STRATEGIC MANAGEMENT

“EVALUASI LINGKUNGAN SUMBERDAYA, KAPABILITAS, & DAYA SAING PERUSAHAAN”

Dosen Pengampu :

Dr. Herris Simandjuntak, MM.

KELOMPOK 3

Disusun Oleh :

Asrul Dai (14/376989/PEK/20517)

Putri Nur Rohmah(14/376692/PEK/20427)

Litha Nathania(14/376751/PEK/20485)

Wilfried Arief Nugroho (14/376993/PEK/20521)

MMUGM Reguler 37 Kampus Jakarta

MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS

UNIVERSITAS GADJAH MADA

2015

Identifikasi Komponen Bisnis Strategi

Salah satu cara untuk melihat bagaimana suatu strategi perusahaan berjalan dengan baik

yaitu dengan mengidentifikasi komponen-komponen dari bisnis strategi seperti tindakan yang

perusahaan lakukan untuk dapat menarik konsumen dan melewati pesaing, merespon perubahan

kondisi di dalam lingkungan makro atau industri, inisiatif untuk membuat keunggulan

kompetitif, dan usaha untuk membuat valuable partnership dan aliansi strategi secara kompetitif

melalui key functional strategy yaitu: finance strategy, human resource strategy, information

technology strategy, sales, marketing and distribution strategies, production strategy, supply

chain management strategy, dan terakhir adalah research and development, technology,

product design strategy.

Menurut Porter(1980) terdapat 3 pendekatan strategi umum untuk dapat memenangkan

persaingan dengan kompetitor lain yaitu:

a. Overall Cost Leadership, Cost leadership membutuhkan konstruksi dari fasilitas dengan

efficient-scale, biaya yang ketat dan kontrol overhead, minimalisasi di area R&D,

service, sales, dan advertising.

Perusahaan yang menerapkan hal ini adalah Air Asia dengan cara Low Cost Carrier

Terminal di beberapa negara, mengurangi penerbangan transit, waktu yang singkat di

airport ground, booking ticket via internet, hedging biaya bahan bakar, hanya

menggunakan satu jenis pesawat yaitu Airbus 320.

b. Differentiation, membuat sesuatu yang dipandang unik. Pendekatan diferensiasi dapat

melalui banyak bentuk seperti design atau brand image, teknologi, fitur, customer

service, jaringan dealer, dan dimensi lain

Contoh dalam industri surat kabar adalah Kelompok Koran Daerah Kompas Gramedia.

Dengan mengusung brand Tribun di beberapa kota besar di Indonesia dengan cara

merubah tampilan koran seperti majalah dan dengan mudah pembaca bisa membaca

koran dengan scanning melalui point to pont setelah headline utama suatu berita.

c. Focus, group pembeli tertentu, segmen dari produk line, atau pasar geografis

Mc Donalds fokus pada segmen keluarga. Waktu untuk keluarga di restaurant cepat saji

tersebut, dengan membuat tempat bermain dan menyelenggaraka pesta ulang tahun di

tempat tersebut.

Terdapat tiga indikator umum untuk dapat melihat seberapa baik strategi perusahaan

tersebut bekerja yaitu perusahaan mencapai tujuan finansial dan strategis, kinerja finansial diatas

rata-rata industri, dan perusahaan dapat mendapatkan konsumen dan meningkatkan marketshare.

Kinerja finansial dan market standing perusahaan yang kuat menunjukkan bahwa

strateginya dipahami, diterapkan dan dieksekusi dengan baik. Seberapa baik strategi perusahaan

berjalan harus dinilai secara kualitatif dan kuantitatif. Salah satu untuk mengevaluasi kinerja

finansial dan kekuatan balance sheet ialah menggunakan keyfinancial ratio (Profitability ratio,

Liquidity ratio, Leverage ratio, Activity ratio, Other Important Measures of Financial

Performances).

Sumber Daya dan Kapabilitas Perusahaan

Sebuah sumber daya adalah aset kompetitif yang dimiliki atau dikendalikan oleh

perusahaan, sedangkan kemampuan atau kompetensi adalah kemampuan dari suatu perusahaan

untuk melakukan aktifitas perusahan. Kemampuan dikembangkan dan diaktifkan melalui

penyebaran sumber daya perusahaan. Sebagai contoh adalah pada PT XL Axiata data tahun

2011:

a. Tangible Resource

Tangible resource merupakan sumber daya yang dapat dengan mudah diukur dan disentuh

secara fisik.

- Physical resource : XL Centre, Dealer Tradisional, Dealer Non Tradisional Non, Dealer

modern Mobile Data Service, BTS

- Financial resources: Pada akhir 2011, XL Axiata tercatatFree Cash FlowRp. 1,75

Triliun

- Technological resources:GSM 900/DCS 1800; IMT-2000/3G, Licenses of closed

regular network (leased line), internet service provider (ISP), Voice over internet

protocol (VoIP), and internet interconnection services (NAP)

- Organizational resources: XL Axiata Knowledge Management System, Intelligent

Canvasser Merchandiser System (IMS)

b. Intangible Resource

Intangible Resource merupakan sumber daya yang sulit untuk dilihat akan tetapi beberapa

sumber daya merupakan aset kompetitif dari perusahaan.Sebagai contoh adalah pada PT XL

Axiata data tahun 2011:

- Human asset and Intellectual capital: Pada tahun 2011, XL Axiata memiliki 2.390

karyawan yang setiap tahunnya diperkirakan akan meningkat sebesar 3%.

- Brand, Company images, and Reputational asset: Sebagai perusahaan peringkat ketiga

dalam industri telekomunikasi, PT XL Axiata telah membuktikan bahwa mereka telah

mempunyai imageyang baik bagi brandmaupun perusahaan.

- Relationship:XL Axiata memiliki hubungan dengan 52.000 gerai ritel non-tradisional

dan 9.000 outlet saluran modern. Selain itu, XL Axiata juga bermitra dengan 1.133 toko.

Kapabilitas ialah kompetensi suatu perusahaan untuk melakukan suatu aktivitas internal.

secara kompeten. Kompetensi Perusahaan merupakan hal yang lebih kompleks karena dibentuk

dengan menggunakan kombinasi (Cross-functional bundle) dari sumber daya yang dimiliki

perusahaan.

Kemampuan utama XL Axiata di technology.XL Axiata memiliki paling kemampuan

jaringan NGN inti modern, kapasitas yang lebih baik dan manajemen operasi dan diperluas untuk

menyesuaikan kebutuhan teknologi masa depan

EMPAT TES UNTUK MENGUKUR KEKUATAN KOMPETITIF SUMBER DAYA

Pada tahap ini, perusahaan harus melakukan tes untuk mengukur kekuatan kompetitif

sumber daya mereka. Empat tes tersebut adalah VRIN test (valuable, rare, inimitable, and non-

substitutable).

Barney (2007) menyebutnya dengan VRIO test (valuable, rare, inimitable, and

organize). Dua tes pertama menentukan apakah sumber daya atau kapabilitas dapat mendukung

competitive advantage suatu perusahaan. Sedangkan dua terakhir menentukan apakah

competitive advantage dapat dipertahankan dalam menghadapi kompetisi yang aktif.

1. Valuable

Perusahaan memiliki sumber daya atau kapabilitas yang bernilai ketika kedua hal tersebut

mampu membawa nilai perusahaan menjadi the source of competitive advantage.

Contoh: di PT XL Axiata mereka mempunyai jaringan fiber optic.

2. Rare

Sumber daya atau kapabilitas harus memberikan strategi yang unik dalam memberikan

keunggulan komptitif bagi perusahaan dibandingkan dengan pesaing. Contoh: di PT XL

Axiata mereka mempunyai Customer Care yang baik, dimana pelanggan dapat langsung

berbicara dengan teknisi.

3. Inimitable

Sumber daya atau kapabilitas dapat menjadi the source of competitive advantage apabila

pesaing tidak memilikinya. Contoh di PT XL Axiata mereka menggunakan knowledge

management untuk mengintegrasikan semua lini dalam perusahaan.

4. Non substitutable

Sumber daya atau kapabilitas yang bernilai, langka, dan sulit untuk ditiru.Contoh di PT

XL Axiata dengan jaringan tetap internet melalui kabel.

Barney (2007) menyebutnya dengan VRIO test (valuable, rare, inimitable, and organize). Yang

membedakan hanya tahap terakhir adalahorganizeyaitu sebuah perusahaan harus mengatur

sistem manajemen, proses, kebijakan, struktur dan budaya organisasi untuk dapat meyadari

sepenuhnya menyadari potensi sumber daya dan kapabilitas yang bernilai, langka, dan susah

untuk ditiru sehingga mencapai a sustainable competitive advantage.

Sumber Daya dan Kapabilitas Perusahaan Dikelola Secara Dinamis

Perusahaan yang mengetahui pentingnya menyesuaikan kembali dan mengupgrade

sumber daya dan kapabilitas akan memastikan bahwa kegiatan ini akan dilakukan secara terus

menerus. Dengan memasukkan kegiatan ini ke dalam fungsi-fungsi rutin manajerial perusahaan,

mereka mendapatkan pengalaman yang diperlukan secara konsisten. Pada saat itu, kemampuan

mereka untuk menyegarkan dan memperbarui competitive assets menjadi kapabilitas. A dynamic

capability adalah kapabilitas untuk memodifikasi, memperdalam, atau menambah sumber daya

dan kapabilitas perusahaan yang ada. Termasuk kemampuan meningkatkan sumber daya dan

kapabilitas yang ada secara bertahap.

Identifikasi Kekuatan,Kelemahan,Peluang, dan Ancaman Internal Perusahaan dengan

Anisis SWOT

Aspek utama dari analisis SWOT ialah menarik kesimpulan dari daftar SWOT terkait

dengan gambaran umum situasi perusahaan dan menerjemahkan kesimpulan tersebut melalui

tindakan strategis ke arah yang lebih baik seperti menyamakan strategi perusahaan terhadap

kekuatan internal dan market opportunities-nya, untuk memperbaiki kelemahan utama pada

perusahaan, untuk dapat bertahan melawan ancaman eksternal.

Apakah perusahaan mampu merebut peluang pasar dan meniadakan ancaman eksternal?

Analisis SWOT merupakan suatu alat sederhana namun kuat untuk mengukur kekuatan,

kelemahan, peluang, dan ancaman eksternal perusahaan untuk kesejahteraan perusahaan di masa

depan.

Gambar 1. Analisis SWOT

Struktur Perusahaan dan Customer Value Propotition

Salah satu sinyal bahwa perusahaan memiliki daya saing yang kuat ialah harga jual dan

biaya produk setara dengan kompetitor, customer-value proposition perusahaan kompetitif dan

pembiayaan yang efektif, kemampuan kumpulan kapabilitas menghasilkan keunggulan

kompetitif yang berkelanjutan.

Semakin tinggi biaya perusahaan terhadap kompetitor sejenis, maka daya saing

perusahaan akan menjadi rendah. Sementara apabila perusahaan dapat memberikan customer

value yang lebih besar maka daya saing perusahaan tersebut menjadi lebih kuat.Untuk dapat

menentukan apakah company’s cost dan cusomer value proposition kompetitif dapat

menggunakan dua tools yaitu analisis Value Chain dan Benchmarking.

Konsep Value Chain Perusahaan

Value Chain ialah kumpulan aktivitas atau kegiatan dalam sebuah perusahaan yang

dilakukan untuk mendesain, memproduksi, memasarkan, mengirimkan dan support produk.

Gambar 2. Gambaran dari Value Chain XL Axiata

Menurut Porter (1980) aktivitas value chain Perusahaan adalah:

1. Aktivitas Utama (Primary Activities)

a. Logistik Masuk (Inbound Logistics)

Aktifitas atau kegiatan yang dihubungkan dengan penerimaan, penyimpanan dan

penyebaran input/bahan baku, seperti penanganan bahan baku, pergudangan, kontrol

inventory, jadwal kendaraan dan pengembalian kepada supplier

b. Operasional (Operations)

Kegiatan yang dihubungkan dengan mengubah input atau bahan baku menjadi bentuk

produk akhir, seperti permesinan, pengemasan, perakitan, perawatan perlengkapan,

testing, pencetakan dan yang lainnya yang berkaitan dengan prose operasi atau produksi.

c. Logistik Keluar (Outbound Logistics),

Kegiatan yang diasosiasikan dengan pengumpulan, penyimpanan dan distribusi produk

ke pembeli, seperti pergudangan produk jadi, penanganan material, operasi pengiriman,

proses pemesanan dan penjadwalan.

d. Pemasaran dan penjualan (Marketing and Sales)

Kegiatan dalam membujuk atau menarik pembeli untuk membeli, seperti pengiklanan,

promosi, tenaga penjual, quota dan harga.

e. Pelayanan (Service)

Kegiatan yang diasosiasikan dengan penyediaan layanan untuk meningkatkan dan

mempertahankan nilai produk, seperi instalasi, perbaikan, pelatihan dan penambahan

produk.

Masing masing kegiatan/aktivitas mungkin sangat penting, tergantung pada industrinya. Untuk

perusahaan dibidang jasa, pelayanan terhadap pelanggan menjadi sesuatu yang sangat vital

dalam operasi perusahaan tersebut.

2. Aktivitas Pendukung (Support Activities)

a. Procurement, mengacu pada fungsi pembelian seperti pembelian bahan mentah,

persedian dan jenis jenis barang lainnya yang dapat dijadikan aset seperti mesin-mesin,

perlengkapan laboratorium, kantor dan bangunan.

b. Technology Development, terdiri dari berbagai kegiatan yang dapat dikelompokkan ke

dalam usaha untuk meningkatkan produk dan proses. Pengembangan teknologi sangat

penting untuk keunggulan kompetitif dalam semua industri.

c. Human Resource Management, pengelolaan sumberdaya manusia meliputi kegiatan

rekrutmen, pelatihan, pengembangan SDM.

d. FirmInfrastructure, aktivitas infrastruktur perusahaan terdiri dari sejumlah aktivitas

termasuk pengelolaan umum, perencanaan, keuangan, akuntansi serta manajemen

kualitas.

Sistem Value Chain

Daya saing biaya pada perusahaan tidak hanya bergantung pada aktivitas biaya yang

dilakukan secara internal, akan tetapi bergantung biaya pada value chain dari pemasok dan aliran

distribusi dari rantai pasok. Value chain dari pemasok dan aliran distribusi dari rantai pasok

berkaitan karena biaya dan margin yang berasal dari distributor perusahaan dan pedagang ritel

dimasukkan ke harga produk yang konsumen bayar. Selain itu kegiatan aliran rantai pasok dapat

mempengaruhi volume penjualan dan kepuasan konsumen

Gambar 3. Gambaran dari Sistem Value Chain

Benchmarking

Benchmarking adalah suatu proses membandingkan dan mengukur suatu kegiatan

perusahaan/organisasi terhadap proses operasi yang terbaik di kelasnya sebagai inspirasi dalam

meningkatkan kinerja (performance) perusahaan/organisasi dan juga menilai apakah daya saing

perusahaan/organisasi dari segi biaya dan efektivitas kegiatan yang dilakukan suatu perusahaan

untuk menghasilkan produk atau jasa. Kumpulan aktivitas atau kegiatan dalam sebuah

perusahaan yang dilakukan untuk mendesain, memproduksi, memasarkan, mengirimkan dan

support produk.

Benchmarking juga berguna membuktikan apakah biaya dari perusahaan sudah kompetitif

dibandingkan dengan pesaingnya di industri yang sama. Informasi benchmarking bersumber

dari:

1. Laporan, Trade groups, para analis, dan pelanggan.

2. Data dari konsultan

Strategi untuk Memperbaiki kelemahan Biaya atau Nilai Kerugian

Hasil value chain dan benchmarking dapat mengungkapkan biaya atau nilai kerugian relatif

terhadap pesaing utama. Informasi tersebut sangat penting dalam membuat strategi tindakan.Ada

tiga bidang utama dalam sistem total rantai nilai perusahaan dimana perusahaanmanajer dapat

mencoba untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas dalam memberikan customer value (1)

kegiatan internal perusahaan, (2) suppliers 'part dari value chain system, dan (3) bagian depan-

channel dari sistem rantai nilai.

Menilai kekuatan kompetitif perusahaan secara keseluruhan perusahaan:

Bagaimana perusahaan peringkat relatif terhadap pesaing pada masing-masing faktor penting

yang menentukan keberhasilan pasar

Bagaimana peringkat perusahaan terhadap pesaing dalam menentukan keberhasilan di

pasaran?

Apakah perusahaan memiliki keunggulan kompetitif atau tidak terhadap pesaing utama?.

Dalam industri, pemeringkatan yang hasilnya mempunyai bobot yang tinggi memberikan sinyal

bahwa perusahaan tersebut mempunyai keunggulan kompetitif, sebaliknya bila hasil

pemeringkatan rendah memberikan sinyal perusahaan mempunyai kelemahan dalam persaingan

di pasar.Proses Penilaian kekuatan kompetitif dengan cara:

Langkah pertama

Membuat daftar key success factor industri dan langkah-langkah dari kekuatan kompetitif

maupun kelemahannya (antara 6 sampai dengan 10).

Langkah Kedua

Menentukan nilai bobot untuk masing-masing kekuatan kompetitif berdasarkan kepentingan

perusahaan

Langkah Ketiga

Menilai perusahaan dan para pesaingnya pada setiap ukuran kekuatan kompetitif dan kalikan

dengan masing-masing diukur dengan berat yang sesuai

Tabel 1. Penilaian Bobot Kekuatan Daya Saing

Nilai keunggulan atau kekuatan kompetitif sebuah perusahaan menentukan kekuatan dan

kelemahan terhadap pesaing dan dapat dibuat sebagai acuan untuk langkah ofensif atau defensif

atau dapat digunakan untuk mengeksploitasi kekuatan kompetitif dan mengurangi kelemahan

yang dimiliki oleh perushaan.

Impilikasi kekuatan strategi melalui penilaian:

Semakin tinggi bobot suatu perusahaan mempunyai daya saing yang kuat terhadap pesaing.

Rating Scoremengindikasikan total keuntungan kompetitif perusahaan dibandingkan dengan

perusahan lain.

Perusahaan dengan skor kekuatan kompetitif yang tinggi adalah target untuk benchmarking.

Peringkat menunjukkan bagaimana sebuah perusahaan membandingkan dengan pesaing dari

segi faktor dan kemampuan.

Score kekuatan dapat berguna dalam memutuskan apa langkah-langkah strategis untuk

membuat.

Scoredalam strength berguna untuk memutuskan strategi apa yang akan digunakan.

DAFTAR PUSTAKA

Barney, J.B. 2011. Gaining and Sustaining Competitive Advantage. 4th Ed. Upper Saddle River,

NJ:Pearson Education Inc.(BARN)

Porter, M.E. 1980. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.

New York: The Free Press (PORT).

Thompson, A,A,, Peteraf, M.A., Gamble, J.E., and Strickland III, A.J. 2014. Crafting and

Executing Strategy: The Quest for Competitive Advantage – Concept and Cases. 19th Ed.

New York, NY:McGraw-Hill-Irwin (TPGS).