PARADOKSAL PENILAIAN PRESTASI

EKSEKUTIF

Mengapa penilaian prestasi eksekutif tidak efektif ?

Para eksekutif tidak memerlukan dan menginginkan telaah prestasi yang terstruktur.

Telaah yang bersifat formal tidak pantas bagi gengsi seorang eksekutif.

Eksekutif tingkat atas terlalu sibuk untuk mengadakan penilaian.

Umpan balik yang kurang mendukung otonomi dan kreatifitas pada para eksekutif.

Hasil akhir hanya digunakan untuk penilaian kinerja eksekutif.

Langkah-langkah agar hasil penilaian prestasi para eksekutif efektif

Penilaian kinerja yang sistematis dan terstruktur.

Gabungkan perencanaan penilaian kinerja ke dalam proses penilaian dan review.

Jadikan review dan penilaian kinerja sebagai proses yang berkelanjutan.

Fokuskan review yang dilakukan kepada proses dan hasil.

Penilaian kinerja yang sistematik dan komprehensif.

PARADOKSAL PENILAIAN PRESTASI EKSEKUTIF

Pada saat bekerja, yang kinerja para eksekutif itu seringkali bersifat tidak pasti, tidak terstruktur, sukar ditebak, dan paling sering diperdebatkan, sehingga Longenecker dan Gioia (1993) menyatakan bahwa review kinerja tingkatan senior itu kurang sering, kurang sistematis, kurang informatif, dan kurang bermanfaat

Menurut Gioia dan Longenecker (1988) para eksekutif lebih memerlukan review kinerja yang mengarah pada faktor-faktor seperti :

Pengukuran kinerja

Proses Umpan Balik Multi Sumber

Dokumentasi Formal

METODE-METODE PENGEVALUASIAN KINERJA CEO

Lakukan penunjukkan seorang direktur independen untuk diakui sebagaipimpinan proses

Lakukan evaluasi sendiri oleh CEO, yang memenuhi setiap tujuan kinerja dan kewajiban dan tanggung jawab utama sebagaimana yang tertera dalam deskripsi kerja CEO

Diskusikan penilaian oleh CEO itu sendiri dengan direktur dari luar Lakukan evaluasi independen dari direktur luar, yang mana

evaluasi tersebut akan dikonsolidasikan dengan direktur pimpinan Review dan setujui evaluasi terkonsolidasi oleh direktur luar tadi Lakukan pertemuan pribadi antara direktur pimpinan dan CEO

untuk mendiskusikan evaluasi konsolidasi tersebut Lakukan pertemuan antara CEO dengan direktur luar untuk

mengetahui reaksi atas evaluasi tersebut dan diskusikan tahapan yang tepat untuk masa yang akan datang

Isu-isu yang muncul…

Intervensi umpan balik multi sumber bagi para eksekutif hanya bisa dilakukan jika dipicu dan didukung oleh CEO dan tim senior.

Umpan balik multi sumber bisa secara ekstrim membuang waktu

Umpan balik multi sumber untuk pengembangan perusahaannya.

Penilaian Eksekutif 1992, Longenecker dan Gioia

Para eksekutif itu perlu dan ingin review kinerja yang berstruktur.

Formal review selalu berada di bawah martabat seorang eksekutif.

Para eksekutif tfngkat atas biasanya sangat sibuk untuk melaksanakan review kinerja.

Kurangnya umpan balik. Hasil yang ada hanya merupakan dasar penilaian

kinerja para eksekutif. Evaiuasi komprehensif dari kinerja para eksekutif

seeara sederhana tidak bisa ditangkap melaJui penilaian kinerja yang formal.

Penilaian eksekutif Honeywell

Honeywell memodifikasi rencana penilaian kinerja eksekutif. Prosesnya meliputi elemen-elemen berikut: Dasar pemikiran. Persyaratan versus variabel. Pengukuran kinerja. Proses umpan balik multi sumber

Peran Pelatihan Eksekutif

Mengapa?› Pertama, untuk membantu para

eksekutif bertalenta yang berada dalam kesulitan karena defisiensi perilaku atau gaya kepemimpinan.

› Kedua, untuk membantu para eksekutif melalui transisi kritis seperti memiliki usaha perubahan utama.

6 skala “kekurangan”MeCall dan Lombardo

Masalah-masalah dalam hubungan antar personil.

Kesulitan dalam pembentukan staf. Kesulitan dalam membuat transisi

strategi. Kurangnya tindakan lanjutan. Terlalu tergantung pada pihak lain. Perbedaan strategi dengan

manajemen.

Upaya

Intervensi yang digunakan para pelatih luar tersebut ada beberapa tahap, yaitu: Pelatihan awal, guna mendiskusikan

masalah-masalah khusus. Pengumpulan   data,   guna  

mendiagnosa  masalah   dan  mengembangkan tindakan perencanaan.

Pelatihan, guna mereview data, mengembangkan tindakan perencanaan, dan mengawasi progresinya.