteria Pengukuran, Analisis Dan Manajemen Pengetahuan Di Hotel X*. Jurnal Online Institut Teknologi Nasional | No.2 | Vol.03. Bandung

Purnamasari, W.E., Khoiri, A., Sandra, C. 2016. Kinerja RSD dr. Soeebandi

Kabupaten Jember dengan Pendekatan Balanced Scorecard (BSC). Bagian Administrasi dan Kebijakan Kesehatan, Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Jember. Jember

203

Purnomo, I. 2008. Mempelajari Kinerja Perusahaan Dalam Rangka Mencapai Kondisi Ekselen Dengan Menggunakan Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007 (Studi Kasus PT. Garam-Persero). Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Dan Manajemen Institut Pertanian Bogor. Bogor

Purwaningrum, S.N., Kuntjoro, T. 2007. Evaluasi Kinerja RSUD Kabupaten

Brebes dengan Pendekatan The Malcolm Baldrige National Quality Award Tahun 2006. Program Magister Kebijakan dan Manajemen Pelayanan Kesehatan Universitas Gadjah Mada. Yogyakarta

Ratnamiasih, I. 2013. Analisis Kualitas Layanan pada Bagian Rawat Inap

Rumah Sakit di Bandung. Trikonomika Volume 12, No. 2, Desember 2013, Hal. 134–144. Bandung

Sabdan, S.R. 2016. Pengukuran Kinerja Berdasarkan Kriteria Malcolm

Baldrige Pada Kategori Perencanaan Strategis (Studi Kasus PT. PLN (Persero) Unit Induk Pembangunan XIII Makassar). Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi Dan Bisnis Universitas Hasanuddin. Makassar

Sabella, A.R., Kashou, R., Omran, O. 2015. Assessing quality of

management practices in Palestinian hospitals. International Journal of Organizational Analysis Vol. 23 No. 2, 2015. West Bank

Sadikin, I. 2015. Baldrige Excellence Framework, Kriteria untuk Keunggulan

Kinerja 2015-2016. Jakarta; Lembayung Center Indonesia Schulingkamp, R.C., Latham, J.R. 2015. Healthcare Performance Excellence:

A Comparison of Baldrige Award Recipients and Competitors. QMJ VOL. 22, NO. 3/© 2015. ASQ. CA

Souza, S.C.D., Sequeira, A.H. 2015. Application Of Malcolm Baldrige Quality

Framework To Enhance Performance In Healthcare. National Institute of Technology. Karnataka

Susanti, C.E. 2009. TQM Dan ISO 9000:2000 Dalam Pelayanan Kesehatan

Vs Malcom Baldrige National Quality Award (MBNQA). Fakultas Ekonomi Universitas Katolik Widya Mandala. Surabaya

204

Sutherasan, S., Aungsuroch, Y. 2008. Total quality management activities after hospital accreditation from the opinion of hospital accreditation coordinators in Thailand. Med J 2008;26(4):313-321. Songkhla

Sutikno, A.S.P,M., Wurjaningrum, F. 2015. Analisa Pengaruh Penerapan

Manajemen Kualitas Dengan Mbnqa Kriteria Terhadap Kinerja Bisnis Pada Rumah Sakit Islam Jemursari Surabaya. Jurnal Manajemen Teori dan Terapan Tahun 8. No. 1, April 2015. Surabaya

Talib, F., Rahman, Z., Azam, M.2011. Best Practices of Total Quality

Management Implementation in Health Care Settings.Health Marketing Quarterly, 28:232–252. India

The Joint Commission. 2014. Comparison Between Joint Commission

Standards, Malcolm Baldrige National Quality Award Criteria, and Magnet Recognition Program Components. Joint Commission Resources. CA

Unger, K.L. 2013. An Investigation Into The Effects Of Winning The Malcolm

Baldrige National Quality Award On The Performance Of Hospitals/Healthcare Systems. Degree of Doctor of Philosophy Colorado State University. Colorado

Utomo, A.P., Murti, H. 2016. Perancangan Model Pre Assesment Manajemen

Kinerja Universitas Menggunakan Kriteria Malcolm Baldrige (Studi Kasus : Universitas Stikubank Semarang). INFOKAM Nomor I Th. XII/MARET/ 2016. Semarang

Waskito, H.H., Agustina, L. 2015. Penerapan Balance Scorecard Sebagai

Tolok Ukur Kinerja Pada Rsud Kota Semarang. Accounting Analysis Journal AAJ 4 (1) (2015). Semarang

Wibisono, E. 2013. Balanced Scorecard, Malcolm Baldrige National Quality

Award & Performance Prism: Tinjauan Evolusi Dua Dekade Sistem Pengukuran Kinerja. Jurusan Teknik Industri Fakultas Teknik Industri Universitas Surabaya. Surabaya

205

LAMPIRAN 1 : SKOR/BOBOT ITEM DAN KATEGORI MALCOLM BALDRIGE NATIONAL QUALITY AWARD (MBNQA)

Kategori Item Poin Item

Poin Kategori

1. Kepemimpinan

1.1 Kepemimpinan senior 70

120 1.2 Tata kelola dan tanggung jawab Sosial 50

2. Strategi 2.1 Pengembangan strategi 40

85 2.2 Implementasi strategi 45

3. Pelanggan 3.1 Suara pelanggan 45

85 3.2 Engagement pelanggan 40


4.1 Pengukuran, analisis, dan manajemen pengetahuan+A1

45

90 4.2 Manajemen pengetahuan, informasi, dan teknologi informasi

45

5. Tenaga Kerja 5.1 Lingkungan tenaga kerja 40

85 5.2 Engagement tenaga kerja 45

6. Operasi 6.1 Proses kerja 45

85 6.2 Efektivitas operasional 40

7. HASIL

7.1 Outcome proses dan layanan 120

450

7.2 Outcome fokus pelanggan 80

7.3 Outcome fokus tenaga kerja 80

7.4 Outcome kepemimpinan dan tata kelola 80

7.5 Outcome keuangan dan pemasaran 90


206

Lampiran 2 : Matriks Daftar Informan Wawancara per Kategori Baldrige Excellence Framework

No Kategori Sub Kategori Nomor Pertanyaan

Informan (Metode Triangulasi)

1

Kepemimpinan Kepemimpinan Senior A.1.1 Direktur, Ketua Komite Medik, Kepala Instalasi Rawat Jalan

A.1.2 Direktur, Kepala Bidang Penunjang, Kepala Sub bIdang Baku Mutu

A.1.3 Direktur, Kepala Bidang Penunjang, Kepala Sub Bidang Pendidikan dan Pelatihan

A.1.4 Direktur, Kepala Instalasi Rawat jalan, Kepala Ruangan Perawatan Kebidanan

Tata Kelola dan Tanggung Jawab Kemasyarakatan

A.2.1 Direktur, Ketua Komite Medik, Kepala Sub Bagian Perencanaan

A.2.2 Direktur, Ketua Komite Medik, Kepala Sub Bidang Baku Mutu

A.2.3 Direktur, Ketua Komite Medik, Kepala Sub Bidang Pendidikan dan Pelatihan

A.2.4 Direktur, Ketua Komite Medik, Kepala Instalasi Rawat Jalan

A.2.5 Direktur, Kepala Sub Bidang Baku Mutu, Kepala Sub Bidang Pendidikan dan Pelatihan

2 Strategi Pengembangan Strategi

B.1.1 Direktur, Kepala Sub Bagian Keuangan, Kepala Sub Bagian Perencanaan

B.1.2 Kepala Bidang Penunjang, Kepala Sub Bagian Perencanaan, Kepala Ruangan Perawatan Kebidanan

B.1.3 Kepala Sub Bagian Perencanaan, Kepala Sub Bidang Baku Mutu, Kepala Instalasi Rawat Jalan

B.1.4 Direktur, Kepala Bidang Penunjang, Kepala Sub Bagian Perencanaan

207

Sub Kategori Nomor Pertanyaan


Implementasi Strategi B.2.1 Kepala Sub Bagian Perencanaan, Kepala Sub Bagian Keuangan, Kepala Ruangan Perawatan Kebidanan

B.2.2 Kepala Sub Bagian Perencanaan, kepala Instalasi Rawat jalan, Kepala Ruangan Perawatan Kebidanan

B.2.3 Direktur, Kepala Sub Bagian Perencanaan, Kepala Sub Bagian Keuangan

B.2.4 Direktur, Kepala Sub Bidang Baku Mutu, Kepala Sub Bagian Perencanaan

B.2.5 Ketua Komite Medik, Kepala Sub Bagian Perencanaan, Kepala Sub Bidang Baku Mutu

3 Pelanggan Suara Pelanggan C.1.1 Kepala Bidang Penunjang, Kepala Sub Bidang Baku Mutu, Kepala Instalasi Rawat Jalan

C.1.2 Kepala Bidang Penunjang, Kepala Sub Bidang Baku Mutu, Kepala Instalasi Rawat Jalan

C.1.3 Kepala Sub Bidang Baku Mutu, Kepala Sub Bidang Pendidikan dan Pelatihan, Kepala Ruang Perawatan Kebidanan

Engagement Pelanggan

C.2.1 Kepala Bidang Penunjang, Kepala Ruang Perawatan Kebidanan, Kepala Instalasi Rawat Jalan

C.2.2 Kepala Bidang Penunjang, Kepala Sub Bidang Baku Mutu, Kepala Sub Bidang Pendidikan dan Pelatihan

C.2.3 Direktur, Kepala Sub Bidang Pendidikan dan Pelatihan, Kepala Instalasi Rawat Jalan

4

PAMP

Pengukuran, Analisis, dan Perbaikan Kinerja Organisasi

D.1.1 Kepala Sub Bidang Baku Mutu, Kepala Sub Bagian Keuangan, Kepala Ruang Perawatan Kebidanan

D.1.2 Kepala Instalasi Rawat Jalan, Kepala Sub Bagian Keuangan, Kepala Ruang Perawatan Kebidanan

208

No

Kategori

D.1.3 Kepala Sub Bidang Baku Mutu, Kepala Sub Bagian Keuangan, Kepala Sub Bagian Perencanaan

Sub Kategori Nomor Pertanyaan


Manajemen Pengetahuan, Informasi, dan Teknologi Informasi

D.2.1 Kepala Sub Bidang Pendidikan dan Pelatihan , Kepala Sub Bidang Baku Mutu, Kepala Instalasi Rawat Jalan

D.2.2 Kepala Bidang Penunjang, Kepala Sub Bidang Baku Mutu, Kepala Instalasi Rawat Jalan

5 Tenaga Kerja Lingkungan Tenaga Kerja

E.1.1 Direktur, Kepala Bidang Penunjang, Ketua Komite Medik

E.1.2 Kepala Bidang Penunjang, Ketua Komite Medik, Kepala Sub Bidang Pendidikan dan Pelatihan


Engagement Tenaga Kerja


E.2.2 Kepala Bidang Penunjang, Ketua Komite Medik, Kepala Sub Bidang Baku Mutu

E.2.3 Ketua Komite Medik, Kepala Sub Bidang Baku Mutu, Kepala Instalasi Rawat Jalan

E.2.4 Kepala Bidang Penunjang, Kepala Sub Bidang Pendidikan dan pelatihan, Ketua Komite Medik

6

Operasi

Proses Kerja F.1.1 Kepala Bidang Penunjang, Kepala Instalasi Rawat jalan, Kepala Ruang Perawatan Kebidanan

F.1.2 Kepala Bidang Penunjang, Kepala Sub Bidang Baku Mutu, Kepala Sub Bagian Keuangan

F.1.3 Kepala Bidang Penunjang, Kepala Sub Bidang Baku Mutu, Kepala Ruang Perawatan Kebidanan

F.1.4 Direktur, Ketua Komite Medik, Kepala Sub Bidang

209

No

Kategori

Baku Mutu

Efektivitas Operasional Sub Kategori

F.2.1 Direktur, Kepala Bidang Penunjang, Kepala Ruang Perawatan Kebidanan

F.2.2 Direktur, Kepala Bidang Penunjang, Kepala Sub Bidang Baku Mutu

Nomor Pertanyaan


F.2.3 Kepala Bidang Penunjang, Kepala Sub Bidang Baku Mutu, Kepala Sub Bidang Pendidikan dan Pelatihan

7 HASIL-HASIL - G.1 Kepala Sub Bagian Perencanaan, Kepala Sub Bidang Baku Mutu, Kepala Bidang Penunjang

G.2 Kepala Sub Bagian Perencanaan, Kepala Sub Bidang Baku Mutu, Kepala Instalasi Rawat Jalan

210

LAMPIRAN 3 : LEMBAR KUESIONER



KUDUNGGA SANGATTA

KABUPATEN KUTAI TIMUR

Kami mengharapkan pendapat anda terhadap mutu pelayanan RSUD

Kudungga Sangatta, dengan mengisi kuesioner di bawah ini. Adapun

petunjuk pengisiannya sebagai berikut :

Kuesioner ini berisikan 60 (enam puluh) pernyataan. Untuk setiap

pernyataan tersedia pilihan respons dengan kode STS, TS, N, S, dan SS.

Kami mengharapkan anda memilih 1 (satu) respons untuk setiap pernyataan

sesuai persepsi dan fakta yang anda alami.

Adapun makna dari setiap respons adalah :

STS : Sangat Tidak Setuju

TS : Tidak Setuju

N : Netral

S : Setuju

SS : Sangat Setuju

Data Responden

Nama :

Usia :

Unit Kerja :

Jabatan :

Lama Kerja di RS :

211

KUESIONER UNTUK STAF

No

Pernyataan

Respons

STS TS N S SS

1. KEPEMIMPINAN

1A Saya mengetahui visi Rumah Sakit ini

1B Saya mengetahui misi rumah sakit ini

1C Pimpinan rumah sakit berperilaku etis dan

mempraktekkan nilai-nilai organisasi

1D Pimpinan rumah sakit menciptakan

lingkungan bekerja yang mendukung saya

melakukan pekerjaan dengan baik

1E Pimpinan rumah sakit menyampaikan

informasi terkait aturan dan kebijakan

organisasi kepada staf

1F Saya dan pimpinan dapat berkomunikasi

dengan lancar dan terbuka

2.STRATEGI

2A Dalam menyusun rencana strategis rumah

sakit, rumah sakit meminta ide-ide dari

saya

2B Rumah sakit ini sangat mendorong

munculnya ide/usulan yang inovatif

2C Saya mengetahui bagian dari

perencanaan rumah sakit yang terkait

dengan saya dan pekerjaan saya

2D Saya mengetahui kriteria keberhasilan dari

pelaksanaan pekerjaan saya untuk

212

mendukung pencapaian rencana strategis

Rumah Sakit

2E Rumah sakit fleksibel dan dapat

melakukan perubahan dengan cepat jika

diperlukan

3.PELANGGAN

3A Saya mengetahui kelompok

pasien/pelanggan saya yang paling

penting

3B Saya rutin menanyakan ke

pasien/pelanggan tentang kebutuhan dan

keinginan mereka

3C Saya menanyakan kepada

pasien/keluarga apakah mereka puas atau

tidak atas pelayanan yang saya berikan

3D Saya dibolehkan untuk mengambil

keputusan untuk memuaskan

pasien/pelanggan yang saya layani

3E Saya juga mengetahui kelompok

pasien/pelanggan rumah sakit ini yang

paling penting

4. PENGUKURAN, ANALISIS, DAN

MANAJEMEN PENGETAHUAN

4A Saya tahu cara mengukur kualitas

pekerjaan saya

4B Saya menggunakan hasil pengukuran

tersebut untuk membuat perubahan dalam

rangka meningkatkan kualitas pekerjaan

213

saya

4C Saya tahu pengukuran kinerja yang saya

lakukan selaras dengan pengukuran

kinerja rumah sakit secara keseluruhan

4D Saya memperoleh semua informasi

penting yang saya butuhkan untuk

melakukan pekerjaan saya

4E Saya mengetahui capaian rumah sakit ini

secara keseluruhan

5.TENAGA KERJA

5A Orang-orang yang bekerja dengan saya

kooperatif, dan kami bekerja sebagai

sebuah tim

5B Atasan saya mendukung saya dalam

mengembangkan keterampilan bekerja

saya, untuk menunjang peluang karir

berikutnya

5C Saya diberi penghargaan atas hasil

pekerjaan saya

5D Saya memiliki tempat kerja yang aman

5E Para pimpinan dan rumah sakit ini peduli

dengan keadaan saya

5F Saya berkomitmen untuk mendukung

keberhasilan rumah sakit

6.OPERASIONAL

6A Rumah sakit menyiapkan segala

kebutuhan saya untuk melakukan

214

pekerjaan

6B Rumah sakit memastikan staf melakukan

proses layanan sesuai SPO

6C Saya dapat mengevaluasi proses layanan

yang saya lakukan jika dibutuhkan

6D Staf telah dipersiapkan untuk menghadapi

situasi darurat dalam pekerjaan kami.

No

Pernyataan

Respons

STS TS N S SS

7.HASIL

7A Hasil pekerjaan saya memenuhi seluruh

target

7B Pasien/pelanggan puas atas pekerjaan

saya

7C Saya tahu seberapa baik kondisi

keuangan rumah sakit ini

7D Rumah sakit ini mempekerjakan staf

dengan kompetensi yang tepat untuk

melakukan pekerjaannya

7E Rumah sakit menyingkirkan segala hal

yang dapat menghambat kemajuannya

7F Rumah sakit ini mematuhi peraturan dan

hukum yang berlaku

7G Rumah Sakit ini menetapkan standar yang

tinggi untuk pelayanan dan perilaku etis

7H Rumah sakit mendukung saya untuk

215

membantu masyarakat di sekitar tempat

tinggal saya

7I Rumah sakit ini merupakan tempat

bekerja yang nyaman

KUESIONER UNTUK PIMPINAN

No

Pernyataan

Respons

STS TS N S SS

1.KEPEMIMPINAN

1A Staf mengetahui visi Rumah Sakit ini

1B Staf mengetahui misi rumah sakit ini

1C Saya dan pimpinan yang lain menunjukkan

perilaku etis dan mempraktekkan nilai-nilai

organisasi

1D Saya dan pimpinan yang lain menciptakan

lingkungan kerja yang mendukung seluruh staf

dapat bekerja dengan baik

1E Saya dan pimpinan lain menyampaikan

informasi terkait aturan dan kebijakan

organisasi kepada seluruh staf

1F Saya dan pimpinan yang lain berkomunikasi

dengan lancar dan terbuka dengan seluruh

staf

2.STRATEGI

2A Dalam menyusun rencana strategis rumah

sakit, saya dan pimpinan yang lain meminta

ide-ide dari staf

2B Rumah sakit ini sangat mendorong munculnya

216

ide/usulan yang inovatif

2C Staf mengetahui bagian dari perencanaan

rumah sakit yang terkait dengan mereka dan

pekerjaannya.

2D Staf mengetahui kriteria keberhasilan dari

pelaksanaan pekerjaan mereka untuk

mendukung pencapaian rencana strategis

Rumah Sakit

2E Rumah sakit fleksibel dan dapat melakukan

perubahan dengan cepat jika diperlukan

No

Pernyataan

Respons

STS TS N S SS

3.PELANGGAN

3A Staf mengetahui kelompok pasien/pelanggan

mereka yang paling penting

3B Staf rutin menanyakan ke pasien/pelanggan

tentang kebutuhan dan keinginan mereka

3C Staf menanyakan kepada pasien/keluarga

apakah mereka puas atau tidak atas

pelayanan yang staf tersebut berikan

3D Staf dibolehkan untuk mengambil keputusan

untuk memuaskan pasien/pelanggan yang

dilayaninya

3E Staf juga mengetahui kelompok

pasien/pelanggan rumah sakit ini yang paling

penting

217

4.PENGUKURAN, ANALISIS, DAN MANAJEMEN

PENGETAHUAN

4A Staf tahu cara mengukur kualitas pekerjaan

mereka

4B Staf menggunakan hasil pengukuran tersebut

untuk membuat perubahan dalam rangka

meningkatkan kualitas pekerjaan mereka

4C Staf tahu pengukuran kinerja yang mereka

lakukan selaras dengan pengukuran kinerja

rumah sakit secara keseluruhan

4D Staf memperoleh semua informasi penting

yang mereka butuhkan untuk melakukan

pekerjaan

4E Staf mengetahui capaian rumah sakit ini

secara keseluruhan

No

Pernyataan

Respons

STS TS N S SS

5.TENAGA KERJA

5A Staf koperatif dan bekerja sebagai sebuah

tim

5B Saya dan pimpinan lain mendukung dan

mengizinkan staf untuk mengembangkan

keterampilan bekerja mereka, demi

menunjang peluang karir berikutnya

5C Staf diberi penghargaan atas hasil

pekerjaan mereka

218

5D Rumah sakit ini menyediakan tempat

bekerja yang aman

5E Saya dan pimpinan lainPara pimpinan dan

rumah sakit ini peduli dengan keadaan

staf

5F Staf berkomitmen untuk mendukung

keberhasilan rumah sakit

6.OPERASIONAL

6A Rumah sakit menyiapkan segala

kebutuhan staf untuk melakukan

pekerjaan

6B Rumah sakit memastikan staf melakukan

proses layanan sesuai SPO

6C Staf dapat mengevaluasi proses layanan

yang mereka lakukan jika dibutuhkan

6D Rumah sakit telah dipersiapkan untuk

menghadapi situasi darurat.

No

Pernyataan

Respons

STS TS N S SS

7.HASIL

7A Hasil pekerjaan staf memenuhi seluruh

target

7B Pasien/pelanggan puas atas pekerjaan

staf

7C Staf kami tahu seberapa baik kondisi

keuangan rumah sakit ini

219

7D Rumah sakit ini mempekerjakan staf

dengan kompetensi yang tepat untuk

melakukan pekerjaannya

7E Rumah sakit menyingkirkan segala hal

yang dapat menghambat kemajuannya

7F Rumah sakit ini mematuhi peraturan dan

hukum yang berlaku

7G Rumah Sakit ini menetapkan standar yang

tinggi untuk pelayanan dan perilaku etis

7H Rumah sakit mendukung staf untuk

membantu lingkungan tempat mereka

tinggal

7I Staf percaya bahwa rumah sakit ini

merupakan tempat bekerja yang nyaman

220

LAMPIRAN 4 : PEDOMAN WAWANCARA MENDALAM

Tanggal dan Waktu

Tempat

Nama (Usia) Narasumber

Jabatan

I. PETUNJUK UMUM

1. Menyampaikan ucapan terima kasih kepada narasumber atas

kesediaannya meluangkan waktu untuk diwawancarai

2. Menjelaskan tentang maksud dan tujuan wawancara

3. Melakukan wawancara berdasarkan beberapa pertanyaan dasar

4. Menyampaikan ucapan terima kasih kepada narasumber setelah

wawancara berakhir

II. PETUNJUK WAWANCARA

1. Wawancara dilakukan langsung oleh peneliti

2. Narasumber bebas untuk menyampaikan informasi berdasarkan

pendapat pribadi, pengalaman, saran dan komentar

3. Seluruh pendapat, pengalaman, saran dan komentar narasumber

sangat bernilai

4. Tidak ada kriteria jawaban yang benar ataupun salah dalam

wawancara ini

5. Peneliti harus menjamin seluruh pendapat, pengalaman, saran dan

komentar akan dijamin kerahasiaannya

6. Peneliti tidak memotong pada saat narasumber sedang memberikan

jawaban, saran, pengalaman atau pendapat.

221

LAMPIRAN 5 : PENJELASAN WAWANCARA DAN DAFTAR

PERTANYAAN

A. PENJELASAN WAWANCARA

Wawancara ini dilakukan dalam rangka penelitian untuk mengukur

kinerja RSUD Kudungga Sangatta Kabupaten Kutai Timur dengan

menggunakan Baldrige Excellence Framework (BEF) tahun 2015-

2016.

B. DAFTAR PERTANYAAN WAWANCARA

1) KATEGORI : KEPEMIMPINAN

- Apakah rumah sakit ini telah memiliki visi, misi, dan nilai? Bagaimana

proses penetapannya? Bagaimana proses penyampaian ke seluruh

staf?

- Bagaimana komitmen pimpinan terhadap pelaksanaan visi, misi dan

tata nilai organisasi? Apakah ada langkah inovatif untuk menjaga

komitmen tersebut?

- Apa saja upaya pimpinan untuk membangun kesuksesan rumah sakit

ini, baik untuk saat ini maupun di masa yang akan datang?

- Bagaimana komunikasi antara pimpinan rumah sakit dengan staf dan

pelanggan, baik dari sisi kuantitas maupun kualitas?

222

- Bagaimana pimpinan memastikan terlaksanya tata kelola organisasi

yang bertanggung jawab?

- Bagaimana proses evaluasi kinerja para pimpinan di rumah sakit?

Apakah hasilnya digunakan dalam menetapkan kompensasi bagi para

pimpinan tersebut?

- Bagaimana pimpinan mengantisipasi dan menjawab kekhawatiran

public atas produk jasa pelayanan rumah sakit ini?

- Bagaimana pimpinan memastikan perilaku etis diterapkan di dalam

struktur tata kelola rumah sakit?

- Bagaimana memasukkan kebutuhan komunitas masyarakat ke dalam

rencana strategi dan kegiatan operasional harian? Apa saja

peran/kegiatan pimpinan dan rumah sakit dalam memperbaiki dan

mendukung komunitas kunci tersebut?

2) KATEGORI : STRATEGI

- Bagaimana proses penyusunan renstra rumah sakit? Siapa saja yang

terlibat?

- Bagaimana inovasi distimulasi dan digabungkan ke dalam renstra

rumah sakit? Bagaimana rumah sakit mengidentifikasi dan

memasukkan peluang strategis ke dalam renstra?

223

- Bagaimana proses pengumpulan dan analisa data, serta

pengembangan informasi terkait tantangan strategis sebagai bahan

penyusunan renstra?

- Bagaimana proses menentukan sasaran strategis? Bagaimana

kaitannya dengan kompetensi inti, keunggulan dan peluang strategis

rumah sakit?

- Bagaimana proses penyusunan rencana kerja? Bagaimana proses

penyampaian dan implementasi di unit kerja?

- Apakah implementasi rencana kerja setiap tahunnya in-line dengan

rencana strategi yang telah disusun? Bagaimana prosedur untuk

menghindari ketidakselarasan?

- Bagaimana memastikan ketersediaan sumber daya financial dan

lainnya untuk mendukung pelaksanaan rencana kerja?

- Bagaimana proses review renstra/rencana kerja terkait dengan agility

dan fleksibilitas rumah sakit? Bagaimana proses merubah rencana

pada situasi yang mengharuskan?

- Bagaimana proses pengukuran kinerja untuk menelusuri pencapaian

dan efektivitas rencana kerja yang telah dibuat?

3) KATEGORI : PELANGGAN

- Bagaimana cara rumah sakit mendengarkan suara pelanggan untuk

memperoleh informasi yang dapat ditindaklanjuti?

224

- Bagaimana metode rumah sakit dalam menetapkan kepuasan,

ketidakpuasan dan engagement pelanggannya? Bagaimana tindak

lanjut hasil yang ditemukan?

- Bagaimana rumah sakit membandingkan kepuasan pelanggannya

dibanding dengan pesaing RS sekelas atau RS benchmark?

- Bagaimana proses RS menentukan produk jasa layanan yang

diberikan?

- Apa saja upaya yang dilakukan rumah sakit untuk mendorong

peningkatan kepuasan dan engagement pelanggannya? Apa

membuka peluang untuk upaya inovasi?

- Bagaimana RS mengelola complain pelanggan?

4) KATEGORI : PENGUKURAN, ANALISIS, DAN

MANAJEMEN PENGETAHUAN (PAMP)

- Bagaimana rumah sakit menggunakan data dan informasi untuk

menelusuri operasional harian dan kinerja RS secara keseluruhan?

Apakah ada data pembanding, misal dari RS pesaing?

- Bagaimana proses menggunakan temuan review kinerja

organisasional untuk dikembangkan menjadi prioritas untuk perbaikan

yang berkesinambungan serta peluang untuk upaya inovasi?

- Bagaimana RS mendeteksi praktik terbaik di sebuah unit berkinerja

tinggi? Bagaimana proses berbagi ke unit kerja yang lain?

225

- Bagaimana RS memfasilitasi transfer pengetahuan antar staf dan

penerapan learning organization di RS?

- Bagaimana ketersediaan teknologi sistem informasi di RS?

Bagaimana proses memastikan akurasi dan validitas, integritas dan

reliabilitas, serta ketepatan waktunya? Apakah tersedia data dan

informasi yang dibutuhkan oleh staf, pemasok, mitra, dan pelanggan?

5) KATEGORI : TENAGA KERJA

- Apakah rumah sakit memiliki persyaratan kebutuhan kapabilitas dan

kapasitas SDM untuk setiap unit di rumah sakit ini? Bagaimana proses

perekrutan tenaga kerja baru?

- Bagaimana RS memastikan lingkungan kerja yang nyaman, sehat,

dan aman bagi tenaga kerja?

- Bagaimana RS mendukung tenaga kerja melalui pelayanan, benefit

dan kebijakan?

- Bagaimana upaya RS mewujudkan budaya yang bercirikan

komunikasi terbuka, kinerja tinggi, dan tenaga kerja yang engaged?

- Bagaimana cara yang ditempuh rumah sakit ini untuk mengetahui

kepuasan dan engagement staf nya?

- Apakah setiap staf mampu mengukur hasil pekerjaannya? Bagaimana

proses pengukurannya?

- Bagaimana sistem pengembangan dan pembelajaran tenaga kerja

terkait peningkatan kompetensi dan kapabilitasnya? Bagaimana

226

evaluasi pasca kegiatan? Apakah rumah sakit mengelola kemajuan

karier staf, termasuk suksesi kepemimpinan?

6) KATEGORI : OPERASI

- Bagaimana proses penentuan jenis layanan yang diberikan RS?

- Apakah rumah sakit telah memiliki prosedur dalam pelaksanaan

semua kegiatan/pelayanan? Bagaimana hasil implementasinya?

- Bagaimana RS menentukan indicator kinerja proses yang digunakan

untuk mengendalikan dan memperbaiki proses kerja? Bagaimana hasil

analisis dan evaluasinya?

- Bagaimana RS memperbaiki proses kerja untuk meningkatkan mutu

layanan dan kinerja? Bagaimana RS menggali peluang inovasi dalam

perbaikan proses kerja?

- Bagaimana upaya pelaksanaan kendali mutu dan kendali biaya di

rumah sakit ini? Bagaimana keterlibatan staf?

- Bagaimana RS mengontrol kualifikasi pemasok? Apa ada proses

pengukuran dan evaluasi kinerja pemasok?

- Bagaimana RS menyediakan lingkungan kerja yang aman?

Bagaimana pelaksanaan pedoman keselamatan rumah sakit?

Bagaimana kesiapan RS menghadapi keadaan bencana dan darurat?

227

7) KATEGORI : HASIL

- Bagaimana sistem pengukuran kinerja rumah sakit ini? Apakah ada

upaya untuk membandingkan kinerja dengan rumah sakit lain yang

sekelas?

- Bagaimana kinerja rumah sakit ini menurut anda? Mengapa hal

tersebut dapat terjadi?

228

LAMPIRAN 6 : SEBARAN SKOR/BOBOT KATEGORI DIMENSI PROSES DAN HASIL MALCOLM BALDRIGE NATIONAL QUALITY AWARD

(MBNQA)

SKOR/BOBOT PROSES ( KATEGORI 1 – 6 )

0% atau 5%

Tidak ada bukti approach sistematik terhadap item requirements, informasinya anecdotal. (A)

Sedikit atau tidak ada bukti adanya deployment dari sebuah approach sistematik. (D)

Belum ada bukti orientasi terhadap perbaikan; perbaikan dicapai melalui reaksi terhadap masalah. (L)

Tidak ada bukti alignment (keselarasan) organisasional. Area individu atau unit kerja bekerja sendiri-sendiri. (I)

10% ,15% 20% atau 25%

Ada bukti permulaan dari sebuah approach sistematik terhadap basic requirements dari item. (A)

Deployment dari sebuah approach masih berada pada tahap awal pada sebagian besar area atau unit kerja, yang menghambat progress dalam pencapaian basic requirements dari item. (D)

Ada bukti transisi tahap awal dari sikap reaktif terhadap masalah menjadi orientasi terhadap perbaikan secara umum. (L)

Approach selaras dengan area atau unit kerja yang lain, sebagian besar melalui pemecahan masalah secara bersama. (I)

30%, 35%, 40%, atau 45%

Ada bukti sebuah approach sistematik dan efektif yang responsive (tanggap) atas basic requirements dari item. (A)

Approach sudah di-deploy, meskipun pada beberapa area atau unit kerja masih berada pada tahap awal. (D)

Ada bukti dimulainya pendekatan sistematik dalam evaluasi, serta peningkatan dalam proses-proses kunci.

229

(L) Approach berada dalam keselarasan tahap awal

dengan basic organizational needs, yang diidentifikasi dalam respons terhadap profil organisasi dan item proses yang lain. (I)

SKOR/BOBOT PROSES ( KATEGORI 1 – 6 )

50%, 55%, 60%, atau 65%

Ada bukti sebuah approach sistematik dan efektif yang

responsive atas overall requirements dari item. (A) Approach sudah di-deploy dengan baik, meskipun

tahapannya masih beragam di beberapa area atau unit kerja. (D)

Evaluasi sistematik yang berbasis fakta, proses perbaikan dan pembelajaran organisasi telah terlaksana untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi dari proses-proses kunci. (L)

Approach selaras dengan organizational needs yang diidentifikasi dalam respons terhadap profil organisasi dan item proses yang lain. (I)

70%, 75%, 80%, atau 85%


responsive atas multiple requirements dari item (A) Approach sudah di-deploy dengan baik, tanpa gap

yang signifikan di area atau unit kerja. (D) Evaluasi sistematik berbasis fakta, proses perbaikan,

dan pembelajaran organisasi menjadi instrument kunci manajemen; terdapat bukti yang jelas adanya proses penyempurnaan dan inovasi sebagai hasil proses sharing dan analisis di level organisasi. (L)

Approach terintegrasi dengan organizational needs yang didentifikasi dalam respons terhadap profil organisasi dan item proses yang lain. (I)

90%, 95% atau 100%


responsive sepenuhnya atas multiple requirements dari item. (A)

Approach sudah di-deploy sepenuhnya, tanpa kelemahan atau gap yang signifikan di area atau unit

230

kerja. (D) Evaluasi sistematik berbasis fakta, proses perbaikan,

dan pembelajaran organisasi menjadi instrument kunci di seluruh level organisasi; proses penyempurnaan dan inovasi yang didasari proses analisis dan sharing ditemui di seluruh level organisasi. (L)

Approach terintegrasi sepenuhnya dengan organizational needs yang didentifikasi dalam respons terhadap profil organisasi dan item proses yang lain. (I)


BOBOT/SKOR HASIL (KATEGORI 7)

0% atau 5%

Tidak ada hasil kinerja atau hasil sangat rendah pada area yang dilaporkan. (Le)

Trend data tidak dilaporkan atau sebagian besar menunjukkan trend yang jelek. (T)

Informasi komparatif tidak dilaporkan. (C) Hasil kinerja tidak dilaporkan di seluruh area

penting di misi utama dan organizational requirements. (I)

10% ,15% 20% atau 25%

Beberapa hasil kinerja organisasi dilaporkan; terdapat beberapa peningkatan dan atau level kinerja yang cukup baik di beberapa area. (Le)

Tidak ada atau hanya sedikit trend data dilaporkan atau sebagian besar menunjukkan trend yang jelek. (T)

Tidak ada atau hanya sedikit informasi komparatif yang dilaporkan. (C’)

Hasil kinerja dilaporkan di beberapa area penting di misi utama dan organizational requirements. (I)

231

30%, 35%, 40%, atau 45%

Peningkatan dan atau level kinerja baik dilaporkan pada beberapa area yang terdapat di item requirements. (Le)

Ada bukti peningkatan trend tahap awal. (T) Ada bukti tahap awal penyediaan informasi

komparatif. (C’) Hasil kinerja dilaporkan di banyak area penting di

misi utama dan organizational requirements. (I)

50%, 55%, 60%, atau 65%

Peningkatan trends dan atau level kinerja baik dilaporkan pada sebagian besar area yang terdapat di item requirements. (Le)

Tidak ada pola penurunan trend dan tidak ada level kinerja yang rendah pada area penting dari misi utama atau organizational requirements. (T)

Beberapa trend dan atau level kinerja saat ini, dievaluasi menggunakan perbandingan yang relevan dan atau obyek benchmark, menunjukkan area dengan kinerja baik hingga sangat baik. (C’)

Hasil kinerja organisasi sebagian besar mengarah pada kebutuhan pelanggan utama dan pelanggan lainnya, pasar, dan proses. (I)

BOBOT/SKOR HASIL (KATEGORI 7)

70%, 75%, 80%, atau 85%

Level kinerja saat ini baik hingga ekselen pada sebagian besar area penting di item requirements.(Le)

Peningkatan trend dan atau level kinerja saat ini berhasil dipertahankan sesuai berjalannya waktu. (T)

Sebagian besar trend yang diaporkan dan atau level kinerja saat ini, dievaluasi menggunakan perbandingan yang relevan dan atau obyek benchmark, menunjukkan area dengan kinerja sangat baik bahkan unggul. (C’)

Hasil kinerja organisasi sebagian besar mengarah pada kebutuhan pelanggan utama dan pelanggan lainnya, pasar, proses, dan rencana kerja. (I)

232

90%, 95% atau 100%

Level kinerja saat ini ekselen pada sebagian besar area penting di item requirements.(Le)

Peningkatan trend yang ekselen dan atau level kinerja ekselen yang konsisten dilaporkan pada sebagian besar area. (T)

Bukti kinerja saat ini maupun trend menunjukkan keunggulan sebagai obyek benchmark untuk sektor layanan kesehatan di banyak area. (C’)

Hasil kinerja organisasi secara penuh mengarah pada kebutuhan pelanggan utama dan pelanggan lainnya, pasar, proses, dan rencana kerja. (I)


233

Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner Kategori Kepemimpinan Di RSUD Kudungga Sangatta Tahun 2017

Item Corrected Item-Total Correlation

Keterangan

Cronbach's Alpha if Item

Deleted

Keterangan

SOAL1A .675 Valid .964 Reliable SOAL1B .711 Valid .964 Reliable SOAL1C .542 Valid .965 Reliable SOAL1D .639 Valid .964 Reliable SOAL1E .655 Valid .964 Reliable SOAL1F .593 Valid .965 Reliable

Sumber : Data diolah, 2017

Berdasarkan tabel di atas diketahui bahwa enam pernyataan untuk

mengukur kategori kepemimpinan di RSUD Kudungga Sangatta dinyatakan

valid dan reliable. Sebab nilai r-hitung lebih besar dari nilai r-tabel (Corrected

Item-Total Correlation) dan Cronbach’s alpha lebih besar dari 0,6.

Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner Kategori Strategi

Di RSUD Kudungga Sangatta Tahun 2017


Keterangan


Deleted

Keterangan

SOAL2A .699 Valid .964 Reliable SOAL2B .610 Valid .965 Reliable SOAL2C .629 Valid .964 Reliable SOAL2D .745 Valid .964 Reliable SOAL2E .839 Valid .963 Reliable


LAMPIRAN 7 : HASIL UJI VALIDITAS DAN RELIABILITAS

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.965 40

234

Berdasarkan tabel di atas diketahui bahwa lima pernyataan untuk

mengukur kategori strategi di RSUD Kudungga Sangatta dinyatakan valid

dan reliable. Sebab nilai r-hitung lebih besar dari nilai r-tabel (Corrected Item-

Total Correlation) dan Cronbach’s alpha lebih besar dari 0,6.

Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner Kategori Pelanggan



Keterangan


Deleted

Keterangan




mengukur kategori pelanggan di RSUD Kudungga Sangatta dinyatakan valid



Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner Kategori Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan Di RSUD Kudungga Sangatta Tahun 2017


Keterangan


Deleted

Keterangan



235


mengukur kategori pengukuran, analisis, dan manajemen pengetahuan di

RSUD Kudungga Sangatta dinyatakan valid dan reliable. Sebab nilai r-hitung

lebih besar dari nilai r-tabel (Corrected Item-Total Correlation) dan

Cronbach’s alpha lebih besar dari 0,6.

Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner Kategori Tenaga Kerja


Item

Corrected

Item-Total

Correlation

Keterangan

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

Keterangan

SOAL5A .618 Valid .965 Reliable SOAL5B .569 Valid .965 Reliable SOAL5C .766 Valid .964 Reliable SOAL5D .746 Valid .964 Reliable SOAL5E .757 Valid .964 Reliable SOAL5F .567 Valid .965 Reliable


Berdasarkan tabel di atas diketahui bahwa enam pernyataan untuk

mengukur kategori tenaga kerja di RSUD Kudungga Sangatta dinyatakan

valid dan reliable. Sebab nilai r-hitung lebih besar dari nilai r-tabel (Corrected

Item-Total Correlation) dan Cronbach’s alpha lebih besar dari 0,6.

Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner Kategori Operasi Di RSUD Kudungga Sangatta Tahun 2017


Keterangan


Deleted

Keterangan

236

SOAL6A .573 Valid .965 Reliable SOAL6B .748 Valid .964 Reliable SOAL6C .641 Valid .964 Reliable SOAL6D .620 Valid .965 Reliable


Berdasarkan tabel di atas diketahui bahwa empat pernyataan untuk

mengukur kategori operasi di RSUD Kudungga Sangatta dinyatakan valid



Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner Kategori HASIL



Keterangan


Deleted

Keterangan

SOAL7A .448 Valid .965 Reliable

SOAL7B .708 Valid .964 Reliable

SOAL7C .395 Valid .966 Reliable

SOAL7D .598 Valid .965 Reliable

SOAL7E .696 Valid .964 Reliable

SOAL7F .714 Valid .964 Reliable

SOAL7G .801 Valid .964 Reliable

SOAL7H .627 Valid .964 Reliable

SOAL7I .812 Valid .963 Reliable


Berdasarkan tabel di atas diketahui bahwa sembilan pernyataan untuk

mengukur kategori HASIL di RSUD Kudungga Sangatta dinyatakan valid dan

reliable. Sebab nilai r-hitung lebih besar dari nilai r-tabel (Corrected Item-


236

236

LAMPIRAN 8 : Struktur Organisasi RSUD Kudungga Sangatta Tahun 2017

237

237

LAMPIRAN 9 : HASIL KUESIONER TIAP KATEGORI BALDRIGE EXCELLENCE FRAMEWORK

RSUD KUDUNGGA SANGATTA TAHUN 2017

1. Kategori Kepemimpinan

No Responden

Respon berdasarkan skala likert

No Responden


1A 1B 1C 1D 1E 1F

1A 1B 1C 1D 1E 1F

1 4 4 4 4 4 5

43 4 4 5 4 5 5

2 4 4 3 3 3 3

44 4 5 5 5 5 5

3 4 4 5 5 5 5

45 4 4 3 3 3 3

4 5 4 4 4 4 4

46 5 4 4 4 4 4

5 4 4 5 5 5 5

47 5 4 4 4 4 4

6 4 4 4 4 4 3

48 3 3 4 3 3 3

7 2 2 2 2 3 2

49 4 4 3 4 4 4

8 2 2 2 2 3 2

50 4 4 3 4 4 4

9 2 2 2 2 3 2

51 3 3 4 3 3 3

10 4 4 4 4 4 4

52 3 3 4 3 3 3

11 4 4 5 4 4 4

53 4 4 4 4 4 4

12 4 4 5 4 4 4

54 4 3 3 3 3 3

13 4 4 4 5 4 3

55 4 3 3 3 4 3

14 4 4 4 5 4 3

56 3 3 4 4 4 4

15 3 3 4 4 4 3

57 3 3 4 4 3 3

16 4 4 5 5 5 5

58 4 4 4 4 3 3

17 4 4 4 4 4 3

59 4 4 4 4 4 4

18 4 4 3 4 4 4

60 3 3 3 3 4 3

19 3 3 4 3 2 4

61 4 4 3 4 3 4

20 3 3 4 3 2 4

62 4 4 3 3 3 3

21 4 4 4 4 4 4

63 4 4 3 4 3 4

22 5 4 4 4 4 4

64 4 4 3 4 3 4

23 4 4 4 4 4 4

65 2 2 1 1 3 1

24 4 4 4 5 5 3

66 4 4 4 4 4 4

25 4 4 4 3 3 4

67 4 4 4 4 4 4

26 4 4 4 4 4 4

68 3 3 4 4 4 4

27 4 4 3 3 4 3

69 4 4 4 4 4 4

28 4 4 3 3 3 4

70 4 4 5 5 4 4

29 3 3 4 4 4 4

30 3 3 4 4 4 4

31 5 5 5 5 5 5

238

238

32 4 4 4 4 5 4 33 5 5 4 4 4 4 34 4 4 4 4 3 3 35 4 4 4 4 4 4 36 3 3 4 4 3 4 37 4 4 4 4 4 3 38 4 4 4 4 4 4 39 5 5 4 4 4 5 40 4 4 4 4 4 4 41 5 5 4 4 4 4 42 5 5 4 4 4 3

2. Kategori Strategi

No

Responden

Respons Berdasarkan Skala Likert

No Responden


2A 2B 2C 2D 2E 2A 2B 2C 2D 2E

1 4 4 5 5 5 44 4 4 4 4 5

2 2 3 3 3 3 45 2 3 3 2 2

3 3 4 4 4 3 46 3 3 5 5 4

4 3 3 4 4 3 47 3 3 5 5 4

5 3 4 4 4 3 48 2 3 2 3 2

6 4 4 4 4 4 49 3 2 2 2 3

7 2 3 3 2 1 50 3 2 2 2 3

8 2 2 3 2 1 51 2 3 2 3 2

9 2 2 3 2 1 52 2 3 2 3 2

10 3 3 4 4 4 53 4 4 4 4 4

11 3 4 3 4 3 54 3 3 3 3 3

12 3 3 3 3 4 55 2 3 2 4 3

13 2 3 3 4 3 56 3 3 4 4 3

14 2 4 4 3 4 57 2 2 2 3 3

15 2 3 3 3 3 58 2 1 1 2 3

16 3 4 4 3 4 59 3 3 4 5 4

17 3 4 3 4 3 60 3 3 3 3 3

18 3 3 3 4 4 61 3 3 3 3 3

19 1 2 2 2 1 62 3 3 4 4 3

20 1 2 2 2 1 63 3 3 4 3 3

239

239

21 3 4 2 3 4 64 3 3 4 4 3

22 3 3 3 3 4 65 2 3 2 2 1

23 3 3 3 3 4 66 4 4 4 4 4

24 3 4 4 3 4 67 4 4 4 4 4

25 2 3 3 4 3 68 4 3 3 3 4

26 4 4 4 3 2 69 4 4 4 4 4

27 3 4 4 4 4 70 4 4 4 4 4

28 2 2 4 4 3

29 3 3 3 4 4

30 3 3 4 4 3

31 3 3 3 4 4

32 3 4 4 4 4

33 3 3 3 4 4

34 3 4 3 3 4

35 3 3 3 3 2

36 2 3 4 3 2

37 3 3 4 3 3

38 3 4 3 4 4

39 4 4 5 5 5

40 4 4 3 3 3

41 4 4 5 5 5

42 4 5 5 5 5

43 5 5 4 4 4

3. Kategori Pelanggan

No Responden

Respons Berdasarkan Skala Likert No

Responden


3A 3B 3C 3D 3E 3A 3B 3C 3D 3E

1 5 4 4 5 4 44 4 2 5 3 5

2 4 3 4 3 4 45 3 3 3 2 3

3 4 4 4 4 4 46 4 5 5 4 4

4 4 3 4 3 5 47 4 5 5 4 4

5 4 4 4 4 4 48 4 3 3 3 3

6 4 3 4 3 4 49 4 4 3 2 4

7 3 3 3 4 2 50 4 4 3 2 4

8 3 3 3 4 2 51 5 3 3 4 3

9 3 3 3 4 2 52 4 3 3 3 3

240

240

10 4 4 4 4 4 53 5 4 4 4 4

11 4 3 4 2 4 54 3 3 3 3 3

12 4 3 4 3 4 55 5 4 4 4 4

13 4 4 2 4 4 56 4 4 4 4 4

14 5 4 4 3 4 57 4 3 3 2 3

15 4 3 3 4 3 58 4 4 4 3 3

16 4 4 5 4 4 59 4 5 5 5 4

17 4 3 4 3 4 60 4 4 4 4 4

18 4 4 4 3 4 61 4 4 3 3 4

19 4 4 3 4 3 62 5 5 4 4 3

20 4 4 3 4 3 63 4 4 4 4 4

21 4 4 4 2 4 64 4 4 4 4 4

22 4 4 4 4 4 65 1 5 5 2 1

23 4 4 4 2 4 66 4 4 4 4 4

24 5 5 5 5 4 67 5 5 3 2 4

25 3 4 3 3 4 68 4 4 3 5 4

26 4 3 4 3 4 69 4 4 4 4 4

27 4 4 4 5 3 70 4 4 4 4 4

28 4 4 4 4 3

29 3 4 4 4 4

30 3 4 4 4 4

31 5 5 4 5 5

32 5 4 5 4 4

33 4 4 4 4 4

34 4 3 4 3 4

35 4 4 4 4 4

36 4 4 3 4 4

37 4 4 4 3 4

38 5 5 5 4 4

39 5 4 4 5 4

40 4 4 3 4 4

41 5 3 3 3 4

42 5 5 5 4 4

43 4 3 3 4 4

241

241

4. Kategori Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan

No Responden

Respons Berdasarkan Skala Likert No Responden


4A 4B 4C 4D 4E 4A 4B 4C 4D 4E

1 4 4 4 5 4 44 4 5 4 4 4

2 3 4 4 4 4 45 3 3 3 2 2

3 4 4 4 3 4 46 4 4 4 4 3

4 3 3 3 4 3 47 4 4 4 4 3

5 4 4 4 3 4 48 3 3 2 3 2

6 4 5 4 5 3 49 3 3 3 3 3

7 4 4 2 3 1 50 3 3 3 3 3

8 4 4 2 3 1 51 4 4 3 4 3

9 4 4 3 3 1 52 3 3 2 3 2

10 4 4 4 4 3 53 4 4 4 4 4

11 3 4 3 4 3 54 3 3 3 3 3

12 3 4 4 3 3 55 4 4 3 4 2

13 4 2 3 3 2 56 4 4 4 3 3

14 3 3 3 3 3 57 4 4 3 4 4

15 3 3 3 3 2 58 4 3 3 3 3

16 4 4 3 3 3 59 4 4 4 4 4

17 3 3 4 3 3 60 4 4 4 4 4

18 4 4 4 4 3 61 4 4 4 3 3

19 4 4 2 3 2 62 4 4 4 4 3

20 4 4 2 3 2 63 3 3 3 3 3

21 3 4 4 4 4 64 3 3 3 3 3

22 5 4 4 4 3 65 3 3 3 2 1

23 3 4 4 4 4 66 4 4 4 4 4

24 4 4 4 4 2 67 3 3 3 3 3

25 3 3 3 4 2 68 3 3 3 5 3

26 2 4 4 3 3 69 4 4 4 4 4

27 4 4 4 4 4 70 4 4 3 4 4

28 4 4 4 4 3

29 4 4 4 4 3

30 4 4 4 4 3

31 4 4 4 4 3

32 4 4 4 5 3

33 4 4 4 4 4

34 4 4 3 4 3

242

242

35 4 4 4 4 4

36 3 3 4 3 3

37 4 4 4 4 4

38 5 5 5 5 4

39 4 4 4 5 4

40 4 4 4 4 4

41 5 5 5 5 5

42 5 5 5 5 5

43 3 3 3 4 3

5. Kategori Tenaga Kerja

No Responden

Respon berdasarkan skala likert No Responden


5A 5B 5C 5D 5E 5F 5A 5B 5C 5D 5E 5F

1 5 4 5 4 4 5 43 4 4 4 4 4 4

2 4 4 4 4 4 4 44 4 5 4 5 5 5

3 4 4 3 4 4 4 45 3 2 2 3 2 3

4 4 4 3 2 2 4 46 4 4 5 5 4 5

5 4 4 3 4 4 4 47 4 4 5 5 4 5

6 4 4 4 4 4 4 48 4 3 2 3 3 3

7 3 4 2 1 1 4 49 4 4 1 2 2 3

8 3 4 2 1 1 4 50 4 5 5 5 4 4

9 3 4 2 1 1 4 51 5 4 4 4 4 4

10 4 4 3 4 4 4 52 4 3 2 3 3 3

11 4 4 3 2 4 3 53 5 4 4 4 4 4

12 4 3 3 3 3 4 54 3 3 3 3 3 3

13 4 4 2 2 2 3 55 5 5 4 4 4 5

14 5 2 4 4 4 4 56 4 4 3 4 3 3

15 4 4 3 5 3 3 57 4 3 2 3 3 4

16 4 5 5 5 5 4 58 4 4 3 3 3 3

17 4 4 4 4 3 4 59 4 5 5 5 5 5

18 4 4 4 4 4 4 60 4 4 4 4 4 4

19 4 3 3 3 3 4 61 4 4 4 4 4 4

20 4 3 3 3 3 4 62 5 5 4 4 4 4

21 4 4 4 4 4 4 63 4 3 5 5 5 5

22 4 4 4 3 4 4 64 4 3 5 5 5 5

23 4 4 4 4 4 4 65 1 1 2 1 3 4

243

243

24 5 5 5 5 5 4 66 4 4 4 4 4 4

25 3 3 3 3 3 4 67 5 5 5 5 5 5

26 4 4 2 3 2 4 68 4 5 4 3 4 4

27 4 4 4 5 4 5 69 4 4 4 4 4 4

28 4 4 3 3 3 4 70 4 5 4 4 4 4

29 3 4 3 3 4 4

30 3 4 3 3 4 4

31 5 4 3 3 3 5

32 5 4 5 4 4 5

33 4 3 3 4 3 4

34 4 4 3 4 3 4

35 4 4 4 4 4 4

36 4 3 2 4 2 4

37 4 4 4 4 4 4

38 5 5 5 5 5 5

39 5 4 5 4 4 5

40 4 4 4 4 4 4

41 5 5 5 5 4 4

42 5 5 5 5 5 5

6. Kategori Operasi

No Responden

Respons Berdasarkan Skala Likert No

Responden


6A 6B 6C 6D 6A 6B 6C 6D

1 4 4 4 4 44 4 5 4 5

2 1 3 3 3 45 2 3 3 3

3 4 4 4 4 46 5 5 5 3

4 3 4 4 4 47 5 5 5 3

5 4 4 4 4 48 3 4 3 3

6 5 5 5 5 49 2 3 3 3

7 2 2 3 3 50 5 4 4 4

8 2 2 3 3 51 4 4 4 4

9 2 2 3 3 52 3 4 3 3

10 4 4 4 4 53 4 4 4 4

11 2 4 4 4 54 3 3 3 3

12 3 4 4 4 55 3 3 3 3

13 2 2 4 4 56 3 4 4 4

244

244

14 4 5 4 3 57 3 4 4 3

15 2 3 3 3 58 3 4 4 4

16 4 4 4 4 59 5 5 5 5

17 3 4 3 3 60 4 4 4 4

18 3 4 4 4 61 4 4 4 4

19 2 2 4 3 62 4 5 4 4

20 2 2 4 3 63 4 4 4 3

21 3 4 4 4 64 4 4 4 3

22 3 4 4 4 65 4 3 2 2

23 2 3 3 3 66 4 4 4 4

24 3 5 4 3 67 3 4 3 3

25 2 3 4 4 68 4 4 4 5

26 4 4 4 4 69 4 4 4 4

27 4 5 5 5 70 4 4 4 4

28 4 4 4 4

29 4 4 4 4

30 4 4 4 4

31 2 3 4 5

32 4 4 4 5

33 3 4 3 4

34 3 4 4 4

35 3 4 3 3

36 3 4 4 3

37 4 4 4 4

38 2 5 5 5

39 4 4 4 4

40 4 5 4 4

41 4 5 4 4

42 5 5 5 5

43 4 5 4 5

245

245

7. Kategori HASIL

No Responden

Respon berdasarkan skala likert No Responden


7A 7B 7C 7D 7E 7F 7G 7H 7I 7A 7B 7C 7D 7E 7F 7G 7H 7I

1 4 4 4 4 5 5 4 5 5 43 4 5 3 4 4 5 4 4 4

2 4 2 3 3 3 3 3 3 3 44 3 5 4 5 5 5 5 5 5

3 2 4 4 4 3 4 4 3 4 45 3 3 2 3 3 3 3 3 3

4 3 4 4 4 3 5 5 3 5 46 4 5 3 3 4 5 4 3 5

5 2 4 4 4 3 4 4 3 4 47 4 4 2 3 3 4 4 3 4

6 4 4 4 4 5 5 5 4 4 48 3 3 3 3 3 4 3 3 3

7 3 2 4 1 2 3 1 3 1 49 2 3 1 2 3 3 3 3 3

8 3 2 4 1 2 3 1 3 1 50 4 4 4 3 3 4 3 3 4

9 3 2 4 1 2 3 1 3 1 51 4 4 3 4 4 4 4 3 4

10 3 4 3 3 4 4 4 4 4 52 3 3 3 3 3 4 3 3 3

11 3 3 2 4 2 3 3 3 3 53 4 4 3 4 3 4 3 3 4

12 3 4 3 4 3 3 3 3 3 54 3 3 3 3 3 3 3 3 3

13 2 3 2 2 2 3 2 2 2 55 4 4 4 4 4 4 4 4 4

14 4 4 1 3 3 3 4 2 4 56 4 4 2 3 3 3 3 4 3

15 4 4 3 2 2 3 3 3 4 57 3 4 2 3 3 4 4 3 3

16 4 5 5 5 4 4 5 4 4 58 4 4 1 3 3 3 3 3 3

17 4 4 3 3 4 3 4 3 4 59 5 5 5 5 5 5 5 5 5

18 4 4 4 4 4 4 4 4 4 60 4 4 4 4 4 4 4 4 4

19 2 3 1 3 2 3 2 3 3 61 4 4 3 4 3 4 3 3 4

20 2 3 1 3 2 3 2 3 3 62 4 4 2 3 3 3 3 3 3

21 3 3 3 3 3 3 3 3 3 63 4 4 3 3 3 3 3 3 3

246

246

22 4 4 4 4 4 5 3 4 4 64 4 4 3 3 3 3 3 3 3

23 4 4 4 4 4 4 4 4 4 65 3 2 1 2 2 3 2 2 2

24 4 5 3 3 3 5 5 5 4 66 4 4 4 4 4 4 4 4 4

25 4 3 3 3 3 3 3 2 4 67 4 4 3 4 3 5 5 3 4

26 2 4 2 4 4 4 4 2 3 68 3 3 3 3 3 4 3 3 3

27 3 3 3 3 4 4 4 4 4 69 2 2 4 3 4 4 3 4 2

28 4 3 2 3 2 3 3 3 3 70 2 4 4 4 4 4 4 4 4

29 4 4 3 3 3 4 3 4 4

30 4 4 3 3 3 4 3 4 4

31 4 3 3 2 2 3 3 5 4

32 4 4 3 4 4 4 4 3 5

33 3 4 3 3 4 4 3 3 4

34 3 3 3 3 3 4 4 4 4

35 4 4 3 4 3 4 4 4 4

36 3 3 3 3 3 3 3 2 3

37 4 4 3 3 3 4 4 4 4

38 4 3 1 1 5 5 5 5 5

39 4 4 4 4 5 5 4 5 5

40 4 3 3 4 4 4 4 4 4

41 4 4 4 2 2 4 4 3 4

42 5 5 4 5 5 5 5 5 5

247

247

LAMPIRAN 10 : DISTRIBUSI FREKUENSI RESPONDEN BERDASARKAN LEVEL KINERJA ORGANISASI


No Karakteristik Responden Jumlah

responden

Penilaian Tingkat Kinerja RS

Kinerja RS Kurang (Skor Total < 71,3%)

Kinerja RS Baik

(Skor Total ≥ 71,3%)

n % n %

1 Berdasarkan usia

17-25 15 7 46,6% 8 53,4%

26-35 41 24 58,5% 17 41,5%

36-45 11 6 54,5% 5 45,5%

46-55 3 2 66,7% 1 33,3%

2 Berdasarkan jenis kelamin

Laki-laki 23 18 78,3% 5 21,7%

Perempuan 47 9 19,1% 38 80,9%

3 Masa Kerja di RSUD Kudungga

<1 tahun 5 2 40% 3 60%

1-5 tahun 46 28 60,9% 18 39,1%

>5 tahun 19 11 58,9% 8 42,1%

4 Tingkat pendidikan

D3/Sederajat 38 28 73,7% 10 26,3%

S1 22 8 36,4% 14 63,6%

S2 10 3 30% 7 70%

5 Jabatan/profesi

Pejabat Struktural 5 2 40% 3 60%

Dokter 12 8 66,7% 4 33,3%

Perawat dan Bidan 45 29 64,4% 16 35,6%

Tenaga Kesehatan Lain 8 5 62,5% 3 37,5%

248

248

LAMPIRAN 11: RINGKASAN HASIL WAWANCARA TIAP KATEGORI BALDRIGE EXCELLENCE FRAMEWORK


KATEGORI KEPEMIMPINAN (A)

No Pertanyaan Informan I Informan 2 Informan 3

(1) KEPEMIMPINAN SENIOR

1

Apakah rumah sakit ini telah memiliki visi, misi, dan nilai? Bagaimana proses penetapannya? Bagaimana proses penyampaian ke seluruh staf?

Penetapan VMN rumah sakit bersamaan pada saat penyusunan renstra. Dihadiri oleh seluruh pejabat struktural, ketua komite, kepala instalasi/ruangan. Penyampaian melalui banner yang diletakkan di beberapa area RS, pertemuan internal antar unit kerja, dan dibacakan saat pada saat apel pagi.

Penetapan melalui usulan dari seluruh unit kerja ke direktur. Setelah ditetapkan, kemudian disosialisasikan melalui rapat. Selain itu dulu sering dibacakan di apel pagi, namun sekarang sudah jarang dilakukan. VMN juga ditempel di beberapa area di rumah sakit agar lebih mudah diingat dan agar pasien juga bisa membaca.

VMN sudah ditetapkan di renstra, yang membuat adalah manajemen rumah sakit dalam hal ini direktur. Penjabaran ke level staf paling bawah belum maksimal. Pernah dilakukan pelatihan, dimana VMN itu yang diangkat. Contohnya manajemen bangsal, pengembangannya kebawah berdasarkan visi misi dari level atas. Namun hanya diikuti oleh setingkat kepala ruangan. Di apel pagi dulu pernah rutin dibacakan,

249

249

namun sekarang sudah tidak lagi.

250

250

2

Bagaimana komitmen pimpinan terhadap pelaksanaan visi, misi dan tata nilai organisasi? Apakah ada langkah inovatif untuk menjaga komitmen tersebut?

Secara umum komitmen pimpinan terlihat cukup baik, namun ada beberapa aspek yang masih perlu peningkatan, terutama terkait kemampuan dalam menerjemahkan VMN ke dalam kegiatan pelayanan sehari-hari. Pernah dilakukan pelatihan untuk penerapan VMN di unit kerja. Contohnya manajemen bangsal, pengembangannya kebawah berdasarkan visi misi dari level atas. Namun hanya diikuti oleh setingkat kepala ruangan. Namun saat diimplementasikan belum optimal, penjabaran ke level staf paling bawah belum dilaksanakan.

VMN diupayakan bisa dipahami oleh seluruh staf dengan beberapa cara, misalnya dengan dibacakan setiap apel pagi dengan cara bergiliran setiap bidang. Namun per item hanya dibacakan, tidak dijelaskan penjabarannya secara detail ke sta sehingga maksud nya belum tertangkap jelas. Selain itu dengan membuat poster di beberapa area rumah sakit agar seluruh karyawan bisa terus diingatkan tentang VMN dari rumah sakit ini.

Perlu komitmen pimpinan yang lebih kuat terhadap pelaksanaannya agar VMN tidak hanya menjadi sekedar dokumen. Pelaksanaannya belum sepenuhnya diterjemahkan dalam pekerjaan. Pemimpin senior perlu menetapkan ukuran kinerja agar pencapaian VMN dapat diukur, dianalisis, dan ditingkatkan.


251

251

3

Apa saja upaya pimpinan untuk membangun kesuksesan rumah sakit ini, baik untuk saat ini maupun di masa yang akan datang?

untuk meningkatkan kinerja staf, pimpinan memberikan penghargaan bagi yang berkinerja baik dengan melakukan pemberian reward. untuk succession planning, hanya beberapa unit yang melakukan. Biasanya direktur menanyakan ke kepala bidang, staf mana yang bisa diberi kesempatan untuk dipromosikan. Jika sudah ada calon, sering dilakukan mentoring dan diberi kesempatan untuk sering mengikuti pertemuan/pelatihan terkait tupoksi yang rencananya akan ditempati kemudian.

Yang menjadi focus direktur adalah perbaikan fasilitas dari rumah sakit, perbaikan tata kelola organisasi, dan evaluasi kinerja, terutama yang terkait langsung pelayanan ke pasien. Masih ditemui banyak kendala untuk penerapan yang optimal, terutama keterbatasan anggaran. Untuk succession planning tidak terlalu diprioritaskan karena pergantian pemimpin ditentukan langsung oleh bupati. kegiatan rutin berupa mentoring atau diikutkan pelatihan untuk mempersiapkan kader pemimpin selanjutnya belum dilakukan.

direktur melakukan beberapa upaya, diantaranya penciptaan lingkungan kerja untuk mencapai misi, perbaikan kinerja organisasi, organisasi pembelajar, diklat bagi staf, budaya peningkatan mutu untuk memberikan pengalaman positif pada pasien (customer engagement), penggiatan inovasi, succession planning (pengkaderan pemimpin). Namun kebanyakan upaya tersebut belum terlaksana dengan efektif dan sistematis, dan masih bersifat reaktif misalnya untuk memenuhi rekomendasi perbaikan dari temuan surveior akreditasi rumah sakit.

252

252

4

Bagaimana komunikasi antara pimpinan rumah sakit dengan staf dan pelanggan, baik dari sisi kuantitas maupun kualitas?

komunikasi dilakukan secara berjenjang. Karena disini ada struktur organisasi, direktur akan memanggil kepala bidang atau kepala seksinya, selanjutnya kepala seksi akan menunjuk staf untuk menyelesaikan suatu pekerjaan. Untuk komunikasi dua arah antara direktur dengan staf level bawah masih sangat jarang dan cenderung insidentil.

komunikasi antara manajemen ke staf dilakukan lewat rapat maupun sosialisasi, namun saat ini sudah jarang dilakukan. Direktur lebih sering mengoptimalkan komunikasi berjenjang antar level kepemimpinan di rumah sakit. Untuk komunikasi dengan pelanggan, dilakukan lewat penyediaan kotak saran dan pertemuan dengan tokoh masyarakat (baru sekali dilakukan, menjelang survey akreditasi).

Komunikasi cukup bagus, namun khusus komunikasi pasien ke direktur sering kebablasan. Bahkan pasien sering menyampaikan complain langsung ke bupati atau sekda. Direktur sesekali turun ke unit untuk melihat situasi pelayanan. Untuk forum komunikasi formal dengan staf, ada pertemuan untuk membahas permasalahan di pelayanan, namun sifatnya masih insidentil.


(2) TATA KELOLA DAN TANGGUNG JAWAB KEMASYARAKATAN

253

253

1 Bagaimana pimpinan memastikan terlaksananya tata kelola organisasi yang bertanggung jawab?

Pelaksanaan tata kelola sudah berjalan cukup baik, diatur dalam Hospital By Law. Koordinasi antara bidang dan bagian sudah berjalan, meskipun kadang timbul masalah yang dipicu karena karakter individu. Pembagian tupoksi kadang masih kurang jelas. Apalagi saat ini baru terjadi mutasi, sehingga beberapa pejabat masih beradaptasi karena baru bergabung ke rumah sakit. Peran direktur cukup baik dalam menengahi jika terjadi masalah, baik melalui pertemuan formal maupun pendekatan personal.

sudah dibuat hospital by law sejak tahun 2015, namun belum dilaksanakan evaluasi yang optimal terhadap pelaksanaannya, terutama untuk bagian medical staff by law.

Perbaikan penerapan tata kelola organisasi belum melalui siklus PDCA. Evaluasi sudah dilakukan, meskipun masih tahap awal transisi dan bersifat perbaikan secara umum, misalnya evaluasi terhadap pengelolaan sumber daya manusia. Proses pengawasan penerapan HBL harus lebih konsisten dan intens, serta perlu ada upaya inovasi untuk lebih memaksimalkan penerapannya. Forum sharing dari unit-unit yang mengimplentasikan HBL dengan baik juga perlu lebih sering dilakukan.

254

254

2

Bagaimana proses evaluasi kinerja para pimpinan di rumah sakit? Apakah hasilnya digunakan dalam menetapkan kompensasi bagi para pimpinan tersebut?

Yang mengevaluasi kinerja direktur adalah dewan pengawas, namun belum maksimal. Indikator kinerja kepemimpinan juga belum dibuat dan diukur, hanya menggunakan SKP. Ada hubungan antara kinerja yang dicapai pimpinan dalam penentuan nilai remunerasi.

yang mengevaluasi harusnya dewan pengawas, tapi perannya belum optimal. Belum ada indicator untuk mengukur kinerja kepemimpinan. Selama ini evaluasi kinerja dihubungkan dengan penerimaan jaspel / remunerasi berdasarkan capaian kinerja dan tingkat kehadiran.

Menurut Hospital By Law yang telah dibuat, dewan pengawas yang melakukan evaluasi dan penilaian kinerja pimpinan, yang selanjutnya dilaporkan ke bupati melalui sekretaris daerah. Namun metode ini belum berjalan efektif dan sistematis karena dewan pengawas di rumah sakit ini belum menjalankan fungsinya dengan optimal. Indikator kinerja kepemimpinan juga belum dibuat dan diukur, hanya menggunakan SKP. Ada hubungan antara kinerja yang dicapai pimpinan dalam penentuan nilai remunerasi.


255

255

3 Bagaimana pimpinan mengantisipasi dan menjawab kekhawatiran public atas produk jasa pelayanan rumah sakit ini?

Jika ada complain terkait masalah pelayanan medis, diarahkan ke humas. Diupayakan dibicarakan secara kekeluargaan terlebih dahulu. Jika memutuskan ditempuh jalur hukum, RS memberikan pendampingan. Untuk pembinaan internal, komite medic melakukan pembinaan kepada staf medis termasuk pemberian sanksi, paling ringan berupa teguran tertulis.

subbag humas, komite medic dan subbag diklat dan pemasaran berkoordinasi dalam mengantisipasi agar pelayanan dilaksanakan dengan bermutu baik dari sisi input, proses dan outcome serta wajib memperhatikan aspek keselamatan pasien. Jika terjadi insidens keselamatan atau medication error, dilakukan evaluasi dengan melibatkan pihak-pihak yang berkepentingan serta upaya untuk memperbaiki jika terdapat kekurangan atau kelemahan dalam hal prosedur.

RS telah menyusun medical staff by law, yang bertujuan untuk mengatur tata kelola klinis yang baik agar mutu pelayanan medis dan keselamatan pasien di rumah sakit lebih terjamin dan terlindungi serta mengatur penyelenggaraan komite medik di rumah sakit dalam rangka peningkatan profesionalisme staf medis. Dalam hal terjadi sengketa medis antara pasien dengan pihak RS, maka diutamakan untuk diselesaikan dengan cara diluar letigasi. Dalam hal ini, pihak RS akan diwakili oleh komite medik dan sub bidang hukum dan humas. Namun sayangnya pendekatan ini belum berjalan dengan sistematis dan efektif.

256

256

4 Bagaimana pimpinan memastikan perilaku etis diterapkan di dalam struktur tata kelola rumah sakit?

Saat penerimaan staf baru, dilaksanakan orientasi, misalnya materi excellence service baik untuk pejabat maupun staf, bagaimana berkomunikasi dengan sesame staf, atasan maupun pasien. Dalam rangka akreditasi, ada pokja yang berhubungan dengan itu. Selain itu, juga dikontrol melalui kotak saran. Selama ini ada beberapa saran dan keluhan terkait dengan perilaku etis yang perlu diperbaiki.

khusus untuk petugas yang memberi pelayanan, peran komite medic maupun keperawatan sangat penting dalam melakukan sosialisasi dan pengawasan terkait dengan pelaksanaan perilaku etik dari masing-masing profesi. Jika ditemukan pelanggaran, dilakukan pembinaan kepada yang bersangkutan dan pemberlakukan mekanisme sanksi sesuai dengan aturan yang telah ditetapkan.

Dalam interaksinya dengan pelanggan, pemenuhan terhadap hukum dan perilaku etik tergambar dalam hospital by law yang telah disusun. Khusus untuk tenaga medis, peran pengawasan dilakukan oleh komite medik, antara lain berupa pembinaan etika dan disiplin profesi kedokteran, pemeriksaan staf medis yang diduga melakukan pelanggaran disiplin, rekomendasi pemberian tindakan disiplin. Dalam pelaksanaannya masih bersifat reaktif, belum proaktif.


257

257

5

Bagaimana memasukkan kebutuhan komunitas masyarakat ke dalam rencana strategi dan kegiatan operasional harian? Apa saja peran/kegiatan pimpinan dan rumah sakit dalam memperbaiki dan mendukung komunitas kunci tersebut?

Beberapa kali diadakan pertemuan bagi masyarakat untuk menyampaikan kebutuhan, yang kemudian diakomodir ke dalam perencanaan rumah sakit. Meskipun demikian, komunitas yang terlibat masih terbatas. Misalnya dengan memberi kesempatan magang bagi staf puskesmas, SMK keperawatan, pendidikan bagi anak PAUD/TK/SD. Ditetapkan tarif sesuai PERDA untuk pemasukan BLUD, namun tidak terlalu memberatkan. Pengiriman tim medis untuk event-event kemasyarakatan. Jumlah bed untuk kelas III cukup banyak disediakan untuk memenuhi kebutuhan warga

untuk mengetahui kebutuhan masyarakat, dilakukan komunikasi/sosialisasi dengan forum komunitas di masyarakat, organisasi profesi, puskesmas dan sarana kesehatan yang lain, pihak LSM dan perusahaan. Tapi pertemuan seperti ini baru sekali dilaksanakan, menjelang survey akreditasi. Kegiatan lain misalnya pengiriman tim bantuan medis untuk event-event tertentu, pelatihan bagi kader kesehatan (konselor asi) yang tersebar di beberapa kelurahan, pelatihan petugas puskesmas di kecamatan (on the job training) untuk puskesmas PONED, penerimaan magang petugas puskesmas di beberapa instalasi di rumah sakit,

Rumah sakit sudah melakukan beberapa kegiatan untuk mendukung komunitas kunci kami, namun harus diakui pelaksanaannya belum konsisten dan sistematis. Pelaksanaan pertemuan dengan masyarakat masih sangat jarang, cenderung reaktif misalnya saat mendapat rekomendasi dari surveior akreditasi RS. Selain itu, keterlibatan dari tiap unit kerja untuk mendukung komunitas kunci juga belum merata. Penyuluhan kesehatan kelompok di masyarakat ataupun pembinaan kepada petugas puskesmas juga selama ini belum pernah dievaluasi

258

258

tidak mampu, namun angka pastinya ada di bidang yanmed.

pengobatan dan operasi gratis di kecamatan oleh beberapa tenaga spesialis, dan penyediaan tempat tidur untuk perawatan kelas III yang lebih banyak.

hasil pelaksanaannya.

259

259


1

Bagaimana proses penyusunan

renstra rumah sakit? Siapa saja

yang terlibat?

Penyusunan renstra dikoordinir oleh

perencanaan. Usulan tetap dari unit,

misalnya untuk pengadaan alkes.

Alurnya berjenjang, dari kepala

instalasi, kasubbid, kabid kemudian

disampaikan ke perencanaan. Untuk

evaluasi proses penyusunan renstra

sendiri masih perlu lebih optimal,

terutama dalam keterlibatan aktif

direktur dan unit lain selain sub

bagian perencanaan.

Penyusunan renstra melalui rapat

yang dihadiri seluruh pejabat

structural. Bahas strategi 5 tahun

kedepan seperti apa, dievaluasi

masing –masing bagian apa yang

sudah dicapai sekarang,

hubungannya terkait dengan

anggaran. Masing masing bagian

mengusulkan kebutuhan sarpras,

pelatihan, dll. Subbag perencanaan

setelah keluar DPA akan

mengklarifikasi ke tiap unit. Setelah

disusun konsepnya diserahkan ke

direktur untuk diteliti kembali

sebelum diajukan sebagai renstra.

Mengacu ke permendagri tentang

penyusunan renstra OPD. disusun

setiap 5 tahun sekali dan mengacu

pada visi dan misi dari bupati terpilih,

melibatkan semua elemen dari

rumah sakit, mengundang tokoh

masyarakat, stake holder, organisasi

kesehatan,dinas kesehatan. Masing-

masing bidang dan unit membuat

usulan masing-masing untuk

dimasukkan ke renstra. Prosesnya

berlangsung beberapa hari,

difasilitasi langsung oleh direktur.

2

Bagaimana inovasi distimulasi

dan digabungkan ke dalam

renstra rumah sakit? Bagaimana

rumah sakit mengidentifikasi dan

memasukkan peluang strategis

ke dalam renstra?

Usulan inovasi disampaikan pada

pertemuan internal penyusunan renstra

dan pertemuan stakeholder yang tetap

mengacu kepada pencapaian visi dan

misi RS. Proses identifikasi peluang

strategis dan evaluasinya dilakukan

dengan cara memetakan potensi pasar

dan pertumbuhan pelayanan. Hasil

evaluasi akan menjadi acuan dalam

penyusunan renstra . Namun sayang

Kedua proses tersebut belum terlalu

efektif, terutama untuk inovasi perlu

dicari pendekatan lain yang dapat lebih

merangsang munculnya usulan,

misalnya melalui lomba/reward. Metode

perlu dilakukan lebih sistematis.

Biasanya melalui pertemuan

internal maupun eksternal,

diperoleh usulan untuk inovasi.

Program inovasi mulai

dikembangkan, disesuaikan

dengan visi dan misi rumah sakit.

Misalnya usulan dari stake holder

dan tokoh masyarakat, terkait

rumah singgah dan penyediaan

transportasi publik untuk

mempermudah akses pelanggan

ke rs.

Untuk implementasi program inovasi

ke dalam renstra sepertinya belum

ada. Mungkin karena selama ini data

pendukung kurang, dan proses

analisis dan evaluasi belum berjalan

dengan baik.


3

Bagaimana proses pengumpulan

dan analisa data, serta

pengembangan informasi terkait

tantangan strategis sebagai

bahan penyusunan renstra?

Tantangan strategis dan keunggulan

strategis ditetapkan oleh direktur RS.

RS mengumpulkan serta

menganalisis data dan informasi

yang relevan dengan tantangan

strategis dan keunggulan strategis

rumah sakit. Faktor-faktor yang yang

diidentifikasi dalam analisis SWOT

merupakan tantangan strategis dan

keunggulan strategis rumah sakit.

Efektivitas dan sistematika metode

ini masih perlu ditingkatkan,

termasuk ketersediaan data dukung

yang cukup. perlu dilaksanakan lebih

konsisten dan dalam durasi yang

wajar, tidak terlalu singkat. Selain

itu, direktur dan semua unit terkait

diharapkan lebih terlibat dalam

prosesnya.

Setiap usulan dari unit diminta

dilampirkan telaahan berbasis

data. Namun setahu saya hanya

sedikit unit yang rutin melakukan

pencatatan dan analisa terkait

capaian kinerja masing-masing.

sebagai masukan diambil data2

tahun sebelumnya untuk

perencanaan berikutnya,

mengumpulkan data2 SDM,

bagaimana lingkungan rs, alat

kesehatan apa sudah lengkap atau

belum, bagaimana pelayanan,

kepuasan pasien sudah sampai

dimana, dari data2 tersebut dapat

ditau sejauh mana kinerja rs.

4

Bagaimana proses menentukan

sasaran strategis? Bagaimana

kaitannya dengan kompetensi

inti, keunggulan dan peluang

strategis rumah sakit?

Sasaran strategis RS harus mampu

mengatasi dan menjawab tantangan

strategis, mengoptimalkan

kompetensi inti, dan peluang

strategis. Sasaran strategis

mempertimbangkan kompetensi inti

RS saat inI dan yang akan datang

dengan cara menetapkan sasaran

strategis untuk perspektif proses

bisnis internal serta perspektif SDM.

Metode ini perlu lebih konsisten

dilaksanakan, dan keterlibatan

direktur dan unit-unit pelayanan

terkait perlu ditingkatkan.

terlebih dahulu disusun tujuan

strategis, kemudian

dikembangkan menjadi sasaran-

sasaran strategis. Tentunya

dalam menentukan sasaran,

perlu mempertimbangkan

keunggulan dan peluang

strategis rumah sakit ini.

Pada saat menjelang akreditasi,

semua aspek perlu dibenahi.

Dengan dipandu oleh konsultan,

sasaran strategis disusun bersama

dengan pihak manajemen rumah

sakit. Namun di renstra ada focus,

untuk saat ini MCU dan perinatologi.


1

Bagaimana proses penyusunan

rencana kerja? Bagaimana

proses penyampaian dan

implementasi di unit kerja?

renja disusun berdasarkan renstra

yang sebelumnya sudah dibuat dan

ada pengusulan dari unit dan terlibat

dalam menentukan kegiatan apa

yang akan dimasukkan ke dalam

perencanaan. Seringkali karena

keterbatasan anggaran, perlu

dilakukan pemilahan kegiatan

prioritas sehingga menghambat

pencapaian target renstra. Semua

unit terkait harus lebih konsisten

untuk menggunakan renstra sebagai

panduan dalam menyusun rencana

kerja, demikian pula sub bagian

perencanaan dan direktur dalam hal

pengawasannya.

Rencana kerja disusun bersama

di unit, termasuk dengan dokter

spesialis. Didata apa saja

kebutuhan, setelah lengkap

kemudian disampaikan ke

subbag perencanaan. Setelah

disetujui dalam bentuk DPA, akan

disampaikan ke kami untuk

dilaksanakan. Kegiatan seringkali

tidak sesuai dengan apa yang

diusulkan, misalnya usulan

pelatihan maupun pengadaan

alkes.

renja disusun berdasarkan renstra

yang sebelumnya sudah dibuat dan

ada pengusulan dari unit dan terlibat

dalam menentukan kegiatan apa

yang akan dilaksanakan.

2

Apakah implementasi rencana

kerja setiap tahunnya in-line

dengan rencana strategi yang

telah disusun? Bagaimana

prosedur untuk menghindari

ketidakselarasan?

Kadang kegiatan di Renja tidak

sesuai dengan Renstra. Ada

kegiatan baru di RBA yang tiba-tiba

muncul, fleksibel tergantung

kebutuhan saat itu dan telah

mendapat persetujuan direktur.

Semua unit terkait harus lebih

konsisten untuk menggunakan

renstra sebagai panduan dalam

menyusun rencana kerja, demikian

pula sub bagian perencanaan dan

direktur dalam hal pengawasannya.

Ada beberapa kegiatan

terlaksana meskipun tidak

diusulkan oleh unit. Dari subbag

perencanaan ikut membantu

analisa kebutuhan, sehingga

yang diusulkan bisa saja berubah

saat di subbag perencanaan.

Yang disayangkan tidak ada

proses umpan balik/diskusi saat

pengambilan keputusannya.

Untuk kebidanan selama ini

implementasi rencana kerja masih

sesuai dengan renstra. Selama ini

mengikuti target MDGs. Apabila

dana terbatas, dibuat prioritas

berdasarkan kasus yang banyak

dan beresiko. Selama ini ada grafik

tentang kasus-kasus eklamsi, KPD,

dan kasus lain yang sering.


3

Bagaimana memastikan

ketersediaan sumber daya

financial dan lainnya untuk

mendukung pelaksanaan

rencana kerja?

RSUD cukup rutin memonitor dan

mengevaluasi keberhasilan metoda

untuk memastikan ketersediaan

keuangan serta sumber daya

lainnya dan setiap triwulanan

sebagai bagian dari monitoring

pelaksanaan DPA dan

menggunakan hasilnya untuk

meningkatkan koordinasi dengan

pemerintah kabupaten. Ada inovasi

dari direktur untuk mengontrol

besarnya biaya pelayanan dengan

mengoptimalkan peran kepala

ruangan/instalasi dalam hal

pengawasan.

jika ada perbedaan anggaran

dengan renja yang sudah

diusulkan, dilakukan penyesuaian

dan ditentukan kegiatan prioritas.

anggaran APBD lebih

diutamakan untuk operasional

seperti ATK, BBM sedangkan

untuk obat dan belanja makan

dan minum pasien masuk dalam

belanja BLUD. Pegawai BLUD

juga akhirnya diangkat sebagai

tenaga kontrak daerah, dan

gajinya dibebankan ke APBD II.

Belakangan ini, bantuan anggaran

dari daerah makin menurun dari

tahun ke tahun. Sementara

pendapatan RS dari BLUD juga

belum signifikan. Upaya RS selama

ini untuk memastikan ketersediaan

anggaran yang cukup juga belum

terlalu efektif dan sistematis,

terutama terkait durasi penyusunan

usulan yang pendek dan mendadak,

serta kelengkapan data dukung

yang belum memadai.

4

Bagaimana proses review

renstra/rencana kerja terkait

dengan agility dan fleksibilitas

rumah sakit? Bagaimana proses

merubah rencana pada situasi

yang mengharuskan?

Apabila situasi memerlukan

pergeseran dalam perencanaan

serta eksekusi yang cepat suatu

rencana baru maka sub bagian

Perencanaan dengan persetujuan

sub bagian keuangan dan direktur,

melakukan modifikasi pos anggaran

dan mengimplementasikan rencana

kerja modifikasi dengan membuat

usulan revisi RKA melalui

mekanisme APBD perubahan, dan

apabila situasi tersebut berpengaruh

terhadap rencana jangka panjang

dimana terjadi penyimpangan

pencapaian yang cukup besar,

maka subbag Perencanaan

melakukan revisi Renstra. Metode

yang sistematis mulai diterapkan di

RS.

Review dan evaluasi rencana

strategis untuk Renstra dilakukan

setiap tahun serta per triwulan

untuk rencana kerja tahunan

yang hasilnya menjadi dasar

untuk melakukan perubahan

rencana strategis sesuai dengan

kebutuhan adaptasi lingkungan

bisnis yang bermuara pada revisi

Renstra atau rencana kerja.

Siklus PDCA untuk metode ini

belum dilakukan, termasuk

kehadiran upaya inovasi sebagai

solusi perbaikan.

jika ada yang perlu direvisi maka

kami akan mengajukan telaahan ke

Bappeda bahwa RS perlu merevisi

renstra yang telah dibuat. Selama ini

yang menjadi kendala adalah

kualitas data dukung kami sebagai

dasar pengajuan usulan perubahan.

Komitmen dan kerjasama dari unit

kerja terkait sangat dibutuhkan agar

usulan tersebut dapat terakomodir

oleh pemerintah kabupaten.


5

Bagaimana proses pengukuran

kinerja untuk menelusuri

pencapaian dan efektivitas

rencana kerja yang telah dibuat?

RS memastikan bahwa sistem

pengukuran rencana kerja telah

menyeluruh dan memperkuat

keselarasan organisasi, dengan cara

melakukan monitoring, evaluasi dan

analisa KPI rumah sakit yang

diturunkan menjadi KPI Unit

Pelayanan. Realisasi KPI Unit

Pelaksana dilaporkan setiap bulan

dan dievaluasi triwulanan oleh sub

bagian perencanaan. KPI dievaluasi

untuk perbaikan kinerja rumah sakit

dan mendukung pencapaian sasaran

utama rumah sakit secara

menyeluruh. Efektivitas dan

sistematika pelaksanaan metode

masih perlu ditingkatkan.

Proses pengukuran kinerja sudah

dilakukan namun belum berjalan

secara konsisten, sebagian besar

unit kerja belum berkomitmen

dalam menyediakan data dukung

yang memadai. Selain itu perlu

evaluasi agar pemilihan KPI bisa

lebih relevan dengan kegiatan

yang dilaksanakan.

Perbaikan metode pengukuran

kinerja secara berkelanjutan melalui

siklus PDCA perlu dilakukan,

termasuk hadirnya solusi inovasi

terhadap masalah yang ditemukan.

Selain itu perlu adanya forum

sharing dari unit-unit dengan

capaian kinerja tinggi ke unit lain.

KATEGORI STRATEGI (B)

(1) PENGEMBANGAN STRATEGI

(2) IMPLEMENTASI STRATEGI

260

260


1

Bagaimana cara rumah sakit

mendengarkan suara pelanggan

untuk memperoleh informasi

yang dapat ditindaklanjuti?

Ditiap unit telah disediakan kotak

saran dan kotak untuk menilai

kepuasan/ketidakpuasan pelanggan,

termasuk di IRJA. Tiap pasien

diminta memilih respons sesuai

pengalaman yang dialami.Tiap bulan

dibuka dan direkap oleh bidang baku

mutu. Setiap 2 minggu sekali

hasilnya disampaikan di apel pagi.

Saran pasien langsung

ditindaklanjuti sesuai unit yang

terkait. Kecuali tindaklanjut

memerlukan dana yang besar

misalnya perbaikan fasilitas. Selain

itu ada website rumah sakit, namun

sudah lama tidak aktif.

Tersedia kotak kritik dan saran di tiap

unit, baik rawat jalan maupun rawat

inap yang diisi oleh pasien dan

keluarga. Selanjutnya direkap setiap

bulan, diketik, dan diberi ke kepala

bidang untuk di share di apel, jadi

masukan juga buat direktur untuk

perbaikan ke depannya. Tapi yang

sudah jalan baru di rawat inap. Di

rawat jalan, baru panel kepuasan

yang sudah jalan. Mungkin karena

terhambat kesibukan di pelayanan,

petugas sering lupa. Evaluasi ada

tapi tidak tertulis. Media sosial belum

digunakan untuk mendengar suara

pelanggan. Untuk pertemuan lintas

sektor, baru sekali dilakukan dengan

lintas sektor/masyarakat.

Tersedia kotak saran di rawat jalan,

rawat inap, termasuk di manajemen.

Selanjutnya direkap, disampaikan ke

kepala bidang untuk ditindaklanjuti.

Ada yang bisa, ada yang tidak.

Hasilnya dibacakan di apel, kepala

ruangan yang bermasalah dipanggil.

Dulu juga RS sudah menyiapkan

website untuk menyiarkan informasi

sekaligus mendapatkan masukan

dari masyarakat dan pelanggan,

namun sudah lama macet karena

adanya permasalahan dengan

penyedia serta keterbatasan dana.

2

Bagaimana metode rumah sakit

dalam menetapkan kepuasan,

ketidakpuasan dan engagement

pelanggannya? Bagaimana

tindaklanjut hasil yang

ditemukan?

Tim mutu RS melakukan survey

kepuasan pelanggan setiap tahun,

evaluasinya oleh mereka namun

hasilnya jarang disosialisasikan ke

unit-unit, demikian pula tindak lanjut

untuk meningkatkan kepuasan

tersebut belum optimal.Untuk data

kunjungan pasien baru dan lama

pasien rawat jalan direkap secara

rutin tiap bulan hanya untuk melihat

pertumbuhan kunjungan, namun

tidak digunakan sebagai indicator

kinerja dalam menilai engagement

pelanggan.

Selain menyediakan panel

penilaian kepuasan, rumah sakit

mengadakan survey kepuasan

pelanggan rutin setiap tahun

menggunakan kuesioner dengan

metode skala likert untuk pasien

rawat inap dan rawat jalan.

Sudah ada pertanyaan untuk

menilai engagement pelanggan,

dan sudah dihitung

pencapaiannya. Cuma memang

belum dilakukan siklus evaluasi

dan perbaikan berkelanjutan

terhadap hasil survey tersebut.

Dilakukan survey kepuasan pelanggan

tiap tahun sesuai dengan standar

permenpan. Ada datanya di subbag

baku mutu. Selain itu ada pengukuran

persentase kepuasan pelanggan di SPM

dari kemenkes yang targetnya

dikondisikan oleh kemampuan rumah

sakit. Ada panel pengukuran kepuasan

di tiap unit tapi sepertinya tidak semua

unit rutin mengumpulkan data. Tindak

lanjut biasanya untuk pemenuhan alat

dan prasarana, menggunakan dana dari

apbd dan blud. Kebutuhan akreditasi

dan dari masukan masyarakat

semuanya berupaya dipenuhi oleh RS.

Untuk pengukuran engagement

pelanggan belum dilakukan.


3

Bagaimana rumah sakit

membandingkan kepuasan

pelanggannya dibanding dengan

pesaing RS sekelas atau RS

benchmark?

masih dibandingkan dengan target

sendiri saja. Itupun tidak

berlangsung optimal, karena

seringkali data tidak terkumpul

dengan baik. Seharusnya ada forum

diskusi untuk sharing pembelajaran

dari unit-unit kerja dengan level

kepuasan pelanggan yang baik ke

unit kerja lainnya. Selama ini kadang

disebutkan sepintas di apel pagi, tapi

itu belum cukup efektif.

RS telah menetapkan target

capaian indicator kepuasan

pelanggan, tapi saya lupa angka

pastinya. Selama ini tim mutu

saja yang mengevaluasi hasilnya,

saya kurang paham begaimana

mekanismenya. Setahu saya

tidak pernah dibandingkan

dengan capaian dengan RS

pesaing.

Evaluasi lisan saja, masih

membandingkan data tiap tahun,

trend rata-rata nya sedikit menurun.

Meskipun demikian tahun 2015

angka sangat tidak puas sangat

tinggi, dan pada tahun 2016 sudah

menurun. Pembandingan masih

dengan SPM, masih agak susah

mencapai target. Belum ada

pembandingan dengan RS lain

maupun RS kaji banding.

1

Bagaimana proses RS

menentukan produk jasa layanan

yang diberikan?

Kalau untuk IRJA, tergantung dari

ketersediaan tenaga dokter spesialis.

Jika ada yang baru selesai dari

pendidikan, RS segera membuka klinik

baru sesuai spesialisasi dokter tersebut.

Belum pernah dilakukan survey untuk

menetapkan kelompok pelanggan dan

segmen pasar berdasarkan demografi

(misalnya pekerjaan, status jaminan,

tingkat pendapatan, usia, alamat,

agama/suku, dll). Data-data tersebut ada

di register kunjungan pasien, namun

tidak pernah di analisis untuk penetapan

kelompok/segmen pasar. Biasanya

hanya direkapitulasi untuk menentukan

jumlah kunjungan pasien baru/lama,

BPJS/umum, dan 10 besar penyakit.

Untuk unit kebidanan, jasa layanan

yang diberikan ditentukan oleh

manajemen. Jenis yang disediakan

menurut saya yang standar saja,

belum pernah ada pertemuan yang

melibatkan unit atau pelanggan untuk

memikirkan layanan yang sifatnya

inovatif. Setahu saya belum ada

proses analisa jenis pelayanan baru

yang perlu dibuka. Untuk poli

spesialis, selama ini hanya dibuka

jika ada dokter spesialis baru yang

baru datang setelah menyelesaikan

pendidikan. Dari survey kepuasan

pelanggan, ada pemetaan tentang

demografi responden. Tapi itu hanya

digunakan untuk informasi hasil

survey itu saja.

Berdasarkan data kunjungan pasien,

kebanyakan pasien BPJS. Sehingga

produk layanan difokuskan ke kelompok

itu. Selain itu, RS pernah mengundang

tokoh-tokoh masyarakat untuk

mendapatkan masukan terkait produk

jasa layanan yang perlu disediakan RS

termasuk sebagai bahan penyusunan

renstra. Biasanya usulan muncul diawali

dengan timbul masalah. Misalnya

pembentukan HCU, karena sering timbul

masalah di UGD terkait pasien

observasi. Selain itu kalau ada spesialis

baru selesai pendidikan, rs

mengakomodir untuk menyediakan poli

serta kelengkapan fasilitasnya.


2

Apa saja upaya yang dilakukan

rumah sakit untuk mendorong

peningkatan kepuasan dan

engagement pelanggannya? Apa

membuka peluang untuk upaya

inovasi?

Untuk peningkatan kepuasan upaya

RS terutama dengan memperbaiki

fasilitas, perbaikan kompetensi

SDM, dan kaji banding ke rumah

sakit lain yang memiliki tingkat

kepuasan pelanggan yang cukup

tinggi. Sosialisasi tentang perbaikan

fasilitas maupun pelayanan baru

dilakukan melalui beberapa metode,

diantaranya melalui brosur atau iklan

di radio. Disediakan kotak saran

untuk menangkap kebutuhan-

kebutuhan pelanggan yang perlu

dipenuhi. Selain itu RS juga sudah

terakreditasi dan berupaya agar

implementasi seluruh elemen

penilaian akreditasi tetap terlaksana

dengan baik yang tentunya menjadi

bagian dalam layanan mutu

berkelanjutan demi kepuasan

pelanggan. Untuk peluang inovasi

diantaranya pengadaan rumah

singgah dan transportasi publik dari

pusat kota ke rumah sakit.

Pelaksanaan survey kepuasan

dan termasuk penyediaan kotak

saran sudah rutin dilaksanakan.

Namun kebanyakan hasilnya

Hasil dari kritik dan saran belum

difollow up dengan baik, terbukti

banyaknya kritik dan saran yang

berulang dari pelanggan. Rumah

sakit sudah melakukan promosi

lewat radio tentang jenis-jenis

pelayanan dan fasilitas yang ada

di rumah sakit. Selama ini

komunikasi langsung dari unit

untuk menyampaikan usulan

untuk inovasi ke manajemen

belum terlalu berjalan, karena

rapat internal masih sangat

jarang dilakukan. Siklus Evaluasi

dan perbaikan berkelanjutan

belum terlaksana dengan baik,

sehingga peluang munculnya

upaya-upaya inovatif untuk

meningkatkan kepuasan dan

engagement pelanggan masih

sangat terbatas.

Untuk meningkatkan kepuasan tentu

saja dengan memenuhi segala

kebutuhan dari pelannggan kami

atau masyarakat. Jadi berdasarkan

data yang ada, rs berupaya

melakukan perbaikan-perbaikan

untuk memenuhi ekspektasi

masyarakat. Contohnya

hemodialisa, bank darah rumah

sakit, dan rumah singgah . Dengan

berbagai cara, dilakukan promosi

layanan yang disediakan kepada

pasien dan masyarakat, baik lewat

brosur, banner, maupun radio.

Cuma saat ini belum diupdate

karena adanya keterbatasan dana.

Informasi juga disampaikan ke

puskesmas, melalui dinas

kesehatan.


3Bagaimana RS mengelola

complain pelanggan?

Jika ada keluhan, akan ditangani

dulu oleh kepala ruangan/instalasi,

jika tidak dapat diselesaikan akan

dibantu oleh kasubbid dan kabid.

Sudah ada prosedur pengelolaan

komplen yang digunakan untuk

seluruh unit, namun

implementasinya belum optimal.

Terutama staf level bawah banyak

yang belum mengetahui

alurnya.kadang juga beberapa

pasien ambil jalan pintas, langsung

melapor ke direktur. Untuk

tindaklanjut complain, tergantung isi

keluhannya. Kalau terkait perbaikan

prasarana yang ringan, ditangani

IPRS. Untuk yang memerlukan

biaya besar, seringkali harus

menunggu di tahun berikutnya

karena diusulkan lewat perencanaan

dulu. Seharusnya ada indikator

kinerja untuk menilai pengelolaan

komplain pelanggan, sehingga dapat

menjadi bahan evaluasi perbaikan

selanjutnya.

Keluhan teknis yang kecil-kecil

ditangani di tiap unit oleh kepala

ruangan saja. Jika ada complain

pelanggan yang sifatnya urgent

dan penting, maka langsung

diarahkan ke subdit hukum dan

humas. Seandainya ada masalah

yang masuk ke ranah hukum,

harus diarahkan ke humas, unit

lain tidak boleh berkomentar. Jika

tidak mampu diselesaikan,

dikonsultasikan ke direktur.

Implementasi masih belum

sistematis dan efektif. Selain itu,

indicator kinerja untuk

mengetahui keberhasilan

penanganan complain belum

dibuat.

Penanganan komplain di rumah

sakit ditangani bagian humas.

Melalui kotak saran, pasien

menyampaikan keluhan mereka.

Ada juga yang langsung

menyampaikan ke direktur. Jika

terjadi hal tersebut, direktur

mengembalikan lagi ke bidang

terkait. Jika ada keluhan terkait

pelayanan medic, direktur

memanggil komite medic untuk

membantu mengevaluasi apakah

SOP telah dilaksanakan dengan baik

atau ada kesalahan dari petugas

pemberi layanan. Sekitar 90% di RS

ini terkait pelayanan.

LAMPIRAN 11 : RINGKASAN HASIL WAWANCARA TIAP KATEGORI BALDRIGE EXCELLENCE FRAMEWORKRSUD KUDUNGGA SANGATTA TAHUN 2017

KATEGORI PELANGGAN (C )

(1) SUARA PELANGGAN

(2) ENGAGEMENT PELANGGAN

261

261

262

262

263

263

264

264

265

265

266

266

267

267

268

268

269

269

270

270

271

271

KATEGORI PELANGGAN (C)

NO KEBUTUHAN ITEM APPROACH DEPLOYMENT LEARNING INTEGRATION

(1) SUARA PELANGGAN

1

Bagaimana cara rumah sakit mendengarkan suara pelanggan untuk memperoleh informasi yang dapat ditindaklanjuti?

Tersedia kotak saran di rawat jalan, rawat inap, termasuk di manajemen. Selanjutnya direkap oleh tim mutu, dan disampaikan ke kepala bidang untuk ditindaklanjuti. Upaya lain melalui pertemuan dengan perwakilan masyarakat seperti tokoh masyarakat seperti RT/RW, puskesmas, LSM, perusahaan, dan dinas terkait.

Belum konsisten dilakukan, terutama di rawat jalan. Untuk tindak lanjut terhadap kebutuhan pelanggan juga masih ada yang belum terpenuhi, terutama yang membutuhkan biaya lumayan besar.

Upaya evaluasi sudah dilakukan, meskipun masih tahap awal. Upaya-upaya inovasi juga masih terbuka, misalnya melalui website atau media sosial. Sharing pembelajaran sudah dilakukan, meskipun terbatas di apel pagi dan belum dilaksanakan secara konsisten.

Harmonisasi antara perencanaan, proses, pengukuran, analisa dan evaluasi perlu ditingkatkan. metode pengumpulan informasi dan strategi mendengar secara langsung pada pelanggan sewaktu-waktu, tetapi data keluhan atau hasil interview belum dianalisis dan dievaluasi secara rutin untuk perbaikan kinerja pelayanan.

272

272

2

Bagaimana metode rumah sakit dalam menetapkan kepuasan, ketidakpuasan dan engagement pelanggannya? Bagaimana tindaklanjut hasil yang ditemukan?

Selain menyediakan panel penilaian kepuasan di tiap unit pelayanan, rumah sakit juga mengadakan survey kepuasan pelanggan rutin setiap tahun menggunakan kuesioner dengan metode skala likert untuk pasien rawat inap dan rawat jalan. Sudah ada pertanyaan untuk menilai engagement pelanggan, dan sudah dihitung pencapaiannya.

Pelaksanaan survey sudah cukup konsisten dilakukan rutin, namun masih terfokus di unit tertentu yaitu rawat jalan dan rawat inap. Sementara untuk penilaian pengisian panel kepuasan di unit pelayanan belum berjalan baik, masih cenderung reaktif pada saat mendapat rekomendasi dari surveior akreditasi RS.

Untuk siklus evaluasi dan perbaikan, pengukuran dan analisis sudah dilakukan namun masih perlu ditingkatkan untuk pelaksanaan tindak lanjut perbaikan. Termasuk upaya-upaya inovasi sebagai solusi terhadap kekurangan yang ada. Learning pembelajaran juga belum optimal, hasil survey selama ini belum dijabarkan secara intens kepada unit-unit kerja terkait.

Sudah menjadi indikator kinerja rumah sakit yang datanya ditampilkan di kategori HASIL. Meskipun demikian, harmonisasi perlu ditingkatkan terutama antara hasil analisis dan aspek sharing pembelajaran serta pelaksanaan tindak lanjut .


273

273

3

Bagaimana rumah sakit membandingkan kepuasan pelanggannya dibanding dengan pesaing RS sekelas atau RS benchmark?

Hasil capaian hanya dikomparasi dengan target internal rumah sakit, dalam hal ini mengacu ke SPM.

Analisis capaian sudah dilakukan cukup konsisten, namun belum ada komparasi denganhasil capaian RS lain yang sekelas atau dengan RS obyek benchmark.

Untuk siklus evaluasi dan perbaikan, pengukuran dan analisis sudah dilakukan namun masih perlu ditingkatkan untuk pelaksanaan tindak lanjut perbaikan. Termasuk upaya-upaya inovasi sebagai solusi terhadap kekurangan yang ada. Belum tersedia forum sharing pembelajaran dari unit-unit kerja dengan tingkat kepuasan tinggi belum dilakukan.

Sudah menjadi indikator kinerja rumah sakit yang datanya ditampilkan di kategori HASIL. Meskipun demikian, harmonisasi perlu ditingkatkan terutama antara hasil analisis dan aspek sharing pembelajaran serta pelaksanaan tindak lanjut . Metode juga perlu disempurnakan dengan melakukan komparasi terhadap hasil capaian RS lain atau RS obyek benchmark.

(2) ENGAGEMENT PELANGGAN

274

274

1 Bagaimana proses RS menentukan produk jasa layanan yang diberikan?

Upaya yang dilakukan dengan menampung usulan masyarakat melalui pertemuan eksternal. Untuk jenis poli spesialis, tergantung ketersediaan spesialisasi yang ada, termasuk spesialis yang baru kembali menyelesaikan pendidikan. Belum pernah dilakukan riset untuk menentukan kelompok pelanggan atau segmen pasar. Data pelanggan berdasarkan geografis dan karateristik ada di register kunjungan, namun belum diolah menjadi sebuah informasi untuk menjadi pertimbangan menentukan prioritas layanan. Dari survey kepuasan pelanggan, ada pemetaan tentang demografi responden. Tapi itu hanya digunakan untuk informasi hasil survey saja.

survey kebutuhan pelanggan melalui pertemuan dengan masyarakat masih insidentil dan reaktif terhadap kebutuhan saat itu, misalnya untuk persiapan akreditasi. Usulannya pun hanya terbatas pada unit kerja tertentu, terutama rawat jalan dan rawat inap.

Proses analisa, evaluasi dan tindak lanjut terhadap hasil survey pasar belum optimal, upaya-upaya inovatif masih sangat minim, demikian pula forum untuk sharing pembelajaran ke unit kerja juga masih perlu ditingkatkan. Usulan biasanya reaktif, muncul setelah diawali masalah. Misalnya pembentukan HCU, karena sering timbul masalah di UGD terkait pasien observasi.

Belum ada harmonisasi antara perencanaan, proses, pengukuran, analisa dan dan tindak lanjut.


275

275

2

Apa saja upaya yang dilakukan rumah sakit untuk mendorong peningkatan kepuasan dan engagement pelanggannya? Apa membuka peluang untuk upaya inovasi?

Untuk peningkatan kepuasan upaya RS terutama dengan memperbaiki fasilitas, perbaikan kompetensi SDM, dan kaji banding ke rumah sakit lain yang memiliki tingkat kepuasan pelanggan yang cukup tinggi. Selain itu, RS berupaya menggunakan data untuk melakukan perbaikan-perbaikan untuk memenuhi ekspektasi masyarakat. Contohnya hemodialisa, berdasarkan kebutuhan masyarakat yang tercermin dari data rujukan yang cukup tinggi karena tidak tersedianya alat dan tenaga di rumah sakit. Demikian pula untuk bank darah rumah sakit dan rumah singgah. Selain itu, promosi layanan kepada masyarakat dilakukan lewat brosur, banner, maupun radio.

Kegiatan yang dilakukan belum konsisten, dan tidak merata ke seluruh unit kerja

Siklus evaluasi dan perbaikan masih perlu ditingkatkan, untuk program inovasi masih cenderung reaktif terhadap munculnya masalah, dan sharing pembelajaran antar unit juga belum optimal.

Belum ada harmonisasi antara perencanaan, proses, pengukuran, analisa dan dan tindak lanjut. Belum dilakukan proses evaluasi dan analisa terhadap kegiatan-kegiatan yang dilakukan, sehingga proses perbaikan berkelanjutan belum dapat terlaksana. Termasuk tindak lanjut terhadap hasil survey kepuasan dan engagement pelanggan.

276

276

3 Bagaimana RS mengelola complain pelanggan?

Pengelolaan komplain dilakukan berjenjang. Keluhan teknis yang kecil-kecil ditangani di tiap unit oleh kepala ruangan. Jika ada yang tidak bisa ditangani, akan dikonsulkan ke unit terkait dengan isi komplain, misalnya bidang pelayanan medis atau IPRS. Jika sifatnya urgent dan penting, maka langsung diarahkan ke sub bidang hukum dan humas.

implementasi prosedur pengelolaan komplen belum konsisten. Penerapan di unit kerja juga tidak merata, banyak staf yang belum mengetahui alurnya.

Belum dibuat indikator untuk menilai capaian keberhasilan pengelolaan komplain di RS. Sehingga siklus evaluasi dan perbaikan belum berjalan optimal. Sharing pembelajaran hasil pengelolaan komplain antar unit kerja sudah dilakukan di apel pagi, tapi tidak konsisten.

Belum ada harmonisasi antara perencanaan, proses, pengukuran, analisa dan dan tindak lanjut. Belum dilakukan proses evaluasi dan analisa terhadap data dan informasi komplain yang belum dapat ditindaklanjuti untuk misalnya dalam penentuan prioritas perbaikan di dokumen perencanaan berikutnya.

277

277

KATEGORI PENGUKURAN, ANALISIS, DAN MANAJEMEN PENGETAHUAN (D)


(1) PENGUKURAN, ANALISIS, DAN PERBAIKAN KINERJA ORGANISASI

1

Bagaimana rumah sakit menggunakan data dan informasi untuk menelusuri operasional harian dan kinerja RS secara keseluruhan? Apakah ada data pembanding, misal dari RS pesaing?

Menggunakan SPM yang telah disusun bersama sesuai dengan target-targetnya. SPM mengacu ke standar kemenkes, namun ada penambahan beberapa indicator sesuai kebutuhan rumah sakit. Selain itu, juga digunakan indikator Peningkatan Mutu dan Keselamayan Pasien (PMKP), sebagai salah satu kebutuhan akreditasi rumah sakit. Capaian indikator kinerja hanya dibandingkan dengan target internal.

Pencatatan , pengukuran, pelaporan, analisa dan tindak lanjut belum terlaksana secara konsisten di seluruh unit kerja. Pendekatan masih reaktif, misalnya dokumen dilengkapi saat mendekati penilaian akreditasi.

Siklus evaluasi dan perbaikan belum terlaksana dengan baik. Data kinerja direkapitulasi di sub bidang baku mutu, namun belum dilakukan analisa untuk menentukan perbaikan yang diperlukan, termasuk peluang melakukan upaya inovasi. Sharing pembelajaran juga tidak dilakukan.

Harmonisasi antara perencanaan, proses, data dan informasi, perbaikan, dan sharing pembelajaran belum terlaksana sehingga tidak dapat mendukung tercapainya tujuan-tujuan penting dari rumah sakit. Hanya berhenti di perolehan angka capaian, dan hanya dikomparasi dengan target internal RS.

278

278

2

Bagaimana proses menggunakan temuan review kinerja organisasional untuk dikembangkan menjadi prioritas untuk perbaikan yang berkesinambungan serta peluang untuk upaya inovasi?

Data capaian indikator kerja oleh tim mutu di feedback ke unit-unit kerja terkait untuk kemudian ditindaklanjuti untuk mengusulkan perbaikan dalam penyusunan rencana selanjutnya. Penentuan prioritas perbaikan dilakukan melalui rapat internal unit kerja, termasuk pembahasan peluang untuk pelaksanaan inovasi.

Pendekatan ini belum dilaksanakan konsisten di seluruh unit kerja. Pemberian feedback tidak secara rutin dilaksanakan. Pada saat pengusulan program prioritas juga sering tidak terakomodir karena proses analisanya tidak didukung data yang memadai

Belum dilaksanakan siklus PDCA dengan baik, sehingga peluang untuk munculnya upaya inovasi juga terbatas. Selain itu, upaya sharing pembelajaran dari unit-unit berkinerja tinggi sangat jarang dilakukan.

Harmonisasi antara perencanaan, proses, data dan informasi, perbaikan, dan sharing pembelajaran belum terlaksana sehingga tidak dapat mendukung tercapainya tujuan-tujuan penting dari rumah sakit. Proses hanya berhenti di perolehan angka capaian, dan tidak berlanjut ke analisa dan penentuan prioritas perbaikan.


279

279

3

Bagaimana RS mendeteksi praktik terbaik di sebuah unit berkinerja tinggi? Bagaimana proses berbagi ke unit kerja yang lain?

Proses penilaian unit yang berkinerja baik difasilitasi oleh sub bidang baku mutu, setelah melakukan rekapitulasi data capaian kinerja yang dikumpulkan unit-unit kerja. Untuk sharing best practices biasanya disampaikan di rapat antar unit atau diumumkan saat apel pagi.

Implementasinya masih tidak konsisten. Rekapitulasi data capaian sering tertunda lama karena sering terjadi keterlambatan pelaporan dari unit kerja. Hanya beberapa unit kerja yang rutin melaporkan data capaian. Selain itu, sharing pembelajaran juga tidak rutin dilaksanakan. Misalnya saat rapat antar unit, hanya dibahas sepintas. Demikian pula di apel pagi, pelaksanaannya masih insidentil.

Belum dilaksanakan siklus PDCA dengan baik, sehingga peluang untuk munculnya upaya inovasi juga terbatas. Selain itu, upaya sharing pembelajaran yang selama ini dilakukan belum efektif.

Harmonisasi antara perencanaan, proses, data dan informasi, perbaikan, dan sharing pembelajaran belum terlaksana sehingga tidak dapat mendukung tercapainya tujuan-tujuan penting dari rumah sakit, terutama untuk mewujudkan perbaikan mutu berkelanjutan.

(2) MANAJEMEN PENGETAHUAN, INFORMASI, DAN TEKNOLOGI INFORMASI

280

280

1

Bagaimana RS memfasilitasi transfer pengetahuan antar staf dan penerapan learning organization di RS?

sebulan sekali diadakan pertemuan khusus seluruh staf untuk diskusi kasus atau sosialisasi informasi baru terkait kelimuan. Narasumber biasanya dokter spesialis, tergantung kasus yang dibahas. Selain itu jika ada dokter atau paramedis yang kembali dari mengikuti pelatihan, hasilnya dipresentasikan ke seluruh petugas terkait topik tersebut.

Implementasinya masih belum konsisten, dan hanya terlaksana di beberapa unit kerja tertentu.

Belum ada indikator untuk mengukur pencapaian kinerja metode ini. Belum sistematis karena tidak terlaksananya siklus evaluasi dan perbaikan. Selain itu, masih perlu digali lebih banyak metode yang sifatnya inovasi untuk penerapan learning organization ini.

Harmonisasi antara perencanaan, proses, data dan informasi, perbaikan, dan sharing pembelajaran belum terlaksana sehingga tidak dapat mendukung tercapainya tujuan-tujuan penting dari rumah sakit, terutama untuk mewujudkan perbaikan mutu berkelanjutan.


281

281

2

Bagaimana ketersediaan teknologi sistem informasi di RS? Bagaimana proses memastikan akurasi dan validitas, integritas dan reliabilitas, serta ketepatan waktunya? Apakah tersedia data dan informasi yang dibutuhkan oleh staf, pemasok, mitra, dan pelanggan?

Sistem informasi manajemen (SIM) rumah sakit selama ini masih sangat sederhana. Untuk rawat jalan masih dalam bentuk penginputan data sederhana yang kemudian setiap bulan tetap harus direkapitulasi secara manual, demikian pula di instalasi farmasi dan rawat inap terutama untuk rincian biaya perawatan. Mulai tahun ini dan tahun depan akan ditambahkan dengan SISMADAK dan SIRS. Sudah direncanakan sejak 2 tahun lalu, terhambat karena kendala anggaran.

Sistem yang digunakan masih sangat sederhana, hanya terdapat di beberapa unit kerja. Belum ada proses untuk memastikan akurasi dan validitas ,integritas dan reliabilitas, serta ketepatan waktu. Sehingga kebutuhan data dan informasi oleh staf, pemasok, mitra dan pelanggan juga belum dapat terpenuhi.

Belum dilaksanakan siklus evaluasi dan perbaikan terhadap pendekatan ini, sehingga peluang untuk munculnya upaya inovasi juga terbatas. Selain itu, upaya sharing pembelajaran yang selama ini dilakukan belum dilakukan

Belum ada sinergitas dan harmonisasi antara ketersediaan data dan informasi dengan aspek perencanaan, proses, analisa, perbaikan, dan sharing pembelajaran.

KATEGORI TENAGA KERJA (E) NO KEBUTUHAN ITEM APPROACH DEPLOYMENT LEARNING INTEGRATION

(1) LINGKUNGAN TENAGA KERJA

282

282

1

Apakah rumah sakit memiliki persyaratan kebutuhan kapabilitas dan kapasitas SDM untuk setiap unit di rumah sakit ini? Bagaimana proses perekrutan tenaga kerja baru?

sudah disusun persyaratan kebutuhan kapabilitas dan kapasitas SDM untuk sesuai unit berdasarkan permenkes tentang rumah sakit kelas B. Perekrutan dilakukan untuk menutupi gap yang ada di tiap unit kerja. Rekruitmen bisa melalui jalur pns/non pns, tahapan melalui pemeriksaan administrasi, tes tertulis, dan wawancara.

Pelaksanaan approach belum konsisten. Rumah sakit telah membuat analisa kebutuhan, dengan mengikuti standar permenkes untuk RS kelas B. Usulan pengangkatan tenaga PNS ke BKD menggunakan analisa tersebut, namun seringkali formasi yang disediakan malah tidak sesuai dengan usulan. Untuk tenaga kontrak daerah kondisinya lebih parah, sering tidak sesuai dengan kebutuhan.

Pendekatan ini belum melalui siklus PDCA sehingga perbaikan berkelanjutan sulit terlaksana. Upaya inovasi dan sharing pembelajaran juga minim.

Belum ada harmonisasi antara perencanaan, proses, pengukuran, analisa, perbaikan dan sharing pembelajaran.

2

Bagaimana RS memastikan lingkungan kerja yang nyaman, sehat, dan aman bagi tenaga kerja?

RS membentuk tim K3RS yang bekerja untuk menciptakan lingkungan kerja yang aman. Bersama-sama dengan tim PPI, secara bertahap dilakukan beberapa kegiatan misalnya sosialisasi dan pengawasan penggunaan APD ke semua unit, MCU bagi pegawai tertentu yang beresiko, penyediaan alat pemantau paparan radiasi di unit radiologi, dll.

Sudah ada upaya, meskipun implementasinya belum 100%. Kegiatan belum terlaksana konsisten, belum semua unit kerja terpapar kegiatan.

Beberapa indicator dari kegiatan K3RS ada di SPM rumah sakit, namun sepertinya tidak rutin terlaporkan jadi kinerjanya sulit dievaluasi. Siklus PDCA belum dilakukan, upaya inovasi dan sharing pembelajaran juga tidak optimal


283

283


3

Bagaimana RS mendukung tenaga kerja melalui pelayanan, benefit dan kebijakan?

Beberapa kebijakan RS untuk mendukung tenaga kerja antara lain pemberian jasa pelayanan dalam porsi yang cukup, pemberian jaminan kesehatan, Hak cuti diberikan sesuai aturan. Ada juga reward perorangan untuk tenaga kerja dengan kinerja baik, langsung diberikan oleh direktur dan diumumkan saat apel pagi.

Pendekatan-pendekatan tersebut sebagian besar belum konsisten dan belum merata di tiap unit kerja.

Belum ada indikator kinerja klinis individu untuk tenaga kerja yang terlibat di pelayanan, sehingga siklus evaluasi dan perbaikan belum berjalan. Upaya inovasi dan sharing pembelajaran juga belum banyak dilakukan.


(2) ENGAGEMENT TENAGA KERJA

284

284

1

Bagaimana upaya RS mewujudkan budaya yang bercirikan komunikasi terbuka, kinerja tinggi, dan tenaga kerja yang engaged?

Komunikasi berjenjang. dari unit melalui kepala instalasi kemudian dikoordinasikan dengan kabid kemudian ke pimpinan. Sering juga direktur langsung mendatangi unit-unit pelayanan dan direktur terbuka dengan keluhan dan masukan dari staff, atau melalui pertemuan internal. Ada pemberian reward perorangan untuk tenaga kerja dengan kinerja baik, baik berupa materi ataupun kesempatan untuk ikut pelatihan. Sedangkan untuk tenaga kerja yang engaged, dengan cara berupaya memenuhi kebutuhan tenaga kerja serta melakukan perbaikan-perbaikan untuk meningkatkan kepuasan mereka.

Pendekatan-pendekatan tersebut sebagian besar belum konsisten dan belum merata di tiap unit kerja.

Dari kegiatan tersebut, semuanya belum melalui siklus PDCA sehingga perbaikan berkelanjutan sulit terlaksana. Upaya inovasi masih minim, demikian pula belum banyak forum sharing pembelajaran yang terlaksana.



285

285

2

Bagaimana cara yang ditempuh rumah sakit ini untuk mengetahui kepuasan dan engagement staf nya?

Cara pengukuran tingkat kepuasan berdasarkan penilaian kinerja dan penilaian kepentingan oleh pegawai dengan menggunakan kuisioner yang berisi aspek-aspek yang dianggap mempengaruhi kepuasan kerja pegawai. Pendekatan lain yaitu melalui pertemuan internal, tenaga kerja dapat menyampaikan hala-hal yang mendasari kepuasan dan ketidakpuasan mereka.

Belum konsisten dilakukan setiap tahun, terakhir dilakukan tahun 2009. Selain itu belum semua unit kerja menjadi target survey.

Hasil survey belum dianaliis dan dievaluasi, sehingga pelaksanaan tindak lanjut berupa perbaikan tidak dapat dilakukan, termasuk peluang upaya inovasi. Hasilnya juga belum di feedback ke unit kerja, dan forum sharing pembelajaran dari unit dengan tingkat kepuasan staf yang tinggi.

Belum ada harmonisasi antara perencanaan, proses, pengukuran, analisa, perbaikan dan sharing pembelajaran. Apabila kepuasan pegawai terpenuhi, maka motivasi untuk melaksanakan pekerjaan dengan lebih baik akan cenderung meningkat, yang pada akhirnya berdampak pada peningkatan kinerja RS dan kepuasan pelanggan.

286

286

3

Apakah setiap staf mampu mengukur hasil pekerjaannya? Bagaimana proses pengukurannya?

selama ini pengukuran kinerja hanya menggunakan SKP, yang diukur setiap tahunnya. Akreditasi mewajibkan adanya pengukuran indicator kinerja klinis individu khususnya yang berkerja di pelayanan, namun hingga saat ini masih dalam tahap penyusunan indicator oleh tim PMKP.

Pada kinerja SDM, ukuran yang digunakan adalah penilaian SKP, keaktifan, pendidikan, jabatan, masa kerja, loyalitas, dedikasi untuk RS. Penilaian kinerja berorientasi pada staf merupakan cara sederhana, mudah dan murah, tetapi subjektif. Cara tersebut biasanya digunakan oleh RS kecil dan memiliki kelemahan karena hanya berfokus pada karakter karyawan, bukan pada baik-buruknya karyawan melaksanakan tugas. Belum dibuat indikator kinerja klinis yang dapat menjadi pedoman tenaga kerja untuk mengukur hasil pekerjaannya.

Siklus evaluasi dan perbaikan berkelanjutan belum berjalan baik, inovasi dan sharing pembelajaran juga belum dilaksanakan



287

287

4

Bagaimana sistem pengembangan dan pembelajaran tenaga kerja terkait peningkatan kompetensi dan kapabilitasnya? Bagaimana evaluasi pasca kegiatan? Apakah rumah sakit mengelola kemajuan karier staf, termasuk suksesi kepemimpinan?

diklat dilakukan sesuai dengan kebutuhan setiap unit kerja, tentang pelatihan apa yang dipersyaratkan. Informasi adanya pelatihan dari unit, selanjutnya mereka mengusulkan pelatihan melalui bidang pelayanan medis ke sub bidang diklat. Selanjutnya dipilah, mana yang dibutuhkkan dan sesuai dengan kemampuan anggaran rumah sakit. Untuk karyawan yang dinilai berkinerja baik, diberi kesempatan untuk mengikuti pelatihan sesuai pekerjaannya. Kesempatan untuk mengembangkan karier juga diberikan kepada staf, termasuk suksesi kepemimpinan.

Pendekatan belum terlaksana secara konsisten dan tidak merata di seluruh unit kerja. Salah satu masalah yang dihadapi adalah tenaga yang sudah terlatih, baik yang PNS maupun TK2D sering sekali memilih mutasi ke puskesmas atau melanjutkan pendidikan formal. Anggaran pelatihan yang dikeluarkan rumah sakit tidak sedikit, namun keilmuan yang bersangkutan tidak dapat dimanfaatkan di rumah sakit.

Pengukuran dan evaluasi hasil diklat secara rutin dan berkala belum dilaksanakan oleh RSUD. Dalam hal ini RSUD perlu memperhatikan kinerja pegawai dan kinerja organisasi dalam perancangan diklat beserta evaluasinya. perlu ada penekanan pada efektivitas diklat khususnya yang mempunyai tujuan meningkatkan kepuasan dan loyalitas pelanggan. Review dan evaluasi diklat penting dilakukan untuk melihat efektivitasnya.


288

288

KATEGORI OPERASIONAL (F)


(1) PROSES KERJA

1

Bagaimana proses penentuan jenis layanan yang diberikan RS?

Upaya yang dilakukan dengan menampung usulan masyarakat melalui pertemuan eksternal. Untuk jenis poli spesialis, tergantung ketersediaan spesialisasi yang ada, termasuk spesialis yang baru kembali menyelesaikan pendidikan. Belum pernah dilakukan riset untuk menentukan kelompok pelanggan atau segmen pasar. Data pelanggan berdasarkan geografis dan karateristik ada di register kunjungan, namun belum diolah menjadi sebuah informasi untuk menjadi pertimbangan menentukan prioritas layanan. Dari survey kepuasan pelanggan, ada pemetaan tentang demografi responden. Tapi itu hanya digunakan untuk informasi hasil survey saja.

survey kebutuhan pelanggan melalui pertemuan dengan masyarakat masih insidentil dan reaktif terhadap kebutuhan saat itu, misalnya untuk persiapan akreditasi. Usulannya pun hanya terbatas pada unit kerja tertentu, terutama rawat jalan dan rawat inap.

Proses analisa, evaluasi dan tindak lanjut terhadap hasil survey pasar belum optimal, upaya-upaya inovatif masih sangat minim, demikian pula forum untuk sharing pembelajaran ke unit kerja juga masih perlu ditingkatkan. Usulan biasanya reaktif, muncul setelah diawali masalah. Misalnya pembentukan HCU, karena sering timbul masalah di UGD terkait pasien observasi.

Belum ada harmonisasi antara perencanaan, proses, pengukuran, analisa dan dan tindak lanjut.

289

289

2

Apakah rumah sakit telah memiliki prosedur dalam pelaksanaan semua kegiatan/pelayanan? Bagaimana hasil implementasinya?

Semua unit telah menyusun SOP untuk kegiatan yang rutin dilaksanakan. Bahkan termasuk kebijakan, panduan dan pedoman. SOP dievaluasi setiap 3 tahun, masih relevan atau tidak.

setiap unit telah membuat SOP, namun masih lemah dalam implementasi dan pengawasan kepatuhan. Belum dilakukan analisa tingkat kepatuhan. Ada unit yang menilai kepatuhan, tapi lebih banyak yang tidak. Pengawasan masih insidentil, misalnya saat menjelang penilaian akreditasi. Temuan dari surveyor akreditasi juga menyayangkan sudah ada SOP namun belum disosialisasikan dan diimplementasikan di unit.

Prosedur yang sudah ada belum dilakukan siklus PDCA, sharing pembelajaran dari unit kerja dengan tingkat kepatuhan yang tinggi juga belum dilakukan. Manajemen kadang mengingatkan dalam apel pagi terkait pentingnya implementasi SOP, namun belum efektif.

Penyusunan dan implemantasi SOP belum terintegrasi dengan proses perencanaan, pengukuran kinerja, analisa, perbaikan berkelanjutan, dan sharing pembelajaran untuk mencapai visi dan misi rumah sakit.


3

Bagaimana RS menentukan indicator kinerja proses yang digunakan untuk mengendalikan dan memperbaiki proses kerja? Bagaimana hasil analisis dan evaluasinya?

Indikator kinerja di tiap unit disusun oleh pokja mutu RS melalui usulan unit kerja di rapat pokja, berdasarkan aspek klinis, manajemen dan sasaran keselamatan. Demikian pula untuk SPM, tim mutu yang menyaring indikator yang digunakan. Datanya perbulan dikumpulkan dari unit kerja, sedangkan analisisnya per semester oleh tim mutu.

Pencatatan, pengumpulan, dan analisa data masih belum

konsisten, hanya beberapa unti kerja yang rutin mengumpulkan

laporan tepat waktu. Analisa capaian masih insidentil, terkait

kebutuhan akreditasi.

Prosedur yang sudah ada belum dilakukan siklus PDCA, sharing pembelajaran dari unit kerja dengan tingkat kepatuhan yang tinggi juga belum dilakukan.

Belum ada harmonisasi antara

perencanaan, proses, pengukuran, analisa dan dan tindak lanjut

perbaikan.

290

290

4

Bagaimana RS memperbaiki proses kerja untuk meningkatkan mutu layanan dan kinerja? Bagaimana RS menggali peluang inovasi dalam perbaikan proses kerja?

unit-unit kerja melakukan revisi SOP, terutama saat menemukan referensi yang lebih baik, atau mendapat rekomendasi dari temuan surveyor. Selain itu melalui kajian insiden keselamatan atau pelaksanaan RCA dan FMEA, ditemukan ada bagian dari prosedur yang perlu diperbaiki.

Pelaksanaan approach belum terlaksana secara konsisten, hanya beberapa unit kerja yang melakukan. Pelaksanaan RCA dan FMEA juga sangat minim, cenderung reaktif karena kebutuhan survey akreditasi.

Belum dilakukan siklus PDCA secara optimal terhadap proses kerja, sehingga sulit lahir upaya-upaya inovasi untuk memicu perbaikan. Selain itu, forum untuk sharing pembelajaran juga sangat terbatas. Ada sosialisasi hasil kajian insiden serta rekomendasi untuk perbaikan proses, tapi masih sangat insidentil.

Belum ada harmonisasi antara

perencanaan, proses, pengukuran, analisa dan dan tindak lanjut

perbaikan.


(2) EFEKTIVITAS OPERASIONAL

291

291

1

Bagaimana upaya pelaksanaan kendali mutu dan kendali biaya di rumah sakit ini? Bagaimana keterlibatan staf?

Beberapa upaya rumah sakit antara lain penyusunan clinical pathway dan Panduan Praktek Klinis, sudah pernah dilakukan pelatihan, sudah dibuat untuk 5 kasus per bagian prioritas yang cost nya tinggi dan kasusnya banyak. Selain itu juga dilakukan pengontrolan pengeluaran jasa sarana dan penulisan koding diagnosa, terutama untuk pasien BPJS. Dalam hal pelayanan dokter, peningkatan komitmen dari dokter spesialis untuk dapat hadir tepat waktu saat pelayanan poli, serta pelaksanaan triase untuk menyaring pasien dengan indikasi rawat inap agar tidak ikut mengantri di poli rawat jalan.

Pelaksanaan clinical pathway belum optimal, kepatuhan DPJP masih perlu ditingkatkan. Penyusunan masih reaktif, terkait kebutuhan akreditasi. Demikian pula kewajiban dr.spesialis untuk hadir di poli tepat waktu juga masih belum terwujud, hanya beberapa orang yang melaksanakan. Sementara untuk pengontrolan jasa sarana dan prasarana juga masih belum konsisten, belum semua unit kerja menerapkan dengan baik.

Secara keseluruhan, siklus evaluasi dan perbaikan berkelanjutan belum dilaksanakan. Upaya-upaya inovasi sudah dihadirkan beberapa, meskipun belum ada pengukuran indikator capaian serta evaluasi berkelanjutan. Untuk sharing pembelajaran, unit-unit kerja dengan implementasi yang baik belum terlaksana. Hanya berupa penyampaian pimpinan di apel pagi, pelaksanaannya pun belum konsisten.

Pelaksanaan kendali mutu dan kendali biaya merupakan bagian penting dalam operasional kerja rumah sakit yang dilakukan untuk mencapai visi dan tujuan rumah sakit, menyeimbangkan harapan stakeholder dan memastikan terjadinya alignment antara perencanaan, proses, output, analisa, sharing pembelajaran, dan perbaikan berkelanjutan untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.

292

292

2

Bagaimana RS mengontrol kualifikasi pemasok? Apa ada proses pengukuran dan evaluasi kinerja pemasok?

Ada proses pengontrolan kinerja dengan melihat implementasi kewajiban pemasok yang tertera di MoU, namun belum dilakukan pengukuran karena tidak ada indicator kinerja yang dibuat khusus.

Belum ada pendekatan yang sistematis dan konsisten dalam mengontrol kualifikasi pemasok, dan penerapannya belum merata di unit-unit kerja terkait. Belum ada indikator untuk mengukur kinerja pemasok. Selain itu belum ada umpan balik kepada pemasok dalam bentuk komunikasi dua arah yang memungkinkan pemasok menyampaikan kebutuhannya.

siklus evaluasi dan perbaikan berkelanjutan

belum dilaksanakan. Upaya-upaya inovasi belum dilakukan, dan

belum dibuat indikator untuk menilai kinerja . Untuk sharing

pembelajaran oleh unit-unit kerja dengan implementasi yang baik

belum terlaksana. Selain itu belum ada umpan balik kepada pemasok

dalam bentuk komunikasi dua arah yang memungkinkan pemasok

menyampaikan kebutuhannya.

Pengontrolan kualifikasi

dan kinerja pemasok merupakan bagian penting dari efektivitas dan

efisiensi operasional, yang dilakukan untuk mencapai visi dan tujuan rumah sakit,

menyeimbangkan harapan stakeholder dan memastikan terjadinya

alignment antara perencanaan, proses, output, analisa, sharing

pembelajaran, dan perbaikan berkelanjutan untuk mencapai tujuan-

tujuan organisasi.


293

293

3

Bagaimana RS menyediakan lingkungan kerja yang aman? Bagaimana pelaksanaan pedoman keselamatan rumah sakit? Bagaimana kesiapan RS menghadapi keadaan bencana dan darurat?

Untuk penyediaan lingkungan kerja yang aman, salah satu upaya dengan membentuk tim K3RS yang melakukan beberapa kegiatan untuk tercapainya keselamatan kerja. RS telah memiliki pedoman untuk pelaksanaan manajemen resiko di tiap unit, ada prosedur pelaporan jika ada kerusakan prasarana yang dapat membahayakan petugas. Pedoman keselamatan pasien telah dibuat oleh pokja pmkp yang salah satunya mengatur tentang sistem pelaporan jika terjadi insidens keselamatan. Untuk kesiapan menghadapi bencana, selama ini RS baru melaksanakan pelatihan-pelatihan kecil yang diikuti oleh sekelompok staf, misalnya pelatihan basic life support dan manajemen kebakaran. Ada wacana untuk membuat pelatihan dan simulasi yang lebih komprehensif dengan melibatkan seluruh staf

Pendekatan yang dilakukan belum konsisten. Untuk manajemen resiko, tindak lanjut belum optimal karena keterbatasan anggaran. Pedoman keselamatan pasien, belum disosialisasikan dengan baik ke seluruh unit sehingga hanya beberapa unit kerja yang melaporkan secara rutin. Jumlah insiden keselamatan yang dilaporkan juga tidak banyak. Belum ada follow up hasil analisnya.Demikian pula umpan balik dari pokja pmkp belum optimal untuk hasil analisisnya.

Secara keseluruhan, siklus evaluasi dan perbaikan berkelanjutan belum dilaksanakan. Upaya-upaya inovasi belum hadir. Untuk sharing pembelajaran, beberapa kali dilakukan sosialisasi hasil kajian insiden keselamatan, namun cenderung insidentil hanya saat menjelang penilaian akreditasi. Selain itu, pelaksanaan tindak lanjut juga banyak yang belum terlaksana.

Penyediaan lingkungan kerja yang aman, tersedianya pedoman keselamatan dan kesiapan menghadapi bencana merupakan bagian penting dalam operasional kerja rumah sakit yang dilakukan untuk mencapai visi dan tujuan rumah sakit, menyeimbangkan harapan stakeholder dan memastikan terjadinya alignment antara perencanaan, proses, output, analisa, sharing pembelajaran, dan perbaikan berkelanjutan untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.

294

294

dan lintas sektor terkait.

295

295

LAMPIRAN 13 : PENILAIAN KATEGORI DENGAN METODE A-D-L-I DAN Le-T-C-I

RSUD KUDUNGGA SANGATTA TAHUN 2017 KATEGORI HASIL (G) NO KEBUTUHAN ITEM LEVEL TREND COMPARISON INTEGRATION

1 OUTCOME PROSES DAN LAYANAN

Beberapa hasil kinerja organisasi dilaporkan; terdapat beberapa peningkatan dan atau level kinerja yang cukup baik di beberapa area.

Tidak ada atau hanya sedikit trend data dilaporkan atau sebagian besar menunjukkan trend yang jelek

Informasi komparatif tidak dilaporkan

Hasil kinerja dilaporkan di banyak area penting di misi utama dan organizational requirements

2 OUTCOME FOKUS PELANGGAN


Ada bukti peningkatan trend tahap awal


Hasil kinerja tidak dilaporkan di seluruh area penting di misi utama dan organizational requirements

3 OUTCOME FOKUS TENAGA KERJA


Trend data tidak dilaporkan atau sebagian besar menunjukkan trend yang jelek


Hasil kinerja dilaporkan di beberapa area penting di misi utama dan organizational requirements

296

296

4 OUTCOME KEPEMIMPINAN DAN TATA KELOLA

Tidak ada hasil kinerja atau hasil sangat rendah pada area yang dilaporkan

Trend data tidak dilaporkan atau sebagian besar menunjukkan trend yang jelek



5 OUTCOME KEUANGAN DAN PEMASARAN


Tidak ada atau hanya sedikit trend data dilaporkan atau sebagian besar menunjukkan trend yang jelek



297

297

298

298

299

299

300

300

301

301

302

302

303

303

304

304

305

305

306

306

LAMPIRAN 16: HASIL UJI KORELASI KATEGORI DIMENSI PROSES

DAN KATEGORI HASIL

Kepemimpinan Strategi Pelanggan PAMP Staf Operasi Hasil

Kepemimpinan Pearson Correlation 1 .715** .643** .533** .602** .564** .627**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 70 70 70 70 70 70 70

Strategi Pearson Correlation .715** 1 .644** .680** .689** .717** .716**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 70 70 70 70 70 70 70

Pelanggan Pearson Correlation .643** .644** 1 .630** .774** .606** .633**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 70 70 70 70 70 70 70

PAMP Pearson Correlation .533** .680** .630** 1 .655** .653** .642**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 70 70 70 70 70 70 70

Staf Pearson Correlation .602** .689** .774** .655** 1 .664** .767**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 70 70 70 70 70 70 70

Operasi Pearson Correlation .564** .717** .606** .653** .664** 1 .690**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 70 70 70 70 70 70 70

Hasil Pearson Correlation .627** .716** .633** .642** .767** .690** 1

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 70 70 70 70 70 70 70

Sumber : Data Primer, 2017

307

307

CURRICULUM VITAE

Nama : Muhammad Yusuf

Alamat : Jl. Assyadiah No.119 RT.59 Sangatta Utara, Kutai

Timur

Tempat, Tanggal Lahir : Makassar, 02 Juni 1981

Agama : Islam

Nama Orang Tua

Ayah : H. Muhiddin

Ibu : Hj. St. Maryam (Alm)

Riwayat Pendidikan : 1. SDN Lariangbangi 2 Makassar tahun 1987

2. SMP Negeri 13 makassar Tahun 1993

3. SMU Negeri 5 Makassar Tahun 1996

4. Fakultas Kedokteran UNHAS Tahun 1999

5. Magister Administrasi Rumah Sakit FKM UNHAS

Tahun 2015

pengukuran kinerja dengan menggunakan baldrige...

Documents