ANALISIS PEMASARAN STRATEGIC BUSINESS UNIT APOTIK

DI RUMAH SAKIT ISLAM NAHDLATUL ULAMA

KABUPATEN DEMAK

Paper Individu

Disusun :

SUTOPO PATRIA JATI

PROGRAM MAGISTER ILMU KESEHATAN MASYARKAT KONSENTRASI ADMINSTRASI RUMAH SAKIT

UNDIP2003

I. PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

Perubahan orientasi strategis sebagai akibat dari perubahan lingkungan

luar yang bersifat struktural, akan mengakibatkan perubahan pada fungsi

dan peran organisasi yang akan berakibat pula pada perubahan struktur

organisasi. Semua itu agar organisasi dapat tetap bertahan dalam konteks

persaingan yang makin ketat di masa mendatang.(1)

Persaingan adalah inti dari keberhasilan atau kegagalan organisasi /

perusahaan. Persaingan menentukan ketepatan aktivitas perusahaan yang

akan menyokong kinerjanya, seperti inovasi, budaya kohesif, atau

pelaksanaan yang baik. Strategi bersaing adalah pencarian akan posisi

bersaing yang paling menguntungkan di dalam suatu industri, area

fundamental tempat persaingan terjadi. (2)

Rumah sakit sebagai salah satu bentuk perusahaan sekaligus pemain

utama yang bergerak dalam industri pelayanan kesehatan dan bercirikan

padat modal, padat profesi, padat teknologi, padat karya yang pada akhirnya

memiliki pula padat masalah termasuk tuntutan bagaimana dapat

mempertahankan keunggulan bersaing disatu sisi dan disisi lain tetap

mempertahankan fungsi sosial sebagaimana yang diatur dalam peraturan

yang berlaku saat ini.

Sistem pelayanan rumah sakit yang berjalan selama ini harus ditinjau

kemblai untuk mengantisipasi persaingan tingkat dunia. Rumah sakit tidak

dapat lagi dikelola dengan manajemen sederhana, tetapi harus mampu

memenuhi kebutuhan masyarakat yang muncul akibat perubahan lingkungan

sosial ekonomi dan budaya di masyarakat .(3)

Dalam kondisi dan tuntutan yang terus berubah serta persaingan yang

semakin tajam tersebut Rumah Sakit Islam Nadlatul Ulama ( RSI NU) yang

berlokasi di Kabupaten Demak dan beroperai sejak 1990 dan resmi menjadi

RS sejak tahun 1998, sekarang ini ternyata masih memiliki tingkat hunian

rawat tinggal rata-rata mencapai 80% dengan kapasitas tempat tidur 81.

Sedangkan di Kabupaten Demak saat ini terdapat 2 buah RS pesaing yang

lain yaitu RSU Sunan Kalijaga termasuk RS tipe C dengan 100 TT serta

memiliki BOR antar 40-50% serta yang baru berdiri tahun 2003 adalah RS

Pelita Anugerah di Kecamatan Mranggen dengan 70 kapasitas TT. (4)

Beberapa strategi dan upaya meningkatkan pelayanan dan sekaligus

memperoleh penambahan laba usaha, pihak pengelola RSI NU saat ini

sedang dan telah melakukan perubahan nyata antara lain dengan

penambahan ruang perawatan VIP, pemisahan jenis dan fungsi pelayanan ,

serta yang terakhir pembukaan satelit baru berupa Rumah Bersalin dan Balai

Pengobatan (RB/BP Karang Mlati) pada tahun 2002.(5) Berdasarkan

penelitian ternyata selain aspek penambahan fasilitas dan jenis pelayanan

RS sebenarnya komponen terbesar pemasukan dan sekaligus pos belanja

terbesar berasal dari komponen farmasi / obat selain untuk komponen gaji

terutama untuk RS milik pemerintah. Disebutkan bahwa dari komponen

farmasi/obat bahkan mampu menyumbang sampai sekitar 35% dari total

income sebuah RS, sedangkan untuk biaya belanja obat mencapai lebih dari

60% dari total biaya RS per tahun.(2)

Selama ini pelayanan farmasi / obat bagi rumah sakit terbukit menjadi

profit atau revenue center yang seharusnya perlu dipertahankan bahkan

dikembangkan agar mampu menghasilkan laba yang maksimal bagi RS,

namun berdasarkan laporan di RSI NU terbukti selama ini cukup banyak

terjadi penolakan resep terhadap pasien disebabkan ketidak lengkapan obat

di instalasi farmasi sehingga pasien harus membeli ke apotik diluar RSI ,

yang berarti hal tersebut akan berdampak pada hilangnya peluang untuk

mendapatkan sejumlah laba dari penjualan obat selain itu juga menurunkan

tingkat kepuasan pasien yang akhirnya berakibat pada image / citra

pelayanan RS yang buruk di mata pelanggan / masyarakat. Kesulitan lain

jika ingin dikembangkan dan dilengkapi fasilitas maupun jenis obat-obatan

tentu akan membawa konsekuensi meningkatnnya biaya belanja yang tidak

sedikit , dilain pihak masih perlu dianalisis lebih lanjut bagaimana peluang

pasar dengan melihat tingkat persaingan dan jumlah pemasok obat yang

ada , pola / perilaku mengkonsumsi obat dari masyarakat berkaitan dengan

tingkat sosial budaya dan ekonomi, ketersediaan produk komplementer

maupun substitusi dari obat , termasuk juga kemampuan daya beli dan

kemauan berbelanja obat dari mereka ( Ability to pay / ATP dan Willingnes

to pay / WTP).

B. PERUMUSAN MASALAH

Atas dasar pertimbangan dan fenomena tersebut dalam makalah ini

penulis ingin mengetahui bagaimana RSI NU mengelola jenis pelayanan

farmasi/ obat dan bagaimana strategi pengembangan instalasi farmasi agar

menjadi sebuah Strategic Business Unit sehingga diharapkan mampu

melayani permintaan dari pasien yang dirawat atau berobat di RS tersebut

secara lebih memuaskan , serta dimasa depan mampu melayani pula

permintaan sekaligus menggarap pasar potensial yang belum dimanfaatkan

terutama kebutuhan dan pemintaan yang berasal dari masyarakat sekitar?

II. ISI & PEMBAHASAN

A. ANALISIS SITUASI

1. GAMBARAN UMUM

a. Demografi & Lingkungan

Kabupaten Demak memilki jumlah penduduk di tahun 2002 sebesar

990.600 dengan komposisi penduduk yang relatif homogen berdasarkan

jenis pekerjaanya hampir 80% menjadi petani tetapi sebagian secara

musiman juga menjadi pekerja disektor informal terutama di Kota

Semarang, Kudus dan Jepara sebagai buruh pabrik, sehingga tak

terlindungi oleh jaminan pemeliharaan kesehatan. Tingkat sosial budaya

dan sosial ekonomi masyarakat yang cenderung masih menengah

kebawah karena hampir 50% penduduknya termasuk kelompok miskin.

Kondisi kesehatan lingkungan masih cenderung kurang, angka

cakupan air bersih / PDAM hanya sekitar 40% dari penduduk, serta

kepemilikian jamban maupun sumur bersih juga relatif rendah, hal ini

terkait dengan kondisi geografi yang termasuk daerah yang sering

mengalami kekeringan dan kekurangan air bersih (5).

b. Jumlah Sarana & Kondisi Pelayanan Kesehatan pada tahun 2003

Secara ideal seharusnya tersedia jumlah tempat tidur sekitar 300 –

350 buah untuk melayani seluruh penduduk dengan utilisasi (BOR) 80%

di RS. Meskipun terdapat 131 dokter praktek mandiri namun sebagian

besar mereka tidak menetap di Kabupaten Demak, sehingga relatif

pelayanan dokter tidak bisa siap untuk 24 jam. Letak wilayah sebagian

besar di jalur pantura yang sangat padat arus kendaraannya, sehingga

menyebabkan tingkat kasus kecelakan relatif tinggi, namun sarana serta

pelayanan dokter spesialis bedah khusus belum tersedia. (5)

Rumah Sakit ada 3 buah :

- RSU Sunan Kalijaga dengan kapasitas 100 TT

- RSI NU dengan 80 TT

- RS Pelita Anugerah dengan 70 TT

Puskesmas :

- Dengan Perawatan : 5 buah

- Non Perawatan : 19 buah

- Puskesmas Pembantu : 54 buah

- Puskesling : 14 buah

- Balai Pengobatan : 17 buah

- Polindes : 53 buah

- Posyandu : 1226 buah

- Bidan Desa : 61 orang

- Dokter Praktek mandiri : 131 orang

Apotik : 14 buah

Toko Obat : 5 buah

c. Kinerja dan Jumlah Kunjungan Pasien Rumah Sakit di tahun 2003

Berhubung RS Pelita Anugerah baru saja berdiri maka data tentang

kinerja maupun jumlah kunjungan pasien hanya berasal dari 2 RS

dengan data sebagai berikut : ( 6 )

TABEL 2.1: Perbandingan Kinerja & Jumlah Kunjungan di RSU Sunan Kalijaga & RSI NU Demak Tahun 2003

No Kinerja & Jumlah Pasien RSU Sunan Kalijaga

RSI NU

1 Kinerja RS Tahun 2002: BOR(Bed Occupation Ratio) ALOS(Average Lenght of Stay) TOI (Turn Over Index) BTO(Bed Turn Over)

40,54%3,19 hari4,56 hari46,39 kali

70-80%2-6 hari1-8 hari2-16 kali

2 Kunjungan rawat jalan (januari – mei 2003)

12.879 2402

3 Kunjungan rawat inap (januari – mei 2003)

1995 2618

( Sumber : DKK Demak, 2003)

2. PROFIL RSI NU DEMAK

a. Sejarah Pendirian RSI NU (4 )

Pada tahun 1990 warga Nadliyin melalui sebuah lembaga yaitu

Yayasan Hasyim Asy’ari di Kabupaten Demak mulai merintis pendirian

RS melalui upaya pelayanan Klinik Umum dan Rumah Bersailin ,

selanjutnya berubah menjadi RSI sejak tahun 1998 dengan

diterbitkannya ijin operasional RS. Lokasi didekat pusat kota dibelakang

terminal bus Demak dengan luas saat awal berdiri adalah 2000 meter

persegi berasal dari tukar guling BKM Masjid Agung Demak.

b. Visi : “Rumah sakit yang menjadi pilihan utama masyarakat Demak dalam

mendapatkan pelayanan kesehatan dengan bertumpu pada ajaran

Ahlusunnah Wal jama’ah”

Misi :

- Menggerakkan pengamalan Islam Ahlusunnah Wal jama’ah dalam

pelayanan kesehatan

- Mendorong kemandirian untuk emngembangkan dan memberdayakan

rumah sakit

- Memelihara dan meningkatkan pelayanan kesehatan bermutu dan

terjangkau

- Meningkatkan ilmu pengetahuan karyawan

c. Fasilitas Ruang & Jumlah TT tahun 2003

- Ruang VIP : 8 TT

- Ruang Utama : 4 TT

- Madya A : 6 TT

- Madya Dewasa : 16 TT

- Madya Obsgyn : 10 TT

- Madya Anak : 18 TT

- Bhakti B : 7 TT

- Bhakti C : 6 TT

- Bhakti D : 6 TT

d. Jenis & Jumlah Personel Tahun 2003

- Dokter tetap : 3

- Dokter Gigi : 1

- Perawat & Bidan : 40

- Pembantu Perawat : 18

- Analis Kesehatan : 6

- Gizi : 1

- Apoteker : 1

- Asisten Apoteker : 6

- Adminstrasi : 19

- Rekam Medis : 1

- Kasir : 5

- Dapur : 6

- Cleaning Service : 12

- Lain-lain : 12

B. ANALISIS ALTERNATIF PENDIRIAN STRATEGIC BUSINESS UNIT DI PELAYANAN FARMASI

1. ANALISIS INTERNAL (7 )

a. Strenght (S) :

- Jumlah kunjungan pasien rawat inap lebih tinggi dari RSU Kalijaga

( Januari – Mei 2003).

- Jumlah pendapatan untuk penjualan obat di rawat inap mencapai

Rp. 1,9 Milyar atau sekitar 48 % dari total pendapatan rawat inap

dan untuk rawat jalan pendapatan dari apotik mencapai Rp. 275

juta atau 68% dari total pendapatan rawat jalan di tahun 2002

- SDM apotik sudah mencukupi untuk pelayanan 24 jam dengan 1

Apoteker dan 6 AA serta 1 tenaga administrasi

- Lokasi didekat terminal di pusat kota yang ramai dan relatif dekat

dengan RSU sehingga memungkinakan para dokter mitra yang

berasal dari RSU lebih mudah mengakses ke RSI

- Bargaining position terhadap supplier obat / PBF cukup baik

sehingga mendapatkan diskon pembelian antar 1,5 – 20%

- Kerjasama rujukan sudah cukup lama terbina dengan tenaga

kesehatan yang praktek mandiri dan sarana kesehatan lain

- Differensiasi produk pelayanan dengan pembukaan satelit RS

berupa RB/BP Karang Mlati serta penambahan jenis dan ruang

pelayanan rawat inap

- Struktur keuangan dan hasil laba usaha yang relatif stabil

- Komitmen dari pimpinan dan share holders untuk memajukan RSI

khususnya mengefisiensikan pelayanan farmasi dengan

mengeluarkan protap tentang Formularium

- Kemudahan penetapan tarif pelayanan termasuk harga obat karena

tidak membutuhkan birokrasi / perda khusus.

b. Weaknesses (W) :

- Ketidak lengkapan jenis obat , hal ini berdasarkan indikasi masih

cukup banyak kasus penolakan resep terhadap pasien

- Keterbatasan luas lahan RSI , saat in hanya menempati lahan

seluas 2000 meter persegi, dan proses tukar guling tanah dengan

pihak BKM Masjid Agung Demak belum berhasil

- Lokasi instalasi farmasi relatif tersembunyi / masuk di dalam

bangunan RSI

- Keterbatasan alat pembuat kapsul , sarana penyimpanan dan

merchandizing obat sehingga memepnegaruhi kualitas pelayanan

- Sistem informasi mulai dari perencanaan kebutuhan, pengadaan ,

pendistribusian , penggunanan dan stok obat belum jelas/lengkap.

- Jumlah kunjungan rawat jalan masih kalah jauh dengan RSU

( periode Januari – Mei 2003) dengan pendapatan apotik di rawat

jalan hanya sekitar Rp. 275 juta atau 14% dari total pendapatan

dari penjualan obat di RSI di tahun 2002.

2. ANALISIS EKSTERNAL: ( 7 )

a. Opportunities (O) :

- Karena status RSI yang lahir dari organisasi NU dimana struktur

terbesar dari masyarakat Demak sekitar 80% termasuk warga

Nadliyin yang akan menjadi captive market

- Pasar potensial masih terbuka akibat pengembangan kota

Semarang & Kudus berdampak secara nyata terhadap keberadaan

dibukanya perumahan maupun industri baru di wilayah Demak

- Tingkat persaingan dengan apotik relatif masih terbuka karena dari

14 apotik yang berada di pusat kota hanya ada 4 sedang terbanyak

di Kecamatan Mranggen

- Needs, want dan demands masih tinggi dipengaruhi antara lain

perilaku masyarakat untuk mengobati sendiri masih cukup tinggi

dan cara pembayaran umumnya melalui out of pocket karena

kebanyakan mereka berasal dari pekerja sektor informal ( petani

dan buruh musiman) yang belum terlindungi jaminan pemeliharaan

kesehatan.

- Masih tersedia lahan milik BKM Masjid Agung Demak yang tidak

produktif terletak di belakang RSI

- Brand image terhadap RSU milik pemerintah yang selama ini

cenderung masih kurang memuaskan pelayanannya terbukti

dengan tingkat BOR hanya sekitar 40%

- Kebijakan perijinan pendirian apotik yang relatif lebih mudah, cepat

dan murah

- Akses kepada sejumlah produsen & supplier obat sangat mudah

karena jaraknya relatif dekat dengan Semarang

b. Threats (T) :

- Kasus penolakan resep kepada pasien akan mengecewakan

mereka dan mempengaruhi brand image RSI yang kurang bermutu

- Kebijakan program JPS BK terutama pasien yang diwajibkan hanya

dirujuk ke RSU pemerintah dan keluarnya Perda tentang

pelayanan gratis di seluruh puskesmas sejak tahun 2002

- Kondisi sosial ekonomi terkait dengan daya beli dan sosial budaya

terutama tingkat pendidikan masyarakat yang relatif rendah

- Mobilitas cukup tinggi terutama bagi para pekerja musiman di kota

sekitar Demak menyebabkan akses mereka ke sarana kesehatan /

apotik di kota-kota tersebut juga sangat terbuka

- Munculnya pesaing baru (RS Pelita Anugerah) mempengaruhi

market share terutama pasien yang berasal dari Kecamatan

Mranggen dan sekitarnya.

- Masih banyak tenaga kesehatan praktek mandiri yang memberikan

dispensing bagi pasien

- Kecenderungan tingkat inflasi sektor kesehatan yang lebih tinggi

dari sektor lain termasuk kenaikan harga obat yang berfluktuasi

C. ANALISIS PRIORITAS ALTERNATIF STRATEGIK

1. Strategi SO : Mendirikan Apotik yang lebih lengkap yang dapat

memuaskan pasien yang dirawat/berobat sekaligus melayani pasar

potensial dari masyarakat umum disekitar RSI NU yang belum digarap

2. Strategi ST : Meningkatkan kerjasama dengan tenaga kesehatan

praktek mandiri melalui pemberian insentif rujukan yang lebih menarik

3. Strategi WO : Konsolidasi peran dari warga Nadliyin agar menjadi

share holder/investor di RSI dengan sistem bagi hasil/saham

4. Strategi WT : Membuat kerjasama dengan produsen / supplier obat

untuk membuat outlet / peralatan apotik di RSI

Selanjutnya untuk menentukan prioritas strategi dapat menggunakan

metode Hanlon Kuantitatif yang dimodifikasi. Adapun langkah yang dilakukan

adalah memberikan skoring atas serangkaian kriteria yang ada, yaitu kritetria

A, B, C dan D ( PEARL factor ). Penjelasan masing-masing kriteria tersebut

adalah sebagai berikut : (8 )

▪ A: Besar masalah , yaitu jumlah atau presentase pihak dirugikan dan

yang terkait dengan alternatif strategi. Skor 0 -10 ( kecil – besar)

▪ B: Kegawatan masalah, yaitu tingkat urgensi alternatif strategi yang

akan pilih. Skor 0 – 10 ( tidak gawat – gawat)

▪ C: Efektivitas/ kemudahan pencapaian tujuan dilihat dari perbandingan

antara perkiraan hasil/manfaat alternatif strategi yang akan diperoleh

dengan sumber daya yang digunakan . Skor 0 – 10 ( sulit – mudah).

▪ D : PEARL factor, yatiu berbgaia pertimbanagn yang harus dipikirkan

dalam kemungkinan pelaksanaannya. Skor 0 = Tidak dan 1 = Ya

- P (Appropriatnes) : kesesuaian alternatif strategi dengan prioritas

kebijakan program pemerintah/ visi,misi & tujuan instansi terkait

- E ( Economic Feasibility) : kelayakan dari segi pembiayaan

- A (Acceptability) : sistuasi penerimaan dari lingkungan masyarakat

dan stake holders lainnya

- R (Resources avaibility) : ketersediaan sumber daya untuk

melaksanakan alternatif strategi

- L (Legality) : dukungan aspek hukum atau peraturan yang terkait

dengan alternatif strategi

Setelah berbagai kriteria terseut diisi dan diberi skor, maka langkah

berikutnya adalah menghitung nilai NPD (Nilai Prioritas Dasar) dan NPT

(Nilai Prioritas Total) dengan rumus sebagai berikut :

▪ NPD = (A+B) x C

▪ NPT = (A+B) x C x D

Prioritas pertama adlalah alternatif yang memiliki nilai NPT tertinggi.

Hasil analisis menggunakan metode Hanlon Kuantitatif untuk

menentukan alternatif strategi adalah sebagai berikut

TABEL 2.2 : Penentuan Prioritas Alternatif Strategi Pembuatan SBU di Pelayanan Farmasi RSI NU Demak

Alternatif Strategi

Kritteria & Bobot

NPD PRARL Factor NPT Skala Prioritas

A B C P E A R L▪ SO▪ ST▪ WO▪ WT

8678

8666

9755

144846570

1111

1111

1111

1111

1111

720420325350

IIIIVIII

Berdasarkan hasil analsis didapatkan hasil bahwa prioritas strategi membuat

SBU di pelayanan farmasi yang terpilih adalah strategi SO yaitu mendirikan

sebuah apotik yang lebih lengkap dan representative( differentation strategy)

dan menetapkan harga jual yang kompettif (low cost strategy) sehingga

terjangkau serta mudah diakses oleh pasien yang dirawat / berobat

sekaligus dapat melayani market potensial yang belum digarap dari

masyarkat sekitar RSI NU.

D. SKENARIO TAHAPAN IMPLEMENTASI PEMBUATAN STRATEGIC BUSINESS UNIT APOTIK & PROGRAM PEMASARANNYA

Ada beberapa tahap untuk membuat implementasi dari strategi

pembuatan SBU apotik di RSI NU. Metode yang digunakan adalah

menggunakan Balanced Scorecard dengan perincian tahapan adalah

sebagai berikut : (9 )

1. Penentuan Visi dan Tujuan Strategik pembentukan SBU Apotik

▪ Visi : Menjadi institusi apotik pilihan di Demak melalui keunggulan

kami dalam teknologi, manajemen, dan sumber daya manusia

▪ Tujuan Strategik :

- Pertumbuhan Financial Returns

- Jasa Unggul

- Teknologi Unggul

- SDM profesional dan berkomitmen

2. Penentuan sasaran strategik berdasarkan 4 perspektif

TABEL 2.3 : Penentuan Sasaran Strategik menurut 4 perspektif

Perspektif Sasaran Strategik

Keuangan Shareholder value

Customer Firm equity

Proses Bisnis/Intern Organizational capital

Pembelajaran dan Pertumbuhan Human capital

Sasaran Strategik yang bersifat generik dari pembentukan SBU apotik di

RSI NU Demak tersebut diterjemahkan sebagai berikut :

1. Shareholder value

a. Meningkatkan return on investment (ROI )

b. Pertumbuhan pendapatan

2. Firm equity

a. Meningkatkan kepercayaan customers

b. Kecepatan layanan

3. Organizational capital

a. Meningkatnya kualitas proses layanan customers

b. Sate-of-the-art technology

4. Human capital

a. Meningkatnya kapabilitas personel

b. Meningkatnya komitmen personel

3. Penerjemahan strategi ke dalam sasaran strategi di setiap perspektif

TABEL 2.4: Penerjemahan Visi, Tujuan dan Strategi ke dalam Sasaran Strategi di Setiap Perspektif

VISI

Menjadi institusi apotik pilihan, di Demak melalui keunggulan kami dalam teknologi, manajemen, dan sumber daya manusia

TUJUAN (GOALS)

Pertumbuhan Financial Returns

Jasa Unggul Teknologi Unggul SDM profesional dan Berkomitmen

PerspektifDefferentiation

StrategyLow Cost Strategy

Keuangan

Coustomer

Proses Bisnis/

Intern

Pembelajaran

dan

Pertumbuhan

PertumbuhanROI

Pertumbuhan Pendapatan

Berkurangnya Biaya

Meningkatnya Kepercayaan Customers

Kecepatan Layanan

Quality Relationship

dengan Customers

Meningkatnya Kualitas Proses Layanan kepada

Customers

State-of-the-art technology

Terintegrasikannya proses Layanan kepada Customers

Meningkatnya Kapabilitas Personel

Meningkatnya Komitmen Personel

4. Penjabaran Sasaran Strategik Menurut Ukuran Hasil, Ukuran Pemacu Kinerja , Target dan Inisiatif Strategik dari SBU Apotik di RSI NU Demak

TABEL 2.5.SASARAN STRATEGIK BESERTA UKURAN HASIL, UKURAN PEMACU KINERJA, DAN TARGET

SERTA INISIATIF STRATEGIK

Ukuran Strategik

Sasaran Strategik Ukuran hasilUkuran Pemacu Kinerja

(Lead Indicators)Target Inisiatif Strategik

Shareholder ValueS1 Pertumbuhan Financial

Returns

S2 Pertumbuhan Pendapatan

S3 Berkurangnya Biaya

ROI

Pertumbuhan Pendapatan Internal (Pasien Rawat

Inap & Rawat Jalan) dan Eksternal ( Masyarakat

Umum )

Penurunan Biaya

Revenue Mix

Cycle Effectiveness

Tumbuh 15%/th

Revenue dari pendapatan kelas dengan nonkelas berbanding 4:1 mulai tahun ke-3

Turun 15% pada tahun ke-3

Firm EquityF1 Meningkatkan

kepercayaan Customer

F2 Kecepatan Layanan

F3 Quality Relationship dengan Customer

Presentase Pendapatan dari Customer Baru

Throughput Time

Customer Retention

Bertambahnya Customer Baru

Berkurangnya Non value-added Time

Depth of Relationship

15%/th

15 menit tiap resep mulai tahun ke-2

90% Customer tetap menjadi customer mulai tahun ke-3

Peningkatan Kualitas & Kelengkapan Obat untuk Layanan Customer

Peningkatan Kecepatan dan ketepatan LayananPembangunan Kemitraan dengan Customer

Ukuran Strategik (lanjutan )

Sasaran Strategik Ukuran hasilUkuran Pemacu Kinerja

(Lead Indicators)Target Inisiatif Strategik

Organizational Capital01 Meningkatnya Proses

Layanan kepada Customer

02 State-of-the-art technology

03 Terintregasikannya Customer

Service Error Rate

Perbandingan Nilai Manfaat Peralatan Muthakir dengan Nilai Peralatan LamaRespond Time

Berkurangnya Service error

Investasi dalam Peralatan Baru

Cycle Effectiveness

1% mulai tahun ke-3

5 : 1

15 Menit

Pembangunan Boundaryless OrganizationPendesainan dan Instalasi SIM Apotik ( logistik & keuangan)

Peremajaan dan Instalasi SIM Apotik ( logistik & keuangan)

Business Process Reengineering

Human CapitalH1 Meningkatnya

Kapabilitas Personel

H2 Meningkatnya Komitmen Personel

Revenue per Employee

Kepuasaan Personel

Strategic Job Coverage Ratio

Survai Kepuasan Personel

Rp.10 juta/orang

Indeks 90 mulai Th ke-3

Pendidikan dan Pelatihan Strategic Job Rekrutmen untuk mengisi Strategic Job

Peningkatan Quality Work Life

5. Penjabaran Sasaran Strategik, dan Inisiatif Startegik menjadi Program ( Programming )

TABEL 2.6. SASARAN STRATEGIK, INISIATIF STRATEGIK DAN PROGRAM I

SASARAN STRATEGIK INISIATIF STRATEGIK PROGRAM

Shareholder ValueS1 Pertumbuhan Financial

ReturnsS2 Pertumbuhan PendapatanS2 Berkurangnya Biaya

Firm EquityF1 Meningkatkan

Kepercayaan Customer

F2 Kecepatan Layanan

F3 Quality Relationship dengan Customer

Peningkatan Kualitas Data untuk Layanan Customer

Peningkatan Kecepatan dan Ketepatan Layanan

Pembangunan Kemitraan dengan Customer

Program Komputerisasi ApotikProgram Pemanfaatan Data untuk logistik & keuangan

Program Standarisasi /Protap Pelayanan Apotik Program Layanan Cepat

Program Layanan Informasi & edukasi bagi customer selama menungguProgram Layanan Pemesanan & Pengiriman Obat bagi customer

Organizational Capital01 Meningkatkan Proses

Layanan Kepada Customer

Pembanguanan Boundaryless Organization Program Pembangunan Organisasi Lintas FungsionalProgram Pembangunan Jejaring OrganisasiProgram Penyediaan Loket penerimaan & pembayaran serta pengambilan Obat maupun Tempat Antrean yang terintegrasi

SASARAN STRATEGIK INISIATIF STRATEGIK PROGRAM

02 State-of-the-art technology

03 Terintegrasikan Proses Layanan Kepada Customer

Pendesainan dan Instalasi Sistem Pemesanan, Pembayaran dan Pengiriman/Pengambilan ObatSiatem informasi manajemen ( logistik & keuangan)

Peremajaan Ekuipment secara Berkelanjutan

Business Process Reenginerring

Program Pembangunan Management Information System ( Keuangan dan logistik ) Apotik

Program Peremajaan Pharmatical Equipment Program Penyediaan Fasilitas Penyimpanan & merchandizing obatProgram Pembangunan Fasilitas Tunggu / Antre Program Peningkatan Fasilitas Telekomunikasi & Informasi

Program BPR Layanan Obat di Rawat Jalan & Rawat InapProgram BPR Layanan Obat untuk UmumProgram BPR Layanan Kepada Pemasok ObatProgram Outsourcing Fungsi Pendukung

Human CapitalH1 Meningkatnya

Kapabilitas Personel

H2 Meningkatnya Komitmen Personel

Pendidikan dan Pelatihan Strategic Job

Rekruitmen untuk mengisi Strategic Job

Peningkatan Quality Work Life

Program Pendidikan dan Pelatihan Managerial Skills utk Manager SBUProgram Diklat Aplikasi SIM bagi staf admisnitrasi SBUProgram Diklat Public Relation bagi staf

Program Rekruitmen Tenaga Manager dan Staf yang Berkualitas

Program Pembangunan Mindset PersonelProgram Pembangunan kebanggan PersonelProgram Penghargaan Berbasis Kinerja Program Stock Option PlanProgram Layanan Hari Tua Personel

6. Membuat Rancangan Pengembangan & Forecasting dari Produk Baru

Selanjutnya dari program marketing terhadap produk baru yaitu

pembentukan SBU apotik di RSI NU dapat dilengkapi dengan pembuatan

analisis produk baru dan proses forecasting , antara lain meliputi : (10)

a. Pre-launch development processes

- New product development process :

ideas – concepts – prototype – products - marketing process.

Problem diagnosis – search - design- evaluation - descision –

implementation - monitoring

- New product forecasting process :

▪ Proses forecasting Peluang Pasar

▪ Proses forecasting Penjualan

▪ Proses forecasting Keuangan

b. Post-launch tracking

1. New product marketing program & revisions :

▪ Product decisions

▪ Pricing

▪ Communication :

Advertising

Sales promotion

Sales force

▪ Distribution

1. Customer service

2. Forecast achievement : perbandingan antara hasil nyata dengan data

dari forecasting

7. Membuat Rancangan Evaluasi Berdasarkan Komponen Marketing Mix

Selanjutnya untuk mengukur keberhasilan pemasaran apotik di RSI

dapat dirancang program evaluasi & monitoring berdasarkan analisis

terhadap marketing mix (4P) yang meliputi : (12)

1. Product :

▪Label : pemberian nama apotik harus mudah diingat dan

menggambarkan fungsi / manfaat untuk memenuhi kebutuhan

konsumer terhadap pelayanan obat / kesehatan.

▪Kemasan : membuat konsep kemasan untuk bungkus obat maupun

tempat menyimpan obat (etalase) yang akan diberikan agar memenuhi

fungsi sebagai pelindung, menyatakan suatu mutu tertentu dan dijaga

agar tetap up to date sesuai dengan selera konsumen.

2. Price :

▪Faktor yang berpengaruh dalam menentukan harga jual obat dapat

berasal dari internal dan eksternal RSI

▪Pendekatan umum dalam menetapkan harga, yaitu :

- Berdasarkan biaya –plus dengan membuat mark up tertentu diatas

biaya riil total pembelian obat di apotik

- Berdasarkan analisis Break Event Point

- Berdasarkan persepsi konsumen, melalui survei ditanyakan langsung

kepada konsumen

- Berdasarkan persaingan , terutama dengan harga jual dari apotik lain

atau juga dengan harga jual dari praktek dispensing oleh petugas

kesehatan yang praktek mandiri di Demak

3. Promotion :

a. Advertising /Periklanan :

▪ Menetapkan Sasaran; bisa ke pelanggan internal yaitu keluarga

pasien yang telah berobat /dirawat atau untuk umum yaitu

masyarakat di sekitar RSI, serta tujuan iklan adalah untuk

memperkenalkan apotik yang baru didirikan.

▪ Menetapkan Anggaran Periklanan; dapat memilih dari 4 metode

yaitu berdasarkan kemampuan perusahaan, persentase dari hasil

penjualan, persaingan berimbang, maupun menurut sasaran dan

tugas. Untuk RSI pada awal pendirian apotik dapt menggunakan

metode berdasarkan anggaran / target dan persentase hasil

keuntungan penjualan obat selama ini.

▪ Menciptakan Pesan Periklanan ; merupakan hasil kreativitas yang

diharpakan dapat mengesankan/ diingat terus oleh konsumen

▪ Memilih Media Periklanan ; yang harus dipertimbangkan adalah :

jangkauan, frekuensi dan dampak dari media utama yang dipilih,

memilih sarana media khusus lain dan memutuskan jadwal waktu.

Salah satu media yang akan dipilih adalah memasang spanduk di

beberapa tempat strategis di kota Demak, dan brosur ke beberapa

instansi dekat RSI atau lewat forum pengajian teutama kaum NU .

▪ Mengevalusai Program Periklanan; dilakukan secara teratur untuk

mengukur pengaruh komunikasi apakah dapat diterima baik oleh

konsumen dan mengukur pengaruh penjualan dengan

membandingkan penjualan obat apotik dari waktu ke waktu dengan

biaya periklanan selama kurun waktu yang sama.

b. Sales Promotion :

▪ Untuk tahap awal pendirian promosi penjualan ini dapat dilakukan

dengan memberikan diskon khusus dalam periode tertentu dan

untuk produk obat tertentu

▪ Penetapan promosi harus mempertimbangkan besarnya insentif

yang akan diberikan, syarat konsumen yang diberi insentif, serta

metode, waktu dan anggaran promosi penjualan

c. Publicity :

▪ dengan melalui hubungan masyarakat /Public Relation yang

dilakukan oleh seluruh karyawan RSI melalui berbagai sarana

seperti siaran pers lewat radio, komunikasi antar

perusahaan/instansi, lobby kepada para profesional kesehatan

yang melakukan praktek dispensing dan penyuluhan lewat forum

pengajian.

▪ Mengevaluasi efektivitas humas dapat dengan menghitung

banyaknya eksposur dalam media, mengukur tingkat perubahan

sikap atas publisitas, atau mngukurn dampaknya pada hasil

penjualan dan laba.

d. Personnal Selling : secara umum dirasakan belum perlu dilakukan

mengingat produk apotik ini sebenarnya masih melekat dengan fungsi

pelayanan RSI pada umumnya.

4. Place / Distribution :

▪ Pembuatan saluran melalui satelit apotik di beberapa lokasi di dalam

RSI yang memiliki tingkat permintaan dan sirkulasi yang tinggi

terhadap produk obat

▪ Penentuan lokasi apotik yang berfungsi melayani permintaan dari

masyarakat umum harus dapat mudah terlihat dari luar sehingga

dapat diakses secara cepat

▪ Kriteria untuk evaluasi masing-masing alternatif saluran dapat

memakai kriteria ekonomi ( tingkat keuntungan bersiha atu

pengurangan biaya ); kriteria pengendalian yang paing mudah; kriteria

adaptif untuk waktu yang lama.

III. PENUTUP

A. KESIMPULAN

1. Selama ini meskipun pengelolaan layanan farmasi di RSI NU

menjadi salah satu revenue center , ternyata masih cukup banyak

terjadi penolakan resep sehingga pasien terpaksa membeli obat di

luar sehingga revenue yang didapat menjadi kurang maksimal

sedangkan disisi lain potensi pasar terutama masyarakat di sekitar

RSI NU belum tergarap secara optimal.

2. Berdasarkan analisis SWOT dan analisis Hanlon kuantitatif

didapatkan pilihan prioritas alternatif strategi SO yaitu

pembentukan SBU apotik di RSI NU dengan strategi generiknya

menggunakan differentitaion strategy dan low cost strategy

3. Rancangan implementasi strategi pembentukan SBU apotik serta

penentuan program pemasarannya disusun berdasarkan metode

Balanced Scorecard yang menggunakan 4 perspektif meliputi

(1)Keuangan; (2)Customer; (3) Proses Intern / Bisnis; (4)

Pembelajaran & Pertumbuhan

4. Pengembangan programpemasararan dari produk baru (apotik)

dapat dievaluasi melalui analisis terhadap marketing mix (4) yang

direncanakan meliputi komponen product, pricing, promotion dan

place sehingga dapat diukur efektivitas strategi pemasarannya

B. SARAN

1. Untuk melengkapi informasi pengambilan keputusan strategik

membentuk SBU apotik sebaiknya dilakukan juga studi kelayakan

bisnis secara comprehensive meliputi aspek pasar & pemasaran;

aspek ekonomi & keuangan; aspek teknik; aspek manajemen; dan

aspek hukum.

2. Riset dan pengembangan program pemasaran jasa SBU apotik

sebaiknya dilakukan secara terencana / rutin terutama

berdasarkan hasil analisis efektifitas marketing mix serta alokasi

dan efisiensi pemanfaatan sumber daya yang dimiliki RSI NU.

DAFTAR PUSTAKA

1. Bryson M. John : Perencanaan Strategis Bagi Organisai Sosial, Pustaka Pelajar Offset, Yogyakarta, 2001

2. Porter E.M.: Keunggulan Bersaing, Menciptakan dan Mempertahankan Kinerja Unggul. Binarupa Aksara , Jakarta, 1994

3. Aditama Y.T. : Manajemen Administrasi Rumah Sakit, ed. Kedua, UIP, Jakarta, 2002

4. Rencana Pembangunan Rumah Saklit Islam Nahdlatul Ulama kabupaten Demak, Demak 2002

5. Laporan Tahunan Rumah Sakit Islam NU Demak Tahun 2002

6. Laporan seksi SP3 Dinas Kesehatan Kabupaten Demak Tahun 2003.

7. Rangkuti F.: Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis, PT Gramedia, Jakarta, 1997.

8. Brojosaputro Budioro : Pengantar Adminstrasi Kesehatan Masyarakat, BP Undip, Semarang, 1997.

9. Mulyadi, Setyawan J.: Sistem Perencanaan & Pengendalaian Manajemen, ed. 2, Salemba Empat , Jakarta, 2001.

10.Thomas J. Robert: New Product Development, Managing and Forecasting for Strategic Success, John Wiley & Sons Inc., New York, 1993.

11. Umar H : Studi Kelayakan Bisnis, Manajemen , Metode & Kasus, PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 1999.