pengaruh pelatihan dan promosi jabatan · pdf fileiv pengesahan tesis judul : pengaruh...

iv

PENGARUH PELATIHAN DAN PROMOSI JABATANTERHADAP KINERJA PEGAWAI

(Kasus pada Direktorat Jenderal Bina Kesehatan Masyarakat

T E S I S

Oleh

SRI MULYANI

1310312-089

UNIVERSITAS MERCU BUANAPROGRAM PASCASARJANA

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN2006

Perpustakaan Universitas Mercu BuanaKampus B Menteng Gedung Tedja Buana Jl. Menteng Raya No.29 Jakarta PusatTelp : 021-92983731

iv

PENGARUH PELATIHAN DAN PROMOSI JABATANTERHADAP KINERJA PEGAWAI

(Kasus pada Direktorat Jenderal Bina Kesehatan Masyarakat

T E S I SDiajukan sebagai Salah Satu Syarat untuk Menyelesaikan Program Pascasarjana

Program Magister Manajemen

Oleh

SRI MULYANI

1310312-089

UNIVERSITAS MERCU BUANAPROGRAM PASCASARJANA

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN2006


iv

PENGESAHAN TESIS

Judul : Pengaruh Pelatihan dan Promosi Jabatan Terhadap KinerjaPegawai (Kasus pada Direktorat Jendral Bina KesehatanMasyarakat)

Nama : Sri Mulyani

N I M : 1310312-089

Program : Pascasarjana Program Magister Manajemen

Tanggal : 10 Agustus 2006

Mengesahkan

Ketua Program Studi Magister Manajemen

Dr. Ir. S. Purwanwgara, M.Sc.

Pembimbing Utama

Dr. AA. Anwar Prabu Mangkunegara, M.Psi.


iv

PERNYATAAN

Saya yang bertandatangan di bawah ini menyatakan dengan sebenar-benarnya bahwa semua

pernyataan dalam Tesis ini :

Judul : Pengaruh Pelatihan dan Promosi Jabatan Terhadap KinerjaPegawai (Kasus pada Direktorat Jendral Bina KesehatanMasyarakat)

Nama : Sri Mulyani

N I M : 1310312-089

Program : Pascasarjana Program Magister Manajemen

Merupakan hasil studi pustaka, penelitian lapangan, dan karya saya sendiri dengan bimbingan

Komisi Dosen Pembimbing yang ditetapkan dengan Surat Keputusan Direktur Program Magister

Manajemen Universitas Mercu Buana.

Karya ilmiah ini belum pernah diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan pada program

sejenis di perguruan tinggi lain. Semua informasi, data, dan hasil pengolahannya yang digunakan,

telah dinyatakan secara jelas sumbernya dan dapat diperiksa kebenarannya.

Jakarta, 10 Agustus 2006

Sri Mulyani


v

KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan yang Maha Esa karena atas rahmat, petunjuk dan

karunia-Nya, penulis dilimpahi kemudahan dan kemampuan untuk menyelesaikan

tesis magister ini sebagai persyaratan menyelesaikan pendidikan S2 dalam Ilmu

Manajemen dengan bidang studi Manajemen Sumber Daya Manusia.

Dengan selesainya penulisan tesis ini, ijinkan penulis pada kesempatan ini

memberikan penghargaan dan ucapan terima kasih kepada:

1. Bapak Dr. Ir. Dana Santoso, M.Eng.Sc., selaku Direktur Program Pascasarjana

Magister Manajemen Universitas Mercu Buana.

2. Ibu Dr. Ir. Mustika Purwanegara, M.Sc., selaku coordinator tesis yang

dengan rendah hati senantiasa menyediakan waktu dan ilmunya untuk

mengarahkan dan membimbing penulis hingga proyek akhir ini selesai.

3. Bapak Dr. AA Anwar Prabu Mangkunegara, MSi., selaku pembimbing

atas bekal ilmu pengetahuan dan wawasan berpikir yang telah diberikan

kepada penulis.

4. Bapak Dr.Bambang Sardjono,MPH, selaku Sekertaris Dit.Jen Bina Kesehatan

Masyarakat atas waktu dan dukungannya dalam memberikan ijin dan

kesempatan untuk melaksanakan penelitian.

5. Segenap rekan seangkatan di MM-UMB yang telah menyertai dan mendukung

selama lebih dari dua tahun terakhir.

6. Suami dan buah hatiku tercinta, Hendri Ardiansyah, Ramadya Yunita dan

Avilia Destriani yang selalu memberikan semangat, doa restu, dukungan

materiil maupun spiritual serta perhatian tak habis-habisnya bagi keberhasilan

penulis dalam menyelesaikan studi.

7. Berbagai pihak yang tidak mungkin penulis sebutkan satu per satu atas

bantuan, dukungan dan dorongannya.


vi

Semoga karya tulis ini berguna bagi semua pihak yang berkepentingan.

Penulis mohon maaf apabila dalam penyusunan terdapat kesalahan dan

kekurangan. Kritik dan saran yang membangun akan penulis terima bagi

perkembangan pengetahuan di masa yang akan datang. Atas perhatiannya,

diucapkan terima kasih.

Jakarta, 30 Agustus 2006

Sri Mulyani


iv

ABSTRAK

Manusia adalah sumber daya yang berharga dalam perusahaan, sebabmelalui kegiatan-kegiatan yang dilakukan oleh manusia ini, perusahaan dapatmencapai tujuannya. Pimpinan perusahaan adalah orang yang palingbertanggungjawab dalam pengembangan pelayanan bawahannya. Namundemikian dalam kenyataan banyak dijumpai para pimpinan yang belum dapatberbuat seperti yang diharapkan, kurang membina dan mengarahkan bawahanyang berprestasi, bahkan tidak berani memberikan pelatihan pada bawahan.

Maksud diadakannya penelitian ini adalah untuk menganalisa secarailmiah pengaruh pelatihan dan promosi jabatan terhadap kinerja karyawan diDirektorat Jenderal Bina Kesehatan Masyarakat.Yang menjadi populasi penelitianadalah para pegawai Direktorat Jenderal Bina Kesehatan Masyarakat. Metodologipenelitian yang digunakan untuk meneliti 445 populasi dengan sample sebanyak92 responden, adalah metode Stratified Random Sampling. Untuk menghimpundata primer digunakan instrumen berupa kuesioner. Pernyataan-pernyataan dalamkuesioner diukur menggunakan skala likert 5 point. Skor tertinggi 5 menunjukkanbahwa responden sangat setuju terhadap butir pernyataan, skor terendah 1menunjukkan bahwa responden sangat tidak setuju terhadap butir pernyataan,dengan gradien dari paling tinggi ke paling rendah.

Adapun Metode analisa yang digunakan dalam penelitian ini adalahRegresi Linear Sederhana dan Berganda, Koefisien Korelasi Sederhana danberganda, Koefisien Determinasi, uji t dan uji F.

Hasil analisa data mengenai pengaruh pelatihan terhadap kinerja diperolehkoefisien korelasi (ryx) = 0,637. Hasil uji t menunjukan thitung (7,845)> ttabel

(1,645), hal ini menunjukkan bahwa pelatihan berpengaruh signifikan terhadapkinerja karyawan di Direktorat Jenderal Bina Kesehatan Masyarakat, nilai korelasisebesar 0,637 mencerminkan hubungan yang kuat antara pelatihan dan kinerjakaryawan dan menunjukan orientasi positif. Analisa mengenai pengaruh promosijabatan terhadap kinerja karyawan menghasilkan koefisien korelasi sebesar (ryx2)= 0,550, hasil uji t menunjukkan bahwa thitung (6,243 > ttabel (1,645), hal inimenunjukan bahwa promosi jabatan berpengaruh secara signifikan terhadapkinerja karyawan, nilai korelasi sebesar 0,550 mencerminkan hubungan yangsedang antara promosi jabatan dan kinerja karyawan dan menunjukan orientasipositif. Sedangkan koefisien korelasi antara variabel pelatihan dan variabelpromosi jabatan secara bersama-sama dengan variabel kinerja jabatan sebesar(ryx1x.2) = 0,663. Hasil analisa data menunjukkan bahwa Fhitung (34,824) > Ftabel

(3,15), hal ini menunjukan bahwa pelatihan dan promosi jabatan secara bersama-sama berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan.

Dapat disimpulkah bahwa pelatihan dan promosi jabatan berpengaruhterhadap kinerja karyawan sehingga dengan adanya pelatihan yang teratur danterencana serta adanya promosi jabatan yang jelas dan transparan akanmeningkatkan kinerja karyawan di Direktorat Jenderal Bina KesehatanMasyarakat.


BAB I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Direktorat Jenderal Bina Kesehatan Masyarakat merupakan Lembaga

Pemerintah yang mempunyai tugas dan tanggung jawab dalam

melaksanakan sebagian tugas umum pemerintahan dan pembangunan di

bidang kesehatan bagi masyarakat Indonesia. Visi Direktorat Jenderal Bina

Kesehatan Masyarakat adalah Indonesia Sehat 2010, dan misinya adalah

pembangunan kesehatan dengan peningkatan derajat kesehatan sebagai salah

satu unsur kesejahteraan umum masyarakat secara optimal meliputi kegiatan

promotif, preventif, kuratif dan rehabilitatif. Sasaran pembangunan

kesehatan ini adalah meningkatnya kesadaran, kemauan dan kemampuan

hidup sehat bagi setiap orang agar terwujudnya derajat kesehatan yang

optimal dan pada akhirnya akan meningkatkan kualitas sumber daya

manusia.

Untuk mendukung misi Direktorat Jenderal Bina Kesehatan

Masyarakat tersebut diatas, perlu adanya sumber daya manusia yang

memadai dan profesional serta adanya pola karir yang jelas bagi pegawai

yang memangku jabatan baik struktural maupun fungsional.

Dalam melaksanakan misi tersebut, khususnya dalam peningkatan

derajat kesehatan masyarakat melalui “Paradigma Sehat”, telah diadakan

reformasi di berbagai konsep dan karya. Sesuai dengan misi dan tugas

1Perpustakaan Universitas Mercu BuanaKampus B Menteng Gedung Tedja Buana Jl. Menteng Raya No.29 Jakarta PusatTelp : 021-92983731

2

organisasi Direktorat Jenderal Bina Kesehatan Masyarakat, maka seluruh

fungsi yang harus dilaksanakan pada akhirnya akan menghasilkan sejumlah

jabatan baik struktural maupun fungsional dijajaran kesehatan.

Salah satu tujuan Bangsa Indonesia adalah menaikkan tingkat

kesejahteraan seluruh rakyat Indonesia. Dalam mewujudkan hal tersebut,

upaya yang ditempuh oleh pemerintah diantaranya adalah mendorong dan

mendukung pertumbuhan berbagai sektor baik sektor pemerintah, ataupun di

sektor swasta. Untuk itu, maka Direktorat Jenderal Bina Kesehatan

Masyarakat menyadari sepenuhnya bahwa dalam bekerja harus terdapat

sistem pengelolaan tenaga kerja yang dapat memperhatikan keberadaan

pegawai, demi kepentingan dinas pada organisasi. Dalam hal ini organisasi

harus berusaha menciptakan adanya ketenangan kerja dan kepuasan bagi

pegawai, maka di satu pihak akan membuat kinerja pegawai tinggi.

Sehubungan dengan masalah di atas, untuk menciptakan ketenangan

dan kepuasan kerja bagi para pegawai, Direktorat Jenderal Bina Kesehatan

Masyarakat telah membuat suatu kebijaksanaan yaitu berusaha untuk

memenuhi sebagian kebutuhan para pegawai dengan program promosi

jabatan melalui pelatihan kerja.

Salah satu usaha Direktorat Jenderal Bina Kesehatan Masyarakat

untuk menciptakan dan memperhatikan prestasi kerja para pegawainya

adalah melalui usaha promosi jabatan dan pelatihan kerja. Program ini

merupakan salah satu hal yang dapat mendukung perilaku manusia supaya

mau bekerja giat dan antusias untuk mencapai hasil yang maksimal.


3

Pelaksanaan promosi jabatan dan pelatihan yang merupakan salah satu

pemeliharaan pegawai yang sangat penting untuk meningkatkan kinerja

pegawainya sehingga menciptakan mutu pegawai yang berkualitas.

Tinggi rendahnya peningkatan kinerja haruslah dimulai dengan

perbaikan kemampuan kerja pegawai atau anggota organisasi. Pelatihan

merupakan salah satu faktor untuk meningkatnya kinerja pegawai Direktorat

Jenderal Bina Kesehatan Masyarakat. Pelatihan kerja adalah bentuk dari

pengembangan sumber daya manusia yang mengarah pada pencapaian

keunggulan organisasi karena pelatihan kerja adalah bentuk usaha

meningkatkan kinerja pegawai pada Direktorat Jenderal Bina Kesehatan

Masyarakat.

Tabel 1.1. Pelatihan Struktural yang Pernah Diikuti Pegawai

Jabatan Pegawai Jenis Pelatihan

Kasubbag/Kasie

Kabag/Kasubdit

SesDitjen/Direktur

Dirjen

ADUM

SPAMA

SPAMEN

SPATI - LEMHANAS

Sumber : Direktorat Jenderal Bina Kesehatan Masyarakat, 2005

Pegawai yang telah meningkatkan kinerjanya melalui pelatihan kerja

sangat penting untuk dipertahankan agar organisasi merasa terjamin bahwa

pencapaian tujuannya secara efektif dan efisien dapat dilaksanakan. Sejalan

dengan penjelasan tersebut diatas, faktor utama yang menentukan

tercapainya tujuan organisasi sangat ditentukan oleh kualitas sumber daya

manusia yang memiliki kinerja.


4

Salah satu unsur yang sangat menentukan kinerja pegawai adalah

pelatihan kerja para pegawai. Dengan adanya pelatihan kerja, maka

organisasi akan lebih cepat mencapai tujuan-tujuannya. Sebaliknya bila

pelatihan kerja rendah, maka tidak akan diperoleh kinerja pegawai yang

optimal. Hal ini akan membuat organisasi menjadi tidak efektif lagi. Dalam

hal ini Direktorat Jenderal Bina Kesehatan Masyarakat menyadari bahwa

dengan pelaksanaan promosi jabatan dan pelatihan kerja yang sesuai dengan

keinginan dan kebutuhan organisasi akan dapat mempengaruhi semangat

kerja pegawai. Berdasarkan hal tersebut, maka dapat dilihat pada tabel

dibawah ini :

Tabel 1.2. Pegawai yang Pernah Dipromosikan Jabatan

Jabatan Promosi Jabatan Jumlah

Kasubbag/Kasie

Kabag/Kasubdit

SesDitjen/Direktur

Dirjen

Staf

Eselon IV

Eselon III

Eselon II

Eselon I

62

29

6

1

98


Kinerja pegawai pada suatu organisasi/instansi dapat dilihat dari

hasil kerja pegawai. Dengan demikian, Direktorat Jenderal Bina Kesehatan

Masyarakat tidak hanya mengharapkan sesuatu dari pegawainya, tetapi

pihak organisasi juga berusaha untuk memenuhi harapan para pegawainya

dan masyarakat. Atas dasar inilah, penulis merasa tertarik untuk mengetahui

sejauhmana pelatihan dan promosi yang diberikan akan berpengaruh


5

terhadap kinerja pegawai. Oleh sebab itu penulis membuat penelitian ini

dengan judul: “Pengaruh Pelatihan dan Promosi Jabatan Terhadap Kinerja

Pegawai (Kasus pada Direktorat Jenderal Bina Kesehatan Masyarakat)”.

1.2. Rumusan Masalah-masalah

Adapun yang menjadi perumusan masalah dalam penelitian ini

adalah sebagai berikut:

1). Sejauhmana pengaruh pelatihan terhadap kinerja pegawai pada

Direktorat Jenderal Bina Kesehatan Masyarakat ?

2). Sejauhmana pengaruh promosi jabatan terhadap kinerja pegawai pada

Direktorat Jenderal Bina Kesehatan Masyarakat ?

3). Sejauhmana pengaruh pelatihan dan promosi jabatan secara bersama-

sama terhadap kinerja pegawai pada Direktorat Jenderal Bina Kesehatan

Masyarakat ?

1.3. Maksud dan Tujuan Penelitian

Maksud diadakan penelitian ini adalah untuk menganalisis secara

ilmiah mengenai Pengaruh Pelatihan dan Promosi Jabatan Terhadap Kinerja

Pegawai pada Direktorat Jenderal Bina Kesehatan Masyarakat.

Adapun tujuan dalam penelitian ini adalah :

1). Mengetahui seberapa besar pengaruh pelatihan terhadap kinerja pegawai

pada Direktorat Jenderal Bina Kesehatan Masyarakat.

2). Mengetahui seberapa besar pengaruh promosi jabatan terhadap kinerja

pegawai pada Direktorat Jenderal Bina Kesehatan Masyarakat.


6

3). Mengetahui seberapa besar pengaruh pelatihan dan promosi jabatan

secara bersama-sama terhadap kinerja pegawai pada Direktorat Jenderal

Bina Kesehatan Masyarakat.

1.4. Kegunaan Penelitian

Kegunaan yang diharapkan dari penelitian ini adalah :

1). Secara akademis, penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi

pemikiran bagi pengembangan ilmu pengetahuan. Terutama ilmu

manajemen sumber daya manusia, khususnya dalam membahas

pelatihan dan promosi jabatan serta sebagai masukan atau acuan bagi

penelitian yang sejenis atau lebih luas sifatnya.

2). Secara praktis, hasil penelitian ini diharapkan akan memberikan

masukan bagi pimpinan untuk pengambilan kebijakan dalam rangka

meningkatkan kinerja pegawai.


BAB II

KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS

(1).2.1.Kajian Pustaka

2.1.1. Manajemen Sumber Daya Manusia

Seperti ilmu-ilmu lain yang membahas perilaku manusia, secara

khusus pengertian manajemen sumber daya manusia tidak mempunyai

definisi yang baku. Hal ini, disebabkan karena masing-masing penulis

buku mempunyai definisi yang berbeda sesuai dengan pemikiran mereka.

Sehubungan dengan hal tersebut akan diuraikan pendapat dari

beberapa pakar tentang pengertian manajemen sumber daya manusia.

Mengenai pengertian ini banyak para ahli yang memberikan pengertian

manajemen sumber daya manusia sebagai manajemen personalia, namun

pada dasarnya kedua pengertian tersebut mempunyai arti yang hampir

sama karena kedua-duanya sama-sama membahas mengenai masalah

tenaga kerja yang bekerja pada suatu organisasi. Menurut Nitisemito

(2000 : 2) adalah : “Suatu dan ilmu seni untuk melaksanakan antara lain

planning, organizing, directing and controlling, sehingga efektivitas dan

efisien personalia dapat ditingkatkan semaksimal mungkin dalam

pencapaian tujuan.”

Menurut Hasibuan (2001 : 15 – 16) mengemukakan :

“Manajemen adalah fungsi yang berhubungan dengan mewujudkanhasil tertentu melalui kegiatan orang-orang lain. Hal ini berartibahwa sumber daya manusia berperan penting dan dominan dalammanajemen.”

78

78

Formatted: Font: Bold

Formatted: Justified, Line spacing: 1.5 lines,Tab stops: 0 cm, Left + 0.63 cm, Left + Not at2.86 cm

Formatted: Footer distance from edge: 1.52cm




Formatted: Line spacing: 1.5 lines


Formatted: Indent: Left: 0 cm, Hanging: 0.95cm, Outline numbered + Level: 2 + NumberingStyle: 1, 2, 3, … + Start at: 1 + Alignment: Left+ Aligned at: 0 cm + Tab after: 0.63 cm +Indent at: 0.63 cm, Tab stops: Not at 0.63 cm

Formatted: Outline numbered + Level: 3 +Numbering Style: 1, 2, 3, … + Start at: 1 +Alignment: Left + Aligned at: 0 cm + Tab after:1.27 cm + Indent at: 1.27 cm, Tab stops: Not

at 1.27 cm



Formatted: Font: 12 pt


8 Formatted: Font: 12 pt

Formatted: Position: Vertical: 0.7 cm, Relativeto: Paragraph, Height: Exactly 0.35 cm


MSDM mengatur dan menetapkan program kepegawaian yang

mencakup masalah-masalah : (Hasibuan, 2001 : 35)

1) 1).Menetapkan jumlah, kualitas dan penempatan tenaga kerja yangefektif sesuai dengan kebutuhan perusahaan berdasarkan jobdescription, job specification, job requirement dan job evaluation.

2) 2).Menetapkan penarikan, seleksi dan penempatan karyawanberdasarkan asas the right man in the right place and the right manin the right job.

3) 3).Menetapkan program kesejahteraan, pengembangan, promosi danpemberhentian.

4) 4).Meramalkan penawaran dan permintaan sumber daya manusia padamasa yang akan datang.

5) 5).Memperkirakan keadaan perekonomian pada umumnya danperkembangan perusahaan pada khususnya.

6) 6).Memonitor dengan cermat undang-undang perburuhan dankebijaksanaan pemberian balas jasa perusahaan-perusahaan sejenis.

7) 7).Memonitor kemajuan teknik dan perkembangan serikat buruh.8) 8).Melaksanakan pendidikan, latihan dan penilaian prestasi karyawan.9) 9).Mengatur mutasi karyawan baik vertikal maupun horizontal.10) 10). Mengatur pensiun, pemberhentian dan pesangonnya.

Dari pengertian-pengertian mengenai manajemen sumber daya

manusia, dapat diambil kesimpulan bahwa manajemen sumber daya

manusia adalah merupakan suatu ilmu dan seni untuk melaksanakan

perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian atas

pengadaan tenaga kerja, pengembangan, kompensasi, integrasi,

pemeliharaan, dan keputusan hubungan tenaga kerja dengan sumber

daya manusia untuk mencapai daya guna dan hasil guna yang sebesar-

besarnya.

Sesuai dengan pengertian dari manajemen sumber daya manusia

menurut Mangkunegara (2004 : 2), terdapat 6 fungsi operatif manajemen

sumber daya manusia, yaitu :


Formatted: Indent: Left: 1.27 cm, Hanging:0.95 cm, Numbered + Level: 1 + NumberingStyle: 1, 2, 3, … + Start at: 1 + Alignment: Left+ Aligned at: 1.27 cm + Tab after: 1.9 cm +Indent at: 1.9 cm, Tab stops: Not at 1.9 cm

Formatted: Bullets and Numbering






1) 1). Pengadaan tenaga kerja terdiri dari :(1) (1). perencanaan sumber daya manusia(2) (2). analisis jabatan(3) (3). penarikan pegawai(4) (4). penempatan kerja(5) (5). orientasi kerja

2) 2). Pengembangan tenaga kerja mencakup :(1) (1).pendidikan dan pelatihan(2) (2).pengembangan(3) (3).penilaian prestasi kerja

3) 3). Pemberian balas jasa mencakup :(1) (1).Balas jasa langsung terdiri dari :

1. gaji/upah2. insentif

(2) (2).Balas jasa tak langsung terdiri dari :3. keuntungan4. pelayanan/kesejahteraan

4) 4). Integrasi mencakup :(1) (1).kebutuhan karyawan(2) (2).motivasi kerja(3) (3).kepuasan kerja(4) (4).disiplin kerja(5) (5).partisipasi kerja

5) 5). Pemeliharaan tenaga kerja mencakup :(1) (1).komunikasi kerja(2) (2).kesehatan dan keselamatan kerja(3) (3).pengendalian konflik kerja(4) (4).konseling kerja

6) 6). Pemisahan tenaga kerja mencakup :Pemberhentian karyawan

Adanya perencanaan sumber daya manusia dalam suatu organisasi

akan memberikan beberapa manfaat, hal tersebut membuktikan bahwa

perencanaan sumber daya manusia dirasakan sangat perlu bagi tercapainya

tujuan suatu organisasi. Oleh karena itu sumber dana, sumber daya dan

sumber daya manusia harus direncanakan dan digunakan sehingga dapat

dirasakan kegunaannya, untuk itu perlu disusun suatu perencanaan yang

baik.


Formatted: Indent: First line: 0 cm, Numbered+ Level: 2 + Numbering Style: 1, 2, 3, … + Startat: 1 + Alignment: Left + Aligned at: 1.27 cm +Tab after: 1.9 cm + Indent at: 1.9 cm

Formatted: Indent: Left: 1.9 cm, Numbered +Level: 2 + Numbering Style: 1, 2, 3, … + Startat: 1 + Alignment: Left + Aligned at: 1.27 cm +Tab after: 1.9 cm + Indent at: 1.9 cm

Formatted: Indent: Left: 1.27 cm, First line:0.63 cm, No bullets or numbering

Formatted: Indent: Left: 1.9 cm


Formatted: Indent: Left: 2.54 cm, Bulleted +Level: 3 + Aligned at: 4.13 cm + Tab after:4.76 cm + Indent at: 4.76 cm, Tab stops: Notat 4.76 cm











Berdasarkan beberapa manfaat dari perencanaan sumber daya

manusia yang baik melalui suatu proses, maka proses perencanaan tersebut

pada hakekatnya membandingkan ramalan kebutuhan sumber daya

manusia yang akan datang dalam suatu pegawai dengan proyeksi

persediaan sumber daya manusia yang ada untuk suatu waktu tertentu pada

masa yang akan datang. Peramalan tersebut merupakan salah satu langkah

dalam suatu proses perencanaan sumber daya manusia, dimana ramalan

kebutuhan sumber daya manusia didasarkan atas ramalan perkembangan

organisasi yang akan datang, sehingga dapat mengatasi kenyataan dimana

pelaksanaan pekerjaan akan berjalan lancar disertai produktivitas yang

meningkat pesat.

2.1.1.2.1.2. Pelatihan Kerja SDM

Nawawi (2003 : 208) mengemukakan bahwa pelatihan adalah

program-program untuk memperbaiki kemampuan melaksanakan

pekerjaan secara individual, kelompok dan/atau berdasarkan jenjang

jabatan dalam organisasi. Pengertian lain mengatakan pelatihan adalah

proses melengkapi para pekerja dengan keterampilan khusus atau kegiatan

membantu para pekerja dalam memperbaiki pelaksanaan pekerja yang

tidak efisien, sedangkan menurut Simanjuntak (2001 : 74) pelatihan

merupakan jembatan emas yang menghubungkan dunia pendidikan dengan

dunia kerja.






Dari pengertian diatas, jelas bahwa pelatihan bukan

kegiatan manajemen SDM dalam rangkaian penerimaan tenaga kerja.

Namun dari pengertian pelatihan seperti disebutkan diatas, yang

mengatakan sebagai “proses melengkapi para pekerja dengan

keterampilan khusus”, maka terdapat keterkaitannya secara langsung

dengan kegiatan rekrutmen, seleksi dan orientasi. Keterkaitan itu

terletak pada kemungkinan terjadinya kesulitan mendapatkan tenaga

kerja baru yang memenuhi tuntutan persyaratan pekerjaan/jabatan,

maka diterima sejumlah tenaga kerja yang sebelum memulai

pekerjaannya dalam rangka penempatan perlu diberikan pelatihan

terlebih dahulu. Tujuan utamanya adalah untuk melengkapi kemampuan

kerjanya, agar mampu melaksanakan tugas-tugas yang diberikan oleh

pimpinan.

Menurut Mangkunegara (2004 : 44) komponen-komponen dalam

pelatihan terdiri dari :

1) 1). Tujuan dan sasaran pelatihan harus jelas dan dapat diukur.2) 2). Para pelatih (trainers) harus memiliki kualifikasi yang memadai.3) 3). Materi pelatihan harus disesuaikan dengan tujuan yang hendak

dicapai.4) 4). Metode pelatihan harus sesuai dengan tingkat kemampuan pegawai

yang menjadi peserta.5) 5). Peserta pelatihan harus memenuhi persyaratan yang ditentukan.

Mc. Gehee (2002 : 97) merumuskan prinsip-prinsip perencanaan

pelatihan sebagai berikut :

1) 1). Materi harus diberikan secara sistematis dan berdasarkan tahapan-tahapan.

2) 2). Tahapan-tahapan tersebut harus disesuaikan dengan tujuan yanghendak dicapai.









3) 3). Penatar harus mampu memotivasi dan menyebarkan respon yangberhubungan dengan serangkaian materi pelajaran.

4) 4). Adanya penguat (reinforcement) guna membangkitkan respon yangpositif dari peserta.

5) 5). Menggunakan konsep shaping (pembentukan) perilaku.

Mangkunegara (2004 : 45) merumuskan tahapan-tahapan

penyusunan pelatihan sebagai berikut :

1) 1). Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan;2) 2). Menetapkan tujuan dan sasaran pelatihan;3) 3). Menetapkan kriteria keberhasilan dengan alat ukurnya;4) 4). Menetapkan metode pelatihan;5) 5). Mengadakan percobaan dan revisi;6) 6). Mengimplementasikan dan mengevaluasi.

Jadi pelatihan merupakan suatu kegiatan dari organisasi

yang bermaksud untuk dapat memperbaiki dan mengembangkan

sikap, tingkah laku, keterampilan dan pengetahuan dari para

pegawainya, sesuai dengan keinginan dari organisasi yang bersangkutan.

Pada dasarnya program pelatihan prospektifnya sangat luas,

meskipun secara definitif dapat dibedakan sebagai berikut : (Hadari

Nawawi, 2003 : 217)

1) 1). Pelatihan Tingkat Mikro

Pelatihan ini diselenggarakan oleh dan untuk lingkungan

organisasi/perusahaan sendiri, sesuai kebutuhannya dalam

meningkatkan kemampuan para pekerja dalam melaksanakan seluruh

beban/volume kerjaagar dapat mewujudkan eksistensinya secara

maksimal.









2) 2). Pelatihan Tingkat Makro

Pelatihan ini diselenggarakan bersama oleh dua atau lebih

organisasi/perusahaan, yang memiliki kebutuhan yang sama

dalam usaha meningkatkan kemampuan kerja para pekerja masing-

masing.

Dilihat dari segi pendanaan untuk melaksanakan program pelatihan

yang efektif dan efisien, agar tidak menjadi pemborosan karena jumlahnya

relatif cukup besar, maka seharusnyalah disediakan setiap tahun didalam

Rencana Bisnis Jangka Pendek dan Jangka Sedang. Dengan demikian

berarti program pelatihan perlu direncanakan, bukan sekedar

diselenggarakan pada saat tiba-tiba dirasakan dibutuhkan. Dalam

pelaksanaan pelatihan tingkat makro, pendanaan harus dipikul bersama

oleh setiap organisasi/perusahaan yang memanfaatkannya.

Sehubungan dengan itu perlu diketahui ciri-ciri (karakteristik)

pelaksanaan program pelatihan yang efektif, agar pendanaannya yang

biasanya cukup besar tidak menjadi pemborosan, dan tujuannya tercapai

secara maksimal. Ciri-ciri pelaksanaan pelatihan yang efektif dimaksud

adalah :

1) 1). Top Manager (pimpinan puncak) menunjukkan sikap memahami

dan menerima bahwa pelaksanaan pelatihan termasuk pengembangan

adalah tanggungjawabnya atautanggung jawab organisasi/perusahaan.

Dengan demikian top manager tidak saja akan mewujudkannya







sebagai budaya perusahaan, tetapi juga menaruh perhatian dan

sungguh-sungguh berusaha untuk menyediakan anggarannya.

2) 2). Pelatihan sangat tergantung pada strategi dan tujuan bisnis, yang

dijabarkan menjadi kegiatan bisnis jangka pendek dan jangka sedang,

dan kemudian menjadi sumber bagi proses penyusunan analisis

pekerjaan/jabatan. Semakin jelas dan terurai strategi bisnis dan tugas-

tugas yang harus dilaksanakan, maka makin terarah dan tepat

penyusunan kurikulum pelatihan, yang diperlukan untuk meningkatkan

kemampuan melaksanakan tugas-tugas yang bermaksud untuk

mencapai tujuan bisnis berdasarkan strategi bisnis yang telah

dirumuskan. Dari sisi lain berarti juga pelatihan yang efektif harus

didasarkan pada hasil yang dicapai pekerja lini tingkat bawah untuk

jangka waktu pendek, karena merupakan indikator dari kemampuan

(keberhasilan) dan ketidakmampuan (kegagalan) para pekerja tingkat

menengah (termasuk manajer) dalam mendesain pekerjaan, baik

individual maupun kelompok (team). Desain pekerjaan itu merupakan

aplikasi dari hasil analisis pekerjaan/jabatan dalam mewujudkan

strategi bisnis organisasi/perusahaan. Dengan demikian kegagalan

pekerja lini tingkat bawah yang mengharuskan dilaksanakannya

pelatihan, dapat terdiri dari :

(1) (1). Pelatihan harus dilakukan untuk pekerjaan lini tingkat

bawah yang gagal (tidak efektif) dalam melaksanakan desain





pekerjaan yang ssudah baik dan tepat, karena rendahnya

keterampilan yang dimiliki.

(2) (2). Pelatihan harus dilakukan untuk pekerja tingkat menengah

dan atas (termasuk supervisor dan manajer), bilamana kegagalan

(tidak efektif) para pekerja lini bawah sebenarnya disebabkan

desain pekerjaan yang buruk dan tidak tepat.

3) 3). Pelatihan harus dilaksanakan berdasarkan pendekatan yang

komprehensif dan sistematik. Pendekatan ini penting karena setiap

pekerja dan atau unit kerja, tidak mungkin mewujudkan pekerjaan

secara efektif dan efisien, tanpa dipengaruhi dan mempengaruhi

pekerja dan atau unit kerja yang lain. Sebuah organisasi/perusahaan

harus diwujudkan menjadi jaringan kerja (network), dengan

menempatkan setiap pekerja dan atau unit kerja di lingkungannya sama

penting peranannya dalam mewujudkan eksistensinya. Dengan

demikian berarti kegagalan atau kekurangberhasilan seorang pekerja

dan atau unit kerja, harus dicari dan diungkapkan penyebabnya secara

komprehensif dan sistematik. Apabila sebab utamanya bukan

disebabkan kurangnya keterampilan/keahlian bekerja, tetapi karena

kurangnya dukungan pekerja dan atau unit kerja tersebut, maka jika

harus dilaksanakan pelatihan, sifat dan kurikulumnya harus

disesuaikan. Dalam kondisi seperti itu maka fokus utama adalah

kemampuan mewujudkan jaringan kerja yang titik beratnya pada

hubungan sosial dan keterbukaan, maka yang harus dipertimbangkan

Formatted: Numbered + Level: 2 + NumberingStyle: 1, 2, 3, … + Start at: 1 + Alignment: Left+ Aligned at: 1.9 cm + Tab after: 2.54 cm +Indent at: 2.54 cm, Tab stops: Not at 2.54 cm





usaha memperbaikinya, apakah melalui pelatihan atau kegiatan

manajemen SDM lainnya.

4) 4). Pimpinan Puncak (Top Manager) dan para manajer lainnya

menerima komitmen untuk menempatkan kegiatan pelatihan sama

pentingnya dengan kegiatan bisnis lainnya, yang memerlukan

penyediaan anggaran, dengan diperhitungkan sebagai pembiayaan

perusahaan. Disamping itu bersedia pula menyediakan waktu yang

cukup untuk pelaksanaan kegiatan pelatihan, agar anggaran yang

disediakan menghasilkan tenaga kerja yang semakin besar

kontribusinya dalam mencapai tujuan bisnis organisasi.

Berdasarkan ciri-ciri pelatihan yang efektif, berarti programnya

harus difokuskan pada usaha meningkatkan kemampuan para pekerja,

yang secara bersama-sama mampu mewujudkan strategi bisnis yang

kompetitif. Organisasi/perusahaan yang kompetitif dimaksud adalah :

1) 1). Mampu merespon dengan cepat, karena persaingan dengan

organisasi/perusahaan sejenis, pada dasarnya merupakan persaingan

waktu. Persaingan itu berarti lebih cepat dalam menjaring informasi,

lebih cepat dalam mengolah informasi, lebih cepat dalam mengambil

keputusan bisnis, lebih cepat dalam memproduksi, dan lebih cepat

dalam melayani konsumen.

2) 2). Mampu melakukan inovasi berupa gagasan-gagasan baru dalam

bisnis. Dengan demikian berarti mampu merespon secara tepat

berdasarkan hasil analisis informasi, dengan menghasilkan keputusan






yang inovatif dalam usaha memenuhi keinginan dan kebutuhan

konsumen.

3) 3). Mampu meningkatkan produktivitas dan kualitas barang atau jasa

yang merupakan produk lini perusahaan/organisasi. Dengan demikian

berarti mampu menghindari atau mengurangi resiko bisnis, dengan

tidak memproduksi sesuatu yang rendah kualitasnya atau tidak sesuai

dengan keinginan dan kebutuhan konsumen, baik kuantitas maupun

kualitasnya.

4) 4). Mempunyai kemampuan mereduksi pembiayaan, dengan

perhitungan pembiayaan yang rendah dan keuntungan maksimum.

Keempat kemampuan tersebut harus menjadi kriteria utama dalam

merancang program pelatihan, agar tidak menjadi pemborosan, karena

pembiayaan untuk menyelenggarakan tidaklah murah. Pelatihan yang

akurat merupakan kunci keberhasilan dalam mengimplementasikan

strategi bisnis yang kompetitif, untuk menghasilkan keuntungan yang

kompetitif pula. Untuk itu diperlukan kemampuan mengelola pelatihan

secara bijaksana, agar kurikulum dan metode yang dipergunakan mampu

mentransfer keterampilan/keahlian yang terkini, tidak sekedar menambah

pengetahuan secara teoritis, meskipun aspek pengetahuan banyak juga

diantaranya yang perlu dikuasai para pekerja.

Berikut ini diketengahkan mengenai strategi pelatihan yang

kompetitif. Strategi itu adalah sebagai berikut :





1) 1). Strategi kecepatan

Perkataan kecepatan berhubungan dengan waktu. Oleh karena itu inti

dari strategi ini adalah kompetisi/persaingan waktu, bukan persaingan

kecepatan dengan organisasi pesaing lainnya. Bersaing dengan waktu

maksudnya adalah pelatihan harus mampu menanamkan sikap dan

motivasi untuk bertindak cepat dalam melaksanakan fungsi bisnis.

Fungsi itu mencakup kecepatan dalam merancang dan melaksanakan

desain suatu produk, proses produksi, pengembangan produk dan

dalam memberikan reaksi terhadap umpan balik dari konsumen.

Strategi ini berarti juga pelatihan harus mampu menanamkan sikap dan

motivasi untuk tidak menunggu dalam menjaring informasi, tetapi

harus aktif dalam mencari dan menghimpun, menganalisis informasi,

diiringi dengan kecepatan mengambil keputusan bisnis berdasarkan

hasil analisis informasi tersebut, termasuk tentang faktor yang

menguntungkan dan merugikan dalam rangka mengurangi atau

menghindari risiko. Demikian pula perlu diajarkan mengenai cara

memberikan perintah, agar pelaksanaannya tidak menyimpang atau

keliru. Akhirnya dalam proses pengambilan keputusan itu, yang

sebenarnya merupakan materi pelatihan berikutnya, dalam

tindakan/operasional perlu diajarkan mengenai metode kerja dan

penggunaan sarana secara efektif dan efisien, atau yang optimal dalam

proses memproduksi, baik secara kuantitatif maupun kualitatif. Sedang

dari segi pelaksanaan pekerjaan, perlu pula diajarkan tentang proses






dan partisipasi kerja didalam tim, agar setiap pekerja mampu

memberikan kontribusi maksimal dalam mencapai tujuan organisasi.

2) 2). Strategi inovasi

Inovasi pada dasarnya berarti pembaharuan, yang bersumber dari

kreativitas dan inisiatif dalam proses berpikir yang produktif. Pelatihan

dalam strategi ini adalah untuk mewujudkan kemampuan merespon

secara tepat, sesuai dengan hasil analisis informasi, yang memiliki

peluang luas untuk melaksanakannya secara kreatif. Dengan kata lain

strategi ini dipergunakan dalam pelatihan untuk mewujudkan

kemampuan mengembangkan produk dan pelayanan, baik jenis, cara

maupun kualitasnya. Kemampuan itu harus diarahkan pada mencari

dan mengembangkan kekhususan yang akan membedakan produk dan

pelayanan dari organisasi lain yang sejenis, sebagai pesaing atau lawan

berkompetisi. Tujuan utama untuk menciptakan sesuatu yang berbeda

dari yang lain, harus berpegang pada prinsip sesuai dengan keinginan

dan kebutuhan konsumen. Oleh karena itu strategi inovasi sangat erat

hubungannya dengan strategi kecepatan sebagaimana diuraikan diatas,

bahwa pengambilan keputusan yang akan diwujudkan dalam tindakan

bisnis secara operasional selalu diperlukan informasi berupa umpan

balik dari konsumen. Informasi-informasi itu tidak sekedar berbentuk

keluhan atau koreksi-koreksi konsumen, tetapi juga mengharuskan

dilakukannya pemelitian pemasaran yang perlu dijadikan materi dalam

pelatihan.






3) 3). Strategi peningkatan kualitas

Strategi ini bertolak dari kenyataan bahwa keinginan dan

kebutuhan masyarakat, khususnya konsumen setiap organisasi selalu

berubah ke arah kepuasan yang semakin meningkat/tinggi tuntutannya

terhadap produk (barang atau jasa) dan pelayanan, yang dapat

diperolehnya dengan membayar. Oleh karena itu tujuan utama strategi

ini dalam kegiatan pelatihan adalah untuk mewujudkan para pekerja

yang tidak saja mempunyai komitmen, tetapi juga memiliki

kemampuan dalam meningkatkan kualitas produk (barang atau jasa).

Kemampuan itu di satu pihak mengharuskan ditumbuhkannya sikap

yang peka terhadap pendapat, kritik dan keluhan konsumen, sedang di

pihak lain mampu pula menghimpun informasi mengenai kualitas

produk yang sama dari pesaing sebagai bahan pembanding.

Strategi ini berarti juga pelatihan harus diarahkan pada usaha

mewujudkan kemampuan memperkecil dan menghindari resiko bisnis.

Dengan kata lain peningkatan kualitas merupakan faktor yang

berpengaruh langsung pada keberhasilan pemasaran produk (barang

atau jasa). Tanpa kemampuan meningkatkan kualitas dalam kompetisi

dengan organisasi lain sebagai pesaing, akan menimbulkan resiko

kerugian karena produk tidak akan diserap oleh pasar. Oleh karena

itulah strategi ini mnejadi sangat penting dalam kegiatan pelatihan,

dengan memasukkan kedalam kurikulumnya, materi yang

memungkinkan para pekerja kunci memiliki kemampuan menghindari






atau memperkecil risiko, terutama melalui perbaikan dan peningkatan

kualitas produk (barang atau jasa) dan pelayanan. Khusus dalam

pemberian pelayanan, seharusnyalah dilakukan pelatihan secara praktis

dan real, agar setiap pekerja mampu melaksanakan pemberian

pelayanan terbaik, yang sesuai dengan keinginan/kebutuhan dan

memuaskan konsumen secara berkelanjutan.

4) 4). Strategi mereduksi pembiayaan

Strategi ini berhubungan langsung dengan kemampuan menghindari

dan memperkecil risiko, karena terarah pada usaha meningkatkan

keuntungan kompetitif organisasi. Strategi ini harus dilaksanakan

dengan meningkatkan kemampuan para pekerja lini, dalam

mengusahakan mengurangi atau menekan serendah-rendahnya biaya

produksi (barang atau jasa) dan pemberian pelayanan, tanpa berakibat

mempersempit atau mengurangi pasar. Dengan kata lain strategi ini

bermaksud tidak mengurangi kualitas, sebagai faktor yang menentukan

dalam merebut dan mempertahankan konsumen. Beberapa aspeknya

adalah kesediaan bekerja keras dengan disiplin kerja dan kecermatan

yang tinggi, mampu melakukan kegiatan control kualitas agar terhindar

dari menghasilkan produk yang tidak memenuhi persyaratan, termasuk

kontrol terhadap pengadaan dan kualitas bahan baku, reduksi

pembiayaan transport dan lain-lain.

Dari keempat strategi tersebut dapat dibedakan titik berat

aplikasinya masing-masing dalam program pelatihan. Strategi kecepatan






ditekankan pada meningkatkan kemampuan manajerial dalam memotivasi

pekerja agar bekerja untuk memproduksi sesuatu selalu tepat waktu, atau

dapat dilaksanakan secara cepat. Strategi inovasi menekankan kepada

kemampuan menggali dan mendorong agar para pekerja memiliki

kesediaan dan berani menyampaikan gagasan, inisiatif dan kreativitasnya

dalam mewujudkan kekhususan produk yang berbeda dan lebih unggul

dari produk organisasi pesaing. Berikutnya strategi peningkatan kualitas

ditekankan pada kemampuan bekerja secara cerdas dan bijaksana dalam

usaha memenuhi keinginan, kebutuhan dan kepuasan konsumen. Sedang

strategi mereduksi pembiayaan ditekankan pada pengembangan kesediaan

bekerja keras dengan disiplin kerja dan kecermatan yang tinggi.

Jadi menurut penulis pelatihan kerja adalah suatu proses

pendidikan dengan menggunakan prosedur yang sistematis dan

terorganisir, dimana pegawai belajar pengetahuan teknik pengerjaan dan

keahlian untuk tujuan tertentu.

2.1.2.2.1.3. Promosi Jabatan

Salah satu faktor yang mendorong seseorang bekerja pada suatu

organisasi adalah adanya kesempatan untuk bekerja pada suatu organisasi

dan kesempatan untuk maju sudah menjadi sifat dasar manusia untuk

menjadi lebih baik, lebih maju dari posisi atau jabatan yang dimiliknya

saat ini. Oleh karena itu, seorang pekerja atau menginginkan suatu






kemajuan dalam hidupnya sehingga tingkat kesejahteraan hidup yang

mereka dapatkan meningkat pula.

Pengembangan karier di dalam suatu organisasi disebut promosi

jabatan atau kenaikan pangkat. Untuk lebih jelasnya mengenai definisi

tentang promosi, ada beberapa pendapat para ahli.

Menurut Nitisemito (2000 : 96) : “Promosi adalah proses

pemindahan karyawan dari satu jabatan ke jabatan lain yang lebih

tinggi”.

Berdasarkan penjelasan di atas dapatlah ditegaskan bahwa promosi

adalah kenaikan atau kemajuan posisi atau jabatan yang lebih tinggi dari

jabatan sebelumnya dengan tanggung jawab yang lebih tinggi, dari jabatan

sebelumnya dengan tanggung jawab, status, kecakapan yang lebih tinggi

juga dalam suatu organisasi. Dengan demikian, promosi akan selalu diikuti

oleh tugas, tanggung jawab, kecakapan yang lebih tinggi dari jabatan yang

diduduki sebelumnya. Pada umumnya, bertambah besarnya kekuasaan,

wewenang, tanggung jawab seseorang didalam suatu organisasi, maka

akan semakin besar pula balas jasa dalam bentuk fasilitasnya yang

diterimanya. Hal ini berarti kenaikan upah tidak dapat selalu diartikan

sebagai suatu promosi, karena upah atau gaji dalam suatu organisasi dapat

saja terjadi berdasarkan kenaikan upah atau gaji berkala pada suatu

periode tertentu.

Promosi itu sendiri sesungguhnya memiliki nilai bagi pegawai,

karena hal itu merupakan bukti pengacuan, antara lain terhado prestasi






yang diraihnya selama ia bekerja di suatu organisasi. Seorang pegawai

dipromosikan dianggap memiliki prestasi yang memuaskan.

Promosi juga memiliki arti penting bagi suatu organisasi, sebab

dengan adanya promosi berarti kestabilan organisasi dan moral

pegawai akan lebih terjamin. Kedua hal di atas minimal harus dapat

ditimbulkan bila suatu organisasi mengadakan promosi pada

seorang pegawai. Ada beberapa alasan yang menyebabkan promosi

itu harus dilaksanakan dengan baik menurut Bambang Kusriyanto,

(2000 : 213), yaitu : (Bambang Kusriyanto, 2000 : 213)

1) 1). Promosi adalah jenjang kenaikan pegawai yang dapatmenimbulkan kepuasan pribadi dan kebanggaan.

2) 2). Promosi dapat membangkitkan semangat kerja para pegawai danmempertinggi loyalitas kepegawaian dalam organisasi.

3) 3). Promosi dapat mengurangi angka permintaan berhenti pegawaikarena pegawai mempunyai harapan positif di tempat kerjanya.

4) 4). Adanya kesempatan promosi dapat menimbulkan kemauan untukmaju pada pegawai itu sehingga akan mendatangkan kesungguhandalam mengikuti pendidikan dan latihan yang diselenggarakanorganisasi.

5) 5). Promosi menjamin stabilitas kepegawaian dalam organisasi.

Adalah hal yang bijaksana bila organisasi mempersiapkan orang-

orang tertentu bilamana pemegang jabatan tidak menjabat lagi. Suatu

jabatan tertentu suatu saat pasti akan ditinggalkan, hal ini disebabkan oleh

berbagai alasan seperti pensiun, meninggal dunia, sakit-sakitan, pindah

bekerja dan sebagainya. Bila hal tersebut terjadi, maka pimpinan

organisasi harus sudah mempersiapkan rencana untuk mengatasi atau

regenerasi.







Salah satu cara untuk mengisi kekosongan jabatan formasi adalah

dengan mengadakan promosi jabatan. Selain itu kesempatan untuk

promosi dalam perusahaan dapat terjadi karena adanya beberapa alasan,

yaitu : (Simanjuntak, 2001 : 453)

1) 1). Pertambahan volume kerja yang mengharuskan penambahan kerjamelalui promosi jabatan.

2) 2). Perluasan organisasi sebagai akibat dari pertambahan volume kerjayang mengharuskan diperluasnya susunan organisasi.

3) 3). Organisasi mengadakan perubahan susunan kepangkatan.

Adanya rencana program promosi jabatan di suatu organisasi,

maka akan menguntungkan pegawai dan juga organisasi itu sendiri.

Hal ini bagi pegawai dapat menimbulkan semangat kerja serta

loyalitas yang tinggi terhadap organisasi yang pada tujuan akhir

organisasi dicapai hasil yang optimal. Mereka sadar bahwa hasil

kerja yang mereka lakukan selama ini dinilai oleh organisasi secara

wajar dan obyektif. Promosi juga merupakan salah satu cara

untuk memotivasi pegawai dalam meningkatkan produktivitas kerja

organisasi.

Adanya perbedaan pendidikan, pengalaman dan kemampuan

diantara para pegawai dalam melakukan pekerjaan, maka diperlukan cara

untuk merangsang para pegawai tersebut dalam melakukan tugas yang

dilakukan lebih giat, bersemangat dan membuat pegawai tersebut merasa

puas serta tidak ada paksaan dari pihak manapun dalam melakukan

tugasnya.







Promosi jabatan yang dilaksanakan oleh suatu organisasi dapat

memberikan banyak manfaat bagi pegawai yang dipromosikan dan juga

bagi pegawai di sekitarnya, sehingga pegawai tersebut lebih bertanggung

jawab terhadap tugas yang diberikan kepadanya.

Dalam pelaksanaan promosi jabatan di suatu organisasi, biasanya

organisasi itu memiliki syarat-syarat tertentu untuk memiliki jabatan.

Syarat-syarat promosi jabatan ini harus diinformasikan kepada semua

pegawai, agar mereka mengetahuinya secara jelas. Hal ini penting untuk

memotivasi pegawai mereka berusaha untuk mencapai syarat-syarat

promosi tersebut.

Syarat-syarat promosi jabatan antara organisasi yang satu dengan

organisasi yang lain selalu sama tergantung kepada organisasi masing-

masing. Namun demikian umumnya syarat-syarat promosi yang

menetapkan adalah Kejujuran, Disiplin, Prestasi Kerja, Kerjasama,

Kecakapan, Loyalitas, Kepemimpinan, Komunikatif, dan Pendidikan

(Flippo Edwin B. dalam Handoko, 2002 : 157).

♥ Jenis-jenis Promosi Jabatan

Menurut Hasibuan (2001 : 128) ada 4 (empat) jenis promosi

jabatan, antara lain :

1) 1). Promosi sementara (temporary promotion)Yaitu seseorang pegawai yang dinaikkan jabatan untuk sementarakarena ada jabatan yang lowong yang harus segera diisi, seperti pejabatDekan.

2) 2). Promosi tetap (permanent promotion)Yaitu seseorang pegawai yang dipromosikan dari jabatan lebih rendahke jabatan lebih tinggi karena pegawai tersebut telah memenuhi syarat-syarat untuk dipromosikan. Sifat promosi ini adalah tetap. Misalnya



Formatted: No underline








seorang dosen dipromosikan menjadi dekan, maka wewenang dantanggung jawab serta gajinya naik.

3) 3). Promosi kecil (small scale promotion)Ada kenaikan gaji seorang pegawai dari jabatan yang tidak sulitdipindahkan ke jabatan wewenang tanggung jawab dan gaji

4) 4). Promosi kering (dry promotion)Yaitu seorang pegawai yang dinaikkan jabatannya dari jabatan yanglebih rendah ke jabatan yang lebih tinggi, disertai dengan peningkatanpangkat, wewenang dan tanggung jawab tetapi disertai dengankenaikan gaji.

Menurut penulis kesimpulan penulis, promosi jabatan adalah

perpindahan dari suatu jabatan ke jabatan lain yang mempunyai status dan

tanggungjawab yang lebih tinggi”.

2.1.3.2.1.4. Kinerja Pegawai

Istilah kinerja berasal dari kata Job Performance atau Actual

Performance. Pengertian kinerja menurut Mangkunegara (2004 : 67)

adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang

pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab

yang diberikan kepadanya.

Kinerja pegawai dalam organisasi merupakan tanggung jawab

utama seorang manajer, dimana manajer membantu pegawainya agar

berprestasi lebih baik. Penilaian kinerja dilakukan untuk memberi tahu

pegawai apa yang diharapkan manajemen untuk membangun pemahaman

yang lebih baik satu sama lain. Penilaian harus mengenali prestasi serta

membuat rencana untuk meningkatkan kinerja pegawai (John

Soeprihanto, 2001 : 7).










Para pegawai hendaknya terdiri dari orang-orang yang memiliki

kemampuan kerja yang tangguh sehingga dapat melaksanakannya dengan

baik sesuai dengan beban kerja yang telah diembannya dengan baik sesuai

dengan beban kerja yang telah ditetapkan sesuai dengan tugas pokoknya,

apabila tugas-tugas dapat dilaksanakan para pegawai maka akan lancar

tugas kelembagaan.

Selain pegawai memiliki kemampuan kerja, juga dituntut memiliki

motivasi yang kuat dalam melaksanakan pekerjaan masing-masing dan

pegawai akan bekerja dengan baik, cepat, tepat sehingga kinerja akan

meningkat.

Menurut Maier, sebagaimana yang dikutip oleh Robbins

(2002 : 113), menyatakan bahwa : “ Kinerja merupakan kesuksesan

seseorang didalam melaksanakan suatu pekerjaan”.

Sarah Cook (2003 : 123) secara khusus menerapkan manajemen

kinerja yang efektif terhadap staf melalui :

1) 1). Pertanggungjawaban; setiap orang tahu apa yang harus dilakukan.

2) 2). Perbaikan kualitas; target kinerja dirumuskan dengan baik dan

memungkinkan adanya perbaikan terukur.

3) 3). Komunikasi yang baik; adanya sarana yang teridentifikasi secara

jelas melalui diskusi tentang kinerja.

4) 4). Prestasi; yang diakui dan dihargai.

Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia (2000 : 3-

56-6) memberikan batasan pengertian mengenai kinerja pemerintah, yaitu :










1) 1). Akuntabilitas adalah kewajiban untuk memberikan

pertanggungjawaban atau untuk menjawab dan menerangkan kinerja

dan tindakan seseorang/badan hukum/pimpinan kolektif suatu

organisasi kepada pihak yang memiliki hak atau berkewenangan untuk

meminta keterangan atau pertanggungjawaban.

2) 2). Kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian

pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijaksanaan dalam

mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi.

a.(1). Visi adalah pandangan jauh kedepan, kemana dan bagaimana

instansi pemerintah harus dibawa dan berkarya agar tetap

konsisten dan dapat eksis, antisipatif, inovatif serta poduktif. Visi

adalah suatu gambaran yang menantang tentang keadaan masa

depan berisikan cita dan citra yang ingin diwujudkan oleh

instansi pemerintah,

b.(2).Misi adalah sesuatu yang harus diemban atau dilaksanakan oleh

instansi pemerintah, sesuai visi yang ditetapkan agar tujuan

organisasi dapat terlaksana dan berhasil dengan baik. Dengan

pernyataan misi tersebut, diharapkan seluruh pegawai dan pihak

yang berkepentingan dapat mengenal instansi pemerintah, dan

mengetahui peran dan program-programnya serta hasil yang akan

diperoleh di waktu-waktu yang akan datang.


Formatted: Indent: Hanging: 0.95 cm,Numbered + Level: 2 + Numbering Style: 1, 2,3, … + Start at: 1 + Alignment: Left + Alignedat: 2.22 cm + Tab after: 2.86 cm + Indent at:2.86 cm





c.(3). Tujuan merupakan penjabaran/implmentasi dari pernyataan misi.

Tujuan adalah sesuatu (apa) yang akan dicapai atau dihasilkan

pada jangka waktu 1 (satu) sampai 5 (lima) tahunan.

d.(4).Sasaran adalah penjabaran dari tujuan secara terukur, yaitu

sesuatu yang akan dicapai/dihasilkan secara nyata oleh instansi

pemerintah dalam jangka waktu tahunan, semesteran, triwulan

atau bulanan.

e.(5). Kebijaksanaan pada dasarnya merupakan ketentuan-ketentuan

yang telah disepakati pihak-pihak terkait dan ditetapkan oleh

yang berkewenangan untuk dijadikan pedoman, pegangan atau

petunjuk bagi setiap usaha dan kegiatan aparatur pemerintah

ataupun masyarakat agar tercapai kelancaran dan keterpaduan

dalam upaya mencapai sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi.

f.(6). Program adalah kumpulan kegiatan-kegiatan nyata, sistematis

dan terpadu yang dilaksanakan oleh satu atau beberapa instansi

pemerintah ataupun dalam rangka kerjasama dengan masyarakat,

atau yang merupakan partisipasi aktif masyarakat, guna mencapai

sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan.

g.(7).Kegiatan adalah tindakan nyata dalam jangka waktu tertentu

yang dilakukan oleh instansi pemerintah dengan memanfaatkan

sumber daya yang ada untuk mencapai sasaran dan tujuan

tertentu sesuai dengan kebijaksanaan dan program yang telah

ditetapkan. Kegiatan dilakukan juga oleh masyarakat sebagai





respon terhadap kebijaksanaan/program yang dikembangkan

instansi pemerintah untuk mencapai sasaran dan tujuan tertentu.

3) 3). Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (AKIP) adalah

perwujudan kewajiban suatu instansi pemerintah untuk

mempertanggungjawabkan keberhasilan/kegagalan pelaksanaan misi

organisasi dalam mencapai tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan

melalui alat pertanggungjawaban secara periodik.

Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah hasil

kerja yang dapat diciptakan oleh seseorang atau kelompok orang dalam

suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-

masing.

1.2.1.4.1. Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja disebut juga evaluasi yang berasal dari bahasa

Inggris yaitu Evaluate/Evaluation yaitu penilaian mengenai hasil atau daya

guna terhadap pekerjaan pegawai.

Pada umumnya kinerja pada pegawai merupakan bagian penting

dari seluruh proses kekaryaan pegawai. Pentingnya penilaian kinerja yang

rasional dan dapat diterapkan secara objektif terlihat pada kepentingan

pegawai dan kepentingan organisasi.

Bagi para pegawai penilaian kinerja dapat digunakan sebagai

umpan balik tentang kemampuan kerja. Informasi tentang kelebihan dan

kekurangmampuan kerja dapat diperoleh dari satuan perbandingan


Formatted: Outline numbered + Level: 4 +Numbering Style: 1, 2, 3, … + Start at: 1 +Alignment: Left + Aligned at: 0 cm + Tab after:1.27 cm + Indent at: 1.27 cm, Tab stops: 1.27

cm, Left





kemampuan kerja dengan standar kinerja. Secara lebih terperinci tujuan

penilaian kinerja menurut John Soeprihanto (2001 : 8) sebagai berikut :

1) 1). Mengetahui keadaan keterampilan dan kemampuan setiap pegawaisecara rutin dan berkala.

2) 2). Untuk digunakan sebagai dasar perencanaan bidang personalia,khususnya penyempurnaan kondisi kerja, peningkatan mutu dan hasilkerja.

3) 3). Dapat digunakan sebagai dasar pengembangan/pendayagunaanpegawai seoptimal mungkin, antara lain untuk pengembangan karir,kenaikan pangkat dan kenaikan jabatan.

4) 4). Mendorong terciptanya hubungan timbal balik yang sehat antaraatasan dan bawahan.

5) 5). Mengetahui kondisi kerja perusahaan, dan prestasi kerja pegawai.6) 6). Para pegawai dapat mengetahui kekuatan dan kelemahan masing-

masing sehingga dapat memacu perkembangan organisasi. Sebaliknyabagi atasan yang menilai akan lebih memperhatikan dan mengenalbawahan sehingga dapat memotivasi pegawai dalam bekerja.

7) 7). Hasil penilaian kinerja dapat bermanfaat bagi pengembanganmanusia secara keseluruhan.

Penilaian terhadap kinerja dapat dilakukan melalui pendekatan

input - proses - output yang artinya adalah bahwa apa yang terjadi dalam

sebuah pekerjaan atau jabatan adalah sebuah proses dari mengolah input

menjadi output (hasil kerja) pendapat tersebut dikemukakan oleh Swastha

(2002 : 25) melalui gambar 2.1 berikut.

Gambar 2.1.

Pendekatan Penilaian Kinerja

INPUT OUTPUTPROSES





Formatted: Line spacing: Double






Dari gambar diatas 2.1 dapat dilihat faktor-faktor dalam penilaian kinerja

dari input, ke proses dan akhirnya output. Ahli lain yaitu Hasibuan (2001

: 89) menyebutkan bahwa tujuan penilaian kinerja adalah :

1) 1). Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untukpromosi, demosi, pemberhentian, dan penetapan besarnya balas jasa.

2) 2). Untuk mengukur penilaian kinerja yaitu sejauh mana pegawaidapat sukses dalam pekerjaannya.

3) 3). Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektifitas seluruh kegiatan didalam organisasi.

4) 4). Sebagai dasar untuk mengevaluasi program, latihan, dankeefektifan jadwal kerja, metode kerja, struktur organisasi, gayapengawasan, kondisi kerja, dan peralatan kerja.

5) 5). Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagipegawai yang berada di dalam organisasi.

6) 6). Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja sehingga dicapaitujuan mendapatkan performance kerja yang baik.

7) 7). Sebagai alat untuk mendorong para atasan untuk mengobservasiperilaku bawahan supaya dapat diketahui minat dan kebutuhan-kebutuhan bawahannya.Sebagai alat untuk bisa melihat kekuranganatau kelemahan.

8) 8). Kelemahan di masa lampau dan meningkatkan kemampuanselanjutnya.

9) 9). Sebagai kriteria dalam menentukan seleksi dan penempatanpegawai.

10) 10). Sebagai alat untuk mengidentifikasi kelemahan personel dan bahanpertimbangan agar bisa diikutsertakan dalam program latihan kerjatambahan.

11) 11). Sebagai alat untuk memperbaiki dan mengembangkan kecakapanpegawai.

12) 12). Sebagai dasar untuk memperbaiki dan mengembangkan uraianpekerjaan (job description).

Jadi penilaian kinerja merupakan suatu proses penilaian kinerja

pegawai yang dilakukan pemimpin organisasi secara sistematik

berdasarkan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya.

2.1.4.2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja



Formatted: Indent: Hanging: 0.95 cm,Numbered + Level: 1 + Numbering Style: 1, 2,3, … + Start at: 1 + Alignment: Left + Alignedat: 1.27 cm + Tab after: 1.9 cm + Indent at:1.9 cm






Faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja adalah faktor

kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation). Hal ini sesuai

dengan pendapat Keith Davis (2001 : 476) yang merumuskan bahwa :

2. Human Performance = Ability + Motivation3. Motivation = Attitude + Situation4. Ability = Knowledge + Skill

1) 1). Faktor KemampuanSecara psikologis, kemampuan pegawai terdiri dari kemampuanpotensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge + skill). Artinya,pegawai yang memiliki IQ diatas rata-rata (IQ 110 – 120) denganpendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalammengerjakan pekerjaan sehari-hari, maka ia akan lebih mudahmencapai kinerja yang diharapkan. Oleh karena itu, pegawai perluditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya.

8).2) Faktor MotivasiMotivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang pegawai dalammenghadapi situasi (situation) kerja. Motivasi merupakan kondisi yangmenggerakkan diri pegawai yang terarah untuk mencapai tujuanorganisasi (tujuan kerja).

Sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong diri

pegawai untuk berusaha mencapai prestasi kerja secara maksimal.

Sikap mental seorang pegawai harus sikap mental yang siap secara

psikofisik. Artinya, seorang pegawai harus siap mental, mampu secara

fisik, memahami tujuan utama dan target kerja yang akan dicapai,

mampu memanfaatkan dan menciptakan situasi kerja.

(2).2.2.Kerangka pemikiran

Pengembangan pegawai sering diartikan dengan usaha meningkatkan

keterampilan maupun pengetahuan umum untuk mencapai tujuan organisasi




Formatted: Indent: Hanging: 1.27 cm,Numbered + Level: 1 + Numbering Style: 1, 2,3, … + Start at: 2 + Alignment: Left + Alignedat: 1.9 cm + Tab after: 2.54 cm + Indent at:2.54 cm, Tab stops: 1.9 cm, List tab + Not at2.54 cm







secara lebih efisien. Dalam hal ini pelatihan dimaksudkan dalam pengertian

yang luas sehingga tidak terbatas hanya pada usaha untuk mengembangkan

keterampilan dan bimbingan. Untuk dapat mencapai tujuan dengan baik,

maka setiap organisasi harus mempunyai pegawai yang dapat melaksanakan

tugasnya secara efisien. Tujuan ini dapat dicapai dengan baik kalau pegawai

mempunyai keterampilan dan kemampuan yang dapat mendukung

pencapaian tujuan tersebut. Hal ini dapat ditempuh melalui program

pelatihan.

Salah satu faktor yang mendorong seseorang bekerja pada suatu

organisasi (pemerintah) atau perusahaan (swasta) adalah adanya kesempatan

untuk maju sudah menjadi sifat dasar manusia untuk menjadi lebih baik,

lebih maju dari posisi atau jabatan yang dimilikinya saat ini. Oleh karena itu,

seorang pekerja menginginkan suatu kemajuan dalam hidupnya sehingga

tingkat kesejahteraan hidup yang mereka dapatkan semakin meningkat pula.

Pengembangan karier di dalam suatu organisasi disebut promosi jabatan atau

kenaikan pangkat.

Pengertian kinerja secara umum dapat dikatakan sebagai besarnya

kontribusi atau hasil yang dicapai akan diberikan pegawai terhadap

kemajuan dan perkembangan atau sasaran-sasaran organisasi atau organisasi

di mana ia bekerja.





Gambar 2.2.Kerangka Pemikiran

DimanaKeterangan :

X1 = Pelatihan

X2 = Promosi Jabatan

Y = Kinerja Pegawai

(3).2.3.Hipotesis

Adapun hipotesis dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :

X1

X2

Y





Formatted: Centered

Field Code Changed







1) 1). Terdapat pengaruh yang signifikan pelatihan terhadap kinerja

pegawai pada Direktorat Jenderal Bina Kesehatan Masyarakat.

2) 2). Terdapat pengaruh yang signifikan promosi jabatan terhadap

kinerja pegawai pada Direktorat Jenderal Bina Kesehatan Masyarakat.

3) 3). Terdapat pengaruh yang signifikan antara pelatihan dan promosi

jabatan secara bersama-sama terhadap kinerja pegawai pada Direktorat

Jenderal Bina Kesehatan Masyarakat.



BAB III OBJEK DAN METODE PENELITIAN

3.1. Objek Penelitian

Guna memperoleh data-data yang diperlukan dalam penulisan tesis

ini yang berjudul “Pengaruh Pelatihan dan Promosi Jabatan Terhadap

Kinerja Pegawai (Kasus pada Direktorat Jenderal Bina Kesehatan

Masyarakat)”, maka penulis mengadakan penelitian langsung ke Kantor

Direktorat Jenderal Bina Kesehatan Masyarakat mulai tanggal 10 Juli s/d 4

Agustus 2006 jadwal penelitian dapat dilihat pada Lampiran 1.

3.2. Metode Penelitian

3.2.1. Jenis Data

Jenis data yang dikumpulkan berupa data data primer dan data

sekunder.

1) Data Primer

Data primer adalah data yang diperoleh secara langsung dari obyek

penelitian dengan menggunakan angket/kuesioner yang telah di desain

sesuai kebutuhan.

2) Data Sekunder

Data yang diperoleh penulis dari informasi-informasi yang telah

disediakan oleh unit-unit atau lembaga-lembaga yang ada, seperti buku

bacaan, literatur dan bahan perkuliahan.

37


38

Adapun data primer diambil secara langsung dari sumber obyek penelitian

itu sendiri, dalam hal ini dari Direktorat Jenderal Bina Kesehatan

Masyarakat yang berupa:

1) Data jumlah pegawai

2) Data tingkat absensi pegawai.

3.2.2. Metode Pengumpulan Data

Dalam melakukan pengumpulan data, penulis mencoba

menggunakan metode:

1) Riset Lapangan (Field Research)

Pengumpulan data dengan melakukan wawancara langsung dengan

bagian manajemen organisasi pada Direktorat Jenderal Bina Kesehatan

Masyarakat dan melakukan pengambilan data/informasi melalui

kuesioner.

Data yang dibutuhkan dalam penelitian ini, yaitu :

(1) Wawancara

Pengumpulan data yang mengadakan tanya jawab kepada pihak

yang terkait/pegawai dalam penelitan secara sistematis berdasarkan

tujuan penulisan.

(2) Kuesioner

Teknik pengumpulan data melalui daftar pertanyaan yang diajukan

kepada pihak yang berhubungan langsung dengan masalah yang

akan diteliti. Teknik yang digunakan adalah analisa kualitatif


39

dengan menjelaskan indikator dari masing-masing variabel dengan

menggunakan skala Likert 5 point.

Apabila jawaban “SS” Sangat Setuju, diberi nilai 5

Apabila jawaban “S” Setuju, diberi nilai 4

Apabila jawaban “RR” Ragu-Ragu, diberi nilai 3

Apabila jawaban “TS” Tidak Setuju, diberi nilai 2

Apabila jawaban “STS” Sangat Setuju, diberi nilai 1

(3) Teknik Dokumentasi

Alat yang digunakan penulis untuk mengumpulkan data-data dan

informasi yang perlukan mengenai teori-teori pembahasan. Teknik

ini mengandalkan pola pengkajian yang sistematis, komprehensif

dan akurat terhadap berbagai dokumen.

2) Riset Kepustakaan (Library Research)

Pengumpulan data dilakukan melalui buku-buku yang

berhubungan dengan masalah yang diteliti, dan referensi yang bisa

digunakan dari Subbag. Kepegawaian Setditjen Bina Kesmas.

3.2.3. Definisi Operasional Variabel

Variabel penelitian yang akan dioperasionalkan dalam penelitian

ini adalah variabel-variabel yang terkandung didalam hipotesis

yang diajukan. Variabel-variabel penelitian tersebut, yaitu variabel bebas 1

(X1): pelatihan, variabel bebas 2 (X2): promosi jabatan, dan variabel terikat

(Y): kinerja pegawai. Adapun yang menjadi indikator-indikator dari

masing-masing variabel tersebut diatas adalah sebagai berikut :


40

Tabel 3.1. Instrumen Penelitian

Variabel Dimensi Indikator- Tujuan dan sasaran- Pelatih

Komponen pelatihan - Materi pelatihan- Metode pelatihan- Peserta pelatihan

Pelatihan - Tes sebelum pelatihan(X1) Sikap - Perbaikan moral

- Efisiensi- Penghasilan

- Sistem dan prosedur- Persyaratan organisasi- Metode kerja

Kemampuan - Perbaikan komunikasi- Pengetahuan- Pengambilan keputusan

- Kepangkatan- Pendidikan- Diklat Struktural

Persyaratan promosi - Penghargaan- Kerjasama- Pengalaman Jabatan/Kerja

Promosi Jabatan - Loyalitas(X2) - Hukuman Disiplin

- Kesehatan

- Sasaran- Metode- Kesempatan karir- Perencanaan karir

Perencanaan - Profesional- Mentors dan sponsor- Kesempatan untuk tumbuh

- Pertanggungjawaban hasilkerja

Akuntabilitas - Pertanggungjawaban tindakanpegawai


41

- Visi yang harus diketahui dandilaksanakan pegawai

- Misi yang harus dilaksanakan- Tujuan yang akan dicapai- Sasaran yang akan dicapai

Pencapaian tujuanorganisasi

- Program yang telahditetapkan

- Kemampuan/prestasi pegawaiKinerja Pegawai - Peningkatan hasil kerja

(Y) - Kualitas kerja- Penyelesaian masalah

- Pemanfaatan hasil kerjaProduktivitas - Mengurangi pemborosan

- Kepuasan pegawai- Kepuasan organisasi

3.2.4. Populasi Dan Teknik Pengambilan Sampel

Menurut Sugiyono (2001 : 57) pengertian populasi adalah

“Wilayah generalisasi objek/subjek yang mempunyai kuantitas dan

karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan

kemudian ditarik kesimpulan”. Dalam penelitian ini yang menjadi

populasi penelitian adalah para pegawai Direktorat Jenderal Bina

Kesehatan Masyarakat sebanyak 445 orang.

Penentuan jumlah sampel dilakukan menggunakan rumus Slovin

(Husein Umar, 2002:141) dengan perhitungan populasi yang ada

sebanyak 445 orang.


42

Rumus tersebut adalah:

n ═ NRumus 3.1

1+Nd

Keterangan :

N = Jumlah populasi

n = Sampel

d = Error yang ditoleransi , 10%

Dari perhitungan didapat sampel sejumlah 81.65 dibulatkan menjadi 82

responden/sampel. Jadi sampel minimum yang dibutuhkan dalam penelitian ini

adalah sejumlah 82 responden. Dalam penelitian ini penulis mengambil sampel

sebesar 92 responden, dengan asumsi jumlah tersebut telah memenuhi ketentuan

jumlah sampel minimum. . Teknik Sampling yang digunakan adalah Stratified

Random Sampling. Adapun daftar perinciannya sebagai berikut :

Tabel 3.2. Populasi dan Sampel

Keterangan Populasi Sampel

Direktur

Kasubdit/Kabag

Kasubag/Kasie

Staf

6

29

62

348

1

6

13

72

Total 445 92



43

3.2.5. Metode Analisis Data

Hasil tabulasi dari jawaban responden dilakukan identifikasi terhadap

elemen-elemen variabel bebas dan elemen variabel terikat, dianalisa dan

dirumuskan pengaruh elemen-elemen bebas terhadap elemen variabel terikat

dengan alat bantu program komputer SPSS 11.5. Adapun analisa yang digunakan

dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

1). Regresi Linear Sederhana dan Berganda

Regresi linear sederhana atau tunggal didasarkan pada hubungan

fungsional atau kausal satu variabel bebas dengan satu variabel terikat

sehingga dapat terlihat kecenderungan atau sebarannya. Persamaan umum

regresi linear sederhana (Sugiono, 2004: 205) adalah:

Y = a + b1X1 Rumus 3.2

Keterangan:

Y = Subyek dalam variabel dependen yang diprediksi

a = Harga Y bila X=0 (harga konstan)

b1 = koefisien regresi / angka arah, yang menunjukan angka

peningkatan ataupun penurunan variabel dependen yang

didasarkan pada variabel independen. Bila b (+) maka naik, dan

bila (-) maka terjadi penurunan.

X = Subyek pada variabel independen yang mempunyai nilai

tertentu.


44

Sedangkan regresi linear berganda didasarkan pada hubungan fungsional atau

kausal dua variabel bebas dengan satu variabel terikat. Persamaan umum regresi

berganda (Sugiono, 2004: 211), adalah :

Y = a + b1X1 + b2X2 + e Rumus 3.3

Keterangan :

Y = Subyek dalam variabel dependen yang diprediksi

X = Subyek pada variabel independen yang mempunyai nilai tertentu.

a = Harga Y bila X=0 (harga konstan)

b1 = koefisien regresi / angka arah, yang menunjukan angka

peningkatan ataupun penurunan variabel dependen yang

didasarkan pada variabel independen. Bila b (+) maka naik, dan

bila (-) maka terjadi penurunan.

e = Standard error estimasi

2). Koefisien Korelasi Sederhana dan berganda.

Analisa ini digunakan untuk melihat hubungan yang terjadi antara variabel

bebas dengan variabel terikat, untuk menghitung koefisien korelasi digunakan

rumus Pearson Product Moment (Sugiono, 2004:182), sebagai berikut:

ⁿ ⁿ ⁿn Xi Yi – Xi Yi

i = 1 i = 1 i = 1

rxy = Rumus 3.4ⁿ ⁿ ⁿ ⁿ

n Xi2 - ( Xi )2

. n Yi2 - ( Yi )2

i = 1 i = 1 i = 1 i = 1

Keterangan:

rxy = Koefisien korelasi

n = Jumlah Subyek

X = Variabel bebas

Y = Variabel Terikat.


45

Rumus untuk menghitung korelasi ganda (Sugiono, 2004:190) adalah:

r2yx1 + r2

yx2 - 2ryx2 rx1x2

Ryx1x2 = Rumus 3.51 - r2

x1x2

Keterangan :

Ryx1x2 : Korelasi antara variable X1 dengan X2 secara bersama-sama

dengan variable Y

ryx1 : Korelasi Product moment antara X1 dengan Y

ryx2 : Korelasi Product moment antara X2 dengan Y

rx1x2 : Korelasi Product moment antara X1 dengan X2

Dari perhitungan rxy tersebut akan didapat keeratan koefisien korelasi

antara variable bebas dengan variable terikat, yang menurut Sugiono

(2004:183), sebagai berikuit:

Koefisien Korelasi Arah Hubungan Tafsiran Hubungan

0,80 - 1,00 Positis/Negatif Sangat Kuat

0,60 - 0,799 Positis/Negatif Kuat

0,40 - 0,599 Positis/Negatif Sedang

0,20 - 0,399 Positis/Negatif Rendah

0,00 - 0,199 Positis/Negatif Sangat Rendah

Sumber : Sugiono,2004:183


46

3). Nilai Koefisien Determinasi

Untuk mengukur seberapa besar variabel-variabel independen dapat

menjelaskan variabel dependen, digunakan koefisien determinasi (R2).

Koefisien ini menunjukan proporsi variabilitas total pada variabel

terikat yang dijelaskan oleh model regresi.Nilai R2 dapat diperoleh

dengan rumus (Bilson Simamora, 2004:334):

R2 = r2 Rumus 3.6

Keterangan :

R2 = Koefisien determinasi atau korelasi ganda

r2 = Koefisien korelasi

4). Uji hipoteisi Uji statistik bagi koefisien korelasi parsial dan koefisien

korelasi ganda.

Untuk koefisien korelasi parsial menggunakan uji t, yaitu (Iqbal

Hasan, 2002:124):

r n – 2 Rumus 3.7

to =(1- r 2)

Keterangan :

t o = nilai t-hitung,

n = banyaknya data yang diteliti,

r = koefisien korelasi.

Jika t hitung> t table, maka Ho ditolak.


47

Sedangkan untuk menguji koefisien korelasi ganda digunakan uji F,

yaitu sebagai berikut (Iqbal Hasan,2002:125):

R2 / (k-1)Fh =

(1-R2) / (n-k-1) Rumus 3.8

Keterangan :

Fh : Uji signifikansi koefisien determinasi atau korelasi ganda

R2 : Koefisien determinasi atau korelasi ganda

k : Jumlah variabel bebas

n : Jumlah anggota sampel

JikaF hitung> F table, maka Ho ditolak.

5). Uji statistik bagi regresi linier

Mekanisme yang digunakan untuk menguji koefisien regresi

secara serentak adalah :

H0 : 1 = 2 = …… = k = 0

H1 : 1 2 …… k 0

Statistik uji yang digunakan dalam uji F (Iqbal Hasan,2002:125) adalah :

SSR / kF hitung = ––––––––––

SSE / n-k-1 Rumus 3.9

Keterangan:

SSR = Jumlah kuadrat regresi

SSE = Jumlah kuadrat sisa

n = Jumlah pengamatan

k = Jumlah parameter


48

Kriteria uji :

F hitung < F tabel : terima H0

F hitung > F tabel : tolak H0

Jika hipotesa nol ditolak berarti minimal ada satu peubah yang

digunakan berpengaruh nyata terhadap peubah tidak bebas.

Sebaliknya, jika hipotesa nol diterima berarti secara bersama peubah

yang digunakan tidak bisa menjelaskan variasi dari peubah tidak

bebas.

Sedangkan pengujian hipotesa atau masing-masing koefisien

regresi dilakukan dengan uji t student dengan hipotesa :

H0 : i = 0

H1 : i

Pengujian dengan t hitung adalah sebagai berikut (Bilson Simamora,

2004:347) :

i – 0t hitung = ––––––––– Rumus 3.10

Se (i)

Dimana Se (i) adalah standar error parameter dugaan i.

Kriteria Uji :

t hitung < t tabel : terima H0

t hitung > t tabel : tolak H0

Jika hipotesa nol ditolak, berarti variabel yang diuji

berpengaruh nyata terhadap variabeltidak bebas. Sebaliknya, jika


49

hipotesa nol diterima, maka variabel yang diuji tidak berpengaruh

nyata terhadapvariabel terikat. Dalam pelaksanaan proses analisa

menggunakan alat bantu komputer, dengan program SPSS versi 11.5.


BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Penelitian

4.1.1. Sejarah Singkat Direktorat Jenderal Bina Kesehatan Masyarakat

Departemen Kesehatan merupakan lembaga pemerintah yang

mempunyai tugas melaksanakan sebagian tugas umum pemerintahan dan

pembangunan di bidang kesehatan. Misi Departemen Kesehatan adalah

meningkatkan derajat kesehatan secara optimal melalui kegiatan promotif,

preventif, kuratif dan rehabilitatif.

Dalam melaksanakan misinya, khususnya dalam peningkatan derajat

kesehatan masyarakat melalui “Paradigma Sehat”, perlu diadakan

reformasi di berbagai konsep dan karya. Sesuai dengan misi dan tugas

organisasi Departemen Kesehatan, maka seluruh fungsi yang harus

dilaksanakan pada akhirnya akan menghasilkan sejumlah jabatan baik

struktural maupun fungsional. Setiap jabatan dalam tatanan itu tentunya

mempunyai sifat dan bobot tersendiri, sehingga setiap pemangku jabatan

ataupun calon pemangku jabatan, akan dituntut untuk memiliki kualifikasi

tertentu yang dipersyaratkan.

4.1.2. Struktur Organisasi

Berdasarkan Keppres No. 109 Tahun 2001 serta Keputusan Menteri

Kesehatan No. 1277/MENKES/SK/XI/2001 tahun 2001, Direktorat

Jenderal Bina Kesehatan Masyarakat mempunyai tugas merumuskan dan

50Perpustakaan Universitas Mercu BuanaKampus B Menteng Gedung Tedja Buana Jl. Menteng Raya No.29 Jakarta PusatTelp : 021-92983731

51

melaksanakan kebijakan dan standarisasi teknis di bidang pembinaan

kesehatan masyarakat.

Direktorat Jenderal Pembinaan Kesehatan Masyarakat mempunyai

fungsi :

1). Perumusan kebijaksanaan di bidang kesehatan keluarga, kesehatan

komunitas, kesehatan jiwa masyarakat, gizi masyarakat serta jaminan

pemeliharaan kesehatan masyarakat.

2). Perumusan standar, norma, pedoman, kriteria dan prosedur di bidang

kesehatan keluarga, kesehatan komunitas, kesehatan jiwa masyarakat,

gizi masyarakat serta jaminan pemeliharaan kesehatan masyarakat.

3). Pemberian bimbingan teknis dan evaluasi di bidang kesehatan

keluarga, kesehatan komunitas, kesehatan jiwa masyarakat, gizi

masyarakat serta jaminan pemeliharaan kesehatan masyarakat.

4). Pelaksana administrasi Direktorat Jenderal

Dalam pelaksanaan tugas pokok dan fungsinya, Direktorat Jenderal

Bina Kesehatan Masyarakat sebagai unit utama Eselon I, dipimpin oleh

seorang Direktur Jenderal mempunyai susunan organisasi sebagai berikut :

1). Sekretaris Direktorat Jenderal Bina Kesehatan Masyarakat : Eselon II,

mempunyai tugas memberikan pelayanan teknis dan administratif

kepada semua unsur di lingkungan Direktorat Jenderal Bina

Kesehatan Masyarakat. Jabatan Eselon III sejumlah 4 unit adalah :


52

Kepala Bagian Program dan Informasi, Kepala Bagian Umum dan

Kepegawaian, Kepala Bagian Keuangan dan Kepala Hukum,

Organisasi dan Hubungan Masyarakat.

Jabatan Eselon IV sejumlah 12 unit terdiri dari para Kepala Sub

bagian.

2). Direktorat Kesehatan Keluarga : Eselon II mempunyai tugas

melaksanakan perumusan kebijaksanaan standarisasi dan bimbingan

teknis serta evaluasi dibidang kesehatan keluarga

Jabatan Eselon III sejumlah 5 unit adalah :

Kepala Sub Direktorat Maternal dan Neonatal, Kepala Sub Direktorat

Kesehatan Balita, Kepala Sub Direktorat Kesehatan Usia Sekolah dan

Remaja, Kepala Sub Direktorat Kesehatan Usia Subur, Kepala Sub

Direktorat Kesehatan Usia Lanjut.

Jabatan Eselon IV sejumlah 11 unit terdiri dari 1 Kepala Sub Bagian

dan 10 Kepala Seksi.

3). Direktorat Kesehatan Komunitas: Eselon II, mempunyai tugas


teknis serta evaluasi dibidang kesehatan komunitas.

Jabatan Eselon III, sejumlah 5 unit adalah :

Kepala Sub Direktorat Institusi Kesehatan dan UKBM, Kepala Sub

Direktorat Kesehatan Perkotaan, Kepala Sub Direktorat Kesehatan

Indera, Kepala Sub Direktorat Kesehatan Olah Raga dan Kepala Sub

Direktorat Kesehatan Tradisional.


53

Jabatan Eselon IV sejumlah 11 unit terdiri dari 1 Kepala Sub. Bagian


4). Direktorat Kesehatan Jiwa Masyarakat : Eselon II, mempunyai tugas


teknis serta evaluasi dibidang kesehatan jiwa masyarakat.

Jabatan Eselon III sejumlah 5 unit, adalah:

Kepala Sub Direktorat Jiwa Anak dan Remaja, Kepala Sub Direktorat

Jiwa Dewasa dan Usia Lanjut, Kepala Sub Direktorat jiwa di Institusi,

Kepala Sub Direktorat Jiwa Bersumber daya Masyarakat , Kepala Sub

Direktorat Pencegahan dan Penanggulangan Penyalahgunaan Napza.

Jabatan Eselon IV sejumlah 11 unit terdiri dari 1 Kepala Sub. Bagian


5). Direktorat Gizi Masyarakat, Eselon II mempunyai tugas melaksanakan

perumusan kebijaksanaan standarisasi dan bimbingan teknis serta

evaluasi dibidang kesehatan gizi masyarakat.

Jabatan Eselon III sejumlah 5 unit, adalah :

Kepala Sub Direktorat konsumsi Makanan, Kepala Sub Direktorat Gizi

Makro, Kepala Sub Direktorat Gizi Mikro, Kepala Sub Direktorat Gizi

Klinis dan Kepala Sub Direktorat Kewaspadaan Gizi.



6). Direktorat Jaminan Pemeliharaan Kesehatan Masyarakat, Eselon II

mempunyai tugas melaksanakan perumusan kebijaksanaan standarisasi


54

dan bimbingan teknis serta evaluasi dibidang jaminan pemeliharaan

kesehatan masyarakat.

Jabatan Eselon III sejumlah 5 unit, adalah :

Kepala Sub Direktorat Penyelenggara JPKM, Kepala Sub Direktorat

Pemeliharaan Kesehatan, Kepala Sub Direktorat Kepesertaan JPKM,

Kepala Sub Direktorat Pembiayaan JPKM dan Kepala Sub Direktorat

Sistem Informasi Manajemen JPKM.



4.1.3. Pendayagunaan Pegawai

Kebijaksanaan negative growth adalah kebijaksanaan minus growth

yang merupakan kelanjutan rangkaian dari enam kebijaksanaan dibidang

Pendayagunaan Aparatur Negara (sistem pembinaan karyawan, zero

growth, perampingan organisasi, pemadatan jam kerja, model pelayanan

umum dan otonomi daerah tingkat II).

Latar belakang ditetapkannya kebijaksanaan tersebut adalah dalam

rangka menerapkan prinsip pasal 15 UU No. 8 tahun 1974 dimana

dinyatakan bahwa penambahan jumlah pegawai harus didasarkan atas

prinsip efisiensi dan rasionalitas serta disesuaikan dengan kemampuan

keuangan negara dan untuk lebih meningkatkan pendayagunaan aparatur

negara serta kesejahteraan PNS yang ada.

Untuk mendapatkan SDM dengan kualitas yang sesuai dengan

keinginan organisasi diperlukan standar kepegawaian agar SDM tersebut


55

dapat melaksanakan tugas-tugas jabatan dan tanggung jawab yang

dibebankan padanya. Penyusunan perencanaan kebutuhan tenaga kerja

bagi organisasi dimaksud untuk memadai, baik kualitas maupun kuantitas

dalam sasaran yang telah ditentukan. Apakah pemberdayaan sumber daya

manusia yang dilakukan selama ini oleh Direktorat Jenderal Bina

Kesehatan Masyarakat sudah memenuhi keinginan organisasi.

Dari inventaris masalah yang dilakukan selama ini, terlihat ada

beberapa penyebab dari perencanaan yang belum dapat memenuhi

kebutuhan organisasi antara lain :

1). Belum adanya perencanaan kebutuhan pegawai yang disusun untuk

keperluan jangka panjang yaitu lima tahunan, sedangkan reorganisasi

DitJen Binkesmas Depkes akan dilakukan.

2). Dengan adanya kebijaksanaan pemerintah tentang penyerahan fungsi

pembangunan kesehatan kepada Pemerintah Daerah Tk. II, ini

mempengaruhi hasil perencanaan kebutuhan sumber daya manusia

yang telah disusun.

3). Kurang mempunyai para analis jabatan dalam menyusun dan

menganalisa tugas jabatan, kegiatan sarana kerja dan persyaratan

jabatan dalam menghasilkan produk kurang tajam sehingga

mempengaruhi perencanaan kebutuhan sumber daya manusia.

Disamping tenaga analis jabatan yang dahulu dibina bagian

kepegawaian DitJen Binkesmas dipindahkan ke unit-unit kerja lainnya

yang tidak menangani tugas sebagai analis jabatan.


56

4). Sejak dari proses awal penyusunan kebutuhan pegawai yang sudah

menyimpang dari tujuan kebutuhan perencanaan, dimana waktu

penyusunan masih adanya pertimbangan-pertimbangan, sehingga hasil

perencanaan yang seharusnya mencerminkan keseimbangan antara

permintaan dengan kebutuhan pegawai yang sudah tidak sesuai lagi.

5). Ketidakmantapnya hasil perencanaan dapat dipengaruhi oleh data

pendukung sebagai bahan masukan dalam perencanaan. Data

kepegawaian selalu berubah baik jumlah, pendidikan, usia, pangkat

dan sebagainya. Hal ini disebabkan karena dokumen kepegawaian

tidak seluruhnya lengkap dan benar sehingga mengakibatkan ketidak

akuratnya data.

6). Meskipun perencanaan kebutuhan telah disusun namun dalam

pelaksanaannya, bahwa Ditjen-Ditjen tidak seluruhnya mematuhi

perencanaan yang telah disusun. Sebab apabila DitJen Binkesmas

merasa kekuarangan pegawai, unit tersebut langsung mempekerjakan

pegawai baru tanpa konsultasi dahulu dengan bagian kepegawaian

Ditjen Binkesmas.

Sebagai contoh, permasalahan yang mempengaruhi dalam

perencanaan sumber daya manusia adalah mutasi pegawai dari daerah ke

Ditjen Binkesmas, yaitu diterimanya atau disetujui oleh pimpinan seorang

PNS dengan pangkat golongan III dan IV, berarti harus direncanakan

formasi jabatannya sedangkan semula bagian kepegawaian telah membina

dan mencalonkan seorang pegawai dari pusat untuk menduduki jabatan.


57

Begitu pula perubahan-perubahan situasi mempengaruhi sasaran

perencanaan, belum dapat menjadi urutan prioritas sebagai dasar untuk

meninjau kembali perencanaan yang telah disusun, sehingga target sasaran

terpengaruh dengan situasi tersebut. Dengan adanya kebijaksanaan

pemerintah dalam memotong anggaran proyek-proyek pusat, maka beban

kerja otomatis berkurang. Hal ini mempengaruhi perencanaan kebutuhan

yang telah disusun.

Berdasarkan data kepegawaian tahun 2005, jumlah kepegawaian

DitJen Binkesmas ditinjau dari kategori dan tingkat pendidikan dapat

diklasifikasikan sebagai berikut :

1). Tenaga kesehatan/teknis adalah tenaga dengan latar belakang

pendidikan kedokteran/kesehatan lainnya; dengan tingkat pendidikan

SLTA, DIII/Sarjana Muda, S1 dan S2.

2). Tenaga administrasi/non teknis adalah tenaga dengan latar belakang

pendidikan umum dan kejuruan lainnya; dengan tingkat pendidikan

SD, SLTP, SLTA, DIII/Sarjana Muda, S1 dan S2.

Komposisi Pegawai Negeri Sipil di lingkungan Ditjen Binkesmas dapat

diuraikan sebagai berikut dalam bentuk tabel 4.1.

Tabel 4.1 Komposisi Pegawai Menurut Jabatan

No. Unit Kerja Es. I Es. II Es. III Es. IV Staf Jumlah1.

2.

3.

4.

5.

Setditjen

Dit Kesga

Dit Keskom

Dit BGM

Dit JPKM

1 1

1

1

1

1

4

5

5

5

5

12

11

11

11

11

102

43

59

75

25

120

60

76

92

42


58

6. DitKes Jiwa 1 5 11 39 55

Jumlah 1 5 29 67 343 445

Sumber : Data Kepegawaian

Tabel 4.2 Komposisi Pegawai Menurut Golongan Ruang Gaji

No. Unit Kerja Gol. IV Gol. III Gol. II Gol. I Jumlah Ket1.

2.

3.

4.

5.

6.

Setditjen

Dit Kesga

Dit Keskom

Dit BGM

Dit JPKM

DitKes Jiwa

14

19

15

21

15

15

83

35

55

60

22

30

23

6

6

11

5

10

00

0

0

0

0

0

120

60

76

92

42

55

Jumlah 61 285 61 0 445


Tabel 4..3. Komposisi Pegawai Menurut Pendidikan

No. Unit Kerja S3 S2 S1 D3 SLTA SLTP SD Jumlah1.

2.

3.

4.

5.

6.

Setditjen

Dit Kesga

Dit Keskom

Dit BGM

Dit JPKM

DitKes Jiw

0

0

0

2

0

0

22

22

22

32

18

13

18

24

22

35

16

20

5

1

2

10

5

19

62

9

27

12

3

0

4

1

0

0

0

2

9

3

3

1

0

1

120

60

76

92

42

55

Jumlah 2 129 125 42 123 7 17 445



59

4.2. Hasil Penelitian

4.2.1. Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen Penelitian

Uji validitas dalam penelitian ini untuk mengetahui apakah

kuesioner yang disiapkan dapat mengukur variabel yang ingin diukur. Uji

validitas dilakukan dengan cara menghitung korelasi masing-masing

pernyataan (item) dengan skor totalnya. Rumus korelasi yang

dipergunakan adalah Pearson product Moment Correlation. Pengujian

dilakukan dengan menggunakan program SPSS 12.0

Sedangkan suatu alat ukur dikatakan reliabel (andal) bila alat

tersebut mampu memberikan pengukuran secara konsisten dengan apa

yang telah diukurnya. Pengujian terhadap tingkat keandalan kuesioner

dalam penelitian ini menggunakan SPSS 12.0 dengan teknik alpha

cronbach. Suatu instrumen dikatakan reliabel atau andal apabila memiliki

koefisien keandalan atau reliabilitas lebih besar dari r tabel.

4.2.1.1. Uji Validitas dan reliabilitas Instrumen Penelitian Tentang

Pelatihan, promosi jabatan dan kinerja pegawai

Sebelum kuesioner disebarkan kepada seluruh responden,

dilakukan uji coba kuesioner dengan menyebarkan kepada 30 responden.

Pernyataan yang berhubungan dengan pelatihan sebanyak 15

pernyataan, pernyataan yang berhubungan dengan promosi jabatan

sebanyak 15 pernyataan, pernyataan yang berhubungan dengan kinerja

pegawai sebanyak 15 pernyataan. Hasil perhitungan uji validitas untuk

semua pernyataan dipaparkan pada lampiran. Dalam memberikan


60

interpretasi terhadap koefisien korelasi, Masrun (1997) dalam Sugiono

(2004:124) menyatakan:

Item yang mempunyai korelasi positif dengan kriterium (skortotal) serta korelasi yang tinggi, menunjukan bahwa item tersebutmempunyai validitas yang tinggi pula. Biasanya syarat minimumuntuk dianggap memenuhi syarat adalah kalau r = 0,3.

Berdasarkan hasil pengujian kuisioner tentang pelatihan, promosi

jabatan dan kinerja pegawai secara keseluruhan item pernyataan adalah

valid, sehingga pengujian dapat dilanjutkan pada pengujian reliabilitas.

Hasil pengujian reliabilitas untuk kuesioner pelatihan, promosi jabatan

dan kinerja pegawai dapat dilihat pada table 4.1, table 4.2 dan tabel 4.3..

Tabel 4.1. Hasil Uji Reliabilitas Instrumen pelatihan

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.775 15

Sumber : Hasil pengolahan kuesioner

Tabel 4.2. Hasil Uji Reliabilitas promosi jabatan



.781 15

Sumber: Hasil pengolahan kuesioner


61

Tabel 4.3. Hasil Uji Reliabilitas kinerja pegawai



.856 15

Sumber: Hasil pengolahan kuesioner

Hasil uji reliabilitas instrument pelatihan adalah reliable, karena

koefisien reliabilitasnya sebesar 0,775 atau lebih besar dari r table n=15,

α = 0,005 sebesar 0,514. Demikian juga hasil uji reliabilitas instrumen

promosi jabatan dan kinerja pegawai adalah reliable, karena koefisien

reliabilitasnya sebesar 0,781 dan 0,851 atau lebih besar dari r table n=15

α =0,005 sebesar 0,514. Berarti instrumen penelitian layak digunakan

untuk pengumpulan data dalam penelitian.

4.2.2. Pelaksanaan Pelatihan pada Direktorat Jenderal Bina Kesehatan

Masyarakat

Sebelum pelaksanaan program pelatihan terlebih dahulu ditentukan

sasaran/tujuan yang ingin dicapai, karena pelaksanaan suatu program

pelatihan memerlukan pengorbanan yang tidak kecil baik berupa biaya,

waktu dan sumber daya manusia yang terbuang selama pelatihan

dilangsungkan. Jadi sasaran yang ingin dicapai organisasi harus setimpal


62

dengan pengorbanan yang dilakukan. Menurut S. P. Siagian (1996 : 229)

bahwa sasaran dan tujuan yang ingin dicapai dari pelatihan adalah :

1). Memperbaiki moral kerja pegawai.

2). Pegawai diharapkan melaksanakan pekerjaan lebih baik.

3). Pegawai dharapkan dapat memelihara/merawat alat-alat kantor dengan

baik.

4). Pegawai diharapkan dapat menekan angka kecelakaan kerja dengan

bekerja lebih hati-hati.

5). Akan dapat mengurangi pengawasan yang tidak perlu dan pegawai

diharapkan bekerja lebih mandiri.

Suatu yang perlu diingat departemen personalia dalam penyusunan

jadwal program pelatihan adalah jangan sampai mengganggu jalannya

operasional organisasi keseluruhan karena program pelatihan ini akan

melibatkan sebagian besar sumberdaya manusia dalam instansi. Sehingga

dalam penyusunan jadwal pelatihan ini mempertimbangkan jumlah

pegawai yang mengikuti pelatihan dari setiap departemen dalam

organisasi.

Sistem pelatihan yang akan dipergunakan dalam pelaksanaan

program pelatihan pada suatu organisasi daripada kebutuhan akan

pelatihan itu sendiri. Pelaksanaan pelatihan dapat melalui beberapa sistem,

diantaranya adalah :

1). Sistem magang

2). Sistem ceramah/kuliah

3). Sistem peragaan


63

4). Sistem bimbingan

5). Sistem pelatihan praktek

6). Sistem diskusi

7). Sistem game/permainan

8). Sistem kombinasi.

Adapun penjelasan mengenai sistem-sistem pelaksanaan pelatihan

yang dikemukakan di atas adalah sebagai berikut :

1). Sistem Magang

Sistem ini sudah digunakan orang sejak lama dan sampai saat ini

masih populer. Sistem magang ini mempunyai prinsip umum yaitu

belajar sambil bekerja dan bekerja sambil belajar. Dengan sistem

magang ini dapat dilihat bahwa masyarakat mendapat banyak keahlian

dan keterampilan yang diperlukan dalam tugas.

2). Sistem Ceramah/kuliah

Dengan sistem ceramah, maka seorang instruktur dapat memberikan

pelajaran dalam satu ruang dengan sejumlah peserta. Sistem ceramah

bertujuan memberikan tambahan pengetahuan yang bersifat teoritis.

3). Sistem Peragaan

Untuk keterampilan-keterampilan tertentu, seringkali dalam pelatihan

menggunakan peragaan. Peragaan ini kebanyakan menggunakan alat-

alat tertentu dimana didemonstrasikan cara-cara penggunaannya dan

pengerjaannya.


64

4). Sistem Bimbingan

Dengan sistem bimbingan pelajaran langsung diberikan satu persatu

dengan demikian mereka cepat memahami pelajaran yang diberikan.

5). Sistem Pelatihan Praktek

Dengan sistem ini seseorang lebih ditekankan untuk melaksanakan

pelatihan praktek seperti sesungguhnya. Sistem ini banyak

dipraktekkan agar mereka dapat langsung bekerja nantinya dalam

keadaan yang sesungguhnya.

6). Sistem Diskusi

Sistem diskusi ini mempunyai bermacam-macam bentuk, misalnya

seminar, lokakarya, rapat dan sebagainya. Dalam diskusi ini yang

paling penting adalah para peserta akan dapat menggunakan

argumentasinya dengan baik, serta dapat pula menghayatinya dalam

arti sesungguhnya.

7). Sistem Game/permainan

Pada saat ini telah dikembangkan suatu sistem pelatihan dengan game/

permainan. Dengan sistem ini mereka seakan-akan bermain tetapi

sebetulnya mereka itu dilatih untuk menghayati tugas pekerjaan dalam

arti yang sesungguhnya.

8). Sistem Kombinasi

Dalam praktek hampir tidak ada suatu instansi yang menggunakan

hanya satu sistem saja. Pada umumnya mereka menggunakan

kombinasi dari beberapa sistem yang dianggap tepat. Di samping itu


65

suatu instansi dapat pula menerapkan beberapa sistem untuk tiap

kategori pekerjaan. Hal ini berarti instansi untuk golongan atas dan

menengah mungkin lebih banyak memberikan sistem permainan dan

kuliah-kuliah, sedangkan untuk tingkat bawah lebih banyak

dipergunakan sistem peragaan dan sistem bimbingan.

4.2.3. Pelaksanaan Promosi Jabatan pada Direktorat Jenderal Bina

Kesehatan Masyarakat

Salah satu usaha Direktorat Jenderal Bina Kesehatan Masyarakat

untuk dapat meningkatkan gairah kerja bagi pegawainya dan untuk

meningkatkan kinerja pegawai, maka Direktorat Jenderal Bina Kesehatan

Masyarakat mengadakan promosi jabatan bagi pegawainya. Promosi

jabatan ini merupakan kesempatan pegawai untuk dapat lebih maju di

dalam organisasi. Promosi jabatan itu sendiri mempunyai arti yaitu

perpindahan status dan tanggung jawab yang lebih tinggi. Pemberian

promosi jabatan ini akan selalu diikuti oleh bertambahnya tugas serta

wewenang dan tanggung jawab.

Pelaksanaan promosi jabatan yang dilakukan oleh Direktorat

Jenderal Bina Kesehatan Masyarakat adalah sesuai dengan kebutuhan

organisasi tersebut. Jadi tidak ada ketentuan harus berapa kali pelaksanaan

promosi itu dilaksanakan dalam setahunnya. Tetapi untuk setiap tahunnya,

Direktorat Jenderal Bina Kesehatan Masyarakat ini melaksanakan promosi

jabatan. Promosi jabatan yang dilaksanakan adalah dari pegawai pada


66

tingkat bawah sampai dengan Kepala Direktorat sedangkan untuk tingkat

Direksi hanya akan terjadi mutasi atau pemindahan ke jabatan yang

sederajat.

Pelaksanaan promosi jabatan pada Direktorat Jenderal Bina

Kesehatan Masyarakat ini dilaksanakan baik dari dalam maupun dari luar

organisasi. Pelaksanaan promosi jabatan dari dalam maksudnya adalah

pelaksanaan promosi jabatan yang dilaksanakan diantara pegawai di

lingkungan organisasi dimana hal ini sudah pasti dilakukan oleh setiap

organisasi. Sedangkan pelaksanaan promosi dari luar maksudnya adalah

pengisian suatu jabatan oleh orang yang sebelumnya belum pernah

menjadi pegawai di organisasi tersebut. Hal ini dapat dilakukan karena

pada suatu jabatan tertentu, pihak organisasi cenderung menerapkannya

dari luar organisasi karena pihak organisasi berpendapat bahwa jabatan

tersebut membutuhkan suatu keahlian serta kemampuan khusus yang

mungkin belum bisa didapat dari pegawainya sendiri.

Maksud dari pelaksanaan promosi jabatan yang dilakukan oleh

Direktorat Jenderal Bina Kesehatan Masyarakat adalah untuk menjaga

kestabilan organisasi serta menjaga moral pegawai. Adapun maksud

lainnya adalah organisasi menyadari bahwa dengan melaksanakan promosi

jabatan ini dapat menimbulkan kepuasan serta perasaan bangga bagi

pegawai, menambah pengalaman serta pengetahuan pegawai dan dapat

membangkitkan semangat kerja pegawai sehingga kinerja pegawai dapat

meningkat.


67

Promosi jabatan yang dilaksanakan oleh Direktorat Jenderal Bina

Kesehatan Masyarakat ini adalah untuk mengisi kekosongan pada suatu

jabatan di dalam organisasi. Kekosongan jabatan tersebut dapat terjadi bila

pegawai tersebut :

1). Meninggal dunia

Apabila seorang pegawai yang memiliki jabatan tertentu meninggal

dunia, maka terjadi kekosongan jabatan yang perlu diisi.

2). Mutasi

Apabila seorang pegawai dipindahkan ke jabatan lain yang masih

setingkat tetapi lain bagian, maka di tempat bagian yang lama terdapat

kekosongan jabatan.

3). Pensiun

Pensiun dapat menyebabkan pegawai tersebut harus meninggalkan

jabatannya sehingga perlu penggantinya.

4). Kemungkinan karena pemecatan

Apabila seorang pegawai melakukan kesalahan yang mengakibatkan

dia dipecat, maka jabatan yang ditinggalkannya perlu diisi. Selain itu,

kesempatan pegawai untuk dapat dipromosikan dapat terjadi bila

pegawai mengadakan perubahan susunan pegawai dan bila organisasi

mengadakan perluasan fungsi atau adanya perubahan struktur

organisasi. Adapun pedoman yang digunakan oleh Ditjen. Bina

Kesehatan Masyarakat yaitu Keputusan Menteri Kesehatan

No.558/MENKES/SK/VI/2002 tentang Pola Karir Pegawai Negeri


68

Sipil di Jajaran Kesehatan sebagai dasar untuk mempromosikan

pegawainya adalah dengan mengkombinasikan antara pengalaman

kerja seorang pegawai dengan melihat pula kemampuan atau

kecakapan dalam melaksanakan pekerjaan yang dimilikinya.

Pertimbangan promosinya adalah berdasarkan pada lamanya seorang

karyawan itu bertugas serta kemampuan atau kecakapan dalam

menyelesaikan tugas dan tanggung jawab yang dibebankan kepadanya.

Kecakapan ini dapat dilihat dari hasil pekerjaannya serta hasil ujian

kenaikan golongan. Dengan menggunakan pedoman ini, organisasi

akan mendapatkan pegawai yang berpengalaman dan terpintar untuk

menduduki jabatan yang kosong tersebut.

Kebaikan-kebaikan yang didapat dengan menggunakan pedoman itu

adalah dapat menempatkan pegawai yang terbaik pada setiap jabatan

sehingga tujuan dari organisasi dapat tercapai secara maksimal. Selain itu,

disiplin dan moral pegawai akan semakin baik serta dapat memotivasi

pegawai untuk memperdalam ilmu dan pengetahuan yang dimilikinya dan

dapat meningkatkan prestasi kerjanya. Kelemahan-kelemahan dari

pedoman tersebut antara lain adalah biaya yang dikeluarkan oleh pegawai

akan semakin besar karena adanya ujian kecakapan ini serta akan dapat

menimbulkan frustasi bagi pegawai yang kurang mempunyai kemampuan.

Direktorat Jenderal Bina Kesehatan Masyarakat dalam melaksanakan

promosi jabatan menetapkan syarat-syarat yang diperlukan oleh seorang

pegawai. Pihak organisasi harus dapat memberikan informasi yang jelas


69

mengenai promosi jabatan kepada pegawainya. Adapun tujuan dari

pemberian informasi tersebut adalah agar pegawai dapat mengetahui

syarat-syarat yang diperlukan untuk dapat dipromosikan sehingga para

pegawai dapat berusaha dengan sebaik mungkin. Syarat-syarat promosi

jabatan atau persyaratan jabatan (Job Qualification) yang telah ditetapkan

oleh Direktorat Jenderal Bina Kesehatan Masyarakat dalam promosi

jabatan tersebut adalah sebagai berikut :

1). Pendidikan

Seorang pegawai harus mempunyai tingkat pendidikan yang telah

ditentukan oleh organisasi untuk dapat dipromosikan. Alasannya

adalah bahwa dengan mempunyai pendidikan yang lebih tinggi dapat

diharapkan pemikiran yang lebih baik. Adapun untuk pendidikan ini

terbagi atas :

(1).Umum

Merupakan pendidikan formal yang harus dimiliki oleh pegawai

yang akan dipromosikan. Misalnya untuk pejabat Kepala Sub

Bagian agar ia dapat dipromosikan, pegawai tersebut harus

mempunyai pendidikan formal yang telah diikuti minimal S1.

(2).Teknik fungsional

Merupakan pendidikan informal yang harus dimiliki oleh pegawai

yang akan dipromosikan. Misalnya untuk pejabat Kepala Sub

Bagian, pendidikan informal yang harus telah diikuti adalah Diklat

ADUM agar dapat dipromosikan.


70

2). Pengalaman Dalam Tugas/Jabatan

Merupakan pengalaman minimal yang harus dimiliki oleh pegawai

yang akan dipromosikan dalam tugas atau jabatan. Pengalaman ini

diperlukan karena melihat bahwa dengan banyaknya pengalaman,

pegawai tersebut diharapkan mempunyai kemampuan yang lebih tinggi

serta ide-ide yang lebih banyak yang akan berguna bagi organisasi.

3). Kondite

Merupakan penilaian tentang pegawai yang akan dipromosikan

tersebut. Dalam hal ini, kondite dari pegawai tersebut haruslah baik.

Untuk Kepala Sub Bagian, pegawai tersebut harus mempunyai DP3

yang baik serta belum pernah dijatuhi hukuman disiplin tingkat berat.

DP3 merupakan kepanjangan dari Daftar Penilaian Pelaksanaan

Pekerjaan dan yang dinilai adalah tentang kesetiaan, prestasi kerja,

tanggung jawab, ketaatan, kejujuran, kerjasama, prakarsa, dan

kepemimpinan. Kesemuanya itu dijumlahkan dan dirata-ratakan.

Sedangkan hukuman disiplin tingkat berat ini antara lain yaitu

penurunan pangkat pada pangkat yang setingkat lebih rendah untuk

waktu paling lama 1 tahun, pembebasan jabatan serta pemberhentian

dengan hormat tidak atas permintaan sendiri.

4). Keterangan

Merupakan keterangan-keterangan yang lain yang dimiliki oleh

pegawai yang akan dipromosikan seperti prestasi kerja yang pernah

diraihnya. Misalnya dia dipandang cakap dan mampu atau menguasai


71

masalah yang berkaitan dengan kegiatan pengembangan SDM dan

lain-lain.

Hendaknya penyampaian informasi tentang syarat-syarat yang

diperlukan agar seorang pegawai dapat dipromosikan itu haruslah jelas dan

dapat dimengerti oleh pegawai. Dengan demikian, tidak akan

menimbulkan keraguan dan penafsiran yang berbeda oleh pegawai dan

supaya para pegawai dapat mempersiapkan dirinya.

4.2.4. Peningkatan Kinerja Pegawai

Seluruh kegiatan organisasi, termasuk penggunaan sarana dan

peralatan serta berbagai adaptasi teknologi, pengaturan manajerial adanya

kesempatan yang disediakan secara optimal, akan ikut berpengaruh

langsung terhadap kinerja, baik dalam pengertian mikro maupun dalam

pengertian yang lebih luas.

Kemampuan seseorang untuk bekerja berawal dari pendidikan

(dalam arti luas) dan pelatihan yang dialaminya. Pendidikan dan pelatihan

pada dasarnya merupakan sarana bagi penambahan pengetahuan dan

keterampilan manusia serta memberikan kemungkinan perubahan sikap

serta motivasi berprestasi. Pendidikan dan pelatihan yang ditambah dengan

praktek terus menerus akan menambah kecakapan seseorang, dan

pekerjaan yang dilakukan makin baik dan lebih cepat selesai. Dengan

demikian dapat disimpulkan bahwa secara tidak langsung pendidikan dan

pelatihan adalah faktor penunjang utama usaha peningkatan kinerja,


72

di samping tentunya faktor-faktor lain yang juga berpengaruh terhadap

kondisi tenaga kerja yang bersangkutan.

Tingkat pendidikan yang lebih tinggi memberikan peluang pada

penghasilan atau upah kerja yang lebih tinggi, motivasi yang lebih tinggi,

sikap, etika dan disiplin kerja yang lebih baik, serta kinerja yang tinggi.

Keterampilan atau kecakapan tenaga kerja dalam berkarya berkembang

melalui pekerjaan yang dilakukannya. Keterampilan yang tidak

dipraktekkan dalam jangka waktu lama akan menurun, bahkan untuk

keterampilan tertentu lambat laun akan menghilang. Sebaliknya,

keterampilan yang diterapkan secara terus menerus akan berkembang

menjadi kecakapan dan kemampuan yang lebih tinggi.

Rendahnya kinerja seseorang sering diakibatkan oleh salah

penempatan (the right man in the wrong place), dalam arti bahwa

seseorang tidak ditempatkan dalam pekerjaan yang sesuai dengan

pendidikan dan kemampuannya. Salah penempatan ini berakibat terjadinya

pengangguran terselubung, kinerja yang rendah, penghamburan biaya

pendidikan, dan iklim kerja yang kurang sehat.

Pengangguran terselubung terjadi bila seseorang tidak bekerja secara

penuh. Misalnya ia hanya bekerja 3 – 4 jam sehari karena tidak cukup

tersedia pekerjaan atau kurangnya kreativitas orang yang bersangkutan

untuk menciptakan pekerjaan. Penghambur-hamburan investasi

pendidikan, contohnya adalah lulusan insinyur yang tidak bekerja dibidang

teknik dan sarjana hukum atau sarjana lainnya yang menganggur, atau


73

seseorang dengan pendidikan tinggi memperoleh jabatan yang sebenarnya

dapat diisi oleh tenaga kerja dengan pendidikan yang lebih rendah.

Di sisi lain, orang yang kurang terdidik atau kurang terlatih akan

cenderung banyak melakukan kesalahan dan kurang terampil dalam

menjalankan tugasnya. Dengan kata lain, orang yang kurang terlatih

cenderung bekerja tidak efisien atau tidak efektif.

4.2.5. Deskripsi Data Penelitian

Dalam penelitian ini, variabel-variabel yang digunakan adalah

dua variabel bebas dan satu variabel terikat. Kedua variabel bebas

tersebut masing-masing adalah pelatihan (X1) dan promosi jabatan (X2).

Sedangkan yang dijadikan sebagai variabel terikatnya adalah kinerja

pegawai (Y).

Data yang dianalisis hasil penelitian menggunakan kuesioner yang

telah dinyatakan valid dan reliabel , terdiri dari kuesioner Pelatihan (X1),

kuesioner promosi Jabatan (X2), kuesioner kinerja Pegawai terdiri dari 45

butir pernyataan. Proses perhitungan skor yang telah divalidasi dilakukan

dengan menggunakan alat bantu komputer. Hal ini dimaksudkan untuk

menghindari kesalahan dalam menghitung skor sehingga penelitian dapat

dipertanggungjawabkan secara ilmiah. Untuk lebih jelasnya, hasil analisis

data penelitian secara lengkap dapat diperiksa pada lembar lampiran.


74

Untuk memberi gambaran yang lebih jelas, karakteristik deskripsi

data variabel penelitian dapat diuraikan sebagai berikut :

1). Pelatihan

Hasil penyebaran kuesioner untuk data variabel pelatihan

menunjukkan bahwa skor terendah adalah 46 dan skor tertinggi

adalah 70. Dengan demikian, diperolehnya skor terendah dan tertinggi,

maka rentangan skornya (range) adalah 23 (70-46). Angka-angka

tersebut setelah dianalisis menghasilkan :

Skor rata-rata (Mean) = 58.9783

Nilai tengah (Median) = 58.0000

Modus (Mode) = 54

Varians (Variance) = 36.63688

Simpangan baku (Standard Deviation) = 6.05284

Apabila disajikan dalam bentuk tabel, maka distribusi

frekuensi skor pelatihan (X1) dapat dilihat pada tabel 4.4.


75

Tabel 4.4. Distribusi Frekuensi Skor Pelatihan

X1

2 2.2 2.2 2.21 1.1 1.1 3.31 1.1 1.1 4.32 2.2 2.2 6.55 5.4 5.4 12.08 8.7 8.7 20.7

11 12.0 12.0 32.66 6.5 6.5 39.12 2.2 2.2 41.34 4.3 4.3 45.74 4.3 4.3 50.03 3.3 3.3 53.32 2.2 2.2 55.46 6.5 6.5 62.04 4.3 4.3 66.33 3.3 3.3 69.68 8.7 8.7 78.36 6.5 6.5 84.83 3.3 3.3 88.01 1.1 1.1 89.13 3.3 3.3 92.46 6.5 6.5 98.91 1.1 1.1 100.0

92 100.0 100.0

46.0047.0050.0051.0052.0053.0054.0055.0056.0057.0058.0059.0060.0061.0062.0063.0064.0065.0066.0067.0068.0069.0070.00Total

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

Sumber : Hasil Pengolahan Kuesioner

Sedangkan hasil penelitian pelatihan (X1), jika digambarkan

dalam bentuk grafik histogram, maka hasilnya akan terlihat pada

gambar 4.1.


76

Gambar 4.1 Grafik Histogram Variabel X1

Distribusi skor pelatihan

05

10152025303540

46 - 52 53 - 59 60 - 66 67 - 73

Cukup Baik Sangatbaik Sangatbaiksekali

Interval / kriteria

freku

ensi


Tabel 4.4.1 Distribusi Frekuensi skor pelatihan dengan interval

Kriteria Interval Frekuensi ProsentasiCukup 46 - 52 11 11.96 %Baik 53 - 59 38 41.30 %Sangatbaik 60 - 66 32 34.78 %Sangatbaiksekali 67 - 73 11 11.96 %

92Sumber : Hasil pengolahan kuesioner

Berdasarkan hasil pengolahan kuesioner dan dilakukan

pengelompokan dengan interval, bisa dilihat bahwa 11,96 % responden

menilai bahwa pelatihan cukup, 41,30 % responden menilai baik,

34,78% responden menilai sangat baik dan 11,96% responden menilai

sangat baik sekali.


77

2). Promosi Jabatan

Hasil penyebaran kuesioner untuk variabel promosi jabatan

menunjukkan bahwa skor terendah adalah 45 dan skor tertinggi adalah

71. Dengan demikian, diperolehnya skor terendah dan tertinggi, maka

rentangan skornya (range) adalah 26 (71-45). Angka-angka tersebut

setelah dianalisis menghasilkan :



Modus (Mode) = 60



Apabila disajikan dalam bentuk tabel, maka distribusi

frekuensi skor promosi jabatan (X2) dapat dilihat pada tabel 4.5.


78

Tabel 4.5 Distribusi Frekuensi Skor Promosi Jabatan

X2

1 1.1 1.1 1.11 1.1 1.1 2.21 1.1 1.1 3.32 2.2 2.2 5.42 2.2 2.2 7.63 3.3 3.3 10.92 2.2 2.2 13.03 3.3 3.3 16.32 2.2 2.2 18.51 1.1 1.1 19.68 8.7 8.7 28.34 4.3 4.3 32.64 4.3 4.3 37.08 8.7 8.7 45.79 9.8 9.8 55.46 6.5 6.5 62.07 7.6 7.6 69.63 3.3 3.3 72.87 7.6 7.6 80.43 3.3 3.3 83.75 5.4 5.4 89.13 3.3 3.3 92.43 3.3 3.3 95.72 2.2 2.2 97.81 1.1 1.1 98.91 1.1 1.1 100.0

92 100.0 100.0

45.0046.0048.0049.0050.0051.0052.0053.0054.0055.0056.0057.0058.0059.0060.0061.0062.0063.0064.0065.0066.0067.0068.0069.0070.0071.00Total


CumulativePercent


Sedangkan hasil penelitian promosi jabatan (X2), jika

digambarkan dalam bentuk grafik histogram, maka hasilnya akan

terlihat pada gambar 4.2.


79

Gambar 4.2 Grafik Histogram Variabel (X2)

Distribusi skor promosi jabatan dengan interval

05

1015202530354045

45 - 52 53 - 59 60 - 66 67 - 71


interval / kriteria

frek

uens

i


Tabel 4.5.1. Distribusi Frekuensi Skor Promosi Jabatan DenganInterval


92Sumber : Hasil Pengolahan Kuesioner


pengelompokan dengan interval maka bisa dilihat bahwa 13,04 %

responden menilai bahwa pelatihan cukup, 32,61% responden menilai

baik, 43,48 % responden menilai sangat baik dan 10,87% menilai

sangat baik sekali.


80

3). Kinerja Pegawai

Untuk peningkatan kinerja pegawai, berdasarkan data yang

diperoleh dari hasil penyebaran kuesioner pada variabel terikat yaitu

kinerja pegawai (Y), hal ini menunjukkan bahwa hasil akhir skor

terendah 42 dan skor tertinggi 72. Dengan demikian rentangan skornya

adalah 25 (72-42). Setelah dianalisis lebih lanjut, angka-angka tersebut

menghasilkan :



Modus (Mode) = 59



Untuk memberikan gambaran yang jelas, maka distribusi

frekuensi skor variabel terikat yaitu kinerja pegawai (Y), dapat

disajikan dalam bentuk tabel 4.6 .


81

Tabel 4.6 Distribusi Frekuensi Skor Kinerja Pegawai


Sedangkan hasil penelitian kinerja pegawai (Y), jika digambarkan

dalam bentuk grafik histogram, maka hasilnya akan terlihat pada

gambar 4.3.

1 1.1 1.1 1.11 1.1 1.1 2.22 2.2 2.2 4.34 4.3 4.3 8.71 1.1 1.1 9.84 4.3 4.3 14.11 1.1 1.1 15.22 2.2 2.2 17.44 4.3 4.3 21.72 2.2 2.2 23.94 4.3 4.3 28.39 9.8 9.8 38.03 3.3 3.3 41.37 7.6 7.6 48.99 9.8 9.8 58.75 5.4 5.4 64.17 7.6 7.6 71.73 3.3 3.3 75.06 6.5 6.5 81.55 5.4 5.4 87.04 4.3 4.3 91.31 1.1 1.1 92.42 2.2 2.2 94.63 3.3 3.3 97.82 2.2 2.2 100.0

92 100.0 100.0

42.0046.0048.0050.0051.0052.0053.0054.0056.0057.0058.0059.0060.0061.0062.0063.0064.0065.0066.0067.0068.0069.0070.0071.0072.00Total


CumulativePercent


82

Tabel 4.6.1. Distribusi Frekuensi skor promosi jabatan denganinterval


92


Gambar 4.3 Grafik Histogram Variabel Y

Distribusi skor kinerja pegawai dengan interval

05

1015202530354045

42 - 52 53 - 59 60 - 66 67 - 72


interval / kriteria

frek

uens

i



pengelompokan dengan interval maka bisa dilihat bahwa 14,13 %

responden menilai bahwa pelatihan cukup,23,91 % responden menilai

baik,43,48 % responden menilai sangat baik dan 18,48% responden

menilai sangat baik sekali.


83

4.2.6. Pengujian Persyaratan Analisis

Pengujian analisis penelitian ini dilakukan dengan mengacu pada

teknik analisis korelasi dan regresi. Teknik analisis tersebut menghendaki

beberapa persyaratan atau tahapan yang harus dipenuhi, meliputi :

1) Uji Linearitas Data

Untuk menguji tingkat hubungan antara variabel menggunakan

teknik analisis regresi yang harus memenuhi syarat :

Sampel harus secara acak

Ukuran sampel minimum harus dipenuhi

Variabel-variabel harus berdistribusi normal

Variabel berhubungan linear

Kemudian variabel bebasnya dinyatakan memenuhi kriteria

linear apabila Fhitung > Ftabel. Hasil analisis uji linearitas data dari

variabel penelitian ini dapat dilihat dalam rangka rangkuman pada

tabel 4.7 .

Tabel 4.7 Rangkuman Hasil Uji Linearitas

Variabel Fhitung Ftabel Keterangan

Ŷ = 21.606 + 0.665X1 61,538 4,00 Linear

Ŷ = 24.453 + 0.611X2 38,976 4,00 Linear

Sumber : Hasil Perhitungan dengan Program SPSS 11.5


84

2) Uji Validasi

Pengujian validasi model persamaan regresi berganda dengan

cara menghitung koefisien determinasi berganda (R2) dengan

maksud untuk memastikan bahwa model yang dipergunakan benar-

benar telah sesuai. Hasil perhitungan skor koefisien berganda dan

koefisien determinasi berganda dapat dilihat pada tabel 4.8.

Tabel 4.8 Koefisien Korelasi Berganda dan Koefisien Determinasi

Koefisien Korelasi Berganda 0,663

Koefisien Determinasi 0,439


Dari tabel 4.8 di atas, diperoleh gambaran bahwa koefisien

determinan berganda (R Square) = 0,439. Artinya jika diprosentasikan

menjadi 43,9% dari varian kinerja pegawai yang ditentukan oleh

pelatihan dan promosi jabatan. Dengan demikian pengaruh yang

ditimbulkan dari faktor-faktor lain yang tidak diteliti relatif lebih kecil

jika dibandingkan dengan variabel-variabel yang diteliti yaitu sebesar

56,1%. Atau dengan kata lain terdapat 56,1% kesalahan (error)

prediksi yang dapat dieliminir melalui ponsel persamaan regresi

berganda. Hal ini menunjukkan bahwa model persamaan garis linear

berganda yang digunakan valid, sehingga dapat ditindaklanjuti dengan

tahapan selanjutnya yaitu pengujian hipotesis.


85

4.2.7. Pengujian Hipotesis

Berdasarkan hasil pengujian persyaratan analisis menunjukkan

bahwa semua persyaratan untuk analisis korelasi sudah terpenuhi.

Karakteristik kedua jenis variabel yang akan dikorelasikan memiliki

bentuk distribusi normal dan linear menunjukkan signifikan. Langkah

selanjutnya adalah pengujian seluruh hipotesis penelitian.

1) Hipotesis Pertama

Untuk pengujian hipotesis pertama, ditempuh melalui langkah-

langkah sebagai berikut :

H0 : y1 = 0

H1 : y1 0

Pengujian hipotesis pertama dilakukan dengan menggunakan

rumus koefisien korelasi product moment, Kofeisien determinasi, atau

korelasi ganda dan uji t. Berdasarkan hasil perhitungan, diperoleh

koefisien korelasi antara variabel pelatihan (X1) dengan variabel

kinerja pegawai pada Direktorat Jenderal Bina Kesmas (Y), diperoleh

nilai korelasi (ryx) = 0,637. ,

Rejection uji t

Rejection Rule :

Apabila thitung > ttabel, maka Ho ditolak dan H1 diterima, atau

sebaliknya apabila thitung < ttabel, maka Ho diterima dan H1 ditolak.


86

Tabel 4.9. Hasil Perhitungan Statistik antara Variabel Pelatihan

dan Kinerja Pegawai

Variabel terikat (kinerja Pegawai DirJenBikesmas)

Variabel bebas (Pelatihan)t hitung t tabel sig.

Koefisien Regresi 0.665

7.845 1.645 0.000Konstanta 21.606

Standar Kesalahan / Error (e) 0.085

R (Korelasi) 0,637

R2 (Koefisien Korelasi Ganda) 0,406


Berdasarkan tabel 4.9 di atas, menunjukkan bahwa thitung

sebesar 7,845 dan ttabel sebesar 1,645. Karena thitung > ttabel, maka

hipotesis nol (H0) ditolak dan hipotesis alternatif (H1) diterima.Nilai

korelasi sebesar 0,637 mencerminkan hubungan yang kuat antara

pelatihan dan kinerja pegawai dan menunjukan orientasi positif,

semakin baik pelatihan maka kinerja pegawai akan meningkat.

Sedangkan untuk nilai koefisien korelasi berganda sebesar 0,406 atau

40,6% yang mencerminkan kontribusi yang diberikan oleh variabel

pelatihan terhadap variabel kinerja pegawai dan 59.4% dipengaruhi

oleh variabel lain.Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada gambar 4.4.

Dari hasil analisa diatas dapat disusun persamaan regresi

Y = 21,606 + 0,665 X1 + 0,085, yang berarti setiap kenaikan 1 skor

X1 akan meningkatkan Y sebesar 0,665 dengan asumsi variable lain

konstan.


87

Gambar 4.4. Kurva Uji Hipotesis

Ho Diterima Ho Ditolak

-1,645 0 +1,645 +7,845

Uji koefisien korelasi parsial antara variabel X1 dengan Y

sedangkan X2 bertindak sebagai pengontrol, diperoleh ry1.2 sebesar

0,4428, Sig. 0,000. Karena sig. 0,000 < 0.05 maka Ho ditolak sehingga

dapat disimpulkan bahwa koefisien korelasi parsial antara variabel X1

dengan Y jika dilakukan pengontrolan terhadap X2 adalah signifikan.

2) Hipotesis Kedua

Untuk pengujian hipotesis kedua ini, ditempuh melalui

langkah-langkah sebagai berikut :

Ho : y2 = 0

H1 : y2 0

Pengujian hipotesis kedua dilakukan dengan menggunakan

rumus koefisien korelasi product moment, koefisien determinasi, atau

korelasi ganda dan uji t. Berdasarkan hasil perhitungan, diperoleh

koefisien korelasi antara variabel X2 dengan variabel Y (ryx2) = 0,550.

Ho Ditolak


88

Rejection uji t

Rejection Rule : Apabila thitung > ttabel, maka Ho ditolak dan H1

diterima, atau sebaliknya apabila thitung < ttabel, maka Ho diterima dan

H1 ditolak. Hasil perhitungan uji t tersebut dapat dilihat pada tabel 4.10

Tabel 4.10. Hasil Perhitungan Hasil Perhitungan Statistik antaraVariabel Prmosi Jabatan dan Kinerja Pegawai

Variabel terikat (kinerja Pegawai DirJenBikesmas)

Variabel bebas (Promosi jabatan)t hitung t tabel sig.

Koefisien Regresi 0.665

6,243 1.645 0,000

Konstanta 21.606Standar Kesalahan / Error (e) 0.085R (Korelasi) 0,550R2 (Koefisien KorelasiGanda) 0,302


Berdasarkan tabel 4.10, menunjukkan bahwa thitung sebesar

6,243 dan ttabel sebesar 1,645. Karena thitung > ttabel, maka hipotesis nol

(H0) ditolak dan hipotesis alternatif (H1) diterima. Nilai korelasi

sebesar 0,550 mencerminkan hubungan yang sedang antara promosi

jabatan dan kinerja pegawai dan menunjukan orientasi positif, semakin

baik promosi jabatan maka kinerja pegawai akan meningkat.

Sedangkan untuk nilai koefisien korelasi berganda sebesar 0,302 atau

30,2% yang mencerminkan kontribusi yang diberikan oleh variabel

promosi terhadap variabel kinerja pegawai dan 69,8% dipengaruhi

oleh variabel lain.


89

Dari hasil analisa diatas dapat disusun persamaan regresi

Y = 24,453 + 0,611 X1 + 0,098, yang berarti setiap kenaikan 1 skor

X21 akan meningkatkan Y sebesar 0,611 dengan asumsi variable lain

konstan.

Gambar 4.5. Kurva Uji Hipotesis Kedua

Ho Ho Diterima Ho DitolakDitolak

-1,645 0 +1,645 +6,243

Uji koefisien korelasi parsial antara variabel X2 dengan Y

diperoleh ry1.2 sebesar 0,2354, sedangkan X1 sebagai pengontrol.

Karena sig.0,000> 0,05 maka dapat disimpulkan bahwa koefisien

korelasi parsial antara variabel X2 dengan Y jika dilakukan

pengontrolan terhadap X1 adalah signifikan.

Berdasarkan hasil pengujian hipotesis pertama dan kedua di

atas, secara individual pelatihan dan promosi jabatan berpengaruh

nyata (P = 0,05) terhadap kinerja pegawai. Jika dilihat dari hasil

analisis koefisien regresi dimana : b1 = 0,665 dan b2 = 0,611, maka

terdapat kecenderungan pengaruh promosi jabatan terhadap kinerja

pegawai lebih kecil dibandingkan dengan pelatihan.


90

3) Hipotesis Ketiga

Pengujian hipotesis ketiga ini ditempuh melalui langkah-

langkah sebagai berikut :

Ho : y3 = 0

H1 : y3 0

Pengujian hipotesis pertama dan kedua dilakukan dengan

menggunakan rumus koefisien korelasi product momen dan uji

signifikansi menggunakan uji t. Sedangkan hipotesis ketiga dengan

koefisien korelasi berganda dan uji signifikansinya menggunakan

uji F. Berdasarkan hasil perhitungan, diperoleh koefisien korelasi

antara variabel X1 dan X2 secara bersama-sama dengan variabel Y

(ryx1x.2) = 0,663.

Tabel 4.11 Perhitungan Regresi antara X1 dan X2 secarabersama-sama dengan Y.

ModelUnstandardized

CoefficientsStandardizedCoefficients t Sig.

BStd.

Error Beta1 (Constant) 15.320 5.631 2.721 .008

X2PromosiJabatan

.264 .115 .237 2.285 .025

X1Pelatihan

.505 .108 .484 4.659 .000

Model R R Square

AdjustedR Square

Std. Errorof the

Estimate1 .663(a) .439 .426 4.78509

Sumber: Hasil Pengolahan dengan SPSS 11.5


91

Dari table 4.11 dapat disusun persamaan regresi sebagai berikut:

Y = 15,320 + 0,505 X1 + 0,264X2 + 5,631

Persamaan ini berarti pada saat pelatihan dan Promosi jabatan

bernilai o, maka Kinerja Pegawai memilki nilai 15,320, nilai positif

koefisien korelasi berganda sebesar 0,505 dan promosi jabatan sebesar

0,264 menunjukan arah hubungan positif antara kedua variable itu

secara bersama-sama dengan kinerja pegawai yang searah dan dengan

standar kesalahan sebesar 5,631, menunjukan bahwa persamaan regresi

tidak bias secara tepat digunakan untuk memprediksi nilai kinerja

pegawai, artinya hasil prediksi bias kurang atau lebih sebesar 5,631

dari hasil yang diprediksikan.

Rejection uji F

Rejection Rule:

Apabila Fhitung > Ftabel, maka Ho ditolak dan H1 diterima, atau

sebaliknya apabila Fhitung < Ftabel, maka Ho diterima dan H1 ditolak.

Hasil perhitungan uji F tersebut dapat dilihat pada tabel 4.12.

Tabel 4.12. Hasil Perhitungan Uji F

SumberKeragaman

Sum ofSquare

DFMeanSquare

Fhitung Ftabel

Regresi

Residual

Total

1594.717

2037.837

3632.554

2

89

91

797.359

22.897

34.824 3.15

Sumber: Hasil Pengolahan dengan SPSS 11.5


92

Berdasarkan tabel 4.12 di atas, menunjukkan bahwa Fhitung

sebesar 34,824 dan Ftabel sebesar 3,15. Karena Fhitung > Ftabel, maka

hipotesis nol (Ho) ditolak dan hipotesis alternatif (H1) diterima. Hal

ini berarti pelatihan dan promosi jabatan secara bersama-sama

berpengaruh positif terhadap kinerja pegawai. Untuk lebih jelasnya

dapat dilihat dalam kurva di bawah ini :

Gambar 4.6. Kurva Uji F Hipotesis Ketiga

Ho Diterima Ho Ditolak

-3,15 0 +3,15 +34,824

Dari hasil pengujian pertama, kedua, dan ketiga di atas, dapat

diterima secara empiris.

4.3. Pembahasan Hasil Penelitian

Berdasarkan hasil pengujian dari ketiga hipotesis di atas, ternyata

semua hipotesis dapat diterima dan bersifat signifikan. Hal ini dapat dilihat

dalam pembahasan di bawah ini.

4.3.1 Pengaruh Pelatihan terhadap Kinerja Pegawai

Pengaruh pelatihan terhadap kinerja pegawai dianalisis dengan

menggunakan teknik korelasi ganda dan parsial. Hasil analisis

Ho Ditolak


93

menunjukkan adanya pengaruh positif dan signifikan pelatihan terhadap

kinerja pegawai.

Besarnya pengaruh tersebut terlihat dari analisis korelasi pelatihan

terhadap kinerja pegawai. Hal ini memberikan petunjuk bahwa koefisien

korelasinya (ry1) sebesar 0,637; nilai thitung = 7,845; batas nilai kritis pada

taraf kepercayaan 0,05 = 1,645; dan koefisien determinasinya sebesar

0,406. Dengan perkataan lain faktor kinerja KPUD dapat diandalkan untuk

memprediksi pelaksanaan pemilihan kepala daerah dalam bekerja sebesar

40,6%.

Variabel pelatihan tetap signifikan walaupun promosi jabatan

dikontrol melalui uji korelasi parsial. Hasil penelitian ini menjadi dasar

bagi pencapaian kinerja pegawai melalui pelatihan.

Dengan demikian kinerja pegawai yang optimal tidak akan tercapai

apabila pelatihan tidak baik.

4.3.2 Pengaruh Promosi Jabatan terhadap Kinerja Pegawai

Pengaruh promosi jabatan terhadap kinerja pegawai dianalisis

dengan menggunakan teknik korelasi ganda dan parsial. Hasil analisis

menunjukkan adanya pengaruh positif dan signifikan promosi jabatan

terhadap kinerja pegawai.

Besarnya pengaruh tersebut terlihat dari analisis korelasi promosi

jabatan terhadap kinerja pegawai. Hal ini memberikan petunjuk bahwa

koefisien korelasinya (ry2) sebesar 0,550; nilai thitung = 6,243; batas nilai

kritis pada taraf kepercayaan 0,05 = 1,645; dan koefisien determinasinya


94

sebesar 0,302. Dengan perkataan lain faktor promosi jabatan dapat

diandalkan untuk memprediksi kinerja pegawai sebesar 30,2%.

Variabel promosi jabatan tetap signifikan walaupun pelatihan

dikontrol melalui uji korelasi parsial. Hasil penelitian ini menjadi dasar

bagi pencapaian kinerja pegawai melalui promosi jabatan.

Dengan demikian peningkatan kinerja pegawai yang optimal tidak

akan tercapai apabila promosi jabatan tidak berjalan baik.

4.3.3 Pengaruh Pelatihan dan Promosi Jabatan terhadap Kinerja Pegawai

Berdasarkan hasil analisis menunjukkan bahwa pelatihan dan

promosi jabatan secara bersama-sama mempunyai pengaruh positif dan

signifikan terhadap kinerja pegawai. Besarnya pengaruh tersebut tercermin

dari hasil analisis regresi berganda, bahwa koefisien korelasi (ry12) sebesar

0,663 dan koefisien determinasi ketiga variabel di atas adalah 0,439 pada

taraf kepercayaan 0,05 (α. = 0,05).

Pengaruh positif dan signifikan pelatihan dan promosi jabatan secara

bersama-sama terhadap peningkatan kinerja pegawai menunjukkan apabila

terjadi perubahan pada pelatihan dan promosi jabatan, maka akan diikuti

pula oleh perubahan pada peningkatan kinerja pegawai. Dengan demikian,

perubahan ke arah positif dari pelatihan dan promosi jabatan akan

memberi pengaruh positif terhadap peningkatan kinerja pegawai.


BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. Kesimpulan

Berdasarkan hasil-hasil penelitian dan pembahasan mengenai

Pengaruh Pelatihan dan Promosi Jabatan Terhadap Kinerja Pegawai, maka

kesimpulan dari penelitian ini adalah sebagai berikut :

1). Dari hasil pengujian hipotesa pertama mengenai pengaruh pelatihan

terhadap kinerja pegawai diperoleh nilai koefisien korelasi sebesar

(ryx) = 0,637. Nilai thitung (7,845) lebih besar dari ttabel (1,645), sehingga

Ho ditolak dan H1 diterima. Hal ini menunjukkan bahwa pelatihan dapat

meningkatkan kinerja pegawai.

2). Dari hasil pengujian hipotesa kedua mengenai pengaruh promosi jabatan

terhadap kinerja pegawai diperoleh nilai koefisien korelasi sebesar (ryx2)

= 0,550. dengan nilai thitung (6,243) lebih besar dari ttabel (1,645),

sehingga Ho ditolak dan H1 diterima. Hal ini menunjukkan bahwa

promosi jabatan dapat meningkatkan kinerja pegawai.

3). Hasil pengujian hipotesa ketiga mengenai pengaruh pelatihan dan

promosi jabatan secara bersama-sama terhadap kinerja pegawai

memperoleh nilai koefisien korelasi sebeasar (ryx1x.2) = 0,663. Dari uji

Anova didapat bahwa F hitung (34,824) lebih besar dari Ftabel (3,15)

sehingga Ho ditolak dan H1, maka dapat dikatakan bahwa variabel

pelatihan dan promosi jabatan secara bersama-sama dapat digunakan

untuk menstimulasi variabel pelaksanaan kinerja pegawai.

90


91

5.2. Saran

1). Diharapkan dengan diadakannya pelatihan dapat lebih memacu para

pegawai dalam mengambil keputusan yang tepat dalam melaksanakan

pekerjaan sesuai dengan harapan organisasi.

2). Diharapkan agar organisasi dapat memberikan kebijakan yaitu dengan

cara mengadakan promosi jabatan kepada pegawainya yang berprestasi

agar dapat memotivasi dan menghasilkan pegawai yang berkompeten.

3). Disarankan kepada organisasi untuk memberikan pengetahuan/wawasan

kepada pegawai agar dalam melaksanakan pekerjaannya sesuai dengan

peraturan-peraturan yang telah ditentukan dan kinerja pegawai dapat

lebih ditingkatkan.


96

DAFTAR PUSTAKA

Bilson Simamora, 2004, Riset Pemasaran Falsafah teori dan aplikasi, Jakarta:Penerbit PT Gramedia Pustaka,

Davis, Keith, 2001, Human Relation at Work, McGraw Hill Book Co. Inc.,Kogakusha Co. Ltd., Tokyo

Handoko, T. Hani, 2002, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, EdisiKedua, Cetakan Kesepuluh, BPFE, Yogyakarta.

Hasibuan, Malayu S.P, 2001, Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta :CV. Haji Masagung.

Husein Umar. 2002. Metode Riset Bisnis. Jakarta. Penerbit : PT. GramediaPustaka.

Kusriyanto Bambang, 1997, Meningkatkan Produktivitas Pegawai, Seri ManajemenNo. 45, Jakarta : PT. Pustaka Binaan Pressindo.

Mangkunegara Anwar Prabu, 2004, Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan,Bandung : Penerbit PT. Remaja Rosdakarya.

Mc. Gehee, 2002, Training and Human Performance, New York : Lawrence ErlbaumAssociates.

Moh. As’ad, 1995, Psikologi Industri, Edisi Revisi, Yogyakarta : Liberty.

Nawawi, Hadari, 2003, Manajemen Sumber Daya Manusia, Yogyakarta : GajahMada University Press.

Nitisemito, Alex S., 1996, Manajemen Personalia, Jakarta : Ghalia Indonesia.

Robbins, Stephen P., 2002, Organizational Behaviour, 8th edition, Prentice Hall, USA

Sarah Cook, 2003, How to Improve Your Customer Service, Jakarta : Gramedia

Simanjuntak, Payaman, 1995, Produktivitas dan Tenaga Kerja Indonesia,Jakarta : Kumpulan Kerta Kerja Seri Produktivitas.

Soeprianto, J., 1991, Statistik, Teori dan Aplikasi, Edisi V, Jakarta : PenerbitErlangga, Jakarta.

Sugiyono, 2001, Metode Penelitian Administrasi, Penerbit Alfabeta, Bandung.

________, 2004, Metode Penelitian Bisnis, Penerbit Alfabeta, Bandung.

Swastha, Basu, DH, 2002, Azas-azas Marketing, Edisi Ketiga, Jakarta:CV. Liberty.


pengaruh pelatihan dan promosi jabatan · pdf fileiv pengesahan tesis judul : pengaruh...

Documents