BAB I

PENDAHULUAN

1. Latar Belakang

Tidak peduli mana dari lima strategi kompetitif generik suatu perusahaan

mempekerjakan, ada saat-saat masuk akal bagi perusahaan untuk terus menyerang untuk

meningkatkan posisi pasar dan kinerja bisnis.Serangan strategis adalah ketika sebuah

perusahaan berkesempatan untuk mendapatkan pangsa pasar yang menguntungkan dengan

mengorbankan rival atau ketika sebuah perusahaan memiliki pilihan selain mencoba untuk

mengurangi jauh di keunggulan kompetitif saingan yang kuat itu. Dalam meningkatkan

posisi pasar terdapat pilihan strategis yang dapat dilakukan antara lain dengan menggunakan

serangan strategi. Dalam melaksanakan serangan strategi ada beberapa prinsip yang yang

menjadi poin utama, diantaranya :

1. Fokus untuk mengembangkan keunggulan kompetitif kemudian mengubahnya menjadi

keuntungan berkelanjutan.

2. Menerapkan prinsip membuat dan menggunakan sumber daya dengan cara yang

menyebabkan pesaing pesaing tidak mampu mempertahankan diri.

3. Menggunakan unsur kejutan yang bertentangan dengan melakukan apa yang saingan

harapkan dan siapkan

4. Menampilkan prasangka kuat untuk cepat, tegas, dan tindakan luar biasa untuk

mengalahkan saingan.

Rumusan Masalah

Apakah strategi yang akan digunakan untuk mencapai tujuan perusahaan?

Tujuan Penulisan

Untuk mengetahui strategi yang dapat dilakukan perusahaan agar tujuan perusahaan dapat

tercapai dengan baik.

BAB II

PEMBAHASAN

1. Pilihan Stratejik Untuk Meningkatkan Posisi Pasar ( Stratejik Ofensif )

Pokok pilihan strategi ofensif :

1. Penawaran sebuah produk yang sama baik atau lebih baik dengan harga lebih

rendah. Harga yang lebih rendah dapat menghasilkan keuntungan pangsa pasar jika

pesaing tidak merespon dengan potongan harga dari mereka sendiri dan jika penantang

meyakinkan pembeli bahwa produk yang sama baiknya atau lebih baik. Namun, strategi

tersebut meningkatkan keuntungan total hanya jika keuntungan dalam penjualan unit

tambahan yang cukup untuk mengimbangi dampak dari harga yang lebih rendah dan

margin tipis per unit yang terjual . Pemotongan harga ofensif diprakarsai terbaik oleh

perusahaan yang telah pertama mencapai keunggulan biaya.

2. Lompatan pesaing dengan menjadi yang pertama ke pasar dengan produk generasi

selanjutnya. Dalam teknologi – berbasis industri, waktu yang tepat untuk menyalip

pesaing tetap adalah ketika ada pergeseran ke generasi berikutnya dari

teknologi. Microsoft mendapat generasi Xbox 360 berikutnya untuk pasar 12 bulan

penuh ke depan dari PlayStation 3 dan Nintendo wii sony, membantunya membangun

pangsa pasar yang cukup besar dan mengembangkan reputasi untuk memotong – batas

inovasi di industri video game.

3. Mengejar inovasi produk berkelanjutan untuk menarik penjualan dan pangsa pasar jauh

dari pesaing inovasi lebih rendah . Perkenalan berkelanjutan sebuah produk baru dan

lebih baik dapat menjadi pesaing di bawah tekanan yang sangat kompetitif, khususnya

saat pesaing prodak baru berkembang dalam kekuatan yang lemah. Tetapi serangan

offensive dapat dipertahankan hanya jika perusahaan dapat memegang penuh

pipelineyang penuh dan mempertahankan pembeli yang antusias dengan penawaran baru

dan produk yang lebih baik .

4. Mengadopsi dan meningkatkan pada ide-ide yang baik dari perusahaan lain (saingan atau

sebaliknya). Ide gudang - jenis pusat perbaikan rumah tidak berasal dengan rumah

terminal pendiri Arthur Blank dan Bernie Marcus; Mereka mendapat " - kotak"besar

sebuah Konsep dari mantan pekerja mereka Handy Dan Home Improvement. Tapi

mereka cepat untuk meningkatkan model bisnis milik Handy Dan dan mengambil Home

Depot ke dataran tinggi berikutnya dalam hal lini produk luas dan layanan

pelanggan. Jiwa menyerang perusahaan sering cepat untuk mengadopsi ide yang baik

(tidak dipaku oleh paten atau perlindungan hukum lainnya) dan membangun di atasnya

untuk menciptakan keunggulan kompetitif bagi diri mereka sendiri.

5. Penggunaan taktik hit and run (serang dan lari) atau taktik perang gerilya untuk merebut

pangsa pasar dari pesaing yang merasa puas atau terganggu. Pilihan untuk "serangan

gerilya" termasuk sesekali pada hargayang rendah (untuk memenangkan pesanan besar

atau mencuri account kunci dari saingan), keterkejutan sporadis pesaing namun hasilnya

intens dari kegiatan promosi (menawarkan percobaan penawaran khusus untuk menarik

pelanggan dari merek saingan ), atau melakukan kampanye khusus untuk menarik

pelanggan dari pesaing atau masalah dalam memenuhi permintaan pembeli. Serangan

gerilya yang sangat baik cocok untuk penantang kecil yang tidak memiliki sumber daya

maupun visibilitas pasar untuk me-mount penuh - serangan fleged pada pemimpin

industri.

6. Peluncurkan serangan pendahuluan untuk mengamankan posisi yang menguntungkan

sehingga pesaing dicegah atau dianjurkan dari duplikasi. Apa yang membuat

seranganbergerak adalah salah satu jenis yang alamiah - siapa pemogokan pertama

berdiri untuk memperoleh aset kompetitif yang saingan tidak bisa mudah cocok. Contoh

bergerak preemptive termasuk (1) mengamankan distributor terbaik di wilayah geografis

atau Negara tertentu, (2) bergerak untuk mendapatkan tempat yang paling

menguntungkan pada pertukaran atau persimpangan baru, di pusat perbelanjaan baru,

dan sebagainya, (3) mengikat yang paling dapat diandalkan, tinggi - pemasok berkualitas

tinggi melalui kemitraan eksklusif, pada kontrak jangka panjang , atau akuisisi, dan (4)

bergerak cepat untuk mengakuisisi aset rival tertekan dengan harga murah. Untuk

menjadi sukses, langkah serangan tidak harus benar-benar memblokir saingan secara

total; itu hanya perlu untuk memberikan perusahaan posisi utama yang tidak mudah

terelakkan.

- Blue Ocean Strategy

Blue ocean strategy berusaha untuk mendapatkan keuntungan kompetitif yang

dramatif dan tahan lama dengan meninggalkan upaya untuk mengalahkan pesaing di

pasar yang sudah ada dan sebaliknya, menciptakan industri baru atau segmen pasar khas

yang membuat pesaing yang ada di sebagian besar tidak relevan dan memungkinkan

perusahaan untuk membuat dan menangkap permintaan yang sama sekali baru. Strategi

ini memandang alam semesta bisnis yang yang terdiri dari dua jenis yang berbeda dari

ruang pasar. Salah satunya adalah dimana batas – batas industri didefinisikan dan

diterima, aturan kompetitif dari permainan dipahami dengan baik oleh semua anggota

industri, dan perusahaan mencoba untuk mengungguli saingan dengan menangkap pangsa

lebih besar dari permintaan yang ada.

2. Melindungi Posisi Pasar dan Keunggulan Kompetitif Dengan Strategi

Bertahan ( Strategi Defensive)

Tujuan strategi bertahan adalah untuk:

1. Menurunkan risiko diserang,

2. Melemahkan dampak dari setiap serangan yang terjadi,

3. Pengaruh penantang untuk tujuan usaha mereka di saingan lainnya.

Sementara strategi defensif biasanya tidak meningkatkan daya saing perusahaan,tetapi

membantu memperkuat posisi kompetitif perusahaan, melindungi sumber daya dan

kemampuan yang paling berharga dari peniruan (imitasi). Strategi bertahan ini

dapat dilakukan dengan dua cara yaitu:

a. Memblokir penantang

Dengan membatasi pilihan penantang untuk memulai serangan dalam caraalternatif

seperti memperkenalkan fitur baru, menambah model baru, atau memperluas lini

produk untuk menutup kesenjangan dan niche (ceruk) kosong yang diincar penantang.

Hal ini dapat menggagalkan upaya saingan untuk menyerang dengan harga yang

lebih rendah dengan mempertahankan pilihan ekonomi harga sendiri. Hal ini dapat

mencoba untuk mematahkan semangat pembeli dari mencoba merek pesaing dengan

memperpanjang garansi, menawarkan layanan pelatihan dan dukungan gratis,

mengembangkan kemampuan untuk memberikan suku cadang kepengguna lebih cepat

dari saingan bisa, memberikan kupon dan hadiah sampel kepadapembeli yang paling

rentan untuk bereksperimen, dan membuat awal pengumuman tentang produk baru yang

akan datang atau perubahan harga untuk mendorong calon pembeli untuk menunda

beralih, memberikan diskon volume atau istilah pembiayaan yang lebih baik untuk

dealer dan distributor untuk mencegah mereka dari bereksperimen dengan

pemasok lain, atau bisa meyakinkan mereka untuk menanganilini produk eksklusif dan

memaksa pesaing untuk menggunakan outlet distribusi lainnya.

b. Tindakan untuk kemungkinan adanya sinyal pembalasan yang kuat oleh

penantang,ditandai dengan:

Mengumumkan komitmen manajemen untuk mempertahankan pangsa pasar

perusahaan saat ini.

Mempublikasi terjadinya kebijakan perusahaan yang sesuai dengan harga

pesaing.

Mempertahankan diri dari perang kas dan surat berharga.

Membuat respon kontra yang kuat sesekali untuk bergerak dari pesaing lemah untuk

meningkatkan citra sebagai perusahaan tangguh.

Tanda kemungkinan besar menjadi strategi defensif yang efektif jika sinyal disertai dengan

komitmen yang kredibel untuk menindaklanjuti.

3. Strategi Pemilihan Waktu Bergerak Perusahaan Untuk Menyerang dan

Bertahan

- Potensi Keuntungan Penggerak Pertama (Pelopor)

Penggerak pertama bisa mengalami kesuksesan jika pasar merespon denganbaik

dengan mendapatkan keuntungan dari posisi monopoli (berdasarkan yangpertama

ke pasar) yang memungkinkan untuk memulihkan biaya investasi danmembuat

keuntungan yang menarik, namun, juga menghadapi beberapa kelemahan yang signifikan.

Pelopor pasar biasanya menanggung resiko yang lebih besar dan biaya pengembangan yang

lebih besar dari perusahaan-perusahaan yang bergerak sebagai pengikut. Kondisi yang

mendukung keuntungan penggerak pertama,kemudian, adalah mereka yang

memperlambat bergerak perusahaan pengikut atau mencegah mereka dari meniru

keberhasilan penggerak pertama. Ada enam kondisi keuntungan bagi pelopor pasar :

1. Membangun reputasi perusahaan dan menciptakan loyalitas merek. Reputasi

perusahaan dapat melindungi dari persaingan karena adanya loyalitas pelanggan

terhadap merek yang pertama kali muncul yang dapat membatasi keberhasilan pengikut

mencuri pangsa pasar berbasis pelanggan.

2. Adanya biaya peralihan membatasi kemampuan pengikut untuk

memikatpelanggan yang timbul dari beberapa jenis program loyalitas atau kontrak

jangkapanjang yang memberikan pelanggan insentif yang lebih besar untuk tetap

loyaldengan penyedia awal.

3. Menggagalkan imitasi dengan membuat perlindungan hak milik dalam bentuk paten,

hak cipta, merek dagang.

4. Memimpin awal memungkinkan penggerak pertama yang mulai menurun dapat

belajar memperkuat diri dan dapat melestarikan keunggulan kompetitif penggerak

pertama atas jangka waktu yang lama.

5. Dapat menetapkan standar teknis seperti keuntungan berbasis

berpengalaman,membangun dari waktu ke waktu atas dasar kemampuan

pengembangan produk siklus yang cepat yang kuat, mendapatkan dukungan dari

pelanggan utama dan pemasok, menggunakan harga penetrasi, kombinasi yang tepat,

nilai pelanggan,dan membuat sekutu produsen produk komplementer. Contohnya

Amazon.com mencapai keuntungan penggerak pertama di ritel online.

- Potensi Kerugian Penggerak Pertama (Pelopor) atau Keuntungan Penggerak Akhir

(Pengikut)

1. Ketika pelopor merintis dengan harga yang lebih mahal dan mengabaikan pengalaman

makacelah tersebut diambil oleh pengikut dengan meniru dengan harga yang lebih

rendah, sehingabisa merebut pasar.

2. Ketika pelopor tidak melakukan inovasi baru tehadap produknya yang sudah usang,

celah inidipelajari pengikut untuk membuat produk lebih baik untuk memenangkan

pelanggan.

3. Ketika evolusi pasar baik teknologi maupun kebutuhan pembeli berubah

cepat inimemberikan kesempatan pengikut untuk melompati produk

penggerak pertama denganmembuat produk versi berikutnya.

4. Ketika terjadinya ketidakpastian pasar membuat sulit untuk memastikan apa yang

akhirnyaakan berhasil. Dengan kondisi tersebut, penggerak pertama cenderung

membuat banyakkesalahan yang penggerak nantinya bisa menghindari dan belajar

bentuk.

4. Memperkuat Posisi Pasar Melalui Lingkup Operasi

Terlepas dari pertimbangan bergerak kompetitif dan waktu mereka, ada satu set

keputusan manajerial yang dapat mempengaruhi kekuatan posisi pasar perusahaan.

Keputusan ini menyangkut ruang lingkup perusahaan operasi luasnya kegiatan dan luasnya

jangkuan pasarnya. Keputusan mengenai lingkup focus perusahaan pada kegiatan dimana

perusahaan akan melakukan internal dan tidak.

Ruang lingkup perusahaan terkait dengan kegiatan internal, luasnya penawaran produk

dan layanan, luasnya keberadaan pasar geografis dan campuran usahanya. Terdiri atas :

Lingkup horizontal adalah berbagai segmen produk dan layanan yang perusahaan

berfungsi dipasar. Contoh : merger dan akuisisi.

Lingkup vertikal adalah sejauh mana perusahaan terlibat dalam berbagai kegiatan internal

meliiputi satu, beberapa, banyak atau semua kegiatan yang membentuk seluruh system

rantai nilai industry, mulai dari produksi bahan baku untuk penjualan dan kegiatan

pelayanan akhir. Contoh integrasi strategi.

5. Strategi Merger dan Akuisisi Horizontal

Merger dan akuisisi merupakan pilihan strategis untuk memperkuat posisi pasar

perusahaan. Merger adalah gabungan dari dua atau lebih perusahaan menjadi satu

perusahaan, biasanya menggunakan nama baru. Akuisisi adalah kombinasi dimana satu

perusahaan mengakuisisi atau membeli perusahaan lain. Perbedaan antara merger dan

akuisisi adalah rincian kepemilikan, pengendalian manajemen dan pengaturan keuangan.

Merger dan akuisisi horizontal, melibatkan penggabungan operasi perusahaan dalam

produk atau jasa pasar yang sama, menydiakan cara yang efektif bagi perusahaan untuk

secara cepat meningkatkan lingkup skala dan horizontal bisnis inti mereka.

Merger dan akuisisi merupakan pilihan strategis yang menarik untuk memperkuat

lingkup bisnis dan profitabilitas dalam lima cara :

1. Dengan meningkatkan efisiensi operasinya

2. Dengan meningkatkan differensiasi produk

3. Dengan mengurangi persaingan pasar

4. Dengan meningkatkan daya tawar perusahaan atas pemasok dan pembeli.

5. Dengan meningkatkan fleksibilitas dan dinamika kemampuan.

Tujuan strategi merger dan akuisisi adalah untuk pencapaian salah satu dari lima tujuan,

yaitu sebagai berikut :

1. Menciptakan biaya operasi yang lebih efisien dari perusahaan gabungan.

2. Memperluas cakupan geografis perusahaan.

3. Memperluas bisnis perusahaan dalam kategori produk baru. Banyak perusahaan memiliki

kesenjangan dalam lini produk sehingga perlu diisi untuk menawarkan pelanggan

manfaat dari one stop shopping.

4. Mendapatkan akses cepat ke teknologi baru atau suber daya komplementer dan

kemampuan.

5. Memimpin industry yang dipengaruhi oleh perubahan teknologi dan peluang pasar baru.

Dalam industry yang mengalami perubahan yang cepat, perusahaan dapat menggunakan

strategi akuisisi untuk lindung nilai.

- Mengapa Merger Dan Akuisisi Terkadang Gagal Menghasilkan Mengantisipasi

Hasil

Merger dan akuisisi tidak selalu berhasil, disebabkan oleh banyak factor seperti :

penghematan biaya tidak terlalu signifikan dari yang diharapkan. Karyawan dan manajer

masih memakai budaya dan cara - cara yang lama. Perbedaan gaya manajemen dan

prosedur operasi, salah dalam menentukan bauran kegiatan setelah akuisisi. Contohnya

coca cola, gagal untuk memenangkan persetujuan pada tahun 2009 untuk diusulkan 2,4

milyar usd akuisisi huiyuan jice group dibawah hukum antimonopoly china baru.

6. Strategi Integrasi Vertikal

Memperluas ruang lingkup vertikal perusahaan dengan cara strategi integrasi vertikal

menyediakan cara lain untuk memperkuat posisi perusahaan di pasar. Sebuah perusahaan

yang terintegrasi secara vertikal adalah salah satu yang berpartisipasi dalam beberapa segmen

industri atau tahapan sistem rantai nilai.

Strategi integrasi vertikal adalah usaha untuk memperoleh kendali terhadap inputnya

(backward), outputnya (forward), atau keduanya. Pada integrasi vertikal ke belakang,

perusahaan memperoleh kendali terhadap input atau sumber dayanya dengan menjadi

pemasoknya sendiri. Pada integrasi vertikal ke  depan, perusahaan memperoleh kendali

terhadap output (produk atau jasa) dengan menjadi distributor bagi dirinya sendiri.Strategi

integrasi vertikal dianggap sebagai strategi pertumbuhan karena memperluas operasi

perusahaan.

Ketika suatu pelaku usaha ingin agar pangsa pasar yang dimilikinya menjadi lebih besar,

pertumbuhan perusahaan dan perolehan laba yang semakin meningkat, tingkat efesiensi yang

semakin tinggi dan juga untuk mengurangi ketidakpastian akan pasokan bahan baku yang

dibutuhkan dalam berproduksi dan pemasaran hasil produksi, biasanya perusahaan akan

menempuh jalan untuk melakukan penggabungan dengan pelaku-pelaku usaha lain yang

mempunyai kelanjutan proses produksi, hal ini yang dimaksud dengan integrasi vertikal

(Wiradiputra, 2008). Integrasi vertikal merupakan strategi yang menghendaki perusahaan

melakukan penguasaan distributor, pemasok dan atau para pesaing baik melalui merjer,

akuisisi, atau membuat perusahaan sendiri (Goenadi, 2005).

- Keuntungan dari Strategi Integrasi Vertikal

Dalam kondisi yang tepat, strategi integrasi vertikal dapat menambahkan materialitas

untuk kemampuan teknologi perusahaan, penghematan biaya, memperkuat posisi

kompetitif perusahaan, dan meningkatkan profitabilitas.

- Strategi Integrasi Kebelakang untuk Mencapai Daya Saing yang lebih besar

Integrasi ke belakang (backward integration) adalah sebuah strategi yang

mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan.

Strategi tersebut sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak bisa

diandalkan, terlampau mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.

Agar integrasi vertikal ke belakang terjadi penghematan biaya dan menjadi strategi

menguntungkan, perusahaan harus mampu :

1. Mencapai skala ekonomi yang sama dengan pemasok luar

2. Mengalahkan efisiensi produksi pemasok dengan tetap menjaga kualitas

Integrasi ke belakang melibatkan masukan ke kegiatan sebelumnya yang dilakukan

oleh pemasok atau perusahaan lain yang diposisikan di sepanjang tahap-tahap awal dari

sistem rantai nilai industri: integrasi ke depan melibatkan masuk ke kegiatan sistem rantai

nilai lebih dekat ke pengguna akhir.

- Integrasi Ke Depan Untuk Meningkatkan Daya Saing

Integrasi ke depan (forward integration) berkaitan dengan usaha untuk memperoleh

kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel. Wujud dari kendali

atas jalur distribusi adalah mendirikan sendiri jalur distribusi, memperoleh kepemilikan

atas jalur distribusi, atau memperoleh kendali.

Integrasi maju dapat menurunkan biaya dengan meningkatkan efisiensi dan daya

tawar. Selain itu, dapat memungkinkan manufaktur untuk mendapatkan akses yang lebih

baik untuk pengguna akhir, meningkatkan visibilitas pasar, dan termasuk pengalaman

pembelian pengguna akhir sebagai fitur pembeda.

- Kelemahan Dari Strategi Integrasi Vertikal

Kelemahan yang paling serius untuk integrasi vertikal termasuk kekhawatiran berikut

ini:

a. Integrasi vertikal menimbulkan investasi modal perusahaan dalam industri, sehingga

meningkatkan risiko bisnis.

b. Perusahaan terintegrasi secara vertikal sering menunjukkan untuk menerima kemajuan

teknologi atau metode produksi yang lebih efisien ketika mereka dibebani dengan

teknologi yang lebih tua atau fasilitas. Sebuah perusahaan yang obstains bagian dan

komponen dari pemasok luar dapat selalu berbelanja pasar untuk terbaru, terbaik, dan

bagian termurah, sedangkan perusahaan yang terintegrasi secara vertikal dibebani

dengan teknologi yang lebih tua atau fasilitas dapat memilih untuk terus membuat

bagian suboptimal daripada menghadapi biaya tertinggi atau ditinggalkan dini.

c. Integrasi vertikal dapat mengakibatkan kurangnya fleksibilitas dalam mengakomodasi

pergeseran preferensi pembeli ketika desain produk baru tidak termasuk suku cadang

dan komponen bahwa perusahaan membuat di rumah.

d. Integrasi vertikal mungkin tidak memungkinkan perusahaan untuk mewujudkan skala

ekonomi jika tingkat produksi berada di bawah skala efisien minimum. Perusahaan

kecil khususnya kemungkinan menderita kerugian biaya dengan memproduksi di

rumah ketika pemasok yang melayani banyak perusahaan kecil dapat menyadari skala

ekonomi bahwa perusahaan kecil tidak dapat mencapai sendiri.

e. Integrasi depan atau ke belakang sering dituntut untuk mengembangkan berbagai jenis

sumber daya dan kemampuan. Bagian dan komponen manufaktur, operasi perakitan,

distribusi penjualan keseluruhan dan ritel, dan penjualan langsung melalui internet

mewakili berbagai jenis bisnis, yang beroperasi di berbagai jenis industri, dengan

faktor keberhasilan kunci yang berbeda.

- Beratnya Pro dan Kontra Integrasi Vertikal

Strategi integrasi vertikal dapat memiliki kekuatan dan kelemahan yang penting.

Ujung timbangan tergantung pada (1) apakah integrasi vertikal dapat meningkatkan

kinerja kegiatan penting dalam cara biaya yang lebih rendah, membangun keahlian,

melindungi milik pengetahuan, atau meningkatkan diferensiasi, (2) dampak integrasi

vertikal pada biaya investasi, fleksibilitas, dan waktu respon, (3) biaya administrasi

mengkoordinasikan operasi di lebih kegiatan rantai vertikal, dan (4) bagaimana sulitnya

bagi perusahaan untuk memperoleh seperangkat keterampilan dan kemampuan yang

dibutuhkan untuk beroperasi di tahap lain rantai vertikal.

- Strategi Alih Daya : Mengurangi Lingkup Operasi

Berbeda dengan strategi integrasi vertikal, strategi outsourcing mempersempit

ruang lingkup operasi bisnis (dan batas-batas perusahaan, dalam hal kegiatan apa yang

dilakukan secara internal). Outsourcing melibatkan keputusan untuk meninggalkan

kegiatan rantai nilai tertentu.

Outsourcing Kegiatan Rantai Nilai Dilakukan Jika :

Sebuah aktivitas dapat dilakukan lebih baik atau lebih murah oleh spesialis luar.

Sebuah perusahaan harus umumnya tidak melakukan kegiatan rantai nilai internal yang

dapat dilakukan lebih efisien atau efektif oleh orang luar - kepala pengecualian terjadi

ketika aktivitas tertentu yang strategis pengendalian penting dan internal atas kegiatan

yang dianggap penting

Kegiatan ini tidak penting dan tidak mempengaruhi kegiatan untuk mencapai keuntungan

kompetitif yang berkelanjutan. meningkatkan fleksibilitas organisasi dan mempercepat

waktu ke pasar. mengurangi eksposur risiko perusahaan terhadap perubahan teknologi

atau pembeli preferensi.

Mempercepat kemampuan perusahaan untuk memperoleh beragam jenis keahlian.

perusahaan dapat berkonsentrasi pada bisnis intinya, memanfaatkan sumber daya kunci ,

dan melakukan lebih baik dari apa yang sudah baik.

7. Aliansi dan Kemitraan

Perusahaan dalam berbagai jenis produksi di belahan dunia manapun telah memilih untuk

membentuk strategi aliansi dan kemitraan untuk melengkapi strategi yang telah merek

bentuk dan memperkuat kompetitif mereka di dalam dan di luar negeri. Hal ini bermula dari

sebuah pengalaman masa lalu perusahaan yang terjadi di masa lalu ketika sebagian besar

perusahaan memilih untuk beroperasi sendiri dan mereka telah percaya dengan sumber daya

yang mereka miliki dan banyak hal laainnya. Pemikiran ini lambat laun semakin berubah

siring dengan adanya globalisasi, revolusi dalam bidang teknologi dan kesempatan yang

belum dimanfaatkan yang membuat sebuah peeusahaan untuk mempertimbangkan strategi

aliansi dan kemitraan sebagai salah satu jenis strategi untuk berkompetisi dalam skala

geografi yang besar.

Kebanyakan perusahaan sekarang harus menghadapi sebuah kenyataan dua hal yang

sangat kompetitif di masa sekarang ini. Dua hal tersebut adalah perlombaan sebuah

perusahaan dengan perusahaan lainnya untuk membangun pasar produknya di banyak pasar

nasional yang berbeda dan yang kedua adalah perlombaan untuk merebut kesempatan dalam

menggunakan teknologi yang berkelanjutan dan membangun kekuatan sumber daya dan

kapabilitas bisnis untuk berkompetisi dengan berhasil dalam industri dan pasar produk

kedepannya.

Dengan adanya strategi aliansi dimana strategi aliansi ini adalah sebuah bentuk

perjanjian antara dua atau lebih perusahaan terpisah yang dalam kolaborasi tersebut, mereka

berbagi sumber daya yang mereka miliki masing-masing, berbagi resiko, berbagai informasi,

berbagi pengendalian dan sebagainya. Setidaknya terdapat 5 faktor yang membuat sebuah

strategi aliansi dan kemitraan tersebut menjadi sebuah strategi yang baik. 5 Faktor tersebut

adalah sebagai berikut :

a. Strategi ini membantu perusahan dalam mencapai tujuan penting perusahaan.

b. Strategi ini membantu, menopang, dan meningkatkan kompetisi nilai dan keuntungan

kompetitif.

c. Strategi ini membantu dalam mengatasi ancaman yang datang terhadap perusahaan.

d. Strategi ini membantu perusahaan dalam membuka kesempatan bagi perusahaan

untuk membuka pasar produk mereka yang baru.

e. Strategi ini membantu perusahaan dalam memitigasi resiko yang signifikan terhadap

bisnis perusahaan.

Sebagaimana telah dijelaskan di atas mengenai tujuan perusahaan untumenggunakan

strategi aliansi dan kemitraan dalam mengembangkan usahanya. Sebuah perusahaan yang

sedang menghadapi pasar global membutuhkan aliansi untuk :

a. Dapat mengetahui kritik dari pasar produk tersebut secara cepat dan mempercepat

proses pembangunan pasar global yang potensial.

b. Mendapatkan pengetahuan dalam tentang budaya dan pasar yang tidak familiar.

c. Melakukan kompetensi dan kemampuan yang bernilai dari perusahaan

Sebuah perusahaan yang sedang menghadapi untuk menjaga pasarnya dalam sebuah

industri ke depannya membutuhkan aliansi untuk :

a. Membangun sebuah tempat berpijak yang lebih kuat.

b. Menguasai teknologi baru dan membangun kompetisi dan keahlian yang baru dari

perusahaan

c. Membuka kesempatan yang lebih luas dalam mencapai target industri.

- Mengambil Manfaat dari Strategi Aliansi dan Kemitraan

Sejauh mana perusahaan untuk mendapatkan manfaat dari strategi aliansi dan

kemitraan tersebut setidaknya terdapat 6 faktor yang mempengaruhinya yaitu :

a. Memilih mitra yang baik untuk berkompetisi

Sebuah mitra yang baik tidak hanya dengan memiliki kapabilitas dan keahlian

yang diharapkan, tetapi juga perusahaan tersebut membagi informasi tentang visi

dari perusahaanya.

b. Sensitif dengan perbedaan budaya perusahaan

Perbedaan budaya diantara perusahaan dapat membuat sulit untuk anggota

perusahaan tersebut untuk bekerja sama secara efektif. Perbedaan budaya dapat

menjadi masalah diantara perusahaan dari negara yang sama, tetapi ketika mitra

berasal dari negara yang berbeda, hal ini seing menimbulkan masalah yang lebih

besar. Hal ini dapat dicegah dengan saling menghormati antara mitra yang

bersekutu.

c. Mengetahui bahwa aliansi tersebut dapat bermanfaat bagi pihak-pihak yang

bermitra.

Hal ini dapat dilakukan dengan membagi informasi yang didapat oleh perusahaan

dengan perusahan lainnya sehingga dengan adanya hal tersebut, perusahaan dapat

memperoleh manfaat dari informasi yang didapat tersebut.

d. Membangun komitmen bersama

Pihak-pihak yang bermitra harus membangun komitmen bersama dengan aliansi

yang mereka bangun dengan tujuan untuk mendapatkan manfaat yang diinginkan.

Dengan adanya hal tersebut, kemitraan perusahaan ddapat terjaga dengan baik.

e. Menyusun proses pembuatan keputusan sehingga kepurusan dapat diambil

sesegera mungkin ketika dibutuhkan.

Dalam banyak hal, perubahan teknologi yang cepat dan perubahan kompetitif dalam

sebuah industri mengharuskan pembuatan keputusan yang tepat. Apabila sebuah pihak

terlambat dalam pengambilan keputusan yang dipengaruhi oleh pihak yang lebih tinggi,

aliansi yang dibuat dapat terlambat dalam pengambilan keputusan yang harus diambil

sesegera mungkin.

Sebagaimana strategi-strategi yang lain, strategi ini pun memiliki beberapa kelemahan

berupa kemungkinan adanya partner yang memanfaatkan hal tersebut untuk mengambil

kesempatan dalam mendapatkan akses ke ast kunci perusahaan, teknologi, kekuatan nilai

perusahaan dan sebagainya yang mungkin dapat mengakibatkan kerugian bagi perusahaan

tersebut.

- Bagaimana Membuat Strategi Aliansi Bekerja ?

Sebagaimana kita tahu bersama bahwa strategi aliansi dan kemitraaan tidak pernah

berjalan sesuai dengan harapan dari pihak-pihak yang terlibat dalam strategi tersebut.

Keberhasilan dari strategi ini tergantung dengan kerja sama yang baik antara pihak yang

bermitra, kemampuan mereka dalam merespon dan beradaptasi dengan kondisi internal

dan eksternal perusahaan, dan keinginan diantara mereka untuk saling bernegosiasi antara

satu dengan yang lainnya.

Ketika strategi ini banyak mengalami kegagalan diantara pihak yang bermitra, banyak

perusahaan telah mempelajari unruk keberhasilan strategi aliansi tersebut. Sebagai contoh

Samsungyang berhasil dalam menangani sekitar 1300 mitra yang memungkinkan aktivitas

produktif Samsung dari pembelian global terhadap penjualan lokal.. Sebagaimana kasus

Samsung di atas, perusahaan yang memiliki keberhasilan dalam mengatur strategi aliansi

tersebut sering disebabkan oleh faktor-faktor tersebut :

a. Perusahaan-perusahaan tersebut menciptakan sebuah sistem untuk mengatur aliansi

mereka.

Hal ini dibutuhkan oleh perusahaan yang bermitra untuk melakukan hal tersebut. Hal

ini berarti mengatur aspek berbeda dari manajemen kemitraan dari pemilihan anggota

mitra hingga penghapusan anggota mitra. Untuk memastika hal itu dijalankan oleh

setiap mansjer perusahaan, banyak perusahan menciptakan sejumlah prosedur

eksplisit dan sebagainya.

b. Perusahaan-perusahaan tersebut membangun hubungan dengan mitra mereka dan

membangun kepercayaan di antara mereka.

Membangun hubungan interpersonal yang kuat adalah sebuah faktor yang sangat

penting dalam membuat strategi tersebut berjalan sejak dari mereka membuka

komunikasi di antara mereka, mengkoordinasikan aktivitas, menyejajarkan

kepentingan, dan membangun kepercayaan di antara mereka.

c. Perusahaan-perusahaan tersebut melindungi perusahaan mereka dari ancaman

oportunis dengan membuat perlindungan.

Dalam sebuah kemitraan kadang-kadang ada satu atau beberapa mitra yang tak dapat

dipercaya yang menyebabkan tanpa sadar perusahaan kehilangan kontrol atas aset

mereka. Hal ini perlu diperhatikan perusahaan dengan membuat pelindungan terhadap

aset penting tersebut.

d. Perusahaan-perusahaan tersebut membangun komitmen diantara mereka.

Hal ini sangatlah penting bagi perusahaan yang bermitra untuk membuat komitmen

untuk kemitraan tersebut. Ha ini biasa dilakukan perusahaan dengan memberikan

insentif agar bekerja dengan baik.

e. Perusahan-perusahaan tersebut menjadikan pembelajaran adalah bagian yang rutin

dari proses manajemen.

Dalam sebuah pengimplementasian strategi aliansi dan kemitraan, terdapat sebuah

kesempatan bagi sebuah perusahaan untuk mempelajari sesuatu dari mitra. Hal ini

tidak dapat dilakukan dengan baik, kecuali jika hal ini incorpotate secara sistematis

ke dalam latihan dan rutinitas dari perusahaan.

BAB III

KESIMPULAN

Dalam usaha perusahaan dalam mengembangkan usahaaya, perusahaan berusaha untuk

memperkuat potensi kompetitif perusahaan. Dalam melakukan hal tersebut, terdapat beberapa

strategi yang dapat digunakan untuk melakukannya tentu saja dengan pertimbangan kelebihan

dan kekurangan dar strategi tersebut. Hal ini menjadi tugas perusahaan untuk dapat

menggunakan strategi itu dengan baik dan tepat agar tujuan yang dimaksudkan dapat tercapai

dengan baik.

DAFTAR PUSTAKA

Arthur Thompson, Margaret Peteraf, John Gamble, A.J Strickland III (2012). Crafting and

Executing Strategy. Mc Graw Hill, 18th edition (TPGS)