i
PENGUKURAN KINERJA DENGAN MENGGUNAKAN BALDRIGE
EXCELLENCE FRAMEWORK (BEF) DI RUMAH SAKIT UMUM DAERAH
KUDUNGGA SANGATTA KABUPATEN KUTAI TIMUR
PERFORMANCE MEASUREMENT USING BALDRIGE EXCELLENCE FRAMEWORK (BEF) IN KUDUNGGA DISTRICT HOSPITAL SANGATTA,
KUTAI TIMUR REGENCY
MUHAMMAD YUSUF
(P1806215047)
PASCASARJANA
UNIVERSITAS HASANUDDIN
MAKASSAR
2017
i
PENGUKURAN KINERJA DENGAN MENGGUNAKAN BALDRIGE
EXCELLENCE FRAMEWORK (BEF) DI RUMAH SAKIT UMUM DAERAH
KUDUNGGA SANGATTA KABUPATEN KUTAI TIMUR
Tesis
Salah Satu Syarat untuk Mencapai Gelar Magister
Program Studi
Kesehatan Masyarakat
Disusun dan diajukan oleh
MUHAMMAD YUSUF
kepada
PASCASARJANA
UNIVERSITAS HASANUDDIN
MAKASSAR
2017
ii
iii
PERNYATAAN KEASLIAN TESIS
Yang bertanda tangan di bawah ini :
Nama : Muhammad Yusuf
Nomor Mahasiswa : P1806215047
Program Studi : Kesehatan Masyarakat
Menyatakan dengan sebenarnya bahwa tesis yang saya tulis ini
benar-benar merupakan hasil karya saya sendiri, bukan merupakan
pengambilalihan tulisan atau pemikiran orang lain. Apabila di kemudian hari
terbukti atau dapat dibuktikan bahwa sebagian atau keseluruhan tesis ini
hasil karya orang lain, saya bersedia menerima sanksi atas perbuatan
tersebut.
Makassar, Oktober 2017 Yang Menyatakan
MUHAMMAD YUSUF
iv
PRAKATA
Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah
melimpahkan rahmat dan karunia-Nya sehingga penulis dapat
menyelesaikan penelitian yang berjudul Pengukuran Kinerja dengan
Menggunakan Baldrige Excellence Framework (BEF) di Rumah Sakit
Umum Daerah Kudungga Sangatta Kabupaten Kutai Timur.
Pada kesempatan ini, penulis ingin menghanturkan rasa terima kasih
yang setinggi-tingginya kepada Ibu Dr. Fridawaty Rivai, SKM.MARS, selaku
Ketua Komisi Penasehat dan kepada Bapak Prof. Dr. Ridwan Amiruddin,
SKM., M.Kes., MSc.PH, selaku Anggota Komisi Penasehat, untuk ilmu,
perhatian, arahan, motivasi, nasehat, dan waktunya yang telah diberikan
kepada penulis selama menyelesaikan hasil penelitian ini.
Pada kesempatan ini pula, penulis menyampaikan terima kasih yang
sebesar-besarnya kepada kepada :
1. Prof. Dr. drg. Andi Zulkifli, M.Kes, selaku Dekan FKM Unhas.
2. Dr. Syahrir A. Pasinringi, MS, selaku Ketua Departemen Manajemen
Rumah Sakit dan sekaligus Penguji I.
3. Prof. Dr. dr. M.Alimin Maidin Maidin, MPH., selaku Penguji II.
4. Ansariadi, SKM., M.Sc.PH.,Ph.D,, selaku Penguji III.
v
5. Dr. dr. H. Noer Bahry Noor, M.Sc, Irwandy, SKM., M.Sc.PH, MARS, Rini
Anggraeni SKM., M.Kes, Nur Arifah, SKM, MA, Adelia, SKM., MARS
selaku dosen Departemen Manajemen Rumah Sakit.
6. dr. Anik Istiyandari, MPH., selaku Direktur RSUD Kudungga Sangatta
Kabupaten Kutai Timur dan seluruh staf yang telah membantu selama
penelitian.
7. Seluruh Staf Departemen Manajemen Rumah Sakit
8. Semua pihak yang telah membantu penulis baik secara langsung maupun
tidak langsung.
Terkhusus kepada ayahanda tercinta, H.Muhiddin, yang tanpa dukungan
dan doa dari Beliau mustahil penulis dapat menyelesaikan penelitian ini. Tak
lupa penulis menyampaikan terimakasih kepada ananda tersayang Ayasha
Nur Khalila, yang telah penyemangat terbaik sehingga penulis dapat
menyelesaikan pendidikan di S2 Administrasi RS. Penulis menyadari bahwa
hasil penelitian ini masih jauh dari kesempurnaan. Untuk itu, segala kritik dan
masukan yang sifatnya membangun sangat penulis harapkan demi
kesempurnaan tesis ini.
Makassar, Oktober 2017
Penulis
vi
vii
viii
DAFTAR ISI
Halaman Prakata…………………………………………………………………………. iv
Abstrak………………………………………………………………………….. vi
Abstract…………………………………………………………………………. vii
Daftar Isi………………………………………………………………………… viii
Daftar Tabel …………………………………………………………………… x
Daftar Gambar …………………………………………………………………. xii
Daftar Lampiran ……………………………………………………………….. xiii
BAB 1 PENDAHULUAN ……………………………………………………… 1
A. Latar Belakang Masalah………………………………………………… 1
B. Kajian Masalah ………………………………………………………….. 6
C. Rumusan Masalah ……………………………………………………… 13
D. Tujuan Penelitian ……………………………………………………….. 14
E. Manfaat Penelitian ……………………………………………………… 16
F. Pembatasan Penelitian ………………………………………………… 17
BAB II TINJAUAN PUSTAKA ……………………………………………….. 18
A. Pengukuran Kinerja ……………………………………………………... 18
B. Total Quality Management (TQM) …………………………………….. 21
C. Beberapa Sistem Pengukuran Kinerja ………………………………… 27
D. Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA)……………..….. 32
E. Baldrige Assessment …………………………………………………… 38
ix
F. Matriks Penelitian ……………………………………………………….. 64
G. Kerangka Teori ………………………………………………………….. 81
H. Kerangka Konsep ……………………………………………………….. 84
I. Definisi Operasional ……………………………………………………… 87
BAB III METODE PENELITIAN …………………………………………….. 95
A. Rancangan Penelitian ……………………………………………………. 95
B. Lokasi dan Waktu Penelitian ……………………………………………. 99
C. Populasi dan Teknik Sampel ……………………………………………. 99
D. Jenis dan Sumber Data …………………………………………………. 102
E. Teknik Pengumpulan Data ……………………………………………… 103
F. Pengolahan Data ………………………………………………………… 103
G. Analisis Data ……………………………………………………………… 104
H. Uji Validitas dan Reabilitas ……………………………………………… 111
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN ………………………………………… 113
A. Gambaran Umum Lokasi Penelitian …………………………………… 113
B. Hasil Penelitian …………………………………………………………... 123
C. Pembahasan Hasil Penelitian ………………………………………….. 152
BAB V PENUTUP ……………………………………………………………… 194
A. Kesimpulan ……………………………………………………………….. 194
B. Saran ……………………………………………………………………… 196
Daftar Pustaka …………………………………………………………………. 199
Lampiran ………………………………………………………………………… 205
x
DAFTAR TABEL
Nomor Halaman
1 Perbandingan MBNQA dan Akreditasi JCI 35
2 Penelitian Terdahulu Terkait Judul Penelitian 64
3 Model Penilaian Award Kinerja Organisasi
di Beberapa Negara 81
4 Definisi Operasional dan Variabel Penelitian 87
5 Faktor Evaluasi Dimensi “Proses” 108
6 Faktor Evaluasi Dimensi “HASIL” 109
7 Kriteria Organisasi Berdasarkan MBNQA 111
8 Jumlah Pegawai RSUD Kudungga Sangatta 118
9 Distribusi Frekuensi Karakteristik Berdasarkan
Umur Responden 124
10 Distribusi Frekuensi Karakteristik Berdasarkan
Jenis Kelamin Responden 124
11 Distribusi Frekuensi Karakteristik Berdasarkan
Masa Kerja Responden 125
12 Distribusi Frekuensi Karakteristik Berdasarkan
Tingkat Pendidikan Responden 125
13 Distribusi Frekuensi Karakteristik Berdasarkan
Jabatan/Profesi Responden 126
14 Skor Kategori Kepemimpinan Berdasarkan
Hasil Kuesioner 128
15 Skor Kategori Strategi Berdasarkan Hasil
Hasil Kuesioner 129
16 Skor Kategori Pelanggan Berdasarkan Hasil
Kuesioner 130
xi
Nomor Halaman
17 Skor Kategori PAMP Berdasarkan Hasil
Kuesioner 131
18 Skor Kategori Tenaga Kerja Berdasarkan
Hasil Kuesioner 132
19 Skor Kategori Operasi Berdasarkan Hasil
Kuesioner 133
20 Skor Kategori HASIL Berdasarkan Hasil
Kuesioner 134
21 Skor Seluruh Kategori Berdasarkan Hasil
Kuesioner 136
22 Skor Seluruh Kategori Berdasarkan Hasil
Wawancara dan Observasi Dokumen 137
23 Skor Rata-Rata Seluruh Kategori Berdasarkan
Hasil Kuesioner, Wawamcara dan Observasi 139
24 Hubungan antara Kategori Dimensi “Proses”
Dengan Kategori HASIL 141
25 Identifikasi Faktor Strength, OFI, dan
Rekomendasi Kategori Dimensi Proses 144
26 Identifikasi Faktor Strength, OFI, dan
Rekomendasi Kategori HASIL 149
xii
DAFTAR GAMBAR Nomor Halaman
1 Kajian Masalah Penelitian 12
2 Strategi Pencapaian Kepuasan Pelanggan 22
3 Sistem Pengukuran dari Jasa Berkualitas 24
4 Kerangka Teori Penelitian 84
5 Kerangka Konsep Penelitian 86
6 Diagram Alir Penelitian 98
xiii
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 : Skor/Bobot Item dan Kategori MBNQA
Lampiran 2 : Matriks Daftar Informan Wawancara per Kategori BEF
Lampiran 3 : Lembar Kuesioner
Lampiran 4 : Pedoman Wawancara
Lampiran 5 : Penjelasan Wawancara dan Daftar Pertanyaan
Lampiran 6 : Sebaran Skor/Bobot Kategori Dimensi Proses dan Hasil
Lampiran 7 : Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas
Lampiran 8 : Struktur Organisasi RSUD Kudungga tahun 2017
Lampiran 9 : Data Hasil Kuesioner
Lampiran 10 : Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Penilaian
Level Kinerja RSUD Kudungga Sangatta
Lampiran 11 : Ringkasan Hasil Wawancara Tiap kategori BEF
Lampiran 12 : Hasil Kinerja RSUD Kudungga Sangatta
Lampiran 13 : Evaluasi Kategori Berdasarkan Hasil Wawancara dengan
Metode ADLI dan LeTCI
Lampiran 14 : Pemberian Skor Item dengan Metode ADLI dan LeTCI
Lampiran 15 : Tabel Matriks Bantu Penilaian Metode ADLI dan LeTCI
Lampiran 16 : Hasil Uji Korelasi Kategori Dimensi Proses dan HASIL
Lampiran 17 : Surat Izin Penelitian
Lampiran 18 : Curriculum Vitae
xiv
DAFTAR SINGKATAN
ABEA : Australian Business Excellence Award
ADLI : Approach, Deployment, Learning, Integration
ASQC : American Society of Quality Control
BEF : Baldrige Excellence Framework
BLUD : Badan Layanan Umum Daerah
BOR : Bed Occupying Rate
BSC : Balance Score Card
CQI : Continues Quality Improvement
EFQM : European Foundation for Quality Management
EFQM : European Framework of Quality Model
EQA : European Quality Award
FGD : Focus Group Discussion
FMS : Facility Management and Safety
GLD : Governance, Leadership and Direction
ICU : Intensive Care Unit
ISO : International Organization for Standardization
JCI : Joint Commission International
KIA : Kesehatan Ibu dan Anak
LETCI : Level, Trend, Comparison, Integration
MBCFPE : Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence
xv
MBNQA : Malcolm Baldrige National Quality Award
MCI : Management of Communication and Information
NIST : National Institute of Standard and Technology
NIST : National Institute of Standard and Technology
OFI : Opportunity for Improvement
PAMP : Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan
PCI : Prevention and Control of Infections
PNS : Pegawai Negeri Sipil
QPS : Quality Improvement and Patient Safety
RSUD : Rumah Sakit Umum Daerah
SK : Surat Keputusan
SQE : Staff Qualifications and Educations
TK2D : Tenaga Kerja Kontrak Daerah
TOI : Turn Over Interval
TQM : Total Quality Management
VMN : Visi, Misi, Nilai
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Rumah sakit yang pada awalnya merupakan salah satu jaringan
pelayanan kesehatan yang dalam melaksanakan kegiatannya
mengutamakan nilai-nilai sosial, pada saat ini telah tumbuh menjadi sebuah
organisasi industri penghasil produk jasa pelayanan kesehatan. Oleh sebab
itu, pengelolaannya tidak terlepas dari prinsip-prinsip manajemen sebuah
industri. Meskipun pada pelaksanaannya membutuhkan pendekatan yang
berbeda karena produk jasa pelayanan kesehatan mempunyai ciri khas
ketidakpastian (uncertainty), informasi tidak seimbang (asymmetry of
information) dan dampak luar (externality). Sebagaimana konsep dasar
sebuah organisasi industri, maka produk rumah sakit yang berupa jasa
pelayanan kesehatan dituntut untuk mampu memenuhi kebutuhan
pelanggannya yaitu memberikan pelayanan kesehatan yang bermutu
sehingga penciptaan budaya mutu menjadi prasyarat mutlak agar rumah
sakit dapat memenuhi tuntutan tersebut. Untuk mencapai kondisi tersebut,
rumah sakit harus melakukan organization development yang merupakan
suatu strategi perubahan perilaku jangka panjang yang terencana dengan
baik.
1
2
Secara umum, rumah sakit sebagai organisasi jasa memiliki
karakteristik yaitu kinerja yang dihasilkannya tidak berwujud dan cepat hilang,
produk yang diberikan lebih dapat dirasakan daripada dimiliki, serta
pelanggan dapat lebih berpartisipasi aktif dalam proses memproduksi dan
mengkonsumsi jasa (Kotler dan Keller, 2006). Oleh karena itu, kinerja rumah
sakit lebih sulit diukur, terutama dalam hal kualitas layanan (Ko et al., 2010).
Pengukuran kinerja menurut Lohman (2003) merupakan suatu
aktivitas penilaian pencapaian target-target tertentu yang diderivasi dari
tujuan strategis organisasi. Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor
yang sangat penting bagi organisasi karena pengukuran kinerja merupakan
usaha memetakan strategi kedalam tindakan pencapaian tertentu (Giri,
1998). Sistem pengukuran kinerja dapat dijadikan sebagai alat pengendalian
organisasi, karena pengukuran kinerja diperkuat dengan menetapkan reward
dan punishment system (Ulum, 2009).
Sistem pengukuran kinerja diharapkan bisa meningkatkan persepsi
manajer atas setiap dimensi dalam pemberdayaan psikologis dalam hal ini
adalah Meaning, Competence, Self determination dan Impact. Sistem
pengukuran kinerja membuat tugas seorang individu lebih berarti (Meaning)
karena informasi yang komprehensif tentang sebuah strategi dan kinerja
dapat membantu seseorang untuk menyadari kemana organsiasi akan
melangkah dan bagaimana peranan mereka agar sesuai dengan skope yang
3
lebih luas dari organisasi. Conger dan Kanungo (1998) mencatat bahwa
informasi tentang kinerja akan memperkuat persepsi seorang individu dalam
memahami suatu tujuan (Self determination).
Gist dan Mitchell (1992) menyatakan bahwa persepsi kompetensi
(Competence) diperkuat dengan penyediaan informasi yang dapat
meningkatkan pemahaman seorang individu atas sebuah tugas, kompleksitas
tugas tersebut dan lingkungan tugas. Informasi kinerja secara fundamental
berguna sebagai alat untuk memperkuat kompetensi (Ilgen et al, 1979 dalam
Hall, 2004; Lawler, 1992; Spreitzer, 1995). Thomas et al, (1993) menyatakan
bahwa manajer yang menggunakan informasi kinerja akan memiliki kontrol
yang lebih besar atas permasalahan pada perusahaan. Hal ini memberikan
manajer perasaan seolah-olah mereka mempunyai pengaruh yang besar
terhadap perusahaan tempat mereka bekerja.
Sistem pengukuran kinerja juga dapat memperkuat pengetahuan
seorang manajer akan strategi dan prioritas sebuah organisasi sehingga
dapat meningkatkan kemampuan mereka untuk mempengaruhi dan bertindak
sesuai prioritas perusahaan. Tanpa informasi kinerja yang komprehensif,
manajer cenderung tidak memahami sepenuhnya operasional dari sebuah
unit kerja atau organisasi secara keseluruhan. Hal ini menciptakan perasaan
tidak mampu memberikan pengaruh pada wilayah pekerjaan mereka.
4
Menurut Wibowo (2011:229) Pengukuran terhadap kinerja perlu
dilakukan untuk mengetahui apakah selama pelaksanaan kinerja terdapat
deviasi dari rencana yang telah ditentukan, atau apakah kinerja dapat
dilakukan sesuai jadwal waktu yang ditentukan atau apakah hasil kinerja
telah tercapai sesuai dengan yang diharapkan. Untuk melakukan pengukuran
tersebut, diperlukan kemampuan untuk mengukur kinerja sehingga
diperlukan adanya ukuran kinerja. Pengukuran kinerja hanya dapat dilakukan
terhadap kinerja yang nyata dan terukur. Apabila kinerja tidak dapat diukur,
tidak dapat dikelola. Untuk dapat memperbaiki kinerja, perlu diketahui seperti
apa kinerja saat ini. Apabila deviasi kinerja dapat diukur, dapat diperbaiki.
Hal-hal yang diukur tergantung pada apa yang dianggap penting oleh
stakeholder dan pelanggan. Pengukuran mengatur keterkaitan antara strategi
berorientasi pelanggan dan tujuan dengan tindakan.
Menurut Anthony & Govindaraja (2005:169), sistem pengukuran
kinerja merupakan suatu mekanisme yang memperbaiki kemungkinan bahwa
organisasi tersebut akan mengimplementasikan strateginya dengan berhasil.
Kren dalam Syaiful (2006) menyatakan bahwa informasi kinerja yang
komprehensif dari sistem pengukuran kinerja akan memberikan informasi
yang lebih spesifik dan relevan untuk proses pengambilan keputusan,
sehingga dapat meningkatkan kinerja manajerial. Kren dalam Syaiful (2006)
menemukan bahwa terdapat hubungan positif antara informasi yang
5
berhubungan dengan pekerjaan dan kinerja manajerial. Penelitian Syaiful
(2006) juga memberikan hasil bahwa Sistem Pengukuran Kinerja memiliki
pengaruh signifikan positif terhadap kinerja manajerial. Hal ini
mengindikasikan bahwa informasi kinerja memberikan para manajer prediksi
yang lebih akurat tentang keadaan lingkungan, sehingga menghasilkan
sebuah pengambilan keputusan alternatif yang lebih baik dengan rangkaian
tindakan yang lebih efektif dan efisien. Retno dan Nur (2001) dalam
Nurfitriana (2004) serta Narsa dan Rani (2003), menyatakan bahwa ada
pengaruh positif dari interaksi sistem pengukuran kinerja dengan TQM
terhadap kinerja manajerial suatu organisasi.
Penelitian lain yang dilakukan oleh Milgrom dan Roberts (1990) dalam
Aida dan Mardiyah (2004) menyatakan bahwa suatu organisasi
membutuhkan sistem pengukuran kinerja sebagai komplemen dari Sistem
Akuntansi Manajemen untuk menghasilkan kinerja yang tinggi. Sedangkan
penelitian yang dilakukan oleh Aida dan Mardiyah (2004) sendiri memberi
hasil bahwa sistem pengukuran kinerja berperan dalam hubungan antara
total quality management dan kinerja manajerial. Selanjutnya, penelitian yang
dilakukan oleh Rosa (2009) menggambarkan bahwa sistem pengukuran
kinerja memiliki pengaruh yang signifikan positif terhadap kinerja manajerial
suatu organisasi.
6
B. Kajian Masalah
RSUD Kudungga Sangatta merupakan Rumah Sakit milik Pemerintah
Kabupaten Kutai Timur yang berorientasi di sektor publik dan digunakan
sebagai pusat rujukan di tingkat Kabupaten, sehingga Rumah Sakit ini selalu
dituntut untuk dapat memberikan pelayanan terbaik kepada masyarakat.
Pemberian status BLUD penuh kepada Rumah sakit ini membuka
kesempatan yang lebih luas dalam mengelola keuangan secara mandiri
untuk meningkatkan kinerja dan mutu pelayanan. Untuk dapat mewujudkan
hal tersebut, diperlukan intervensi system manajemen mutu yang handal.
Salah satu upaya dari RSUD Kudungga adalah dengan mengadopsi
standar internasional dalam bidang manajemen mutu, melalui akreditasi
rumah sakit. RSUD Kudungga merupakan salah satu rumah sakit di
Kabupaten Kutai Timur yang telah memperoleh serifikasi kelulusan
akreditasi. Rumah sakit ini menjalani penilaian perdana pada bulan Juni
tahun 2012, dan dinyatakan “Lulus Tingkat Dasar”. Kemudian, pada penilaian
berkala di bulan Desember 2015, RSUD Kudungga berhasil meraih predikat
“Lulus Utama”.
Kinerja organisasi merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian
pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan
sasaran, tujuan, visi, dan misi organisasi yang dituangkan melalui
perencanaan strategis suatu organisasi (Moehariono, 2010). Informasi kinerja
7
sangat penting bagi pihak manajemen RSUD Kudungga, karena dengan
adanya informasi tersebut, akan diperoleh gambaran mengenai aktivitas yang
telah dilakukan, sehingga berdasarkan informasi tersebut, akan
menghasilkan suatu keputusan yang mempengaruhi kehidupan dan aktivitas
rumah sakit secara keseluruhan di masa yang akan datang.
Hingga saat ini, RSUD Kudungga mengevaluasi kinerjanya mengacu
kepada Pedoman Penilaian Kinerja Satker BLU Bidang Pelayanan
Kesehatan (Perdirjen Perbendaharaan Kemenkeu RI Nomor Per-
54/PB/2013) dan peraturan yang ditetapkan oleh Pemerintah Kabupaten
Kutai Timur, dimana akses data kinerja yang dapat dinilai adalah kinerja
keuangan dan produktivitas pelayanan rumah sakit.
RSUD Kudungga hanya melakukan pembandingan nilai capaian
kinerja dengan target yang telah ditetapkan, tidak ada informasi pembanding
dengan rumah sakit lain yang sekelas. Pengukuran kinerja mutu pelayanan
secara komprehensif belum dilakukan, hanya menilai kunjungan pelayanan
medis dan tingkat efisiensi pelayanan RS. Pengukuran kinerja tidak
dilaksanakan secara konsisten dan hanya sedikit hasil kinerja yang
dilaporkan, yaitu untuk sebagian kecil area yang penting bagi persyaratan
organisasi. Hasil yang dicapai di beberapa indikator kinerja juga masih
rendah.
8
Terkait efektivitas dan mutu pelayanan rawat inap di RSUD Kudungga,
terdapat beberapa indicator yang belum mencapai nilai parameter ideal,
antara lain :
1. Realisasi capaian Bed Occupying Rate (BOR) pada tahun 2015
(58,28) dan tahun 2016 (55,5) mengalami penurunan dibanding tahun
2014 (63);
2. Turn Over Interval (TOI) kurun waktu tahun 2012 s.d 2016 tidak
pernah mencapai target (1 s.d 3 hari)
Sistem pengukuran kinerja RSUD Kudungga Sangatta yang berstatus
sebagai BLUD saat ini lebih bertumpu kepada indicator keuangan dan mutu
pelayanan saja. Hal ini tidak cukup ideal karena kinerja sektor publik bersifat
multidimensional, sehingga tidak ada indikator tunggal yang dapat digunakan
untuk mewujudkan kinerja secara komprehensif. Berbeda dengan sektor
swasta, karena sifat output yang dihasilkan sektor publik lebih banyak bersifat
tidak berwujud (Mardiasmo, 2004).Selain itu, indikator kinerja keuangan atau
finansial bukanlah satu-satunya faktor penentu keberhasilan suatu
perusahaan. Kinerja finansial hanya akan baik jika didukung oleh aspek non
finansial seperti tingkat kepuasan anggota, inovasi produk, pengembangan
perusahaan, dan pengembangan karyawan melalui pelatihan-pelatihan yang
dilakukan sehingga dapat memberikan keuntungan kompetitif (competitive
advantage) bagi perusahaan tersebut (Ciptani, 2000). Hal inilah yang
9
mendorong terciptanya penerapan suatu sistem pengukuran kinerja yang
tepat dan akurat sebagai alat untuk mengevaluasi kinerja secara
keseluruhan. Salah satu alat pengukuran kinerja tersebut adalah Balance
scorecard (Anthony dan Govindarajan, 2005:173).
Balance scorecard muncul sebagai perbaikan cara pengukuran kinerja
bisnis tradisional yang memfokuskan pada aspek finansial menuju ke era
persaingan informasi yang mengutamakan aspek non finansial sebagai
pendukung terciptanya pengukuran kinerja yang optimal. Metode ini pertama
kali diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton tahun 1992 sebagai seperangkat
pengukuran kinerja yang memberikan pandangan yang komprehensif tentang
kondisi perusahaan. Menurut Garrison dkk.(2009:107) balance scorecard
merupakan kumpulan ukuran kinerja terintegrasi yang menerjemahkan visi
dan strategi suatu organisasi kedalam tujuan dan ukuran operasional. Kaplan
dan Norton (1996:8) menambahkan tujuan dan ukuran tersebut dinyatakan
dalam empat perspektif yaitu perspektif finansial, pelanggan (customers),
proses bisnis internal (internal business process), serta pembelajaran dan
pertumbuhan (learning and growth). Keempat perspektif ini dimaksudkan
untuk menyeimbangkan tujuan jangka pendek dan jangka panjang, serta
kinerja yang bersifat intern dan ekstern perusahaan.
Namun, dalam perkembangannya balanced scorecard tidak dapat
menjawab permasalahan manajemen secara komprehensif. Metode ini pun
10
memiliki keterbatasan dalam proses penerapannya. Braam dan Nijsen dalam
Bone dan Sholihin (2012) menyatakan bahwa penggunaan balanced
scorecard tidak secara otomatis akan meningkatkan kinerja perusahaan,
tetapi tergantung pada cara menggunakannya, apabila balanced scorecard
selaras dengan strategi maka akan berpengaruh positif terhadap kinerja,
begitupun sebaliknya. Hal ini didukung oleh pendapat Anthony dan
Govindarajan (2005:180) menyatakan beberapa kelemahan balanced
scorecard, antara lain : 1) korelasi yang buruk antara ukuran non keuangan
dengan hasilnya menyebabkan tidak adanya jaminan bahwa profitabilitas
masa depan akan mengikuti pencapaian target dibidang non-keuangan; 2)
terpaku pada hasil keuangan, manajer terbiasa dan terlatih pada ukuran
keuangan dan sering mendapatkan tekanan dari pemegang saham karena
ukuran kinerja perusahaan ditinjau dari laporan keuangannya; 3) ukuran-
ukuran yang tidak diperbarui: dan 4) terlalu banyaknya pengukuran yang
dilakukan sehingga manajer kurang fokus karena mencoba melakukan
banyak hal pada waktu yang sama.
Pengukuran kinerja secara komprehensif sangat dibutuhkan pada era
globalisasi ini. Pengukuran kinerja tersebut meliputi berbagai aspek dalam
organisasi dengan memperhatikan hubungan antar bagian-bagian didalam
organisasi. Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence-(MBCfPE)
lebih dikenal dengan Kriteria Baldrige adalah salah satu metode yang dapat
11
memberikan solusi atas masalah tersebut (Haris, 2005). Model MBCfPE
merupakan kerangka kerja manajemen terintegrasi, mencakup semua faktor
yang mendefinisikan organisasi, proses-proses operasional, dan hasil-hasil
kinerja secara jelas dan terukur. Adapun faktor yang diukur tersebut meliputi
kepemimpinan, perencanaan strategis, fokus pelanggan, pengukuran analisis
dan manajemen pengetahuan, fokus sumber daya manusia, fokus
operasional, dan hasil-hasil (Gasperz, 2011:325). Haris (2005) mengatakan
bahwa kriteria Baldrige bukanlah alat (tool) atau teknik (technique), tetapi
lebih merupakan state of mind guidance (penuntun) bagi suatu perusahaan
untuk mencapai kinerja yang optimal. Kriteria Baldrige tidak secara spesifik
mensyaratkan penggunaan tool tertentu untuk meningkatkan kinerja, tetapi
lebih mempertanyakan efektivitas tool tersebut dalam implementasinya. Ini
mengarahkan pada pembentukan budaya perusahaan yang efektif dan
menuntun pencapaian kinerja optimal.
Saat ini, model Baldrige sudah banyak diadopsi oleh negara-negara di
seluruh dunia, terutama di Eropa dan Asia. Pada tahun 1991 hanya 10
negara yang menggunakan kriteria tersebut untuk menilai perusahaan-
perusahaan yang memiliki keunggulan bisnis, namun sampai tahun 2010
sudah ada 95 negara yang mengadopsi model ini. Di Amerika, Eropa dan
Jepang budaya keunggulan sangat dihargai dan diberikan apresiasi
tersendiri. Bahkan di Indonesia pun sudah muncul apresiasi ini dengan
12
diadakannya Indonesian Quality Management Award, yang juga mengadopsi
parameter dan model yang digunakan di Amerika (Malcolm Baldrige Criteria)
dan juga EFQM (European Foundation for Quality Management).
Berdasarkan uraian yang telah dipaparkan di atas, peneliti tertarik
untuk melakukan penelitian tentang Analisis kinerja RSUD Kudungga
Sangatta ditinjau dari Baldrige Excellence Framework (BEF) untuk fasilitas
kesehatan. Dalam kesempatan ini, penelitian akan dilakukan di RSUD
Kudungga Sangatta. Kajia masalah penelitian dalam bentuk bagan dapat
dilihat pada gambar 1 berikut ini.
Gambar 1.
Kajian Masalah Penelitian
Sistem Pengukuran Kinerja RSUD Kudungga : - Pedoman Penilaian
Kinerja Satker BLU
Bidang Pelayanan
Kesehatan
- Standar Pelayanan
Rumah Sakit
- Indikator Mutu dan
Keselamatan
Pasien (Standar
Akreditasi RS)
Sistem Pengukuran Kinerja Belum Komprehensif, Terintegrasi, dan
Berkesinambungan
Beberapa Sistem Pengukuran Kinerja yang banyak digunakan : - Balanced
Score Card
(BSC)
- SIX SIGMA
- Akreditasi JCI
- EFQM
- MBNQA / BEF
13
C. Rumusan Masalah
Masalah dalam penelitian ini adalah sistem penilaian kinerja RSUD
Kudungga yang selama ini dilakukan, lebih banyak bertumpu kepada aspek
keuangan dan mutu pelayanan semata. Diperlukan sebuah sistem
pengukuran kinerja yang lebih komprehensif, terintegrasi dan
berkesinambungan untuk menganalisis keseluruhan aspek manajemen demi
mencapai kinerja rumah sakit yang excellence, yaitu dengan menggunakan
Baldrige Excelence Framework.
Adapun pertanyaan penelitian ini adalah :
1. Bagaimana pengukuran kinerja menurut kriteria kepemimpinan dari
Baldrige Excellence Framework (BEF) di RSUD Kudungga
Sangatta Kabupaten Kutai Timur?
2. Bagaimana pengukuran kinerja menurut kriteria strategi dari
Baldrige Excellence Framework (BEF) di RSUD Kudungga
Sangatta Kabupaten Kutai Timur?
3. Bagaimana pengukuran kinerja menurut kriteria pelanggan dari
Baldrige Excellence Framework (BEF) di RSUD Kudungga
Sangatta Kabupaten Kutai Timur?
4. Bagaimana pengukuran kinerja menurut kriteria pengukuran,
analisis, dan manajemen pengetahuan dari Baldrige Excellence
14
Framework (BEF) di RSUD Kudungga Sangatta Kabupaten Kutai
Timur?
5. Bagaimana pengukuran kinerja menurut kriteria tenaga kerja dari
Baldrige Excellence Framework (BEF) di RSUD Kudungga
Sangatta Kabupaten Kutai Timur?
6. Bagaimana pengukuran kinerja menurut kriteria operasional dari
Baldrige Excellence Framework (BEF) di RSUD Kudungga
Sangatta Kabupaten Kutai Timur?
7. Bagaimana pengukuran kinerja menurut kriteria HASIL dari
Baldrige Excellence Framework (BEF) di RSUD Kudungga
Sangatta Kabupaten Kutai Timur?
8. Dimana posisi kelas organisasi RSUD Kudungga Sangatta menurut
Kriteria Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA)?
9. Kategori apa dari dimensi proses yang memiliki hubungan
signifikan dengan kategori HASIL dalam pendekatan BEF?
D. Tujuan Penelitian
D.1 Tujuan Umum :
Untuk memperoleh hasil analisis pengukuran kinerja berdasarkan
Baldrige Excellence Framework (BEF) di RSUD Kudungga Sangatta
Kabupaten Kutai Timur.
15
D..2 Tujuan Khusus :
1. Untuk menganalisis kinerja menurut kriteria kepemimpinan dari
Baldrige Excellence Framework (BEF) di RSUD Kudungga
Sangatta Kabupaten Kutai Timur;
2. Untuk menganalisis kinerja menurut kriteria strategi dari Baldrige
Excellence Framework (BEF) di RSUD Kudungga Sangatta
Kabupaten Kutai Timur;
3. Untuk menganalisis kinerja menurut kriteria pelanggan dari
Baldrige Excellence Framework (BEF) di RSUD Kudungga
Sangatta Kabupaten Kutai Timur;
4. Untuk menganalisis kinerja menurut kriteria pengukuran, analisis,
dan manajemen pengetahuan dari Baldrige Excellence Framework
(BEF) di RSUD Kudungga Sangatta Kabupaten Kutai Timur;
5. Untuk menganalisis kinerja menurut kriteria tenaga kerja dari
Baldrige Excellence Framework (BEF) di RSUD Kudungga
Sangatta Kabupaten Kutai Timur;
6. Untuk menganalisis kinerja menurut kriteria operasional dari
Baldrige Excellence Framework (BEF) di RSUD Kudungga
Sangatta Kabupaten Kutai Timur;
16
7. Untuk menganalisis kinerja menurut kriteria HASIL dari Baldrige
Excellence Framework (BEF) di RSUD Kudungga Sangatta
Kabupaten Kutai Timur;
8. Untuk mengetahui posisi kelas organisasi RSUD Kudungga
Sangatta menurut Kriteria Malcolm Baldrige National Quality Award
(MBNQA);
9. Untuk mengetahui kategori dari dimensi proses yang memiliki
hubungan paling erat dengan kategori HASIL menurut pendekatan
Baldrige Excellence Framework (BEF).
E. Manfaat Penelitian
Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Bagi pengembangan ilmu pengetahuan
Penelitian ini dapat memberikan kontribusi terhadap ilmu perumahsakitan
khususnya mengenai sistem manajemen mutu;
2. Bagi RSUD Kudungga Sangatta
Penelitian ini dapat memberikan masukan dan bahan evaluasi bagi RSUD
Kudungga Sangatta dalam meningkatkan dan mempertahankan kinerja
pelayanan;
17
3. Bagi Peneliti
Penelitian ini dapat menambah pengetahuan peneliti secara teoritis dan
praktis tentang bagaimana menilaikinerja manajemen sebuah rumah sakit
melalui pendekatan Baldrige Excellence Framework (BEF);
4. Bagi Peneliti Lain
Penelitian ini memberi kontribusi berupa pemikiran dan temuan-temuan
empirik mengenai mutu pelayanan rumah sakit, sehingga di masa yang
akan datang dapat menjadi referensi bagi peneliti lain dalam melakukan
penelitian sejenis.
F. Pembatasan Penelitian
Agar masalah yang diteliti tidak terlalu luas, maka penulis memberikan
batasan masalah yang menyangkut penelitian ini antara lain :
1. Lokasi penelitian di RSUD Kudungga Sangatta
2. Pendekatan yang digunakan untuk menilai kinerja manajemen RSUD
Kudungga Sangatta adalah Baldrige Excellence Framework (BEF) untuk
organisasi pelayanan kesehatan seri tahun 2015-2016 yang terdiri dari 7
kriteria yaitu : (1) Kepemimpinan, (2) Strategi, (3) Pelanggan, (4)
Pengukuran, analisis dan manajemen pengetahuan, (5) Tenaga Kerja, (6)
Operasional dan (7) HASIL.
18
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
A. Pengukuran Kinerja
Kinerja Organisasi merupakan suatu tingkat hasil kerja yang dicapai
suatu organisasi dalam suatu periode operasional yang dibandingkan dengan
sasaran, standard dan criteria yang telah ditetapkan sebelumnya (Siegel dan
Marconi dalam Ernawan, 2004). Kinerja atau performance mengacu pada
hasil output dan sesuatu yang dihasilkan dari proses, produk dan jasa yang
bisa dievaluasi dan dibandingkan secara relatif dengan tujuan, standard,
hasil-hasil yang lalu dan organsisasi lain (Hertz, 2007)
Pentingnya pengukuran kinerja secara tepat, menurut Keats & Hitt
(1998) dikarenakan kinerja merupakan sebuah konsep yang kompleks, baik
definisi maupun pengukurannya. Chakravarthy & Balaji (1996) dan Ferdinand
(2000) menyatakan bahwa kinerja organisasi merupakan sebuah konstruk
yang secara umum dipergunakan untuk mengukur dampak dari sebuah
orientasi strategi organisasi. Namun demikian masalah pengukuran kinerja
menjadi permasalahan dan perdebatan klasik. Hal ini bisa dipahami karena
sebagai sebuah konstruk, kinerja bersifat multidimensi dimana didalamnya
termuat beragam tujuan dan tipe organisasi (Bhargava et al, 1994). Oleh
sebab itu, kinerja dikonseptualkan dalam banyak cara dan metode dimana
19
pengukurannya juga beragam (Bhargava et al, 1994). Pengukuran kinerja
merupakan tantangan terbesar bagi peneliti (Lie dan Simerly, 1998). Karena
sebagai konstruk, kinerja bersifat multidimensional dan oleh karena itu
pengukuran kinerja dengan menggunakan dimensi pengukuran tunggal tidak
mampu memberikan pemahaman komprehensif (Bhargava et al, 1995 : Lie
dan Simerly, 1998), sehingga pengukuran kinerja hendaknya
mengintegrasikan dimensi pengukuran yang beragam.
Awalnya, penilaian kinerja organisasi dilakukan dengan melihat rasio-
rasio keuangan, menganggap manajer berhasil bila mencapai tingkat
keuntungan (Siegel, 1989 dalam Lubis, 2003). Pengukuran tradisional ini
mengakibatkan manajer organisasi hanya berorientasi pada keuntungan
jangka pendek, dan cenderung mengabaikan kelangsungan hidup organisasi
dalam jangka panjang (Mirza, 1997 dalam Lubis,2003). Pengukuran dengan
hanya melihat ukuran kinerja keuangan ini mempunyai keterbatasan (Niven,
2002 dalam Lubis, 2003) sebagai berikut : (1) Ukuran kinerja keuangan tidak
cocok dengan kondisi lingkungan bisnis saat ini, yang didalamnya kinerja
keuangan terutama lebih banyak dihasilkan dari intangible assets, bukan dari
aktiva yang tampak dalam neraca (tangible assets), (2) Ukuran kinerja
keuangan lebih mencerminkan apa yang telah terjadi di masa lalu, sehingga
dalam perjalanan organisasi menuju ke masa depan, ukuran tersebut ibarat
kaca spion mobil untuk melihat ke belakang, yang tidak memiliki daya
20
prediksi ke depan. (3) Konsolidasi informasi keuangan cebderung mendorong
terpisah-pisahnya antar fungsi. (4) Ukuran kinerja keuangan seringkali
menghambat aktivitas penciptaan nilai secara berkesinambungan karena
aktivitas tersebut baru dapat menghasilkan kinerja keuangan beberapa tahun
ke depan, padahal ukuran kinerja keuangan menggunakan periode akuntansi
sebagai basis pengukuran (umumnya mencakup satu tahun kalender) dan (5)
Hampir semua kinerja keuangan tingkat tinggi (seperti return on investment,
pertumbuhan volume penjualan) hanya sedikit memberikan panduan bagi
karyawan tingkat bawah dalam aktivitas harian mereka.
Pengukuran kinerja organisasi publiK yang hanya bertumpu kepada
indicator keuangan dan mutu pelayanan sajatidak cukup ideal karena kinerja
sektor publik bersifat multidimensional, sehingga tidak ada indikator tunggal
yang dapat digunakan untuk mewujudkan kinerja secara komprehensif.
Berbeda dengan sektor swasta, karena sifat output yang dihasilkan sektor
publik lebih banyak bersifat tidak berwujud (Mardiasmo, 2004). Oleh karena
itu, organisasi memerlukan pengukuran kinerja terintegrasi untuk
memperhatikan faktor finansial dan non finansial serta mampu memonitoring
peningkatan daya saing.
Pengukuran kinerja mengenal berbagai model dan system. Metode
yang banyak digunakan di organisasi pelayanan kesehatan termasuk rumah
21
sakit antara lain Six Sigma, ISO 9001:2000 Registration, JCI accreditation,
dan Malcolm Baldrige National Quality Award Criteria Baldrige.
B. Total Quality Management (TQM)
Pengertian mutu atau kualitas memiliki makna yang berlainan bagi
setiap orang dan tergantung konteksnya. Kualitas adalah segala sesuatu
yang mampu memenuhi keinginan atau kebutuhan pelanggan. Kualitas juga
dapat diartikan sebagai segala sesuatu yang menentukan kepuasan
pelanggan dan upaya perubahan kearah perbaikan terus menerus sehingga
dikenal dengan istilah Q-MATCH (Quality = Meets Agreed Terms and
Changes). Manajemen kualitas (Quality Management) atau Manajemen Mutu
Terpadu (TQM) didefinisikan sebagai satu cara meningkatkan kinerja secara
terus-menerus (Continuously Performance Improvement) pada setiap level
operasi atau proses, dalam setiap area fungsional dari suatu organisasi,
dengan menggunakan semua sumber daya manusia dan modal yang
tersedia (Gaspersz , 2006).
Menurut Nasution (2005), Total Quality Manajemen adalah sistem
manajemen yang menyangkut kualitas sebagai strategi usaha dan
berorientasi pada kepuasan pelanggan dengan melibatkan seluruh anggota
organisasi. Total Quality Manajemen merupakan sistem manajemen yang
berfokus pada oarang atau karyawan dan bertujuan untuk terus menerus
22
meningkatkan nilai yang diberikan pada pelanggan dengan biaya penciptaan
nilai yang lebih rendah.
Sementara menurut Stematis dalam bukunya Wijono (2000), TQM
dapat didefinisikan sebagai sistem manajemen stratejik dan integratif yang
melibatkan semua manajer dan karyawan, serta menggunakan metode-
metode kualitatif dan kuantitatif untuk memperbaiki secara
berkesinambungan proses-proses organisasi, agar dapat memenuhi dan
melebihi kebutuhan, keinginan, dan harapan pelanggan. Dan kegiatan TQM
mengacu pada definisi tersebut (Kammerlind:2004). Tujuan secara
keseluruhan tersebut adalah mewujudkan kepuasan pelangan, memberikan
tanggung jawab kepada setiap orang, dan melakukan perbaikan
berkesinambungan. Strategi tersebut dapat terlihat pada gambar 2 berikut ini:
Gambar 2. Strategi pencapaian kepuasan pelanggan (Tjiptono,2003)
23
Strategi merupakan pernyataan yang jelas dan dikomunikasikan
dengan baik mengenai posisi dan sasaran organisasi dalam hal layanan
pelanggan. Sistem merupakan program, prosedur, dan sumber daya
organisasi yang dirancang untuk mendorong, menyampaikan, dan menilai
jasa/layanan yang nyaman dan berkualitas bagi pelanggan. SDM adalah
karyawan di semua posisi yang memiliki kapasitas dan hasrat untuk responsif
terhadap kebutuhan pelanggan.
TQM fokus pada lima bidang (Wijono: 2000, McIver:2002), yaitu:
1) Fokus pada pelanggan
Identifikasi pelanggan (internal, eksternal, dan atau perantara)
merupakan prioritas utama. Apabila sudah dilakukan, maka langkah
selanjutnya adalah mengidentifikasi kebutuhan, keinginan, dan harapan
mereka.Kemudian perlu dirancang sistem yang bisa memberikan jasa
tertentu yangmemenuhi tuntutan tersebut.
2) Fokus pada keterlibatan total
Keterlibatan total mengandung arti komitmen total. Manajemen harus
memberikan peluang perbaikan kualitas bagi semua karyawan dan
menunjukkan kualitas kepemimpinan yang bisa memberikan inspirasi positif
bagi organisasi yang dipimpinnya. Manajemen juga harus mendelegasikan
tanggung jawab dan wewenang penyempurnaan proseskerja kepada mereka
24
yang secara aktual melaksanakan pekerjaan yangbersangkutan. Manajemen
juga dituntut untuk memberdayakan para karyawannya.
3) Fokus pada pengukuran
Dalam hal ini kebutuhan pokoknya adalah menyusun ukuran-ukuran
dasar, baik internal maupun eksternal bagi organisasi dan pelanggan, seperti
terlihat pada gambar 3 berikut ini :
Gambar 3. Sistem Pengukuran dari Jasa Berkualitas (Wijono, 2000)
Unsur-unsur sistem pengukuran tersebut terdiri atas:
- Menyusun ukuran proses dan hasil
- Mengidentifikasi output dari proses-proses kerja kritis danmengukur
kesesuaiannya dengan tuntutan pelanggan
- Mengkoreksi penyimpangan dan meningkatkan kinerja.
25
4) Fokus pada dukungan sistematis
Manajemen bertanggung jawab dalam mengelola proses kualitas
dengan cara :
- Membangun infrastruktur kualitas yang dikaitkan dengan struktur
manajemen internal.
- Menghubungkan kualitas dengan sistem manajemen yang
ada,seperti: perencanaan stratejik, manajemen kinerja,
pengakuan,penghargaan, dan promosi karyawan, serta
komunikasi.
5) Fokus pada perbaikan berkesinambungan
Setiap orang dalam organisasi bertanggung jawab untuk:
- Memandang semua pekerjaan sebagai suatu proses.
- Mengantisipasi perubahan kebutuhan, keinginan, dan harapan
pelanggan.
- Melakukan perbaikan inkremental.
- Mengurangi waktu siklus.
- Mendorong dan dengan senang hati menerima umpan balik
tanpa rasa takut.
26
Implementasi konsep TQM memberikan beberapa manfaat utama,
yaitu (Kaya:2000, Holnes:2001,Forthman:2003, Skalen:2004):
1. Meningkatnya indeks kepuasan kualitas yang diukur dengan ukuran
apapun.
2. Meningkatnya produktivitas dan efisiensi.
3. Meningkatnya laba.
4. Meningkatnya pangsa pasar.
5. Meningkatnya moral dan semangat karyawan.
6. Meningkatnya kepuasan pelanggan.
Teknik TQM lebih mengarah pada bagaimana suatu perusahaan
mampu menciptakan suatu produk yang berkualitas berdasarkan persepsi
konsumen. Dengan demikian perusahaan harus melakukan suatu
manajemen kualitas melalui perbaikan secara terus menerus atas produk,
jasa, manusia dan lingkungannya. Manfaatnya adalah, perusahaan akan
mampu mengurangi produk yang cacat dan menghasilkan produk dengan
kualitas yang baik. Selain itu perusahaan akan dapat memperbaiki posisi
persaingan, dan dengan posisi yang lebih baik perusahaan berpeluang akan
meningkatkan pangsa pasar dan menjamin harga yang lebih tinggi.
Konsep terakhir dari TQM adalah pengukuran kinerja. Salah satunya
model yang banyak digunakan adalah Malcolm Baldrige National Quality
Award (MBNQA). Inti dari MBNQA adalah melakukan manajemen dengan
27
fakta dari pada dengan perasaan (feeling). Mengatur perusahaan tanpa
pengukuran kinerja bagaikan seorang kapten kapal yang mengemudi tanpa
peralatan, kapal akan seperti berlayar dalam lingkaran. Seperti halnya
organisasi, pengukuran memegang peran yang penting bagi kesuksesan
atau kegagalan sebuah organisasi (Besterfield, 2003: 167).
Perbaikan kualitas yang merupakan elemen dasar dari TQM juga perlu
diukur, sampai dimana keefektifan pelaksanaan Continues Quality
Improvement (CQI) agar perbaikan yang selanjutnya dapat terarah dan tepat
sasaran. Menurut Paul Kunst dan Jos Lemink (2000: 1123) derajat
pelaksanaan CQI dapat diukur dengan Deming prize. The Malcolm Baldrige
Naional Quality Award (MBNQA) dan the European Quality Award (EQA).
C. Beberapa Sistem Pengukuran Kinerja
Sistem manajemen mutudi organisasi pelayanan kesehatan mengenal
berbagai model dan sistem, diantaranyayang banyak digunakan adalah
Balanced Score Card, akreditasi JCI dan criteria Malcolm Baldrige National
Quality Award (MBNQA).
1) Balanced Score Card (BSC)
Balanced Scorecard merupakan bagian dari suatu teknik evaluasi
manajemen, yaitu dengan mengukur dan menyediakan feedback kepada
organisasi untuk membantu dalam melaksanakan strategi dan tujuan.
28
Menurut Gasperz (2003), Balance Scorecard merupakan suatu konsep
manajemen yang membantu menerjemahkan strategi kedalam tindakan.
Tools ini menggunakan empat perspektif didalam mengevaluasi kinerja,
perspektif tersebut (Umar, 2003) yaitu :
- Perspektif Keuangan
Memberikan sasaran keuangan yang perlu dicapai oleh
organisasi didalam mewujudkan visinya. Sedangkan Tolak ukur kinerja
keuangan menunjukkan apakah strategi, implemetasi dan eksekusi
perusahaan memberi kontribusi pada perbaikan laba.
- Perspektif Pelanggan
Mendefinisikan pelanggan dan segmen pasar dimana unit
usaha akan bersaing. Perusahaan harus mampu menentukan segmen
pasar dan ditentukan target pasar yang paling mungkin untuk dijadikan
sasaran sesuai dengan sumber daya dan rencana jangka panjang.
- Perspektif Proses Usaha atau Bisnis Internal
Berdasarkan perspektif ini perusahaan harus mengidentifikasi
proses internal yang penting dimana perusahaan harus melakukan
dengan baik untuk memberikan nilai bagi pelanggan dan pemegang
saham.
29
- Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Mendefinisikan kapabilitas yang diperlukan induk organisasi
untuk menciptakan pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan.
Menurut Creelman dan Naresh (2005), Sistem Balanced Scorecard
adalah sebuah manajemen strategi dan sistem implementasi yang terdiri atas
peta strategi lengkap dengan ukuran, target, dan inisiatif strategik Balance
Score Card. Inti filosofi Balanced Scorecard adalah bahwa implementasi
strategi yang berhasil adalah hasil dari hubungan sebab akibat di dalam dan
diantara tiga perspektif non keuangan yaitu perspektif belajar dan tumbuh,
proses internal, perspektif pelanggan, dan satu perspektif keuangan.
2) Akreditasi JCI
Standar akreditasi internasional JCI yang adalah singkatan dari Joint
Commission International merupakan standard yang dibuat agar pelayanan
kesehatan rumah sakit berfokus kepada pasien dan diterapkan sesuai
dengan budaya setempat untuk peningkatan mutu pelayanan secara
berkesinambungan. Standar disini dimaksudkan sebagai suatu tingkat
kualitas pelayanan kesehatan dan keselamatan pasien yang diharapkan.
Pencapaian Standar JCI Rumah Sakit tersebut diharapkan dimulai dari
input yaitu berupa sumber daya yang ada di rumah sakit meliputi staff yang
kompeten dan fasilitas yang memadai. Dengan adanya input yang baik
30
diharapkan mampu menciptakan proses layanan yang baik pula. Pada
proses pelayanan berupa kegiatan pelayanan rumah sakit dilakukan sesuai
SOP(standard operating procedures) dan pedoman-pedoman. Adanya SDM,
fasilitas dan proses yang baik maka hasil atau output dimungkinkan baik.
Output tersebut harus selalu dipantau dan diukur dengan indicator-indikator
capaian layanan.
Standar JCI memiliki 2 Bagian yang terdiri dari 12 bab yang mencakup
lebih dari 300 standar dan 1000 elemen penilaian. Bagian pertama adalah
Standar yang berfokus pada pasien yang meliputi 8 bab antara lain
International Patient Safety Goals (IPSG) terdiri dari 6 standar, Access to
Care and Continuity of Care (ACC) terdiri dari 6 standar 23, Patient and
Family Rights (PFR) terdiri dari 30 standar, Assessment of Patients (AOP)
terdiri dari 44 Standar JCI Rumah Sakit, Care of Patients (COP) terdiri dari 22
standar, Anesthesia and Surgical Care (ASC) terdiri dari 14 standar,
Medication Management and Use (MMU) terdiri dari 21 standar dan Patient
and Family Education (PFE) terdiri dari 7 standar.
Pada bagian kedua merupakan standard manajemen organisasi
kesehatan. Standard ini mencakup mengenai Quality Improvement and
Patient Safety (QPS), Prevention and Control of Infections (PCI),
Governance, Leadership and Direction (GLD), Facility Management and
31
Safety (FMS), Staff Qualifications and Educations (SQE) dan Management of
Communication and Information (MCI).
3) Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA)
The Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) atau yang
biasa disebut Baldrige Award atau Baldrige Kriteria adalah suatu sistem
manajemen kualitas yang pada awalnya berlaku di Amerika Serikat yang
bertujuan untuk mengukur komitmen terhadap kinerja suatu organisasi, dan
memberikan kerangka kerja untuk memperbaiki dan menyempurnakan
kinerja tersebut (Kriteria for Performance Excellence). Penghargaan ini
disahkan dengan ditandatanganinya Malcolm Baldrige National Quality
Improvement Act oleh Presiden Ronald Reagan pada tanggal 20 Agustus
1987.
Pada mulanya penghargaan ini muncul karena pemerintah Amerika
Serikat pada saat itu menggalakkan kebutuhan akan perbaikan atau
penyempurnaan kualitas dalam kaitannya dengan persaingan bisnis di
Amerika dan pasar luar negeri terutama Jepang.Nama Malcolm Baldrige
berasal dari nama Menteri Perdagangan Amerika yang menjabat dari tahun
1981 sampai meninggalnya beliau pada tahun 1987 karena kecelakaan.
Dedikasinya yang tinggi terhadap perbaikan untuk dunia perdagangan
di Amerika membuat nama beliau dijadikan simbol untuk penghargaan ini.
Sampai saat ini Departemen Perdagangan Amerika Serikat bertanggung
32
jawab atas pemberian penghargaan ini, dan memberikan tugas kepada
National Institute of Standard and Technology (NIST) untuk mengelola
program dan administrasi pemberian penghargaan ini berdasarkan Public
Law 100-107 serta dibantu oleh American Society for Quality Control
(ASQC).
Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE) atau
Kriteria Baldrige merupakan penuntun bagi suatu perusahaaan untuk
mencapai kinerja bermutu tinggi yang terdiri dari 7 kriteria yaitu
Kepeminpinan; Perencanaan Strategis; Fokus pada Pelanggan; Pengukuran,
Analisis dan Manajemen Pengetahuan; Fokus pada Tenaga Kerja;
Manajemen Proses; dan Hasil.
D. Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA)
Berdasarkan artikel yang ditulis oleh The Joint Commission, ada tiga
perbedaan utama antara Akreditasi JCI dengan Kriteria Baldrige pada
MBNQA, yang meliputi filosofi dan tujuan, pengorganisasian, dan proses
evaluasi.
1) Filosofi dan tujuan
Baik akreditasi JCI dan Kriteria Baldrige, keduanya mempromosikan
perbaikan berkelanjutan dalam kinerja organisasi untuk mencapai harapan di
masa depan, seperti perawatan pasien yang lebih baik atau menjadi
33
organisasi yang mampu bertahan dan mencapai kesuksesan. Standar
akreditasi JCI hampir seluruhnya berfokus pada isu keselamatan pasien dan
kualitas perawatan dan sistem yang mendukung tujuan-tujuan tersebut.
Sementara outcomes pasien yang lebih baik menjadi tujuan dari kriteria
Baldrige. Selain itu, kriteria Baldrige juga meningkatkan kinerja organisasi
secara berkelanjutan, dan memberikan nilai kepada pasien dan para
pemangku kepentingan. Jika dibandingkan dengan standar akreditasi,
Kriteria Baldrige lebih menekankan isu "bisnis".
Meskipun pelaksanaan penghargaan berupa National Quality Award
merupakan elemen penting dari program Baldrige, program ini tidak pernah
dimaksudkan untuk digunakan semata-mata untuk tujuan mencari
penghargaan. Keikutsertaan dalam award tersebut adalah bertujuan justru
untuk mendapatkan Feedback Report yang akan dipergunakan sebagai
dasar perbaikan kinerja organisasi kedepan. Sementara itu, JCI berharap
terwujud sebanyak mungkin organisasi terakreditasi dan tersertifikasi
sehingga organisasi pelayanan kesehatan terus mengutamakan keselamatan
pasien dan kualitas perawatannya.
2) Pengorganisasian
Kriteria Baldrige cenderung fokus pada fungsi bisnis, sementara
standar akreditasi menekankan proses perawatan pasien dan fungsi
organisasi secara keseluruhan. Pada kriteria Baldrige bagian hasil kinerja
34
merupakan kategori tersendiri yang terpisah, sementara dalam standar
akreditasi, elemen hasil kinerja sering dimasukkan ke dalam bab-bab tentang
proses perawatan yang spesifik dan fungsi organisasi secara keseluruhan.
3) Proses Evaluasi
Kriteria Baldrige digunakan untuk mengevaluasi organisasi
berdasarkan dimensi berikut :
- Proses : Approach (bagaimana menentukan metode untuk
menyelesaikan proses), Deployment (pelaksanaan metode ke seluruh
tingkatan dalam organisasi), Learning (memperoleh pengetahuan dan
keterampilan baru), Integration (harmonisasi rencana untuk mencapai
tujuan-tujuan organisasi)
- Hasil : Outputs dan outcomes organisasi, diveluasi berdasarkan
Levels, Trends, Comparisons, dan Integration.
Kriteria Baldrige sering meminta organisasi untuk menggambarkan
seberapa penting aktivitas dalam menentukan hasil yang dicapai. Sementara
itu, standar akreditasi dan metode evaluasinya juga didasarkan pada
deployment dan results, tetapi tidak memberi penekanan pada approach.
Standar dinyatakan dalam bentuk indikator kinerja dan sengaja tidak
membahas bagaimana hasil tersebut diperoleh. Tujuannya adalah untuk
memungkinkan fleksibilitas organisasi dan inovasi; bagaimana hasil yang
dicapai dapat dijelaskan oleh organisasi pada saat survey penilaian, tapi
35
biasanya hal tersebut jarang dievaluasi. Konsep pembelajaran dan integrasi
dibahas di beberapa standar, tetapi bukan bagian dari proses evaluasi.
Sementara itu, dalam jurnal yang ditulis oleh Yiqun Hu dan Qiang Su
(2014), perbandingan antara standar akreditasi dan criteria Baldrige dapat
dilihat pada tabel 1 berikut ini :
Tabel 1. Perbandingan MBNQA dan akreditasi JCI
N
No
Perbedaan
MBNQA
Akreditasi JCI
1 Isi Instrumen 7 Kategori, 17 Kriteria 14 Bab, 338 standar, 1294
elemen penilaian
2
Prinsip
Pembelajaran Individu
dan organisasi
Quality Improvement
Fokus ke hasil kinerja,
menciptakan nilai
Fokus ke standar
pelayanan
Pengambilan
keputusan berbasis
data
Pengembangan standar
pelayanan
Pendekatan system -
Sumber : Yiqun Hu dan Qiang Su, 2014
Berdasarkan perbandingan di atas, kedua metode tersebut dapat
saling melengkapi. Meski demikian, kriteria Baldrige menunjukkan kontrol
36
yang komprehensif dari seluruh sistem, yang dapat memberikan wawasan
dalam interaksi dan hubungan antara berbagai fungsi di rumah sakit. (Yiqun
Hu dan Qiang Su, 2014)
MBNQA merupakan model manajemen kualitas yang menetapkan
petunjuk dan kriteria yang dapat digunakan bagi organisasi-organisasi dalam
mengevaluasi usaha-usaha perbaikan kualitas manajemennya. Penghargaan
ini diterapkan pada organisasi apapun, baik besar maupun kecil dengan
kategori bisnis: manufaktur, jasa, dan usaha kecil. Diharapkan kriteria-kriteria
dalam penghargaan ini dapat menyempurnakan sistem kualitas internal
mereka,yang hasilnya nanti akan menumbuhkan kekuatan dan
memperbanyak kesempatan atau peluang untuk perkembangan yang
berkelanjutan dan meningkatkan kinerja perusahaan.
Kriteria-kriteria di dalam Baldrige Award didesain untuk membantu
organisasi dalam memperbaiki kinerjanya melalui dua fokus, yaitu:
1. Kesuksesan di pasar melalui penyebaran dan peningkatan nilai-nilai
kepuasan pelanggan (costumer driven)
2. Perbaikan kemampuan dan efektifitas diseluruh organisasi.
Meskipun Baldrige Award hanya berlaku di Amerika Serikat, banyak
negara- negara di luar Amerika Serikat yang mengambil dasar-dasar dari
kriteria penghargaan ini sebagai standar kualitas di negaranya, seperti
37
Singapura dengan Singapore National Quality Award dan di Australia dengan
Australian Quality Award.
Perkembangan selanjutnya, karena keunggulan lain dari Baldrige
Kriteriaini juga sangat adaptif dan fleksibel untuk diterapkan pada manajemen
organisasi apapun, mengakibatkan konsep dari penghargaan ini
banyakdigunakan sebagai pengukuran kinerja di perusahaan-perusahaan
yang tidak bertujuan untk ikut dalam kontes ini, melainkan untuk “menang”
dalam perlombaan yang lebih nyata, yaitu di kancah pasar bebas. Fenomena
ini sendiri dinyatakan oleh para peserta dan pemenang MBNQA, bahwa yang
terpenting bukanlah menjadi juara, melainkan apa manfaat yang didapatkan
perusahaan dengan penerapan konsep Baldrige ini.
Beberapa penelitian yang menunjukkan keunggulan rumah sakit
pemenang MBNQA. Schulingkamp et al. (2015) mengemukakan bahwa
Rumah sakit pemenang MBNQA memberikan kualitas layanan yang setara
atau lebih baik dibanding competitor mereka, namun pada saat yang sama
menghasilkan pengalaman pasien yang lebih baik. Selain itu, metode ini
merupakan sebuah kerangka kerja yang valid untuk menyelaraskan desain
organisasi, strategi, system dan sumber daya manusia untuk membangun
efektivitas jangka panjang melalui budaya kinerja tinggi yang
dilembagakan.Sementara menurut Duarte et al, 2012 Pemenang Baldrige
38
award memiliki kekuatan kepemimpinan inovatif dengan memasukkan inovasi
kedalam visi, misi, dan nilai organisasi mereka.
Hasil kajian Unger (2013), menjadi pemenang MBNQA membuat
rumah sakit mencapai hasil melebihi rata-rata untuk outcome pasien
(mortalitas, komplikasi, keselamatan pasien), dan outcome system (aLOS,
profitabilitas) Menjadi pemenang MNBQA juga memicu dampak perbaikan
segera terhadap kinerja setelah menerima award dalam hal pengukuran
outcome pasien, efisiensi dan financial. Terakhir, ada hubungan yang saling
terkait antara peningkatan outcome pasien, efisiensi, dan keuangan dimana
hubungan yang paling kuat terjadi antara outcome efisiensi dan
keuangan.Sunhee Lee, et. al (2002: 385) dalam penelitiannya di sejumlah
rumah sakit di Korea, menggunakan the Malcolm Baldrige National Quality
Award Criteria (MBNQAC) untuk mengukur pengaruh pelaksanaan Continues
Quality Improvement (CQI) terhadap peningkatan kinerja rumah sakit.
E. Baldrige Assessment
Kriteria Baldrige assessment merupakan dasar dalam melakukan self-
assessment sebuah perusahaan atau organisasi dalam memberikan
penghargaan dan memberikan umpan balik kepada perusahaan atau
organisasi dalam upaya menciptakan kinerja yang bermutu tinggi.
Keunggulan dari Kriteria Baldrige adalah kemampuannya untuk memberikan
39
penilaiaan secara menyeluruh dan terpadu. Kriteria Baldrige dibagi menjadi
tujuh kriteria, dimana antar kriteria saling memiliki keterkaitan. 4 tujuan utama
pada kriteria MBNQA antara lain :
a. Membantu memperbaiki kinerja dan kemampuan organisasi
b. Memberikan fasilitas komunikasi dan berbagai informasi dari
best practices diantara organisasi pendidikan dan tipe-tipe
organisasi yang lain.
c. Memelihara perkembangan kemitraan yang melibatkan
sekolah-sekolah, industri dan organisasi lain.
d. Melayani sebagai alat kerja untuk memahami dan memperbaiki
kinerja organisasi, dan menuntun dalam perencanaan dan
pelatihan organisasi
Sasaran kriteria kinerja bermutu tinggi menurut Indonesian Quality
Award Foundation (2007), dirancang untuk membantu perusahaan atau
organisasi menggunakan pendekatan yang terintegrasi dalam mengelola
kinerjanya, yang bermuara pada :
a. Penyampaian nilai terbaik yang bisa dibuat kepada pelanggan
dan stakeholder sehingga dapat berkontribusi pada ketahanan
dan keberlanjutan perusahaan atau organisasi.
b. Perbaikan efektifitas dan kapabilitas perusahaan atau
organisasi secara keseluruhan.
40
c. Terjadinya pembelajaran organisasi maupun pembelajaran
karyawan.
Gaspersz (2007) menyatakan, terdapat enam alasan yang mendasar
mengapa organisasi-organisasi lokal maupun kelas dunia memilih Baldrige
Assessment sebagai kerangka kerja dari sistem manajemen mereka yaitu :
a. Baldrige Assessment mampu mengidentifikasi setiap kekuatan
dan kesempatan untuk perbaikan atau opportunities for
improvement (OFI) dari berbagai area dalam organisasi yang
berkaitan dengan tujuh kriteria MBNQA.
b. Baldrige Assessment memberikan kerangka kerja untuk
peningkatan menuju keunggulan kinerja dengan memberikan
kebebasan kepada manajemen untuk melaksanakan strategi
bisnis mandiri dan program-program peningkatan keunggulan
kinerja.
c. Baldrige Assessment merupakan kerangka kerja manajemen
terintegrasi, mencakup semua faktor yang mendefinisikan
organisasi, proses operasional dan hasil-hasil kinerja yang jelas
dan terukur.
d. Baldrige Assessment berfokus pada persyaratan-persyaratan
untuk mencapai keunggulan kinerja, bukan sekedar aplikasi,
prosedur, alat atau teknik.
41
e. Baldrige Assessment mudah beradaptasi dengan lingkungan
bisnis, dapat diterapkan pada organisasi besar maupun kecil,
organisasi lokal yang hanya beroperasi di suatu negara maupun
kelas dunia yang beroperasi di banyak negara.
f. Baldrige Assessment telah terbukti merupakan praktik
manajemen global yang valid untuk meningkatkan keunggulan
kinerja organisasi.
Alasan lain menggunakan Baldrige Assessment dalam melakukan
pengukuran kinerja manajemen yaitu dapat meningkatkan kecepatan proses
dan kualitas, membangun sistem kerja yang tinggi, menerjemahkan visi dan
misi kedalam strategi, dan membangun kesetiaan konsumen.
Kriteria Baldrige memiliki fokus pada keunggulan kinerja untuk
keseluruhan organisasi dalam kerangka manajerial yang menyeluruh,
mengidentifikasi dan menelusuri semua hasil-hasil organisasi yaitu
pelanggan, produk/ jasa, keuangan, sumber daya manusia dan efektivitas
organisasi. Pengukuran kualitas menggunakan Kriteria Baldrige memberi
keuntungan karena memungkinkan organisasi melakukan Penilaian Mandiri
(self assessment). Pengukuran mandiri berdasarkan Kriteria Baldrige dapat
dilakukan pada berbagai jenis organisasi baik bisnis, nirlaba, pendidikan
maupun kesehatan.
42
Kriteria Malcolm Baldrige juga dipakai untuk menyelesaikan masalah
untuk mengetahui besarnya nilai kinerja perusahaan, posisi perusahaan di
pasar, kelebihan dan kekurangan perusahaan serta mendapat kriteria
kompetitif dan penetapan prioritas (Murdiono, 2000). Sementara itu, Kriteria
Malcolm Baldrige juga telah diterapkan sebagai salah satu alat manajemen
kualitas pada penyusunan strategi berdasarkan kondisi perusahaan baik
internal maupun eksternal (Wijayanti, 2002). Penerapan Kriteria Malcolm
Baldrige tidak terbatas pada kebutuhan bisnis, tetapi juga masuk dalam
bidang pendidikan (Susilowati,2008).
Secara umum Baldrige assessment bertujuan untuk mengukur
kinerja.MBNQA merupakan program penghargaan berdasarkan pencapaian
organisasi terhadap Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence
(MBCfPE), yang sering disingkat dengan Kriteria Baldridge (Baldridge
Criteria). MBCfPE merupakan panduan manajemen terbaik untuk membuat
sebuah perusahaan menjadi unggul, bermutu tinggi, atau kelas dunia. Tujuan
MBCfPE dalam meningkatkan daya saing bagi suatu perusahaan atau
organisasi menurut Haris (dalam Saputra, 2008) adalah :
a. Membantu meningkatkan praktik-praktik kinerja organisasi,
kemampuan dan hasil-hasil.
b. Memudahkan komunikasi dan sharing informasi tentang praktik-
praktik terbaik di antara organisasi-organisasi.
43
c. Sebagai alat manajemen untuk memahami dan mengelola kinerja
serta sebagai pedoman perencanaan dan kesempatan untuk
pembelajaran.
Berdasarkan sumber www.nist.gov, terdapat beberapa keuntungan
yang diperoleh dalam aplikasi MBCfPE dikarenakan organisasi tersebut
dapat mengetahui laporan balik mengenai hal-hal berikut di bawah ini:
a. Key Themes Summary – sintesis pada yang paling penting,
kekuatan dan peluang untuk memperbaiki pendekatan organisasi
dan hasil analisa.
b. Comments – tindakan, dirinci pada kekuatan dan peluang untuk
perbaikan tiap criteria, spesifikasi organisasi, dan membantu
memprioritaskan usaha perbaikan.
c. Individual Scoring Range – Untuk tiap kriteria, kita dapat menerima
range penilaian 10 % seiring dengan menghitung kekuatan dan
peluang perbaikan relatif organisasi.
d. Scoring Distribution – persentase aplikan yang dinilai pada tiap
kriteria.
Dengan adanya laporan, kita dapat melihat jumlah skor atau penilaian
dari penerapan model Baldrige, sehingga dapat diketahui setinggi apa
performa organisasi selama ini, dan juga hal-hal apa saja yang perlu
dipertahankan atau diperbaiki dari organisasi tersebut.
44
Baldrige assessment berfungsi sebagai tool yang mengukur dan
mengevaluasi kinerja manajemen. Institusi yang dapat menerapkan Baldrige
assessment ini antara lain perusahaan dengan kategori usaha manufaktur,
jasa, dan bisnis kecil, serta institusi kesehatan dan pendidikan. Dengan
adanya Baldrige assessment dapat membantu organisasi menghadapi
lingkungan dinamis, membangun sistem kerja yang tinggi, menerjemahkan
visi dan misi ke dalam strategi, membangun kesuksesan jangka pendek serta
stabilitas organisasi untuk jangka panajng (Gaspersz, 2002).
Terdapat tujuh kategori yang dinilai dalam Baldrige Excellence
Framework seri Tahun 2015-2016, yaitu:
1. Kepemimpinan / Leadership (120 poin)
2. Strategi / Strategy (85 poin)
3. Pelanggan / Customer (85 poin)
4. Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan /
Measurement, Analysis, and Knowledge Management (90 poin)
5. Tenaga Kerja / Workforce (85 poin)
6. Operasi kerja / Operation (85 poin)
7. HASIL-HASIL / RESULTS (450 poin)
Skor total dari Baldrige assessment adalah 1000 poin. Berikut ini
adalah penjelasan dari masing-masing kriteria dalam Baldrige assessment:
45
1. Leadership (120 poin)
Kepemimpinan menunjukkan bagaimana para pemimpin senior bisa
memandu dan menopang organisasi, mengatur visi organisasi, nilai-nilai, dan
ekspektasi performance. Perhatian diberikan kepada bagaimana para
pemimpin senior berkomunikasi dengan staff, mengembangkan masa depan
para pemimpin, dan menciptakan suatu lingkungan yang mendorong perilaku
etis dan performance yang tinggi.
Kategori ini juga meliputi sistem penguasaan organisasi, di mana
penguasaan organisasi dilakukan secara sah dan bertanggung jawab etis
kepada publik, mendukung masyarakatnya, dan juga menyokong kesehatan
masyarakat. Kategori Leadership dibagi ke dalam dua sub kategori/item yang
akan dijelaskan sebagai berikut:
a) Senior Leadership (70 poin)
Item penilaian senior leadership menguraikan bagaimana para
pemimpin senior memandu dan menopang organisasi. Item penilaian ini akan
menggambarkan bagaimana para pemimpin senior berkomunikasi dengan
mengorganisir dan mendorong performance yang tinggi. Dalam item ini
terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring, yakni:
1) Vision, Values and Mission
2) Communication and Organizational Performance
46
b) Governance and Societal Responsibilities (50 poin)
Item penilaian Governance and Societal Responsibilities menguraikan
mengenai sistem penguasaan organisasi. Item penilaian ini juga
menguraikan bagaimana organisasi menunjukkan tanggungjawabnya kepada
publik, memastikan perilaku etis, membangun hubungan yang baik, dan
berperan untuk kesehatan masyarakat.Dalam item ini terdapat tiga poin yang
akan menjadi acuan dalam proses scoring, yakni:
1) Organizational Governance
2) Legal and Ethical Behavior
3) Societal Responsibilities
2.Strategy (85 poin)
Kategori strategimenguji bagaimana cara mengembangkan sasaran
hasil dan rencana tindakan strategis. Hal yang juga diuji adalah bagaimana
cara memilih sasaran hasil dan rencana tindakan yang strategis untuk
disebarkan dan diubah jika keadaannya berubah, dan bagaimana kemajuan
dalam mengukurnya. Kategori Strategy kemudian dibagi kedalam dua item
yaitu sebagai berikut:\
a) Strategy Development (40 poin)
Item ini menguraikan bagaimana cara organisasi menetapkan
strateginya dan sasaran hasil yang strategis, mencakup bagaimana
menunjukkan tantangan strategis, meringkas sasaran hasil strategis dan
47
tujuan.Dalam item ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam
proses scoring, yakni:
1) Strategy Development Process
2) Strategic Objectives
b) Strategy Implementation (45 poin)
Strategy Implementation menguraikan bagaimana organisasi
mengkonversi sasaran hasil yang strategis ke dalam rencana tindakan yang
berhubungan dengan ukuran performance atau kunci indikator. Merancang
organisasi untuk performance masa depan pada ukuran performance atau
kunci indikator.Dalam item ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan
dalam proses scoring, yakni:
1) Action Plan Development and Deployment
2) Action Plan Modification
3. Customers (85 poin)
Fokus terhadap pelanggan menguji bagaimana suatu organisasi
menentukan kebutuhan, harapan, dan pilihan pelanggan. Hal lainnya yang
diuji adalah bagaimana organisasi membangun hubungan pelanggan,
menentukan faktor pokok yang mendorong ke arah tujuannya, kepuasan dan
kesetiaan pelanggan dan juga ekspansi ke pelayanan kesehatan dan
perluasan. Kategori ini selanjutnya dibagi lagi menjadi dua item, yaitu:
48
a) Voice of The Customer (45 poin)
Item ini menguraikan bagaimana organisasi menentukan kebutuhan,
harapan, pilihan pelanggan dan juga pasar untuk memastikan keterkaitan
jasa pelayanan kesehatan dan mengembangkan peluang baru dalam jasa
pelayanan kesehatan.Dalam item ini terdapat dua poin yang akan menjadi
acuan dalam proses scoring, yakni:
1) Costumer Listening
2) Determination of costumer Satisfaction and Engagement
b) Customer Engagement (40 poin)
Item ini menguraikan bagaimana organisasi membangun hubungan
untuk memperoleh, mencukupi, dan mempertahankan pelanggan,
meningkatkan kesetiaan dan untuk mengembangkan peluang baru jasa
pelayanan kesehatan. Item ini juga menguraikan bagaimana organisasi
menentukan kepuasan pasien dan pelanggan lain.Dalam item ini terdapat
dua poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring, yakni:
1) Product Offering and costumer Support
2) Costumer Relationship
4. Measurement, Analysis, and Knowledge Management (90 poin)
Kriteria measurement, analysis, and knowledge ini menguji bagaimana
suatu organisasi memilih, mendapatkan, menganalisa, mengatur, dan
mengembangkan data, informasi, dan aset pengetahuan yang dimilikinya.
49
Selain itu juga menguji bagaimana suatu organisasi meninjau ulang
performanya. Dalam kriteria ini terdapat dua sub kriteria yang akan
memudahkan penguji dalam melakukan scoring, yaitu:
a) Measurement, Analysis, and Improvement of Organization Performance
(45 poin)
Menggambarkan bagaimana suatu organisasi mengukur, menganalisa,
menyusun, meninjau ulang, dan mengembangkan performanya sebagai
penyedia layanan kesehatan pada semua level. Dalam item ini terdapat tiga
poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring, yakni:
1) Performances Measeurement
2) Performances Analysis and Review
3) Performances Improvement
b) Knowledge Management, Information, and Information Technology
(45 poin)
Menggambarkan bagaimana suatu organisasi memastikan kualitas dan
ketersediaan data dan informasi yang diperlukan oleh staff,supplier,partner
lain, pasien dan pelanggan lainnya. Selain itu, juga menngambarkan
bagaimana suatu organisasi membentuk dan mengatur pengetahuan yang
dimilikinya. Dalam item ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam
proses scoring, yakni:
50
1) Organizational Knowledge
2) Data, Information, and Information Technology
5. Work force (85 poin)
Kriteria workforce memeriksa kemampuan organisasi untuk menilai
kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja serta membangun lingkungan kerja
yang kondusif untuk kinerja yang baik. Kriteria workforce juga melihat
bagaimana organisasi menggerakkan, mengelola, dan mengembangkan
potensi tenaga kerja sejalan dengan misi organisasi, strategi, dan rencana
tindakan perusahaan.
Terdapat dua sub kriteria yang akan memudahkan penguji melakukan
scoring, yaitu:
a) Work Environment (40 poin)
Menggambarkan bagaimana organisasi mengatur kapabilitas dan
kapasistas staff untuk menyelesaikan pekerjaan organisasi tersebut. Juga
untuk menggambarkan bagaimana organisasi memelihara keselamatan,
keamanan, dan iklim kerja yang mendukung. Dalam item ini terdapat dua
poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring, yakni:
1) Workforce capability and capacity
Meliputi pertanyaan tentang skill, kompetensi, dan level staff.
Termasuk juga bagaimana merekrut staff baru, cara
51
menyelesaikan pekerjaan, dan cara mempersiapkan staff untuk
pergantian manajemen.
2) Workforce climate
Menggambarkan bagaimana suatu organisasi memelihara
keselamatan, keamanan, dan lingkungan kerja yang
mendukung. Juga menggambarkan bagaimana cara organisasi
mengatur staffnya melalui kebijakan.
b) Workforce Engagement (45 poin)
Menggambarkan bagaimana organisasi bergerak, mengkompensasi,
dan memberi penghargaan terhadap staff untuk mencapai kinerja tinggi.
Selain itu juga menggambarkan penilaian terhadap keterlibatan tenaga kerja
dan menggunakan hasilnya untuk mencapai kinerja tinggi. Workforce
Engagement juga menggambarkan bagaimana staff dan pemimpin
dikembangkan untuk mencapai kinerja yang tinggi.Dalam sub criteria ini
terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring,
yakni:
1) Workforce engagement and performance
2) Workforce and leader development
6. Operation (85 poin)
Kriteria ini menguji bagaimana organisasi mendesain, mengelola, dan
meningkatkan kerja sistem dan proses kerja untuk kepuasan pasien dan
52
stakeholder serta mencapai keberhasilan organisasi dan keberlanjutannya.
Selain itu juga menguji kesiapan organisasi untuk keadaan darurat.Terdapat
dua subkriteria yang akan memudahkan penguji dalam melakukan scoring.
a) Work Process (45 poin)
Sub kriteria ini menguji bagaimana organisasi mendesain, menegelola,
dan meningkatkan kunci proses kerja untuk kepuasan pasien dan
stakeholder juga untuk menguji bagaimana cara mencapai keberhasilan yang
berkelanjutan. Terdapat tiga poin yang menjadi acuan dalam scoring, yaitu:
1) Product and process design
2) Process management
3) Innovation management
b) Operational effectiveness (40 poin)
Sub kriteria ini menguji bagaimana organisasi mendesain, mengelola,
dan meningkatkan kerja sistem untuk kepuasan pasien dan stakeholder.
Juga menguji bagaimana organisasi menyiapkan diri untuk keadaan darurat
dan mencapai keberhasilan yang berkelanjutan. Dalam sub kriteria ini
terdapat tiga poin yang menjadi acuan scoring, yaitu;
1) Process efficiency and effectiveness
2) Supply-chain management
3) Safety and emergency preparedness
53
7. Results (450 poin)
Kriteria ini menguji kinerja dan peningkatan dari organisasi dalam
lingkup hasil dari layanan kesehatan dan layanan yang diberikan, kepuasan
pasien dan customer lainnya, kinerja dari financial dan pasar, hasil-hasil dari
staff dan sistem kerja, kinerja operasional, tanggung jawab kepemimpinan
dan masyarakat. Tingkat dari kinerja ini juga akan diuji oleh para pesaing dan
organisasi lainnya yang bergerak dalam bidang yang sama, yaitu layanan
kesehatan. Dalam kriteria ini terdapat lima sub kriteria yang akan
memudahkan penguji dalam melakukan scoring.
a) Product and Process Outcomes (120 poin)
Merupakan hasil akhir dari kinerja pelayanan kesehatan suatu
organisasi dan juga merupakan hasil dari pasien dan kelompok customer
lain, dan pangsa pasar yang terkait. Termasuk data perbandingan yang
diperlukan. Dalam sub kriteria ini terdapat tiga poin yang akan menjadi acuan
dalam proses scoring, yakni:
1) Costumer-focused product and service results
2) Work process effectiveness results
3) Supply chain management results
b) Customer-Focused Outcomes (80 poin)
Merupakan hasil-hasil yang berfokus pada pasien dan stakeholder,
termasuk kepuasan, ketidakpuasan, dan keterlibatan pasien serta
54
stakehorder. Juga menunjukkan hasil yang telah dicapai organisasi pada
kelompok customer dan pangsa pasar yang terkait. Termasuk juga data
perbandingan yang ada. Dalam sub kiriteria ini terdapat dua poin yang akan
menjadi acuan dalam proses scoring, yakni:
1) costumer satisfication
2) costumer engagements
c) Workforce-Focused Results (80 poin)
Merupakan ringkasan dari hasil kunci workforce-focuseduntuk
lingkungan kerja dan keterlibatan staff. Segmentasikan hasil tersebut untuk
menyelasaikan masalah keberagaman staff dan kelompok-kelompok staff.
Termasuk juga data yang sesuai. Dalam sub kriteria ini terdapat empat poin
yang menjadi acuan dalam proses scoring, yaitu:
1) Workforce capability and capacity
2) Workforce climate
3) Workforce engagement
4) Workforce development
d) Leadership and Governance Results (80 poin)
Merupakan kesimpulan dari hasil-hasil penguasa dari layanan
kesehatan, pemimpin senior, dan tanggung jawab masyarakat. Segmen dari
hasil-hasilnya adalah unit-unit organisasi yang terkait. Termasuk data
perbandingan yang ada. Poin yang menjadi acuan dalam scoring yaitu:
55
1. Leadership, governance, and societal responsibility results :
a) Leadership
b) Governance
c) Law, regulation, and accreditation
d) Ethics
e) Society
2. Strategy implementation results
e) Financial and Market Results (90 poin)
Merupakan kesimpulan dari layanan kesehatan masyarakat dan
keuangan suatu organisasi sebagai hasil dari segmen pasar dan stakeholder
atau pasien yang terkait. Termasuk data perbandingan yang ada. Dalam
subkriteria ini, yang akan menjadi acuan dalam proses scoring, yakni:
1) Financial performance
2) Marketplace performance
Rangkuman skor/bobot dari tiap item dan kategori dari Malcolm
Baldrige National Quality Award (MBNQA) dapat dilihat di lampiran 1.
Ketujuh kriteria penilaian atau pengukuran kinerja dari Baldrige
assessment dapat digunakan oleh industri jasa pelayanan kesehatan yang
disebut Performance Excellence for Health Care Based on MBNQA. Kriteria
ini dibangun berdasarkan landasan dari 11 konsep dan nilai inti yang
dirangkum sebagai berikut :
56
1..Kepemimpinan Visioner (Visionary Leadership)
Kepemimpinan visioner merupakan arah dan cara pandang, serta
nilai-nilai yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin suatu organisasi.
Pemimpin organisasi harus menetapkan arah dan menciptakan fokus pada
pelanggan, nilai-nilai yang jelas dan terlihat, serta ekspektasi yang tinggi ;
ketiga hal tersebut harus menyeimbangkan kebutuhan dari pihak yang
berkepentingan. Pada konsep kepemimpinan visioner akan tercipta sebuah
sistem kepemimpinan yang mencakup sebagai berikut :
1) Memberikan kebebasan yang terkendali kepada para karyawan
untuk menjadi inovatif dan kreatif.
2) Membangun kemampuan dan pengetahuan para karyawan.
3) Memberikan inspirasi dan semangat yang tinggi kepada para
karyawan untuk selalu memberikan pelayanan dan kontribusi
yang baik bagi organisasi.
4) Menjadi role model melalui perilaku etika dan keterlibatan
dalam perencanaan, komunikasi, pelatihan, pengembangan
kader, peninjauan ulang kinerja organisasi, dan pengakuan
terhadap hasil kinerja karyawan.
57
2. Keunggulan yang Didorong / Digerakkan Pelanggan (Customer –
Driven Excellent)
Kinerja dan kualitas organisasi dinilai oleh pelanggan. Organisasi
harus bertanggung jawab penuh agar setiap praktek bisnisnya memberi
kontribusi nilai kepada pelanggan. Hal ini bertujuan untuk meningkatkan
kepuasan dan loyalitas pelanggan sehingga dapat mengembangkan bisnis
organisasi. Organisasi yang dapat memuaskan pelanggan akan memiliki
keunggulan. Keunggulan ini dapat dimiliki oleh suatu organisasi apabila
organisasi tersebut memperhatikan dan mampu menerapkan dua komponen
yaitu masa sekarang dan masa depan. Komponen masa sekarang berarti
memahami kainginan/hasrat pelanggan masa sekarang. Sedangkan
komponen masa depan berarti mengantisipasi keinginan/hasrat pelanggan
dimasa depan. Organisasi yang keunggulannya digerakan oleh pelanggan
tidak hanya memperhatikan karakteristik layanan, namun juga feature dan
karakteristik yang membedakan layanan dari organisasi lainnya.
Customer-Driven excellence merupakan suatu konsep strategis
dimana organisasi dituntut untuk mempertahankan kesetiaan pelanggan,
menarik pelanggan baru, dan mengembangkan segmen pasarnya.
Customer-Driven excellence tidak hanya berarti organisasi mengurangi
kecacatan dan kesalahan serta mengurangi komplain, melainkan bagaimana
organisasi menjamin bebasnya kecacatan dan kesalahan sehingga
58
pelanggan merasa nyaman dan akan menjalin hubungan baik dengan
organisasi tersebut.
3. Pembelajaran Organisasi dan Pribadi (Organizational and Personal
Learning)
Organizational and Personal Learning diperlukan untuk mencapai
tingkat kinerja yang tinggi. Pembelajaran organisasi merupakan suatu proses
pembelajaran yang memerlukan peningkatan terus-menerus dari
pendekatan-pendekatan yang ada, memimpin kepada sasaran-sasaran baru
dan pendekatan-pendekatan baru. Proses pembelajaran berarti bagian
rutinitas sehari-hari; diterapkan pada individu, unit kerja, dan departemen;
digunakan untuk memecahkan akar permasalahan yang terjadi; dan
diperoleh dari kesempatan-kesempatan yang mengarah pada perbaikan dan
perubahan.
Sumber pembelajaran meliputi ide-ide kreatif dari karyawan, masukan
dari pelanggan, sharing praktek-praktek kerja, dan benchmarking.
Pembelajaran organisasi dapat memberikan hasil berupa :
1) Peningkatan nilai kepada pelanggan melalui pelayanan yang
baru dan berkembang.
2) Mengembangkan kesempatan bisnis baru.
3) Mengembangkan proses/model bisnis yang baru dan
berkembang.
59
4) Menurunkan tingkat kesalahan, produk cacat, waste, dan biaya
yang berhubungan.
5) Maningkatkan daya tanggap oleh cycle time performance.
6) Meningkatkan kinerja organisasi dalam membangun layanan
kesehatan masyarakat dan tanggung jawab sosial.
7) Meningkatkan produktifitas dan efektifitas keseluruhan sumber
daya yang dimiliki.
Selain pembelajaran organisasi, pembelajaran pribadi juga diperlukan
karena kesuksesan karyawan tergantung dari kesempatan dan kemampuan
masing-masing individu untuk mempelajari hal baru. Kesempatan ini dapat
berupa pendidikan, pelatihan, rotasi pekerjaan,pemberian reward, dan
lainnya. Pembelajaran pribadi dapat memberi hasil tidak hanya bagi pribadi
tetapi juga dapat memberi hasil kepada organisasi. Hasil pembelajaran
pribadi berupa :
1) Perasaan puas karyawan terhadap organisasi.
2) Pembelajaran lintas fungsi dalam organisasi .
3) Membangun pengetahuan
4) Peningkatan penemuan – penemuan inovasi.
60
4. Pemberian nilai karyawan dan mitra kerja (valuating workforce
members and partners)
Kesuksesan organisasi bergantung pada pekerjaannya, yaitu dilihat
dari sisi pengetahuan, kemampuan, kreativitas, dan motivasi masing-masing
individu. Pemberian nilai kepada karyawan berarti organisasi berkomitmen
kepada kepuasan, perkembangan, dan perlakuan baik kepada para
karyawan. Selain itu, organisasi juga harus membangun hubungan kemitraan
internal dan eksternal. Kemitraan internal dapat dilakukan dengan menjalin
kerjasama dengan para karyawan melalui serikat pekerja, pembentukan tim
kerja yang memiliki kinerja tinggi dan lain-lain. Kemitraan eksternal dapat
dilakukan dengan menjalin hubungan yang baik dengan pelanggan lainnya
sepertisupplier, organisasi sejenis, dan lain sebagainya. Keberhasilan
kemitraan internal dan eksternal dapat mengembangkan tujuan – tujuan
jangka panjang, yang berarti akan menciptakan dasar untuk investasi yang
saling menguntungkan masing-masing pihak.
5. Ketangkasan (Agility)
Agility memiliki pengertian sebagai suatu kapasitas untuk berubah
dengan cepat dan fleksibel. Agility berhubungan dengan siklus. Semakin
tangkas suatu organisasi dalam merespon keinginan pelanggan berarti
semakin baik karena dapat mengambil waktu lebih awal untuk menghadapi
pesaingnya dan memudahkan organisasi dalam mencapai tujuan jangka
61
panjang. Organisasi sering membutuhkan sistem kerja yang baru,
penyederhanaan proses dan unit kerja, kemmapuan untuk berubah dari satu
proses ke proses lainnya untuk meningkatkan waktu respon. Waktu kinerja
dari suatu organisasi menjadi semakin genting dan waktu siklus menjadi
kunci dalam proses utama.
6. Berfokus pada Masa Depan (Focus on the Future)
Fokus pada masa depan berhubungan dengan faktor jangka pendek
dan panjang yang mempengaruhi organisasi dan pangsa pasar. Organisasi
membutuhkan orientasi yang kuat pada masa depan dan kemauan untuk
membangun komitmen jangka panjang kepada pihak-pihak yang
berkepentingan dalam mengejar pertumbuhan yang berkelanjutan dan
menguasai pasar. Fokus pada masa depan meliputi pengembangan
pemimpin, pekerja, dan supplier; menciptakan kesempatan untuk inovasi;
dan mengantisipasi tanggung jawab dan perhatian publik.
7. Manajemen untuk Inovasi (Managing for Innovation)
Inovasi berarti suatu tindakan membuat perubahan yang bermakna
untuk meningkatkan pelayanan organisasi, program, dan proses; serta
menciptakan nilai baru kepada pihak yang berkepentingan. Inovasi harus
memimpin organisasi menuju dimensi baru dari kinerja. Inovasi tidak selalu
berhubungan langsung dengan bagian Research and Development (R&D),
namun berhubungan erat dengan seluruh sistem kerja dan proses kerja.
62
Organisasi harus dikelola dan diarahkan sedemikian rupa sehingga inovasi
menjadi bagian dari budaya pembelajaran. Inovasi juga harus diintegrasikan
ke dalam kerja sehari-hari dan didukung dengan perbaikan kinerja.
8. Manajemen berdasarkan Fakta (Management by Fact)
Sistem manajemen bergantung pada pengukuran dan analisis kinerja.
Pengukuran didapatkan dari kebutuhan dan strategi layanan. Pengukuran
menyediakan data dan informasi digunakan untuk mendukung
evaluasi,pengambilan keputusan, perbaikan dan inovasi. Dalam memilih
pengukuran harus mewakili faktor-faktor yang memimpin pada perbaikan
biaya pengeluaran; peningkatan pelanggan,operasioanal,finansial, dan
kinerja yang baik. Pengukuran kinerja yang dilakukan juga harus tepat
sasaran, berdasarkan proses spesifik, terkait dengan strategi bisnis
organisasi dan melakukan perbandingan hasil dengan strategi pesaing.
Sebelum melakukan pengukuran, organisasi dapat membuat indikator-
indikator yang menunjukkan bahwa faktor tersebut berpengaruh pada
peningkatan kerja.
9. Tanggung Jawab Sosial (Sosial Responsibility)
Para pemimpin organisasi harus mampu menekankan tanggung
jawab, etika berperilaku, dan praktek menjadi warganegara yang baik kepada
publik. Pemimpin organisasi harus menjadi panutan yang berfokus pada etika
dan perlindungan pada kesehatan, keamanan, dan lingkungan masyarakat.
63
Perencanaan yang dibuat sebelumnya harus dapat mengantisipasi penyebab
timbulnya permasalahan, mempersiapkan tanggapan apabila terjadi masalah,
dan menyediakan informasi dan faktor pendukung untuk menjaga kepedulian,
keamanan, dan kepercayaan masyarakat.
10. Berfokus pada Hasil-hasil dan Penciptaan Nilai (Focus on Results
and Creating Values)
Pangukuran kinerja organisasi perlu juga memfokuskan hasil akan
dicapai dan menyeimbangkan hasil tersebut bagi pihak-pihak yang
berkepentingan. Hal ini bertujuan untuk membangun kesetiaan dan kontribusi
kepada masyarakat. Keseimbangan itu nantinya akan memberikan
komunikasi yang efektif mengenai prioritas jangka pendek dan panjang,
memonitor kinerja saat ini, dan mempersiapkan dasar yang jelas untuk
memperbaiki hasil.
11. Sistem Perspektif (Perspective systems)
Sistem perspektif mengatur pengelolaan organisasi secara
keseluruhan untuk mencapai kesusksesan kinerja. Nilai inti dan tujuh kategori
Baldrige assessment telah bekerja sama dan mengintegrasikan suatu
mekanisme untuk memastikan kekonsistenan rencana, proses, pengukuran,
dan tindakan secara keseluruhan. Sistem perspektif meliputi cara pemimpin
organisasi dalam memonitor, merespon, dan mengatur kinerja berdasarkan
pada hasil yang dicapai.
64
F. Matriks Penelitian
Tabel 2. Penelitian terdahulu terkait Judul Penelitian Penulis
No
Judul dan peneliti
Tujuan Penelitian
Metode Penelitian
Hasil penelitian
Perbedaan dengan
penelitian
sebelumnya
1.
Healthcare
Performance
Excellence : A
Comparison Baldrige
Award Recipients and
Competitors
(Schulingkamp et al.,
2015)
Membandingkan 34
perusahaan
pemenang Baldrige
Award dengan 153
perusahaan
competitor yang
berada di wilayah
yang sama untuk
melihat hubungan
antara penggunaan
Health Care of
Criteria for
Performance
Excellence (HCPE)
dengan kinerja
ekselen perusahaan
Peneliti menggunakan
desain retrospektif
observasional dengan
pendekatan cross-
sectional. Pemilihan
sampel secara
purposive untuk
memilih Rumah sakit
yang memenuhi criteria
inklusi dan eksklusi
untuk variable
independen.
Rumah sakit pemenang Baldrige Award
memberikan kualitas layanan yang setara
atau lebih baik dibanding competitor, pada
saat yang sama menghasilkan pengalaman
pasien yang lebih baik.
HCPE adalah sebuah kerangka kerja yang
valid untuk menyelaraskan desain
organisasi, strategi, system dan sumber
daya manusia untuk membangun
efektivitas jangka panjang melalui budaya
kinerja tinggi yang dilembagakan.
Membandingkan
beberapa rumah
sakit, desain
retrospektif
observasional
65
No
Judul dan peneliti
Tujuan Penelitian
Metode Penelitian
Hasil penelitian
Perbedaan dengan
penelitian
sebelumnya
2 Assessing Quality of
Management Practices
In Palestinian Hospitals
(Sabella et al.,2015)
Mengukur kinerja 51
rumah sakit di Tepi
Barat Palestina
menggunakan
criteria di dalam
MBNQA untuk
mengetahui:
Sejauh mana
faktor TQM
diterapkan di rumah
sakit Palestina?
Apakah ada
perbedaan antara
berbagai jenis
rumah sakit dalam
hal penerapan
TQM?
51 rumah sakit terdiri
dari: 12 RS Pemerintah,
20 RS NGO, 1 RS PBB,
18 RS Swasta. Hanya
49 RS yang
memberikan data.
Instrument:
kuesioner, wawancara
dan FGD
Responden: 550
orang, ada 501
responden yang
mengembalikan
kuisioner.
Menurut criteria MBNQA, hasil analisis
kinerja rumah sakit sebagai berikut :
RS pemerintah = 636
RS NGO = 750
RS PBB = 738
RS swasta = 761
RS Pemerintah menunjukkan Poin
lebih rendah dibandingkan RS NGO, RS
PBB maupun RS Swasta
Rumah sakit perlu fokus pada
pengembangan kompetensi dan
keterampilan staf disertai system penilaian
kinerja
Aliran informasi dan analisis mutlak
diperlukan dalam proses pengambilan
keputusan
Perlu mengembangkan strategi
berbasis hasil
Membandingkan
beberapa rumah
sakit, salah satu
metode yang
digunakan adalah
FGD.
66
No.
Judul dan peneliti
Tujuan Penelitian
Metode Penelitian
Hasil penelitian
Perbedaan dengan
penelitian
sebelumnya
3 Identifying Critical
Factors that Predict
Quality Management
Program Success; Data
Mining Analysis of
Baldrige Award Data.
(Jones et al., 2014)
Menentukan
pengaruh dari nilai
masing-masing
criteria dalam
MBNQA yang
menentukan
kelayakan sebuah
organisasi menjadi
pemenang award.
Setelah itu
ditentukan criteria
yang memiliki
kontribusi terbesar
dalam mencapai
kesuksesan
program
manajemen
kualitas.
Data Longitudinal
&cross sectional diolah
menggunakan uji
statistik ANOVA,
multiple regression
analysis, discriminant
analysis, & decision
tree analysis 1,098
independent review
process cases & 486
consensus review
process cases dari
peserta MBNQA kurun
waktu 1991-
2006.Qualified to
receive the award
(QRA) jika nilai > 608
Not qualified to received
the award (NRA) jika
nilai < 608
Temuan:
ANOVA hasil Signifikan untuk kategori 4
(Pengukuran, Analisis dan Manajemen
Pengetahuan)
Decision tree analysis Signifikan untuk
kategori 4 (Pengukuran, Analisis dan
Manajemen Pengetahuan) & kategori 1
(Kepemimpinan)
Regression analysis Tidak signifikan
Discriminant analysis Tidak signikan
Kesimpulan:
ANOVA, Regression analysis, Discriminant
analysis Underperfomed tool.
Decision tree analysis Pendekatan
terbaik.
Faktor utama untuk keberhasilan program
manajemen kualitas adalah :
kategori 1: Kepemimpinan
kategori 4: Pengukuran, Analisis
dan Manajemen Pengetahuan
Menguji pengaruh
masing-masing
kategori dalam
MBNQA pada
masing-masing
rumah sakit
pemenang MBNQA,
menggunakan
beberapa macam uji
statistic.
67
No.
Judul dan peneliti
Tujuan Penelitian
Metode Penelitian
Hasil penelitian
Perbedaan dengan
penelitian
sebelumnya
4 Application of Malcolm
Baldrige Quality
Framework to Enhance
Performance in
Healthcare
Organization (Souza et
al., 2015)
Menguji kelayakan
penggunaan criteria
Baldrige untuk
meningkatkan
kinerja ekselen
rumah sakit.
Metode penelitian
deskriptif kuantitatif.
Populasi terdiri dari staf
dari 12 Rumah sakit di
India Selatan. Teknik
Sampel purposive,
terdiri dari 76 orang
kepala departemen, 38
staf administrative 13
orang kepala
keperawatan, dan 3
orang dokter spesialis.
Validitas instrument
diperoleh dari para ahli
dan uji reliabilitas
menggunakan
cronbach’s alpha.
Analisis menggunakan
program SPSS.
Dari 12 rumah sakit, nilai MBNQA tertinggi
sebesar 831 point, dan yang terendah
sebesar 552,52 point. Sementara untuk per
kategori sebagai berikut (tertinggi-
terendah) :
Kepemimpinan = 101,76-75,36
Perencanan strategis = 73,78-30,6
Fokus pelangggan = 74,12-57,12
PAMP = 78,3-57,12
Fokus tenaga kerja = 74,97-42,67
Manajemen proses = 73,87-41,31
Hasil-hasil = 383,4-254,7
Telah terbukti, menggunakan criteria
MBNQA dapat menjadi langkah awal untuk
proses perencanaan strategi secara teratur
dan dapat menjamin peningkatan
berkelanjutan menuju kinerja ekselen.
Penelitian di
beberapa rumah
sakit, jumlah sampel
lebih banyak.
68
No.
Judul dan peneliti
Tujuan Penelitian
Metode Penelitian
Hasil penelitian
Perbedaan dengan
penelitian
sebelumnya
5 Managing Innovation in
Hospitals and Health
Systems: Lesson from
the Malcolm Baldrige
National Quality Award
Winners (Duarte et al.,
2014)
Tujuan Jurnal ini
adalah untuk
mengkaji peranan
inovasi bagi rumah
sakit yang telah
menjadi pemenang
MBNQA
Proses multi langkah
dilakukan berupa
pengumpulan dan
analisa terkait
manajemen inovasi dari
15 rumah sakit yang
telah memenangkan
Baldrige award. Data
diperoleh dari dokumen
profil dan website
peserta award.
Hasil kajian menunjukkan Pemenang
Baldrige award memiliki kekuatan
kepemimpinan inovatif dengan
memasukkan inovasi kedalam visi, misi,
dan nilai organisasi, keterlibatan pimpinan
dalam inovasi, inovasi sebagai komponen
perencanaan strategis, keterlibatan dokter
dalam inovasi, masukan dari pasien
memacu ide inovasi, pemasok dan mitra
terlibat dalam inovasi, komunitas dan
kolaborator terlibat dalam inovasi, Faktor
utama peningkatan kinerja adalah inovasi,
pembentukan tim inovasi, penghargaan
dan pengakuan untuk munculnya inovasi,
pelatihan tentang inovasi, system
manajemen kinerja menekankan inovasi.
Penelitian terhadap
rumah sakit
pemenang MBNQA,
dan focus kepada
aspek inovasi saja.
69
No.
Judul dan peneliti
Tujuan Penelitian
Metode Penelitian
Hasil penelitian
Perbedaan dengan
penelitian
sebelumnya
6 An Empirical Test of
the Causal
Relationships in the
Baldrige Health Care
Pilot Criteria (Meyer et
Al,2001)
1. Membuat
model penilaian
yang komprehensif
yang secara akurat
menggambarkan isi
dari criteria MBNQA
untuk rumah sakit
2. Menentukan
apakah 7 kriteria
untuk rumah sakit
yang diadopsi dari
model orisinil
Baldrige Award
untuk bidang
industry, cocok
menjadi model di
bidang kesehatan.
Model Baldrige untuk
manajemen kinerja di
bidang pelayanan
kesehatan diuji
menggunakan data dari
220 Rumah sakit di
Amerika Serikat.
Structural equation
modeling, yang biasa
digunakan untuk
menguji hipotesis
penelitian terdiri atas 2
komponen, yaitu
measurement model
dan structural model.
Hasil dari confirmatory structural equation
modeling menunjukkan banyak hubungan
kausal yang menjadi hipotesis penelitian
terbukti signifikan secara statistic. Sebagai
contoh, kepemimpinan (kategori 1)
diidentifikasi sebagai “driver” dari
komponen lain di system Baldrige,
termasuk PAMP, perencanaan strategis,
focus tenaga kerja dan manajemen proses.
Penelitian ini juga mengklarifikasi dan
menguatkan pemahaman tentang
hubungan-hubungan antar kategori dalam
system manajemen kinerja. Kriteria
kepemimpinan dan PAMP berhubungan
secara signifikan dengan hasil kinerja
organisasi, sedangkan focus tenaga kerja
dan manajemen proses berhubungan
signifikan dengan kepuasan pelanggan.
menguji hubungan
kausal antara criteria
MBNQA
70
No.
Judul dan peneliti
Tujuan Penelitian
Metode Penelitian
Hasil penelitian
Perbedaan dengan
penelitian
sebelumnya
7 Management
Perception Towards
Applying Quality
Management In
Jordanian Private
Hospitals
(Waled Sami Abu-
Aysheh, 2014)
Membandingkan
persepsi
manajemen mutu
antara rumah sakit
swasta yang telah
dan belum
terakreditasi di
Jordania.Fokusnya
adalah meneliti
persepsi Middle
Level Management
(MLM) and Front
Level Management
(FLM) di dua
kelompok rumah
sakit tersebut terkait
manajemen mutu
berdasarkan
dimensi MBNQA
Dilakukan pendekatan
penelitian quantitative.
Data untuk penelitian ini
diperolah melalui
survey di 3 rumah sakit
swasta yang telah
terakreditasi dan 4
rumah sakit swasta
yang belum
terakreditasi di
Jordania. Data yang
telah terkumpul
dianalisa dengan
menggunakan aplikasi
software statistic
Minitab 15.0.
Hasil penelitian menunjukkan perbedaan
yang signifikan persepsi manajemen terkait
manajemen mutu antara rumah sakit yang
telah terakreditasi dan belum terakreditasi
untuk semua dimensi criteria MBNQA.
Tidak ada perbedaan persepsi antara MLM
dan FLM di rumah sakit yang telah
terakreditasi, namun hal sebaliknya terjadi
di rumah sakit yang belum
terakreditasi.Terkait hal tersebut, peneliti
memberikan rekomendasi yaitu Rumah
sakit swasta di jordania perlu menerapkan
standar-standar akreditasi. Dengan
memenuhi standar akreditasi dapat
menjadi modal untuk meningkatkan
pelaksanaan manajemen mutu di rumah
sakit swasta Jordania and sebagi
konsekuensinya dapat meningkatkan
kualitas layanan mereka.
Pelaksanaan
penelitian di RS
swasta,
dibandingkan antara
yang sudah
terakreditasi dan
belum.
71
No.
Judul dan peneliti
Tujuan Penelitian
Metode Penelitian
Hasil penelitian
Perbedaan dengan
penelitian
sebelumnya
8 An Investigation Into
The Effects Of Winning
The Malcolm Baldrige
National Quality Award
On The Performance
Of Hospitals/Healthcare
Systems
(Kevin.L.Unger,2013)
Untuk menganalisa
apakah terdapat
hubungan antara
rumah sakit yang
memenangkan
MBNQA dengan
capaian kinerja di
rumah sakit
tersebut. 3
Pertanyaan
penelitian :
1. Bagaimana
pengaruh terhadap
outcome pasien?
2. Bagaimana
pengaruh terhadap
outcome keuangan
dan efisiensi di
rumah sakit?
Kelompok eksperimen
mencakup rumah sakit
umum, swasta,
perawatan akut dan
sistem kesehatan di
Amerika Serikat yang
telah memenangkan
Malcolm Baldrige
National Quality Award
dalam bidang
pelayanan kesehatan.
Penelitian ini
didasarkan pada
metode penelitian-
kasus tunggal yang
dirancang untuk
menggunakan analisis
visual untuk grafik data
dalam interpretasi
longitudinal.
Menjadi pemenang MBNQA membuat
rumah sakit mencapai hasil melebihi rata-
rata untuk outcome pasien (mortalitas,
komplikasi, keselamatan pasien), dan
outcome system (aLOS, profitabilitas)
Menjadi pemenang MNBQA juga memicu
dampak perbaikan segera terhadap kinerja
setelah menerima award dalam hal
pengukuran outcome pasien, efisiensi dan
financial. Terakhir, ada hubungan yang
saling terkait antara peningkatan outcome
pasien, efisiensi, dan keuangan dimana
hubungan yang paling kuat terjadi antara
outcome efisiensi dan keuangan.
Penelitian di rumah
sakit pemenang
MBNQA, melihat
pengaruh
memenangkan
award terhadap
outcome pasien,
keuangan dan
efisiensi.
72
No.
Judul dan peneliti
Tujuan Penelitian
Metode Penelitian
Hasil penelitian
Perbedaan dengan
penelitian
sebelumnya
9 Research on Quality
Management System
Design for Hospitals
(Hu et al.,2014)
Jurnal ini ingin
mengkaji
perbandingan
system manajemen
mutu berdasarkan
beberapa skema
penilaian kinerja
rumah sakit di
China.
Pertama-tama penulis
akan mereview masing-
masing skema penilaian
kinerja. Selanjutnya
menganalisa kekuatan
dan kelemahan dari
masing-masing skema.
Terakhir diberikan
rekomendasi terkait
desain manajemen
mutu untuk rumah sakit
di China.
Desain Elemen manajerial: Standar
akreditasi JCI selalu mengakomodir tren
permasalahan kualitas layanan kesehatan
dalam skala internasional, sedangkan
standar program GHGA mewakili
kebutuhan spesifik terkait budaya di China.
Saat ini, klasifikasi standar JCI focus
kepada layanan patient oriented dan
keselamatan pasien sedangkan standar
program GHGA focus terhadap
pemenuhan kebutuhan yang bersifat umum
di rumah sakit. Seluruh standar inti tersebut
harus dipertimbangkan ketika mendesain
elemen manajerial dari system manajemen
mutu.
Membandingkan
antara beberapa
desain penilaian
kinerja.
73
No.
Judul dan peneliti
Tujuan Penelitian
Metode Penelitian
Hasil penelitian
Perbedaan dengan
penelitian
sebelumnya
10 Health-care quality
management using the
MBHCP excellence
model
(Lee et al.,2013)
Tujuan penelitian ini
adalah untuk
menguji secara
empiric hubungan
diantara tujuh
kategori perawatan
dan proses layanan
untuk meningkatkan
output kinerja di
industry pelayanan
kesehatan.
Model yang digunakan
structural equation
modelling (SEM),
menguji hipotesis data
yang dikumpulkan dari
254 rumah sakit.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa tujuh
kategori dari perawatan dan proses
layanan terhubung secara positif dengan
setiap kategori dari MBNQA untuk industry
pelayanan kesehatan. Salah satu hasil
penelitian ini adalah hasil kinerja
perusahaan berhubungan dengan focus
tenaga kerja (0.993) dan manajemen
proses (0.113).
Kepemimpinan dan PAMP Leadership and
MAKM menjadi penting sebagai langkah
awal dalam menghasilkan layanan
berkualitas dan aman, yang akan
menghadirkan kepuasan pasien.
Studi ini tidak menemukan hubungan yang
signifikan antara PAMP dengan
manajemen proses, perencanaan strategis
dan focus tenaga kerja.
Meneliti pengaruh
antar ketegori,
menggunakan uji
statistic SEM.
74
No.
Judul dan peneliti
Tujuan Penelitian
Metode Penelitian
Hasil penelitian
Perbedaan dengan
penelitian
sebelumnya
11 Total quality
management activities
after hospital
accreditation from
the opinion of hospital
accreditation
coordinators in
Thailand (Sutherasan
et al.,2008)
Tujuan studi ini
adalah untuk
menilai perbedaan
aktivitas TQM di
beberapa rumah
sakit yang telah
terakreditasi setelah
6 bulan, 1 tahun, 1
tahun 6 bulan, dan
2 tahun dan untuk
mengidentifikasi
factor-faktor yang
mempengaruhi
termasuk
hambatan.
Direktur pada
departemen TQM pada
52 rumah sakit yang
telah terakreditasi
disurvey menggunakan
metode cross sectional.
Kuesioner dikirim via
email ke direktur mutu
atau orang yang
bertanggungjawab
terhadap aktivitas TQM
atau ketua tim
akreditasi rumah sakit.
Semakin lama kurun waktu pasca
terakreditasi, aktivitas TQM mengalami
penurunan. Hampir semua dimensi
aktivitas TQM berhubungan secara
negative dengan kurun waktu pasca
terakreditasi, kecuali PAMP. Aktivitas TQM
yang lain adalah manajemen SDM
(-0.3966,p<01), hasil kinerja (-0.3911,
p<0.001), manajemen mutu (-0.332,
p<0.01), kepemimpinan (-0.3276, p<0.01),
perencanaan strategis dan kepuasan
pelanggan (-0.3197, p<0.01).
Meneliti penerapan
aktivitas TQM di
rumah sakit yang
telah lulus akreditasi,
identifikasi factor
penghambat
75
No.
Judul dan peneliti
Tujuan Penelitian
Metode Penelitian
Hasil penelitian
Perbedaan dengan
penelitian
sebelumnya
12 Penilaian Mutu Rumah
Sakit Tugu Ibu dengan
The Malcolm Baldrige
National Quality Award
tahun 2005
(Ayuningtyas et
al.,2005)
Mendapatkan
gambaran mutu
organisasi RSTI
Depok tahun 2004
dengan pendekatan
MBNQA
Menggunakan
pendekatan deskriptif.
Jumlah informan
penelitian sebanyak 20
orang yang terdiri dari
pemimpin senior
(direktur dan wakil
direktur), dokter,
perawat, karyawan,
pasien, mitra
perusahaan, asuransi,
dan pemasok RSTI.
Pengumpulan data
primer dengan metode
wawancara mendalam
terhadap informan dan
observasi.
Pengumpulan data
sekunder melalui
dokumen terkait.
Berdasarkan penghitungan skor MBNQA
RSTI diperoleh skor 251.25. Sesuai
dengan tabel deskriptor posisi RSTI ada
pada tingkat kedua dengan skor 251-350.
Penilaian mutu RSTI secara umum dengan
menggunakan MBNQA adalah “Organisasi
RSTI menunjukkan permulaan Pendekatan
(aproach) yang sistematis dalam menjawab
persyaratan dasar dari item kepemimpinan,
perencanaan strategi, fokus pasien dan
pelanggan lain, pengukuran, analisis dan
manajemen pengetahuan, fokus staf,
manajemen proses dan hasil-hasil kinerja.
Tetapi terdapat gap besar dalam
pendekatan (approach) dan pelaksanaan
(deployment) dibeberapa kategori.
Organisasi RSTI berada dalam tahap awal
untuk memperoleh hasil sesuai pendekatan
dengan beberapa perbaikan dan kinerja
baik yang telah diamati.”
Hanya
menggunakan
metode wawancara
dan telusur
dokumen.
76
No.
Judul dan peneliti
Tujuan Penelitian
Metode Penelitian
Hasil penelitian
Perbedaan dengan
penelitian
sebelumnya
13 Analisis Kinerja
Organisasi
Berdasarkan Kriteria
Malcolm Baldrige di
Unit Rawat Inap RSUD
DR.H.Moh. Anwar
Sumenep (Abqari et
al.,2013)
melakukan analisis
kinerja organisasi di
unit rawat inap
RSUD Dr. H. Moh.
Anwar Sumenep
berdasarkan kriteria
Malcolm Baldrige
yang di
dalamnya terdapat
identifikasi, analisa
pengukuran
kinerja serta analisa
capaian kinerja
organisasi
setiap kriteria.
Penelitian inimerupakan
penelitian observasional
deskriptif
dengan desain
penelitian cross
sectional pengumpulan
data primer dilakukan
dengan menggunakan
instrumen
kuesioner.Sampel
penelitian ini
berjumlah59 responden
yang merupakan
tenaga kerja
perawatdan bidan dari
143 karyawan yang
berada di unit
rawat inap RSUD
Dr.H.Moh.Anwar
Sumenep.
berdasarkan kriteria Malcolm Baldrige,
kinerja rawat inap RSUD Dr. H. Moh.Anwar
Sumenep yang termasuk dalam kategori
sangat baik yaitu kriteria fokus pelanggan,
dan kriteria hasil.Sedangkan apabila dilihat
dari criteria kepemimpinan; kriteria
perencanaan strategik; kriteria pengukuran,
analisis, dan manajemen pengetahuan;
kriteria fokus sumber daya manusia; serta
kriteria fokus kegiatan operasional, kinerja
rawat inap termasuk pada kategori baik.
Kinerja unit rawat inap RSUD Dr. H. Moh.
Anwar Sumenep berdasarkan nilai poin
MalcolmBaldrige termasuk pada kategori
kinerja sangat baik (752,29). kriteria
kepemimpinan meraih capaian kinerja
tertinggi dengan persentase 75,81%.
Sedangkan capaian kinerja terendah
dimiliki oleh kriteria focus sumber daya
manusia yaitu sebesar 74,14%.
Analisa dilakukan di
satu unit saja
(IRNA). Data primer
melalui kuesioner.
77
No.
Judul dan peneliti
Tujuan Penelitian
Metode Penelitian
Hasil penelitian
Perbedaan dengan
penelitian
sebelumnya
14 Penilaian Kinerja
dengan Menggunakan
Malcolm Baldrige
National Quality Award
untuk Meningkatkan
Mutu Pelayanan (Titin
Ekowati,2012)
Tujuan penelitian ini
adalah mengukur
kinerja IGD dengan
criteria MBNQA
untuk meningkatkan
kualitas pelayanan
di RS Ibnu Sina
Gresik
Jenis penelitian yang
akan dilaksanakan
adalah penelitian
kuantiatif
deskriptifPeneliti menilai
kualitas manajemen
IGD dengan 7 kriteria
MBNQA Aspek yang
ditetapkan sebagai
issue strategisapabila
pada kualitas
pelayanan, bila hasil
perhitunganpersentase
dari nilai maksimum
MBNQA < 75% dari
nilai tiap aspek.
Kualitas pelayanan kegawat daruratan di
IGD RSUD Ibnu Sina Kabupaten Gresik
berdasarkan criteria MBNQA diperoleh
total poin 753 termasuk dalam kategori
organizational leader. IGD menunjukkan
approaches yang sempurna responsif
terhadap persyaratan multiple item. IGD
menunjukkan inovasi, deployment yang
ungguldan perbaikan kinerja yang baik
dalam semua bidang.Berdasarkan kriteria
MBNQA kualitas pelayanan
kegawatdaruratan di IGD RSUD Ibnu Sina
Kabupaten Gresik sudahbaik tetapi angka
kasus false emergency masih tinggi.
Penelitian di satu
unit saja (IGD).
78
No.
Judul dan peneliti
Tujuan Penelitian
Metode Penelitian
Hasil penelitian
Perbedaan dengan
penelitian
sebelumnya
15 Evaluasi Kinerja RSUD
Kabupaten
Brebesdengan
PendekatanThe
Malcolm Baldrige
National Quality Award
Tahun 2006
(Purwaningrum et
al.,2008)
mengevaluasi
kinerja RSUD
Kabupaten Brebes
dengan
menggunakan
kriteria The Malcolm
Baldrige
National Quality
Award (MBNQA)
Penelitian
kualitatif deskriptif
explanatory
Pemilihan sampel
sesuai dengan criteria
inklusi dan esklusi
secara purposive
sample. Sampel
berjumlah 15orang
terdiri dari:
Pemilik, Direktur,
Kasubag keuangan dan
program, Dokter/
Komite Medis, Perawat
Senior, Staf/karyawan,
Pasien (berobat atau
melakukan kunjungan
baru/ulang ke RSUD
Brebes),
Pemasok,Asuransi.
Proses kepemimpinan di RSUD sudah
mengimplementasikan sebagian kecil
persyaratan dasar item kriteria MBNQA.
Penetapan arah dan sasaran strategis
sudah diformulasikan dalam draft renstra.
Proses fokus pasien, pelanggan lain dan
pasar di RSUD Brebes relatif belum baik.
Pendekatan proses secara sistematis
sudah mulai dilakukan untuk dapat
menjawab persyaratan dasar item fokus
pelanggan. Proses pengukuran, analisis
dan manajemen pengetahuan belum
optimal. Pendekatan secara sistematik
sudah dilakukan, dan dalam
implementasinya sifat reaktif terhadap
masalah secara konsisten mulai
diterapkan. Pendekatan proses fokus staf
belum sistematis dan belum menjawab
persyaratan dasar item, efektivitasnya
belum terukur.
Menggunakan jenis
penelitian kualitatif,
descriptive
explanatory.
Responden
termasuk selain staf
rumah sakit (pasien,
pemasok, dan pihak
asuransi).
79
No.
Judul dan peneliti
Tujuan Penelitian
Metode Penelitian
Hasil penelitian
Perbedaan dengan
penelitian
sebelumnya
16 Kajian Mutu Pelayanan
Rumah Sakit Bhinneka
Husada Yang telah
Lulus Akreditasi ditinjau
dari Kriteria Malcolm
Baldrige (Cahyono,
Uud, 2012)
Melakukan analisis
mutu pelayanan
rumah sakit
Bhinneka Bakti
Husada yang telah
lulus akreditasi
ditinjau dari criteria
Malcolm Baldrige
bidang pelayanan
kesehatan
Penelitian deskriptif
analitik, metode
penelitian kombinasi
sequential explanatory
design dengan
pendekatan cross
sectional. Pengumpulan
data primer dengan
menggunakan
kuesioner.
Ada 4 variabel yang memiliki nilai rata-rata
lebih rendah dari total nilai rata-rata 7
kategori dalam criteria baldrige.Variabel
tersebut adalah kepemimpinan,
perencanaan strategis,Pengukuran Analisis
dan Manajemen Pengetahuan, dan hasil
kinerja. Kategori yang perlu mendapat
perhatian khusus adalah hasil kinerja
organisasi, dengan sub kategori terburuk
adalah hasil keuangan dan pasar.
Metode penelitian
kombinasi sequential
explanatory
17 Pengaruh
Kepemimpinan Senior,
Tata Kelola Dan
Tanggung Jawab
Sosial Terhadap
Kinerja Kepala Ruang
Rawat Inap Rumah
Sakit Karya Bhakti
Kota Bogor Tahun
2008
Untuk mengetahui
pengaruh
Kepemimpinan
Senior, Tata Kelola
dan Tanggung
Jawab Sosial
Terhadap Kinerja
Kepala Ruang rawat
inap,
penelitian survey,
pendekatan kuantitatif.
data primer dengan
kuesioner dan diolah
dengan menggunakan
Path Analysis.
Responden adalah
semua perawat ruang
rawat inap Dahlia
Anyelir RSKB th 2008.
Hasil penelitian ditemukan bahwa
Kepemimpinan Senior, Tata Kelola dan
Tanggung Jawab Sosial mempengaruhi
Kinerja Kepala Ruang sebesar 57.59%
sedangkan sisanya 42.41% dipengaruhi
oleh variabel yang tidak diteliti. Variabel
yang paling besar mempengaruhi kinerja
kepala ruang : kepemimpinan senior
(30.44%) disusul oleh tata kelola (22.96%)
dan Tanggung Jawab Sosial (4.18%).
Penggunaan path
analysis, penelitian
hanya di satu unit
(IRNA), responden
semua perawat di
IRNA (total
sampling)
80
No.
Judul dan peneliti
Tujuan Penelitian
Metode Penelitian
Hasil penelitian
Perbedaan dengan
penelitian
sebelumnya
18 Analisa Pengaruh
Penerapan Manajemen
Kualitas Dengan
MBNQA Kriteria
Terhadap Kinerja
Bisnis Pada Rumah
Sakit Islam Jemursari
Surabaya
(Sutikno et al.,2015)
1. Untuk
menganalisis
pengaruh antara
penerapan
manajemen kualitas
dengan kriteria
MBNQA terhadap
kinerja bisnis
Rumah Sakit Islam
Jemursari
Surabaya.
2.mendapatkan
variabel yang
berpengaruh
dominan dari sistem
manajemen kualitas
dengan kriteria
MBNQA terhadap
kinerja bisnis pada
RSI Jemursari.
Penelitianmenggunakan
pendekatan penelitian
kuantitatif.
Variable bebas adalah
ketujuh kriteria baldrige,
variable terikat kinerja
bisnis RS Jemur
Sari.Data primer
dengan menyebarkan
kusioner. Data
sekunder melalui
Dokumen rumah sakit.
Sampel purposive
terdiri dari manajemen
level atas, kepala
instalasi, dan kepala
unit. Teknik analisa
data menggunakan
path analysis.
Dari tabel diatas dapat disimpulkan bahwa,
kriteria MBNQA yang terbukti berpengaruh
positif dan signifikan terhadap kinerja bisnis
Rumah Sakit Islam Jemursari Surabaya
adalah fokus pelanggan, manajemen
proses, kepemimpinan, perencanaan
strategis, dan hasil bisnis. Untuk variabel
pengukuran, analisis dan manajemen
pengetahuan tidak terbukti signifikan dan
berpengaruh negatif terhadap kinerja bisnis
Rumah Sakit Islam Jemursari Surabaya
dengan nilai koefisien path -0,014 dengan t
hitung 0,288 yang lebih kecil dari t tabel.
Sementara untuk variabel fokus tenaga
kerja terbukti tidak signifkan dan
berpengaruh positif terhadap kinerja bisnis
dengan nilai koefesien path 0,020 dengan t
hitung 0,349
Teknik analisa
dengan path
analysis.
81
G. Kerangka Teori
Menurut penelitian yang dilakukan oleh Muhammad dan Mann
bekerjasama dengan NIST (2010), ada 95 negara didunia yang telah
menyelenggarakan award “ekselen” bagi organisasi-organisasi yang memiliki
kinerja luar biasa. Dari 95 negara tersebut, model penilaian yang digunakan
bermacam-macam, sebagian mengadopsi dari kriteria Baldrige, EFQM,
Deming Prize, dan ada pula negara yang menyusun kerangka kerjanya
sendiri.
Beberapa contoh model yang digunakan untuk penilaian award kinerja
organisasi di beberapa negara bisa dilihat pada tabel 3 berikut ini:
Tabel 3. Model Penilaian Award Kinerja Organisasi di Beberapa Negara
No Negara Nama Award Model yang digunakan
Elemen Penilaian
1 Australia Australian
Business
Excellence
Award
Model Nasional
(Unik)
Kepemimpinan,
Pelanggan dan
pemangku
kepentingan lain,
Strategi dan
perencanaan, Tenaga
kerja, Manajemen
proses-perbaikan dan
inovasi, Informasi dan
pengetahuan, Hasil
dan kinerja
berkelanjutan
82
Tabel 3. Model Penilaian Award Kinerja Organisasi di Beberapa Negara
No Negara Nama Award Model yang
digunakan
Elemen Penilaian
2 Jerman German
National Quality
Award (Ludwig-
Erhard-Preis)
EFQM
Excellence
Model
Kepemimpinan,
tenaga kerja,
kebijakan dan strategi,
kemitraan dan sumber
daya, manajemen
proses, hasil (tenaga
kerja, pelanggan,
sosial
kemasyarakatan,
kinerja kunci)
3 Jepang Japan Quality
Award
Model Nasional
(Dikembangkan
dari MBNQA)
Visi Manajemen dan
kepemimpinan,
Pemahaman dan
interaksi dengan
pelanggan dan pasar,
Pemetaan dan
pelaksanaan strategi,
Pengembangan SDM
dan lingkungan untuk
pembelajaran,
Manajemen proses,
Hasil untuk aktivitas
perusahaan,
kepuasan pelanggan
83
Tabel 3. Model Penilaian Award Kinerja Organisasi di Beberapa Negara
No Negara Nama Award Model yang
digunakan
Elemen Penilaian
4 Singapura Singapore
Quality Award
Model Nasional
(Dikembangkan
dari MBNQA dan
EFQM
Excellence
Model)
Kepemimpinan,
Perencanaan, Informasi,
SDM, Proses,
Pelanggan, Hasil
6 Thailand Thailand Quality
Award
Baldrige Criteria
for Performance
Excellence
Kepemimpinan,
Perencanaan strategis,
Fokus pelanggan dan
pasar, Pengukuran-
Analisis-dan Manajemen
Pengetahuan, Fokus
SDM, Manajemen
proses, Hasil Bisnis
7 Indonesia Indonesian
Quality Award
Baldrige Criteria
for Performance
Excellence
Kepemimpinan,
Perencanaan strategis,
Fokus pelanggan dan
pasar, Pengukuran-
Analisis-dan Manajemen
Pengetahuan, Fokus
SDM, Manajemen
proses, Hasil Bisnis
Sumber : NIST, 2015
84
Kerangka teori dari penelitian ini dapat dlihat pada gambar 4 berikut ini:
Gambar 4. Kerangka teori penelitian
H. Kerangka Konsep
Gambaran mutu sebuah organisasi ditentukan oleh banyak factor, hal
ini juga terjadi pada rumah sakit sebagai sebuah bentuk organisasi
pelayanan kesehatan. Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan
pendekatan berdasarkan Baldrige Excellence Framework tahun 2015-2016
untuk dapat melihat kinerja organisasi pelayanan kesehatan.
85
Profil rumah sakit merupakan gambaran organisasi secara umum yang
menggambarkan tentang status organisasi, tentang bisnis mereka, landasan
hukum, pesaing atau kompetitor mereka, serta visi dan misi. Profil ini
mencerminkan kegiatan rumah sakit secara umum yang nantinya
mempengaruhi kinerja organisasi. Rumah sakit dalam mencapai kinerja
excellence perlu mendiagnosa kriteria Baldrige yang terdiri dari tujuh (7)
kategori meliputi : (1) Leadership; (2) Strategy; (3) Customers; (4)
Measurement, Analysis and Knowledge; (5) Workforce; (6) Operation; dan (7)
RESULTS.
Kategori tersebut selanjutnya dievaluasi melalui dimensi evaluasi
sistem penilaian menurut Malcolm Baldrige. Ada dua dimensi evaluasi sistem
penilaian yaitu: (1) Proses; (2) Hasil. Proses mengacu pada metode rumah
sakit menggunakan dan meningkatkan dalam menjawab persyaratan item
kategori. Sedangkan hasil mengacu pada output dan outcome rumah sakit
dalam mencapai persyaratan item kategori. Kategori Proses dievaluasi
melalui faktor Approach, Deployment, Learning, dan Integration yang
disingkat A-D-L-I. Sedangkan kategori Hasil diukur melalui Level, Trend,
Comparation, dan Integration yang disingkat Le-T-C-I. Proses dan hasil
tersebut dievaluasi berdasarkan panduan penilaian MBNQA.
Skor pencapaian Kriteria Baldrige berkisar dari 0 sampai dengan 1000.
Kriteria Baldrige mengklasifikasikan sebuah perusahaan berdasarkan total
86
skor yang diperoleh: Early Development (0-250), Early Result (251-350),
Early Improvement (351-450), Good Performance (451-550), Emerging
Industry Leader (551-650), Industry Leader (651-750), Benchmark Leader
(751-875), dan World Leader ( 876-1000). Rumah sakit selanjutnya harus
melakukan manajemen mutu terpadu secara berkelanjutan agar pencapaian
hasil kinerja saat ini dapat ditingkatkan, sehingga rumah sakit dapat
meningkatkan produktivitas dan daya saingnya.
Berdasarkan Uraian di atas, maka kerangka konsep penelitian ini
dapat dilihat pada gambar 5 berikut ini :
Gambar 5. Kerangka Konsep Penelitian (Baldrige Excellence Framework-NIST,2015)
87
I. Definisi Operasional
Tabel 4. Definisi Operasional dan Variabel Penelitian
No Variabel Definisi Cara Ukur Alat Ukur Hasil Skala
1
Kepemimpinan
Kriteria yang menilai
bagaimana tindakan
pribadi para pemimpin
seniordi RSUD
Kudungga Sangtatta
dalam memandu dan
mempertahankan
keberlanjutan rumah
sakit, tata kelola rumah
sakit, upaya untuk
memenuhi hukum serta
etika, dan melaksanakan
tanggung jawab
kemasyarakatan.
1.Pengisian
kuesioner dengan
menggunakan
skala likert,
pemberian
scoring :
STS = 1
TS = 2
N = 3
S = 4
SS = 5
2.Wawancara
1.Kuesioner
2.Daftar
pertanyaan
wawancara
1.Hasil kuesioner =
(∑ni.wi) x 100%
N.W x 120
X
keterangan:
ni = skor likert
wi = jumlah respons untuk
masing-masing skor likert
N = jumlah responden
W = nilai skor terbesar (5)
X = Jumlah pernyataan
2.Hasil wawancara=
Nilai skor menurut metode
ADLI (Approach,
Deployment, Learning,
Integration)
Ordinal
88
No Variabel Definisi Cara Ukur Alat Ukur Hasil Skala
2 Strategi
Kriteria yang menilai
bagaimana RSUD
Kudungga Sangatta
mengembangkan
sasaran strategis dan
rencana kerja,
mengimplementasikan
nya, mengubahnya
bila situasi
mengharuskan, serta
mengukur
kemajuannya.
1.Pengisian
kuesioner dengan
menggunakan
skala likert,
pemberian
scoring :
STS = 1
TS = 2
N = 3
S = 4
SS = 5
2.Wawancara
1.Kuesioner
2.Daftar
pertanyaan
wawancara
1.Hasil kuesioner =
(∑ni.wi) x 100%
N.W x 85
X
keterangan:
ni = skor likert
wi = jumlah respons untuk
masing-masing skor likert
N = jumlah responden
W = nilai skor maksimal (5)
X = Jumlah pernyataan
2.Hasil wawancara=
Nilai skor berdasarkan
metode ADLI
Ordinal
89
No Variabel Definisi Cara Ukur Alat Ukur Hasil Skala
3 Pelanggan
Kriteria yang menilai
bagaimana RSUD
Kudungga Sangatta
menangani (meng-
engage) pelanggan untuk
sukses pasar dalam
jangka panjang, termasuk
bagaimana rumah sakit
mendengarkan suara
pelanggan, membangun
hubungan dengan
pelanggan, dan
menggunakan informasi
tentang pelanggan guna
memperbaiki dan
mengidentifikasi peluang
untuk inovasi.
1.Pengisian
kuesioner dengan
menggunakan
skala likert,
pemberian
scoring :
STS = 1
TS = 2
N = 3
S = 4
SS = 5
2.Wawancara
1.Kuesioner
2.Daftar
pertanyaan
wawancara
1.Hasil kuesioner =
(∑ni.wi) x 100%
N.W x 85
X
keterangan:
ni = skor likert
wi = jumlah respons untuk
masing-masing skor likert
N = jumlah responden
W = nilai skor maksimal (5)
X = Jumlah pernyataan
2.Hasil wawancara=
Nilai skor berdasarkan
metode ADLI
Ordinal
90
No Variabel Definisi Cara Ukur Alat Ukur Hasil Skala
4 Pengukuran,
Analisis dan
Manajemen
Pengetahuan
Kriteria yang menilai
bagaimana RSUD
Kudungga Sangatta
menyeleksi,
mengumpulkan,
menganalisis, mengelola,
dan memperbaiki data,
informasi dan aset
pengetahuan; bagaimana
mereka dipelajari; serta
bagaimana mengelola
teknologi informasi.
Kriteria ini juga menilai
bagaimana RSUD
Kudungga menggunakan
temuan review untuk
memperbaiki kinerja.
1.Pengisian
kuesioner dengan
menggunakan
skala likert,
pemberian
scoring :
STS = 1
TS = 2
N = 3
S = 4
SS = 5
2.Wawancara
1.Kuesioner
2.Daftar
pertanyaan
wawancara
1.Hasil kuesioner =
(∑ni.wi) x 100%
N.W x 90
X
keterangan:
ni = skor likert
wi = jumlah respons untuk
masing-masing skor likert
N = jumlah responden
W = nilai skor maksimal (5)
X = Jumlah pernyataan
2.Hasil wawancara=
Nilai skor berdasarkan
metode ADLI
Ordinal
91
No Variabel Definisi Cara Ukur Alat Ukur Hasil Skala
5 Tenaga Kerja
Kriteria yang menilai
bagaimana menilai
kebutuhan kapabilitas
dan kapasitas tenaga
kerja dan membangun
lingkungan yang kondusif
untuk tercapainya kinerja
tinggi. Kriteria ini juga
menilai bagaimana rumah
sakit meng-engage,
mengelola, dan
mengembangkan tenaga
kerja untuk
memanfaatkan
potensinya secara penuh
dalam keselarasan
dengan misi, strategi, dan
rencana kerja rumah sakit
secara keseluruhan.
1.Pengisian
kuesioner dengan
menggunakan
skala likert,
pemberian
scoring :
STS = 1
TS = 2
N = 3
S = 4
SS = 5
2.Wawancara
1.Kuesioner
2.Daftar
pertanyaan
wawancara
1.Hasil kuesioner =
(∑ni.wi) x 100%
N.W x 85
X
keterangan:
ni = skor likert
wi = jumlah respons untuk
masing-masing skor likert
N = jumlah responden
W = nilai skor maksimal (5)
X = Jumlah pernyataan
2.Hasil wawancara=
Nilai skor berdasarkan
metode ADLI
Ordinal
92
No Variabel Definisi Cara Ukur Alat Ukur Hasil Skala
6 Operasi Kerja
Kriteria yang menilai
bagaimana RSUD
Sangatta mendesain,
mengelola, dan
memperbaiki proses
kerja serta
memperbaiki efektivitas
operasional untuk
memberi nilai kepada
pelanggan serta
mencapai sukses
rumah sakit saat ini.
1.Pengisian
kuesioner dengan
menggunakan
skala likert,
pemberian
scoring :
STS = 1
TS = 2
N = 3
S = 4
SS = 5
2.Wawancara
1.Kuesioner
2.Daftar
pertanyaan
wawancara
1.Hasil kuesioner =
(∑ni.wi) x 100%
N.W x 85
X
keterangan:
ni = skor likert
wi = jumlah respons untuk
masing-masing skor likert
N = jumlah responden
W = nilai skor maksimal (5)
X = Jumlah pernyataan
2.Hasil wawancara=
Nilai skor berdasarkan
metode ADLI
Ordinal
93
No Variabel Definisi Cara Ukur Alat Ukur Hasil Skala
7 Hasil-Hasil
Kriteria yang menilai
kinerja RS Kudungga
dan perbaikan di
seluruh layanan utama,
meliputi hasil produk
dan proses, hasil fokus
kepada pelanggan,
hasil fokus kepada
tenaga kerja, hasil
kepemimpinan dan tata
kelola, dan hasil
finansial dan pasar.
Kriteria ini juga menilai
dengan pesaing dan
komparasi organisasi
lain yang menyediakan
produk serupa.
1.Pengisian
kuesioner dengan
menggunakan
skala likert,
pemberian
scoring :
STS = 1
TS = 2
N = 3
S = 4
SS = 5
2.Wawancara
1.Kuesioner
2.Daftar
pertanyaan
wawancara
1.Hasil kuesioner =
(∑ni.wi) x 100%
N.W x 450
X
keterangan:
ni = skor likert
wi = jumlah respons untuk
masing-masing skor likert
N = jumlah responden
W = nilai skor maksimal (5)
X = Jumlah pernyataan
2.Hasil wawancara=
Nilai skor berdasarkan
metode LeTCI (Level,
Trend, Comparison,
Integration)
Ordinal
94
No Variabel Definisi Cara Ukur Alat Ukur Hasil Skala
8 Level Kinerja
Rumah Sakit
Kriteria Level kinerja
RSUD Kudungga
Sangatta berdasarkan
Malcolm Baldrige
National Quality Award
(MBNQA)
Akumulasi - Nilai variable
kepemimpinan + strategi +
pelanggan + pengukuran,
analisis dan manajemen
pengetahuan + tenaga
kerja + operasional +
hasil-hasil.
876-1000 World Leader
776-875 Benchmark Leader
676-775 Industry Leader
576-675 Emerging Industry
Leader
476-575 Good Performance
376-475 Early Improvement
276-375 Early Result
0 -275 Early Development
Ekselen
Sedang
Buruk
Interval
Sumber : Baldrige Excellence Framework-NIST,2015
95
BAB III
METODE PENELITIAN
A. Rancangan Penelitian
Jenis penelitian ini adalah penelitian observasional analitik, yaitu
penelitian yang diarahkan untuk menjelaskan suatu keadaan atau situasi.
Serangkaian kegiatan dimana peneliti mengumpulkan informasi kinerja dan
mutu pelayanan rumah sakit kemudian menganalisisnya untuk pengambilan
berbagai kesimpulan. Desain yang digunakan adalah cross sectional, dimana
proses pengambilan data dilakukan dalam waktu yang bersamaan terhadap
seluruh variable pada subyek penelitian.
Peneliti menggunakan metode penelitian kombinasi, dengan model
sequential explanatory design (Creswell, 2009). Model ini dicirikan dengan
pengumpulan dan analisis data kuantitatif pada tahap pertama, dan diikuti
dengan pengumpulan dan analisis data kualitatif pada tahap kedua, guna
memperkuat hasil penelitian kuantitatif yang dilakukan pada tahap pertama.
Proses penelitian atau tahapan penelitian ini dimulai dari start (tahap
awal) yaitu dengan menetapkan latar belakang, tujuan, metodelogi, dan
sampai pada mengidentifikasi profil. Informasi mengenai profil rumah sakit
dikumpulkan melalui berbagai cara. Pentingnya memulai dengan profil
karena profil merupakan langkah awal yang paling tepat untuk self-
96
assesment dan penulisan dokumen aplikasi. Profil organisasi adalah
gambaran singkat suatu perusahaan atau organisasi, hal-hal utama yang
dihadapi perusahaan atau organisasi, serta menggambarkan produk dan jasa
yang mereka buat, pelanggan utama, dan pesaing mereka.
Pengumpulan informasi mengenai profil dapat dilakukan melalui
wawancara dan informasi tersebut harus lengkap. Apabila informasi
mengenai profil sudah cukup, maka dilakukan proses mengidentifikasi kriteria
kinerja excellence yang terdapat 7 (tujuh) kategori berdasarkan kriteria
Baldrige. Dari ke-7 (tujuh) kategori tersebut dievaluasi melalui pembagian
kuesioner, in-depth interview dan observasi langsung. Faktor penilaian untuk
hasil wawancara dan observasi langsung untuk kategori dimensi Proses,
menggunakan A-D-L-I (Approach, Deployment, Learning, dan Integration).
Penilaian A-D-L-I diperoleh dari hasil statement dan evidences di rumah
sakit. Sedangkan pada hasil yang merupakan output dan outcome rumah
sakit menekankan pada hasil produk dan jasa, bagaimana pelanggan saat
ini, posisi pasar dan keuangan perusahaan, serta indikator utama yang harus
terpenuhi didalam outcomes.
Kategori Hasil (Result) dievaluasi melalui faktor yang disingkat L-T-C-I
(Level, Trend, Comparation, dan Integration). Rumah sakit akan mengetahui
sejauh mana level kinerja mereka. Trend perusahaan menggambarkan
seberapa luas penerapan dan penyebaran peningkatan kinerja, dan rumah
97
sakit dapat membandingkan kinerja mereka dengan pesaingnya atau
melakukan benchmark. Keterkaitan ukuran hasil untuk persyaratan kinerja
pelanggan utama, produk dan jasa, proses, yang diidentifikasi dalam profil
rumah sakit juga perlu diamati.
Hasil In-depth interview dan observasi (proses A-D-L-I dan L-T-C-I)
dilanjutkan ke dalam proses penilaian tiap kategori berdasarkan panduan
penilaian Baldrige Excellence Framework tahun 2015-2016, yaitu:
1. Membuat tabel matrik bantu pemetaan kriteria kinerja proses dan hasil
untuk memudahkan dalam menentukan band;
2. Melakukan Focus Group Discussion (FGD) untuk menyimpulkan
Strength, Opportunity For Improvement (OFI), dan rekomendasi tindak
lanjut perbaikan;
3. Membuat tabel Penghubung antara matrik dengan panduan penilaian
untuk memperoleh skor masing-masing item kriteria;
4. Membuat tabel skor untuk menentukan skor masing-masing kategori
dan menentukan posisi rumah sakit;
5. Setelah dicapai skor total maka penelitian memberikan suatu alternatif
rekomendasi untuk mempersiapkan perusahaan mencapai kinerja
excellence.
98
Proses langkah penelitian dapat dilihat pada gambar 6 berikut ini :
Gambar 6. Diagram Alir Penelitian
99
B. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini akan dilaksanakan di Rumah Sakit Umum Daerah
Kudungga Sangatta pada bulan April-Juli tahun 2017.
C. Populasi dan Teknik Sampel
C.1.. Populasi Penelitian
Untuk pendekatan kuantitatif yaitu melalui kuesioner, populasi dalam
penelitian ini ialah para pejabat struktural, kepala instalasi, dokter, paramedis
dan tenaga kesehatan lain di RSUD Kudungga Sangatta. Kriteria eksklusi
dalam penelitian ini adalah anggota populasi yang sedang melakukan cuti,
tugas belajar, atau sedang mengikuti diklat selama dalam periode
pengumpulan data. Populasi terdiri dari 17 orang pejabat structural,40 orang
dokter, 151 orang paramedis, dan 27 orang tenaga kesehatan lain, sehingga
total keseluruhan populasi sebesar 235 orang.
C.2. Sampel Penelitian
Penentuan sample dilakukan dengan proportional stratified random
sampling dimana ini merupakan teknik penentuan sampel bila populasi telah
diketahui dan dipilih secara acak dan berstrata secara proporsional. Teknik
pengambilan sampel menggunakan rumus dari Yamane dalam Sudirdja
(2012), sebagai berikut:
100
n = N N.d2 + 1
Dimana: n = Jumlah sampel seluruhnya
N = Jumlah Populasi
d2 = Presisi yang ditetapkan
Berdasarkan rumus tersebut, maka jumlah sampel seluruhnya dalam
penelitian ini
= 235 235.(0,1)2 + 1
= 70 orang
Pengambilan Sampel Bertingkat (Berstrata)
Pengambilan sampel secara proporsional random sampling memakai
rumusan alokasi proportional sebagai berikut:
ni = Ni x n N
Dimana: ni = jumlah sampel menurut stratum
n = jumlah sampel seluruhnya
Ni = jumlah populasi menurut stratum
N = jumlah populasi seluruhnya
101
Berdasarkan rumus tersebut, maka perhitungan jumlah responden masing-
masing kelompok adalah sebagai berikut :
(a) Pejabat Struktural = 17 : 235 x 70 = 5 orang
(b) Dokter = 40 : 235 x 70 = 12 orang
(c) Paramedis = 151 : 235 x 70 = 45 orang
(d) Tenaga kesehatan lain = 27 : 235 x 70 = 8 orang
C.3. Narasumber
Narasumber dalam wawancara untuk tahap kualitatif tidak untuk
mewakili populasinya, tetapi lebih cenderung mewakili informasinya. Karena
pengambilan sampelnya didasarkan atas berbagai pertimbangan tertentu,
maka pengertiannya sejajar dengan teknik sampling yang dikenal sebagai
purposive sampling, dengan kecenderungan peneliti untuk memilih
informannya berdasarkan posisi dengan akses tertentu yang dianggap
memiliki informasi yang berkaitan dengan permasalahnnya secara mendalam
dan dapat dipercaya untuk menjadi narasumber yang mantap (Sutopo, 2006).
Berdasarkan pertimbangan tersebut, narasumber yang diwawancarai
pada penelitian ini sebanyak 9 (sembilan) orang, yang terdiri dari 1 (satu)
orang direktur, 2 (dua) orang kepala sub bagian , 1 (satu) orang kepala
bidang, 2(dua) orang kepala subbidang, 1 (satu) orang ketua komite medik, 1
(orang) orang kepala instalasi, dan 1 (satu) orang kepala ruangan.
102
Narasumber tersebut dipilih karena dianggap sebagai pihak yang terlibat
langsung dalam banyak hal yang terkait dengan penyelenggaraan rumah
sakit.
Daftar narasumber untuk setiap pertanyaan dalam wawancara dapat
dilihat secara lengkap di lampiran 2.
D. Jenis dan Sumber Data
Data yang digunakan dalam penelitian ini :
1) Data primer yang diperoleh melalui kuesioner sebagai panduan yang
dibagikan kepada responden untuk mendapatkan data mengenai variabel
penelitian. Kuesioner yang digunakan adalah kuesioner yang dibuat oleh
peneliti, berisikan pernyataan-pernyataan yang diperoleh dari kategori dan
item-item di Baldrige Excellence Framework tahun 2015-2016. Selain itu
peneliti akan melakukan wawancara dengan menggunakan beberapa
pertanyaan dasar yang juga diperoleh dari kategori dan item-item di Baldrige
Excellence Framework tahun 2015-2016.
2) Data sekunder adalah data yang diambil oleh peneliti dari rumah sakit
penelitian yang dibutuhkan dalam penelitian. Data sekunder yaitu berupa
profil dan rencana strategis rumah sakit, hasil penilaian akreditasi, serta
dokumen-dokumen lain yang relevan dengan masalah penelitian.
103
E. Teknik Pengumpulan Data
Data dikumpul dengan menggunakan hasil pengisian lembar
kuesioner berupa daftar pernyataan yang diisi berdasarkan pengalaman dan
fakta yang terjadi dalam pelaksanaaan kegiatan sehari-hari di rumah sakit.
Skala yang digunakan untuk pengukuran ialah skala Likert, yaitu pertanyaan
tertutup yang mengukur sikap dari keadaan yang negative ke jenjang yang
positif. Dimana ada pilihan Sangat Setuju, Setuju, Ragu-ragu, Tidak Setuju,
dan Sangat Tidak Setuju. Untuk data primer yang lain diperoleh melalui in-
depth interview dan telusur dokumen. Daftar Kuesioner, pedoman
wawancara, dan pertanyaan wawancara ada di lampiran 3, 4, dan 5.
Sementara itu, teknik pengumpulan data sekunder dilakukan dengan
mempelajari laporan/profil rumah sakit, dan dokumen lain yang terkait
dengan masalah penelitian.
F. Pengolahan Data
Data yang telah dikumpulkan, diolah menggunakan perangkat lunak
pengolah data statistic, melalui beberapa tahap meliputi editing, coding, entry
dan cleaning.
F.1 Editing
Tahap ini dilakukan melalui pelaksanaan seleksi terhadap data yang
telah terkumpul. Editing dilakukan untuk melihat hasil pengumpulan data
104
yang terkait dengan kelengkapan pengisian, keabsahan pengisian, dan
konsistensi dari setiap jawaban yang diberikan pada kuesioner.
F.2 Coding
Tahap ini dilaksanakan untuk klasifikasi data dan pemberian kode
pada setiap informasi yang telah terkumpul melalui kuesioner.
F.3 Entry
Tahap ini dilakukan setelah proses editing dan coding terhadap data
terkumpul telah selesai dilaksanakan. Sebelum pelaksanaan data entry,
terlebih dahulu dilakukan pemeriksaan ulang untuk menghindari kesalahan.
F.4 Cleaning
Tahap ini dilakukan untuk membersihkan data terhadap potensi
kesalahan yang masih mungkin terjadi pada saat pelaksanaan data entry.
Data cleaning dilakukan dengan melihat distribusi frekuensi untuk
mendapatkan data yang tidak wajar.
G. Analisis data
G.1 Hasil Kuesioner
Setelah dilakukan pengolahan data, peneliti melakukan analisis data
terhadap variabel penelitian secara deskriptif menggunakan distribusi
frekuensi.
105
Secara matematis, skor Malcolm baldrige pada tiap variabel kategori
kuesioner menurut Irjayanti (2012), diperoleh melalui rumus:
(∑ni.wi) x 100% N.W x Skor standar untuk setiap variable kategori
X
Keterangan :
ni = Jumlah pemilih jawaban i
wi = Bobot jawaban i
N = Total jumlah responden = 70 responden
W = Bobot jawaban terbesar = 5
X = Jumlah total pertanyaan pada tiap variabel kategori
Melalui rumus tersebut, penulis mencari bobot persentase dari setiap
pertanyaan, kemudian mencari nilai rata-rata dari keseluruhan pertanyaan
dalam satu variabel kategori, yang selanjutnya dikonversikan ke dalam skor
Malcolm Baldrige pada variabel kategori tersebut.
Peneliti melakukan uji korelasi Pearson Product Moment terhadap
hasil kuesioner dari seluruh kategori di kriteria Baldrige untuk menganalisis
hubungan antara kategori dimensi proses dan kategori hasil.
- >0 – 0,25 : Korelasi sangat lemah
- >0,25 – 0,5 : Korelasi cukup
106
- >0,5 – 0,75 : Korelasi kuat
- >0,75 – 0,99 : Korelasi sangat kuat
G.2 Hasil wawancara dan observasi
Materi wawancara meliputi pertanyaan-pertanyaan yang berkenaan
dengan ke tujuh (7) kategori untuk mencapai kinerja yang excellence sesuai
dengan Baldrige Excellence Framework (BEF).
Hasil penelitian disajikan dalam bentuk matriks dan narasi informasi
hasil wawancara, pengamatan dilapangan dan didukung dokumentasi
administrasi. Beberapa pernyataan informan dari hasil wawancara mendalam
terhadap kriteria dan item-item BEF disajikan matriks, dengan tahapan
pertama membuat transkrip dengan kalimat naratif sesuai hasil wawancara,
kedua mereduksi kalimat untuk menarik intisari atau temuan penelitian, ketiga
mempertegas hasil temuan atau intisari. Hasil tersebut diinterpretasikan yang
didukung oleh pernyataan-pernyataan dari informan.
Untuk data sekunder, peneliti memperolehnya dengan melakukan
observasi dokumen berupa arsip data, laporan kinerja rumah sakit
sebelumnya dan berbagai literatur, serta pencatatan data-data yang sudah
ada di rumah sakit.
Hasil wawancara, telaah dokumen dan didukung hasil observasi
digunakan untuk menilai mutu RSUD Kudungga Sangatta dengan membuat
107
skor berdasarkan petunjuk skoring MBNQA. Selanjutnya skor dideskripsikan
berdasarkan tabel deskriptor MBNQA.
Menurut pedoman di Malcolm Baldrige National Quality Award,
langkah-langkah penilaian untuk setiap kategori Baldrige adalah sebagai
berikut :
1. Mengolah data yang diperoleh dari wawancara menjadi deskripsi dan
disesuaikan dengan kategori Baldrige assessment.
2. Menghitung Skor tanggapan terhadap setiap item pada kriteria dari
Baldrige Assessment applicant didasarkan pada dua dimensi evaluasi,
yaitu dimensi “proses” dan dimensi “hasil”.
Dimensi “Proses” mengacu pada bagaimana metode organisasi yang
digunakan untuk meningkatkan pemenuhan persyaratan item-item dalam
kategori ke-1 sampai dengan kategori ke-6. Terdapat empat faktor yang
digunakan untuk mengevaluasi proses yaitu approach, deployment, learning,
and integration (ADLI). Faktor evaluasi dimensi “proses” dapat dilihat pada
tabel 5 berikut ini.
108
Tabel 5: Faktor Evaluasi Dimensi “Proses” Baldrige Excellence Framework 2015-2016
Faktor Mengacu pada :
Approach (Pendekatan)
- metode yang digunakan untuk menyelesaikan proses - kesesuaian metode untuk persyaratan item dan
lingkungan operasi organisasi
- efektivitas penggunaan metode - sejauh mana pendekatan ini berulang dan didasarkan
pada data yang dapat dipercaya dan informasi Deployment (penyebaran)
- sejauh mana pendekatan telah diterapkan dalam menangani persyaratan item yang relevan dan penting untuk organisasi
- sejauh mana pendekatan diterapkan secara konsisten - sejauh mana pendekatan yang digunakan (dieksekusi)
oleh semua unit kerja yang sesuai Learning (belajar) - menyempurnakan pendekatan melalui siklus evaluasi
dan perbaikan
- mendorong perubahan terobosan pada pendekatan melalui inovasi
- berbagi perbaikan dan inovasi dengan unit kerja terkait lainnya dan proses ke dalam organisasi
Integration
(integrasi) - sejauh mana pendekatan sejajar dengan kebutuhan
organisasi , diidentifikasi dalam profil organisasi dan item-item proses lainnya
- sejauh mana tindakan, informasi, dan sistem peningkatan saling melengkapi seluruh proses dan unit kerja
- sejauh mana rencana ,proses, hasil, analisis, belajar, dan tindakan adalah harmonis di seluruh proses dan unit kerja untuk mendukung organisasi mencapai tujuan yang luas
Sumber : 2015-2016 Baldrige Excellence Framework, NIST
Dimensi "Hasil" mengacu pada keluaran dan hasil organisasi dalam
mencapai persyaratan dalam item di kategori 7. Terdapat empat faktor yang
digunakan untuk mengevaluasi hasil yaitu levels, trends, comparisons, and
integration (LeTCI). Faktor evaluasi dimensi “hasil” dapat dilihat pada tabel 6
berikut ini.
109
Tabel 6: Faktor Evaluasi Dimensi “Hasil” Baldrige Excellence Framework 2015-2016
Faktor Mengacu pada :
Level (tingkat) - tingkat kinerja saat ini
Trends (tren) - tingkat perbaikan kinerja atau keberlanjutan kinerja yang
sudah baik
- luasnya (tingkat penyebaran) dari hasil kinerja.
Comparisons
(perbandingan)
- kinerja relatif terhadap perbandingan yang tepat, seperti
dilakukan pada pesaing atau organisasi serupa
- kinerja relatif terhadap benchmark atau pemimpin
industry
Integration
(intregasi)
- sejauh mana hasil tindakan (sering melalui segmentasi)
menangani pasien penting dan stakeholder, pelayanan
kesehatan, pasar, proses, dan persyaratan kinerja
rencana aksi yang diidentifikasi dalam profil organisasi
dan dalam proses item
- sejauh mana hasil mencakup indikator-indikator yang
valid dari kinerja masa depan
- sejauh mana hasil diharmoniskan di seluruh proses dan
unit kerja untuk mendukung tujuan organisasi yang luas.
Sumber : 2015-2016 Baldrige Excellence Framework, NIST
Sebaran bobot untuk dimensi “proses” (kategori 1 s.d 6) dan dimensi
‘hasil” (kategori 7) dapat dilihat di lampiran 6.
110
G.3 Level Kinerja Organisasi
Langkah-langkah untuk mengetahui level kinerja organisasi adalah
sebagai berikut :
1. Setelah mendapatkan skor tiap kategori berdasarkan (1) hasil
kuesioner dan (2) hasil wawancara dan telaah dokumen,
selanjutnya dihitung skor rata-rata untuk tiap kategori dengan
menggunakan rumus =
(Skor Hasil Kuesioner x 1/3) + (Skor Hasil Wawancara dan
Observasi x 2/3)
2. Melakukan penjumlahan skor rata-rata setiap kategori untuk dapat
menentukan skor total organisasi. Skor total yang didapatkan oleh
suatu organsasi menunjukan di level mana kinerja organisasi
tersebut, seperti terlihat pada tabel 7 berikut ini :
111
Tabel 7 Kriteria organisasi berdasarkan MBNQA
Skor yang Diperoleh Kriteria
876-1000 World Leader
776-875 Benchmark Leader
676-775 Industry Leader
576-675 Emerging Industry Leader
476-575 Good Performance
376-475 Early Improvement
276-375 Early Result
0 -275 Early Development
Sumber : 2015-2016 Baldrige Excellence Framework, NIST
H. Uji Validitas dan Reliabilitas
Uji validitas dan reabilitas dilakukan pada 7 (tujuh) kategori
berdasarkan Baldrige Excellence Framework for Healthcare edisi tahun 2015-
2016 untuk dapat melihat mutu pelayanan organisasi kesehatan, yaitu:
1. Kepemimpinan
2. Strategi
3. Pelanggan
4. Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan
5. Tenaga Kerja
112
6. Operasional
7. HASIL-HASIL
Tujuan uji validitas yaitu untuk melihat item-item pernyataan dalam
kuesioner yang dapat digunakan sebagai alat ukur setiap indicator dalam
penelitian ini. Valid atau tidaknya sebuah pernyataan dapat dilihat dari nilai
korelasi pearson yang ditampilkan dari hasil analisisnya (Corrected Item-Total
Correlation) yang nilainya harus lebih besar dari r tabel, sedangkan jika r
hitung lebih kecil dari r tabel maka pernyataan tersebut dianggap tidak valid,
sehingga pernyataan tersebut tidak dapat digunakan dalam penelitian ini.
Peneliti melakukan uji validitas terhadap 70 (tujuh puluh) orang
respoden. Derajat bebasnya (degree of freedom –df) menggunakan rumus n-
2, diperoleh nilai 68 sehingga nilai r tabel sebesar 0,235. Berdasarkan uji
validitas yang dilakukan, rentang r hitung yang diperoleh adalah 0,304 hingga
0,839, sehingga semua pernyataan dinyatakan valid.
Peneliti selanjutnya melakukan uji reliabilitas bagi semua pernyataan
yang telah dinyatakan valid untuk menunjukkan bahwa instrument yang
dipakai dapat dipercaya untuk digunakan sebagai alat pengumpul data. Hasil
uji reliabilitas ditemukan nilai Cronbach alpha yaitu 0,965, lebih besar dari
nilai standar yaitu 0,6, sehingga kuesioner yang digunakan dinyatakan
reliable. Hasil lengkap uji validitas dan reliabilitas dapat dilihat pada lampiran
7.
113
BAB IV
HASIL DAN PEMBAHASAN
A. Gambaran Umum Lokasi Penelitian
1. Sejarah RSUD Kudungga Sangatta
Kutai Timur adalah kabupaten pemekaran dari Kabupaten Kutai
Kartanegara pada tahun 1999. Sebagai Kabupaten baru, Kutai Timur
berbenah dalam hal pelayanan kepada masyarakat. Salah satunya adalah
menyediakan layanan kesehatan dengan mendirikan pusat layanan
kesehatan masyarakat ( Puskesmas ) Plus Rawat Inap yang diresmikan
pertama kali oleh Bupati Kutai Timur pada tanggal 11 Oktober 2002.
SK Bupati Kutai Timur No : 334/02.188.45/HK/VIII/2003 tentang
Penetapan status Puskesmas Rawat Inap Kecamatan Sangatta Menjadi RSU
Tipe C Sangatta Kabupaten Kutai Timur diterbitkan pada tahun 2003 yang
kemudian dikukuhkan oleh SK. Menteri Kesehatan, No. 407/ MENKES/ SK/
III /2004 tanggal 25 Maret 2004.
RSUD Sangatta ditetapkan menjadi BLUD bertahap pada tanggal 3
Desember 2012 berdasarkan SK Bupati Kutai Timur No 445/K.883/2012 dan
terhitung mulai tanggal 30 Desember 2014 Status BLUD Bertahap
ditingkatkan menjadi BLUD Penuh berdasarkan SK Bupati Kutai Timur
Nomor 440/k.992./2014.
114
RSUD Sangatta pada tanggal 17 Maret 2015 berubah nama menjadi
Rumah Sakit Umum Daerah Kudungga dan diresmikan langsung oleh Bupati
Kutai Timur Bapak H. Isran Noor,berdasarkan SK Bupati Kutai Timur No.
445/K.92/2015. Pada tahun 2015 RSUD Sangatta berubah type dari type C
ke type B berdasarkan keputusan Menteri Kesehatan No :
HK.02.03/I/0552/2015.
RSUD Kudungga Sangatta pada tahun 2012 melaksanakan penilaian
akreditasi 5 pelayanan dasar (Administrasi dan Manajemen, Pelayanan
Medis, Pelayanan Gawat Darurat, Pelayanan Keperawatan, Rekam Medis)
untuk mencapai pelayanan yang prima, dan tahun 2015 RSUD Kudungga
melakukan penilaian akreditasi versi 2012, berhasil memperoleh sertifikat
akreditasi dengan nomor : KARS-SERT/170/XII/2015. Sertifikat ini diberikan
sebagai pengakuan bahwa Rumah Sakit telah memenuhi standar pelayanan
Rumah Sakit dengan berstatus akreditasi “Lulus Tingkat Utama” yang berlaku
hingga tanggal 10 Juni 2018.
2. Organisasi dan Manajemen
a. Visi
Visi RSUD Kudungga yaitu : “Menjadi Rumah Sakit Unggulan dan
Professional yang Berorientasi pada Kepuasan Masyarakat”
115
Rumah Sakit unggulan maksudnya adalah unggulan dalam hal
sumber daya manusia,pelayanan dan sarana prasarana.
Rumah Sakit Profesional adalah rumah sakit dengan SDM yang
memiliki pengetahuan, keterampilan dan perilaku yang baik.
b. Misi
RSUD Kudungga menyusun beberapa misi yang akan ditempuh untuk
mencapai visi rumah sakit, yaitu :
1. Memberikan pelayanan kesehatan secara paripurna,bermutu
dan terjangkau yang berorientasi pada kepuasan masyarakat
dan berwawasan lingkungan.
2. Menyediakan produk layanan yang unggul terdiri dari MCU,
Perinatologi dan pelayanan IGD.
3. Menyiapkan sumber daya manusia professional untuk
menunjang pelayanan kesehatan melalui pendidikan dan
pelatihan.
4. Meningkatkan kualitas dan kuantitas sarana/prasarana
pelayanan di semua bidang secara terus menerus dan
berkesinambungan.
5. Menciptakan kemitraan jangka panjang yang saling
menguntungkan.
6. Meningkatkan kesejahteraan karyawan yang berkeadilan.
116
c.Motto
Pelayanan yang diberikan RSUD Kudungga kepada masyarakat
sesuai dengan Motto : “Unggul dan Profesional Dalam Pelayanan”.
RSUD Kudungga berupaya memberikan pelayanan kesehatan yang
berkualitas dengan meminimalisir birokrasi secara professional, aman dan
nyaman serta terjangkau untuk meningkatkan derajat kesehatan yang
optimal.
d. Tata Nilai
Tata nilai yang diusung RSUD Kudungga dalam menjalankan tugas
dan fungsinya adalah :
1. Profesionalisme
2. Empati
3. Komitmen
4. Kejujuran
5. Kesetaraan dalam Pelayanan
e. Susunan Organisasi dan Tata Kelola
Susunan organisasi dan garis koordinasi bagian dan bidang ke jenjang
bawah di RSUD Kudungga Sangatta sebagai berikut:
1. Rumah Sakit Umum Daerah Kudungga Sangatta dipimpin oleh
seorang Direktur yang membawahi :
117
a. Tata usaha.
b. Bidang medik dan Keperawatan.
c. Bidang penunjang
d. Bidang Pengembangan dan Baku mutu.
e. Kelompok jabatan fungsional.
2. Tata usaha membawahi
a. Sub bag perencanaan dan program
b. Sub bagian keuangan dan akuntansi
c. Sub bagian umum,kepegawaian dan perlengkapan
3. Bidang Pelayanan medik dan Keperawatan membawahi
a. Sub bagian pelayanan medik
b. Sub bagian keperawatan
c. Sub bagian Informasi Kesehatan
4. Bidang penunjang membawahi
a. Sub Bidang Penunjang Medis
b. Sub Bidang Penunjang Non Medis
c. Sub Bidang Penunjang Logistik
5. Bidang Pengembangan dan Baku mutu
a. Sub bagian Diklat dan Pengembangan Pelayanan
b. Sub Bidang Baku Mutu
c. Sub bagian Hukum dan Humas
118
6. Kelompok jabatan fungsional terdiri dari kepala instalasi, Komite
medik, Komite keperawatan, Komite Farmasi Terapi, dan Komite
Rekam Medik.
Struktur organisasi RSUD Kudungga secara lengkap dalam bentuk
bagan dapat dilihat di lampiran 8.
3.Ketenagaan
Jumlah pegawai RSUD Kudungga berjumlah 517 Orang yang terdiri
dari tenaga PNS sebanyak 239 orang, TK2D sebanyak 151 orang, tenaga
honorer BLUD sebanyak 60 orang dan petugas kebersihan sebanyak 69
orang. Rincian jumlah pegawai RSUD Kudungga dapat dilihat pada tabel 8
berikut ini.
Tabel 8 Jumlah Pegawai RSUD Kudungga Sangatta
Tahun 2017
No Kategori Profesi Jumlah
1 Dr.Umum 17
2 Dokter Sp A 4
3 Dokter Sp og 3
4 Dokter Sp pd 2
5 Dokter Sp B 2
6 Dokter Rad 1
7 Dokter Sp PK 1
8 Dr.Sp Orthopedi 1
9 Dr.Sp Kulit dan kelamin 4
10 Dokter Sp Jp 1
12 Dokter Sp THT 2
13 Dokter Sp Saraf 1
119
Tabel 8 Jumlah Pegawai RSUD Kudungga Sangatta
Tahun 2017
No Kategori Profesi Jumlah
14 Dr Sp Anestesi 1
15 Dr Sp Mata 1
16 Dr Sp Kesehatan Jiwa 1
17 Dr Sp Paru 1
18 Dokter Gigi 3
19 drg Sp Konservasi 1
20 drg Spesialis Lainnya 1
21 NERS 23
22 Perawat Bedah 10
23 Perawat Gigi 3
24 Perawat Anak 16
25 Perawat Laninnya 105
26 Bidan Pendidik 7
27 Bidan Klinik 30
28 Apoteker 10
29 Analis Farmasi 13
30 Radiografer 7
31 Elektromedis 2
32 Teknisi Gigi 1
33 Promosi Kesehatan 1
34 Analis Kesehatan 14
35 Rekam Medis 3
36 Administrasi kesehatan 13
37 Sanitasi 5
38 Nutrisionis 5
39 Fisioterapi 5
40 Administrasi Keuangan 26
41 Humas 1
42 Perencanaan 5
43 Informasi Teknologi 3
44 Hukum 1
45 Pekarya 2
46 Tenaga Non Kesehatan 91
47 Tenaga Kebersihan 69
Sumber: subbagian kepegawaian, 2017
120
4.Kegiatan Pelayanan Medik Yang Ada
Jenis kegiatan pelayanan medik yang tersedia di Rumah Sakit Umum
Daerah Kudungga, Sangatta yaitu pelayanan Instalasi Gawat Darurat,
Instalasi Rawat Jalan, Instalasi Rawat Inap, Kamar Bersalin, Peronatologi,
Intensive Care Unit, Instalasi Bedah Sentral dan Instalasi Rekam Medik.
Berikut ini deksripsi beberapa kegiatan pelayanan Medik yang tersedia
di RSUD Kudungga Sangatta.
a. Instalasi Gawat Darurat
Pelayanan pada Instalasi Gawat Darurat di bedakan antara kasus
bedah, kasus non bedah dan kasus kebidanan.Dalam hal ini RSUD
Kudungga telah melaksanakan pengelolaan pada Instalasi Rawat Darurat
sebagaimana tersebut dengan memberikan lambang Triase pada pintu awal
kedatangan pasien ke Instalasi Gawat Darurat tersebut.
Instalasi Gawat Darurat RSUD Kudungga dipimpin oleh 1 (satu) orang
dokter selaku Kepala Instalasi dan 1 (satu) orang perawat selaku Kepala
Ruangan. Instalasi Gawat Darurat memberikan pelayanan 24 jam dengan
rata-rata kunjungan per hari 25 pasien dengan 4 TT terdiri atas 1 TT
observasi dan 3 TT tindakan.Ruang pelayanan terbagi atas ruang triage,
observasi dan ruang tindakan. Instalasi Gawat Darurat ditangani oleh dokter
dan perawat yang cepat, tangkas, dan profesional.
121
b. Instalasi Rawat Jalan
Instalasi rawat jalan memberikan pelayanan kesehatan secara cepat
dan tepat kepada pasien yang tidak memerlukan rawat inap. Ruangan
Poliklinik terletak dilantai I Perawatan rawat jalan terdiri dari beberapa
poliklinik yang ditangani oleh Dokter Spesialis dan dibantu oleh tenaga
Paramedis Profesional dan terlatih dibidangnya.
Rata – Rata Kunjungan Poli Klinik per hari adalah indikator yang
diperlukan untuk menilai tingkat pemanfaatan poliklinik rumah sakit. Angka
rata – rata apabila dibandingkan dengan jumlah penduduk di wilayahnya
akan memberikan gambaran cakupan pelayanan dari suatu rumah sakit.
Rata – rata kunjungan rawat jalan di RSUD Sangatta adalah 84,44
kunjungan perhari Selama Tahun 2016.
Pelayanan rawat jalan yang telah tersedia di RSUD Kudungga
Sangatta adalah :
a. Poliklinik Spesialis Obgyn
b. Poliklinik Spesialis Anak
c. Poliklinik Spesialis Bedah
d. Poliklinik Spesialis Penyakit Dalam
e. Poliklinik Spesialis Mata
f. Poliklinik Kulit dan Kelamin
g. Poliklinik Gigi
122
h. Spesialis Syaraf
i. Poliklinik Spesialis THT
j. Fisioterapi
k. Spesialis Jiwa
l. Spesialis Paru
c. Instalasi Rawat Inap
Ruang Rawat Inap Rumah Sakit Umum Daerah Kudungga, Sangatta
terbagi menjadi 8 ruangan, yaitu ruang rawat inap bedah, gynecologi, anak,
dalam, saraf, mata, perinatology dan ICU terdiri dari kelas VIP, Kelas 1 ,
kelas 2, kelas 3. Pelayanan di Ruang Rawat Inap berlangsung 24 jam sehari.
Setiap pasien yang mendapat perawatan di ruang rawat inap akan
mempunyai 1 orang perawat penanggung jawab dan seorang DPJP (Dokter
Penanggung Jawab Pasien). Berdasarkan hasil pemeriksaan dan diagnose
dari dokter, perawat akan memberikan pelayanan keperawatan selama 24
jam sehari sesuai dengan jadwal shift perawat.
d. Intensive Care Unit
RSUD Kudungga Sangatta memiliki Ruang Rawat Intensif yang
dikelola untuk merawat pasien sakit berat, kritis, cedera dengan penyulit yang
mengancam nyawa dengan melibatkan Tim Dokter yang ahli dan Perawat
yang terlatih di bidang intensif care serta didukung dengan kelengkapan
peralatan khusus.
123
Ruang Rawat Intensif RSUD Sangatta untuk ICU untuk sementara
hanya ada 1 ruang rawat intensif (ICU) untuk merawat pasien – pasien kritis
selain penyakit jantung seperti penyakit dalam, syaraf dan lain – lain dengan
3 (Tiga) kapasitas tempat tidur.
Ruang Rawat Intensif RSUD Sangatta dikelola oleh Dokter – Dokter
ahli di bidang medical intensif dan perawat yang mahir perawatan intensif (40
%) telah bersertifikat perawat intensif.
e. Pelayanan Kamar Operasi
1. Pelayanan Operasi baik Emergency maupun Elective (terencana)
dapat dilayani selama 24 jam.
2. Ruang sebanyak 3 kamar tindakan
3. Melayani operasi dengan kasus Bedah, Obgyn dan mata.
B. Hasil Penelitian
1. Karakteristik Responden Metode Kuesioner
Kuesioner penelitian dibagikan ke 70 orang responden, dimana
karakteristik responden mencakup umur, jenis kelamin, masa kerja, tingkat
pendidikan, dan profesi responden. Distribusi frekuensi karakteristik
responden akan diuraikan pada tabel 9 hingga tabel 13 berikut ini.
124
Tabel 9 Distribusi Frekuensi Karakteristik Berdasarkan Umur Responden
di RSUD Kudungga Sangatta Tahun 2017
Umur Responden (tahun)
N %
17-25 26-35 36-45 46-55
15 41 11 3
21,4 58,6 15,7 4,3
Total 70 100,0
Sumber : Data Primer
Tabel 9 menunjukkan bahwa responden paling banyak terdapat pada
golongan umur 26-35 tahun yaitu sebanyak 41 responden (58,6%). Paling
sedikit terdapat pada golongan umur 46-55 tahun yaitu sebanyak 3
responden (4,3%).
Tabel 10
Distribusi Frekuensi Karakteristik Berdasarkan Jenis Kelamin Responden di RSUD Kudungga Sangatta Tahun 2017
Jenis Kelamin Responden
N %
Laki-Laki Perempuan
23 47
32,8 67,2
Total 70 100,0
Sumber : Data Primer
Tabel 10 menunjukkan bahwa jenis kelamin responden mayoritas
adalah perempuan. Sebanyak 47 responden berjenis kelamin perempuan
(67,2%) sedangkan jenis kelamin laki-laki sebanyak 23 responden (32,8%).
Tabel 11
Distribusi Frekuensi Karakteristik Berdasarkan Masa Kerja Responden di RSUD Kudungga Sangatta Tahun 2017
125
Masa Kerja Responden
N %
<1 tahun 1-5 tahun
>5 tahun
5 46 19
7,1 65,7 27,2
Total 70 100,0
Sumber : Data Primer
Tabel 11 menunjukkan bahwa masa kerja responden terbanyak
adalah 1-5 tahun yaitu sebanyak 46 responden (65,7%). Responden dengan
masa kerja <1 tahun hanya sebanyak 5 responden (7,1%).
Tabel 12
Distribusi Frekuensi Karakteristik Berdasarkan Tingkat Pendidikan Responden di RSUD Kudungga Sangatta Tahun 2017
Tingkat Pendidikan Responden
N %
D3/Sederajat S1 S2
38 22 10
54,3 31,4 14,3
Total 70 100,0
Sumber : Data Primer
Tabel 12 menunjukkan bahwa responden dengan tingkat pendidikan
D3/Sederajat adalah kelompok yang terbanyak, yaitu 38 responden (54,3%)
sedangkan ada 10 responden yang memiliki tingkat pendidikan S2 (14,3%).
Tabel 13 Distribusi Frekuensi Karakteristik Berdasarkan Jabatan/Profesi
Responden di RSUD Kudungga Sangatta Tahun 2017
Jabatan/Profesi Responden
N %
Pejabat Struktural Dokter
Perawat dan Bidan Tenaga Kesehatan Lain
5 12 45 8
7,1 17,1 64,3 11,4
126
Total 70 100,0
Sumber : Data Primer
Tabel 13 menunjukkan bahwa jabatan/profesi responden terbanyak
adalah perawat dan bidan sebanyak 45 responden (64,3%). Responden
dengan jumlah paling kecil adalah jabatan structural, yaitu sebanyak 5 orang
(7,1%).
2. Analisis Data Variabel Penelitian
Analisis data dari ketujuh kategori di BEF menggunakan hasil
kuesioner, wawancara dan observasi dokumen. Adapun langkah analisis
yang dilakukan adalah :
- Perhitungan skor setiap kategori berdasarkan hasil kuesioner.
- Rekapitulasi skor seluruh kategori berdasarkan hasil kuesioner
- Evaluasi hasil wawancara dan observasi dokumen menggunakan
metode A-D-L-I dan Le-T-C-I.
- Perhitungan skor item berdasarkan hasil wawancara dan observasi
dokumen dengan menggunakan tabel matriks bantu penilaian A-D-L-I
dan Le-T-C-I..
- Rekapitulasi skor seluruh kategori berdasarkan hasil wawancara dan
observasi dokumen
127
- Perhitungan skor rata-rata seluruh kategori berdasarkan
penggabungan hasil kuesioner, wawancara dan observasi dokumen.
- Penentuan level kinerja rumah sakit berdasarkan Malcolm Baldrige
National Quality Award (MBNQA).
a. Hasil Kuesioner
Berikut ini akan disampaikan analisis pencapaian skor dari tiap kategori
berdasarkan hasil kuesioner. Adapun data hasil kuesioner secara lengkap
dapat dilihat di lampiran 9.
- Kategori Kepemimpinan
Penilaian skor kategori kepemimpinan untuk masing-masing pernyataan
di kuesioner diuraikan pada tabel 14 berikut ini.
Tabel 14
Skor Kategori Kepemimpinan Berdasarkan Hasil Kuesioner RSUD Kudungga Sangatta tahun 2017
Nomor Kriteria
Jumlah Jawaban Responden berdasarkan bobot skala Likert Persen
Skor STS=1 TS=2 N=3 S=4 SS=5
1A Pengetahuan tentang Visi Rumah Sakit
0 4 13 44 9 77%
128
1B Pengetahuan tentang Misi Rumah Sakit
0 4 15 45 6 75%
1C Pelaksanaan perilaku Etis dan nilai-nilai organisasi
1 3 14 43 9 76%
1D Penciptaan lingkungan kerja yang mendukung kinerja
1 3 14 43 9 76%
1E Sosialisasi aturan dan kebijakan rumah sakit
0 2 20 40 8 75%
1F Komunikasi antara pimpinan dengan staf dan pelanggan
1 3 21 37 8 74%
Persen rata-rata 75,8%
Total Skor Kategori Kepemimpinan ( Maksimal 120 Point) 91
Sumber : Data primer
Tabel 14 menunjukkan skor kuesioner untuk kategori kepimpinan yang
terdiri atas 6 pernyataan adalah 91 atau 75,8% dari skor maksimal untuk
kategori ini (120). Kriteria pengetahuan tentang visi rumah sakit memiliki
persentase tertinggi (77%) dan criteria komunikasi antara pimpinan dengan
staf dan pelanggan memiliki persentase terendah (74%).
- Kategori Strategi
Penilaian skor kategori strategi untuk masing-masing pernyataan di kuesioner
diuraikan pada tabel 15 berikut ini.
Tabel 15
Skor Kategori Strategi Berdasarkan Hasil Kuesioner RSUD Kudungga Sangatta tahun 2017
Nomor Kriteria Jumlah Jawaban Responden
berdasarkan bobot skala Likert Persen Skor
129
STS=1 TS=2 N=3 S = 4 SS= 5
2A Keterlibatan dalam penyusunan renstra
2 19 33 15 1 58%
2B Peningkatan Usulan inovatif
1 8 34 25 2 65%
2C Kaitan renstra dan rencana unit kerja
1 11 25 27 6 67%
2D Kriteria keberhasilan unit kerja terkait renstra
0 10 24 29 7 69%
2E Fleksibilitas perubahan perencanaan
6 7 25 27 5 65%
Persen rata-rata 64,7%
Total Skor Kategori Strategi (Maksimal 85 Point) 55
Sumber : Data Primer
Tabel 15 menunjukkan skor kuesioner untuk kategori strategi yang
terdiri atas 5 pernyataan adalah 55 atau 64,7% dari skor maksimal untuk
kategori ini (85). Kriteria keberhasilan unit kerja terkait renstra memiliki
persentase tertinggi (69%) dan criteria keterlibatan dalam penyusunan
renstra memiliki persentase terendah (58%).
- Kategori Pelanggan
Penilaian skor kategori pelanggan untuk masing-masing pernyataan di
kuesioner diuraikan pada tabel 16 berikut ini.
Tabel 16
Skor Kategori Pelanggan Berdasarkan Hasil Kuesioner RSUD Kudungga Sangatta tahun 2017
Nomor Kriteria Jumlah Jawaban Responden
berdasarkan bobot skala Likert Persen Skor
130
STS=1 TS=2 N=3 S = 4 SS= 5
3A Pengetahuan staf tentang Kelompok pelanggan utama staf
0 2 18 38 12 77%
3B Identifikasi Kebutuhan dan keinginan pelanggan
0 1 20 39 10 77%
3C Identifikasi Kepuasan/ketidakpuasan pelanggan
0 1 22 37 10 76%
3D Kebebasan pengambilan keputusan oleh staf untuk memuaskan pelanggan
0 9 18 36 7 72%
3E Pengetahuan staf tentang Kelompok pelanggan utama rumah sakit
0 3 21 36 10 75%
Persen rata-rata 75,2%
Total Skor Kategori Pelanggan (Maksimal 85 Point) 64
Sumber : Data Primer
Tabel 16 menunjukkan skor hasil kuesioner untuk kategori pelanggan
yang terdiri atas 5 pernyataan adalah 64 atau 75,2% dari skor maksimal
untuk kategori ini (85). Kriteria pengetahuan tentang kelompok pelanggan
utama staf dan identifikasi kebutuhan pelanggan memiliki persentase tertinggi
(77%), sedangkan criteria kebebasan mengambil keputusan memiliki
persentase terendah (72%).
- Kategori Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan
Penilaian skor kategori pengukuran, analisis, dan manajemen
pengetahuan untuk masing-masing pernyataan di kuesioner diuraikan pada
tabel 17 berikut ini.
131
Tabel 17
Skor Kategori PAMP Berdasarkan Hasil Kuesioner RSUD Kudungga Sangatta tahun 2017
Nomor Kriteria
Jumlah Jawaban Responden berdasarkan bobot skala Likert Persen
Skor STS=1 TS=2 N=3 S = 4 SS= 5
4A Metode pengukuran kinerja
0 1 23 42 4 74%
4B Penggunaan hasil kinerja sebagai dasar penyusunan perubahan
0 1 19 45 5 75%
4C Keselarasan pengukuran kinerja staf dan kinerja RS
0 7 20 37 6 72%
4D Informasi terkait pelaksanaan pekerjaan
0 2 26 34 8 74%
4E Pengetahuan staf tentang capaian RS
4 10 33 21 2 62%
Persen Rata-rata 71,1%
Total Skor Kategori PAMP (Maksimal 90 Point) 64
Sumber : Data Primer
Tabel 17 menunjukkan skor kuesioner untuk kategori pengukuran,
analisis, dan manajemen pengetahuan yang terdiri atas 5 pernyataan adalah
64 atau 71,1% dari skor maksimal untuk kategori ini (90). Kriteria
penggunaan hasil kinerja sebagai dasar penyusunan perubahan memiliki
persentase tertinggi (72%), sedangkan criteria pengetahuan staf tentang
capaian rumah sakit memiliki persentase terendah (62%).
- Kategori Tenaga Kerja
Penilaian skor kategori tenaga kerja untuk masing-masing pernyataan di
kuesioner diuraikan pada tabel 18 berikut ini.
132
Tabel 18
Skor Kategori Tenaga Kerja Berdasarkan Hasil Kuesioner RSUD Kudungga Sangatta tahun 2017
Nomor Kriteria
Jumlah Jawaban Responden berdasarkan bobot skala Likert Persen
Skor STS=1 TS=2 N=3 S = 4 SS= 5
5A Kerjasama dengan rekan sekerja
1 0 8 47 14 81%
5B Dukungan atasan untuk peningkatan karir staf
1 2 12 42 13 78%
5C Penghargaan terhadap kinerja staf
1 11 19 24 15 72%
5D Keamanan tempat kerja 4 4 17 30 15 74%
5E Kepedulian pimpinan dan rumah sakit terhadap staf
3 6 17 35 9 72%
5F Komitmen staf untuk mendukung keberhasilan RS
0 0 10 45 15 81%
Persen Rata-rata 76,4%
Total Skor Kategori Tenaga Kerja (Maksimal 85 Point) 65
Sumber : Data Primer
Tabel 18 menunjukkan skor kuesioner untuk kategori tenaga kerja
yang terdiri atas 6 pernyataan adalah 65 atau 76,4% dari skor maksimal
untuk kategori ini (85). Kriteria kerjasama dengan rekan sekerja dan
komitmen dukungan untuk keberhasilan rumah sakit memiliki persentase
tertinggi (81%), sedangkan criteria penghargaan terhadap staf dan
kepedulian rumah sakit/pimpinan terhadap staf memiliki persentase terendah
(72%).
- Kategori Operasi
133
Penilaian skor kategori operasi untuk masing-masing pernyataan di kuesioner
diuraikan pada tabel 19 berikut ini.
Tabel 19
Skor Kategori Operasional Berdasarkan Hasil Kuesioner RSUD Kudungga Sangatta tahun 2017
Nomor Kriteria
Jumlah Jawaban Responden berdasarkan bobot skala Likert Persen
Skor STS=1 TS=2 N=3 S = 4 SS= 5
1 Ketersediaan kebutuhan untuk melakukan pekerjaan
1 14 19 30 6 67%
2 Pelaksanaan layanan sesuai SPO
0 6 10 40 14 78%
3 Evaluasi terhadap proses layanan
0 1 16 46 7 77%
4 Kesiapan menghadapi situasi darurat
0 1 25 34 10 75%
Persen rata-rata 74,1%
Total Skor Kategori Operasional (Maksimal 85 Point) 63
Sumber : Data Primer
Tabel 19 di atas menunjukkan skor kuesioner untuk kategori
operasional yang terdiri atas 4 pernyataan adalah 63 atau 74,1% dari skor
maksimal untuk kategori ini (85). Kriteria kesiapan menghadapi situasi
darurat memiliki persentase tertinggi (75%), sedangkan criteria ketersediaan
kebutuhan untuk melakukan pekerjaan memiliki persentase terendah (67%).
- Kategori HASIL
Penilaian skor kategori HASIL untuk masing-masing pernyataan di kuesioner
diuraikan pada tabel 20 berikut ini.
134
Tabel 20
Skor Kategori HASIL Berdasarkan Hasil Kuesioner RSUD Kudungga Sangatta tahun 2017
Nomor Kriteria
Jumlah Jawaban Responden berdasarkan bobot skala Likert Persen
Skor STS=1 TS=2 N=3 S = 4 SS= 5
7A Kinerja memenuhi target
0 9 19 40 2 70%
7B Kepuasan pasien 0 6 19 38 7 73%
7C Kondisi keuangan rumah sakit
7 9 31 21 2 61%
7D
Kesesuaian kompetensi petugas dengan pekerjaan
4 6 32 24 4 65%
7E
Upaya RS mengatasi hambatan menuju kemajuan
0 12 32 19 7 66%
7F Kepatuhan rumah sakit terhadap peraturan
0 0 26 31 13 76%
Tabel 20
Skor Kategori HASIL Berdasarkan Hasil Kuesioner RSUD Kudungga Sangatta tahun 2017
Nomor Kriteria
Jumlah Jawaban Responden berdasarkan bobot skala Likert
Persen Skor STS=1 TS=2 N=3 S = 4 SS= 5
7G Penetapan standar pelayanan dan perilaku etis
3 4 28 26 9 70%
7H Dukungan terhadap komunitas masyarakat
0 6 36 20 8 69%
7i Kenyamanan RS sebagai tempat bekerja
3 3 21 34 9 72%
135
Persen Rata-rata 69,1%
Total Skor Kategori HASIL (450 Point) 311
Sumber : Data Primer
Tabel 20 menunjukkan skor kuesioner untuk kategori HASIL yang
terdiri atas 9 pernyataan adalah 311 atau 69,1% dari skor maksimal untuk
kategori ini (450). Kriteria kepatuhan rumah sakit terhadap peraturan memiliki
persentase tertinggi (76%), sedangkan ktiteria kondisi keuangan rumah sakit
memiliki persentase terendah (61%).
Langkah selanjutnya, dilakukan rekapitulasi capaian skor dari seluruh
kategori berdasarkan hasil kuesioner, seperti terlihat pada tabel 21 sebagai
berikut.
Tabel 21
Skor Seluruh Kategori Berdasarkan Hasil Kuesioner RSUD Kudungga Sangatta tahun 2017
No
Kategori
Skor Maksimal
Skor RSUD Kudungga Sangatta
Persen Capaian
1 Kepemimpinan 120 91 75,8 %
2 Strategi 85 55 64,7 %
3 Pelanggan 85 64 75,2 %
4 Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan (PAMP)
90
64
71,1 %
5 Tenaga Kerja 85 65 76,4 %
6 Operasional 85 63 74,1 %
7 HASIL 450 311 69,1 % TOTAL 1000 713 71,3%
Sumber : Data Primer
136
Tabel 21 menunjukkan total skor yang diperoleh RSUD Kudungga
Sangatta untuk seluruh kategori MBNQA berdasarkan hasil kuesioner adalah
sebesar 713 atau 71,3% dari skor maksimal 1000. Kategori dengan skor
terbesar adalah HASIL (311), dan yang terendah adalah Strategi (55).
Sementara untuk persentase capaian, kategori dengan nilai terbesar adalah
tenaga kerja (76,4%) dan yang terkecil adalah strategi (64,7%).
Distribusi frekuensi jawaban responden cukup bervariasi. Responden
yang memberi jawaban dengan skor total sama atau lebih besar dari 71,3%
(kinerja rumah sakit baik) yang tertinggi adalah responden yang berusia 17-
25 tahun (53,4%), jenis kelamin wanita (80,9%), masa kerja dibawah 1 tahun
(60%), berpendidikan S2 (70%), dan jenis jabatan pejabat structural (60%).
Responden yang memberi jawaban dengan skor total dibawah 71,3%
(kinerja rumah sakit kurang) yang tertinggi adalah responden yang berusia
46-55 tahun (66,7%), berjenis kelamin laki-laki (78,3%), memiliki masa kerja
1-5 tahun (60,9%), berpendidikan D3/sederajat (73,7%), dan yang memiliki
jabatan dokter (66,7%). Hasil distibusi frekuensi karakteristik responden
menurut penilaian tingkat kinerja rumah sakit secara lengkap dapat dilihat di
lampiran 10.
b. Hasil Wawancara dan Observasi Dokumen
137
Data lengkap hasil wawancara, data kinerja lengkap rumah sakit, serta
evaluasi berdasarkan metode A-D-L-I dan Le-T-C-I dapat dilihat di lampiran
11, 12 dan 13.
Peneliti melakukan penilaian skor item berdasarkan hasil wawancara
dan observasi dokumen dengan menggunakan tabel matriks bantu penilaian
A-D-L-I dan Le-T-C-I yang secara lengkap dapat dilihat di lampiran 14 dan
15. Hasil penilaian skor dari setiap item tersebut dipergunakan untuk
menghitung capaian skor seluruh kategori seperti terlihat pada tabel 22.
Tabel 22 Skor Seluruh Kategori
Berdasarkan Hasil Wawancara dan Observasi Dokumen RSUD Kudungga Sangatta Tahun 2017
Kategori & Item Skor Maksimal
Bobot Skor Item
Skor Kategori
1. Kepemimpinan 120 17,08% 20,5
1.1 Kepemimpinan senior 70 15% 10,5
1.2 Tata Kelola dan Tanggung Jawab Sosial
50 20% 10
2. Strategi 85 20,29% 17,25
2.1 Pengembangan Strategi 40 15% 6
2.2 Implementasi Strategi 45 25% 11,25
Tabel 22 Skor Seluruh Kategori
Berdasarkan Hasil Wawancara dan Observasi Dokumen RSUD Kudungga Sangatta Tahun 2017
Kategori & Item Skor Maksimal
Bobot Skor Item
Skor Kategori
3. Pelanggan 85 20,29% 17,25
3.1 Suara Pelanggan 45 25% 11,25
3.2 Engagement Pelanggan 40 15% 6
4. Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan
90 20% 18
4.1 Pengukuran, Analisis dan 45 15% 6,75
138
Perbaikan Kinerja Organisasi
4.2 Manajemen Pengetahuan, Informasi, dan Teknlogi Informasi
45 25% 11,25
5. Tenaga Kerja 85 17,64% 15
5.1 Lingkungan Tenaga Kerja 40 15% 6 5.2 Engagement Tenaga Kerja 45 20% 9
6. Operasi 85 22,64% 19,25
6.1. Proses Kerja 45 25% 11,25
6.2 Efektivitas Operasional 40 20% 8
7. HASIL-HASIL 450 22,77% 102,5
7.1 Outcome proses dan layanan kesehatan
120 20% 24
7.2 Outcome focus pelanggan 80 35% 28
7.3 Outcome focus tenaga kerja
80 15% 12
7.4 Outcome kepemimpinan dan tata kelola
80 20% 16
7.5 Outcome keuangan dan pemasaran
90 25% 22,5
TOTAL 1000 20,98% 209,75
Sumber : Data Primer
Tabel 22 menunjukkan total skor yang diperoleh RSUD Kudungga
Sangatta untuk seluruh kategori MBNQA berdasarkan hasil wawancara dan
observasi dokumen adalah sebesar 209,75 atau 20,98% dari skor maksimal
1000. Kategori dengan skor terbesar adalah HASIL (102,5), dan yang
terendah adalah Tenaga Kerja (15). Sementara untuk bobot capaian, kategori
dengan nilai terbesar adalah kategori HASIL (22,77%) dan yang terkecil
adalah kategori kepemimpinan (17,08%).
c. Skor rata-rata dan Level Kinerja Rumah Sakit
139
Setelah diperoleh skor tiap kategori berdasarkan hasil kuesioner dan
hasil wawancara dan telaah dokumen, selanjutnya dilakukan penilaian skor
rata-rata untuk tiap kategori dengan menggunakan rumus sebagai berikut :
Skor rata-rata tiap kategori = (Skor kategori dari hasil kuesioner x 1/3) +
(Skor katgori dari hasil wawancara dan observasi x 2/3).
Pencapaian skor rata-rata dari seluruh kategori berdasarkan rumus
tersebut dapat dilihat pada tabel 23 berikut ini :
Tabel 23 Skor Rata-Rata Seluruh Kategori MBNQA
Berdasarkan Hasil Kuesioner, Wawancara dan Observasi Dokumen RSUD Kudungga Sangatta Tahun 2017
Kategori Poin Maksimal
Poin Kategori
hasil kuesioner
Poin kategori hasil
wawancara dan observasi
Poin Kategori rata-rata
Persen Tase
Kepemimpinan 120 91 20,50 44,00
36,67%
Strategi 85 55 17,25 29,83 35,10%
Pelanggan 85 64 17,25 32,83 38,63%
PAMP 90 64 18,00 33,33 37,04%
Tenaga Kerja 85 65 15,00 31,67 37,25%
Operasional 85 63 19,25 33,83 39,80%
HASIL-HASIL 450 311 102,50 172,00 38,22%
TOTAL 1000 713 209,75 377,50 37,75%
Sumber : Data Primer
Tabel 23 di atas menunjukkan bahwa skor total yang dicapai oleh
RSUD Kudungga Sangatta adalah sebesar 377,50. Hal ini berarti untuk
penilaian kinerja rumah sakit berdasarkan MBNQA, RSUD Kudungga
Sangatta meraih predikat average dan termasuk dalam kategori early
improvement (skala poin 376-475). Early improvement berarti RSUD
140
Kudungga berada dalam posisi peningkatan tahap awal di sektor layanan
kesehatan.
Secara umum kinerja RSUD Kudungga sudah cukup baik walaupun
masih terdapat kesenjangan antara realitas dengan harapan. Beberapa
kategori juga masih terlihat kesenjangan yang cukup tinggi yaitu pada sub
kategori strategi (35,1%) dan kepemimpinan (36,67%). Oleh karena itu
perbaikan perlu diutamakan pada kategori tersebut. Rekomendasi yang lebih
spesifik dapat disusun berdasarkan data yang telah diperoleh melalui
penyebaran kuisioner dan wawancara.
3. Analisis Hubungan Antara Kategori pada Dimensi Proses dengan
Kategori HASIL
Setelah menentukan predikat dan level kinerja RSUD Kudungga
menurut MBNQA, langkah selanjutnya adalah menganalisis hubungan antara
kategori pada dimensi proses dengan kategori HASIL. Analisis dilakukan
dengan melakukan uji korelasi Pearson terhadap data hasil kuesioner.
Hubungan antara kategori dimensi proses dengan kategori HASIL
dapat dilihat pada tabel 24 berikut ini.
Tabel 24 Hubungan antara Ketegori Dimensi Proses dengan Kategori HASIL
141
RSUD Kudungga Sangatta Tahun 2017
No Kategori Dimensi Proses
Signifikansi (nilai p)
Koefisien Korelasi
Kekuatan Hubungan
1 Kepemimpinan .001 .627 Kuat
2 Strategi .001 .716 Kuat
3 Pelanggan .001 .633 Kuat
4 PAMP .001 .642 Kuat
5 Tenaga Kerja .001 .767 Sangat Kuat
6 Operasi .001 .690 Kuat Sumber : Data Primer
Penarikan kesimpulan dengan merujuk kepada dasar pengambilan
keputusan uji korelasi pada tabel 24 adalah sebagai berikut.
Variabel HASIL memiliki hubungan yang signifikan (berarti) dengan
seluruh variable dimensi proses (nilai signifikansi (p) < 0,01), dimana seluruh
kategori dimensi proses memiliki nilai signifikansi sebesar 0,001. Sementara
untuk tingkat kekuatan (keeratan) hubungan variable HASIL dengan variable
dimensi proses, kategori tenaga kerja merupakan kategori yang memiliki
hubungan tererat dengan kategori HASIL, karena memiliki nilai koefisien
korelasi yang tertinggi, yaitu 0,767 (hubungan sangat kuat). Hasil lengkap uji
korelasi antara kategori dimensi proses dan kategori HASIL dapat dilihat di
lampiran 16.
4. Penyusunan Faktor Strength, Opportunity For Improvement, dan
Rekomendasi Tindak Lanjut Perbaikan Melalui Focus Group
Discussion
142
Langkah selanjutnya setelah penyusunan tabel penilaian untuk setiap
kategori di Baldrige Excellence Framework, adalah proses penyusunan
Strength dan Opportunity For Improvement atau OFI, melalui mekanisme
Focus Group Discussion (FGD)
Pelaksanaan FGD dilakukan setelah pelaksanaan wawancara
mendalam dan penilaian dari setiap kategori, diikuti oleh 9 orang peserta
yang terdiri dari : kepala bidang penunjang medis, ketua komite medik,
kepala sub bagian perencanaan, kepala sub bagian keuangan, kepala sub
bidang baku mutu, kepala sub bidang pendidikan dan pelatihan, kepala sub
bidang pelayanan medis, kepala instalasi rawat jalan, dan kepala ruangan
kebidanan. Kelompok FGD dibentuk cukup kecil agar memungkinkan setiap
individu mendapat kesempatan mengemukakan pendapatnya tetapi juga
cukup memperoleh pandangan anggota kelompok yang bervariasi.
Pelaksanaan FGD bertujuan untuk memperoleh beberapa
kesepakatan peserta dalam rangka menyimpulkan :
1. Kekuatan (Strength);
2. Peluang perbaikan (Opportunity For Improvement); dan
3. Rekomendasi tindak lanjut perbaikan bagi RSUD Kudungga Sangatta.
Berdasarkan tabel penilaian setiap kategori yang telah diperoleh di
penelitian ini, kelompok FGD menyusun dokumen Strength, OFI, dan
rekomendasi tindak lanjut perbaikan untuk setiap kategori dimensi proses
143
(kepemimpinan, strategi, pelanggan, pengukuran analisis dan menejemen
pengetahuan, tenaga kerja, operasional) dan item kategori HASIL (outcome
proses dan layanan kesehatan, focus pelanggan, focus tenaga kerja,
kepemimpinan dan tata kelola, keuangan dan pemasaran). Hasil secara
dapat dilihat di tabel 25 dan 26 berikut ini:
144
Tabel 25 Identifikasi Faktor Strength, OFI, dan Rekomendasi Tindak Lanjut Perbaikan
Kategori Dimensi Proses (Kategori 1 s.d 6) RSUD Kudungga Sangatta Tahun 2017
No Kategori Dimensi Proses
Strength Opportunity for Improvement (OFI)
Rekomendasi Tindak Lanjut Perbaikan
1 Kepemimpinan - Approach yang sistematis dalam menyusun HBL dan penetapan visi serta pelaksanaan tanggung jawab sosial kepada komunitas utama
- Approach sudah diterapkan dengan unit kerja yang sesuai
- Sistem pengukuran kinerja belum berjalan optimal, baik di tingkat organisasi maupun individu tenaga kerja
- Pengawasan implementasi HBL masih belum optimal
- Karyawan masih belum memahami lebih mendalam mengenai visi dan misi perusahaan
- Bentuk kegiatan untuk komunitas utama perlu ditambah, khususnya yang bersifat inovasi
- Pemimpin senior memandu “transformasi budaya”, dengan penekanan pada perbaikan kinerja dan kedisiplinan
- Pemimpin senior melakukan pengawasan terhadap implementasi Hospital By Law, untuk menjamin tata kelola yang baik di rumah sakit, termasuk penerapan perilaku etis dan perlindungan hukum.
- Pemimpin senior mengarahkan karyawan untuk mengenal visi misi dan nilai baik melalui penjabaran secara detail di pertemuan formal, papan visi dan misi, buletin, dan sebagainya.
145
No Kategori Proses
Strength Opportunity for Improvement (OFI)
Rekomendasi Tindak Lanjut Perbaikan
- Pemimpin senior memperbanyak kegiatan-kegiatan untuk mendukung komunitas kunci, khususnya dalam bentuk upaya-upaya inovasi.
2 Strategi - Perencanaan strategis dengan SWOT dan dikonversi kedalam rencana kerja sudah baik dan dilaksanakan
- Proses integrasi antara unit kerja belum selaras, dan proses evaluasi masih dalam tahap awal
- Penyusunan renstra RS menggunakan pendekatan yang lebih baik, melibatkan seluruh pihak terkait, disosialisasikan dan dievaluasi secara rutin.
- Rumah sakit mengevaluasi secara rutin faktor Strength, Weakness, Opportunity, dan Threat, karena lingkungan selalu berubah setiap saat.
- Rumah Sakit perlu mempersiapkan strategi khusus dalam meningkatkan posisi pasar (market shared) RS, melalui pemasaran yang efektif.
146
No Kategori Dimensi Proses
Strength Opportunity for Improvement (OFI)
Rekomendasi Tindak Lanjut Perbaikan
3 Pelanggan - Penggunaan suara konsumen sudah melalui pendekatan yang sistematis dan melakukan survey kepuasan pelanggan secara rutin
- Sudah tertuang dalam bentuk SOP
- Evaluasi kepuasan pelanggan masih belum dilaksanakan
- Sharing pembelajaran dari unit dengan kinerja tinggi belum dilaksanakan
- RS memperbanyak penciptaan media komunikasi dengan pelangggan
- Hasil kepuasan pelanggan sebaiknya dikelola kedalam siklus evaluasi (PDCA), sehingga diperoleh perbaikan berkelanjutan dan akan memicu lahirnya upaya-upaya inovasi
- Rumah sakit menggunakan referensi jumlah komplain sebagai referensi tingkat kepuasan pelanggan.
4 Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan
Pengukuran kinerja rumah sakit sudah menggunakan beberapa standar (Kinerja BLUD, SPM rumah sakit, Indikator mutu dan Keselamatan Pasien)
- Penggunaan Sistem Informasi Manajemen masih dalam tahap penyelarasan
- Rumah sakit belum melakukan benchmark sistem penilaian kinerja
- Evaluasi keakuratan data belum optimal
- Rumah sakit melakukan Benchmarking untuk mengetahui sejauh mana tingkat kinerja perusahaan dengan pesaing, dan rumah sakit sejenis
- Rumah sakit memastikan akurasi data, ketepatan waktu dalam transfer data, dan menjaga kerahasiaan data.
147
No Kategori Dimensi Proses
Strength Opportunity for Improvement (OFI)
Rekomendasi Tindak Lanjut Perbaikan
- Rumah Sakit perlu memilih, mengumpulkan, dan menyelaraskan data indikator kinerja secara baik untuk kemudian dianalisis dalam rangka penetapan prioritas.
- Staf sebaiknya mengetahui tentang internet, email, dan program terkait dengan pengolahan data, bukan hanya aplikasi Office agar lebih mudah dalam mengolah dan mengakses data.
5 Tenaga Kerja - Pengembangan tenaga kerja baik melalui program pendidikan dan pelatihan sudah dilakukan
- Adanya K3 dan tunjangan kesehatan
- Evaluasi kinerja paska pelatihan belum dilakukan
- Penyampaian ide-ide staf masih kurang
- Indikator kinerja klinis belum ada (hanya menggunakan SKP)
- Metode diklat staf perlu dibenahi, termasuk pemenuhan standar minimal jam diklat.
- Rumah sakit melakukan benchmarking mengenai sistem penilaian kinerja staf
- Indikator kinerja klinis individu segera dibuat, dinilai, dievaluasi, dan ditindaklanjuti.
- Pertemuan dialog pimpinan dan staf dilakukan rutin terjadwal, tidak insidentil.
148
No Kategori Dimensi Proses
Strength Opportunity for Improvement (OFI)
Rekomendasi Tindak Lanjut Perbaikan
- Rumah Sakit melakukan penyesuaian pengadaan dan capacity building SDM sesuai dengan standar kebutuhan (pola ketenagaan) dan renstra.
6 Operasi - Hampir seluruh proses operasi sudah dituangkan dalam bentuk SOP
- Evaluasi terhadap proses operasional masih dalam tahap awal, belum ada upaya-upaya inovasi
- Kesiapan sistem kerja masih kurang, terutama antisipasi keadaan darurat dan bencana.
- Evaluasi tingkat kepatuhan SOP sangat perlu dilakukan, selain juga upaya-upaya manajemen resiko melalui perbaikan prosedur perlu lebih digalakkan (pelaksanaan RCA dan FMEA untuk insiden keselamatan).
- Penerapan clinical pathway khususnya di area prioritas harus digalakkan, sebagai upaya kendali mutu dan kendali biaya rumah sakit.
- Penyiapan sumber daya untuk meningkatkan kesiapan rumah sakit menghadapi situasi darurat dan bencana
149
Tabel 26
Identifikasi Faktor Strength dan Opportunity for Improvement (OFI) Sub Kategori HASIL
RSUD Kudungga Sangatta Tahun 2017
No Sub Kategori Hasil
Strength Opportunity for Improvement (OFI)
Rekomendasi Tindak Lanjut Perbaikan
1 Outcome proses dan pelayanan kesehatan
Hasil kinerja layanan produk dan efektivitas proses kerja sudah dilaporkan, dengan level kinerja dan trend yang cukup baik di beberapa area.
- Indikator kinerja masih kurang lengkap, baik yang terkait outcome pasien, proses layanan, maupun efektivitas dan efisiensi
- Trend yang dilaporkan hanya sedikit, dan tidak ada data benchmark
- Keterkaitan atau integrasi hanya sedikit dilaporkan
- Penambahan indicator kinerja, disesuaikan dengan kebutuhan dan masalah di Rumah Sakit
- Sosialisasi ke unit kerja, membangun komitmen pengiriman laporan
- Pelaporan data tepat waktu, analisa dan tindak lanjut terhadap capaian indicator (keterkaitan antar unit)
- Pelaporan trend secara rutin dan komparasi data benchmark atau Rumah sakit sekelas.
- Sosialisasi hasil analisa dan tindak lanjut kepada seluruh unit kerja dan masyarakat/pelanggan.
- Share Learning dari unit kerja berkinerja tinggi
2 Outcome Fokus Pelanggan
Hasil kinerja kepuasan pelanggan dan engagement pelanggan sudah dilaporkan dengan level kinerja dan trend yang cukup baik
- Indikator kinerja masih kurang lengkap, misalnya belum menilai retensi pelanggan danmanajemen complain.
- Trend yang dilaporkan hanya sedikit, dan tidak ada data benchmark
- Keterkaitan atau integrasi hanya sedikit dilaporkan
150
No Sub Kategori Hasil
Strength Opportunity for Improvement (OFI)
Rekomendasi Tindak Lanjut Perbaikan
3 Outcome Fokus Tenaga Kerja
Hasil kinerja iklim tenaga kerja dan engagement tenaga kerja sudah dilaporkan, dengan level kinerja yang cukup baik
- Indikator kinerja masih kurang lengkap
- Hasil kinerja kapasitas dan kapabilitas tenaga kerja, serta kinerja pengembangan tenaga kerja tidak dilaporkan
- Tidak ada trend data yang dilaporkan, data tarakhir tahun 2017. Sebelumnya tahun 2008 dan 2009.
- Tidak ada data benchmark, keterkaitan atau integrasi hanya sedikit dilaporkan
- Penambahan indicator kinerja, disesuaikan dengan kebutuhan dan masalah di Rumah Sakit
- Sosialisasi ke unit kerja, membangun komitmen pengiriman laporan
- Pelaporan data tepat waktu, analisa dan tindak lanjut terhadap capaian indicator (keterkaitan antar unit)
- Pelaporan trend secara rutin dan komparasi data benchmark atau Rumah sakit sekelas.
- Sosialisasi hasil analisa dan tindak lanjut kepada seluruh unit kerja dan masyarakat/pelanggan.
- Share Learning dari unit kerja berkinerja tinggi
- Pemberian reward bagi unit kerja yang berkinerja tinggi, mengumpulkan data lengkap dan tepat waktu.
4 Outcome Kepemimpinan dan tata kelola
Hasil kinerja kepimpinan, tata kelola dan tanggung jawab sosial sudah dilaporkan, dengan level kinerja dan trend yang cukup baik di beberapa area
- Indikator kinerja masih kurang lengkap
- Hasil kinerja implementasi strategi tidak dilaporkan
- Trend yang dilaporkan hanya sedikit, dan tidak ada data benchmark
- Keterkaitan atau integrasi hanya sedikit dilaporkan
151
No Sub Kategori Hasil
Strength Opportunity for Improvement (OFI)
Rekomendasi Tindak Lanjut Perbaikan
5 Outcome Keuangan dan Pasar
- Hasil kinerja keuangan sudah dilaporkan, dengan level kinerja dan trend yang cukup baik di beberapa area
- Indikator kinerja masih kurang lengkap, terutama yang terkait pemasaran
- Hasil kinerja pasar belum dilaporkan
- Trend yang dilaporkan hanya sedikit, dan tidak ada data benchmark
- Keterkaitan atau integrasi hanya sedikit dilaporkan
- Penambahan indicator kinerja, disesuaikan dengan kebutuhan dan masalah di Rumah Sakit
- Sosialisasi ke unit kerja, membangun komitmen pengiriman laporan
- Pelaporan data tepat waktu, analisa dan tindak lanjut terhadap capaian indicator (keterkaitan antar unit)
- Pelaporan trend secara rutin dan komparasi data benchmark atau Rumah sakit sekelas.
- Sosialisasi hasil analisa dan tindak lanjut kepada seluruh unit kerja dan masyarakat/pelanggan.
- Share Learning dari unit kerja berkinerja tinggi
- Pemberian reward bagi unit kerja yang berkinerja tinggi, mengumpulkan data lengkap dan tepat waktu.
Sumber : Data Primer
152
C. Pembahasan Hasil Penelitian
1. Kepemimpinan
Dalam sistem manajemen mutu, kepemimpinan yang kuat dan
committed sangat esensial untuk mencapai keberhasilan program perbaikan
mutu (Deming, 1986; Flynnet, 1994). Kepemimpinan yang baik akan
memberikan energy dan motivasi untuk mencapai inovasi dan perbaikan
berkelanjutan (Beer, 2003). Dalam Baldrige Excellence Framework,
kepemimpinan didefiniskan sebagai pembimmingan dan partisipasi visibel
yang dilakukan oleh para pimpinan senior dalam menciptakan nilai-nilai
organisasi, pengarahan, ekspektasi kinerja, dan tanggung jawab sosial (US
DoCNBS 2003).
Hasil penelitian atas kinerja RSUD Kudungga Sangatta yang diukur
melalui variable kepemimpinan dalam criteria Baldrige memperlihatkan
pemenuhan criteria ini masih buruk. Terlihat pada tabel 22 dimana variable
kepemimpinan mendapatkan skor 17,08%, paling rendah dibanding 6
variable kategori lainnya berdasarkan hasil wawancara. Kriteria yang sangat
memerlukan perbaikan adalah penetapan dan implementasi visi misi nilai
(VMN) rumah sakit, serta komunikasi antara pemimpin senior dengan staf.
Kepemimpinan merupakan hal terpenting dalam pengembangan
organisasi. Di RSUD Kudungga. kepemimpinan senior melibatkan tim yang
juga merupakan tim akreditasi RS. Jika dibandingkan dengan teori Duncan
153
(1988), Visi, Misi, dan Nilai (VMN) dibentuk oleh kepemimpinan senior, staf
terpilih, dan orang penting lainnya. Sekali VMN ditetapkan, hal terpenting
adalah komitmen pimpinan terhadap pelaksanaannya. Tanpa komitmen yang
kuat maka VMN yang disusun hanya menjadi dokumen. Di RSUD Kudungga
untuk pelaksanaannya belum sepenuhnya diterjemahkan dalam pekerjaan.
Pada penelitian oleh ayuningtyas (2005), ditemukan fakta kepemimpinan
senior belum komitmen terhadap VMN dan belum menjadi “jiwa” organisasi.
Seperti pendapat Duncan (1988) bahwa merupakan keharusan bagi
kepemimpinan senior untuk mengembangkan VMN dan menjadikan sebagai
sebuah “dokumen hidup”.
Dalam sebuah organisasi, visi dan misi merupakan kunci utama untuk
menjalankan segala kegiatan dalam organisasi tersebut. Visi dan misi berada
dalam urutan paling atas sebelum perencanaan dalam organisasi. Visi
memberikan gambaran yang jelas dimasa mendatang yang bisa dilihat oleh
konsumen, karyawan ataupun pemangku kepentingan lain (stakeholder).
Pernyataan visi yang bagus tidak hanya menginspirasikan dan
menantang, namun juga sangat berarti sehingga setiap pegawai bisa
menghubungkan tugas yang dilakukannya dengan visi. Pernyataan visi harus
mampu menjadi inspirasi dalam setiap tindakan yang dilakukan setiap
pegawai. Yang paling penting pernyataan visi harus terukur sehingga setiap
pegawai bisa mengetahui apakah tindakan yang dilakukannya dalam rangka
154
mencapai visi organisasi atau tidak. Dan visi ini harus diterjemahkan secara
lugas dalam penyataan misi organisasi.
Misi merupakan kegiatan utama yang harus dilakukan atau fungsi
yang diemban oleh suatu organisasi untuk mencapai visi yang sudah
dirancang. Pernyataan misi organisasi harus cukup luas mengakomodasikan
perkembangan organisasi di masa mendatang. Misi organisasi harus bisa
menunjukkan gambaran yang akan dicapai di masa depan dengan jelas. Misi
organisasi harus mudah dimengerti.
Misi yang mudah dimengerti akan memudahkan mengkomunikasikan
misi tersebut kepada anggota organisasi. Misi organisasi berisi tentang
alasan utama keberadaan organisasi atau lembaga. Falsafah, tata nilai dan
kultur organisasi juga tercermin dari misi organisasi tersebut.
Peneliti memperoleh informasi dari narasumber bahwa visi, misi dan
nilai sudah disosialisasikan oleh pemimpin senior kepada seluruh
stakeholders internal RS, tetapi penjabarannya kurang intens dilaksanakan.
Pemimpin senior perlu menetapkan ukuran kinerja agar pencapaian VMN
dapat diukur, dianalisis, dan ditingkatkan. Dari hasil penelitian, ukuran dan
tingkat keberhasilan pencapaian VMN belum ditetapkan. Komite medis juga
belum difungsikan dengan baik, padahal ini penting agar terhindar dari
tuntutan pasien dan masyarakat terhadap malpraktik. Dalam penilaian
MBNQA, pemenuhan terhadap hukum dan perilaku etik sangat penting dibuat
dan dilaksanakan oleh kepemimpinan senior. Jika dibandingkan dengan
155
pencapaian kepemimpinan senior RSUD Kudungga dalam area tujuan VMN,
dapat dikatakan masih tahap awal dalam pendekatan yang sistematis.
Aspek penting lainnya dalam kategori kepemimpinan adalah
komunikasi antara pemimpin senior dengan staf. Merujuk pada hasil
kuesioner seperti terlihat di tabel 14 , kriteria ini memperoleh skor 74%, lebih
rendah dibanding skor rata-rata kriteria di kategori kepemimpinan yaitu
75,8%. Berdasarkan keterangan dari narasumber wawancara, frekuensi
komunikasi antara pemimpin senior dengan staf di RSUD Kudungga masih
rendah dan bersifat insidentil, baik jalur formal maupun non formal.
Dalam Baldrige Excellence Framework (2015), bagaimana para
pemimpin senior berkomunikasi dengan seluruh jajaran tenaga kerja dan
pelanggan merupakan hal yang sangat penting. Para pemimpin senior
diharapkan dapat mendorong komunikasi yang jujur, dua arah, termasuk
penggunaan media sosial yang efektif dengan seluruh tenaga kerja. Hal
penting lainnya, pemimpin senior perlu mengkomunikasikan keputusan-
keputusan penting dan berperan aktif dalam memotivasi tenaga kerja,
termasuk berpartisipasi dalam program pemberian penghargaan dan
pengakuan, untuk memperkuat kinerja tinggi dan fokus kepada pelanggan.
Masalah komunikasi antara pimpinan dan staf dapat dikaitkan dengan
model Servqual, yang dikenal secara luas dikenal dengan nama Model
Analisis Gap. Model ini dikembangkan oleh Parasuraman, Zeithaml, dan
Berry (2000) sebagai suatu alat survei penelitian yang disebut servqual. Hal
156
ini berdasar pada pikiran bahwa konsumen dapat mengevaluasi kualitas
layanan perusahaan dengan membandingkan persepsi dan ekspektasi
mereka mengenai servis. Servqual dipandang sebagai alat pengukuran
umum yang dapat dipergunakan untuk menganalisa penyebab dari
permasalahan servis, dan mengerti bagaimana kualitas layanan dapat
diperbaiki dan diperhalus (Han, 1997).
Kesenjangan nomor satu dalam teori gap parasuraman yaitu adanya
kesenjangan antara ekspektasi konsumen dan persepsi manajemen
mengenai ekspektasi konsumen. Kesenjangan ini terjadi karena
ketidakpahaman manajemen terhadap keinginan pelanggan secara tepat,
sehingga tidak diketahui bentuk jasa yang diinginkan konsumen.
Faktor-faktor penyebab terjadinya gap 1:
1. Tidak cukupnya analisa pasar
Analisa pasar merupakan kunci utama untuk dapat memahami
keinginan customer. Kesalahan dalam menggunakan atau tidak
menggunakan hasil riset pemasaran dapat mengakibatkan kesenjangan
semakin besar.
2. Hubungan yang kurang baik antara manajemen dengan konsumen Para
manajer kurang berinteraksi langsung dengan pelanggan.
3. Jenjang antara kontak personal dan manajemen
157
Jenjang yang terlalu banyak dapat mengakibatkan semakin banyak
informasi yang hilang atau bahkan salah tafsir antara keinginan pelanggan
dan manajemen.
Kesenjangan nomor tiga dalam teori Gap Parasuraman terkait antara
spesifikasi standar kualitas jasa dan pelaksanaan penyampaian jasa.
Penyebab kesenjangan ini karena para pelaksana jasa belum memahami
tugas, kurang terampil dan tidak memenuhi standar kinerja. Karyawan
perusahaan mungkin kurang mendapatkan pelatihan atau mereka bekerja
melampaui batas kemampuan mereka serta mereka kurang mau untuk
memenuhi standar yang ada.
Adapun faktor-faktor penyebab terjadinya gap 3 tersebut adalah:
1. Kebimbangan para karyawan.
2. Terjadinya konflik dalam melaksanakan peran.
3. Ketidakcocokan antara karyawan dan pekerjaannya
4. Ketidaksesuaian teknologi dengan pekerjaan
5. Pengawasan sistem kontrol yang tidak sesuai.
6. Kurangnya nilai atau semangat kerja tim
Dalam interaksinya dengan pelanggan, pemenuhan terhadap hukum
dan perilaku etik tergambar dalam aspek hukum dan peraturan RSUD
Kudungga , namun pada pelaksanaannya masih bersifat reaktif, belum
proaktif. Oleh karena itu, pemimpin senior wajib menciptakan pendekatan
158
yang menjamin bahwa seluruh organisasi memenuhi ketentuan hukum dan
perilaku etis. Pendekatan ini sebaiknya dibuat sistematis, dilaksanakan,
dievaluasi, dan terintegrasi ke seluruh organisasi.
Pemimpin senior memiliki Approach yang sistematis dan efektif dalam
mengelola perusahaan. Hal itu diindikasikan dengan rumah sakit telah
menyusun Hospital By Law (HBL) untuk mengelola perusahaan. Sistem
tersebut memberikan panduan kepada pemilik, pengelola, dan staf medis
dalam menerapkan praktik tata kelola di rumah sakit. Selain itu menjadi
prosedur bagi unit-unit kerja, dengan begitu menunjukkan adanya proses
deployment meskipun hanya sebagian area atau unit kerja yang baru dalam
tahap awal penerapan.
Pimpinan rumah sakit yang bertugas pada saat penelitian ini
dilakukan, dinyatakan oleh sebagian besar responden dan narasumber,
sebagai pimpinan yang berusaha melakukan transformasi budaya. Hal ini
dapat difahami karena rumah sakit ini merupakan rumah sakit yang sudah
cukup lama dan sebelumnya dikelola dengan menggunakan pendekatan
kekeluargaan, sehingga disiplin pegawainya rendah, dan para pegawai
sudah merasa puas dengan kondisi pekerjaan yang ada. Biasanya orang
akan merasa puas atas kerja yang telah atau sedang ia jalankan, apabila apa
yang ia kerjakan telah memenuhi harapan salah satu tujuannya bekerja.
Apabila seseorang mendambakan sesuatu, berarti ia memiliki suatu harapan
159
dengan demikian ia akan termotivasi melakukan tindakan ke arah
pencapaian tersebut (Manullang, 1984).
Dalam penelitian yang dilakukan Cahyono (2012), kondisi yang terjadi
di rumah sakit, pegawainya telah mengalami kondisi yang umumnya disebut
berada dalam “comfort zone”, sudah memiliki pekerjaan dan gaji tetap, kecil
kemungkinan diberhentikan, pekerjaan yang tidak jauh dengan tempat
tinggal, dan sebagainya. Capaian yang telah didapatkan oleh pegawai
menjadikan tidak adanya motivasi untuk berbuat lebih dari apa yang sudah
diperbuat.
Hasil lain yang diperoleh dari penelitian ini, memberikan gambaran
bahwa kepemimpinan dalam organisasi Rumah Sakit Kudungga masih
kurang memperhatikan pengelolaan dan tanggung jawab sosial. Sejalan
dengan rekomendasi yang diberikan oleh surveyor akreditasi, rumah sakit ini
masih belum secara tuntas mempersiapkan aspek hukum yang terkait
dengan pelayanan yang diberikan. Bila dianalisa lebih lanjut, kondisi yang
ada memperlihatkan bahwa fokus pimpinan lebih besar untuk memperbaiki
kinerja dan kedisplinan pegawai.
Di dalam Baldrige Excellence Framework (2015), kepemimpinan
dalam organisasi tidak hanya harus berhasil dalam mengelola organisasinya
mencapai harapan-harapan yang telah ditentukan, akan tetapi harus
melakukan pengelolaan dan tanggung jawab sosial akan memberikan
jaminan penyelenggaraan organisasi secara etis, memberikan manfaat
160
kepada masyarakat luas, dan berkontribusi terhadap berbagai upaya
Pemerintah dalam membangun derajat kesehatan masyarakat. Dalam
penelitian oleh Kartikasari (2014), faktor yang membentuk dimensi tanggung
jawab sosial adalah factor ketersediaan pelayanan untuk pasien tidak
mampu, pelayanan yang tidak membeda-bedakan status, dan pelayanan
yang tidak menjunjung etika.
Chiu dan Lin mengamati bahwa pelanggan akan menghargai kualitas
pelayanan lebih baik apabila perusahaan dapat memenuhi kebutuhan
aktualisasi diri dari pelanggan, misalnya ketika perusahaan itu ikut
berpartisipasi dalam kegiatan sosial. Begitu pula menurut Sureshchandar et
al (2002) dalam penelitiannya menyatakan bahwa pelanggan akan
menghormati dan menghargai sebuah organisasi yang mempunyai tanggung
jawab sosial. Padma (2009) dalam penelitiannya menyatakan harapan
masyarakat terhadap kualitas layanan rumah sakit tidak hanya pada
pemberian layanan yang baik, tapi juga pelayanan yang adil.
Dalam perspektif TQM, masalah yang terkait dengan mutu, berkaitan
erat dengan masalah kepemimpinan. Tugas kepemimpinan yang seharusnya
melakukan pencarian dan koreksi terhadap penyebab masalah tersebut
(Stoner, 1996 dalam Muhajir, 2004).
Untuk meningkatkan kinerja dalam pelayanan kesehatan pada RSUD
Kudungga, seharusnya semua pihak terkait dapat memfokuskan pada
pemenuhan unsur-unsur yang menjadi penentu dalam variabel
161
kepemimpinan. Pemenuhan terhadap unsur-unsur dalam variabel
kepemimpinan akan memberikan kontribusi yang besar terhadap kinerja
organisasi, hal ini dapat dilihat dalam Kriteria Baldrige yang memberikan
point dan persentase variabel kepemimpinan lebih besar (120 point atau
12%), dibandingkan variabel yang lain (MBHCCfPE, 2011).
2. Strategi
Hasil yang diperoleh terhadap pengukuran variabel strategi pada tabel
23, nilai persentase rata-ratanya paling rendah (35,1%) dibanding nilai
persentase rata-rata 7 (tujuh) variabel (37,75%). Responden berpendapat
bahwa RSUD Kudungga masih belum mampu memenuhi unsur-unsur dalam
variabel strategi, baik dalam pengembangan strategi, maupun dalam
implementasi strategi. Kriteria yang sangat memerlukan perbaikan adalah
keterlibatan staf dalam penyusunan renstra dan pengusulan upaya inovatif
dalam strategi rumah sakit.
Hasil yang diperoleh, mengenai persepsi responden terhadap variabel
strategi di RSUD Kudungga Sangatta seharusnya menjadi indikator kunci
untuk meningkatkan kinerja rumah sakit. Dengan modal status akreditasi
yang telah diperoleh, seharusnya RSUD Kudungga Sangatta dapat
mengembangkan berbagai rencana strategis, khususnya dalam
meningkatkan daya saing pada saat ini dan di masa yang akan datang. Hal
ini juga ditemukan oleh Cahyono (2012) dalam penelitiannya. Keadaan saat
162
ini menggambarkan rumah sakit tidak memiliki strategis yang kuat sehingga
tidak mampu menjawab tantangan kompetisi dari penyelenggaraan
pelayanan kesehatan lain yang lebih mempersiapkan diri.
Kategori strategi ini menggambarkan keterkaitan antara perencanaan
mutu organisasi dengan perencanaan organisasi secara keseluruhan
(Deming, 1986; Juran, 1993). Dalam rangka mencapai kinerja ekselen,
perencanaan perbaikan mutu harus terintegrasi sepenuhnya ke dalam
strategi kompetitif organisasi (Barclay, 1993). Perencanaan mutu stratejik
harus dapat memuat pelaksanaan dan pengembangan rencana kerja,
lengkap dengan skala prioritas, dan sumber daya yang dibutuhkan.
Perencanaan strategis menekankan pentingnya organisasi dalam
menyikapi dan merespons berbagai perubahan lingkungan yang dinamis dan
sulit untuk diperkirakan (Moeherione, 2012). Proses perencanaan strategis
melibatkan manajemen senior dan manajer dari unit bisnis atau pusat
tanggung jawab utama lainnya, dan dibantu oleh staf masing-masing
(Anthony dan Govindarajan, 2005).
Di dalam Baldrige Excellence Framework (2015), dijelaskan bahwa
pengembangan strategi harus menjadi acuan organisasi untuk
mempersiapkan masa depan. Pengembangan strategi dilakukan oleh
pimpinan dan tim yang ada dengan memanfaatkan berbagai jenis perkiraan,
proyeksi, pilihan, skenario, informasi yang relevan bagi organisasi.
163
Pengembangan strategi dapat dilakukan dengan melibatkan partisipasi
mitra eksternal, pasien, dan stakeholder lain. Strategi harus mampu
diterjemahkan secara luas oleh seluruh komponen internal maupun eksternal.
Strategi dikembangkan/disusun untuk mencapai suatu tujuan melalui
pendekatan yang komprehensif.
Keterlibatan pihak-pihak terkait dalam penyusunan renstra di RSUD
Kudungga menjadi hal yang sangat penting untuk dibenahi. Merujuk pada
hasil kuesioner seperti terlihat di tabel 15 , kriteria ini hanya memperoleh skor
58%, dan merupakan kriteria dengan skor terendah untuk kategori strategi
dimana persen skor rata-rata dari seluruh kriteria adalah 64,7%.
Pengembangan strategi RSUD Kudungga belum melibatkan tim
kepemimpinan senior. Pelaksanaan rencana strategis (Renstra) yang
berkaitan dengan pengembangan rencana tindakan dilakukan sistematis
sekali setahun melalui rapat manajemen. Merujuk pada hasil penelitian, maka
renstra belum merepresentasikan kondisi dan keinginan pihak yang
berkepentingan dan menjadi strategi organisasi. Ayuningtyas (2005) dalam
penelitiannya, pembuatan renstra tidak mengikutsertakan berbagai pihak
yang terkait dan dalam implementasi tidak mengacu pada renstra yang ada.
Menurut Gaspersz (1997), salah satu konsep menajemen yang membantu
menerjemahkan strategi ke dalam tindakan adalah balanced scorecard. Oleh
karena itu, apabila RSUD Kudungga telah menetapkan suatu strategi,
164
hendaknya strategi tersebut dijabarkan dalam rencana tindakan dengan tools
manajemen yang ada.
Ditinjau dari telaah dokumen Renstra RSUD Kudungga sudah
ditetapkan apa yang menjadi strategi rumah sakit, namun terdapat kendala
yaitu renstra tersebut tidak dapat diaplikasikan. Hal ini juga ditemukan oleh
Ayuningtyas (2005) dalam penelitiannya. Gagalnya pelaksanaan sebuah
strategi menurut Kaplan dan Norton (1992), karena empat hal, yaitu: visi dan
strategi tidak dapat dijalankan, strategi tidak terhubung dengan sasaran
departemen, tim dan individu, strategi tidak terhubung dengan alokasi
sumber daya dan umpan-balik yang diperoleh bersifat taktis bukan strategis.
Kegagalan utama dalam menjalankan strategi juga ditentukan oleh
kurangnya sosialisasi strategi. Oleh karena itu, penetapan kinerja dalam
renstra harus meliputi seluruh kinerja organisasi, SDM,
keuangan,operasional, dan bisnis.
Konsep Baldrige tidak hanya bertumpu pada pengembangan rencana
strategis, namun juga menekankan kemampuan organisasi dan pimpinan
untuk menyebarkan rencana strategis tersebut dan menterjemahkannya
dalam indikator-indikator kunci yang mudah difahami dan diimplementasikan
pada kegiatan sehari-hari. Penyebaran strategi organisasi membutuhkan
upaya terpadu unsur pimpinan senior dan pimpinan teknis untuk menciptakan
media yang komunikatif agar semua pihak dalam organisasi dapat terlibat
dalam upaya pencapaian tujuan dari strategi yang telah ditetapkan.
165
RSUD Kudungga Sangatta pada dasarnya sudah memiliki
perencanaan kerja, namun perencanaan tersebut belum bersinergi dengan
perencanaan strategis yang telah disusun. Rencana kerja merupakan upaya
pencapaian dari sasaran strategi rumah sakit. Sasaran strategi tersebut
ditetapkan dan disesuaikan dengan visi dan misi yang mereka emban.
Sasaran strategi dikonversi menjadi Rencana Kerja. Rencana Kerja tersebut
dijabarkan ke semua unit kerja. Tiap tahun rumah sakit mengevaluasi
Rencana kerja sehingga terjadi proses Learning meskipun masih dalam
tahap perbaikan secara umum, belum menunjukkan adanya inovasi.
Kemampuan organisasi dalam mengembangkan strategi dengan baik
akan memberikan peluang untuk inovasi dan sebagai acuan kinerja yang
dapat memahami kompetensi inti organisasi, mampu berkompetisi dan
berkolaborasi dengan berbagi pihak sekarang dan di masa depan.
Perencanaan strategi yang baik akan menjadi perubahan yang mungkin
dapat mempengaruhi kinerja layanan organisasi, meningkatkan inovasi dan
kemampuan untuk memanfaatkan keragaman peluang, serta dapat
mengarahkan sumber daya untuk lebih dapat membuat prioritas-prioritas
dalam menghadapi masalah pelayanan kesehatan, sosial, etika, regulasi,
teknologi, keamanan, dan risiko potensial laiinya termasuk untuk mencegah
dan merespon keadaan darurat, dan bencana alam lainnya, serta perubahan
dalam perekonomian nasional maupun global.
166
Inovasi di lingkungan RSUD Kudungga masih perlu dikembangkan
lebih optimal lagi. Merujuk pada hasil kuesioner seperti terlihat di tabel 15 ,
kriteria peningkatan usulan inovatif ini memperoleh skor 65%, merupakan
kriteria dengan skor terendah kedua untuk kategori strategi. Masih belum
diterapkannya siklus evaluasi dan perbaikan berkelanjutan (PDCA)
menyebabkan usulan-usulan inovatif sulit dimunculkan.
Inovasi bermakna perubahan besar untuk meningkatkan produk,
layanan, program, proses operasi dan model bisnis organisasi dengan tujuan
untuk meningkatkan nilai baru bagi para pemangku kepentingan. Inovasi
memerlukan lingkungan yang mendukung proses untuk mengidentifikasi
peluang strategis, dan kecerdasan risiko (Blazey, 2013). Peluang strategis
dapat diidentifikasi dengan keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif
dapat dibangun dengan beberapa komponen, salah satunya adalah inovasi
(Wahyudi, 2010). Inovasi menjadi faktor penting dalam pertumbuhan
organisasi. Inovasi merupakan sistem aktivitas organisasi yang
mentransformasikan teknologi mulai dari ide sampai komersialisasi. Inovasi
mengacu pada pembaharuan suatu produk, proses, dan jasa baru. Inovasi
merupakan suatu hal yang penting dalam mencapai keunggulan kompetitif.
Tanpa inovasi, organisasi akan mati. Organisasi yang melakukan inovasi
secara terus menerus akan dapat mendominasi pasar, dengan kreasi, model
dan penampilan produk yang baru. Pada akhirnya dengan strategi inovasi
akan memunculkan keunikan produk yang sulit ditiru pesaing.
167
Sabdan (2016) dalam penelitiannya, untuk mendukung tercapainya
sasaran strategis, organisasi perlu memanfaatkan peluang-peluang yang ada
di lingkungannya untuk mengembangkan hasil karya dan menyertakan aspek
recognition kepada karyawan. Kegiatan-kegiatan tersebut dapat bersifat
teknik, non teknik, technical supporting dan non technical supporting.
Pemenang atau penyumbang ide inovasi diberikan penghargaan berupa
reward dan diberikan kesempatan mengikuti pelatihan-pelatihan untuk
peningkatan kapasitas karyawan tersebut.
3. Pelanggan
Hasil penelitian atas kinerja RSUD Kudungga Sangatta yang diukur
melalui variable pelanggan dalam criteria Baldrige memperlihatkan
pemenuhan criteria ini masih memerlukan banyak perbaikan. Terlihat pada
tabel 21 dan 22, dimana variable pelanggan hanya mendapatkan persen
skor 75,2% dari hasil kuesioner, dan 20,29% dari hasil wawancara. Menurut
responden, hal yang belum secara baik dilakukan dalam upaya untuk
berfokus kepada pelanggan adalah, kurangnya rumah sakit membuka
peluang untuk menerima masukan dari pasien, baik mengenai harapan
mereka, maupun keluhan-keluhan yang mereka rasakan. Selain itu, kriteria
yang juga perlu mendapat perhatian adalah pengetahuan tentang pelanggan
kunci.
168
Merujuk pada hasil penelitian bahwa untuk mengetahui pelanggan
kunci RSUD Kudungga, dilakukan pendekatan melalui laporan internal
rumah sakit, pengelompokkan pelanggan berdasarkan geografi dan
karakteristik. Dengan segmentasi tersebut dapat diketahui pelanggan kunci
rumah sakit. Menurut Kasali (2000), segmentasi diperlukan agar dapat
melayani lebih baik, melakukan komunikasi yang lebih persuasif, dan
memuaskan keinginan pihak yang dituju.
Pendekatan dari fokus pelanggan masih sangat kurang karena hanya
berdasarkan data pelanggan, belum ada pendekatan pada pasien rawat
jalan. Pada rawat inap metode yang dilakukan juga hanya sebatas pada
bidang keperawatan. Berdasarkan hasil wawancara dan telaah dokumen
diketahui bahwa data-data yang berkaitan dengan kinerja pelayanan
dilaporkan secara rutin setiap bulan di bagian rekam medik, namun tidak
pernah dianalisis untuk menentukan segmentasi pasar. Seharusnya untuk
mengetahui pelanggannya, RSUD Kudungga dapat melakukan pendekatan
melalui laporan internal RS dari bagian rekam medik setiap bulan, untuk
kemudian dilakukan segmentasi pelanggan secara demografis. Berdasarkan
karakteristik pasien yang datang, RSUD dapat melakukan strategi
pemasaran yang berfokus pelanggan. Steeples (1992) menyatakan setiap
organisasi harus memiliki proses formal untuk melakukan riset terhadap
kondisi pasar, kebutuhan dan ekpektasi pelanggan, serta pendekatan baru
untuk meningkatkan hubungan dan kepuasan pelanggan.
169
Purwaningrum (2007) dalam penelitiannya, juga menyimpulkan kurang
optimalnya penggunaan data untuk melakukan segmentasi pelanggan di
rumah sakit. Karena terbatasnya data pelanggan yang terdapat pada bagian
rekam medik, maka dibutuhkan juga data penunjang untuk mengetahui
preferensi pelanggan dengan melakukan survei pasar. Seperti pendapat
Kotler,(2008), bahwa perusahaan perlu mengidentifikasi segmen pasar yang
dapat dilayaninya dengan sangat efektif. Salah satunya adalah dengan
mengidentifikasi segmen preferensi, dan menggunakan pendekatan dengan
mengklasifikasi konsumen secara demografis dimana variabel-variabelnya
lebih mudah diukur.
Hasil wawancara juga menunjukkan bahwa RSUD juga melakukan
metode pengumpulan informasi dan strategi mendengar secara langsung
pada pelanggan sewaktu-waktu, tetapi data keluhan atau hasil interview tidak
pernah dianalisis dan dievaluasi secara rutin untuk perbaikan kinerja
pelayanan. Tidak ada pendekatan khusus yang dapat menentukan
persyaratan, perubahan harapan dan hal lain yang berhubungan dengan
pasien dan pelanggan lain baik dalam bentuk kotak saran maupun survei
pelanggan.
RSUD Kudungga harus terus mengembangkan mutu pelayanannya
yang berorientasi pasar. Survei tingkat kepuasan pengguna jasa sebaiknya
dilakukan secara rutin untuk mengetahui perkembangan tingkat kepuasan
pengguna jasa. Mengacu pada tujuan organisasi dalam renstra RSUD yaitu
170
menciptakan pelanggan yang puas dan meningkatkan loyalitas pelanggan, di
dukung dengan adanya arah strategi peningkatan kualitas data untuk layanan
customer dan membangun kemitraan dengan customer, hal ini merupakan
starting point dalam melakukan perbaikan proses pelayanan yang fokus pada
pelanggan.
Purwaningrum (2007) dalam penelitiannya, menyatakan aplikasi
sistem informasi manajemen rumah sakit dapat menjadi media untuk
mengembangkan survei pelanggan. Di lain sisi, penetapan kebijakan
meningkatkan struktur dan eksistensi organisasi RS dapat menjembatani
terbentuknya divisi pemasaran pada struktur organisasi RS yang efektif.
Menurut Gaspersz (2002), kepuasan pelanggan sangat tergantung
pada persepsi, ekspektasi pelanggan, dan mengetahui faktor yang
mempengaruhinya yaitu kebutuhan dan keinginan, pengalaman masa lalu,
pengalaman dari teman, iklan, dan pemasaran. Untuk itu, maka RSUD
Kudungga harus mengadakan survey secara berkala untuk mengetahui
keinginan pelanggan sehingga dapat memperbaiki dan meningkatkan mutu
pelayanan.
Griffin (2003) menyatakan, dalam siklus pembelian terdapat lima
langkah yang akhirnya akan menentukan pelanggan tersebut akan
melakukan pembelian pada penjual yang sama, yaitu: Tahap pertama,
kesadaran, dalam tahap ini peran organisasi untuk membangun kesadaran
calon pembeli harus dilakukan secara strategis. Berbagai keunggulan
171
organisasi berupaya untuk ditawarkan kepada calon pembeli, agar mereka
sadar, bahwa produk yang dimiliki oleh organisasi kita merupakan produk
terbaik. Tahap kedua, pembelian awal, pembelian pertama kali merupakan
momentum terbaik dan paling penting untuk memelihara loyalitas pembeli.
Pada tahap inilah organisasi harus mampu menciptakan komunikasi yang
baik dengan pembeli melalu berbagai media. Adakalanya pembelian pertama
merupakan pembelian coba-coba atau sengaja untuk membandingkan
dengan apa yang ditawarkan oleh penjual lain. Kemampuan mendengar dan
menterjemahkan harapan pelanggan menjadi penentu apakah pembeli kita
akan menjadi pelanggan setia atau sebaliknya. Tahap Ketiga, pasca
pembelian, kesan-kesan yang didapat oleh pembeli pada tahap sebelumnya,
secara sadar atau tidak sadar akan menjadi bahan evaluasi bagi pembeli.
Komunikasi yang baik, kemampuan mendengar dan respon positif akan
memnerikan kesan yang dalam bagi pembeli. Tahap Keempat, keputusan
membeli kembali, komitmen pelanggan untuk membeli kembali merupakan
hal yang lebih penting bahkan ketika dibandingkan dengan kepuasan.
Loyalitas ini akan timbul dari kesan positif yang diperoleh selama melakukan
komunikasi transaksi pada tahap-tahap sebelumnya sehingga menimbulkan
ikatan emosional yang cukup kuat. Tahap Kelima, pembelian kembali,
aktifitas pembelian kembali dapat diterjemahkan sebagai loyalitas pelanggan
karena sudah terbinanya hubungan emosional yang positif.
172
Dalam penanganan komplain pasien ditangani oleh petugas bagian
pemasaran, tetapi masih ada pelanggan yang merasa komplain yang
disampaikan tidak diatasi. Ayuningtyas (2005) dalam penelitiannya,
manajemen complain belum menjadi prioritas rumah sakit. Hal ini harus
mendapat perhatian manajemen, karena dengan mengatasi complain, dapat
menimbulkan kepuasan pada pelanggan sehingga terjalin relasi yang baik.
Beberapa pakar menyatakan bahwa pelanggan yang loyal memiliki
kecenderungan dua kali untuk memakai produk yang sama di bandingkan
dengan pelanggan yang hanya sekedar puas.
RSUD Kudungga sangat diuntungkan dengan demografi pelanggan
yang cenderung kurang memperhatikan aspek-aspek pelayanan prima,
pelanggan rumah sakit ini pada umumnya memilih rumah sakit atau fasilitas
pelayanan kesehatan dengan dasar pertimbangan utama biaya, dan
sebagian besar loyalitasnya timbul karena pengaruh dokter yang sudah lama
dikenal dengan baik.
Selain bertujuan untuk menimbulkan kepuasan dan loyalitas
pelanggan, Purnomo (2008) dalam penelitiannya menyimpulkan bahwa
manajemen complain juga dapat digunakan untuk memicu proses evaluasi
dan perbaikan dalam bentuk inovasi. Informasi complain tersebut digunakan
sebagai feedback yang relevan bagi perusahaan dan tenaga kerja, untuk
mencari upaya inovasi sebagai perbaikan selanjutnya. Feedback di atas
173
menunjukkan adanya proses integrasi, meskipun masih dalam tahap awal
keselarasan.
Hasil penelitian ini mengingatkan kepada manajemen tentang
kurangnya penciptaan media komunikasi dengan pelanggan, namun
demikian masih banyak keunggulan lain yang dapat terus dikembangkan oleh
rumah sakit dalam menjadikan pelanggan sebagai prioritas dalam segala
bentuk perbaikan yang sedang dilakukan.
4. Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan
Hasil penelitian atas kinerja RSUD Kudungga Sangatta yang diukur
melalui variable pengukuran, analisis dan manajemen pengetahuan dalam
criteria Baldrige memperlihatkan pemenuhan criteria ini masih memerlukan
banyak perbaikan. Terlihat pada tabel 21 dan 22, dimana variable pelanggan
hanya mendapatkan persen skor 71,1% dari hasil kuesioner, dan 20% dari
hasil wawancara serta observasi dokumen.
Pengukuran kinerja organisasi harus berdasarkan pada data dan
informasi. Sistem pengukuran yang berlaku di RSUD Kudungga belum
sistematis, hal ini terlihat di tabel 17 dimana kriteria metode pengukuran
kinerja hanya mencapai skor 74%. Diperlukan perbaikan dan pembenahan
agar capaian kinerja secara keseluruhan dapat terukur. Persyaratan
pengukuran kinerja ini harus diterapkan oleh pemimpin senior dalam
memantau tingkat kinerja unit dan kinerja proses. Diperlukan juga adanya
174
ukuran kinerja berdasarkan survey rutin kepuasan karyawan, mitra
perusahaan, pemasok dan masyarakat. Disamping itu, ukuran kinerja yang
sifatnya kualitatif seharusnya mulai dilakukan seperti pengukuran waktu
tunggu, waktu pelayanan dan kemudahan pelayanan. Hal ini sesuai dengan
arah strategis yang ditetapkan dalam draft renstra rumah sakit yaitu
peningkatan kecepatan dan ketepatan layanan.
Analisis data penting dilakukan suatu organisasi untuk pengambilan
keputusan. Hal ini dimaksudkan untuk menghindari fakta dan data yang tidak
memiliki keterkaitan dengan penetapan prioritas dan pengambilan keputusan
yang efektif. Merujuk pada hasil penelitian, diketahui bahwa RSUD Kudungga
belum melakukan analisis data secara komprehensif, kriteria penggunaan
hasil kinerja sebagai dasar penyusunan kebijakan hanya mencapai skor 75%
(tabel 17). Review kinerja dilakukan ketika muncul permasalahan saja, tidak
rutin maupun berkala untuk memantau perkembangan yang ada. Melalui
pengumpulan data yang sistematis dan sistem pendukung analisis yang
efektif akan menjadi dasar pengambilan keputusan yang terpercaya
(Purwaningrum, 2007). Hal ini sesuai dengan pendapat Harris (2000), yang
mengatakan bahwa keselarasan antara analisis dan tinjauan kinerja
organisasi harus terwujud, demikian juga halnya antara analisis dan
perencanaan organisasi. Hal ini menjamin bahwa pengambilan keputusan
sejalan dengan analisis yang berdasarkan data dan informasi yang sesuai.
175
Hasil pengukuran terhadap variabel ini menggambarkan persepsi
responden bahwa RSUD Kudungga pada saat ini masih belum baik dalam
melakukan pengukuran dan analisis kinerja untuk tujuan peningkatan kinerja.
Staf rumah sakit masih dianggap belum dapat melakukan pengukuran
terhadap pelaksanaan pekerjaan yang telah dilakukannya (tabel 17). Dalam
variabel ini keterkaitan erat dengan variabel sebelumnya, yaitu perencanaan
strategis, terlihat dengan jelas. Cahyono (2012) dalam penelitiannya,
menyatakan bahwa pengembangan dan penterjemahan rencana strategis
yang tidak baik, akan menyebabkan kesulitan bagi para pelaksana dalam
mengukur kriteria keberhasilan pelaksanaan pekerjaan.
Berdasarkan instrumen yang dimiliki oleh rumah sakit dan rencana
kerja yang telah dibuat oleh masing-masing unit kerja, seharusnya setiap
karyawan mampu melakukan pengukuran secara mandiri atas hasil-hasil
kerja mereka, namun belum semua karyawan dapat melakukannya secara
baik. Salah satu catatan penting dalam rekomendasi surveyor akreditasi
adalah terkait belum optimalnya peningkatan kompetensi karyawan secara
berkesinambungan (Cahyono, 2012).
Dalam Baldrige Excellence Framework (2015), Variabel Pengukuran,
Analisis dan Manajemen Pengetahuan terbagi dalam 2 (dua) sub variabel
yaitu pengukuran, analisis dan peningkatan kinerja, serta sub variabel
manajemen pengetahuan, informasi, dan teknologi informasi. Keberadaan
variabel ini memegang peranan penting untuk mensinergikan tiga variabel
176
dalam Triad Kepemimpinan, yaitu Kepemimpinan, Perencanaan Strategis
dan Fokus Pada Pelanggan/pasien dan tiga variabel lain dalam Triad Hasil,
yaitu Fokus Pada Tim, Fokus Pada Proses dan Hasil-hasil Kinerja
Organisasi. Variabel ini sangat kritikal untuk menghasilkan manajemen yang
efektif berbasis fakta (fact-based, knowledge-driven system). Pengukuran,
analisa dan manajemen pengetahuan berfungsi sebagai pondasi sistem
manajemen kinerja yang kompetitif.
Kategori pengukuran, analisis dan manajemen pengetahuan
mengarahkan bagaimana rumah sakit dapat menyeleksi, mengumpulkan,
menganalisis, mengelola dan memperbaiki data, informasi dan asset
pengetahuannya (knowledge assets), termasuk bagaimana rumah sakit
mengelola teknologi informasinya. Selain itu, kategori ini juga menekankan
pentingnya rumah sakit menggunakan temuan review untuk memperbaiki
kinerjanya. (BEF, 2015)
Buruknya implementasi aktifitas pengukuran, analisis dan manajemen
pengetahuan akan sangat berpengaruh pada buruknya hasil-hasil kinerja
organisasi. Hasil penelitian yang tergambar pada tabel 17 dan 22
memperlihatkan bahwa, ketidakmampuan organisasi untuk
menginformasikan hasil-hasil kinerja yang kurang optimal, membuat tidak
adanya perencanaan strategis yang dipersiapkan secara khusus untuk
menjawab tantangan perubahan yang sedang berlangsung. Atau sebaliknya,
177
apabila strategi yang telah dijalankan tidak tersampaikan secara baik kepada
pihak yang berkepentingan, tidak ada evaluasi atas hal tersebut.
Sistem Informasi Manajemen di RSUD Kudungga Sangatta belum
optimal, saat ini hanya berupa aplikasi untuk perhitungan biaya (billing
system). Salah satu subsistem yang sangat dibutuhkan dari SIM RS adalah
fungsi monitoring dan evaluasi. Fase monitor dan evaluasi semua
operasional/pelaksanaan program termasuk perencanaan, mutlak perlu
diketahui secara cepat dan akurat, sehingga pengambilan keputusan juga
bisa lebih tepat dan cepat. Sangat berbeda dengan proses bisnis lainnya,
monev di rumah sakit memerlukan suatu penilaian terhadap indicator khusus
yang berlaku universal.
Misalnya terjadi peningkatan rasio kunjungan terhadap penyakit
tertentu. Manajemen rumah sakit selain berkewajiban menginformasikan ke
institusi yang berwenang, tentunya dapat mempersiapkan fasilitas terkait
peningkatan kunjungan tersebut. Selain itu, pada suatu mekanisme monev
dalam sistem informasi, harus dilengkapi dengan EWS (Early Warning
System) yang akan memberikan signal terhadap indicator-indikator kinerja
(operasional/manajerial) maupun signal terhadap Key Performance Indicator
(KPI) sehingga manajemen rumah sakit dapat segera melakukan tindakan
yang diperlukan.
178
5. Tenaga Kerja
Hasil penelitian ini menggambarkan persepsi responden bahwa fokus
rumah sakit terhadap tenaga kerja masih memerlukan banyak perbaikan. Hal
ini terlihat dari persen skor yang diperoleh berdasarkan hasil wawancara dan
observasi dokumen hanya sebesar 17,64%, peringkat terendah kedua dari
seluruh kategori Baldrige (Tabel 22). Hal yang masih perlu mendapat
perhatian adalah terkait proses rekruitmen tenaga kerja. Selain itu,
penciptaan lingkungan kerja yang nyaman bagi seluruh karyawan,
penghargaan atas kinerja staf, dan kepedulian pimpinan atau rumah sakit
kepada staf juga merupakan hal-hal yang perlu dibenahi oleh RSUD
Kudungga Sangatta.
Pada rekrutmen staf,, keselarasan dengan kebutuhan rumah sakit dan
berpedoman kepada rencana strategis sudah berada dalam tahap awal..
Kebutuhan ini disesuaikan dengan anggaran yang ada. Ayuningtyas (2005)
dalam penelitiannya mengatakan, untuk merekrut karyawan sebaiknya
dilakukan secara terbuka dengan pengumuman penerimaan staf, sehingga
memperbanyak calon pelamar yang akan memudahkan memilih calon
pegawai terbaik. Hal terpenting adalah melakukan evaluasi sistem rekrutmen
yang ada selama ini, sistem kerja, kepuasan kerja, motivasi, loyalitas, dan
keluhan karyawan.
RSUD Kudungga sudah merencanakan restrukturisasi organisasi yang
mengacu pada perda baru tentang SOTK dengan menempatkan SDM yang
179
benar-benar mempunyai kompetensi dan kapabilitas dibidangnya. Hal ini
bertujuan agar kinerja pelayanan di RSUD Kudungga dapat berjalan lebih
optimal dan langkah-langkah perbaikan yang inovatif dapat terealisasi.
Senada dengan pernyataan Harris (2000), apabila sasaran strategis
ditetapkan dan diterapkan ke seluruh tingkatan organisasi, maka pemimpin
senior dan manajer dapat efektif mengelola pegawai berkaitan dengan
pelaksanaan tugas.
Merujuk pada hasil penelitian, sistem pembagian tugas di RSUD
Kudungga terbagi dua yaitu jalur sruktural dan fungsional, serta
pembentukan sistem tim. Namun dengan adanya posisi yang masih lowong
menjadikan salah satu kendala untuk menjalankan tugas, sehingga karyawan
menjadi tidak fokus dan berdampak pada mutu pelayanan karena adanya
perangkapan fungsi. Seperti menurut Dessler (2011), dalam persaingan
global yang berorientasi mutu, SDM organisasi itulah yang menjadi kunci
bersaing.
Pengukuran kinerja SDM di RSUD Kudungga, ukuran yang digunakan
adalah penilaian SKP, keaktifan, pendidikan, jabatan, masa kerja, loyalitas,
dedikasi untuk RS. Menurut Soeroso (2003) penilaian kinerja berorientasi
pada staf merupakan cara sederhana, mudah dan murah, tetapi subjektif.
Cara tersebut biasanya digunakan oleh RS kecil dan memiliki kelemahan
karena hanya berfokus pada karakter karyawan, bukan pada baik-buruknya
karyawan melaksanakan tugas.
180
Pengelolaan kinerja cukup mendukung praktik kompensasi yaitu
berupa insentif dengan mengacu pada sistem indeks, namun besarnya
penerimaan insentif kurang memuaskan karena tidak sesuai dengan beban
kerja karyawan. Peranan pemimpin senior sangat menentukan dalam
mengelola sumber daya manusia RS untuk mencapai visi dan misi
organisasi.
Keterbatasan SDM menjadi salah satu kendala dalam pengembangan
diklat. Kebanyakan dari staf medis fungsional kurang termotivasi untuk
mengikuti diklat dan kegiatan pengembangan SDM, terkecuali diklat tersebut
ada kaitannya dengan profesi mereka. Pengukuran dan evaluasi hasil diklat
secara rutin dan berkala belum dilaksanakan oleh RSUD. Dalam hal ini
RSUD perlu memperhatikan kinerja pegawai dan kinerja organisasi dalam
perancangan diklat beserta evaluasinya. Akuisisi terhadap motivasi pegawai
untuk lebih meningkatkan kompetensinya dan kualitas kinerja melalui
kegiatan pengembangan diklat harus ditingkatkan. Pemimpin senior harus
memberikan penekanan pada efektivitas diklat khususnya yang mempunyai
tujuan meningkatkan kepuasan dan loyalitas pelanggan. Review dan evaluasi
diklat penting dilakukan untuk melihat efektivitasnya.
Faktor penting lain yang harus diperhatikan adalah pengukuran
terhadap pencapaian peningkatan keselamatan pegawai, keamanan dan
kesehatan. Merujuk pada hasil penelitian bahwa pelayanan yang diberikan
kepada pelanggan internal RS saat ini diantaranya berupa insentif atau jasa
181
medis, Askes, cuti tahunan dan tunjangan pensiun. Dalam implementasinya
tidak pernah ada evaluasi secara rutin dan berkala terhadap kepuasan
pegawai RSUD. Sudah seharusnya pihak manajemen menciptakan suatu
sistem yang dapat mengetahui harapan, faktor-faktor yang mempengaruhi
kepuasan karyawan dan menampung keluhan atau suara karyawan sebagai
pelanggan internal.
Apabila kepuasan pegawai terpenuhi, maka motivasi untuk
melaksanakan pekerjaan dengan lebih baik akan cenderung meningkat, yang
pada akhirnya berdampak pada peningkatan kinerja RS dan kepuasan
pelanggan. Dikatakan oleh Haris (1987), metode pengukuran terhadap
kesejahteraan, kepuasan dan motivasi kerja dapat menjamin kesesuaian dan
keterkaitan temuan berdasarkan hasil penilaian dengan hasil proses bisnis
utama sehingga prioritas utama tindakan perbaikan dapat teridentifikasi.
Hasibuan (2001) menyatakan, pada prinsipnya seluruh anggota
tim/karyawan membutuhkan motivasi untuk dapat melepaskan cadangan
energi potensial yang dimilikinya. Pelepasan energi potensial seorang
karyawan dalam sebuah organisasi dapat memberikan dampak yang cukup
besar terhadap kemajuan organisasi. Namun hal ini akan bergantung pada
motivasi yang diberikan. Mc. Clellands dalam Achievement Motivation Theory
(Robbins, 2001), menjelaskan hal-hal yang dapat menjadi motivasi bagi
seseorang, yaitu:
1. Kebutuhan akan prestasi;
182
2. Kebutuhan akan afiliasi; dan
3. Kebutuhan akan kekuatan.
Bila melihat variabel kepuasan staff dibandingkan dengan kinerja
rumah sakit, maka akan muncul pertanyaan besar, mengapa dengan tingkat
kepuasan kerja yang tinggi, tidak dihasilkan kinerja yang baik? Jawaban yang
tepat kemungkinan berkaitan dengan hasil wawancara dan pengukuran
dalam variabel, bahwa sebagian besar karyawan sudah tidak memiliki
motivasi untuk mengembangkan diri, karena sudah menempati zona nyaman
dalam kehidupan mereka.
Bagi RSUD Kudungga, kepuasan karyawan dalam bekerja bukan
merupakan masalah, namun manajemen dan pihak terkait harus tetap
mampu memberikan motivasi kepada seluruh karyawan dan berusaha
mengeluarkan mereka dari zona nyamannya, agar energi-energi potensial
yang mereka miliki dapat menjadi bahan bakar, bahkan menjadi bahan
peledak untuk meningkatkan hasil-hasil kinerja organisasi secara dahsyat.
6. Operasi
Hasil penelitian atas kinerja RSUD Kudungga Sangatta yang diukur
melalui variable operasi dalam criteria Baldrige memperlihatkan pemenuhan
criteria ini masih memerlukan banyak perbaikan. Terlihat pada tabel 21 dan
22, dimana variable operasi hanya mendapatkan persen skor 74,1% dari
hasil kuesioner, dan 22,64% dari hasil wawancara serta observasi dokumen.
183
Kriteria yang perlu mendapat perhatian adalah terkait ketersediaan
kebutuhan staf untuk melaksanakan pekerjaan, desain proses layanan,
evaluasi proses layanan, dan kesiapan menghadapi situasi darurat atau
bencana (tabel 19 dan 22).
RSUD Kudungga memiliki perhatian yang besar terhadap sistem kerja
dan proses kerja, namun kurang peka terhadap pemenuhan kebutuhan para
karyawan, hal ini tergambar oleh peneliti setelah melihat persen skor atas
jawaban kriteria pemenuhan kebutuhan karyawan yang lebih rendah dari
persen rata-rata seluruh kriteria (tabel 19). Dalam variabel operasi,
keberadaan karyawan merupakan unsur dominan dalam sebuah proses
organisasi selain material, metode maupun peralatan. Karyawan merupakan
pelanggan internal yang harus mendapat perhatian sama baiknya dengan
pelanggan eksternal organisasi.
RSUD Kudungga sudah mulai mempersiapkan sistem kerja pada
setiap unit kerja rumah sakit, namun keterbatasan rumah sakit dalam
menyediakan fasilitas bekerja yang layak masih menjadi kendala. Dengan
berbagai keterbatasan yang ada, dimulai dengan pembenahan sumber daya
manusia, sistem dan proses kerja RSUD Kudungga mulai menyesuaikan
dengan berbagai standar dan prosedur kerja yang baik. Hal ini dapat dilihat
dari capaian rumah sakit dalam proses akreditasi yang memperoleh hasil
memuaskan bagi pihak-pihak terkait.
184
Berdasarkan hasil wawancara dan observasi dokumen (tabel 22),
proses penentuan pelayanan utama di RSUD Kudungga Sangatta belum
melalui proses identifikasi berdasarkan perencanaan kebutuhan yang
kemudian dianalisis, serta belum mengakomodir masukan dari pelanggan
internal dan eksternal. Analisis biaya dan manfaat juga belum dilakukan,
sebagai cara untuk memastikan keputusan membuka layanan tersebut
adalah tepat.
Ayuningtyas (2005) dalam penelitiannya menyatakan, untuk
mendesain proses pelayanan kesehatan harus mempertimbangkan masukan
dari pasien, penelitian pasar, dan pengujian yang ekstensif, analisis dan
implementasi terencana. Terkait proses desain, RSUD Kudungga Sangatta
belum menggunakan suatu model. Padahal model ini dibutuhkan untuk
memastikan diambilnya keputusan yang tepat. Sebaiknya dibuat beberapa
analisis termasuk analisis biaya. Kemudian dipilih tim yang mewakili
pelanggan dan pemasok sebagai pemilik proses. Tim inilah yang
mengumpulkan data dengan berbagai metode seperti suara pelanggan,
website, trend industri dan pasar lokal, benchmark, dan lain-lain. Tim
kemudian mengembangkan rencana implementasi meliputi pelatihan yang
sesuai untuk staf dan jadwal pelaksanaan proyek. Setelah itu dievaluasi
untuk melihat kekurangannnya dan ditetapkan proses secara permanen.
Pengukuran dengan indikator proses dan analisis dalam manajemen
proses kunci pelayanan kesehatan di RSUD Kudungga belum dilakukan
185
(tabel 22). Hal ini harus menjadi perhatian bagi rumah sakit, karena aktivitas
pengukuran ini perlu dilakukan pada titik awal dalam proses untuk
meminimalkan masalah dan biaya yang mungkin timbul akibat penyimpangan
yang tidak diharapkan. Data perlu dikumpulkan untuk membangun suatu
proses. Jika ada penyimpangan terhadap proses dalam operasi sehari-
harinya, petugas dapat mengidentifikasi dan mengatasi masalah tersebut
dalam rentang kendali mereka (Ayuningtyas, 2005). Standar kinerja juga
harus ditetapkan untuk mengukur pencapaian kinerja dan melakukan
tindakan perbaikan sesuai spesifikasi perancangannya. Menurut Harris
(2000), perbaikan yang efektif akan meminimalkan kecenderungan
berulangnya berbagai macam penyimpangan yang sama.
Pada proses pendukung dan perencanaan operasional sudah
dilakukan dengan PDCA, tetapi proses tersebut tidak konsisten sehingga
pelaksanaannya tidak maksimal. Proses pendukung ditentukan melalui
proses perencanaan yang mendorong staf untuk menyediakan pelayanan
bermutu tinggi. Pendukung dan bisnis dianalisis untuk menjamin proses
tersebut sesuai dengan desain. Digunakan teknik pengumpulan data
otomatis untuk meminimalkan kesalahan dan biaya yang berhubungan
dengan pengukuran kinerja. Teknologi diintegrasikan dalam bisnis dan
proses pendukung untuk operasi yang akurat dan efisien. Hal ini sesuai
dengan pendapat Gasperz (2001) bahwa ukuran biaya kualitas dapat
dijadikan sebagai indikator keberhasilan program perbaikan kualitas.
186
Cahyono (2012) dalam penelitiannya menyatakan, eksistensi RSUD
sangat ditentukan oleh kemampuannya untuk bertahan di tengah-tengah
lingkungan yang kompetitif. Selain harus mengedepankan fungsi sosialnya
sebagai lembaga pelayanan pemerintah, RSUD juga perlu memperhatikan
fungsi bisnisnya untuk menjaga operasionalisasinya dalam memberikan
pelayanan kesehatan kepada masyarakat.
Konsep Baldrige bertujuan untuk mengarahkan organisasi agar
memiliki fokus yang baik terhadap proses yang berlangsung, karena dengan
fokus yang baik, terhadap sistem kerja maupun proses kerja akan
memberikan nilai tambah bagi kemajuan organisasi, dan peningkatan hasil-
hasil kinerja organisasi (Cahyono, 2012).
7. HASIL
Tabel 20 dan 22 menggambarkan hasil penelitian atas variabel hasil-
hasil kinerja organisasi. Kriteria Baldrige mensyaratkan kemampuan
organisasi untuk dapat mengukur peningkatan maupun penurunan hasil-hasil
kinerja yang meliputi:
1. Hasil proses dan pelayanan kesehatan;
2. Hasil berfokus pelanggan;
3. Hasil berfokus tenaga kerja;
4. Hasil kepemimpinan dan tata kelola; dan
5. Hasil keuangan dan pasar.
187
Kemampuan organisasi dalam mengukur hasil-hasil kinerja akan
menjadi tolak ukur utama dalam meningkatkan kinerja organisasi pada masa
yang akan datang (Cahyono, 2012). Melalui pemenuhan unsur-unsur dalam
variabel ini prinsip-prinsip manajemen mutu terpadu, atau Total Quality
Management (TQM) dilaksanakan secara utuh (BEF, 2015).
Hasil penelitian yang dilakukan di RSUD Kudungga Sangatta
menggambarkan bahwa hasil kinerja rumah sakit menurut pandangan
responden masih belum baik atau belum seperti yang diharapkan. Seperti
terlihat di tabel 21, persen skor yang dicapai kategori HASIL adalah sebesar
69,1%, lebih rendah dari persen skor rata-rata seluruh kategori yaitu 71,3%.
Hasil yang paling buruk menurut responden adalah hasil focus tenaga kerja,
yaitu sebesar 15% (tabel 22).
Perkembangan faktor eksternal yang berlangsung sangat dinamis,
tidak dapat diantisipasi terlebih dahulu pengaruhnya oleh manajemen. Untuk
itu, manajemen dituntut untuk selalu bersikap tanggap dan adaptif, selalu
mengikuti dan menyesuaikan diri dengan keadaan lingkungan. Manajemen
perlu membangun tim yang kuat sehingga dapat menetukan cara atau
pendekatan yang akan dilaksanakan untuk mempertahankan dan
mengembangkan organisasi dalam lingkungan yang selalu berubah.
Merujuk pada hasil penelitian bahwa untuk menilai pencapaian kinerja
secara keseluruhan, RSUD Kudungga hanya melakukan pembandingan nilai
capaian kinerja dengan target yang telah ditetapkan. Purwaningrum (2007)
188
dalam penelitiannya, juga melaporkan hal yang sama. Sedikit hasil kinerja
yang dilaporkan yaitu untuk sebagian kecil area yang penting bagi
persyaratan organisasi dan hasil yang dicapai pada umumnya rendah. Tidak
ada trend data dan informasi pembanding yang dilaporkan. Hal ini terutama
sangat terlihat di sub kategori hasil focus tenaga kerja (tabel 22) sehingga
sub kategori ini memiliki skor terendah dibanding sub kategori yang lain.
Pendekatan proses belum menjawab persyaratan dasar item
diantaranya pengukuran kinerja tidak konsisten dilakukan, pelayanan belum
berorientasi pelanggan, akses data kinerja RS baru dapat dilihat pada kinerja
finansial dan kinerja produktivitas pelayanan RS. Pengukuran kinerja mutu
pelayanan hanya pada pengukuran pelayanan medis dan tingkat efisiensi
pelayanan RS, pengukuran mutu pelayanan secara komprehensif belum
dilakukan. Adanya peran pemimpin puncak yang kreatif dan inovatif serta
dukungan pemerintah kabupaten dalam hal kebijakan dan sumber daya
untuk operasionalisasi RSUD, merupakan langkah awal untuk
pengembangan ke arah perbaikan dan mempertahankan eksistensi RSUD
sebagai lembaga pemerintah dalam memberikan pelayanan kesehatan
kepada masyarakat.
Merujuk pada hasil penelitian, secara umum hasil kinerja keuangan
RSUD Kudungga menunjukkan tren data dan perbandingan data yang relatif
kurang baik (lampiran 14). Hal ini dapat disebabkan oleh menurunnya tingkat
pendapatan RSUD Kudungga akibat biaya yang tinggi, aset SDM dalam
189
penyediaan pelayanan. Untuk itu perlu dianalisis perlunya pengawasan biaya
pelayanan, terutama di karena sebagian besar pasien yang mendapat
pelayanan di RSUD Kudungga adalah pasien BPJS. Alternatif lain adalah
menaikkan margin operasional atau mengurangi utilisasi aset yang tidak
perlu. Kaplan dan Nortons (1996) menyebutkan bahwa tujuan financial
menggambarkan tujuan jangka panjang perusahaan yaitu pengembalian
modal investasi yang tinggi dari setiap unit bisnis. Sementara untuk kinerja
pemasaran, RSUD Kudungga belum menetapkan indicator untuk dilakukan
pengukuran. Hal ini sangat penting untuk segera dibenahi, mengingat
pentingnya peran pemasaran dalam sistem manajemen mutu rumah sakit.
Kinerja operasional secara umum masih di bawah standar (lampiran
14). Dari segi indikator pertumbuhan produktivitas ini secara langsung karena
fluktuatifnya jumlah kunjungan dari tahun 2013 hingga tahun 2016 yang
berdampak pada rasio jumlah kunjungan. Untuk indikator pelayanan yang
diukur dengan rasio pasien dengan tenaga, BOR, AvLos, BTO, TOI, pada
umumnya masih di bawah standar.
Ayuningtyas (2005) dalam penelitiannya menyatakan, jika dikaitkan
dengan indikator kinerja pelanggan seperti kepuasan pelanggan, retensi
pelanggan, profitabilitas pelanggan, dan pangsa pasar di segmen sasaran,
maka indicator kinerja operasional perlu dianalisis untuk mengidentifikasi
harapan, kebutuhan pelanggan dan memperhatikan faktor pendorong
keberhasilan pelanggan kunci seperti waktu tunggu dan waktu pelayanan.
190
Kesimpulan akhir pengukuran kinerja RSUD Kudungga dengan skor
tersebut menggambarkan bahwa kinerja RSUD Kudungga masih kurang
baik. Oleh karena itu, perencanaan yang proaktif perlu dibuat dan
diimplementasikan, tidak hanya bersifat reaktif terhadap masalah.
8. Hubungan antara kategori dimensi proses dengan kategori HASIL
Merujuk pada hasil penelitian pada tabel 24, diperoleh kesimpulan
bahwa variabel HASIL memiliki hubungan yang signifikan (berarti) dengan
seluruh variable dimensi proses (nilai signifikansi (p) < 0,01). Sementara
untuk tingkat kekuatan (keeratan) hubungan variable HASIL dengan variable
dimensi proses berdasarkan angka koefisien korelasi, kategori tenaga kerja
memiliki hubungan tererat dengan kategori HASIL, yaitu hubungan sangat
kuat (r=0,767).
Dalam perspektif sistem Baldrige Excellence Framework, kategori di
dalamnya dibedakan menjadi triad kepemimpinan dan triad hasil. Triad
kepemimpinan (kepemimpinan, strategi, dan pelanggan) untuk
menekankan pentingnya kepemimpinan untuk dapat focus pada strategi dan
pelanggan. Pimpinan senior menetapkan arah dan mencari peluang masa
depan organisasi. Sementara triad HASIL (tenaga kerja, operasi, dan
HASIL) meliputi setiap proses focus tenaga kerja dan proses operasional,
serta hasil kinerja yang dicapai kedua proses tersebut. Dengan demikian,
191
semua tindakan dalam sistem Baldrige Excellence Framework (2015)
diarahkan untuk mencapai “HASIL” yaitu suatu komposisi hasil kinerja
produk dan proses, focus pelanggan, focus tenaga kerja, kepemimpinan dan
tata kelola, keuangan dan pasar.
Hubungan antara setiap kategori dalam Baldrige Excellence
Framework dimaknai sebagai “Struktur yang Saling Terikat”, yang
merefleksikan sifat saling terhubung sistem secara keseluruhan. Tanda
panah dua arah antara kategori dimensi proses dan kategori HASIL
menunjukkan pentingnya umpan balik dalam sistem manajemen kinerja yang
efektif. Sorotan atas peran kunci integrasi yang menitikberatkan bahwa tidak
ada bagian tertentu dalam sistem dapat beroperasi sendiri-sendiri.
Baldrige Excellence Framework (BEF) 2015 adalah nama baru yang
digunakan sebagai pengganti dari Malcolm Baldridge Criteria for
Performance Excellence (MBCfPE). Penggunaan kata Framework dan
perubahan desain diagram Baldridge untuk menunjukkan dan menekankan
bahwa seluruh kategori merupakan kesatuan yang tidak dapat dipisahkan
satu dengan lainnya sebagai satu kesatuan dalam kerangka kinerja ekselen.
Terdapat beberapa penelitian yang bertujuan melihat hubungan atau
pengaruh antara kategori di kriteria Baldrige. Wilson dan Collier (2000),
Wilson (1997), Handfield dan Ghosh (1995) melaporkan fakta empiris tentang
beberapa hubungan kausal diantara tujuh kategori Baldrige di lingkungan
manufaktur. Kesimpulan dari ketiga penelitian tersebut yaitu kategori
192
kepemimpinan memiliki pengaruh positif terhadap semua kategori dimensi
proses lainnya.
Lebih jauh, Wilson dan Collier (2000) melaporkan kategori analisis
informasi dan manajemen proses mempengaruhi hasil financial dan
kepuasan pelanggan secara signifikan. Handfield dan Ghosh (1995)
menemukan bahwa manajemen proses dan perencanaan strategis
mempengaruhi hasil kepuasan pelanggan, sementara manajemen tenaga
kerja mempengaruhi hasil finansial.
Sementara itu, penelitian oleh Meyer dan Collier (2001) menemukan
adanya hubungan yang kuat antara manajemen tenaga kerja dengan hasil
kepuasan pelanggan. Hasil tersebut mendukung teori service-profit chain dan
pentingnya pemberi pelayanan berketerampilan tinggi (Heskett et al., 1994).
Membangun sistem kerja yang lebih baik, meningkatkan pelatihan staf,
mengukur dan mengevaluasi kinerja staf, yang kesemuanya diarahkan
dalam Baldrige Excellence Framework, seharusnya akan menghasilkan
kepuasan staf yang kemudian akan berdampak pula kepada kepuasan
pasien dan pelanggan lainnya (Bowers et al., 1994).
Efek sirkular dari kepuasan staf dan pelanggan digambarkan oleh
Heskett et al. (1994) dalam teori service-profit chain, dimana kebijakan yang
meningkatkan kepuasan staf (dan selanjutnya, retensi dan loyalitas staf) akan
memotivasi staf untuk meningkatkan nilai dan kualitas pelayanan mereka,
yang berujung kepada peningkatan kepuasan pelanggan.
193
Lee et al,(2013) dalam penelitian nya tentang hubungan antara kriteria
Baldrige, menemukan bahwa hasil kinerja rumah sakit berhubungan secara
signifikan dengan staf dan manajemen proses. Hal ini sejalan dengan kondisi
dimana segala upaya untuk meningkatkan kualitas layanan dihubungkan
dengan staf. Karena staf merupakan ujung tombak yang langsung
bersentuhan dengan pasien, merekalah penentu kualitas layanan secara
langsung. Kualitas internal rumah sakit merupakan salah satu jalan untuk
meningkatkan kualitas dari lingkungan kerja, yang akan berdampak kepada
kepuasan staf (Heskett, Sasser, & Schlesinger, 2003; Heskett et al.,1994).
Oleh karena itu, penting bagi rumah sakit untuk meningkatkan kepuasan staf
mereka dengan memberi dukungan bagi staf dalam bekerja melalui
komunikasi, engagement,dan kompensasi. Selain itu, rumah sakit perlu
mengembangkan inovasi dalam sistem dan proses kerja staf untuk
meningkatkan efisiensi tugas mereka (Lee et al., 2013).
194
BAB V
PENUTUP
A. Kesimpulan
1. Skor kategori kepemimpinan berdasarkan Baldrige Excellence Framework
(BEF) di RSUD Kudungga Sangatta adalah sebesar 44 ;poin atau
36,67% dari skor maksimal kategori kepemimpinan (120 poin). Ktiteria
yang perlu mendapat perhatian adalah komunikasi antara pimpinan senior
dengan staf dan pelanggan, dan komitmen pimpinan senior dalam
pelaksanaan visi, misi, dan tata nilai rumah sakit.
2. Skor kategori strategi berdasarkan BEF di RSUD Kudungga Sangatta
adalah sebesar 29,83 poin atau 35,1% dari skor maksimal kategori
strategi (85 poin). Kriteria yang perlu mendapat perhatian adalah
keterlibatan staf dalam penyusunan renstra dan pengusulan upaya
inovatif ke dalam perencanaan rumah sakit.
3. Skor kategori pelanggan berdasarkan BEF di RSUD Kudungga Sangatta
adalah sebesar 32,83 poin atau 38,63% dari skor maksimal kategori
pelanggan (85 poin). Kriteria yang perlu mendapat perhatian adalah
Identifikasi kebutuhan dan pilihan dari pelanggan kunci dan penciptaan
media komunikasi dengan pelanggan.
195
4. Skor kategori pengukuran, analisis dan manajemen pengetahuan
berdasarkan BEF di RSUD Kudungga Sangatta adalah sebesar 33,33
poin atau 37,04% dari skor maksimal (90 poin). Kriteria yang perlu
mendapat perhatian adalah pengetahuan staf tentang capaian kinerja
rumah sakit dan metode pengukuran kinerja.
5. Skor kategori tenaga kerja berdasarkan BEF di RSUD Kudungga
Sangatta adalah sebesar 31,67 poin atau 37,25% dari skor maksimal
kategori tenaga kerja (85 poin). Kriteria yang perlu mendapat perhatian
adalah mekanisme rekruitmen, penghargaan terhadap staf, dan
kepedulian pimpinan senior/rumah sakit terhadap staf.
6. Skor kategori operasi berdasarkan BEF di RSUD Kudungga Sangatta
adalah sebesar 33,83 poin atau 39,8% dari skor maksimal kategori
operasi (85 poin). Kriteria yang perlu mendapat perhatian adalah terkait
ketersediaan kebutuhan staf untuk melaksanakan pekerjaan, desain
proses layanan, evaluasi proses layanan, dan kesiapan menghadapi
situasi darurat atau bencana.
7. Skor kategori HASIL berdasarkan BEF di RSUD Kudungga Sangatta
adalah sebesar 172 poin atau 38,22% dari skor maksimal kategori HASIL
(450 poin). Kriteria yang perlu mendapat perhatian adalah capaian kinerja
di beberapa unit penting, ketersediaan data komparatif dan data trend.
8. Berdasarkan hasil perhitungan, skor yang didapatkan oleh RSUD
Kudungga Sangatta adalah 377,50. Hal ini berarti penilaian kinerja RSUD
196
Kudungga Sangatta mendapat predikat average dan termasuk dalam
kategori early improvement (skala poin 376-475) menurut criteria
Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA). Early improvement
berarti RSUD Kudungga berada dalam posisi peningkatan tahap awal di
sektor layanan kesehatan.
9. Seluruh kategori dari dimensi proses memiliki hubungan yang signifikan
dengan kategori HASIL (nilai p<0,01). Kategori dengan hubungan tererat
adalah Tenaga Kerja dengan angka koefisien korelasi sebesar 0,767
(hubungan sangat kuat).
B. Saran
1. Pimpinan senior RSUD Kudungga perlu membangun komunikasi yang
lebih aktif, jujur, dan dua arah dengan tenaga kerja dan pelanggan
dengan memperbanyak media komunikasi, termasuk memanfaatkan
media sosial.
2. Pimpinan senior RSUD Kudungga harus mampu mengarahkan karyawan
untuk mengenal visi misi dan nilai yang rumah sakit emban baik melalui
penjabaran secara detail di pertemuan formal, papan visi dan misi,
buletin, dan sebagainya.
3. RSUD Kudungga Sangatta perlu melakukan penyusunan rencana
strategis dengan mengikuti sistem manajemen yang baik ,melalui proses
197
Problem Solving Cycle dan agar dapat melibatkan staf dalam
pengembangan rencana strategis rumah sakit.
4. RSUD Kudungga Sangatta perlu memperbanyak penciptaan media
komunikasi dengan pelangggan. Hasil kepuasan pelanggan perlu dikelola
kedalam siklus evaluasi (PDCA), sehingga diperoleh perbaikan
berkelanjutan dan akan memicu lahirnya upaya-upaya inovasi.
5. RSUD Kudungga Sangatta perlu mempersiapkan strategi khusus dalam
meningkatkan posisi pasar (market shared) rumah sakit, melalui
pemasaran yang efektif dan secara terus menerus berupaya
meningkatkan loyalitas pelanggan.
6. RSUD Kudungga Sangatta perlu melakukan riset pemasaran untuk
mempersiapkan layanan unggulan, dengan penguatan pada aspek
sumber daya manusia, peralatan maupun metodenya.
7. RSUD Kudungga Sangatta perlu memilih, mengumpulkan, dan
menyelaraskan data indikator kinerja dengan baik, untuk kemudian
dianalisis dalam rangka penetapan prioritas rumah sakit (Management by
fact).
8. RSUD Kudungga perlu melakukan evaluasi rutin terhadap sistem
rekrutmen yang ada selama ini, sistem kerja, dan kepuasan kerja,
motivasi, loyalitas, dan keluhan karyawan.
9. RSUD Kudungga perlu menyediakan fasilitas bekerja yang layak bagi
karyawan agar dapat melaksanakan pekerjaannya dengan baik.
198
10. RSUD Kudungga Sangatta perlu membangun tim kepemimpinan yang
kuat dalam melaksanakan beberapa pendekatan metode sistematis yang
sesuai untuk melaksanakan proses tujuh kriteria dalam Baldrige
Excellence Framework serta melaksanakan dan mengevaluasi organisasi
secara konsisten.
11. RSUD perlu segera melaksanakan rekomendasi tindak lanjut perbaikan
berdasarkan hasil Focus Group Discussion terkait hasil penelitian ini.
199
DAFTAR PUSTAKA
Abqari, U., Haksama, S. 2013. Analisis Kinerja Organisasi Berdasarkan Kriteria Malcolm Baldrige Di Unit Rawat Inap RSUD Dr. H. Moh. Anwar Sumenep. Jurnal Administrasi Kesehatan Indonesia Volume 1 Nomor 4 September-Desember 2013. Jakarta
Aji, A.P., Tjahjono, H.K.,2016. Pemahaman Implementasi Rencana Strategi
Bisnis RS PKU Muhammadiyah Petanahan. Jurnal Medicoeticoilegal dan Manajemen Rumah Sakit, Vol. 5 No. 2 Juli 2016. Yogyakarta
Ali, K.A.M., Alolayyan, M.N. 2013. The impact of total quality management
(TQM) on the hospital’s performance: an empirical research. Int. J. Services and Operations Management, Vol. 15, No. 4, 2013. Selangor
Amiman, R., Gunawan, A.S., Sigit, A. 2014. Perancangan Sistem
Pengukuran Kinerja Organisasi dengan Pendekatan Malcolm Baldrige Health Care Criteria for Performance Excellence 2011-2012 (Studi Kasus: Rumah Sakit Bhayangkara Sartika Asih – Unit Pelayanan Medik.. Jurnal Telematika, vol.8 no.1, Institut Teknologi Harapan Bangsa, Bandung
Andriani, S., Sunarto. 2009. Hubungan Kualitas Pelayanan Kesehatan
Dengan Kepuasan Pasien Rawat Inap Di Badan Pelayanan Kesehatan Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Magelang. Jurnal Kesehatan, ISSN 1979-7621, VOL. 2, NO. 1, JUNI 2009 Hal 71-79. Yogyakarta
Arifin, Z. 2011. Rancang Bangun Perangkat Lunak Performance Dashboard
Evaluasi Kinerja Karyawan Rumah Sakit Umum Pemerintah Dengan Metode The Malcom Baldrige National Quality Award (Mbnqa). Jurnal Informatika Mulawarman Vol. 6 No. 3 September 2011 : 108, Samarinda
Astiena, A.K., Hafizurrachman, Savitri, M. 2008. Pengaruh Kepemimpinan
Senior, Tata Kelola Dan Tanggung Jawab Sosial Terhadap Kinerja Kepala Ruang Rawat Inap Rumah Sakit Karya Bhakti Kota Bogor Tahun 2008. Program Studi Ilmu Kesehatan Masyarakat, Fakultas Kedokteran Universitas Andalas. Padang
200
Aysheh, W.S.A. 2014. Management Perception Towards Applying Quality Management In Jordanian Private Hospitals. Master of Business Administration University of Petra. Amman
Ayuningtyas, D., Tambunan, S., Bachtiar, A. 2005. Penilaian Mutu Rumah
Sakit Tugu Ibu Dengan The Malcolm Baldrige National Quality Award Tahun 2005. Penilaian Mutu Rumah Sakit, JMPK Vol. 08/No.04/Desember/2005. Jakarta
Baldrige Excellent Framework. 2015: Are We Making Progress as Leaders? Revised 2015.
Gaithersburg: US Deaprtment of CommerceNational Institute of Standards and Technology.
Baldrige Performance Excellence Program. 2012. Why Baldrige?
Gaithersburg, MD : US Department of Commerce, National Institute of Standards and Technology; pp.1-12
Baldrige Performance Excellence Program, 2015. 2015–2016 Baldrige
Excellence Framework: A Systems Approach to Improving Your Organization’s Performance. Gaithersburg, MD : US Department of Commerce National Institute of Standards and Technology.
Bender, K., Halverson, P.K. 2010. Quality Improvement and Accreditation:
What Might It Look Like?. Journal of Public Health Management Practice, 2010, 16(1), 79–82. Virginia
Brown, Mark G. 2014. How to Interpret Baldrige Criteria for Performance
Excellence. Boca Raton: CRC Press Cahyono, U. 2012. Kajian mutu pelayanan rumah sakit Bhineka Bakti Husada
yang telah lulus akreditasi ditinjau dari kriteria Malcolm Baldrige. FKM UI Program pasca sarjana. Jakarta
Chua, C.C., Goh, M. 2002. Framework for evaluating performance and quality
improvement in Hospitals. Journal of Managing Service Quality Vol 12 Number 1-2002-pp.54-66. Singapore
Duarte, N.T., Goodson J.R., Dougherty, T.M.P. Managing innovation in
hospitals and health systems: Lessons from the Malcolm Baldrige National Quality Award Winners. International Journal of Healthcare Management 2014 VOL. 7 NO. 1. Montgomery
201
Ekowati, D. 2007. Pengaruh Implementasi Quality Management System ISO 9001:2000 terhadap Kinerja Rumah Sakit Duren Sawit. KESMAS, Jurnal Kesehatan Masyarakat Nasional Vol. 2, No. 3, Desember 2007. Jakarta
El-Tohamy, A.E.M., Al Raoush, A.T. 2015. The Impact Of Applying Total
Quality Management Principles On The Overall Hospital Effectiveness: An Empirical Study On The Hcac Accredited Governmental Hospitals In Jordan. European Scientific Journal April 2015 edition vol.11. Egypt
Farland, D.M., Harmann, L., Lothak, C. 1996. The Quest for TQM in a
Community Mental Health Center : Using the Baldrige Criteria as a Framework. Journal on Quality Improvement Vol 22 Number 1. St. Louis
Harsono, A.R., Arijanto, S., 2009. Metode Pengukuran Kinerja Fakultas
dengan Menggunakan Pendekatan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (Education Criteria). Jurnal ITENAS Rekayasa, LPPM Itenas/No.2/Vol.XIII, April-Juni 2009. Bandung
Hu, Y., Su, Q. 2014. Research on Quality Management System Design for
Hospitals. Shanghai, Jennings, K., Westfall, F. 1994. A Survey-Based Benchmarking Approach for
Health Care Using the Baldrige Quality Criteria. Journal on Quality Improvement Vol 20 No 9 pp.500-509. JCI.
Jones, M.R. 2014. Identifying Critical Factors That Predict Quality
Management Program Success: Data Mining Analysis of Baldrige Award data. The Sunyata Group and Saybrook University. ASQ
Juariah, R. 2016. Penerapan Manajemen Kualitas dengan Menggunakan
MBNQA. Banking and Management Review Volume 5, No.1, Mei 2016. Bandung
Kartha, C.P. 2004. A comparison of ISO 9000:2000 quality system standards,
QS9000, ISO/TS 16949 and Baldrige criteria. The TQM Magazine Volume 16 · Number 5 · 2004 · pp. 331–340. Michigan
Kartikasari, D., Dewanto, A., Syahria, M. 2014. Pengembangan Instrumen
Penilaian Kualitas Layanan Rumah Sakit. Jurnal Kedokteran Brawijaya, Vol. 28, Suplemen No. 1, 201.: Malang
202
Kustiyahningsih, Y., Khotimah, B.K., Athhar, A.H. 2012. Metode Malcolm
Baldrige Dan Analytic Network Process (ANP) Untuk Pengukuran Kinerja Dan Analisis SWOT Rumah Sakit (Studi Kasus : Rsud : Dr. Soegiri). Jurusan Teknik Informatika, Fakutas Teknik, Universitas Trunojoyo. Madura
Lee, S.M., Lee, D.H., Olson, D.L. 2013. Health-care quality management
using the MBHCP excellence Model. Journal of Total Quality Management, 2013 Vol. 24, No. 2, 119–137. Seoul
Lee, S.M, Rho. B.H., Lee, S.G. 2003. Impact of Malcolm Baldrige National
Quality Award Criteria on organizational quality performance. int. j. prod. res., 2003, vol. 41, no. 9, 2003–2020. Seoul
Leonard, D., Reller, M.K. 2004. Simplify Baldrige For Healthcare Journal of
Quality Progress September 2004; pp. 35-43. USA Merry, M.D., Crago, M.G. 2001. The Past, Present and Future of Health Care
Quality: Urgent need for innovative, external review processes to protect patients. The Physician Executive September-October 2001. USA
Meyer, S.M., Collier, D.A. 2001. An empirical test of the causal relationships
in the Baldrige Health Care Pilot Criteria.. Journal of Operations Management 19 (2001) 403–425. Minneapolis
Nelsen, D. 2008. Baldrige-Just What the Doctor Ordered. Journal of Quality
Progress October 2008; pp. 69-75 Nusantari, N.K., Taroepratjeka, H., Arijanto, S. 2015. Pengukuran
Performansi Berdasarkan Malcolm Baldrige For Performance Excellence (MBCfPE) Pada Kriteria Pengukuran, Analisis Dan Manajemen Pengetahuan Di Hotel X*. Jurnal Online Institut Teknologi Nasional | No.2 | Vol.03. Bandung
Purnamasari, W.E., Khoiri, A., Sandra, C. 2016. Kinerja RSD dr. Soeebandi
Kabupaten Jember dengan Pendekatan Balanced Scorecard (BSC). Bagian Administrasi dan Kebijakan Kesehatan, Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Jember. Jember
203
Purnomo, I. 2008. Mempelajari Kinerja Perusahaan Dalam Rangka Mencapai Kondisi Ekselen Dengan Menggunakan Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007 (Studi Kasus PT. Garam-Persero). Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Dan Manajemen Institut Pertanian Bogor. Bogor
Purwaningrum, S.N., Kuntjoro, T. 2007. Evaluasi Kinerja RSUD Kabupaten
Brebes dengan Pendekatan The Malcolm Baldrige National Quality Award Tahun 2006. Program Magister Kebijakan dan Manajemen Pelayanan Kesehatan Universitas Gadjah Mada. Yogyakarta
Ratnamiasih, I. 2013. Analisis Kualitas Layanan pada Bagian Rawat Inap
Rumah Sakit di Bandung. Trikonomika Volume 12, No. 2, Desember 2013, Hal. 134–144. Bandung
Sabdan, S.R. 2016. Pengukuran Kinerja Berdasarkan Kriteria Malcolm
Baldrige Pada Kategori Perencanaan Strategis (Studi Kasus PT. PLN (Persero) Unit Induk Pembangunan XIII Makassar). Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi Dan Bisnis Universitas Hasanuddin. Makassar
Sabella, A.R., Kashou, R., Omran, O. 2015. Assessing quality of
management practices in Palestinian hospitals. International Journal of Organizational Analysis Vol. 23 No. 2, 2015. West Bank
Sadikin, I. 2015. Baldrige Excellence Framework, Kriteria untuk Keunggulan
Kinerja 2015-2016. Jakarta; Lembayung Center Indonesia Schulingkamp, R.C., Latham, J.R. 2015. Healthcare Performance Excellence:
A Comparison of Baldrige Award Recipients and Competitors. QMJ VOL. 22, NO. 3/© 2015. ASQ. CA
Souza, S.C.D., Sequeira, A.H. 2015. Application Of Malcolm Baldrige Quality
Framework To Enhance Performance In Healthcare. National Institute of Technology. Karnataka
Susanti, C.E. 2009. TQM Dan ISO 9000:2000 Dalam Pelayanan Kesehatan
Vs Malcom Baldrige National Quality Award (MBNQA). Fakultas Ekonomi Universitas Katolik Widya Mandala. Surabaya
204
Sutherasan, S., Aungsuroch, Y. 2008. Total quality management activities after hospital accreditation from the opinion of hospital accreditation coordinators in Thailand. Med J 2008;26(4):313-321. Songkhla
Sutikno, A.S.P,M., Wurjaningrum, F. 2015. Analisa Pengaruh Penerapan
Manajemen Kualitas Dengan Mbnqa Kriteria Terhadap Kinerja Bisnis Pada Rumah Sakit Islam Jemursari Surabaya. Jurnal Manajemen Teori dan Terapan Tahun 8. No. 1, April 2015. Surabaya
Talib, F., Rahman, Z., Azam, M.2011. Best Practices of Total Quality
Management Implementation in Health Care Settings.Health Marketing Quarterly, 28:232–252. India
The Joint Commission. 2014. Comparison Between Joint Commission
Standards, Malcolm Baldrige National Quality Award Criteria, and Magnet Recognition Program Components. Joint Commission Resources. CA
Unger, K.L. 2013. An Investigation Into The Effects Of Winning The Malcolm
Baldrige National Quality Award On The Performance Of Hospitals/Healthcare Systems. Degree of Doctor of Philosophy Colorado State University. Colorado
Utomo, A.P., Murti, H. 2016. Perancangan Model Pre Assesment Manajemen
Kinerja Universitas Menggunakan Kriteria Malcolm Baldrige (Studi Kasus : Universitas Stikubank Semarang). INFOKAM Nomor I Th. XII/MARET/ 2016. Semarang
Waskito, H.H., Agustina, L. 2015. Penerapan Balance Scorecard Sebagai
Tolok Ukur Kinerja Pada Rsud Kota Semarang. Accounting Analysis Journal AAJ 4 (1) (2015). Semarang
Wibisono, E. 2013. Balanced Scorecard, Malcolm Baldrige National Quality
Award & Performance Prism: Tinjauan Evolusi Dua Dekade Sistem Pengukuran Kinerja. Jurusan Teknik Industri Fakultas Teknik Industri Universitas Surabaya. Surabaya
205
LAMPIRAN 1 : SKOR/BOBOT ITEM DAN KATEGORI MALCOLM BALDRIGE NATIONAL QUALITY AWARD (MBNQA)
Kategori Item Poin Item
Poin Kategori
1. Kepemimpinan
1.1 Kepemimpinan senior 70
120 1.2 Tata kelola dan tanggung jawab Sosial 50
2. Strategi 2.1 Pengembangan strategi 40
85 2.2 Implementasi strategi 45
3. Pelanggan 3.1 Suara pelanggan 45
85 3.2 Engagement pelanggan 40
4. Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan
4.1 Pengukuran, analisis, dan manajemen pengetahuan+A1
45
90 4.2 Manajemen pengetahuan, informasi, dan teknologi informasi
45
5. Tenaga Kerja 5.1 Lingkungan tenaga kerja 40
85 5.2 Engagement tenaga kerja 45
6. Operasi 6.1 Proses kerja 45
85 6.2 Efektivitas operasional 40
7. HASIL
7.1 Outcome proses dan layanan 120
450
7.2 Outcome fokus pelanggan 80
7.3 Outcome fokus tenaga kerja 80
7.4 Outcome kepemimpinan dan tata kelola 80
7.5 Outcome keuangan dan pemasaran 90
Sumber : Baldrige Excellence Framework-NIST,2015
206
Lampiran 2 : Matriks Daftar Informan Wawancara per Kategori Baldrige Excellence Framework
No Kategori Sub Kategori Nomor Pertanyaan
Informan (Metode Triangulasi)
1
Kepemimpinan Kepemimpinan Senior A.1.1 Direktur, Ketua Komite Medik, Kepala Instalasi Rawat Jalan
A.1.2 Direktur, Kepala Bidang Penunjang, Kepala Sub bIdang Baku Mutu
A.1.3 Direktur, Kepala Bidang Penunjang, Kepala Sub Bidang Pendidikan dan Pelatihan
A.1.4 Direktur, Kepala Instalasi Rawat jalan, Kepala Ruangan Perawatan Kebidanan
Tata Kelola dan Tanggung Jawab Kemasyarakatan
A.2.1 Direktur, Ketua Komite Medik, Kepala Sub Bagian Perencanaan
A.2.2 Direktur, Ketua Komite Medik, Kepala Sub Bidang Baku Mutu
A.2.3 Direktur, Ketua Komite Medik, Kepala Sub Bidang Pendidikan dan Pelatihan
A.2.4 Direktur, Ketua Komite Medik, Kepala Instalasi Rawat Jalan
A.2.5 Direktur, Kepala Sub Bidang Baku Mutu, Kepala Sub Bidang Pendidikan dan Pelatihan
2 Strategi Pengembangan Strategi
B.1.1 Direktur, Kepala Sub Bagian Keuangan, Kepala Sub Bagian Perencanaan
B.1.2 Kepala Bidang Penunjang, Kepala Sub Bagian Perencanaan, Kepala Ruangan Perawatan Kebidanan
B.1.3 Kepala Sub Bagian Perencanaan, Kepala Sub Bidang Baku Mutu, Kepala Instalasi Rawat Jalan
B.1.4 Direktur, Kepala Bidang Penunjang, Kepala Sub Bagian Perencanaan
207
Sub Kategori Nomor Pertanyaan
Informan (Metode Triangulasi)
Implementasi Strategi B.2.1 Kepala Sub Bagian Perencanaan, Kepala Sub Bagian Keuangan, Kepala Ruangan Perawatan Kebidanan
B.2.2 Kepala Sub Bagian Perencanaan, kepala Instalasi Rawat jalan, Kepala Ruangan Perawatan Kebidanan
B.2.3 Direktur, Kepala Sub Bagian Perencanaan, Kepala Sub Bagian Keuangan
B.2.4 Direktur, Kepala Sub Bidang Baku Mutu, Kepala Sub Bagian Perencanaan
B.2.5 Ketua Komite Medik, Kepala Sub Bagian Perencanaan, Kepala Sub Bidang Baku Mutu
3 Pelanggan Suara Pelanggan C.1.1 Kepala Bidang Penunjang, Kepala Sub Bidang Baku Mutu, Kepala Instalasi Rawat Jalan
C.1.2 Kepala Bidang Penunjang, Kepala Sub Bidang Baku Mutu, Kepala Instalasi Rawat Jalan
C.1.3 Kepala Sub Bidang Baku Mutu, Kepala Sub Bidang Pendidikan dan Pelatihan, Kepala Ruang Perawatan Kebidanan
Engagement Pelanggan
C.2.1 Kepala Bidang Penunjang, Kepala Ruang Perawatan Kebidanan, Kepala Instalasi Rawat Jalan
C.2.2 Kepala Bidang Penunjang, Kepala Sub Bidang Baku Mutu, Kepala Sub Bidang Pendidikan dan Pelatihan
C.2.3 Direktur, Kepala Sub Bidang Pendidikan dan Pelatihan, Kepala Instalasi Rawat Jalan
4
PAMP
Pengukuran, Analisis, dan Perbaikan Kinerja Organisasi
D.1.1 Kepala Sub Bidang Baku Mutu, Kepala Sub Bagian Keuangan, Kepala Ruang Perawatan Kebidanan
D.1.2 Kepala Instalasi Rawat Jalan, Kepala Sub Bagian Keuangan, Kepala Ruang Perawatan Kebidanan
208
No
Kategori
D.1.3 Kepala Sub Bidang Baku Mutu, Kepala Sub Bagian Keuangan, Kepala Sub Bagian Perencanaan
Sub Kategori Nomor Pertanyaan
Informan (Metode Triangulasi)
Manajemen Pengetahuan, Informasi, dan Teknologi Informasi
D.2.1 Kepala Sub Bidang Pendidikan dan Pelatihan , Kepala Sub Bidang Baku Mutu, Kepala Instalasi Rawat Jalan
D.2.2 Kepala Bidang Penunjang, Kepala Sub Bidang Baku Mutu, Kepala Instalasi Rawat Jalan
5 Tenaga Kerja Lingkungan Tenaga Kerja
E.1.1 Direktur, Kepala Bidang Penunjang, Ketua Komite Medik
E.1.2 Kepala Bidang Penunjang, Ketua Komite Medik, Kepala Sub Bidang Pendidikan dan Pelatihan
E.1.3 Kepala Bidang Penunjang, Ketua Komite Medik, Kepala Sub Bidang Pendidikan dan Pelatihan
Engagement Tenaga Kerja
E.2.1 Kepala Bidang Penunjang, Ketua Komite Medik, Kepala Sub Bidang Pendidikan dan Pelatihan
E.2.2 Kepala Bidang Penunjang, Ketua Komite Medik, Kepala Sub Bidang Baku Mutu
E.2.3 Ketua Komite Medik, Kepala Sub Bidang Baku Mutu, Kepala Instalasi Rawat Jalan
E.2.4 Kepala Bidang Penunjang, Kepala Sub Bidang Pendidikan dan pelatihan, Ketua Komite Medik
6
Operasi
Proses Kerja F.1.1 Kepala Bidang Penunjang, Kepala Instalasi Rawat jalan, Kepala Ruang Perawatan Kebidanan
F.1.2 Kepala Bidang Penunjang, Kepala Sub Bidang Baku Mutu, Kepala Sub Bagian Keuangan
F.1.3 Kepala Bidang Penunjang, Kepala Sub Bidang Baku Mutu, Kepala Ruang Perawatan Kebidanan
F.1.4 Direktur, Ketua Komite Medik, Kepala Sub Bidang
209
No
Kategori
Baku Mutu
Efektivitas Operasional Sub Kategori
F.2.1 Direktur, Kepala Bidang Penunjang, Kepala Ruang Perawatan Kebidanan
F.2.2 Direktur, Kepala Bidang Penunjang, Kepala Sub Bidang Baku Mutu
Nomor Pertanyaan
Informan (Metode Triangulasi)
F.2.3 Kepala Bidang Penunjang, Kepala Sub Bidang Baku Mutu, Kepala Sub Bidang Pendidikan dan Pelatihan
7 HASIL-HASIL - G.1 Kepala Sub Bagian Perencanaan, Kepala Sub Bidang Baku Mutu, Kepala Bidang Penunjang
G.2 Kepala Sub Bagian Perencanaan, Kepala Sub Bidang Baku Mutu, Kepala Instalasi Rawat Jalan
210
LAMPIRAN 3 : LEMBAR KUESIONER
PENGUKURAN KINERJA DENGAN MENGGUNAKAN BALDRIGE
EXCELLENCE FRAMEWORK (BEF) DI RUMAH SAKIT UMUM DAERAH
KUDUNGGA SANGATTA
KABUPATEN KUTAI TIMUR
Kami mengharapkan pendapat anda terhadap mutu pelayanan RSUD
Kudungga Sangatta, dengan mengisi kuesioner di bawah ini. Adapun
petunjuk pengisiannya sebagai berikut :
Kuesioner ini berisikan 60 (enam puluh) pernyataan. Untuk setiap
pernyataan tersedia pilihan respons dengan kode STS, TS, N, S, dan SS.
Kami mengharapkan anda memilih 1 (satu) respons untuk setiap pernyataan
sesuai persepsi dan fakta yang anda alami.
Adapun makna dari setiap respons adalah :
STS : Sangat Tidak Setuju
TS : Tidak Setuju
N : Netral
S : Setuju
SS : Sangat Setuju
Data Responden
Nama :
Usia :
Unit Kerja :
Jabatan :
Lama Kerja di RS :
211
KUESIONER UNTUK STAF
No
Pernyataan
Respons
STS TS N S SS
1. KEPEMIMPINAN
1A Saya mengetahui visi Rumah Sakit ini
1B Saya mengetahui misi rumah sakit ini
1C Pimpinan rumah sakit berperilaku etis dan
mempraktekkan nilai-nilai organisasi
1D Pimpinan rumah sakit menciptakan
lingkungan bekerja yang mendukung saya
melakukan pekerjaan dengan baik
1E Pimpinan rumah sakit menyampaikan
informasi terkait aturan dan kebijakan
organisasi kepada staf
1F Saya dan pimpinan dapat berkomunikasi
dengan lancar dan terbuka
2.STRATEGI
2A Dalam menyusun rencana strategis rumah
sakit, rumah sakit meminta ide-ide dari
saya
2B Rumah sakit ini sangat mendorong
munculnya ide/usulan yang inovatif
2C Saya mengetahui bagian dari
perencanaan rumah sakit yang terkait
dengan saya dan pekerjaan saya
2D Saya mengetahui kriteria keberhasilan dari
pelaksanaan pekerjaan saya untuk
212
mendukung pencapaian rencana strategis
Rumah Sakit
2E Rumah sakit fleksibel dan dapat
melakukan perubahan dengan cepat jika
diperlukan
3.PELANGGAN
3A Saya mengetahui kelompok
pasien/pelanggan saya yang paling
penting
3B Saya rutin menanyakan ke
pasien/pelanggan tentang kebutuhan dan
keinginan mereka
3C Saya menanyakan kepada
pasien/keluarga apakah mereka puas atau
tidak atas pelayanan yang saya berikan
3D Saya dibolehkan untuk mengambil
keputusan untuk memuaskan
pasien/pelanggan yang saya layani
3E Saya juga mengetahui kelompok
pasien/pelanggan rumah sakit ini yang
paling penting
4. PENGUKURAN, ANALISIS, DAN
MANAJEMEN PENGETAHUAN
4A Saya tahu cara mengukur kualitas
pekerjaan saya
4B Saya menggunakan hasil pengukuran
tersebut untuk membuat perubahan dalam
rangka meningkatkan kualitas pekerjaan
213
saya
4C Saya tahu pengukuran kinerja yang saya
lakukan selaras dengan pengukuran
kinerja rumah sakit secara keseluruhan
4D Saya memperoleh semua informasi
penting yang saya butuhkan untuk
melakukan pekerjaan saya
4E Saya mengetahui capaian rumah sakit ini
secara keseluruhan
5.TENAGA KERJA
5A Orang-orang yang bekerja dengan saya
kooperatif, dan kami bekerja sebagai
sebuah tim
5B Atasan saya mendukung saya dalam
mengembangkan keterampilan bekerja
saya, untuk menunjang peluang karir
berikutnya
5C Saya diberi penghargaan atas hasil
pekerjaan saya
5D Saya memiliki tempat kerja yang aman
5E Para pimpinan dan rumah sakit ini peduli
dengan keadaan saya
5F Saya berkomitmen untuk mendukung
keberhasilan rumah sakit
6.OPERASIONAL
6A Rumah sakit menyiapkan segala
kebutuhan saya untuk melakukan
214
pekerjaan
6B Rumah sakit memastikan staf melakukan
proses layanan sesuai SPO
6C Saya dapat mengevaluasi proses layanan
yang saya lakukan jika dibutuhkan
6D Staf telah dipersiapkan untuk menghadapi
situasi darurat dalam pekerjaan kami.
No
Pernyataan
Respons
STS TS N S SS
7.HASIL
7A Hasil pekerjaan saya memenuhi seluruh
target
7B Pasien/pelanggan puas atas pekerjaan
saya
7C Saya tahu seberapa baik kondisi
keuangan rumah sakit ini
7D Rumah sakit ini mempekerjakan staf
dengan kompetensi yang tepat untuk
melakukan pekerjaannya
7E Rumah sakit menyingkirkan segala hal
yang dapat menghambat kemajuannya
7F Rumah sakit ini mematuhi peraturan dan
hukum yang berlaku
7G Rumah Sakit ini menetapkan standar yang
tinggi untuk pelayanan dan perilaku etis
7H Rumah sakit mendukung saya untuk
215
membantu masyarakat di sekitar tempat
tinggal saya
7I Rumah sakit ini merupakan tempat
bekerja yang nyaman
KUESIONER UNTUK PIMPINAN
No
Pernyataan
Respons
STS TS N S SS
1.KEPEMIMPINAN
1A Staf mengetahui visi Rumah Sakit ini
1B Staf mengetahui misi rumah sakit ini
1C Saya dan pimpinan yang lain menunjukkan
perilaku etis dan mempraktekkan nilai-nilai
organisasi
1D Saya dan pimpinan yang lain menciptakan
lingkungan kerja yang mendukung seluruh staf
dapat bekerja dengan baik
1E Saya dan pimpinan lain menyampaikan
informasi terkait aturan dan kebijakan
organisasi kepada seluruh staf
1F Saya dan pimpinan yang lain berkomunikasi
dengan lancar dan terbuka dengan seluruh
staf
2.STRATEGI
2A Dalam menyusun rencana strategis rumah
sakit, saya dan pimpinan yang lain meminta
ide-ide dari staf
2B Rumah sakit ini sangat mendorong munculnya
216
ide/usulan yang inovatif
2C Staf mengetahui bagian dari perencanaan
rumah sakit yang terkait dengan mereka dan
pekerjaannya.
2D Staf mengetahui kriteria keberhasilan dari
pelaksanaan pekerjaan mereka untuk
mendukung pencapaian rencana strategis
Rumah Sakit
2E Rumah sakit fleksibel dan dapat melakukan
perubahan dengan cepat jika diperlukan
No
Pernyataan
Respons
STS TS N S SS
3.PELANGGAN
3A Staf mengetahui kelompok pasien/pelanggan
mereka yang paling penting
3B Staf rutin menanyakan ke pasien/pelanggan
tentang kebutuhan dan keinginan mereka
3C Staf menanyakan kepada pasien/keluarga
apakah mereka puas atau tidak atas
pelayanan yang staf tersebut berikan
3D Staf dibolehkan untuk mengambil keputusan
untuk memuaskan pasien/pelanggan yang
dilayaninya
3E Staf juga mengetahui kelompok
pasien/pelanggan rumah sakit ini yang paling
penting
217
4.PENGUKURAN, ANALISIS, DAN MANAJEMEN
PENGETAHUAN
4A Staf tahu cara mengukur kualitas pekerjaan
mereka
4B Staf menggunakan hasil pengukuran tersebut
untuk membuat perubahan dalam rangka
meningkatkan kualitas pekerjaan mereka
4C Staf tahu pengukuran kinerja yang mereka
lakukan selaras dengan pengukuran kinerja
rumah sakit secara keseluruhan
4D Staf memperoleh semua informasi penting
yang mereka butuhkan untuk melakukan
pekerjaan
4E Staf mengetahui capaian rumah sakit ini
secara keseluruhan
No
Pernyataan
Respons
STS TS N S SS
5.TENAGA KERJA
5A Staf koperatif dan bekerja sebagai sebuah
tim
5B Saya dan pimpinan lain mendukung dan
mengizinkan staf untuk mengembangkan
keterampilan bekerja mereka, demi
menunjang peluang karir berikutnya
5C Staf diberi penghargaan atas hasil
pekerjaan mereka
218
5D Rumah sakit ini menyediakan tempat
bekerja yang aman
5E Saya dan pimpinan lainPara pimpinan dan
rumah sakit ini peduli dengan keadaan
staf
5F Staf berkomitmen untuk mendukung
keberhasilan rumah sakit
6.OPERASIONAL
6A Rumah sakit menyiapkan segala
kebutuhan staf untuk melakukan
pekerjaan
6B Rumah sakit memastikan staf melakukan
proses layanan sesuai SPO
6C Staf dapat mengevaluasi proses layanan
yang mereka lakukan jika dibutuhkan
6D Rumah sakit telah dipersiapkan untuk
menghadapi situasi darurat.
No
Pernyataan
Respons
STS TS N S SS
7.HASIL
7A Hasil pekerjaan staf memenuhi seluruh
target
7B Pasien/pelanggan puas atas pekerjaan
staf
7C Staf kami tahu seberapa baik kondisi
keuangan rumah sakit ini
219
7D Rumah sakit ini mempekerjakan staf
dengan kompetensi yang tepat untuk
melakukan pekerjaannya
7E Rumah sakit menyingkirkan segala hal
yang dapat menghambat kemajuannya
7F Rumah sakit ini mematuhi peraturan dan
hukum yang berlaku
7G Rumah Sakit ini menetapkan standar yang
tinggi untuk pelayanan dan perilaku etis
7H Rumah sakit mendukung staf untuk
membantu lingkungan tempat mereka
tinggal
7I Staf percaya bahwa rumah sakit ini
merupakan tempat bekerja yang nyaman
220
LAMPIRAN 4 : PEDOMAN WAWANCARA MENDALAM
Tanggal dan Waktu
Tempat
Nama (Usia) Narasumber
Jabatan
I. PETUNJUK UMUM
1. Menyampaikan ucapan terima kasih kepada narasumber atas
kesediaannya meluangkan waktu untuk diwawancarai
2. Menjelaskan tentang maksud dan tujuan wawancara
3. Melakukan wawancara berdasarkan beberapa pertanyaan dasar
4. Menyampaikan ucapan terima kasih kepada narasumber setelah
wawancara berakhir
II. PETUNJUK WAWANCARA
1. Wawancara dilakukan langsung oleh peneliti
2. Narasumber bebas untuk menyampaikan informasi berdasarkan
pendapat pribadi, pengalaman, saran dan komentar
3. Seluruh pendapat, pengalaman, saran dan komentar narasumber
sangat bernilai
4. Tidak ada kriteria jawaban yang benar ataupun salah dalam
wawancara ini
5. Peneliti harus menjamin seluruh pendapat, pengalaman, saran dan
komentar akan dijamin kerahasiaannya
6. Peneliti tidak memotong pada saat narasumber sedang memberikan
jawaban, saran, pengalaman atau pendapat.
221
LAMPIRAN 5 : PENJELASAN WAWANCARA DAN DAFTAR
PERTANYAAN
A. PENJELASAN WAWANCARA
Wawancara ini dilakukan dalam rangka penelitian untuk mengukur
kinerja RSUD Kudungga Sangatta Kabupaten Kutai Timur dengan
menggunakan Baldrige Excellence Framework (BEF) tahun 2015-
2016.
B. DAFTAR PERTANYAAN WAWANCARA
1) KATEGORI : KEPEMIMPINAN
- Apakah rumah sakit ini telah memiliki visi, misi, dan nilai? Bagaimana
proses penetapannya? Bagaimana proses penyampaian ke seluruh
staf?
- Bagaimana komitmen pimpinan terhadap pelaksanaan visi, misi dan
tata nilai organisasi? Apakah ada langkah inovatif untuk menjaga
komitmen tersebut?
- Apa saja upaya pimpinan untuk membangun kesuksesan rumah sakit
ini, baik untuk saat ini maupun di masa yang akan datang?
- Bagaimana komunikasi antara pimpinan rumah sakit dengan staf dan
pelanggan, baik dari sisi kuantitas maupun kualitas?
222
- Bagaimana pimpinan memastikan terlaksanya tata kelola organisasi
yang bertanggung jawab?
- Bagaimana proses evaluasi kinerja para pimpinan di rumah sakit?
Apakah hasilnya digunakan dalam menetapkan kompensasi bagi para
pimpinan tersebut?
- Bagaimana pimpinan mengantisipasi dan menjawab kekhawatiran
public atas produk jasa pelayanan rumah sakit ini?
- Bagaimana pimpinan memastikan perilaku etis diterapkan di dalam
struktur tata kelola rumah sakit?
- Bagaimana memasukkan kebutuhan komunitas masyarakat ke dalam
rencana strategi dan kegiatan operasional harian? Apa saja
peran/kegiatan pimpinan dan rumah sakit dalam memperbaiki dan
mendukung komunitas kunci tersebut?
2) KATEGORI : STRATEGI
- Bagaimana proses penyusunan renstra rumah sakit? Siapa saja yang
terlibat?
- Bagaimana inovasi distimulasi dan digabungkan ke dalam renstra
rumah sakit? Bagaimana rumah sakit mengidentifikasi dan
memasukkan peluang strategis ke dalam renstra?
223
- Bagaimana proses pengumpulan dan analisa data, serta
pengembangan informasi terkait tantangan strategis sebagai bahan
penyusunan renstra?
- Bagaimana proses menentukan sasaran strategis? Bagaimana
kaitannya dengan kompetensi inti, keunggulan dan peluang strategis
rumah sakit?
- Bagaimana proses penyusunan rencana kerja? Bagaimana proses
penyampaian dan implementasi di unit kerja?
- Apakah implementasi rencana kerja setiap tahunnya in-line dengan
rencana strategi yang telah disusun? Bagaimana prosedur untuk
menghindari ketidakselarasan?
- Bagaimana memastikan ketersediaan sumber daya financial dan
lainnya untuk mendukung pelaksanaan rencana kerja?
- Bagaimana proses review renstra/rencana kerja terkait dengan agility
dan fleksibilitas rumah sakit? Bagaimana proses merubah rencana
pada situasi yang mengharuskan?
- Bagaimana proses pengukuran kinerja untuk menelusuri pencapaian
dan efektivitas rencana kerja yang telah dibuat?
3) KATEGORI : PELANGGAN
- Bagaimana cara rumah sakit mendengarkan suara pelanggan untuk
memperoleh informasi yang dapat ditindaklanjuti?
224
- Bagaimana metode rumah sakit dalam menetapkan kepuasan,
ketidakpuasan dan engagement pelanggannya? Bagaimana tindak
lanjut hasil yang ditemukan?
- Bagaimana rumah sakit membandingkan kepuasan pelanggannya
dibanding dengan pesaing RS sekelas atau RS benchmark?
- Bagaimana proses RS menentukan produk jasa layanan yang
diberikan?
- Apa saja upaya yang dilakukan rumah sakit untuk mendorong
peningkatan kepuasan dan engagement pelanggannya? Apa
membuka peluang untuk upaya inovasi?
- Bagaimana RS mengelola complain pelanggan?
4) KATEGORI : PENGUKURAN, ANALISIS, DAN
MANAJEMEN PENGETAHUAN (PAMP)
- Bagaimana rumah sakit menggunakan data dan informasi untuk
menelusuri operasional harian dan kinerja RS secara keseluruhan?
Apakah ada data pembanding, misal dari RS pesaing?
- Bagaimana proses menggunakan temuan review kinerja
organisasional untuk dikembangkan menjadi prioritas untuk perbaikan
yang berkesinambungan serta peluang untuk upaya inovasi?
- Bagaimana RS mendeteksi praktik terbaik di sebuah unit berkinerja
tinggi? Bagaimana proses berbagi ke unit kerja yang lain?
225
- Bagaimana RS memfasilitasi transfer pengetahuan antar staf dan
penerapan learning organization di RS?
- Bagaimana ketersediaan teknologi sistem informasi di RS?
Bagaimana proses memastikan akurasi dan validitas, integritas dan
reliabilitas, serta ketepatan waktunya? Apakah tersedia data dan
informasi yang dibutuhkan oleh staf, pemasok, mitra, dan pelanggan?
5) KATEGORI : TENAGA KERJA
- Apakah rumah sakit memiliki persyaratan kebutuhan kapabilitas dan
kapasitas SDM untuk setiap unit di rumah sakit ini? Bagaimana proses
perekrutan tenaga kerja baru?
- Bagaimana RS memastikan lingkungan kerja yang nyaman, sehat,
dan aman bagi tenaga kerja?
- Bagaimana RS mendukung tenaga kerja melalui pelayanan, benefit
dan kebijakan?
- Bagaimana upaya RS mewujudkan budaya yang bercirikan
komunikasi terbuka, kinerja tinggi, dan tenaga kerja yang engaged?
- Bagaimana cara yang ditempuh rumah sakit ini untuk mengetahui
kepuasan dan engagement staf nya?
- Apakah setiap staf mampu mengukur hasil pekerjaannya? Bagaimana
proses pengukurannya?
- Bagaimana sistem pengembangan dan pembelajaran tenaga kerja
terkait peningkatan kompetensi dan kapabilitasnya? Bagaimana
226
evaluasi pasca kegiatan? Apakah rumah sakit mengelola kemajuan
karier staf, termasuk suksesi kepemimpinan?
6) KATEGORI : OPERASI
- Bagaimana proses penentuan jenis layanan yang diberikan RS?
- Apakah rumah sakit telah memiliki prosedur dalam pelaksanaan
semua kegiatan/pelayanan? Bagaimana hasil implementasinya?
- Bagaimana RS menentukan indicator kinerja proses yang digunakan
untuk mengendalikan dan memperbaiki proses kerja? Bagaimana hasil
analisis dan evaluasinya?
- Bagaimana RS memperbaiki proses kerja untuk meningkatkan mutu
layanan dan kinerja? Bagaimana RS menggali peluang inovasi dalam
perbaikan proses kerja?
- Bagaimana upaya pelaksanaan kendali mutu dan kendali biaya di
rumah sakit ini? Bagaimana keterlibatan staf?
- Bagaimana RS mengontrol kualifikasi pemasok? Apa ada proses
pengukuran dan evaluasi kinerja pemasok?
- Bagaimana RS menyediakan lingkungan kerja yang aman?
Bagaimana pelaksanaan pedoman keselamatan rumah sakit?
Bagaimana kesiapan RS menghadapi keadaan bencana dan darurat?
227
7) KATEGORI : HASIL
- Bagaimana sistem pengukuran kinerja rumah sakit ini? Apakah ada
upaya untuk membandingkan kinerja dengan rumah sakit lain yang
sekelas?
- Bagaimana kinerja rumah sakit ini menurut anda? Mengapa hal
tersebut dapat terjadi?
228
LAMPIRAN 6 : SEBARAN SKOR/BOBOT KATEGORI DIMENSI PROSES DAN HASIL MALCOLM BALDRIGE NATIONAL QUALITY AWARD
(MBNQA)
SKOR/BOBOT PROSES ( KATEGORI 1 – 6 )
0% atau 5%
Tidak ada bukti approach sistematik terhadap item requirements, informasinya anecdotal. (A)
Sedikit atau tidak ada bukti adanya deployment dari sebuah approach sistematik. (D)
Belum ada bukti orientasi terhadap perbaikan; perbaikan dicapai melalui reaksi terhadap masalah. (L)
Tidak ada bukti alignment (keselarasan) organisasional. Area individu atau unit kerja bekerja sendiri-sendiri. (I)
10% ,15% 20% atau 25%
Ada bukti permulaan dari sebuah approach sistematik terhadap basic requirements dari item. (A)
Deployment dari sebuah approach masih berada pada tahap awal pada sebagian besar area atau unit kerja, yang menghambat progress dalam pencapaian basic requirements dari item. (D)
Ada bukti transisi tahap awal dari sikap reaktif terhadap masalah menjadi orientasi terhadap perbaikan secara umum. (L)
Approach selaras dengan area atau unit kerja yang lain, sebagian besar melalui pemecahan masalah secara bersama. (I)
30%, 35%, 40%, atau 45%
Ada bukti sebuah approach sistematik dan efektif yang responsive (tanggap) atas basic requirements dari item. (A)
Approach sudah di-deploy, meskipun pada beberapa area atau unit kerja masih berada pada tahap awal. (D)
Ada bukti dimulainya pendekatan sistematik dalam evaluasi, serta peningkatan dalam proses-proses kunci.
229
(L) Approach berada dalam keselarasan tahap awal
dengan basic organizational needs, yang diidentifikasi dalam respons terhadap profil organisasi dan item proses yang lain. (I)
SKOR/BOBOT PROSES ( KATEGORI 1 – 6 )
50%, 55%, 60%, atau 65%
Ada bukti sebuah approach sistematik dan efektif yang
responsive atas overall requirements dari item. (A) Approach sudah di-deploy dengan baik, meskipun
tahapannya masih beragam di beberapa area atau unit kerja. (D)
Evaluasi sistematik yang berbasis fakta, proses perbaikan dan pembelajaran organisasi telah terlaksana untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi dari proses-proses kunci. (L)
Approach selaras dengan organizational needs yang diidentifikasi dalam respons terhadap profil organisasi dan item proses yang lain. (I)
70%, 75%, 80%, atau 85%
Ada bukti sebuah approach sistematik dan efektif yang
responsive atas multiple requirements dari item (A) Approach sudah di-deploy dengan baik, tanpa gap
yang signifikan di area atau unit kerja. (D) Evaluasi sistematik berbasis fakta, proses perbaikan,
dan pembelajaran organisasi menjadi instrument kunci manajemen; terdapat bukti yang jelas adanya proses penyempurnaan dan inovasi sebagai hasil proses sharing dan analisis di level organisasi. (L)
Approach terintegrasi dengan organizational needs yang didentifikasi dalam respons terhadap profil organisasi dan item proses yang lain. (I)
90%, 95% atau 100%
Ada bukti sebuah approach sistematik dan efektif yang
responsive sepenuhnya atas multiple requirements dari item. (A)
Approach sudah di-deploy sepenuhnya, tanpa kelemahan atau gap yang signifikan di area atau unit
230
kerja. (D) Evaluasi sistematik berbasis fakta, proses perbaikan,
dan pembelajaran organisasi menjadi instrument kunci di seluruh level organisasi; proses penyempurnaan dan inovasi yang didasari proses analisis dan sharing ditemui di seluruh level organisasi. (L)
Approach terintegrasi sepenuhnya dengan organizational needs yang didentifikasi dalam respons terhadap profil organisasi dan item proses yang lain. (I)
Sumber : Baldrige Excellence Framework-NIST,2015
BOBOT/SKOR HASIL (KATEGORI 7)
0% atau 5%
Tidak ada hasil kinerja atau hasil sangat rendah pada area yang dilaporkan. (Le)
Trend data tidak dilaporkan atau sebagian besar menunjukkan trend yang jelek. (T)
Informasi komparatif tidak dilaporkan. (C) Hasil kinerja tidak dilaporkan di seluruh area
penting di misi utama dan organizational requirements. (I)
10% ,15% 20% atau 25%
Beberapa hasil kinerja organisasi dilaporkan; terdapat beberapa peningkatan dan atau level kinerja yang cukup baik di beberapa area. (Le)
Tidak ada atau hanya sedikit trend data dilaporkan atau sebagian besar menunjukkan trend yang jelek. (T)
Tidak ada atau hanya sedikit informasi komparatif yang dilaporkan. (C’)
Hasil kinerja dilaporkan di beberapa area penting di misi utama dan organizational requirements. (I)
231
30%, 35%, 40%, atau 45%
Peningkatan dan atau level kinerja baik dilaporkan pada beberapa area yang terdapat di item requirements. (Le)
Ada bukti peningkatan trend tahap awal. (T) Ada bukti tahap awal penyediaan informasi
komparatif. (C’) Hasil kinerja dilaporkan di banyak area penting di
misi utama dan organizational requirements. (I)
50%, 55%, 60%, atau 65%
Peningkatan trends dan atau level kinerja baik dilaporkan pada sebagian besar area yang terdapat di item requirements. (Le)
Tidak ada pola penurunan trend dan tidak ada level kinerja yang rendah pada area penting dari misi utama atau organizational requirements. (T)
Beberapa trend dan atau level kinerja saat ini, dievaluasi menggunakan perbandingan yang relevan dan atau obyek benchmark, menunjukkan area dengan kinerja baik hingga sangat baik. (C’)
Hasil kinerja organisasi sebagian besar mengarah pada kebutuhan pelanggan utama dan pelanggan lainnya, pasar, dan proses. (I)
BOBOT/SKOR HASIL (KATEGORI 7)
70%, 75%, 80%, atau 85%
Level kinerja saat ini baik hingga ekselen pada sebagian besar area penting di item requirements.(Le)
Peningkatan trend dan atau level kinerja saat ini berhasil dipertahankan sesuai berjalannya waktu. (T)
Sebagian besar trend yang diaporkan dan atau level kinerja saat ini, dievaluasi menggunakan perbandingan yang relevan dan atau obyek benchmark, menunjukkan area dengan kinerja sangat baik bahkan unggul. (C’)
Hasil kinerja organisasi sebagian besar mengarah pada kebutuhan pelanggan utama dan pelanggan lainnya, pasar, proses, dan rencana kerja. (I)
232
90%, 95% atau 100%
Level kinerja saat ini ekselen pada sebagian besar area penting di item requirements.(Le)
Peningkatan trend yang ekselen dan atau level kinerja ekselen yang konsisten dilaporkan pada sebagian besar area. (T)
Bukti kinerja saat ini maupun trend menunjukkan keunggulan sebagai obyek benchmark untuk sektor layanan kesehatan di banyak area. (C’)
Hasil kinerja organisasi secara penuh mengarah pada kebutuhan pelanggan utama dan pelanggan lainnya, pasar, proses, dan rencana kerja. (I)
Sumber : Baldrige Excellence Framework-NIST,2015
233
Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner Kategori Kepemimpinan Di RSUD Kudungga Sangatta Tahun 2017
Item Corrected Item-Total Correlation
Keterangan
Cronbach's Alpha if Item
Deleted
Keterangan
SOAL1A .675 Valid .964 Reliable SOAL1B .711 Valid .964 Reliable SOAL1C .542 Valid .965 Reliable SOAL1D .639 Valid .964 Reliable SOAL1E .655 Valid .964 Reliable SOAL1F .593 Valid .965 Reliable
Sumber : Data diolah, 2017
Berdasarkan tabel di atas diketahui bahwa enam pernyataan untuk
mengukur kategori kepemimpinan di RSUD Kudungga Sangatta dinyatakan
valid dan reliable. Sebab nilai r-hitung lebih besar dari nilai r-tabel (Corrected
Item-Total Correlation) dan Cronbach’s alpha lebih besar dari 0,6.
Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner Kategori Strategi
Di RSUD Kudungga Sangatta Tahun 2017
Item Corrected Item-Total Correlation
Keterangan
Cronbach's Alpha if Item
Deleted
Keterangan
SOAL2A .699 Valid .964 Reliable SOAL2B .610 Valid .965 Reliable SOAL2C .629 Valid .964 Reliable SOAL2D .745 Valid .964 Reliable SOAL2E .839 Valid .963 Reliable
Sumber : Data diolah, 2017
LAMPIRAN 7 : HASIL UJI VALIDITAS DAN RELIABILITAS
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.965 40
234
Berdasarkan tabel di atas diketahui bahwa lima pernyataan untuk
mengukur kategori strategi di RSUD Kudungga Sangatta dinyatakan valid
dan reliable. Sebab nilai r-hitung lebih besar dari nilai r-tabel (Corrected Item-
Total Correlation) dan Cronbach’s alpha lebih besar dari 0,6.
Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner Kategori Pelanggan
Di RSUD Kudungga Sangatta Tahun 2017
Item Corrected Item-Total Correlation
Keterangan
Cronbach's Alpha if Item
Deleted
Keterangan
SOAL3A .618 Valid .965 Reliable SOAL3B .304 Valid .966 Reliable SOAL3C .558 Valid .965 Reliable SOAL3D .328 Valid .966 Reliable SOAL3E .711 Valid .964 Reliable
Sumber : Data diolah, 2017
Berdasarkan tabel di atas diketahui bahwa lima pernyataan untuk
mengukur kategori pelanggan di RSUD Kudungga Sangatta dinyatakan valid
dan reliable. Sebab nilai r-hitung lebih besar dari nilai r-tabel (Corrected Item-
Total Correlation) dan Cronbach’s alpha lebih besar dari 0,6.
Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner Kategori Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan Di RSUD Kudungga Sangatta Tahun 2017
Item Corrected Item-Total Correlation
Keterangan
Cronbach's Alpha if Item
Deleted
Keterangan
SOAL4A .385 Valid .965 Reliable SOAL4B .479 Valid .965 Reliable SOAL4C .689 Valid .964 Reliable SOAL4D .678 Valid .964 Reliable SOAL4E .731 Valid .964 Reliable
Sumber : Data diolah, 2017
235
Berdasarkan tabel di atas diketahui bahwa lima pernyataan untuk
mengukur kategori pengukuran, analisis, dan manajemen pengetahuan di
RSUD Kudungga Sangatta dinyatakan valid dan reliable. Sebab nilai r-hitung
lebih besar dari nilai r-tabel (Corrected Item-Total Correlation) dan
Cronbach’s alpha lebih besar dari 0,6.
Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner Kategori Tenaga Kerja
Di RSUD Kudungga Sangatta Tahun 2017
Item
Corrected
Item-Total
Correlation
Keterangan
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
Keterangan
SOAL5A .618 Valid .965 Reliable SOAL5B .569 Valid .965 Reliable SOAL5C .766 Valid .964 Reliable SOAL5D .746 Valid .964 Reliable SOAL5E .757 Valid .964 Reliable SOAL5F .567 Valid .965 Reliable
Sumber : Data diolah, 2017
Berdasarkan tabel di atas diketahui bahwa enam pernyataan untuk
mengukur kategori tenaga kerja di RSUD Kudungga Sangatta dinyatakan
valid dan reliable. Sebab nilai r-hitung lebih besar dari nilai r-tabel (Corrected
Item-Total Correlation) dan Cronbach’s alpha lebih besar dari 0,6.
Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner Kategori Operasi Di RSUD Kudungga Sangatta Tahun 2017
Item Corrected Item-Total Correlation
Keterangan
Cronbach's Alpha if Item
Deleted
Keterangan
236
SOAL6A .573 Valid .965 Reliable SOAL6B .748 Valid .964 Reliable SOAL6C .641 Valid .964 Reliable SOAL6D .620 Valid .965 Reliable
Sumber : Data diolah, 2017
Berdasarkan tabel di atas diketahui bahwa empat pernyataan untuk
mengukur kategori operasi di RSUD Kudungga Sangatta dinyatakan valid
dan reliable. Sebab nilai r-hitung lebih besar dari nilai r-tabel (Corrected Item-
Total Correlation) dan Cronbach’s alpha lebih besar dari 0,6.
Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner Kategori HASIL
Di RSUD Kudungga Sangatta Tahun 2017
Item Corrected Item-Total Correlation
Keterangan
Cronbach's Alpha if Item
Deleted
Keterangan
SOAL7A .448 Valid .965 Reliable
SOAL7B .708 Valid .964 Reliable
SOAL7C .395 Valid .966 Reliable
SOAL7D .598 Valid .965 Reliable
SOAL7E .696 Valid .964 Reliable
SOAL7F .714 Valid .964 Reliable
SOAL7G .801 Valid .964 Reliable
SOAL7H .627 Valid .964 Reliable
SOAL7I .812 Valid .963 Reliable
Sumber : Data diolah, 2017
Berdasarkan tabel di atas diketahui bahwa sembilan pernyataan untuk
mengukur kategori HASIL di RSUD Kudungga Sangatta dinyatakan valid dan
reliable. Sebab nilai r-hitung lebih besar dari nilai r-tabel (Corrected Item-
Total Correlation) dan Cronbach’s alpha lebih besar dari 0,6.
236
236
LAMPIRAN 8 : Struktur Organisasi RSUD Kudungga Sangatta Tahun 2017
237
237
LAMPIRAN 9 : HASIL KUESIONER TIAP KATEGORI BALDRIGE EXCELLENCE FRAMEWORK
RSUD KUDUNGGA SANGATTA TAHUN 2017
1. Kategori Kepemimpinan
No Responden
Respon berdasarkan skala likert
No Responden
Respon berdasarkan skala likert
1A 1B 1C 1D 1E 1F
1A 1B 1C 1D 1E 1F
1 4 4 4 4 4 5
43 4 4 5 4 5 5
2 4 4 3 3 3 3
44 4 5 5 5 5 5
3 4 4 5 5 5 5
45 4 4 3 3 3 3
4 5 4 4 4 4 4
46 5 4 4 4 4 4
5 4 4 5 5 5 5
47 5 4 4 4 4 4
6 4 4 4 4 4 3
48 3 3 4 3 3 3
7 2 2 2 2 3 2
49 4 4 3 4 4 4
8 2 2 2 2 3 2
50 4 4 3 4 4 4
9 2 2 2 2 3 2
51 3 3 4 3 3 3
10 4 4 4 4 4 4
52 3 3 4 3 3 3
11 4 4 5 4 4 4
53 4 4 4 4 4 4
12 4 4 5 4 4 4
54 4 3 3 3 3 3
13 4 4 4 5 4 3
55 4 3 3 3 4 3
14 4 4 4 5 4 3
56 3 3 4 4 4 4
15 3 3 4 4 4 3
57 3 3 4 4 3 3
16 4 4 5 5 5 5
58 4 4 4 4 3 3
17 4 4 4 4 4 3
59 4 4 4 4 4 4
18 4 4 3 4 4 4
60 3 3 3 3 4 3
19 3 3 4 3 2 4
61 4 4 3 4 3 4
20 3 3 4 3 2 4
62 4 4 3 3 3 3
21 4 4 4 4 4 4
63 4 4 3 4 3 4
22 5 4 4 4 4 4
64 4 4 3 4 3 4
23 4 4 4 4 4 4
65 2 2 1 1 3 1
24 4 4 4 5 5 3
66 4 4 4 4 4 4
25 4 4 4 3 3 4
67 4 4 4 4 4 4
26 4 4 4 4 4 4
68 3 3 4 4 4 4
27 4 4 3 3 4 3
69 4 4 4 4 4 4
28 4 4 3 3 3 4
70 4 4 5 5 4 4
29 3 3 4 4 4 4
30 3 3 4 4 4 4
31 5 5 5 5 5 5
238
238
32 4 4 4 4 5 4 33 5 5 4 4 4 4 34 4 4 4 4 3 3 35 4 4 4 4 4 4 36 3 3 4 4 3 4 37 4 4 4 4 4 3 38 4 4 4 4 4 4 39 5 5 4 4 4 5 40 4 4 4 4 4 4 41 5 5 4 4 4 4 42 5 5 4 4 4 3
2. Kategori Strategi
No
Responden
Respons Berdasarkan Skala Likert
No Responden
Respons Berdasarkan Skala Likert
2A 2B 2C 2D 2E 2A 2B 2C 2D 2E
1 4 4 5 5 5 44 4 4 4 4 5
2 2 3 3 3 3 45 2 3 3 2 2
3 3 4 4 4 3 46 3 3 5 5 4
4 3 3 4 4 3 47 3 3 5 5 4
5 3 4 4 4 3 48 2 3 2 3 2
6 4 4 4 4 4 49 3 2 2 2 3
7 2 3 3 2 1 50 3 2 2 2 3
8 2 2 3 2 1 51 2 3 2 3 2
9 2 2 3 2 1 52 2 3 2 3 2
10 3 3 4 4 4 53 4 4 4 4 4
11 3 4 3 4 3 54 3 3 3 3 3
12 3 3 3 3 4 55 2 3 2 4 3
13 2 3 3 4 3 56 3 3 4 4 3
14 2 4 4 3 4 57 2 2 2 3 3
15 2 3 3 3 3 58 2 1 1 2 3
16 3 4 4 3 4 59 3 3 4 5 4
17 3 4 3 4 3 60 3 3 3 3 3
18 3 3 3 4 4 61 3 3 3 3 3
19 1 2 2 2 1 62 3 3 4 4 3
20 1 2 2 2 1 63 3 3 4 3 3
239
239
21 3 4 2 3 4 64 3 3 4 4 3
22 3 3 3 3 4 65 2 3 2 2 1
23 3 3 3 3 4 66 4 4 4 4 4
24 3 4 4 3 4 67 4 4 4 4 4
25 2 3 3 4 3 68 4 3 3 3 4
26 4 4 4 3 2 69 4 4 4 4 4
27 3 4 4 4 4 70 4 4 4 4 4
28 2 2 4 4 3
29 3 3 3 4 4
30 3 3 4 4 3
31 3 3 3 4 4
32 3 4 4 4 4
33 3 3 3 4 4
34 3 4 3 3 4
35 3 3 3 3 2
36 2 3 4 3 2
37 3 3 4 3 3
38 3 4 3 4 4
39 4 4 5 5 5
40 4 4 3 3 3
41 4 4 5 5 5
42 4 5 5 5 5
43 5 5 4 4 4
3. Kategori Pelanggan
No Responden
Respons Berdasarkan Skala Likert No
Responden
Respons Berdasarkan Skala Likert
3A 3B 3C 3D 3E 3A 3B 3C 3D 3E
1 5 4 4 5 4 44 4 2 5 3 5
2 4 3 4 3 4 45 3 3 3 2 3
3 4 4 4 4 4 46 4 5 5 4 4
4 4 3 4 3 5 47 4 5 5 4 4
5 4 4 4 4 4 48 4 3 3 3 3
6 4 3 4 3 4 49 4 4 3 2 4
7 3 3 3 4 2 50 4 4 3 2 4
8 3 3 3 4 2 51 5 3 3 4 3
9 3 3 3 4 2 52 4 3 3 3 3
240
240
10 4 4 4 4 4 53 5 4 4 4 4
11 4 3 4 2 4 54 3 3 3 3 3
12 4 3 4 3 4 55 5 4 4 4 4
13 4 4 2 4 4 56 4 4 4 4 4
14 5 4 4 3 4 57 4 3 3 2 3
15 4 3 3 4 3 58 4 4 4 3 3
16 4 4 5 4 4 59 4 5 5 5 4
17 4 3 4 3 4 60 4 4 4 4 4
18 4 4 4 3 4 61 4 4 3 3 4
19 4 4 3 4 3 62 5 5 4 4 3
20 4 4 3 4 3 63 4 4 4 4 4
21 4 4 4 2 4 64 4 4 4 4 4
22 4 4 4 4 4 65 1 5 5 2 1
23 4 4 4 2 4 66 4 4 4 4 4
24 5 5 5 5 4 67 5 5 3 2 4
25 3 4 3 3 4 68 4 4 3 5 4
26 4 3 4 3 4 69 4 4 4 4 4
27 4 4 4 5 3 70 4 4 4 4 4
28 4 4 4 4 3
29 3 4 4 4 4
30 3 4 4 4 4
31 5 5 4 5 5
32 5 4 5 4 4
33 4 4 4 4 4
34 4 3 4 3 4
35 4 4 4 4 4
36 4 4 3 4 4
37 4 4 4 3 4
38 5 5 5 4 4
39 5 4 4 5 4
40 4 4 3 4 4
41 5 3 3 3 4
42 5 5 5 4 4
43 4 3 3 4 4
241
241
4. Kategori Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan
No Responden
Respons Berdasarkan Skala Likert No Responden
Respons Berdasarkan Skala Likert
4A 4B 4C 4D 4E 4A 4B 4C 4D 4E
1 4 4 4 5 4 44 4 5 4 4 4
2 3 4 4 4 4 45 3 3 3 2 2
3 4 4 4 3 4 46 4 4 4 4 3
4 3 3 3 4 3 47 4 4 4 4 3
5 4 4 4 3 4 48 3 3 2 3 2
6 4 5 4 5 3 49 3 3 3 3 3
7 4 4 2 3 1 50 3 3 3 3 3
8 4 4 2 3 1 51 4 4 3 4 3
9 4 4 3 3 1 52 3 3 2 3 2
10 4 4 4 4 3 53 4 4 4 4 4
11 3 4 3 4 3 54 3 3 3 3 3
12 3 4 4 3 3 55 4 4 3 4 2
13 4 2 3 3 2 56 4 4 4 3 3
14 3 3 3 3 3 57 4 4 3 4 4
15 3 3 3 3 2 58 4 3 3 3 3
16 4 4 3 3 3 59 4 4 4 4 4
17 3 3 4 3 3 60 4 4 4 4 4
18 4 4 4 4 3 61 4 4 4 3 3
19 4 4 2 3 2 62 4 4 4 4 3
20 4 4 2 3 2 63 3 3 3 3 3
21 3 4 4 4 4 64 3 3 3 3 3
22 5 4 4 4 3 65 3 3 3 2 1
23 3 4 4 4 4 66 4 4 4 4 4
24 4 4 4 4 2 67 3 3 3 3 3
25 3 3 3 4 2 68 3 3 3 5 3
26 2 4 4 3 3 69 4 4 4 4 4
27 4 4 4 4 4 70 4 4 3 4 4
28 4 4 4 4 3
29 4 4 4 4 3
30 4 4 4 4 3
31 4 4 4 4 3
32 4 4 4 5 3
33 4 4 4 4 4
34 4 4 3 4 3
242
242
35 4 4 4 4 4
36 3 3 4 3 3
37 4 4 4 4 4
38 5 5 5 5 4
39 4 4 4 5 4
40 4 4 4 4 4
41 5 5 5 5 5
42 5 5 5 5 5
43 3 3 3 4 3
5. Kategori Tenaga Kerja
No Responden
Respon berdasarkan skala likert No Responden
Respon berdasarkan skala likert
5A 5B 5C 5D 5E 5F 5A 5B 5C 5D 5E 5F
1 5 4 5 4 4 5 43 4 4 4 4 4 4
2 4 4 4 4 4 4 44 4 5 4 5 5 5
3 4 4 3 4 4 4 45 3 2 2 3 2 3
4 4 4 3 2 2 4 46 4 4 5 5 4 5
5 4 4 3 4 4 4 47 4 4 5 5 4 5
6 4 4 4 4 4 4 48 4 3 2 3 3 3
7 3 4 2 1 1 4 49 4 4 1 2 2 3
8 3 4 2 1 1 4 50 4 5 5 5 4 4
9 3 4 2 1 1 4 51 5 4 4 4 4 4
10 4 4 3 4 4 4 52 4 3 2 3 3 3
11 4 4 3 2 4 3 53 5 4 4 4 4 4
12 4 3 3 3 3 4 54 3 3 3 3 3 3
13 4 4 2 2 2 3 55 5 5 4 4 4 5
14 5 2 4 4 4 4 56 4 4 3 4 3 3
15 4 4 3 5 3 3 57 4 3 2 3 3 4
16 4 5 5 5 5 4 58 4 4 3 3 3 3
17 4 4 4 4 3 4 59 4 5 5 5 5 5
18 4 4 4 4 4 4 60 4 4 4 4 4 4
19 4 3 3 3 3 4 61 4 4 4 4 4 4
20 4 3 3 3 3 4 62 5 5 4 4 4 4
21 4 4 4 4 4 4 63 4 3 5 5 5 5
22 4 4 4 3 4 4 64 4 3 5 5 5 5
23 4 4 4 4 4 4 65 1 1 2 1 3 4
243
243
24 5 5 5 5 5 4 66 4 4 4 4 4 4
25 3 3 3 3 3 4 67 5 5 5 5 5 5
26 4 4 2 3 2 4 68 4 5 4 3 4 4
27 4 4 4 5 4 5 69 4 4 4 4 4 4
28 4 4 3 3 3 4 70 4 5 4 4 4 4
29 3 4 3 3 4 4
30 3 4 3 3 4 4
31 5 4 3 3 3 5
32 5 4 5 4 4 5
33 4 3 3 4 3 4
34 4 4 3 4 3 4
35 4 4 4 4 4 4
36 4 3 2 4 2 4
37 4 4 4 4 4 4
38 5 5 5 5 5 5
39 5 4 5 4 4 5
40 4 4 4 4 4 4
41 5 5 5 5 4 4
42 5 5 5 5 5 5
6. Kategori Operasi
No Responden
Respons Berdasarkan Skala Likert No
Responden
Respons Berdasarkan Skala Likert
6A 6B 6C 6D 6A 6B 6C 6D
1 4 4 4 4 44 4 5 4 5
2 1 3 3 3 45 2 3 3 3
3 4 4 4 4 46 5 5 5 3
4 3 4 4 4 47 5 5 5 3
5 4 4 4 4 48 3 4 3 3
6 5 5 5 5 49 2 3 3 3
7 2 2 3 3 50 5 4 4 4
8 2 2 3 3 51 4 4 4 4
9 2 2 3 3 52 3 4 3 3
10 4 4 4 4 53 4 4 4 4
11 2 4 4 4 54 3 3 3 3
12 3 4 4 4 55 3 3 3 3
13 2 2 4 4 56 3 4 4 4
244
244
14 4 5 4 3 57 3 4 4 3
15 2 3 3 3 58 3 4 4 4
16 4 4 4 4 59 5 5 5 5
17 3 4 3 3 60 4 4 4 4
18 3 4 4 4 61 4 4 4 4
19 2 2 4 3 62 4 5 4 4
20 2 2 4 3 63 4 4 4 3
21 3 4 4 4 64 4 4 4 3
22 3 4 4 4 65 4 3 2 2
23 2 3 3 3 66 4 4 4 4
24 3 5 4 3 67 3 4 3 3
25 2 3 4 4 68 4 4 4 5
26 4 4 4 4 69 4 4 4 4
27 4 5 5 5 70 4 4 4 4
28 4 4 4 4
29 4 4 4 4
30 4 4 4 4
31 2 3 4 5
32 4 4 4 5
33 3 4 3 4
34 3 4 4 4
35 3 4 3 3
36 3 4 4 3
37 4 4 4 4
38 2 5 5 5
39 4 4 4 4
40 4 5 4 4
41 4 5 4 4
42 5 5 5 5
43 4 5 4 5
245
245
7. Kategori HASIL
No Responden
Respon berdasarkan skala likert No Responden
Respon berdasarkan skala likert
7A 7B 7C 7D 7E 7F 7G 7H 7I 7A 7B 7C 7D 7E 7F 7G 7H 7I
1 4 4 4 4 5 5 4 5 5 43 4 5 3 4 4 5 4 4 4
2 4 2 3 3 3 3 3 3 3 44 3 5 4 5 5 5 5 5 5
3 2 4 4 4 3 4 4 3 4 45 3 3 2 3 3 3 3 3 3
4 3 4 4 4 3 5 5 3 5 46 4 5 3 3 4 5 4 3 5
5 2 4 4 4 3 4 4 3 4 47 4 4 2 3 3 4 4 3 4
6 4 4 4 4 5 5 5 4 4 48 3 3 3 3 3 4 3 3 3
7 3 2 4 1 2 3 1 3 1 49 2 3 1 2 3 3 3 3 3
8 3 2 4 1 2 3 1 3 1 50 4 4 4 3 3 4 3 3 4
9 3 2 4 1 2 3 1 3 1 51 4 4 3 4 4 4 4 3 4
10 3 4 3 3 4 4 4 4 4 52 3 3 3 3 3 4 3 3 3
11 3 3 2 4 2 3 3 3 3 53 4 4 3 4 3 4 3 3 4
12 3 4 3 4 3 3 3 3 3 54 3 3 3 3 3 3 3 3 3
13 2 3 2 2 2 3 2 2 2 55 4 4 4 4 4 4 4 4 4
14 4 4 1 3 3 3 4 2 4 56 4 4 2 3 3 3 3 4 3
15 4 4 3 2 2 3 3 3 4 57 3 4 2 3 3 4 4 3 3
16 4 5 5 5 4 4 5 4 4 58 4 4 1 3 3 3 3 3 3
17 4 4 3 3 4 3 4 3 4 59 5 5 5 5 5 5 5 5 5
18 4 4 4 4 4 4 4 4 4 60 4 4 4 4 4 4 4 4 4
19 2 3 1 3 2 3 2 3 3 61 4 4 3 4 3 4 3 3 4
20 2 3 1 3 2 3 2 3 3 62 4 4 2 3 3 3 3 3 3
21 3 3 3 3 3 3 3 3 3 63 4 4 3 3 3 3 3 3 3
246
246
22 4 4 4 4 4 5 3 4 4 64 4 4 3 3 3 3 3 3 3
23 4 4 4 4 4 4 4 4 4 65 3 2 1 2 2 3 2 2 2
24 4 5 3 3 3 5 5 5 4 66 4 4 4 4 4 4 4 4 4
25 4 3 3 3 3 3 3 2 4 67 4 4 3 4 3 5 5 3 4
26 2 4 2 4 4 4 4 2 3 68 3 3 3 3 3 4 3 3 3
27 3 3 3 3 4 4 4 4 4 69 2 2 4 3 4 4 3 4 2
28 4 3 2 3 2 3 3 3 3 70 2 4 4 4 4 4 4 4 4
29 4 4 3 3 3 4 3 4 4
30 4 4 3 3 3 4 3 4 4
31 4 3 3 2 2 3 3 5 4
32 4 4 3 4 4 4 4 3 5
33 3 4 3 3 4 4 3 3 4
34 3 3 3 3 3 4 4 4 4
35 4 4 3 4 3 4 4 4 4
36 3 3 3 3 3 3 3 2 3
37 4 4 3 3 3 4 4 4 4
38 4 3 1 1 5 5 5 5 5
39 4 4 4 4 5 5 4 5 5
40 4 3 3 4 4 4 4 4 4
41 4 4 4 2 2 4 4 3 4
42 5 5 4 5 5 5 5 5 5
247
247
LAMPIRAN 10 : DISTRIBUSI FREKUENSI RESPONDEN BERDASARKAN LEVEL KINERJA ORGANISASI
RSUD KUDUNGGA SANGATTA TAHUN 2017
No Karakteristik Responden Jumlah
responden
Penilaian Tingkat Kinerja RS
Kinerja RS Kurang (Skor Total < 71,3%)
Kinerja RS Baik
(Skor Total ≥ 71,3%)
n % n %
1 Berdasarkan usia
17-25 15 7 46,6% 8 53,4%
26-35 41 24 58,5% 17 41,5%
36-45 11 6 54,5% 5 45,5%
46-55 3 2 66,7% 1 33,3%
2 Berdasarkan jenis kelamin
Laki-laki 23 18 78,3% 5 21,7%
Perempuan 47 9 19,1% 38 80,9%
3 Masa Kerja di RSUD Kudungga
<1 tahun 5 2 40% 3 60%
1-5 tahun 46 28 60,9% 18 39,1%
>5 tahun 19 11 58,9% 8 42,1%
4 Tingkat pendidikan
D3/Sederajat 38 28 73,7% 10 26,3%
S1 22 8 36,4% 14 63,6%
S2 10 3 30% 7 70%
5 Jabatan/profesi
Pejabat Struktural 5 2 40% 3 60%
Dokter 12 8 66,7% 4 33,3%
Perawat dan Bidan 45 29 64,4% 16 35,6%
Tenaga Kesehatan Lain 8 5 62,5% 3 37,5%
248
248
LAMPIRAN 11: RINGKASAN HASIL WAWANCARA TIAP KATEGORI BALDRIGE EXCELLENCE FRAMEWORK
RSUD KUDUNGGA SANGATTA TAHUN 2017
KATEGORI KEPEMIMPINAN (A)
No Pertanyaan Informan I Informan 2 Informan 3
(1) KEPEMIMPINAN SENIOR
1
Apakah rumah sakit ini telah memiliki visi, misi, dan nilai? Bagaimana proses penetapannya? Bagaimana proses penyampaian ke seluruh staf?
Penetapan VMN rumah sakit bersamaan pada saat penyusunan renstra. Dihadiri oleh seluruh pejabat struktural, ketua komite, kepala instalasi/ruangan. Penyampaian melalui banner yang diletakkan di beberapa area RS, pertemuan internal antar unit kerja, dan dibacakan saat pada saat apel pagi.
Penetapan melalui usulan dari seluruh unit kerja ke direktur. Setelah ditetapkan, kemudian disosialisasikan melalui rapat. Selain itu dulu sering dibacakan di apel pagi, namun sekarang sudah jarang dilakukan. VMN juga ditempel di beberapa area di rumah sakit agar lebih mudah diingat dan agar pasien juga bisa membaca.
VMN sudah ditetapkan di renstra, yang membuat adalah manajemen rumah sakit dalam hal ini direktur. Penjabaran ke level staf paling bawah belum maksimal. Pernah dilakukan pelatihan, dimana VMN itu yang diangkat. Contohnya manajemen bangsal, pengembangannya kebawah berdasarkan visi misi dari level atas. Namun hanya diikuti oleh setingkat kepala ruangan. Di apel pagi dulu pernah rutin dibacakan,
249
249
namun sekarang sudah tidak lagi.
250
250
2
Bagaimana komitmen pimpinan terhadap pelaksanaan visi, misi dan tata nilai organisasi? Apakah ada langkah inovatif untuk menjaga komitmen tersebut?
Secara umum komitmen pimpinan terlihat cukup baik, namun ada beberapa aspek yang masih perlu peningkatan, terutama terkait kemampuan dalam menerjemahkan VMN ke dalam kegiatan pelayanan sehari-hari. Pernah dilakukan pelatihan untuk penerapan VMN di unit kerja. Contohnya manajemen bangsal, pengembangannya kebawah berdasarkan visi misi dari level atas. Namun hanya diikuti oleh setingkat kepala ruangan. Namun saat diimplementasikan belum optimal, penjabaran ke level staf paling bawah belum dilaksanakan.
VMN diupayakan bisa dipahami oleh seluruh staf dengan beberapa cara, misalnya dengan dibacakan setiap apel pagi dengan cara bergiliran setiap bidang. Namun per item hanya dibacakan, tidak dijelaskan penjabarannya secara detail ke sta sehingga maksud nya belum tertangkap jelas. Selain itu dengan membuat poster di beberapa area rumah sakit agar seluruh karyawan bisa terus diingatkan tentang VMN dari rumah sakit ini.
Perlu komitmen pimpinan yang lebih kuat terhadap pelaksanaannya agar VMN tidak hanya menjadi sekedar dokumen. Pelaksanaannya belum sepenuhnya diterjemahkan dalam pekerjaan. Pemimpin senior perlu menetapkan ukuran kinerja agar pencapaian VMN dapat diukur, dianalisis, dan ditingkatkan.
No Pertanyaan Informan I Informan 2 Informan 3
251
251
3
Apa saja upaya pimpinan untuk membangun kesuksesan rumah sakit ini, baik untuk saat ini maupun di masa yang akan datang?
untuk meningkatkan kinerja staf, pimpinan memberikan penghargaan bagi yang berkinerja baik dengan melakukan pemberian reward. untuk succession planning, hanya beberapa unit yang melakukan. Biasanya direktur menanyakan ke kepala bidang, staf mana yang bisa diberi kesempatan untuk dipromosikan. Jika sudah ada calon, sering dilakukan mentoring dan diberi kesempatan untuk sering mengikuti pertemuan/pelatihan terkait tupoksi yang rencananya akan ditempati kemudian.
Yang menjadi focus direktur adalah perbaikan fasilitas dari rumah sakit, perbaikan tata kelola organisasi, dan evaluasi kinerja, terutama yang terkait langsung pelayanan ke pasien. Masih ditemui banyak kendala untuk penerapan yang optimal, terutama keterbatasan anggaran. Untuk succession planning tidak terlalu diprioritaskan karena pergantian pemimpin ditentukan langsung oleh bupati. kegiatan rutin berupa mentoring atau diikutkan pelatihan untuk mempersiapkan kader pemimpin selanjutnya belum dilakukan.
direktur melakukan beberapa upaya, diantaranya penciptaan lingkungan kerja untuk mencapai misi, perbaikan kinerja organisasi, organisasi pembelajar, diklat bagi staf, budaya peningkatan mutu untuk memberikan pengalaman positif pada pasien (customer engagement), penggiatan inovasi, succession planning (pengkaderan pemimpin). Namun kebanyakan upaya tersebut belum terlaksana dengan efektif dan sistematis, dan masih bersifat reaktif misalnya untuk memenuhi rekomendasi perbaikan dari temuan surveior akreditasi rumah sakit.
252
252
4
Bagaimana komunikasi antara pimpinan rumah sakit dengan staf dan pelanggan, baik dari sisi kuantitas maupun kualitas?
komunikasi dilakukan secara berjenjang. Karena disini ada struktur organisasi, direktur akan memanggil kepala bidang atau kepala seksinya, selanjutnya kepala seksi akan menunjuk staf untuk menyelesaikan suatu pekerjaan. Untuk komunikasi dua arah antara direktur dengan staf level bawah masih sangat jarang dan cenderung insidentil.
komunikasi antara manajemen ke staf dilakukan lewat rapat maupun sosialisasi, namun saat ini sudah jarang dilakukan. Direktur lebih sering mengoptimalkan komunikasi berjenjang antar level kepemimpinan di rumah sakit. Untuk komunikasi dengan pelanggan, dilakukan lewat penyediaan kotak saran dan pertemuan dengan tokoh masyarakat (baru sekali dilakukan, menjelang survey akreditasi).
Komunikasi cukup bagus, namun khusus komunikasi pasien ke direktur sering kebablasan. Bahkan pasien sering menyampaikan complain langsung ke bupati atau sekda. Direktur sesekali turun ke unit untuk melihat situasi pelayanan. Untuk forum komunikasi formal dengan staf, ada pertemuan untuk membahas permasalahan di pelayanan, namun sifatnya masih insidentil.
No Pertanyaan Informan I Informan 2 Informan 3
(2) TATA KELOLA DAN TANGGUNG JAWAB KEMASYARAKATAN
253
253
1 Bagaimana pimpinan memastikan terlaksananya tata kelola organisasi yang bertanggung jawab?
Pelaksanaan tata kelola sudah berjalan cukup baik, diatur dalam Hospital By Law. Koordinasi antara bidang dan bagian sudah berjalan, meskipun kadang timbul masalah yang dipicu karena karakter individu. Pembagian tupoksi kadang masih kurang jelas. Apalagi saat ini baru terjadi mutasi, sehingga beberapa pejabat masih beradaptasi karena baru bergabung ke rumah sakit. Peran direktur cukup baik dalam menengahi jika terjadi masalah, baik melalui pertemuan formal maupun pendekatan personal.
sudah dibuat hospital by law sejak tahun 2015, namun belum dilaksanakan evaluasi yang optimal terhadap pelaksanaannya, terutama untuk bagian medical staff by law.
Perbaikan penerapan tata kelola organisasi belum melalui siklus PDCA. Evaluasi sudah dilakukan, meskipun masih tahap awal transisi dan bersifat perbaikan secara umum, misalnya evaluasi terhadap pengelolaan sumber daya manusia. Proses pengawasan penerapan HBL harus lebih konsisten dan intens, serta perlu ada upaya inovasi untuk lebih memaksimalkan penerapannya. Forum sharing dari unit-unit yang mengimplentasikan HBL dengan baik juga perlu lebih sering dilakukan.
254
254
2
Bagaimana proses evaluasi kinerja para pimpinan di rumah sakit? Apakah hasilnya digunakan dalam menetapkan kompensasi bagi para pimpinan tersebut?
Yang mengevaluasi kinerja direktur adalah dewan pengawas, namun belum maksimal. Indikator kinerja kepemimpinan juga belum dibuat dan diukur, hanya menggunakan SKP. Ada hubungan antara kinerja yang dicapai pimpinan dalam penentuan nilai remunerasi.
yang mengevaluasi harusnya dewan pengawas, tapi perannya belum optimal. Belum ada indicator untuk mengukur kinerja kepemimpinan. Selama ini evaluasi kinerja dihubungkan dengan penerimaan jaspel / remunerasi berdasarkan capaian kinerja dan tingkat kehadiran.
Menurut Hospital By Law yang telah dibuat, dewan pengawas yang melakukan evaluasi dan penilaian kinerja pimpinan, yang selanjutnya dilaporkan ke bupati melalui sekretaris daerah. Namun metode ini belum berjalan efektif dan sistematis karena dewan pengawas di rumah sakit ini belum menjalankan fungsinya dengan optimal. Indikator kinerja kepemimpinan juga belum dibuat dan diukur, hanya menggunakan SKP. Ada hubungan antara kinerja yang dicapai pimpinan dalam penentuan nilai remunerasi.
No Pertanyaan Informan I Informan 2 Informan 3
255
255
3 Bagaimana pimpinan mengantisipasi dan menjawab kekhawatiran public atas produk jasa pelayanan rumah sakit ini?
Jika ada complain terkait masalah pelayanan medis, diarahkan ke humas. Diupayakan dibicarakan secara kekeluargaan terlebih dahulu. Jika memutuskan ditempuh jalur hukum, RS memberikan pendampingan. Untuk pembinaan internal, komite medic melakukan pembinaan kepada staf medis termasuk pemberian sanksi, paling ringan berupa teguran tertulis.
subbag humas, komite medic dan subbag diklat dan pemasaran berkoordinasi dalam mengantisipasi agar pelayanan dilaksanakan dengan bermutu baik dari sisi input, proses dan outcome serta wajib memperhatikan aspek keselamatan pasien. Jika terjadi insidens keselamatan atau medication error, dilakukan evaluasi dengan melibatkan pihak-pihak yang berkepentingan serta upaya untuk memperbaiki jika terdapat kekurangan atau kelemahan dalam hal prosedur.
RS telah menyusun medical staff by law, yang bertujuan untuk mengatur tata kelola klinis yang baik agar mutu pelayanan medis dan keselamatan pasien di rumah sakit lebih terjamin dan terlindungi serta mengatur penyelenggaraan komite medik di rumah sakit dalam rangka peningkatan profesionalisme staf medis. Dalam hal terjadi sengketa medis antara pasien dengan pihak RS, maka diutamakan untuk diselesaikan dengan cara diluar letigasi. Dalam hal ini, pihak RS akan diwakili oleh komite medik dan sub bidang hukum dan humas. Namun sayangnya pendekatan ini belum berjalan dengan sistematis dan efektif.
256
256
4 Bagaimana pimpinan memastikan perilaku etis diterapkan di dalam struktur tata kelola rumah sakit?
Saat penerimaan staf baru, dilaksanakan orientasi, misalnya materi excellence service baik untuk pejabat maupun staf, bagaimana berkomunikasi dengan sesame staf, atasan maupun pasien. Dalam rangka akreditasi, ada pokja yang berhubungan dengan itu. Selain itu, juga dikontrol melalui kotak saran. Selama ini ada beberapa saran dan keluhan terkait dengan perilaku etis yang perlu diperbaiki.
khusus untuk petugas yang memberi pelayanan, peran komite medic maupun keperawatan sangat penting dalam melakukan sosialisasi dan pengawasan terkait dengan pelaksanaan perilaku etik dari masing-masing profesi. Jika ditemukan pelanggaran, dilakukan pembinaan kepada yang bersangkutan dan pemberlakukan mekanisme sanksi sesuai dengan aturan yang telah ditetapkan.
Dalam interaksinya dengan pelanggan, pemenuhan terhadap hukum dan perilaku etik tergambar dalam hospital by law yang telah disusun. Khusus untuk tenaga medis, peran pengawasan dilakukan oleh komite medik, antara lain berupa pembinaan etika dan disiplin profesi kedokteran, pemeriksaan staf medis yang diduga melakukan pelanggaran disiplin, rekomendasi pemberian tindakan disiplin. Dalam pelaksanaannya masih bersifat reaktif, belum proaktif.
No Pertanyaan Informan I Informan 2 Informan 3
257
257
5
Bagaimana memasukkan kebutuhan komunitas masyarakat ke dalam rencana strategi dan kegiatan operasional harian? Apa saja peran/kegiatan pimpinan dan rumah sakit dalam memperbaiki dan mendukung komunitas kunci tersebut?
Beberapa kali diadakan pertemuan bagi masyarakat untuk menyampaikan kebutuhan, yang kemudian diakomodir ke dalam perencanaan rumah sakit. Meskipun demikian, komunitas yang terlibat masih terbatas. Misalnya dengan memberi kesempatan magang bagi staf puskesmas, SMK keperawatan, pendidikan bagi anak PAUD/TK/SD. Ditetapkan tarif sesuai PERDA untuk pemasukan BLUD, namun tidak terlalu memberatkan. Pengiriman tim medis untuk event-event kemasyarakatan. Jumlah bed untuk kelas III cukup banyak disediakan untuk memenuhi kebutuhan warga
untuk mengetahui kebutuhan masyarakat, dilakukan komunikasi/sosialisasi dengan forum komunitas di masyarakat, organisasi profesi, puskesmas dan sarana kesehatan yang lain, pihak LSM dan perusahaan. Tapi pertemuan seperti ini baru sekali dilaksanakan, menjelang survey akreditasi. Kegiatan lain misalnya pengiriman tim bantuan medis untuk event-event tertentu, pelatihan bagi kader kesehatan (konselor asi) yang tersebar di beberapa kelurahan, pelatihan petugas puskesmas di kecamatan (on the job training) untuk puskesmas PONED, penerimaan magang petugas puskesmas di beberapa instalasi di rumah sakit,
Rumah sakit sudah melakukan beberapa kegiatan untuk mendukung komunitas kunci kami, namun harus diakui pelaksanaannya belum konsisten dan sistematis. Pelaksanaan pertemuan dengan masyarakat masih sangat jarang, cenderung reaktif misalnya saat mendapat rekomendasi dari surveior akreditasi RS. Selain itu, keterlibatan dari tiap unit kerja untuk mendukung komunitas kunci juga belum merata. Penyuluhan kesehatan kelompok di masyarakat ataupun pembinaan kepada petugas puskesmas juga selama ini belum pernah dievaluasi
258
258
tidak mampu, namun angka pastinya ada di bidang yanmed.
pengobatan dan operasi gratis di kecamatan oleh beberapa tenaga spesialis, dan penyediaan tempat tidur untuk perawatan kelas III yang lebih banyak.
hasil pelaksanaannya.
259
259
No Pertanyaan Informan I Informan 2 Informan 3
1
Bagaimana proses penyusunan
renstra rumah sakit? Siapa saja
yang terlibat?
Penyusunan renstra dikoordinir oleh
perencanaan. Usulan tetap dari unit,
misalnya untuk pengadaan alkes.
Alurnya berjenjang, dari kepala
instalasi, kasubbid, kabid kemudian
disampaikan ke perencanaan. Untuk
evaluasi proses penyusunan renstra
sendiri masih perlu lebih optimal,
terutama dalam keterlibatan aktif
direktur dan unit lain selain sub
bagian perencanaan.
Penyusunan renstra melalui rapat
yang dihadiri seluruh pejabat
structural. Bahas strategi 5 tahun
kedepan seperti apa, dievaluasi
masing –masing bagian apa yang
sudah dicapai sekarang,
hubungannya terkait dengan
anggaran. Masing masing bagian
mengusulkan kebutuhan sarpras,
pelatihan, dll. Subbag perencanaan
setelah keluar DPA akan
mengklarifikasi ke tiap unit. Setelah
disusun konsepnya diserahkan ke
direktur untuk diteliti kembali
sebelum diajukan sebagai renstra.
Mengacu ke permendagri tentang
penyusunan renstra OPD. disusun
setiap 5 tahun sekali dan mengacu
pada visi dan misi dari bupati terpilih,
melibatkan semua elemen dari
rumah sakit, mengundang tokoh
masyarakat, stake holder, organisasi
kesehatan,dinas kesehatan. Masing-
masing bidang dan unit membuat
usulan masing-masing untuk
dimasukkan ke renstra. Prosesnya
berlangsung beberapa hari,
difasilitasi langsung oleh direktur.
2
Bagaimana inovasi distimulasi
dan digabungkan ke dalam
renstra rumah sakit? Bagaimana
rumah sakit mengidentifikasi dan
memasukkan peluang strategis
ke dalam renstra?
Usulan inovasi disampaikan pada
pertemuan internal penyusunan renstra
dan pertemuan stakeholder yang tetap
mengacu kepada pencapaian visi dan
misi RS. Proses identifikasi peluang
strategis dan evaluasinya dilakukan
dengan cara memetakan potensi pasar
dan pertumbuhan pelayanan. Hasil
evaluasi akan menjadi acuan dalam
penyusunan renstra . Namun sayang
Kedua proses tersebut belum terlalu
efektif, terutama untuk inovasi perlu
dicari pendekatan lain yang dapat lebih
merangsang munculnya usulan,
misalnya melalui lomba/reward. Metode
perlu dilakukan lebih sistematis.
Biasanya melalui pertemuan
internal maupun eksternal,
diperoleh usulan untuk inovasi.
Program inovasi mulai
dikembangkan, disesuaikan
dengan visi dan misi rumah sakit.
Misalnya usulan dari stake holder
dan tokoh masyarakat, terkait
rumah singgah dan penyediaan
transportasi publik untuk
mempermudah akses pelanggan
ke rs.
Untuk implementasi program inovasi
ke dalam renstra sepertinya belum
ada. Mungkin karena selama ini data
pendukung kurang, dan proses
analisis dan evaluasi belum berjalan
dengan baik.
No Pertanyaan Informan I Informan 2 Informan 3
3
Bagaimana proses pengumpulan
dan analisa data, serta
pengembangan informasi terkait
tantangan strategis sebagai
bahan penyusunan renstra?
Tantangan strategis dan keunggulan
strategis ditetapkan oleh direktur RS.
RS mengumpulkan serta
menganalisis data dan informasi
yang relevan dengan tantangan
strategis dan keunggulan strategis
rumah sakit. Faktor-faktor yang yang
diidentifikasi dalam analisis SWOT
merupakan tantangan strategis dan
keunggulan strategis rumah sakit.
Efektivitas dan sistematika metode
ini masih perlu ditingkatkan,
termasuk ketersediaan data dukung
yang cukup. perlu dilaksanakan lebih
konsisten dan dalam durasi yang
wajar, tidak terlalu singkat. Selain
itu, direktur dan semua unit terkait
diharapkan lebih terlibat dalam
prosesnya.
Setiap usulan dari unit diminta
dilampirkan telaahan berbasis
data. Namun setahu saya hanya
sedikit unit yang rutin melakukan
pencatatan dan analisa terkait
capaian kinerja masing-masing.
sebagai masukan diambil data2
tahun sebelumnya untuk
perencanaan berikutnya,
mengumpulkan data2 SDM,
bagaimana lingkungan rs, alat
kesehatan apa sudah lengkap atau
belum, bagaimana pelayanan,
kepuasan pasien sudah sampai
dimana, dari data2 tersebut dapat
ditau sejauh mana kinerja rs.
4
Bagaimana proses menentukan
sasaran strategis? Bagaimana
kaitannya dengan kompetensi
inti, keunggulan dan peluang
strategis rumah sakit?
Sasaran strategis RS harus mampu
mengatasi dan menjawab tantangan
strategis, mengoptimalkan
kompetensi inti, dan peluang
strategis. Sasaran strategis
mempertimbangkan kompetensi inti
RS saat inI dan yang akan datang
dengan cara menetapkan sasaran
strategis untuk perspektif proses
bisnis internal serta perspektif SDM.
Metode ini perlu lebih konsisten
dilaksanakan, dan keterlibatan
direktur dan unit-unit pelayanan
terkait perlu ditingkatkan.
terlebih dahulu disusun tujuan
strategis, kemudian
dikembangkan menjadi sasaran-
sasaran strategis. Tentunya
dalam menentukan sasaran,
perlu mempertimbangkan
keunggulan dan peluang
strategis rumah sakit ini.
Pada saat menjelang akreditasi,
semua aspek perlu dibenahi.
Dengan dipandu oleh konsultan,
sasaran strategis disusun bersama
dengan pihak manajemen rumah
sakit. Namun di renstra ada focus,
untuk saat ini MCU dan perinatologi.
No Pertanyaan Informan I Informan 2 Informan 3
1
Bagaimana proses penyusunan
rencana kerja? Bagaimana
proses penyampaian dan
implementasi di unit kerja?
renja disusun berdasarkan renstra
yang sebelumnya sudah dibuat dan
ada pengusulan dari unit dan terlibat
dalam menentukan kegiatan apa
yang akan dimasukkan ke dalam
perencanaan. Seringkali karena
keterbatasan anggaran, perlu
dilakukan pemilahan kegiatan
prioritas sehingga menghambat
pencapaian target renstra. Semua
unit terkait harus lebih konsisten
untuk menggunakan renstra sebagai
panduan dalam menyusun rencana
kerja, demikian pula sub bagian
perencanaan dan direktur dalam hal
pengawasannya.
Rencana kerja disusun bersama
di unit, termasuk dengan dokter
spesialis. Didata apa saja
kebutuhan, setelah lengkap
kemudian disampaikan ke
subbag perencanaan. Setelah
disetujui dalam bentuk DPA, akan
disampaikan ke kami untuk
dilaksanakan. Kegiatan seringkali
tidak sesuai dengan apa yang
diusulkan, misalnya usulan
pelatihan maupun pengadaan
alkes.
renja disusun berdasarkan renstra
yang sebelumnya sudah dibuat dan
ada pengusulan dari unit dan terlibat
dalam menentukan kegiatan apa
yang akan dilaksanakan.
2
Apakah implementasi rencana
kerja setiap tahunnya in-line
dengan rencana strategi yang
telah disusun? Bagaimana
prosedur untuk menghindari
ketidakselarasan?
Kadang kegiatan di Renja tidak
sesuai dengan Renstra. Ada
kegiatan baru di RBA yang tiba-tiba
muncul, fleksibel tergantung
kebutuhan saat itu dan telah
mendapat persetujuan direktur.
Semua unit terkait harus lebih
konsisten untuk menggunakan
renstra sebagai panduan dalam
menyusun rencana kerja, demikian
pula sub bagian perencanaan dan
direktur dalam hal pengawasannya.
Ada beberapa kegiatan
terlaksana meskipun tidak
diusulkan oleh unit. Dari subbag
perencanaan ikut membantu
analisa kebutuhan, sehingga
yang diusulkan bisa saja berubah
saat di subbag perencanaan.
Yang disayangkan tidak ada
proses umpan balik/diskusi saat
pengambilan keputusannya.
Untuk kebidanan selama ini
implementasi rencana kerja masih
sesuai dengan renstra. Selama ini
mengikuti target MDGs. Apabila
dana terbatas, dibuat prioritas
berdasarkan kasus yang banyak
dan beresiko. Selama ini ada grafik
tentang kasus-kasus eklamsi, KPD,
dan kasus lain yang sering.
No Pertanyaan Informan I Informan 2 Informan 3
3
Bagaimana memastikan
ketersediaan sumber daya
financial dan lainnya untuk
mendukung pelaksanaan
rencana kerja?
RSUD cukup rutin memonitor dan
mengevaluasi keberhasilan metoda
untuk memastikan ketersediaan
keuangan serta sumber daya
lainnya dan setiap triwulanan
sebagai bagian dari monitoring
pelaksanaan DPA dan
menggunakan hasilnya untuk
meningkatkan koordinasi dengan
pemerintah kabupaten. Ada inovasi
dari direktur untuk mengontrol
besarnya biaya pelayanan dengan
mengoptimalkan peran kepala
ruangan/instalasi dalam hal
pengawasan.
jika ada perbedaan anggaran
dengan renja yang sudah
diusulkan, dilakukan penyesuaian
dan ditentukan kegiatan prioritas.
anggaran APBD lebih
diutamakan untuk operasional
seperti ATK, BBM sedangkan
untuk obat dan belanja makan
dan minum pasien masuk dalam
belanja BLUD. Pegawai BLUD
juga akhirnya diangkat sebagai
tenaga kontrak daerah, dan
gajinya dibebankan ke APBD II.
Belakangan ini, bantuan anggaran
dari daerah makin menurun dari
tahun ke tahun. Sementara
pendapatan RS dari BLUD juga
belum signifikan. Upaya RS selama
ini untuk memastikan ketersediaan
anggaran yang cukup juga belum
terlalu efektif dan sistematis,
terutama terkait durasi penyusunan
usulan yang pendek dan mendadak,
serta kelengkapan data dukung
yang belum memadai.
4
Bagaimana proses review
renstra/rencana kerja terkait
dengan agility dan fleksibilitas
rumah sakit? Bagaimana proses
merubah rencana pada situasi
yang mengharuskan?
Apabila situasi memerlukan
pergeseran dalam perencanaan
serta eksekusi yang cepat suatu
rencana baru maka sub bagian
Perencanaan dengan persetujuan
sub bagian keuangan dan direktur,
melakukan modifikasi pos anggaran
dan mengimplementasikan rencana
kerja modifikasi dengan membuat
usulan revisi RKA melalui
mekanisme APBD perubahan, dan
apabila situasi tersebut berpengaruh
terhadap rencana jangka panjang
dimana terjadi penyimpangan
pencapaian yang cukup besar,
maka subbag Perencanaan
melakukan revisi Renstra. Metode
yang sistematis mulai diterapkan di
RS.
Review dan evaluasi rencana
strategis untuk Renstra dilakukan
setiap tahun serta per triwulan
untuk rencana kerja tahunan
yang hasilnya menjadi dasar
untuk melakukan perubahan
rencana strategis sesuai dengan
kebutuhan adaptasi lingkungan
bisnis yang bermuara pada revisi
Renstra atau rencana kerja.
Siklus PDCA untuk metode ini
belum dilakukan, termasuk
kehadiran upaya inovasi sebagai
solusi perbaikan.
jika ada yang perlu direvisi maka
kami akan mengajukan telaahan ke
Bappeda bahwa RS perlu merevisi
renstra yang telah dibuat. Selama ini
yang menjadi kendala adalah
kualitas data dukung kami sebagai
dasar pengajuan usulan perubahan.
Komitmen dan kerjasama dari unit
kerja terkait sangat dibutuhkan agar
usulan tersebut dapat terakomodir
oleh pemerintah kabupaten.
No Pertanyaan Informan I Informan 2 Informan 3
5
Bagaimana proses pengukuran
kinerja untuk menelusuri
pencapaian dan efektivitas
rencana kerja yang telah dibuat?
RS memastikan bahwa sistem
pengukuran rencana kerja telah
menyeluruh dan memperkuat
keselarasan organisasi, dengan cara
melakukan monitoring, evaluasi dan
analisa KPI rumah sakit yang
diturunkan menjadi KPI Unit
Pelayanan. Realisasi KPI Unit
Pelaksana dilaporkan setiap bulan
dan dievaluasi triwulanan oleh sub
bagian perencanaan. KPI dievaluasi
untuk perbaikan kinerja rumah sakit
dan mendukung pencapaian sasaran
utama rumah sakit secara
menyeluruh. Efektivitas dan
sistematika pelaksanaan metode
masih perlu ditingkatkan.
Proses pengukuran kinerja sudah
dilakukan namun belum berjalan
secara konsisten, sebagian besar
unit kerja belum berkomitmen
dalam menyediakan data dukung
yang memadai. Selain itu perlu
evaluasi agar pemilihan KPI bisa
lebih relevan dengan kegiatan
yang dilaksanakan.
Perbaikan metode pengukuran
kinerja secara berkelanjutan melalui
siklus PDCA perlu dilakukan,
termasuk hadirnya solusi inovasi
terhadap masalah yang ditemukan.
Selain itu perlu adanya forum
sharing dari unit-unit dengan
capaian kinerja tinggi ke unit lain.
KATEGORI STRATEGI (B)
(1) PENGEMBANGAN STRATEGI
(2) IMPLEMENTASI STRATEGI
260
260
No Pertanyaan Informan I Informan 2 Informan 3
1
Bagaimana cara rumah sakit
mendengarkan suara pelanggan
untuk memperoleh informasi
yang dapat ditindaklanjuti?
Ditiap unit telah disediakan kotak
saran dan kotak untuk menilai
kepuasan/ketidakpuasan pelanggan,
termasuk di IRJA. Tiap pasien
diminta memilih respons sesuai
pengalaman yang dialami.Tiap bulan
dibuka dan direkap oleh bidang baku
mutu. Setiap 2 minggu sekali
hasilnya disampaikan di apel pagi.
Saran pasien langsung
ditindaklanjuti sesuai unit yang
terkait. Kecuali tindaklanjut
memerlukan dana yang besar
misalnya perbaikan fasilitas. Selain
itu ada website rumah sakit, namun
sudah lama tidak aktif.
Tersedia kotak kritik dan saran di tiap
unit, baik rawat jalan maupun rawat
inap yang diisi oleh pasien dan
keluarga. Selanjutnya direkap setiap
bulan, diketik, dan diberi ke kepala
bidang untuk di share di apel, jadi
masukan juga buat direktur untuk
perbaikan ke depannya. Tapi yang
sudah jalan baru di rawat inap. Di
rawat jalan, baru panel kepuasan
yang sudah jalan. Mungkin karena
terhambat kesibukan di pelayanan,
petugas sering lupa. Evaluasi ada
tapi tidak tertulis. Media sosial belum
digunakan untuk mendengar suara
pelanggan. Untuk pertemuan lintas
sektor, baru sekali dilakukan dengan
lintas sektor/masyarakat.
Tersedia kotak saran di rawat jalan,
rawat inap, termasuk di manajemen.
Selanjutnya direkap, disampaikan ke
kepala bidang untuk ditindaklanjuti.
Ada yang bisa, ada yang tidak.
Hasilnya dibacakan di apel, kepala
ruangan yang bermasalah dipanggil.
Dulu juga RS sudah menyiapkan
website untuk menyiarkan informasi
sekaligus mendapatkan masukan
dari masyarakat dan pelanggan,
namun sudah lama macet karena
adanya permasalahan dengan
penyedia serta keterbatasan dana.
2
Bagaimana metode rumah sakit
dalam menetapkan kepuasan,
ketidakpuasan dan engagement
pelanggannya? Bagaimana
tindaklanjut hasil yang
ditemukan?
Tim mutu RS melakukan survey
kepuasan pelanggan setiap tahun,
evaluasinya oleh mereka namun
hasilnya jarang disosialisasikan ke
unit-unit, demikian pula tindak lanjut
untuk meningkatkan kepuasan
tersebut belum optimal.Untuk data
kunjungan pasien baru dan lama
pasien rawat jalan direkap secara
rutin tiap bulan hanya untuk melihat
pertumbuhan kunjungan, namun
tidak digunakan sebagai indicator
kinerja dalam menilai engagement
pelanggan.
Selain menyediakan panel
penilaian kepuasan, rumah sakit
mengadakan survey kepuasan
pelanggan rutin setiap tahun
menggunakan kuesioner dengan
metode skala likert untuk pasien
rawat inap dan rawat jalan.
Sudah ada pertanyaan untuk
menilai engagement pelanggan,
dan sudah dihitung
pencapaiannya. Cuma memang
belum dilakukan siklus evaluasi
dan perbaikan berkelanjutan
terhadap hasil survey tersebut.
Dilakukan survey kepuasan pelanggan
tiap tahun sesuai dengan standar
permenpan. Ada datanya di subbag
baku mutu. Selain itu ada pengukuran
persentase kepuasan pelanggan di SPM
dari kemenkes yang targetnya
dikondisikan oleh kemampuan rumah
sakit. Ada panel pengukuran kepuasan
di tiap unit tapi sepertinya tidak semua
unit rutin mengumpulkan data. Tindak
lanjut biasanya untuk pemenuhan alat
dan prasarana, menggunakan dana dari
apbd dan blud. Kebutuhan akreditasi
dan dari masukan masyarakat
semuanya berupaya dipenuhi oleh RS.
Untuk pengukuran engagement
pelanggan belum dilakukan.
No Pertanyaan Informan I Informan 2 Informan 3
3
Bagaimana rumah sakit
membandingkan kepuasan
pelanggannya dibanding dengan
pesaing RS sekelas atau RS
benchmark?
masih dibandingkan dengan target
sendiri saja. Itupun tidak
berlangsung optimal, karena
seringkali data tidak terkumpul
dengan baik. Seharusnya ada forum
diskusi untuk sharing pembelajaran
dari unit-unit kerja dengan level
kepuasan pelanggan yang baik ke
unit kerja lainnya. Selama ini kadang
disebutkan sepintas di apel pagi, tapi
itu belum cukup efektif.
RS telah menetapkan target
capaian indicator kepuasan
pelanggan, tapi saya lupa angka
pastinya. Selama ini tim mutu
saja yang mengevaluasi hasilnya,
saya kurang paham begaimana
mekanismenya. Setahu saya
tidak pernah dibandingkan
dengan capaian dengan RS
pesaing.
Evaluasi lisan saja, masih
membandingkan data tiap tahun,
trend rata-rata nya sedikit menurun.
Meskipun demikian tahun 2015
angka sangat tidak puas sangat
tinggi, dan pada tahun 2016 sudah
menurun. Pembandingan masih
dengan SPM, masih agak susah
mencapai target. Belum ada
pembandingan dengan RS lain
maupun RS kaji banding.
1
Bagaimana proses RS
menentukan produk jasa layanan
yang diberikan?
Kalau untuk IRJA, tergantung dari
ketersediaan tenaga dokter spesialis.
Jika ada yang baru selesai dari
pendidikan, RS segera membuka klinik
baru sesuai spesialisasi dokter tersebut.
Belum pernah dilakukan survey untuk
menetapkan kelompok pelanggan dan
segmen pasar berdasarkan demografi
(misalnya pekerjaan, status jaminan,
tingkat pendapatan, usia, alamat,
agama/suku, dll). Data-data tersebut ada
di register kunjungan pasien, namun
tidak pernah di analisis untuk penetapan
kelompok/segmen pasar. Biasanya
hanya direkapitulasi untuk menentukan
jumlah kunjungan pasien baru/lama,
BPJS/umum, dan 10 besar penyakit.
Untuk unit kebidanan, jasa layanan
yang diberikan ditentukan oleh
manajemen. Jenis yang disediakan
menurut saya yang standar saja,
belum pernah ada pertemuan yang
melibatkan unit atau pelanggan untuk
memikirkan layanan yang sifatnya
inovatif. Setahu saya belum ada
proses analisa jenis pelayanan baru
yang perlu dibuka. Untuk poli
spesialis, selama ini hanya dibuka
jika ada dokter spesialis baru yang
baru datang setelah menyelesaikan
pendidikan. Dari survey kepuasan
pelanggan, ada pemetaan tentang
demografi responden. Tapi itu hanya
digunakan untuk informasi hasil
survey itu saja.
Berdasarkan data kunjungan pasien,
kebanyakan pasien BPJS. Sehingga
produk layanan difokuskan ke kelompok
itu. Selain itu, RS pernah mengundang
tokoh-tokoh masyarakat untuk
mendapatkan masukan terkait produk
jasa layanan yang perlu disediakan RS
termasuk sebagai bahan penyusunan
renstra. Biasanya usulan muncul diawali
dengan timbul masalah. Misalnya
pembentukan HCU, karena sering timbul
masalah di UGD terkait pasien
observasi. Selain itu kalau ada spesialis
baru selesai pendidikan, rs
mengakomodir untuk menyediakan poli
serta kelengkapan fasilitasnya.
No Pertanyaan Informan I Informan 2 Informan 3
2
Apa saja upaya yang dilakukan
rumah sakit untuk mendorong
peningkatan kepuasan dan
engagement pelanggannya? Apa
membuka peluang untuk upaya
inovasi?
Untuk peningkatan kepuasan upaya
RS terutama dengan memperbaiki
fasilitas, perbaikan kompetensi
SDM, dan kaji banding ke rumah
sakit lain yang memiliki tingkat
kepuasan pelanggan yang cukup
tinggi. Sosialisasi tentang perbaikan
fasilitas maupun pelayanan baru
dilakukan melalui beberapa metode,
diantaranya melalui brosur atau iklan
di radio. Disediakan kotak saran
untuk menangkap kebutuhan-
kebutuhan pelanggan yang perlu
dipenuhi. Selain itu RS juga sudah
terakreditasi dan berupaya agar
implementasi seluruh elemen
penilaian akreditasi tetap terlaksana
dengan baik yang tentunya menjadi
bagian dalam layanan mutu
berkelanjutan demi kepuasan
pelanggan. Untuk peluang inovasi
diantaranya pengadaan rumah
singgah dan transportasi publik dari
pusat kota ke rumah sakit.
Pelaksanaan survey kepuasan
dan termasuk penyediaan kotak
saran sudah rutin dilaksanakan.
Namun kebanyakan hasilnya
Hasil dari kritik dan saran belum
difollow up dengan baik, terbukti
banyaknya kritik dan saran yang
berulang dari pelanggan. Rumah
sakit sudah melakukan promosi
lewat radio tentang jenis-jenis
pelayanan dan fasilitas yang ada
di rumah sakit. Selama ini
komunikasi langsung dari unit
untuk menyampaikan usulan
untuk inovasi ke manajemen
belum terlalu berjalan, karena
rapat internal masih sangat
jarang dilakukan. Siklus Evaluasi
dan perbaikan berkelanjutan
belum terlaksana dengan baik,
sehingga peluang munculnya
upaya-upaya inovatif untuk
meningkatkan kepuasan dan
engagement pelanggan masih
sangat terbatas.
Untuk meningkatkan kepuasan tentu
saja dengan memenuhi segala
kebutuhan dari pelannggan kami
atau masyarakat. Jadi berdasarkan
data yang ada, rs berupaya
melakukan perbaikan-perbaikan
untuk memenuhi ekspektasi
masyarakat. Contohnya
hemodialisa, bank darah rumah
sakit, dan rumah singgah . Dengan
berbagai cara, dilakukan promosi
layanan yang disediakan kepada
pasien dan masyarakat, baik lewat
brosur, banner, maupun radio.
Cuma saat ini belum diupdate
karena adanya keterbatasan dana.
Informasi juga disampaikan ke
puskesmas, melalui dinas
kesehatan.
No Pertanyaan Informan I Informan 2 Informan 3
3Bagaimana RS mengelola
complain pelanggan?
Jika ada keluhan, akan ditangani
dulu oleh kepala ruangan/instalasi,
jika tidak dapat diselesaikan akan
dibantu oleh kasubbid dan kabid.
Sudah ada prosedur pengelolaan
komplen yang digunakan untuk
seluruh unit, namun
implementasinya belum optimal.
Terutama staf level bawah banyak
yang belum mengetahui
alurnya.kadang juga beberapa
pasien ambil jalan pintas, langsung
melapor ke direktur. Untuk
tindaklanjut complain, tergantung isi
keluhannya. Kalau terkait perbaikan
prasarana yang ringan, ditangani
IPRS. Untuk yang memerlukan
biaya besar, seringkali harus
menunggu di tahun berikutnya
karena diusulkan lewat perencanaan
dulu. Seharusnya ada indikator
kinerja untuk menilai pengelolaan
komplain pelanggan, sehingga dapat
menjadi bahan evaluasi perbaikan
selanjutnya.
Keluhan teknis yang kecil-kecil
ditangani di tiap unit oleh kepala
ruangan saja. Jika ada complain
pelanggan yang sifatnya urgent
dan penting, maka langsung
diarahkan ke subdit hukum dan
humas. Seandainya ada masalah
yang masuk ke ranah hukum,
harus diarahkan ke humas, unit
lain tidak boleh berkomentar. Jika
tidak mampu diselesaikan,
dikonsultasikan ke direktur.
Implementasi masih belum
sistematis dan efektif. Selain itu,
indicator kinerja untuk
mengetahui keberhasilan
penanganan complain belum
dibuat.
Penanganan komplain di rumah
sakit ditangani bagian humas.
Melalui kotak saran, pasien
menyampaikan keluhan mereka.
Ada juga yang langsung
menyampaikan ke direktur. Jika
terjadi hal tersebut, direktur
mengembalikan lagi ke bidang
terkait. Jika ada keluhan terkait
pelayanan medic, direktur
memanggil komite medic untuk
membantu mengevaluasi apakah
SOP telah dilaksanakan dengan baik
atau ada kesalahan dari petugas
pemberi layanan. Sekitar 90% di RS
ini terkait pelayanan.
LAMPIRAN 11 : RINGKASAN HASIL WAWANCARA TIAP KATEGORI BALDRIGE EXCELLENCE FRAMEWORKRSUD KUDUNGGA SANGATTA TAHUN 2017
KATEGORI PELANGGAN (C )
(1) SUARA PELANGGAN
(2) ENGAGEMENT PELANGGAN
261
261
262
262
263
263
264
264
265
265
266
266
267
267
268
268
269
269
270
270
271
271
KATEGORI PELANGGAN (C)
NO KEBUTUHAN ITEM APPROACH DEPLOYMENT LEARNING INTEGRATION
(1) SUARA PELANGGAN
1
Bagaimana cara rumah sakit mendengarkan suara pelanggan untuk memperoleh informasi yang dapat ditindaklanjuti?
Tersedia kotak saran di rawat jalan, rawat inap, termasuk di manajemen. Selanjutnya direkap oleh tim mutu, dan disampaikan ke kepala bidang untuk ditindaklanjuti. Upaya lain melalui pertemuan dengan perwakilan masyarakat seperti tokoh masyarakat seperti RT/RW, puskesmas, LSM, perusahaan, dan dinas terkait.
Belum konsisten dilakukan, terutama di rawat jalan. Untuk tindak lanjut terhadap kebutuhan pelanggan juga masih ada yang belum terpenuhi, terutama yang membutuhkan biaya lumayan besar.
Upaya evaluasi sudah dilakukan, meskipun masih tahap awal. Upaya-upaya inovasi juga masih terbuka, misalnya melalui website atau media sosial. Sharing pembelajaran sudah dilakukan, meskipun terbatas di apel pagi dan belum dilaksanakan secara konsisten.
Harmonisasi antara perencanaan, proses, pengukuran, analisa dan evaluasi perlu ditingkatkan. metode pengumpulan informasi dan strategi mendengar secara langsung pada pelanggan sewaktu-waktu, tetapi data keluhan atau hasil interview belum dianalisis dan dievaluasi secara rutin untuk perbaikan kinerja pelayanan.
272
272
2
Bagaimana metode rumah sakit dalam menetapkan kepuasan, ketidakpuasan dan engagement pelanggannya? Bagaimana tindaklanjut hasil yang ditemukan?
Selain menyediakan panel penilaian kepuasan di tiap unit pelayanan, rumah sakit juga mengadakan survey kepuasan pelanggan rutin setiap tahun menggunakan kuesioner dengan metode skala likert untuk pasien rawat inap dan rawat jalan. Sudah ada pertanyaan untuk menilai engagement pelanggan, dan sudah dihitung pencapaiannya.
Pelaksanaan survey sudah cukup konsisten dilakukan rutin, namun masih terfokus di unit tertentu yaitu rawat jalan dan rawat inap. Sementara untuk penilaian pengisian panel kepuasan di unit pelayanan belum berjalan baik, masih cenderung reaktif pada saat mendapat rekomendasi dari surveior akreditasi RS.
Untuk siklus evaluasi dan perbaikan, pengukuran dan analisis sudah dilakukan namun masih perlu ditingkatkan untuk pelaksanaan tindak lanjut perbaikan. Termasuk upaya-upaya inovasi sebagai solusi terhadap kekurangan yang ada. Learning pembelajaran juga belum optimal, hasil survey selama ini belum dijabarkan secara intens kepada unit-unit kerja terkait.
Sudah menjadi indikator kinerja rumah sakit yang datanya ditampilkan di kategori HASIL. Meskipun demikian, harmonisasi perlu ditingkatkan terutama antara hasil analisis dan aspek sharing pembelajaran serta pelaksanaan tindak lanjut .
NO KEBUTUHAN ITEM APPROACH DEPLOYMENT LEARNING INTEGRATION
273
273
3
Bagaimana rumah sakit membandingkan kepuasan pelanggannya dibanding dengan pesaing RS sekelas atau RS benchmark?
Hasil capaian hanya dikomparasi dengan target internal rumah sakit, dalam hal ini mengacu ke SPM.
Analisis capaian sudah dilakukan cukup konsisten, namun belum ada komparasi denganhasil capaian RS lain yang sekelas atau dengan RS obyek benchmark.
Untuk siklus evaluasi dan perbaikan, pengukuran dan analisis sudah dilakukan namun masih perlu ditingkatkan untuk pelaksanaan tindak lanjut perbaikan. Termasuk upaya-upaya inovasi sebagai solusi terhadap kekurangan yang ada. Belum tersedia forum sharing pembelajaran dari unit-unit kerja dengan tingkat kepuasan tinggi belum dilakukan.
Sudah menjadi indikator kinerja rumah sakit yang datanya ditampilkan di kategori HASIL. Meskipun demikian, harmonisasi perlu ditingkatkan terutama antara hasil analisis dan aspek sharing pembelajaran serta pelaksanaan tindak lanjut . Metode juga perlu disempurnakan dengan melakukan komparasi terhadap hasil capaian RS lain atau RS obyek benchmark.
(2) ENGAGEMENT PELANGGAN
274
274
1 Bagaimana proses RS menentukan produk jasa layanan yang diberikan?
Upaya yang dilakukan dengan menampung usulan masyarakat melalui pertemuan eksternal. Untuk jenis poli spesialis, tergantung ketersediaan spesialisasi yang ada, termasuk spesialis yang baru kembali menyelesaikan pendidikan. Belum pernah dilakukan riset untuk menentukan kelompok pelanggan atau segmen pasar. Data pelanggan berdasarkan geografis dan karateristik ada di register kunjungan, namun belum diolah menjadi sebuah informasi untuk menjadi pertimbangan menentukan prioritas layanan. Dari survey kepuasan pelanggan, ada pemetaan tentang demografi responden. Tapi itu hanya digunakan untuk informasi hasil survey saja.
survey kebutuhan pelanggan melalui pertemuan dengan masyarakat masih insidentil dan reaktif terhadap kebutuhan saat itu, misalnya untuk persiapan akreditasi. Usulannya pun hanya terbatas pada unit kerja tertentu, terutama rawat jalan dan rawat inap.
Proses analisa, evaluasi dan tindak lanjut terhadap hasil survey pasar belum optimal, upaya-upaya inovatif masih sangat minim, demikian pula forum untuk sharing pembelajaran ke unit kerja juga masih perlu ditingkatkan. Usulan biasanya reaktif, muncul setelah diawali masalah. Misalnya pembentukan HCU, karena sering timbul masalah di UGD terkait pasien observasi.
Belum ada harmonisasi antara perencanaan, proses, pengukuran, analisa dan dan tindak lanjut.
NO KEBUTUHAN ITEM APPROACH DEPLOYMENT LEARNING INTEGRATION
275
275
2
Apa saja upaya yang dilakukan rumah sakit untuk mendorong peningkatan kepuasan dan engagement pelanggannya? Apa membuka peluang untuk upaya inovasi?
Untuk peningkatan kepuasan upaya RS terutama dengan memperbaiki fasilitas, perbaikan kompetensi SDM, dan kaji banding ke rumah sakit lain yang memiliki tingkat kepuasan pelanggan yang cukup tinggi. Selain itu, RS berupaya menggunakan data untuk melakukan perbaikan-perbaikan untuk memenuhi ekspektasi masyarakat. Contohnya hemodialisa, berdasarkan kebutuhan masyarakat yang tercermin dari data rujukan yang cukup tinggi karena tidak tersedianya alat dan tenaga di rumah sakit. Demikian pula untuk bank darah rumah sakit dan rumah singgah. Selain itu, promosi layanan kepada masyarakat dilakukan lewat brosur, banner, maupun radio.
Kegiatan yang dilakukan belum konsisten, dan tidak merata ke seluruh unit kerja
Siklus evaluasi dan perbaikan masih perlu ditingkatkan, untuk program inovasi masih cenderung reaktif terhadap munculnya masalah, dan sharing pembelajaran antar unit juga belum optimal.
Belum ada harmonisasi antara perencanaan, proses, pengukuran, analisa dan dan tindak lanjut. Belum dilakukan proses evaluasi dan analisa terhadap kegiatan-kegiatan yang dilakukan, sehingga proses perbaikan berkelanjutan belum dapat terlaksana. Termasuk tindak lanjut terhadap hasil survey kepuasan dan engagement pelanggan.
276
276
3 Bagaimana RS mengelola complain pelanggan?
Pengelolaan komplain dilakukan berjenjang. Keluhan teknis yang kecil-kecil ditangani di tiap unit oleh kepala ruangan. Jika ada yang tidak bisa ditangani, akan dikonsulkan ke unit terkait dengan isi komplain, misalnya bidang pelayanan medis atau IPRS. Jika sifatnya urgent dan penting, maka langsung diarahkan ke sub bidang hukum dan humas.
implementasi prosedur pengelolaan komplen belum konsisten. Penerapan di unit kerja juga tidak merata, banyak staf yang belum mengetahui alurnya.
Belum dibuat indikator untuk menilai capaian keberhasilan pengelolaan komplain di RS. Sehingga siklus evaluasi dan perbaikan belum berjalan optimal. Sharing pembelajaran hasil pengelolaan komplain antar unit kerja sudah dilakukan di apel pagi, tapi tidak konsisten.
Belum ada harmonisasi antara perencanaan, proses, pengukuran, analisa dan dan tindak lanjut. Belum dilakukan proses evaluasi dan analisa terhadap data dan informasi komplain yang belum dapat ditindaklanjuti untuk misalnya dalam penentuan prioritas perbaikan di dokumen perencanaan berikutnya.
277
277
KATEGORI PENGUKURAN, ANALISIS, DAN MANAJEMEN PENGETAHUAN (D)
NO KEBUTUHAN ITEM APPROACH DEPLOYMENT LEARNING INTEGRATION
(1) PENGUKURAN, ANALISIS, DAN PERBAIKAN KINERJA ORGANISASI
1
Bagaimana rumah sakit menggunakan data dan informasi untuk menelusuri operasional harian dan kinerja RS secara keseluruhan? Apakah ada data pembanding, misal dari RS pesaing?
Menggunakan SPM yang telah disusun bersama sesuai dengan target-targetnya. SPM mengacu ke standar kemenkes, namun ada penambahan beberapa indicator sesuai kebutuhan rumah sakit. Selain itu, juga digunakan indikator Peningkatan Mutu dan Keselamayan Pasien (PMKP), sebagai salah satu kebutuhan akreditasi rumah sakit. Capaian indikator kinerja hanya dibandingkan dengan target internal.
Pencatatan , pengukuran, pelaporan, analisa dan tindak lanjut belum terlaksana secara konsisten di seluruh unit kerja. Pendekatan masih reaktif, misalnya dokumen dilengkapi saat mendekati penilaian akreditasi.
Siklus evaluasi dan perbaikan belum terlaksana dengan baik. Data kinerja direkapitulasi di sub bidang baku mutu, namun belum dilakukan analisa untuk menentukan perbaikan yang diperlukan, termasuk peluang melakukan upaya inovasi. Sharing pembelajaran juga tidak dilakukan.
Harmonisasi antara perencanaan, proses, data dan informasi, perbaikan, dan sharing pembelajaran belum terlaksana sehingga tidak dapat mendukung tercapainya tujuan-tujuan penting dari rumah sakit. Hanya berhenti di perolehan angka capaian, dan hanya dikomparasi dengan target internal RS.
278
278
2
Bagaimana proses menggunakan temuan review kinerja organisasional untuk dikembangkan menjadi prioritas untuk perbaikan yang berkesinambungan serta peluang untuk upaya inovasi?
Data capaian indikator kerja oleh tim mutu di feedback ke unit-unit kerja terkait untuk kemudian ditindaklanjuti untuk mengusulkan perbaikan dalam penyusunan rencana selanjutnya. Penentuan prioritas perbaikan dilakukan melalui rapat internal unit kerja, termasuk pembahasan peluang untuk pelaksanaan inovasi.
Pendekatan ini belum dilaksanakan konsisten di seluruh unit kerja. Pemberian feedback tidak secara rutin dilaksanakan. Pada saat pengusulan program prioritas juga sering tidak terakomodir karena proses analisanya tidak didukung data yang memadai
Belum dilaksanakan siklus PDCA dengan baik, sehingga peluang untuk munculnya upaya inovasi juga terbatas. Selain itu, upaya sharing pembelajaran dari unit-unit berkinerja tinggi sangat jarang dilakukan.
Harmonisasi antara perencanaan, proses, data dan informasi, perbaikan, dan sharing pembelajaran belum terlaksana sehingga tidak dapat mendukung tercapainya tujuan-tujuan penting dari rumah sakit. Proses hanya berhenti di perolehan angka capaian, dan tidak berlanjut ke analisa dan penentuan prioritas perbaikan.
NO KEBUTUHAN ITEM APPROACH DEPLOYMENT LEARNING INTEGRATION
279
279
3
Bagaimana RS mendeteksi praktik terbaik di sebuah unit berkinerja tinggi? Bagaimana proses berbagi ke unit kerja yang lain?
Proses penilaian unit yang berkinerja baik difasilitasi oleh sub bidang baku mutu, setelah melakukan rekapitulasi data capaian kinerja yang dikumpulkan unit-unit kerja. Untuk sharing best practices biasanya disampaikan di rapat antar unit atau diumumkan saat apel pagi.
Implementasinya masih tidak konsisten. Rekapitulasi data capaian sering tertunda lama karena sering terjadi keterlambatan pelaporan dari unit kerja. Hanya beberapa unit kerja yang rutin melaporkan data capaian. Selain itu, sharing pembelajaran juga tidak rutin dilaksanakan. Misalnya saat rapat antar unit, hanya dibahas sepintas. Demikian pula di apel pagi, pelaksanaannya masih insidentil.
Belum dilaksanakan siklus PDCA dengan baik, sehingga peluang untuk munculnya upaya inovasi juga terbatas. Selain itu, upaya sharing pembelajaran yang selama ini dilakukan belum efektif.
Harmonisasi antara perencanaan, proses, data dan informasi, perbaikan, dan sharing pembelajaran belum terlaksana sehingga tidak dapat mendukung tercapainya tujuan-tujuan penting dari rumah sakit, terutama untuk mewujudkan perbaikan mutu berkelanjutan.
(2) MANAJEMEN PENGETAHUAN, INFORMASI, DAN TEKNOLOGI INFORMASI
280
280
1
Bagaimana RS memfasilitasi transfer pengetahuan antar staf dan penerapan learning organization di RS?
sebulan sekali diadakan pertemuan khusus seluruh staf untuk diskusi kasus atau sosialisasi informasi baru terkait kelimuan. Narasumber biasanya dokter spesialis, tergantung kasus yang dibahas. Selain itu jika ada dokter atau paramedis yang kembali dari mengikuti pelatihan, hasilnya dipresentasikan ke seluruh petugas terkait topik tersebut.
Implementasinya masih belum konsisten, dan hanya terlaksana di beberapa unit kerja tertentu.
Belum ada indikator untuk mengukur pencapaian kinerja metode ini. Belum sistematis karena tidak terlaksananya siklus evaluasi dan perbaikan. Selain itu, masih perlu digali lebih banyak metode yang sifatnya inovasi untuk penerapan learning organization ini.
Harmonisasi antara perencanaan, proses, data dan informasi, perbaikan, dan sharing pembelajaran belum terlaksana sehingga tidak dapat mendukung tercapainya tujuan-tujuan penting dari rumah sakit, terutama untuk mewujudkan perbaikan mutu berkelanjutan.
NO KEBUTUHAN ITEM APPROACH DEPLOYMENT LEARNING INTEGRATION
281
281
2
Bagaimana ketersediaan teknologi sistem informasi di RS? Bagaimana proses memastikan akurasi dan validitas, integritas dan reliabilitas, serta ketepatan waktunya? Apakah tersedia data dan informasi yang dibutuhkan oleh staf, pemasok, mitra, dan pelanggan?
Sistem informasi manajemen (SIM) rumah sakit selama ini masih sangat sederhana. Untuk rawat jalan masih dalam bentuk penginputan data sederhana yang kemudian setiap bulan tetap harus direkapitulasi secara manual, demikian pula di instalasi farmasi dan rawat inap terutama untuk rincian biaya perawatan. Mulai tahun ini dan tahun depan akan ditambahkan dengan SISMADAK dan SIRS. Sudah direncanakan sejak 2 tahun lalu, terhambat karena kendala anggaran.
Sistem yang digunakan masih sangat sederhana, hanya terdapat di beberapa unit kerja. Belum ada proses untuk memastikan akurasi dan validitas ,integritas dan reliabilitas, serta ketepatan waktu. Sehingga kebutuhan data dan informasi oleh staf, pemasok, mitra dan pelanggan juga belum dapat terpenuhi.
Belum dilaksanakan siklus evaluasi dan perbaikan terhadap pendekatan ini, sehingga peluang untuk munculnya upaya inovasi juga terbatas. Selain itu, upaya sharing pembelajaran yang selama ini dilakukan belum dilakukan
Belum ada sinergitas dan harmonisasi antara ketersediaan data dan informasi dengan aspek perencanaan, proses, analisa, perbaikan, dan sharing pembelajaran.
KATEGORI TENAGA KERJA (E) NO KEBUTUHAN ITEM APPROACH DEPLOYMENT LEARNING INTEGRATION
(1) LINGKUNGAN TENAGA KERJA
282
282
1
Apakah rumah sakit memiliki persyaratan kebutuhan kapabilitas dan kapasitas SDM untuk setiap unit di rumah sakit ini? Bagaimana proses perekrutan tenaga kerja baru?
sudah disusun persyaratan kebutuhan kapabilitas dan kapasitas SDM untuk sesuai unit berdasarkan permenkes tentang rumah sakit kelas B. Perekrutan dilakukan untuk menutupi gap yang ada di tiap unit kerja. Rekruitmen bisa melalui jalur pns/non pns, tahapan melalui pemeriksaan administrasi, tes tertulis, dan wawancara.
Pelaksanaan approach belum konsisten. Rumah sakit telah membuat analisa kebutuhan, dengan mengikuti standar permenkes untuk RS kelas B. Usulan pengangkatan tenaga PNS ke BKD menggunakan analisa tersebut, namun seringkali formasi yang disediakan malah tidak sesuai dengan usulan. Untuk tenaga kontrak daerah kondisinya lebih parah, sering tidak sesuai dengan kebutuhan.
Pendekatan ini belum melalui siklus PDCA sehingga perbaikan berkelanjutan sulit terlaksana. Upaya inovasi dan sharing pembelajaran juga minim.
Belum ada harmonisasi antara perencanaan, proses, pengukuran, analisa, perbaikan dan sharing pembelajaran.
2
Bagaimana RS memastikan lingkungan kerja yang nyaman, sehat, dan aman bagi tenaga kerja?
RS membentuk tim K3RS yang bekerja untuk menciptakan lingkungan kerja yang aman. Bersama-sama dengan tim PPI, secara bertahap dilakukan beberapa kegiatan misalnya sosialisasi dan pengawasan penggunaan APD ke semua unit, MCU bagi pegawai tertentu yang beresiko, penyediaan alat pemantau paparan radiasi di unit radiologi, dll.
Sudah ada upaya, meskipun implementasinya belum 100%. Kegiatan belum terlaksana konsisten, belum semua unit kerja terpapar kegiatan.
Beberapa indicator dari kegiatan K3RS ada di SPM rumah sakit, namun sepertinya tidak rutin terlaporkan jadi kinerjanya sulit dievaluasi. Siklus PDCA belum dilakukan, upaya inovasi dan sharing pembelajaran juga tidak optimal
Belum ada harmonisasi antara perencanaan, proses, pengukuran, analisa, perbaikan dan sharing pembelajaran.
283
283
NO KEBUTUHAN ITEM APPROACH DEPLOYMENT LEARNING INTEGRATION
3
Bagaimana RS mendukung tenaga kerja melalui pelayanan, benefit dan kebijakan?
Beberapa kebijakan RS untuk mendukung tenaga kerja antara lain pemberian jasa pelayanan dalam porsi yang cukup, pemberian jaminan kesehatan, Hak cuti diberikan sesuai aturan. Ada juga reward perorangan untuk tenaga kerja dengan kinerja baik, langsung diberikan oleh direktur dan diumumkan saat apel pagi.
Pendekatan-pendekatan tersebut sebagian besar belum konsisten dan belum merata di tiap unit kerja.
Belum ada indikator kinerja klinis individu untuk tenaga kerja yang terlibat di pelayanan, sehingga siklus evaluasi dan perbaikan belum berjalan. Upaya inovasi dan sharing pembelajaran juga belum banyak dilakukan.
Belum ada harmonisasi antara perencanaan, proses, pengukuran, analisa, perbaikan dan sharing pembelajaran.
(2) ENGAGEMENT TENAGA KERJA
284
284
1
Bagaimana upaya RS mewujudkan budaya yang bercirikan komunikasi terbuka, kinerja tinggi, dan tenaga kerja yang engaged?
Komunikasi berjenjang. dari unit melalui kepala instalasi kemudian dikoordinasikan dengan kabid kemudian ke pimpinan. Sering juga direktur langsung mendatangi unit-unit pelayanan dan direktur terbuka dengan keluhan dan masukan dari staff, atau melalui pertemuan internal. Ada pemberian reward perorangan untuk tenaga kerja dengan kinerja baik, baik berupa materi ataupun kesempatan untuk ikut pelatihan. Sedangkan untuk tenaga kerja yang engaged, dengan cara berupaya memenuhi kebutuhan tenaga kerja serta melakukan perbaikan-perbaikan untuk meningkatkan kepuasan mereka.
Pendekatan-pendekatan tersebut sebagian besar belum konsisten dan belum merata di tiap unit kerja.
Dari kegiatan tersebut, semuanya belum melalui siklus PDCA sehingga perbaikan berkelanjutan sulit terlaksana. Upaya inovasi masih minim, demikian pula belum banyak forum sharing pembelajaran yang terlaksana.
Belum ada harmonisasi antara perencanaan, proses, pengukuran, analisa, perbaikan dan sharing pembelajaran.
NO KEBUTUHAN ITEM APPROACH DEPLOYMENT LEARNING INTEGRATION
285
285
2
Bagaimana cara yang ditempuh rumah sakit ini untuk mengetahui kepuasan dan engagement staf nya?
Cara pengukuran tingkat kepuasan berdasarkan penilaian kinerja dan penilaian kepentingan oleh pegawai dengan menggunakan kuisioner yang berisi aspek-aspek yang dianggap mempengaruhi kepuasan kerja pegawai. Pendekatan lain yaitu melalui pertemuan internal, tenaga kerja dapat menyampaikan hala-hal yang mendasari kepuasan dan ketidakpuasan mereka.
Belum konsisten dilakukan setiap tahun, terakhir dilakukan tahun 2009. Selain itu belum semua unit kerja menjadi target survey.
Hasil survey belum dianaliis dan dievaluasi, sehingga pelaksanaan tindak lanjut berupa perbaikan tidak dapat dilakukan, termasuk peluang upaya inovasi. Hasilnya juga belum di feedback ke unit kerja, dan forum sharing pembelajaran dari unit dengan tingkat kepuasan staf yang tinggi.
Belum ada harmonisasi antara perencanaan, proses, pengukuran, analisa, perbaikan dan sharing pembelajaran. Apabila kepuasan pegawai terpenuhi, maka motivasi untuk melaksanakan pekerjaan dengan lebih baik akan cenderung meningkat, yang pada akhirnya berdampak pada peningkatan kinerja RS dan kepuasan pelanggan.
286
286
3
Apakah setiap staf mampu mengukur hasil pekerjaannya? Bagaimana proses pengukurannya?
selama ini pengukuran kinerja hanya menggunakan SKP, yang diukur setiap tahunnya. Akreditasi mewajibkan adanya pengukuran indicator kinerja klinis individu khususnya yang berkerja di pelayanan, namun hingga saat ini masih dalam tahap penyusunan indicator oleh tim PMKP.
Pada kinerja SDM, ukuran yang digunakan adalah penilaian SKP, keaktifan, pendidikan, jabatan, masa kerja, loyalitas, dedikasi untuk RS. Penilaian kinerja berorientasi pada staf merupakan cara sederhana, mudah dan murah, tetapi subjektif. Cara tersebut biasanya digunakan oleh RS kecil dan memiliki kelemahan karena hanya berfokus pada karakter karyawan, bukan pada baik-buruknya karyawan melaksanakan tugas. Belum dibuat indikator kinerja klinis yang dapat menjadi pedoman tenaga kerja untuk mengukur hasil pekerjaannya.
Siklus evaluasi dan perbaikan berkelanjutan belum berjalan baik, inovasi dan sharing pembelajaran juga belum dilaksanakan
Belum ada harmonisasi antara perencanaan, proses, pengukuran, analisa, perbaikan dan sharing pembelajaran.
NO KEBUTUHAN ITEM APPROACH DEPLOYMENT LEARNING INTEGRATION
287
287
4
Bagaimana sistem pengembangan dan pembelajaran tenaga kerja terkait peningkatan kompetensi dan kapabilitasnya? Bagaimana evaluasi pasca kegiatan? Apakah rumah sakit mengelola kemajuan karier staf, termasuk suksesi kepemimpinan?
diklat dilakukan sesuai dengan kebutuhan setiap unit kerja, tentang pelatihan apa yang dipersyaratkan. Informasi adanya pelatihan dari unit, selanjutnya mereka mengusulkan pelatihan melalui bidang pelayanan medis ke sub bidang diklat. Selanjutnya dipilah, mana yang dibutuhkkan dan sesuai dengan kemampuan anggaran rumah sakit. Untuk karyawan yang dinilai berkinerja baik, diberi kesempatan untuk mengikuti pelatihan sesuai pekerjaannya. Kesempatan untuk mengembangkan karier juga diberikan kepada staf, termasuk suksesi kepemimpinan.
Pendekatan belum terlaksana secara konsisten dan tidak merata di seluruh unit kerja. Salah satu masalah yang dihadapi adalah tenaga yang sudah terlatih, baik yang PNS maupun TK2D sering sekali memilih mutasi ke puskesmas atau melanjutkan pendidikan formal. Anggaran pelatihan yang dikeluarkan rumah sakit tidak sedikit, namun keilmuan yang bersangkutan tidak dapat dimanfaatkan di rumah sakit.
Pengukuran dan evaluasi hasil diklat secara rutin dan berkala belum dilaksanakan oleh RSUD. Dalam hal ini RSUD perlu memperhatikan kinerja pegawai dan kinerja organisasi dalam perancangan diklat beserta evaluasinya. perlu ada penekanan pada efektivitas diklat khususnya yang mempunyai tujuan meningkatkan kepuasan dan loyalitas pelanggan. Review dan evaluasi diklat penting dilakukan untuk melihat efektivitasnya.
Belum ada harmonisasi antara perencanaan, proses, pengukuran, analisa, perbaikan dan sharing pembelajaran.
288
288
KATEGORI OPERASIONAL (F)
NO KEBUTUHAN ITEM APPROACH DEPLOYMENT LEARNING INTEGRATION
(1) PROSES KERJA
1
Bagaimana proses penentuan jenis layanan yang diberikan RS?
Upaya yang dilakukan dengan menampung usulan masyarakat melalui pertemuan eksternal. Untuk jenis poli spesialis, tergantung ketersediaan spesialisasi yang ada, termasuk spesialis yang baru kembali menyelesaikan pendidikan. Belum pernah dilakukan riset untuk menentukan kelompok pelanggan atau segmen pasar. Data pelanggan berdasarkan geografis dan karateristik ada di register kunjungan, namun belum diolah menjadi sebuah informasi untuk menjadi pertimbangan menentukan prioritas layanan. Dari survey kepuasan pelanggan, ada pemetaan tentang demografi responden. Tapi itu hanya digunakan untuk informasi hasil survey saja.
survey kebutuhan pelanggan melalui pertemuan dengan masyarakat masih insidentil dan reaktif terhadap kebutuhan saat itu, misalnya untuk persiapan akreditasi. Usulannya pun hanya terbatas pada unit kerja tertentu, terutama rawat jalan dan rawat inap.
Proses analisa, evaluasi dan tindak lanjut terhadap hasil survey pasar belum optimal, upaya-upaya inovatif masih sangat minim, demikian pula forum untuk sharing pembelajaran ke unit kerja juga masih perlu ditingkatkan. Usulan biasanya reaktif, muncul setelah diawali masalah. Misalnya pembentukan HCU, karena sering timbul masalah di UGD terkait pasien observasi.
Belum ada harmonisasi antara perencanaan, proses, pengukuran, analisa dan dan tindak lanjut.
289
289
2
Apakah rumah sakit telah memiliki prosedur dalam pelaksanaan semua kegiatan/pelayanan? Bagaimana hasil implementasinya?
Semua unit telah menyusun SOP untuk kegiatan yang rutin dilaksanakan. Bahkan termasuk kebijakan, panduan dan pedoman. SOP dievaluasi setiap 3 tahun, masih relevan atau tidak.
setiap unit telah membuat SOP, namun masih lemah dalam implementasi dan pengawasan kepatuhan. Belum dilakukan analisa tingkat kepatuhan. Ada unit yang menilai kepatuhan, tapi lebih banyak yang tidak. Pengawasan masih insidentil, misalnya saat menjelang penilaian akreditasi. Temuan dari surveyor akreditasi juga menyayangkan sudah ada SOP namun belum disosialisasikan dan diimplementasikan di unit.
Prosedur yang sudah ada belum dilakukan siklus PDCA, sharing pembelajaran dari unit kerja dengan tingkat kepatuhan yang tinggi juga belum dilakukan. Manajemen kadang mengingatkan dalam apel pagi terkait pentingnya implementasi SOP, namun belum efektif.
Penyusunan dan implemantasi SOP belum terintegrasi dengan proses perencanaan, pengukuran kinerja, analisa, perbaikan berkelanjutan, dan sharing pembelajaran untuk mencapai visi dan misi rumah sakit.
NO KEBUTUHAN ITEM APPROACH DEPLOYMENT LEARNING INTEGRATION
3
Bagaimana RS menentukan indicator kinerja proses yang digunakan untuk mengendalikan dan memperbaiki proses kerja? Bagaimana hasil analisis dan evaluasinya?
Indikator kinerja di tiap unit disusun oleh pokja mutu RS melalui usulan unit kerja di rapat pokja, berdasarkan aspek klinis, manajemen dan sasaran keselamatan. Demikian pula untuk SPM, tim mutu yang menyaring indikator yang digunakan. Datanya perbulan dikumpulkan dari unit kerja, sedangkan analisisnya per semester oleh tim mutu.
Pencatatan, pengumpulan, dan analisa data masih belum
konsisten, hanya beberapa unti kerja yang rutin mengumpulkan
laporan tepat waktu. Analisa capaian masih insidentil, terkait
kebutuhan akreditasi.
Prosedur yang sudah ada belum dilakukan siklus PDCA, sharing pembelajaran dari unit kerja dengan tingkat kepatuhan yang tinggi juga belum dilakukan.
Belum ada harmonisasi antara
perencanaan, proses, pengukuran, analisa dan dan tindak lanjut
perbaikan.
290
290
4
Bagaimana RS memperbaiki proses kerja untuk meningkatkan mutu layanan dan kinerja? Bagaimana RS menggali peluang inovasi dalam perbaikan proses kerja?
unit-unit kerja melakukan revisi SOP, terutama saat menemukan referensi yang lebih baik, atau mendapat rekomendasi dari temuan surveyor. Selain itu melalui kajian insiden keselamatan atau pelaksanaan RCA dan FMEA, ditemukan ada bagian dari prosedur yang perlu diperbaiki.
Pelaksanaan approach belum terlaksana secara konsisten, hanya beberapa unit kerja yang melakukan. Pelaksanaan RCA dan FMEA juga sangat minim, cenderung reaktif karena kebutuhan survey akreditasi.
Belum dilakukan siklus PDCA secara optimal terhadap proses kerja, sehingga sulit lahir upaya-upaya inovasi untuk memicu perbaikan. Selain itu, forum untuk sharing pembelajaran juga sangat terbatas. Ada sosialisasi hasil kajian insiden serta rekomendasi untuk perbaikan proses, tapi masih sangat insidentil.
Belum ada harmonisasi antara
perencanaan, proses, pengukuran, analisa dan dan tindak lanjut
perbaikan.
NO KEBUTUHAN ITEM APPROACH DEPLOYMENT LEARNING INTEGRATION
(2) EFEKTIVITAS OPERASIONAL
291
291
1
Bagaimana upaya pelaksanaan kendali mutu dan kendali biaya di rumah sakit ini? Bagaimana keterlibatan staf?
Beberapa upaya rumah sakit antara lain penyusunan clinical pathway dan Panduan Praktek Klinis, sudah pernah dilakukan pelatihan, sudah dibuat untuk 5 kasus per bagian prioritas yang cost nya tinggi dan kasusnya banyak. Selain itu juga dilakukan pengontrolan pengeluaran jasa sarana dan penulisan koding diagnosa, terutama untuk pasien BPJS. Dalam hal pelayanan dokter, peningkatan komitmen dari dokter spesialis untuk dapat hadir tepat waktu saat pelayanan poli, serta pelaksanaan triase untuk menyaring pasien dengan indikasi rawat inap agar tidak ikut mengantri di poli rawat jalan.
Pelaksanaan clinical pathway belum optimal, kepatuhan DPJP masih perlu ditingkatkan. Penyusunan masih reaktif, terkait kebutuhan akreditasi. Demikian pula kewajiban dr.spesialis untuk hadir di poli tepat waktu juga masih belum terwujud, hanya beberapa orang yang melaksanakan. Sementara untuk pengontrolan jasa sarana dan prasarana juga masih belum konsisten, belum semua unit kerja menerapkan dengan baik.
Secara keseluruhan, siklus evaluasi dan perbaikan berkelanjutan belum dilaksanakan. Upaya-upaya inovasi sudah dihadirkan beberapa, meskipun belum ada pengukuran indikator capaian serta evaluasi berkelanjutan. Untuk sharing pembelajaran, unit-unit kerja dengan implementasi yang baik belum terlaksana. Hanya berupa penyampaian pimpinan di apel pagi, pelaksanaannya pun belum konsisten.
Pelaksanaan kendali mutu dan kendali biaya merupakan bagian penting dalam operasional kerja rumah sakit yang dilakukan untuk mencapai visi dan tujuan rumah sakit, menyeimbangkan harapan stakeholder dan memastikan terjadinya alignment antara perencanaan, proses, output, analisa, sharing pembelajaran, dan perbaikan berkelanjutan untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.
292
292
2
Bagaimana RS mengontrol kualifikasi pemasok? Apa ada proses pengukuran dan evaluasi kinerja pemasok?
Ada proses pengontrolan kinerja dengan melihat implementasi kewajiban pemasok yang tertera di MoU, namun belum dilakukan pengukuran karena tidak ada indicator kinerja yang dibuat khusus.
Belum ada pendekatan yang sistematis dan konsisten dalam mengontrol kualifikasi pemasok, dan penerapannya belum merata di unit-unit kerja terkait. Belum ada indikator untuk mengukur kinerja pemasok. Selain itu belum ada umpan balik kepada pemasok dalam bentuk komunikasi dua arah yang memungkinkan pemasok menyampaikan kebutuhannya.
siklus evaluasi dan perbaikan berkelanjutan
belum dilaksanakan. Upaya-upaya inovasi belum dilakukan, dan
belum dibuat indikator untuk menilai kinerja . Untuk sharing
pembelajaran oleh unit-unit kerja dengan implementasi yang baik
belum terlaksana. Selain itu belum ada umpan balik kepada pemasok
dalam bentuk komunikasi dua arah yang memungkinkan pemasok
menyampaikan kebutuhannya.
Pengontrolan kualifikasi
dan kinerja pemasok merupakan bagian penting dari efektivitas dan
efisiensi operasional, yang dilakukan untuk mencapai visi dan tujuan rumah sakit,
menyeimbangkan harapan stakeholder dan memastikan terjadinya
alignment antara perencanaan, proses, output, analisa, sharing
pembelajaran, dan perbaikan berkelanjutan untuk mencapai tujuan-
tujuan organisasi.
NO KEBUTUHAN ITEM APPROACH DEPLOYMENT LEARNING INTEGRATION
293
293
3
Bagaimana RS menyediakan lingkungan kerja yang aman? Bagaimana pelaksanaan pedoman keselamatan rumah sakit? Bagaimana kesiapan RS menghadapi keadaan bencana dan darurat?
Untuk penyediaan lingkungan kerja yang aman, salah satu upaya dengan membentuk tim K3RS yang melakukan beberapa kegiatan untuk tercapainya keselamatan kerja. RS telah memiliki pedoman untuk pelaksanaan manajemen resiko di tiap unit, ada prosedur pelaporan jika ada kerusakan prasarana yang dapat membahayakan petugas. Pedoman keselamatan pasien telah dibuat oleh pokja pmkp yang salah satunya mengatur tentang sistem pelaporan jika terjadi insidens keselamatan. Untuk kesiapan menghadapi bencana, selama ini RS baru melaksanakan pelatihan-pelatihan kecil yang diikuti oleh sekelompok staf, misalnya pelatihan basic life support dan manajemen kebakaran. Ada wacana untuk membuat pelatihan dan simulasi yang lebih komprehensif dengan melibatkan seluruh staf
Pendekatan yang dilakukan belum konsisten. Untuk manajemen resiko, tindak lanjut belum optimal karena keterbatasan anggaran. Pedoman keselamatan pasien, belum disosialisasikan dengan baik ke seluruh unit sehingga hanya beberapa unit kerja yang melaporkan secara rutin. Jumlah insiden keselamatan yang dilaporkan juga tidak banyak. Belum ada follow up hasil analisnya.Demikian pula umpan balik dari pokja pmkp belum optimal untuk hasil analisisnya.
Secara keseluruhan, siklus evaluasi dan perbaikan berkelanjutan belum dilaksanakan. Upaya-upaya inovasi belum hadir. Untuk sharing pembelajaran, beberapa kali dilakukan sosialisasi hasil kajian insiden keselamatan, namun cenderung insidentil hanya saat menjelang penilaian akreditasi. Selain itu, pelaksanaan tindak lanjut juga banyak yang belum terlaksana.
Penyediaan lingkungan kerja yang aman, tersedianya pedoman keselamatan dan kesiapan menghadapi bencana merupakan bagian penting dalam operasional kerja rumah sakit yang dilakukan untuk mencapai visi dan tujuan rumah sakit, menyeimbangkan harapan stakeholder dan memastikan terjadinya alignment antara perencanaan, proses, output, analisa, sharing pembelajaran, dan perbaikan berkelanjutan untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.
294
294
dan lintas sektor terkait.
295
295
LAMPIRAN 13 : PENILAIAN KATEGORI DENGAN METODE A-D-L-I DAN Le-T-C-I
RSUD KUDUNGGA SANGATTA TAHUN 2017 KATEGORI HASIL (G) NO KEBUTUHAN ITEM LEVEL TREND COMPARISON INTEGRATION
1 OUTCOME PROSES DAN LAYANAN
Beberapa hasil kinerja organisasi dilaporkan; terdapat beberapa peningkatan dan atau level kinerja yang cukup baik di beberapa area.
Tidak ada atau hanya sedikit trend data dilaporkan atau sebagian besar menunjukkan trend yang jelek
Informasi komparatif tidak dilaporkan
Hasil kinerja dilaporkan di banyak area penting di misi utama dan organizational requirements
2 OUTCOME FOKUS PELANGGAN
Beberapa hasil kinerja organisasi dilaporkan; terdapat beberapa peningkatan dan atau level kinerja yang cukup baik di beberapa area.
Ada bukti peningkatan trend tahap awal
Informasi komparatif tidak dilaporkan
Hasil kinerja tidak dilaporkan di seluruh area penting di misi utama dan organizational requirements
3 OUTCOME FOKUS TENAGA KERJA
Beberapa hasil kinerja organisasi dilaporkan; terdapat beberapa peningkatan dan atau level kinerja yang cukup baik di beberapa area.
Trend data tidak dilaporkan atau sebagian besar menunjukkan trend yang jelek
Informasi komparatif tidak dilaporkan
Hasil kinerja dilaporkan di beberapa area penting di misi utama dan organizational requirements
296
296
4 OUTCOME KEPEMIMPINAN DAN TATA KELOLA
Tidak ada hasil kinerja atau hasil sangat rendah pada area yang dilaporkan
Trend data tidak dilaporkan atau sebagian besar menunjukkan trend yang jelek
Informasi komparatif tidak dilaporkan
Hasil kinerja dilaporkan di beberapa area penting di misi utama dan organizational requirements
5 OUTCOME KEUANGAN DAN PEMASARAN
Beberapa hasil kinerja organisasi dilaporkan; terdapat beberapa peningkatan dan atau level kinerja yang cukup baik di beberapa area.
Tidak ada atau hanya sedikit trend data dilaporkan atau sebagian besar menunjukkan trend yang jelek
Informasi komparatif tidak dilaporkan
Hasil kinerja dilaporkan di beberapa area penting di misi utama dan organizational requirements
297
297
298
298
299
299
300
300
301
301
302
302
303
303
304
304
305
305
306
306
LAMPIRAN 16: HASIL UJI KORELASI KATEGORI DIMENSI PROSES
DAN KATEGORI HASIL
Kepemimpinan Strategi Pelanggan PAMP Staf Operasi Hasil
Kepemimpinan Pearson Correlation 1 .715** .643** .533** .602** .564** .627**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 70 70 70 70 70 70 70
Strategi Pearson Correlation .715** 1 .644** .680** .689** .717** .716**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 70 70 70 70 70 70 70
Pelanggan Pearson Correlation .643** .644** 1 .630** .774** .606** .633**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 70 70 70 70 70 70 70
PAMP Pearson Correlation .533** .680** .630** 1 .655** .653** .642**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 70 70 70 70 70 70 70
Staf Pearson Correlation .602** .689** .774** .655** 1 .664** .767**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 70 70 70 70 70 70 70
Operasi Pearson Correlation .564** .717** .606** .653** .664** 1 .690**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 70 70 70 70 70 70 70
Hasil Pearson Correlation .627** .716** .633** .642** .767** .690** 1
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 70 70 70 70 70 70 70
Sumber : Data Primer, 2017
307
307
CURRICULUM VITAE
Nama : Muhammad Yusuf
Alamat : Jl. Assyadiah No.119 RT.59 Sangatta Utara, Kutai
Timur
Tempat, Tanggal Lahir : Makassar, 02 Juni 1981
Agama : Islam
Nama Orang Tua
Ayah : H. Muhiddin
Ibu : Hj. St. Maryam (Alm)
Riwayat Pendidikan : 1. SDN Lariangbangi 2 Makassar tahun 1987
2. SMP Negeri 13 makassar Tahun 1993
3. SMU Negeri 5 Makassar Tahun 1996
4. Fakultas Kedokteran UNHAS Tahun 1999
5. Magister Administrasi Rumah Sakit FKM UNHAS
Tahun 2015