ORGANISATION THEORY & DESIGN

Dosen Dr. Yurni Harri Jalil

TUGAS INDIVIDU

DIBUAT OLEH :

ARNALDO LUHUT PARMONANGAN55108110051

PROGRAM PASCA SARJANAMAGISTER MANAJEMEN

DESEMBER

2009

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Sering kita mendengar kata” organisasi” dalam kehidupan dilingkungan masyarakat

maupun dunia pekerjaan atau kampus, namun terkadang kita sering dibingungkan oleh definisi

dan organisasi dengan segala aspek dan istilah yang menyertainya. Banyak referensi dan

pendapat dan para pakar manajemen dan organisasi di dunia , sebagaimana tersaji di uraian di

bawah ini.

James D. Mooney, menyebutkan bahwa organisasi adalah sebagai bentuk setiap

perserikatan orang-orang untuk mencapai suatu tujuan bersama (Organization is the form of

every human association for the attainment of common purpose).

Herbert. A. Simon, Mengatakan bahwa organisasi adalah sebagai pola komunikasi yang

lengkap dan hubungan-hubungan lain di dalam suatu kelompok orang-orang (Organization is the

complex pattern of communication and other relations in a group of human being).

Menurut Chester L. Barnard, organisasi adalah sebagai sebuah sistem tentang aktivitas

kerjasama dua orang atau lebih dari sesuatu yang tidak berwujud dan tidak pandang bulu, yang

sebagian besar tentang persoalan silaturahmi (Organization is a system of cooperative activities

of two or more person something intangible and impersonal. Largely a matter of relationship).

Dwight Waldo berpendapat bahwa organisasi adalah sebagai suatu struktur dari

kewenangan-kewenangan dan kebiasaan-kebiasaan dalam hubungan antara orang-orang pada

suatu sistem administrasi (Organization is the structure of authoritative and habitual personal

interrelations in an administrative system).

Sedangkan Luther Gulick mengatakan organisasi adalah sebagai suatu alat saling

hubungan satuan-satuan kerja yang memberikan mereka kepada orang-orang yang ditempatkan

dalam struktur kewenangan; dus dengan demikian pekerjaan dapat dikoordinasikan oleh perintah

para atasan kepada para bawahan yang menjangkau dari puncak sampai ke dasar dari seluruh

badan usaha ( Organization is the means of interrelating the subdivisions of work by allotting

them to men who are placed in a structure of authority, so that the work may be coordinated by

orders of superiors to sub ordinates, reaching from the top to the bottom of the entire enterprise).

Organisasi merupakan proses untuk merancang struktur formal, mengelompokkan dan

mengatur serta membagi tugas diantara para anggota untuk mencapai tujuan.

Jadi organisasi dapat didefinisikan sebagai berikut:

1. Organisasi dalam arti badan yaitu sekelompok orang yang bekerja untuk mencapai tujuan

tertentu.

2. Organisasi dalam arti bagan yaitu gambaran skematis tentang hubungan kerjasama dari

orang-orang yang terlibat dalam organisasi untuk mencapai tujuan bersama.

B. Masalah Organisasi

Dalam menjalankan roda organisasi, tidak ada suatu organisasi yang tidak mengalami

suatu masalah, secara garis besar masalah organisasi meliputi:

1. Visi & Misi

2. Bentuk Organisasi

3. Masalah yang ada dalam organisasi

1. Visi dan Misi Organisasi.

Kosakata visi dan misi telah menjadi trend menarik berbagai organisasi baik

organisasi publik (pemerintah) maupun organisasi perusahaan. Penetapan visi, misi dan tujuan

merupakan petunjuk kearah kemana organisasi akan bergerak (Certo and Peter, 1990)2.

Tony Buzan dalam buku The Power of Spiritual Intelegence, visi didefinisikan sebagai

kemampuan berpikir atau merencanakan masa depan dengan bijak dan imajinatif, menggunakan

gambaran mental tentang situasi yang dapat dan mungkin terjadi di masa mendatang.

Dengan demikian visi merupakan titik permulaan dari kenyataan hari esok suatu

perusahaan. Visi yang benar merupakan suatu gagasan yang sangat ampuh yang dapat membuat

loncatan awal ke masa depan dengan memadukan segala sumberdaya untuk mewujudkan visi

tersebut.

Misi pemimpin merupakan perwujudan dari visi pemimpin. Keduanya merupakan acuan

utama dari segala perubahan yang terjadi dalam perusahaan. Jika visi merupakan keinginan

pemimpin, maka misi merupakn perwujudan dari keinginan pemimpin tersebut. Maka penurunan

visi menjadi misi mencerminkan perubahan yang diharapkan, yang menggambarkan perjalanan

dari titik berangkat sebagai keadaan awal ke arah titik pencapaian sebagai keadaan yang

diharapkan. Untuk melaksanakan proses perubahan tersebut diperlukan pendekatan startegis yang

sistematik, rasional dan obyektif serta terstruktur. Misi pemimpin merupakan arahan yang

spesifik untuk merumuskan sasaran dan tujuan perusahaan.

2. Bentuk Organisasi

Bentuk-bentuk organisasi dapat dibedakan atas:a. Organisasi Garis.

Merupakan bentuk organisasi tertua dan paling sederhana, diciptakan oleh Henry Fayol.

Ciri-ciri bentuk organisasi ini yaitu organisasinya masih kecil, jumlah karyawan sedikit

dan saling mengenal serta spesialisasi kerja belum tinggi.

b. Organisasi Garis dan Staf.

Dianut oleh organisasi besar, daerah kerjanya luas dan mempunyai bidang tugas yang

beraneka ragam serta rumit dan jumlah karyawannya banyak. Staf yaitu orang yang ahli

dalam bidang tertentu yang tugasnya memberi nasihat dan saran dalam bidang kepada

pejabat pemimpin di dalam organisasi.

c. Organisasi Fungsional.

Organisasi yang disusun atas dasar fungsi yang harus dilaksanakan. Organisasi ini dipakai

pada perusahaan yang pembagian tugasnya dapat dibedakan dengan jelas.

d. Organisasi Panitia.

Organisasi dibentuk hanya untuk sementara waktu saja, setelah tugas selesai maka

selesailah organisasi tersebut.

3. Masalah di dalam Organisasi

Secara umum masalah di dalam suatu organisasi, ada dua yaitu:

1. Berkaitan dengan Sumber Daya Manusia

2. Berkaitan dengan Lingkungan.

Kasus SDM pada umumnya terjadi karena adanya konflik antara kepentingan organisasi

dan kepentingan individu (SDM), dengan disertai perilaku sebagai berikut:

1. Tidak atau kurang memperdulikan waktu

2. Bekerja asal kerja dan selalu melemparkan masalah kepada orang lain atau tanggung

jawabnya kepada orang lain

3. Tugas yang menjadi tanggung jawabnya tidak terselesaikan & selalu ikut campur tangan

4. Berlagak pintar & selalu merasa berjasa

5. Suka menuntut

6. Volume pekerjaannya tidak sesuai & tidak berkualitas.

Pada umumnya konflik tersebut menimpa pada SDM yang mempunyai ciri-ciri perilaku

yang tidak produktif sebagai berikut:

1. Sukar melupakan kesan negatif masa lalu

2. Sukar menerima hal hal yang dinilainya kurang/yang tidak baik

3. Sukar menyesuaikan diri

4. Selalu terburu dalam pengambilan keputusan

5. Selalu merugikan orang lain atau dirinya sendiri.

Kasus organisasi dengan lingkungan, pada umumnya terjadi karena:

1. Globalization

2. Ethics

3. Entrepreneurships

4. E-business

5. Quality Management

6. Learning Organization

7. Knowledge Management

C. Identifikasi Masalah

Saya adalah seorang Marketing Proyek di PT Guna Bangun Jaya (LEMKRA) yang berdiri pada

tahun 1996 yang berpusat di kota Cirebon Jawa Barat. Merupakan joint venture antara Mr. Rainer

C. Goetz dari Jerman dengan Bapak Gunawan Tjahjadi dari Indonesia. Dengan merk dagang

“LEMKRA”.

Dalam perkembangannya PT. Guna Bangun Jaya membuka cabang berturut - turut pada tahun

1998 di Kota Surabaya dan Bandung, pada tahun 2000 di Jakarta, tahun 2002 di Kota Semarang

serta pada tahun 2008 di Kota Medan.

Selain membuka beberapa cabang tersebut diatas, LEMKRA juga membuka Distributor/agen/sub

dibeberapa kota lain seperti, Kota Lampung, Palembang, Batam, Pontianak, Banjarmasin,

Manado, Makassar, Kendari, NTB, Bali, dan beberapa kota lain yang hampir merata di Indonesia.

Saya mulai bekerja sejak tahun 2003 dengan pengalaman bekerja yang cukup lama serta

pendidikan Sarjana. Perusahaan bergerak dalam bidang usaha produk retail bahan bangunan,

perusahaan ini mengkaryakan 1200 pegawai. Saya adalah seorang marketing proyek yang kerja

setiap harinya mencari omzet dan memperbanyak konsumen dan membangun merek dagang

LEMKRA supaya lebih dikenal masyarakat, itu semua berguna bagi kelangsungan hidup

Perusahaan. Setiap hari pula saya berinteraksi dengan berbagai divisi, baik Distribusi, teknisi &

LC, Customer service, Keuangan dan Admin, Sales and Marketing Manajer dan juga Kepala

Cabang.

Posisi saya adalah dibawah naungan divisi Marketing yang dikepalai oleh seorang

Manajer. Yang bertanggung jawab langsung kepada seorang Kepala cabang yang membawai

beberapa departemen yang dipimpin oleh seorang Supervisor. Dimana untuk lebih jelasnya kita

dapat melihat struktur organisasi dibawah ini :

Dengan bertambah besarnya Perusahaan maka kompleksitas didalam perusahaan mulai

terbentuk. Dimana dengan semakin bertambah besarnya Perusahaan terdapat peluang yang dapat

digunakan oleh beberapa orang untuk memperkaya diri sendiri karena lemahnya pengawasan dari

Kantor Pusat begitu pula faktor loyalitas dari si Karyawan lama kelamaan semakin terkikis

karena si karyawan dapat menggunakan peluang yang ada untuk memperkaya karyawan tersebut.

Tidak adanya pembagian kerja yang jelas dan juga Pembaharuan dari Peraturan Perusahaan yang

ada mengenai tugas dan tanggung jawab masing – masing karyawan membuat peluang yang

dapat dipakai oleh karyawan yang ada untuk mencari pekerjaan sampingan untuk kemajuan diri

sendiri dengan karyawan lain yang bekerja sama.

D. Pembatasan Masalah

Menghindari pembahasan masalah yang tidak relevan, maka berdasarkan paparan kasus

diatas penulis hanya akan membatasi pada masalah Sumber Daya Manusia (SDM).

E. Perumusan Masalah

Atas dasar paparan kasus diatas, Penulis merumuskan masalah sebagai berikut:

1. Bagaimana struktur organisasi PT. Guna Bangun Jaya, sehingga memungkinkan terjadinya

konflik kepentingan pribadi di antara karyawan ?

2. Bagaimanakan sistem delegasi di PT. Guna Bangun Jaya berlaku, sehingga beberapa

karyawan dapat menggunakan situasi dan kondisi perusahaan untuk memperkaya

kepentingan pribadi?

3. Bagaimana koordinasi (Top Down/ Bottom Up), antar individu PT. Guna Bangun Jaya

dibangun, sehingga bisa dicapai tujuan organisasi?

4. Bagaimana tujuan organisasi dikomunikasikan ke individu-individu dalam tubuh organisasi

sehingga berdasarkan Human Competency tiap individu mengetahui apa yang menjadi

tugas dan tanggung jawabnya.?

5. Analisa SWOT mengenai posisi dan juga visi dan misi kedepan, program kerja untuk tiga

tahun mendatang dan kriteria dari keberhasilan program tersebut?

BAB IILANDASAN TEORI

A. Pengertian Organisasi dan Perkembangannya

Secara umum pengertian organisasi dapat didefinisikan sebagai suatu kesatuan sosial

yang dikoordinasikan secara sadar, dengan sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasi, yang

bekerja atas dasar yang relatif terus menerus untuk mencapai suatu tujuan bersama ( sekelompok

tujuan).

Pendekatan awal terhadap teori organisasi pada permulaan abad 19 menganggap

organisasi sebagai alat mekanis untuk mencapai tujuan , dengan perhatian difokuskan pada

pencapaian efisiensi di dalam fungsi-fungsi intern organisasi (Teoritikus Tipe 1).

Pada teoritikus Tipe 2 yang melaksanakan dibawah asumsi system tertutup namun

menekankan hubungan informasi dan motivasi —motivasi non-ekonomis yang beroperasi

didalam organisasi. Organisasi tidak selalu berjalan secara mulus dan bukan merupakan mesin

yang sempurna. Manajemen dapat merancang hubungan dan aturan formal , namun disciptakan

juga persahabat informal untuk memenuhi kebutuhan sosial anggotanya.

Kerasionalan kembali menjadi tema sentral pada teoritikus Tipe 3, diperkirakan sejak

1960 sampai awal 1970-an para teoritikus melihat organisasi menjadi alat untuk mencapai tujuan.

Mereka memfokuskan pada sasaran, teknologi, dan ketidak pastian lingkungan sebagai variable-

variabel kontingensi utama yang menentukan struktur yang tepat dan seharusnya berlaku dalam

organisasi., dengan kata lain struktur yang sesuai dengan variable-variabel kontingensi tersebut

akan membantu pencapaian tujuan organisasi, sebaliknya penerapan struktur yang salah akan

mengancam kelangsungan hidup organisasi.

Akhirnya pendekatan mutakhir untuk memahami organisasi sangat dipengaruhi oleh para

teoritikus Tipe 4. Perspekstif social digunakan kembali, namun dalam kerangka kerja system

terbuka. Hasilnya adalah pandangan bahwa struktur bukanlah merupakan usaha yang rasional dan

para manajer untuk menciptakan struktur paling efektif, namun merupakan hasil dan suatu

pertarungan politis diantar koalisi-koalisi didalam organisasi untuk memperebutkan kendali /

kekuasaan.

Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pembagian masing-masing tipe dan teoritikus organisasi dalam

gambar 2.1 berikut mi:

Gambar 2.1. Evolusi Teori Organisasi Kontemporer

Sumber : W Richard Scott “Theoritical Perspectives dalam Buku Teori Organisasi oleh Stephen P Robbinson, 1990 hal.34

A. 1. Struktur Organisasi

Istilah Struktur Organisasi menunjukkan bagaimana tugas akan dibagi, siapa melapor

kepada siapa, dan mekanisme koordinasi yang formal serta pola interaksi yang akan diikuti.

Terdapat enam elemen penting yang harus diperhatikan dalam mendesain struktur organisasi

yaitu:

1. Spesialisasi pekerjaan (work specialization) atau pembagian tenaga kerja

menggambarkan sejauh mana berbagai kegiatan dalam organisasi dibagi-bagi menjadi

beberapa pekerjaan tersendiri. Pada sebagian besar organisasi kegiatan tertentu

membutuhkan ketrampilan tinggi dan beberapa pekerjaan dapat dijalankan oleh pekerja

yang kurang terlatih. Apabila pembayaran gaji disesuaikan dengan ketrampilan yang

dimiliki maka akan terjadi inefisiensi apabila membayar gaji terlalu tinggi kepada orang

yang mempunyai keterampilan tinggi tetapi mengerjakan pekerjaan mudah. Selain itu,

pelatihan yang dilakukan untuk spesialisasi kerja dapat lebih efisien.

2. Departementalisasi: merupakan dasar yang dipergunakan untuk mengelompokkan

pekerjaan secara bersama-sama. Departementalisasi dapat dilakukan dengan

mengelompokkan kegiatan berdasarkan fungsi yang dijalankan, jenis produk yang

ditangani, wilayah geografis ataupun segmentasi pelanggan.

3. Rantai Komando (chain of command) adalah suatu garis wewenang tanpa putus dari

puncak organisasi ke eselon paling bawah dan menjelaskan siapa bertanggung jawab

kepada siapa. Sesuai dengan perkembangan teknologi, pola rantai komando juga

mengalami perkembangan sehingga pola rantai komando telah mengalami perkembangan.

Rantai komando saat ini memberikan struktur baru yang lebih kompleks dan multi atasan.

4. Rentang Kendali (span of control) merupakan seberapa banyak jumlah bawahan yang

dapat diarahkan oleh seorang pimpinan secara efektif dan efisien. Rentang kendali yang

lebar akan lebih efisien dalam hal biaya namun dalam keadaan tertentu dapat

menguarangi efektivitas terutama apabila pimpinan tidak lagi mempunyai waktu

memberikan kepemimpinan dan dukungan yang diperlukan. Rentang kendali yang sempit

dapat mempertahankan kendalinya dengan baik. Namun rentang kendali sempit memiliki

kelemahan dalam segi efisiensi biaya, komunikasi vertikal yang lebih banyak dan dan

menghambat otonomi karyawan karena pengawasan yang terlalu ketat.

5. Sentralisasi dan Desentralisasi: Sentralisasi (centralization) mengacu pada tingkat

sampai sejauh mana pengambilan keputusan dikonsentrasikan pada satu titik tunggal

dalam organisasi. Sedangkan desentralisasi memberikan kebebasan kepada bawahan

untuk mengambil keputusan. Seiring dengan perkembangan teknologi, organisasi

cenderung bersifat desentralisasi agar keputusan yang diambil dapat lebih cepat, lebih

fleksibel dan membuat bawahan mempunyai rasa memiliki lebih besar terhadap

organisasi.

6. Formalisasi (formalization) mengacu pada sejauh mana pekerjaan dalam organisasi

dibakukan. Organisasi dengan kadar formalisasi tinggi mempunyai ciri adanya deskripsi

tugas yang jelas, beragam aturan organisasi dan prosedur yang didefinisikan dengan tegas.

Sedangkan pada organisasi dengan kadar formalisasi rendah, perilaku pekerjaan relatif

tidak terprogram dan karyawan memiliki kebebasan untuk menjalankan keinginan mereka

terhadap pekerjaan.

A.2. Pengertian Delegasi

Untuk mencapai tujuan organisasi yang efektif dan efisien, maka perlu adanya

pendelegasian tugas dan atasan ke bawahan. Pendelegasian tugas mi juga harus dibarengi dengan

pendelegasian wewenang, sebab pendelegasian tugas tanpa pendelegasian wewenang sama

halnya orang mau pergi tapi tak punya uang. Delegasi dapat diartikan sebagai pelimpahan

wewenang dan tanggung jawab formal dan atasan kepada orang lain untuk melaksanakan tugas

tertentu. Sedang delegasi Wewenang diartikan sebagai proses pengalihan wewenang dan atasan

kepada orang yang ditunjuk. Hal yang perlu diperhatikan dalam mendelegasikan suatu kegiatan

kepada orang yang ditunjuk, yaitu:

1. Menetapkan dan memberikan tujuan serta kegiatan yang akan dilakukan.

2. Melimpahkan sebagian wewenangnya kepada orang yang ditunjuk.

3. Orang yang ditunjuk mempunyai kewajiban dan tanggung jawab yang hams dilaksanakan

agar tercapainya tujuan.

4. Menerima hasil pertanggungjawaban bawahan atas kegiatan yang dilimpahkan.

Mengapa menajer mau mendelegasikan tugasnya ? Ada beberapa alasan yang mendasari

manejer mau mendelegasikan tugasnya kepada orang lain, yaitu:

1. Tugas manajer bukan hanya pada satu kegiatan saja, oleh karena itu tugas yang dianggap

orang lain bisa melakukannya, dilimpahkan kepada orang yang ditunjuk. Hal mi agar

tercapal efektivitas dan efisiensi kerja.

2. Manajer lebih memperhatikan pada tugas-tugas yang perlu penanganan lebih serius dan

penting demi kelangsungan organisasi.

3. Manajer tidak harus mempelajani semua permasalahan dan pengetahuan karena adanya

keterbatasan-keterbatasan.

4. Mendorong dan mengembangkan bawahan yang menerima pelimpahan wewenang.

A.3. Pengertian Koordinasi

Untuk melihat kemampuan seorang manajer dalam memimpin dan melakukan koordinasi

dilihat dan besar kecilnya jumlah bawahan yang ada dalam tanggung jawabnya, yang dikenal

sebagai rentang manajemen. Koordinasi didefinisikan sebagai proses penyatuan tujuan-tujuan

perusahaan dan kegiatan pada tingkat satu satuan yang terpisah dalam suatu organisasi untuk

mencapai tujuan yang telah ditetapkan terlebih dahulu. Koordinasi dibutuhkan sekali oleh para

karyawannya, sebab tanpa mi setiap karyawan tidak mempunyai pegangan mana yang harus

diikuti, yang akhirnya akan merugikan organisasi itu sendiri.

Dengan koordinasi diharapkan keharmonisan atau keserasian seluruh kegiatan mencapai

tujuan yang diharapkan, sehingga beban tiap departemen atau bagian menjadi seimbang dan

selaras. Koordinasi merupakan usaha untuk menciptakan keadaan yang berupa tiga S, yaitu:

serasi, selaras dan seimbang

Kebutuhan koordinasi tergantung pada sifat dan kebutuhan komunikasi dalam

pelaksanaan tugas dan derajat ketergantungan dan tiap satuan pelaksanaan. Koordinasi sangat

dibutuhkan terutama pada pekerjaan yang insidentil dan tidak rutin serta pekerjaan yang tidak

direncanakan terlebib dahulu, juga bagi organisasi yang menetapkan tujuan yang tinggi.

James D. Thomson membagi tiga saling ketergantungan di antara satuan-satuan

organisasi, yaitu:

1. Ketergantungan yang menyatu (Pooled interdependence): Dimana tiap kegiatan

departemen dan fungsional tergantung pada pelaksanaan kerja setiap satuan.

2. Ketergantungan yang berurutan (Sequential interdependence): Dimana pekerjaan dan

tiap departemen atau fungsional tergantung dan penyelesaian pekerjaan departemen yang

lain sebelum satuan lain dapat bekerja.

3. Ketergantungan timbal balik (reciprocal interdependence): Merupakan hubungan

membeni dan menerima antar satuan organisasi.

Gambar xx Tiga ketergantungan satuan organisasi

A.4. Komunikasi Organisasi

Komunikasi organisasi adalah pengiriman dan penerimaan berbagai pesan organisasi di

dalam kelompok formal maupun informal dari suatu organisasi (Wiryanto, 2005) 6). Komunikasi

formal adalah komunikasi yang disetujui oteh organisasi itu sendiri dan sifatnya berorientasi

kepentingan organisasi. Isinya berupa cara kerja di dalam organisasi, produktivitas, dan berbagai

pekerjaan yang harus dilakukan dalam organisasi. Misalnya: memo, kebijakan, pernyataan,

jumpa pers, dan surat-surat resmi. Adapun komunikasi informal adalah komunikasi yang

disetujui secara sosial. Orientasinya bukan pada organisasi, tetapi lebih kepada anggotanya secara

individual.

Korelasi antara ilmu komunikasi dengan organisasi terletak pada peninjauannya yang

terfokus kepada manusia-manusia yang terlibat dalam mencapai tujuan organisasi itu. Ilmu

komunikasi mempertanyakan bentuk komunikasi apa yang berlangsung dalam organisasi, metode

dan teknik apa yang dipergunakan, media apa yang dipakai, bagaimana prosesnya, faktor-faktor

apa yang menjadi penghambat, dan sebagainya. Jawaban-jawaban bagi pertanyaan-pertanyaan

tersebut adatah untuk bahan telaah untuk selanjutnya menyajikan suatu konsepsi komunikasi bagi

suatu organisasi tertentu berdasarkan jenis organisasi, sifat organisasi, dan lingkup organisasi

dengan memperhitungkan situasi tertentu pada saat komunikasi dilancarkan.

Sendjaja (1994) menyatakan fungsi komunikasi dalam organisasi adalah sebagai berikut:

1. Fungsi informatif. Organisasi dapat dipandang sebagai suatu sistem pemrosesan

informasi. Maksudnya, seluruh anggota datam suatu organisasi berharap dapat

memperoteh informasi yang lebih banyak, lebih baik dan tepat waktu. Informasi yang

didapat memungkinkan setiap anggota organisasi dapat metaksanakan pekerjaannya

secara lebih pasti. Orang-orang dalam tataran manajemen membutuhkan informasi untuk

membuat suatu kebijakan organisasi ataupun guna mengatasi konftik yang terjadi di

datam organisasi. Sedangkan karyawan (bawahan) membutuhkan informasi untuk

metaksanakan pekerjaan, di samping itu juga informasi tentang jaminan keamanan,

jaminan sosial dan kesehatan, izin cuti, dan sebagainya.

2. Fungsi regutatif. Fungsi ini berkaitan dengan peraturan-peraturan yang berlaku dalam

suatu organisasi. Terdapat dua hal yang berpengaruh terhadap fungsi regulatif, yaitu:

a. Berkaitan dengan orang-orang yang berada datam tataran manajemen, yaitu

mereka yang memitiki kewenangan untuk mengendalikan semua informasi yang

disampaikan. Juga memberi perintah atau instruksi supaya perintah-perintahnya

dilaksanakan sebagaimana semestinya.

b. Berkaitan dengan pesan. Pesan-pesan regutatif pada dasarnya berorientasi pada

kerja. Artinya, bawahan membutuhkan kepastian peraturan tentang pekerjaan yang

boteh dan tidak boLeh untuk dilaksanakan.

3. Fungsi persuasif. Dalam mengatur suatu organisasi, kekuasaan dan kewenangan tidak

akan selalu membawa hasil sesuai dengan yang diharapkan. Adanya kenyataan mi, maka

banyak pimpinan yang lebih suka untuk mempersuasi bawahannya daripada memberi

perintah. Sebab pekerjaan yang dilakukan secara sukareta oleh karyawan akan

menghasilkan kepedulian yang lebih besar dibanding kalau pimpinan sering

memperlihatkan kekuasaan dan kewenangannya.

4. Fungsi integratif. Setiap organisasi berusaha untuk menyediakan saluran yang

memungkinkan karyawan dapat melaksanakan tugas dan pekerjaan dengan balk. Ada dua

saluran komunikasi yang dapat mewujudkan hal tersebut, yaitu:

a. Saluran komunikasi format seperti penerbitan khusus datam organisasi tersebut

(butetin, newsletter) dan laporan kemajuan organisasi.

b. Saluran komunikasi informal seperti perbincangan antar pribadi selama masa

istirahat kerja, pertandingan otahraga, ataupun kegiatan darmawisata. Petaksanaan

aktivitas ini akan menumbuhkan keinginan untuk berpartisipasi yang tebih besar

dalam diri karyawan terhadap organisasi.

Griffin (2003)6) dalam A First Look at Communication Theory, menyadur tiga

pendekatan untuk membahas komunikasi organisasi. Ketiga pendekatan itu adalah sebagai

berikut:

1. Pendekatan sistem. Karl Weick (pelopor pendekatan sistem informasi) menganggap

struktur hirarkhi, garis rantai komando komunikasi, prosedur operasi standar merupakan

musuh dari inovasi. Ia melihat organisasi sebagai kehidupan organis yang harus terus

menerus beradaptasi kepada suatu perubahan lingkungan dalam orde untuk mempertahankan

hidup. Pengorganisasian merupakan proses memahami informasi yang samar-samar melalui

pembuatan, pemilihan, dan penyimpanan informasi. Weick meyakini organisasi akan

bertahan dan tumbuh subur hanya ketika anggota-anggotanya mengikutsertakan banyak

kebebasan (free-flowing) dan komunikasi interaktif. Untuk itu, ketika dihadapkan pada situasi

yang mengacaukan, manajer harus bertumpu pada komunikasi dari pada aturan-aturan.

Teori Weick tentang pengorganisasian mempunyai arti penting dalam bidang komunikasi

karena ia menggunakan komunikasi sebagai basis pengorganisasian manusia dan memberikan

dasar logika untuk memahami bagaimana orang berorganisasi. Menurutnya, kegiatan-

kegiatan pengorganisasian memenuhi fungsi pengurangan ketidakpastian dari informasi yang

diterima dari lingkungan atau wilayah sekeliling. Ia menggunakan istilah ketidakjelasan untuk

mengatakan ketidakpastian, atau keruwetan, kerancuan, dan kurangnya predictability. Semua

informasi dari lingkungan sedikit banyak sifatnya tidak jelas, dan aktivitas-aktivitas

pengorganisasian dirancang untuk mengurangi ketidakpastian atau ketidakjelasan.

Weick memandang pengorganisasian sebagai proses evolusioner yang bersandar pada

sebuah rangkaian tiga proses:

penentuan (enachment) seleksi (selection) penyimpanan (retention)

Penentuan adalah pendefinisian situasi, atau mengumpulkan informasi yang tidak jelas

dari luar. Ini merupakan perhatian pada rangsangan dan pengakuan bahwa ada ketidakjelasan.

Seleksi, proses ini memungkinkan kelompok untuk menerima aspek-aspek tertentu dan

menolak aspek-aspek lainnya dari informasi. Ini mempersempit bidang, dengan

menghilangkan alternatif-alternatif yang tidak ingin dihadapi oleh organisasi. Proses ini akan

menghilangkan lebih banyak ketidakjelasan dari informasi awal. Penyimpanan yaitu proses

menyimpan aspek-aspek tertentu yang akan digunakan pada masa mendatang. Informasi yang

dipertahankan diintegrasikan ke dalam kumpulan informasi yang sudah ada yang menjadi

dasar bagi beroperasinya organisasinya.

Setelah dilakukan penyimpanan, para anggota organisasi menghadapi sebuah masalah

pemilihan. Yaitu menjawab pertanyaan-pertanyaan berkenaan dengan kebijakan organisasi.

Misal, ”haruskah kami mengambil tindakan berbeda dari apa yang telah kami lakukan

sebelumnya?”

Sedemikian jauh, rangkuman ini mungkin membuat anda mempercayai bahwa organisasi

bergerak dari proses pengorganisasian ke proses lain dengan cara yang sudah tertentu:

penentuan; seleksi; penyimpanan; dan pemilihan. Bukan begitu halnya. Sub-subkelompok

individual dalam organisasi terus menerus melakukan kegiatan di dalam proses-proses ini

untuk menemukan aspek-aspek lainnya dari lingkungan. Meskipun segmen-segmen tertentu

dari organisasi mungkin mengkhususkan pada satu atau lebih dari proses-proses organisasi,

hampir semua orang terlibat dalam setiap bagian setiap saat. Pendek kata di dalam organisasi

terdapat siklus perilaku.

Siklus perilaku adalah kumpulan-kumpulan perilaku yang saling bersambungan yang

memungkinkan kelompok untuk mencapai pemahaman tentang pengertian-pengertian apa

yang harus dimasukkan dan apa yang ditolak. Di dalam siklus perilaku, tindakan-tindakan

anggota dikendalikan oleh aturan-aturan berkumpul yang memandu pilihan-pilihan rutinitas

yang digunakan untuk menyelesaikan proses yang tengah dilaksanakan (penentuan, seleksi,

atau penyimpanan).

Demikianlah pembahasan tentang konsep-konsep dasar dari teori Weick, yaitu:

lingkungan; ketidakjelasan; penentuan; seleksi; penyimpanan; masalah pemilihan; siklus

perilaku; dan aturan-aturan berkumpul, yang semuanya memberi kontribusi pada

pengurangan ketidakjelasan

2. Pendekatan budaya. Asumsi interaksi simbolik mengatakan bahwa manusia bertindak

tentang sesuatu berdasarkan pada pemaknaan yang mereka miliki tentang sesuatu itu.

Mendapat dorongan besar dari antropolog Clifford Geertz, ahli teori dan ethnografi, peneliti

budaya yang melihat makna bersama yang unik adalah ditentukan organisasi. Organisasi

dipandang sebagai budaya. Suatu organisasi merupakan sebuah cara hidup (way of live) bagi

para anggotanya, membentuk sebuah realita bersama yang membedakannya dari budaya-

budaya lainnya.

Pacanowsky dan para teoris interpretatif lainnya menganggap bahwa budaya bukan

sesuatu yang dipunyai oleh sebuah organisasi, tetapi budaya adalah sesuatu suatu organisasi.

Budaya organisasi dihasilkan melalui interaksi dari anggota-anggotanya. Tindakan-tindakan

yang berorientasi tugas tidak hanya mencapai sasaran-sasaran jangka pendek tetapi juga

menciptakan atau memperkuat cara-cara yang lain selain perilaku tugas ”resmi” dari para

karyawan, karena aktivitas-aktivitas sehari-hari yang paling membumi juga memberi

kontribusi bagi budaya tersebut.

Pendekatan ini mengkaji cara individu-individu menggunakan cerita-cerita, ritual, simbol-

simbol, dan tipe-tipe aktivitas lainnya untuk memproduksi dan mereproduksi seperangkat

pemahaman.

3. Pendekatan kritik. Stan Deetz, salah seorang penganut pendekatan ini, menganggap bahwa

kepentingan-kepentingan perusahaan sudah mendominasi hampir semua aspek lainnya dalam

masyarakat, dan kehidupan kita banyak ditentukan oleh keputusan-keputusan yang dibuat atas

kepentingan pengaturan organisasi-organisasi perusahaan, atau manajerialisme.

Bahasa adalah medium utama dimana realitas sosial diproduksi dan direproduksi.

Manajer dapat menciptakan kesehatan organisasi dan nilai-nilai demokrasi dengan

mengkoordinasikan partisipasi stakeholder dalam keputusan-keputusan korporat.

B. Pengertian Manajemen

Manajemen didefenisikan sebagai suatu proses kegiatan manajer dalam mengambil

keputusan dan mengkoordinasikan. Manajemen adalah seni melaksanakan suatu pekerjaan

melalui orang-orang (Mary Parker Follet). Atau sebagai pengaturan atau pengelolaan

sumberdaya yang ada sehingga hasilnya maksimal.

Manajemen adalah tindakan atau kemampuan untuk memperoleh hasil yang diinginkan

dengan menggunakan orang-orang yang mempunyai keahlian khusus. Manajemen selalu

digunakan dalam usaha-usaha kelompok, dan kepemimpinan (J. G. Longenecker).

Manajemen meliputi koordinasi orang-orang dan koordinasi sumber-sumber material

untuk mencapai tujuan organisasi (Kast & Rosenzweig). Sedangkan Henry L. Sisk

mendefenisikan manajemen sebagai koordinasi dari semua sumber (tenaga manusia, dana,

material, waktu, metode kerja dan tempat) melalui proses perencanaan, pengorganisasian,

pengarahan, dan pengendalian supaya dapat mencapai sasaran yang diinginkan.

Kesimpulan:

Manajemen lebih banyak berhubungan dengan pengambilan kebijaksanaan, koordinasi dan

kepemimpinan. Koordinasi adalah menyelaraskan (mensinkronisasikan) dan menyatukan

tindakan-tindakan kelompok orang dalam organisasi (William H. Newman).

B.1. Manajemen Sumber Daya Manusia

Pengertian manajemen sumber daya manusia atau manajemen personalia menurut Edwin

B. Flippo (1990 : 5) adalah Perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan

kegiatan-kegiatan pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian,

pemeliharaan dan pelepasan sumber daya manusia agar tercapai berbagai tujuan individu,

organisasi dan masyarakat.

Sumber daya manusia merupakan sumber daya organisasi selain sumber daya alam dan

sumber daya modal. Sumber daya manusia harus dikelola dengan hati-hati, karena masing-

masing manusia mempunyai cipta, rasa dan karsa yang membentuk sikap, sikap inilah yang

kemudian mendasari manusia dalam tingkah laku dan perbuatan manusia sehari-harmnya. Dalam

uraian ini dapat ditarik kesimpulan bahwa faktor sumber daya manusia ternyata cukup

berperanan dalam mencapai hasil sesuai dengan tujuan perusahaan.

B.2. Prestasi Kerja Karyawan

Ada banyak faktor yang mempengaruhi prestasi kerja karyawan. Karyawan bekerja secara

produktif atau tidak tergantung pada motivasi, kepuasan kerja, tingkat stress, kondisi fisik

pekerjaan, sistem kompensasi, desain pekerjaan dan aspek-aspek ekonomis, teknik serta

perilakunya yang lain. Cara yang paling banyak diterapkan untuk meningkatkan prestasi kerja

karyawan adalah dengan memberikan upah dan gaji yang cukup dan layak dengan

memperhatikan aspek kemanusiaan dan keadilan. Selain itu juga perlu memberikan kesempatan

karyawan untuk maju sehingga dengan demikian karyawan akan mendapatkan kepuasan

tersendiri dalam bekerja. Semangat kerja timbul jika karyawan mempunyai keinginan untuk maju

dan berkembang.

Istilah prestasi mengandung berbagai macam pengertian. Prestasi dapat ditafsirkan

sebagai “arti penting suatu pekerjaan”; “tingkat keterampilan yang diperlukan”; “ kemajuan dan

tingkat penyelesaian “ dan suatu pekerjaan. Penilaian prestasi kerja merupakan pengawasan

terhadap kualitas personal. Menurut T. Hani Handoko (1995 : 135) penilaian prestasi kerja adalah

“proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan

B.3. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kinerja

Menurut Mangkunegara (2001) faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja seseorang

ialah :

1. Faktor kemampuan, secara umum kemampuan ini terbadi menjadi 2 yaitu kemampuan

potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge dan skill). Seorang karyawan seharusnya

memiliki kedua kemampuan tersebut agar dapat menyelesaikan tugas dan tanggung

jawabnya secara baik.

2. Faktor motivasi, motivasi terbentuk dari sikap karyawan dalam menghadapi situasi kerja.

Motivasi bagi karyawan sangat penting untuk mencapai visi dan misi institusi

(organisasi). Karyawan hendaknya merupakan motivasi yang terbentuk dari awal (by

plan), bukan karena keterpaksaan atau kebetulan (by accident).

C. Human Capital Management

Mengembangkan bakat dalam manajemen untuk menjalankan bisnis secara serius selain

membangun pengetahuan dan ketrampilan inti - di masa depan adalah satu faktor sukses kritis

dalam lingkungan yang kompetitif. Pencapaian kinerja kerja yang sangat sukses harus dijadikan

sebagai criteria penting untuk pemilihan, perpindahan dan promosi sumberdaya manusia.

Secara garis besar, setiap individu memulai proses pengembangan manajemen dengan

cara:

1. Fase Pertama - berusaha mendapatkan pengetahuan tentang pekerjaan dari bisnis di mana ia

bergabung (mempelajari titik-titik simpulnya, khususnya tentang pengetahuan dan

keterampilan dasar).

2. Fase kedua adalah mengembangkannya sehingga bisa menjadi kontributor individu.

3. Fase ketiga adalah mampu mencapai tujuan/objektif bisnis melalui bentuk-bentuk lain

(projek, tim, tugas khusus, dan lain-lain).

4. Fase keempat adalah lebih strategis terlibat dalam menentukan arah bisnis. Di antaranya,

mengkomunikasikannya secara jelas pada saat memanfaatkan kompetensi inti yang telah ada

atau mengembangkan orang baru untuk menjalankan rencana dan strategi bisnis yang lebih

luas dalam organisasi.

Dasar yang mendukung kegiatan ini adalah penggunaan kompetensi. Konsisten dalam

menggunakan kompetensi kerja adalah sebuah kunci nyata bagi kinerja individu organisasi yang

superior. Hal-hal yang harus di ingat adalah:

1. Para staf yang terpilih berdasarkan standar kompetensi mempunyai kesempatan yang

lebih besar untuk menjadi lebih produktif dan tetap pada pekerjaannya daripada

mereka yang terpilih dengan menggunakan kriteria lain.

2. Para Manager dan Supervisor yang menggunakan dasar kompetensi "Best Practices"

dalam mengelola bawahan dan operasi bisnis meningkatkan tingkat retensi,

produktifitas, efisiensi, dan kepuasan pelanggan.

3. Pemanfaatan kriteria berdasarkan kompetensi yang obyektif, adil, dan valid dalam

seluruh aspek human capital management meningkatkan kepuasan karyawan dan

mengurangi beban perusahaan.

4. Konsisten dalam menggunakan "Best Practices" berdasarkan kompetensi oleh seluruh

staf berdampak pada penjualan dan kepuasan pelanggan serta meningkatkan efisiensi

dan efektifitas pada seluruh organisasi.

Dari dasar-dasar ini kita dapat menguraikan tujuan/target kita.

Tujuan dari Competency Based Human Capital Management adalah untuk

mendayagunakan investasi organisasi dalam bidang sumberdaya manusia (human capital) dengan

memastikan bahwa:

1. Orang-orang yang terpilih untuk mengisi posisi-posisi mempunyai kemampuan,

motivasi, dan dukungan yang mereka butuhkan untuk berhasil.

2. Pejabat setiap pekerjaan (job incumbent) mempunyai dan menerapkan kompetensi

yang membuat mereka lebih efektif pada posisi mereka saat ini, dan menjadi dasar

bagi mereka untuk dipromosikan.

3. Para manajer sebagai pejabat mempunyai alat yang dibutuhkan untuk

membina/mengembangkan orang-orang atau pejabat baru.

4. Kriteria obyektif, adil, dan valid digunakan untuk seleksi, pelatihan/pengembangan,

penghargaan dan promosi.

Untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut, kita harus sadar dan mengikuti 5 langkah human

competency model:

1. Mengidentifikasi posisi kompetensi spesifik yang menentukan pencapaian kinerja

superior yang sesuai dengan tingkat pengetahuan, keterampilan, dan perilaku spesifik.

2. Membuat alat seleksi untuk memastikan bahwa pilihan-pilihan tersebut mempunyai

dasar kompetensi untuk membuat mereka berhasil.

3. Mempunyai kurikulum pembelajaran berdasarkan kompetensi untuk memastikan

bahwa masing-masing pejabat pekerjaan (job incumbent) mempunyai pengetahuan

dan keterampilan yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugasnya dengan sukses.

4. Membuat alat bantu kegiatan pembinaan dan pengembangan untuk digunakan para

manajer dan staff.

5. Secara teratur meninjau kembali penilaian yang adil dan obyektif, penghargaan dan

promosi berdasarkan tingkatan kompetensi. Mengidentifikasi dan secara cerdas

menerapkan pendekatan Human Capital Management ke seluruh jajaran organisasi,

menyediakan critical building blocks untuk terciptanya keberhasilan kinerja

organisasi maupun individu

D. Pengertian Budaya Organisasi

Dalam kehidupan masyarakat sehari-hari tidak terlepas dari ikatan budaya yang

diciptakan. Ikatan budaya tercipta oleh masyarakat yang bersangkutan, baik dalam keluarga,

organisasi, bisnis maupun bangsa. Budaya membedakan masyarakat satu dengan yang lain dalam

cara berinteraksi dan bertindak menyelesaikan suatu pekerjaan. Budaya mengikat anggota

kelompok masyarakat menjadi satu kesatuan pandangan yang menciptakan keseragaman

berperilaku atau bertindak. Seiring dengan bergulirnya waktu, budaya pasti terbentuk dalam

organisasi dan dapat pula dirasakan manfaatnya dalam memberi kontribusi bagi efektivitas

organisasi secara keseluruhan.

pengertian budaya organisasi menurut beberapa ahli :

Menurut Wood, Wallace, Zeffane, Schermerhorn, Hunt, Osborn (2001:391), budaya

organisasi adalah sistem yang dipercayai dan nilai yang dikembangkan oleh organisasi dimana

hal itu menuntun perilaku dari anggota organisasi itu sendiri.

Menurut Tosi, Rizzo, Carroll seperti yang dikutip oleh Munandar (2001:263), budaya

organisasi adalah cara-cara berpikir, berperasaan dan bereaksi berdasarkan pola-pola tertentu

yang ada dalam organisasi atau yang ada pada bagian-bagian organisasi.

Menurut Robbins (1996:289), budaya organisasi adalah suatu persepsi bersama yang

dianut oleh anggota-anggota organisasi itu.

Menurut Schein (1992:12), budaya organisasi adalah pola dasar yang diterima oleh

organisasi untuk bertindak dan memecahkan masalah, membentuk karyawan yang mampu

beradaptasi dengan lingkungan dan mempersatukan anggota-anggota organisasi. Untuk itu harus

diajarkan kepada anggota termasuk anggota yang baru sebagai suatu cara yang benar dalam

mengkaji, berpikir dan merasakan masalah yang dihadapi.

Menurut Cushway dan Lodge (GE : 2000), budaya organisasi merupakan sistem nilai

organisasi dan akan mempengaruhi cara pekerjaan dilakukan dan cara para karyawan berperilaku.

Dapat disimpulkan bahwa yang dimaksud dengan budaya organisasi dalam penelitian ini adalah

sistem nilai organisasi yang dianut oleh anggota organisasi, yang kemudian mempengaruhi cara

bekerja dan berperilaku dari para anggota organisasi.

G.1. Sumber-sumber Budaya Organisasi

Menurut Tosi, Rizzo, Carrol seperti yang dikutip oleh Munandar (2001:264), budaya

organisasi dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu:

1. Pengaruh umum dari luar yang luas: Mencakup faktor-faktor yang tidak dapat

dikendalikan atau hanya sedikit dapat dikendalikan oleh organisasi.

2. Pengaruh dari nilai-nilai yang ada di masyarakat: Keyakinan-keyakinan dn nilai-nilai

yang dominan dari masyarakat luas misalnya kesopansantunan dan kebersihan.

3. Faktor-faktor yang spesifik dari organisasi

Organisasi selalu berinteraksi dengan lingkungannya. Dalam mengatasi baik masalah

eksternal maupun internal organisasi akan mendapatkan penyelesaian-penyelesaian yang berhasil.

Keberhasilan mengatasi berbagai masalah tersebut merupakan dasar bagi tumbuhnya budaya

organisasi.

G. 2. Fungsi Budaya Organisasi

Menurut Robbins (1996 : 294), fungsi budaya organisasi sebagai berikut :

a. Budaya menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi dan yang lain.

b. Budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi.

c. Budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas daripada

kepentingan diri individual seseorang.

d. Budaya merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan organisasi itu

dengan memberikan standar-standar yang tepat untuk dilakukan oleh karyawan.

e. Budaya sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu dan

membentuk sikap serta perilaku karyawan.

G.3. Ciri-ciri Budaya Organisasi

Menurut Robbins (1996:289), ada 7 ciri-ciri budaya organisasi adalah:

1. Inovasi dan pengambilan resiko. Sejauh mana karyawan didukung untuk menjadi inovatif

dan mengambil resiko.

2. Perhatian terhadap detail. Sejauh mana karyawan diharapkan menunjukkan kecermatan,

analisis dan perhatian terhadap detail.

3. Orientasi hasil. Sejauh mana manajemen memfokus pada hasil bukannya pada teknik dan

proses yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut.

4. Orientasi orang. Sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan efek pada orang-

orang di dalam organisasi itu.

5. Orientasi tim. Sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan sekitar tim-tim, ukannya

individu.

6. Keagresifan. Berkaitan dengan agresivitas karyawan.

7. Kemantapan. Organisasi menekankan dipertahankannya budaya organisasi yang sudah

baik.

Dengan menilai organisasi itu berdasarkan tujuh karakteristik ini, akan diperoleh

gambaran majemuk dari budaya organisasi itu. Gambaran ini menjadi dasar untuk perasaan

pemahaman bersama yang dimiliki para anggota mengenai organisasi itu, bagaimana urusan

diselesaikan di dalamnya, dan cara para anggota berperilaku (Robbins, 1996 : 289).

BAB III

METODE PENYELESAIAN MASALAH

Metode penyelesaian masalah secara analitis merupakan pendekatan yang cukup terkenal

dan digunakan oleh banyak perusahaan, serta menjadi inti dari gerakan peningkatan kualitas

(quality improvement). Secara luas dapat diterima bahwa untuk meningkatan kualitas individu

dan organisasi, langkah penting yang perlu dilakukan adalah mempelajari dan menerapkan

metode pemecahan masalah secara analitis (Juran, 1988; Ichikawa, 1986; Riley, 1998). Banyak

organisasi besar (misalnya : Ford Motor Company, General Electric, Dana) menghabiskan jutaan

Dolar untuk mendidik para manajer mereka tentang metode pemecahan masalah ini sebagai

bagian dari proses peningkatan kualitas yang ada di organisasi mereka (Whetten & Cameron,

2002). Hal ini sejalan dengan pendapat dari Hunsaker (2005) yang menyatakan bahwa manajer

yang efektif, seperti halnya Pemimpin Eksekutif Porsche, Wendelin Wiedeking, mengetahui cara

mengumpulkan dan mengevaluasi informasi yang dapat menerangkan tentang masalah yang

terjadi, mengetahui manfaatnya bila kita memiliki lebih dari satu alternatif pemecahan masalah,

dan memberikan bobot kepada semua implikasi yang dapat terjadi dari sebuah rencana, sebelum

menerapkan rencana yang bersangkutan.

Gambar 8) Metode Penyelesaian Masalah

A. Definisikan Masalah

Langkah pertama yang perlu dilakukan dengan metode analitis adalah mendefinisikan

masalah yang terjadi. Pada tahap ini, kita perlu melakukan diagnosis terhadap sebuah situasi,

peristiwa atau kejadian, untuk memfokuskan perhatian kita pada masalah sebenarnya, dan bukan

pada gejala-gejala yang muncul. Sebagai contoh : Seorang manajer yang mempunyai masalah

dengan staf-nya yang kerapkali tidak dapat menyelesaikan pekerjaannya pada waktu yang telah

ditentukan. Masalah ini bisa terjadi karena, cara kerja yang lambat dari staf yang bersangkutan.

DefinisikanMasalah

AlternatifPenyelesaian

Masalah

Solusi & Tindk Lanjt

EvaluasiAlternatif

Penyel Maslh

DefinisikanMasalah

AlternatifPenyelesaian

Masalah

Solusi & Tindk Lanjt

EvaluasiAlternatif

Penyel Maslh

Cara kerja yang lambat, bisa saja hanya sebuah gejala dari permasalahan yang lebih mendasar

lagi, seperti misalnya masalah kesehatan, moral kerja yang rendah, kurangnya pelatihan atau

kurang efektifnya proses kepemimpinan yang ada.

Agar kita dapat memfokuskan perhatian kita pada masalah sebenarnya, dan bukan pada

gejala-gejala yang muncul, maka dalam proses mendefiniskan suatu masalah, diperlukan upaya

untuk mencari informasi yang diperlukan sebanyak-banyaknya, agar masalah dapat didefinisikan

dengan tepat.

Berikut ini adalah beberapa karakteristik dari pendefinisian masalah yang baik:

• Fakta dipisahkan dari opini atau spekulasi. Data objektif dipisahkan dari persepsi

• Semua pihak yang terlibat diperlakukan sebagai sumber informasi

• Masalah harus dinyatakan secara eksplisit/tegas. Hal ini seringkali dapat menghindarkan kita

dari pembuatan definisi yang tidak jelas

• Definisi yang dibuat harus menyatakan dengan jelas adanya ketidak-sesuaian antara standar

atau harapan yang telah ditetapkan sebelumnya dan kenyataan yang terjadi.

• Definisi yang dibuat harus menyatakan dengan jelas, pihak-pihak yang terkait atau

berkepentingan dengan terjadinya masalah.

• Definisi yang dibuat bukanlah seperti sebuah solusi yang samar. Contoh: Masalah yang kita

hadapi adalah melatih staf yang bekerja lamban.

B. Buat Alternatif Pemecahan Masalah.

Langkah kedua yang perlu kita lakukan adalah membuat alternatif penyelesaian masalah.

Pada tahap ini, kita diharapkan dapat menunda untuk memilih hanya satu solusi, sebelum

alternatif solusi-solusi yang ada diusulkan. Penelitian-penelitian yang pernah dilakukan dalam

kaitannya dengan pemecahan masalah (contohnya oleh March, 1999) mendukung pandangan

bahwa kualitas solusi-solusi yang dihasilkan akan lebih baik bila mempertimbangkan berbagai

alternatif (Whetten & Cameron, 2002).

Berikut adalah karakteristik-karakteristik dari pembuatan alternatif masalah yang baik:

• Semua alternatif yang ada sebaiknya diusulkan dan dikemukakan terlebih dahulu sebelum

kemudian dilakukannya evaluasi terhadap mereka.

• Alternatif-alternatif yang ada, diusulkan oleh semua orang yang terlibat dalam penyelesaian

masalah. Semakin banyaknya orang yang mengusulkan alternatif, dapat meningkatkan

kualitas solusi dan penerimaaan kelompok.

• Alternatif-alternatif yang diusulkan harus sejalan dengan tujuan atau kebijakan organisasi.

Kritik dapat menjadi penghambat baik terhadap proses organisasi maupun proses pembuatan

alternatif pemecahan masalah.

• Alternatif-alternatif yang diusulkan perlu mempertimbangkan konsekuensi yang muncul

dalam jangka pendek, maupun jangka panjang.

• Alternatif-alternatif yang ada saling melengkapi satu dengan lainnya. Gagasan yang kurang

menarik , bisa menjadi gagasan yang menarik bila dikombinasikan dengan gagasan-gagasan

lainnya. Contoh : Pengurangan jumlah tenaga kerja, namun kepada karyawan yang terkena

dampak diberikan paket kompensasi yang menarik.

• Alternatif-alternatif yang diusulkan harus dapat menyelesaikan masalah yang telah

didefinisikan dengan baik. Masalah lainnya yang muncul, mungkin juga penting. Namun

dapat diabaikan bila, tidak secara langsung mempengaruhi pemecahan masalah utama yang

sedang terjadi.

C. Evaluasi Alternatif-Alternatif Pemecahan Masalah

Langkah ketiga dalam proses pemecahan masalah adalah melakukan evaluasi terhadap

alternatif-alternatif yang diusulkan atau tersedia. Dalam tahap ini , kita perlu berhati-hati dalam

memberikan bobot terhadap keuntungan dan kerugian dari masing-masing alternatif yang ada,

sebelum membuat pilihan akhir. Seorang yang terampil dalam melakukan pemecahan masalah,

akan memastikan bahwa dalam memilih alternatif-alternatif yang ada dinilai berdasarkan:

1. Tingkat kemungkinannya untuk dapat menyelesaikan masalah tanpa menyebabkan

terjadinya masalah lain yang tidak diperkirakan sebelumnya.

2. Tingkat penerimaan dari semua orang yang terlibat di dalamnya

3. Tingkat kemungkinan penerapannya

4. Tingkat kesesuaiannya dengan batasan-batasan yang ada di dalam organisasi; misalnya

budget, kebijakan perusahaan, dll.

Berikut adalah karakteristik-karakteristik dari evaluasi alternatif-alternatif pemecahan

masalah yang baik:

1. Alternatif- alternatif yang ada dinilai secara relatif berdasarkan suatu standar yang

optimal, dan bukan sekedar standar yang memuaskan

2. Penilaian terhadap alternative-alternatif yang ada dilakukan secara sistematis, sehingga

semua alternatif yang diusulkan akan dipertimbangkan,

3. Alternatif-alternatif yang ada dinilai berdasarkan kesesuaiannya dengan tujuan organisasi

dan mempertimbangkan preferensi dari orang-orang yang terlibat didalamnya.

4. Alternatif-alternatif yang ada dinilai berdasarkan dampak yang mungkin ditimbulkannya,

baik secara langsung, maupun tidak langsung

5. Alternatif yang paling dipilih dinyatakan secara eksplisit/tegas.

D. Terapkan Solusi dan Tindaklanjuti

Langkah terakhir dari metode ini adalah menerapkan dan menindak-lanjuti solusi yang

telah diambil. Dalam upaya menerapkan berbagai solusi terhadap suatu masalah, kita perlu lebih

sensitif terhadap kemungkinan terjadinya resistensi dari orang-orang yang mungkin terkena

dampak dari penerapan tersebut. Hampir pada semua perubahan, terjadi resistensi. Karena itulah

seorang yang piawai dalam melakukan pemecahan masalah akan secara hati-hati memilih strategi

yang akan meningkatkan kemungkinan penerimaan terhadap solusi pemecahan masalah oleh

orang-orang yang terkena dampak dan kemungkinan penerapan sepenuhnya dari solusi yang

bersangkutan (Whetten & Cameron, 2002).

Berikut adalah karakteristik dari penerapan dan langkah tindak lanjut yang efektif:

• Penerapan solusi dilakukan pada saat yang tepat dan dalam urutan yang benar. Penerapan

tidak mengabaikan faktor-faktor yang membatasi dan tidak akan terjadi sebelum tahap 1, 2,

dan 3 dalam proses pemecahan masalah dilakukan.

• Penerapan solusi dilakukan dengan menggunakan strategi "sedikit-demi sedikit" dengan

tujuan untuk meminimalkan terjadinya resistensi dan meningkatkan dukungan.

• Proses penerapan solusi meliputi juga proses pemberian umpan balik. Berhasil tidaknya

penerapan solusi, harus dikomunikasikan , sehingga terjadi proses pertukaran informasi

• Keterlibatan dari orang-orang yang akan terkena dampak dari penerapan solusi dianjurkan

dengan tujuan untuk membangun dukungan dan komitmen

• Adanya sistim monitoring yang dapat memantau penerapan solusi secara berkesinambungan.

Dampak jangka pendek, maupun jangka panjang diukur.

• Penilaian terhadap keberhasilan penerapan solusi didasarkan atas terselesaikannya masalah

yang dihadapi, bukan karena adanya manfaat lain yang diperoleh dengan adanya penerapan

solusi ini. Sebuah solusi tidak dapat dianggap berhasil bila masalah yang menjadi

pertimbangan yang utama tidak terselesaikan dengan baik, walaupun mungkin muncul

dampak positif lainnya

BAB IV

ANALISIS DAN PEMBAHASAN MASALAH

Secara struktur organisasi, PT. Guna Bangu Jaya sebenarnya sudah membuat struktur

yang baik, yang terjadi pada saat ini adalah Manajemen belum menerapkan system organisasi

secara baik dalam bidang : 1. Pembagian tugas dan tanggung jawab, 2. Delegasi, 3. Koordinasi,

dan 4. Komunikasi, sehingga terjadi pencampur adukan masalah pribadi ke dalam ranah

organisasi, ketidakjelasan tugas dan tanggung jawab, rantai komando yang tidak jelas,

kewenangan yang belum jelas, koordinasi intra departemen, komunikasi intra organization dan

belum terciptanya budaya perusahaan.

Metode Penyelesaian Masalah

Definisi Permasalahan:

Dalam pengamatan penulis terdapat empat hal utama yang harus diperbaiki dalam pola

organisasi pada PT. Guna Bangun Jaya, sebagaimana digambarkan dalam diagram Fishbone

berikut ini:

PT. Guna Bangun Jaya menjalankan bisnisnya tanpa memperhatikan kaidah organisasi yang baik dan Human Capital Management belum dijalankan

Organisasi PT. Guna Bangun Jaya menjalankan bisnisnya secara Cost Effective, Efficient and Lean Operation, dengan memperhatikan Competency karyawannya

DELEGATION PROBLEM

ORGANIZATIONAL STRUCTURE

COORDINATION PROBLEM

COMMUNICATION PROBLEM

Tentukan spesialisai pekerjaan

Departementalisasi berdasarkan Fungsi

Penentuan Tujuan & Kegiatan Org

Pelimpahan wewenang yang jelas

Penentuan rentang manajemen

Free flowing & interactive

Communication

Pendekatan Kebudayaan

Mengkoordinasikan partisipasi antar

party

Penentuan jalur koordinasi

Buat Rantai Komando dari Tiap Bagian

Pembuatan laporan atas Tugas dan tanggung jawab

Penetapan tugas dan tanggung jawab

Seimbang menentukan

beban

DefinisikanMasalah

AlternatifPenyelesaian

Masalah

Solusi & Tindk Lanjt

EvaluasiAlternatif

Penyel Maslh

Berdasarkan pendekatan Human Capital Management, penulis akan menganalisis Organization

Stucture PT. Guna Bangun Jaya, pendelegasian yang terjadi di dalam perusahaan tersebut beserta

koordinasi dan pola komunikasi yang berjalan. Tujuan akhir dari tulisan ini adalah PT. Guna

Bangun Jaya mampu membuat suatu Budaya Organisasi berupa suatu sistem nilai organisasi

yang dianut oleh anggota organisasi, yang kemudian mempengaruhi cara bekerja dan berperilaku

dari para anggota organisasi.

A. Organization Structure:

Penulis melihat bahwa permasalahan struktur organisasi lebih pada penghargaan

manajemen terhadap:

1. Departementalisasi berdasarkan fungsi. Departementalisasi dilakukan dengan

mengelompokkan kegiatan berdasarkan fungsi yang dijalankan sehingga, dengan pemberian

fungsi yang jelas kompetensi departemen dan individu yang berada di dalamnya akan

mudah mengukurnya.

2. Menetukan specialisasi pekerjaan. Dalam hal ini spesialisasi diperlukan untuk membedakan

antara orang yang berkemampuan tinggi dengan orang yang berkemampuan biasa dikaitkan

dengan pendapatan orang tersebut, hal ini diperlukan supaya individu yang berada dalam

organisasi tersebut mendapatkan hak sesuai dengan kompetensinya.

3. Pembuatan rantai komando yang jelas. Jalur komando perlu diberlakukan dalam PT. Guna

Bangun Jaya supaya seorang staff tidak melompati kewenangan dan hak dari personel yang

bersangkutan ataupun kepada atasan dan bawahannya, sehingga karyawan akan jelas

kepada siapa dia melapor dan bertanggung-jawab.

B. Delegasi

Penulis melihat ada empat kelemahan di PT. Guna Bangun Jaya, sebagai berikut:

1. Penentuan tujuan dan kegiatan organisasi. Dengan penetapan tujuan yang jelas maka,

maka baik departemen serta individu yang berada di dalamnya akan mengetahui dengan

pasti apa yang harus dilakukan dalam daily operation mereka.

2. Pelimpahan wewenang dengan jelas. Pelimpahan wewenang menjadi kata kunci untuk

memberikan fair treatment terhadap individu yang berada dalam organisasi. Kompetensi

akan jelas sehingga tidak akan menimbukan konflik baik horizontal maupun vertikal.

3. Penetapan tugas dan tanggung jawab. Penetapan ini dapat dijadikan sebagai dasar

penetapan KPI tiap individu yang berada dalam organisasi PT Guna Bangun Jaya sehingga

Perusahaan akan mudah menentukan kompetensi setiap individu yang berada dalam

organisasi tersebut.

4. Pembuatan laporan atas tugas dan tanggung jawab. Laporan tersebut dipakai sebagai ukuran

kompetensi baiak departemen ataupun individu. .

C. Koordinasi

Penulis melihat ada tiga permasalahan dalam masalah koordinasi, yaitu:

1. Penentuan Rentang Manajemen, Dalam hal ini perlu ditentukan apakah dalam hal ini Tulus

dengan kemampuan yang dimiliki, terlihat tidak mampu mengatasi konflik yang terjadi di

departemennya, bagaimana, bila dia harus memegang tanggung jawab yang lebih besar?

Tulus dengan jabatan yang dimiliki harus mampu menangani baik Ikhlas dan Suciwati.

2. Penentuan jalur komunikasi . PT Guna Bangun Jaya tidak secara jelas menentukan jalur

komunikasi, yang terjadi adalah konflik of interest masing – masing karyawan.

3. Keseimbangan menentukan beban. Dalam hal ini supaya tercipta beban yang seimbang

antara departemen satu dengan yang lain, demikian individu yang berada di dalamnya.

E. Komunikasi.

Penulis melihat tiga hal dalam masalah komunikasi, yaitu:

1. Free flowing and interactive communication. Komunikasi yang bebas dan bersifat dua

arah sehingga terjadi suasana democrats dalam penyampaian aspirasi individu-individu,

sehingga akan diperoleh suasana kerja yang harnonis.

2. Pendekatan kebudayaan. Pendekatan ini diperlukan untuk mngetahui kultur individu dari

personel yang bekerja pada perusahaan tersebut sehingga akan tercapai hubungan

individu yang baik berdasarkan pemahaman kebudayaan tiap individunya.

3. Mengkoordinasikan partisipasi antar individu atau departemen, Koordinasi ini diperlukan

supaya partisipasi personel dalam perusahaan tersebut dapat secara bersama-sama

berpartisipassi untuk meraih tujuan perusahaan sesuai dengan kompetensinya masing-

masing, sehingga konflik bisa dihindarkan dan partisipasi akan dengan sukarela diberikan.

Berdasarkan tahapan tahapan empat point di atas, diharapkan akan tercipta kultur

perusahaan yang kokoh karena akan tercipta suasana kerja yang seimbang, serasi dan selaras

sehingga akan tercipta budaya organisasi yang akan mendorong pertumbuhan organisasi tersebut.

F. Analisa SWOT

IFASKekuatan (S)

EFASPeluang (O)

Dapat beradaptasi dengan baik Banyak hal dapat dijadikan peluangMenguasai teknis Pengalaman menjadi faktor dominanSelalu mengoreksi yang sudah dikerjakanTanggap lingkungan sekitarBertindak cepat dalam mengambil keputusan

IFAS Kelemahan (W)

EFASAncaman (T)

Tidak berpikir sederhana Konflik of interest yang tinggiSelalu mengandalkan hati bukan otot SDM kurang kompetenKurang kontrol Lingkungan yang korupTidak ada STP Tidak ada Job description yang baku

IFAS

EFAS

Kekuatan

S

Kelemahan

W

Peluang

O

1. situasi dan kondisi dan adaptasi terhadap lingkungan menjadi suatu peluang.

2. Penguasaan teknis pada lingkungan sekitar menjadi satu senjata bagi kita dalam mengambil keputusan mana yang penting.

1. karena hati yang berbicara jadi faktor tidak enak menjadi satu hambatan besar bagi kemajuan perusahaan.

2. kompleksitas pekerjaan membuat kurang adanya kontrol terhadap kinerja

Ancaman

T

1. pengalaman menjadi guru yang tepat bagi kita dalam menghadapi ancaman dari dalam maupun luar perusahaan

2. introspeksi dan koreksi diri menjadi kekuatan yang lain

1. kurang kontrol adalah suatu peluang bagi yang lain untuk mengancam posisi kita,

2. kurangnya pengetahuan kita mengenai STP menjadi ancaman dari dalam.

Visi dan misi saya kedepan adalah bekerja dengan baik dan benar, dapat saling

memahami dan bekerjasama antara divisi saya dengan divisi lain menjadi seorang yang dapat

menjadikan diri saya sebagai panutan atau menjadi contoh yang baik dan benar bagi

kelangsungan hidup perusahaan. Selain itu semua karyawan juga pastinya ingin mendapatkan

upah dan penghargaan yang layak dari Perusahaan, dimana keduanya merupakan hal yang

penting bagi Karyawan maupun Perusahaan bagi kemajuan Perusahaan. Tanpa keduanya

Karyawan dan Perusahaan tidak ada warna kehidupan karena keduanya tidak saling menghargai

antara yang satu dengan yang lain.

Selain itu juga adanya pembagian kerja yang jelas antara Karyawan yang satu dengan

yang lain di dalam setiap departemen yang ada tanpa melewati otoritasnya antara setiap

departemen yang ada. Maksudnya adalah setiap divisi yang ada mempunyai hierarki pekerjaan

yang utama, dimana masing – masing divisi dapat bekerja sama akan tetapi tidak melewati

koridor yang ditetapkan oleh masing – masing divisi.

Adanya Jenjang atau hierarki karir agar karyawan merasa termotivasi untuk menjadi lebih

baik dari yang lainnya tetapi secara positif.

G. Program kerja 3 tahun mendatang dan Kriteria keberhasilan.

Karena strategi pemasaran masih menggunakan below the line yaitu berhubungan

langsung dengan pemakai produk yaitu : melakukan pameran, presentasi aplikasi produk kepada

para konsumen serta toko – toko penjual material (tradisional maupun moderen). Maka

diperlukan suatu sistem yang baku agar supaya program tersebut dapat berjalan dengan

semestinya.

Program Kerja yang dapat saya buat untuk 3 tahun mendatang :

1. Karena saya berada di divisi marketing, saya membutuhkan rekan sekerja yang dapat

membantu atau mendongkrak omzet penjualan.

2. Memperbanyak akan tetapi efektif dan efisien Pameran yang memamerkan produk

Perusahaan agar lebih dikenal masyarakat luas untuk membantu omzet penjualan.

3. Membuat suatu hari dimana semua marketing maupun salesman berkumpul untuk

membahas suka duka dalam berjualan dan juga sebagai sharing atau berbagi kiat – kiat

untuk dapat lebih fokus dalam pekerjaan maupun bagaimana cara mendapatkan konsumen

yang loyal untuk aktif melakukan order setiap bulannya.

4. Adanya suatu reward yang mengatakan bahwa setiap orang di dalam Perusahaan patut

dan layak untuk menjadi seorang panutan, atau penghargaan kinerja terbaik bulan ini atau

tahun ini.

5. Perbaikan insentif, baik komisi maupun bonus dan juga upah untuk menstimulasi si

karyawan dalam bekerja lebih giat dan tujuan Perusahaan yaitu omzet terlampaui setiap

bulannya.

Kriteria keberhasilan dapat diukur dari peningkatan omzet maupun keluh kesah dari kehidupan si

karyawan itu sendiri. Bila si Karyawan melakukan dengan sepenuh hati maka ia akan

mendapatkan reward dari Perusahaan maupun rekan sekerjanya.

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan:

PT Guna Bangun Jaya perlu melakukan pembenahan kedalam untuk memperbaiki

beberapa permasalahan mendasar seperti:

1. Sruktur orgaanisasi, perlu diciptakan struktur yang jelas beserta tugas dan tanggung jawab

individu-indvidu yang terlibat didalamnya.

2. Delegasi, harus ditetapkan secara jelas baik tujuan dan kegiatannya, wewenang

departemen dan individu, tugas dan tanggung jawab, beserta pertangungjawaban delegasi.

3. Koordinasi, berupa penentuan rentang manajemen, Jalur koordinasi dan keseimbangan

beban perlu dikoordinasikan pada setiap level dari perusahaan tersebut.

4. Komunikasi menjadi masalah mendasar, supaya perusahaan dapat berkembang dengan

baik, diaman akan tercipta suasana kebebasan dalam menyampaikan pendapat atau piiran

melalui pendekatan kebudayaan dan dikoordinasikan dalam semula level perusahaan.

B. Saran

Atas kondisi yang muncul diatas penulis menyarankan sebagai berikut:

1. Restrukturisasi organisasi lebih kepada tugas dan kewenangan supaya tercipta organisasi

yang efisien, jelas dan adil

2. berdasarsarkan pada Human Capital Management, orang ditempatkan pada

kompetensinya dan diberi penghargaan yang seimbang.

3. Delegasi dan wewenang sebaiknya dibuat secara tertulis, sehingga akan menjadi jelas apa

yang menjadi tugas dan tanggung jawab baik departemen ataupun individunya.

4. Komunikasi, menjadi dasar bagi tumbuhnya suatu perusahaan, diperlukan suasana bebas

dalam menyampaikan pendapat, usulan-usulan melalui pendekatan budaya dan koordinasi

antar individu atau departemen.

Pendekatan melalui empat hal di atas semuanya melalui Human Capital Management,

sehingga akan tercipta suasana fairness diantara semua pihak, keadaan ini akan menciptakan

suatu kultur perusahaan yang baik dan mendukung adanya inovasi dan self improvement

karena didorong oleh management.