ANALISIS PEMASARAN STRATEGIC BUSINESS UNIT APOTIK
DI RUMAH SAKIT ISLAM NAHDLATUL ULAMA
KABUPATEN DEMAK
Paper Individu
Disusun :
SUTOPO PATRIA JATI
PROGRAM MAGISTER ILMU KESEHATAN MASYARKAT KONSENTRASI ADMINSTRASI RUMAH SAKIT
UNDIP2003
I. PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
Perubahan orientasi strategis sebagai akibat dari perubahan lingkungan
luar yang bersifat struktural, akan mengakibatkan perubahan pada fungsi
dan peran organisasi yang akan berakibat pula pada perubahan struktur
organisasi. Semua itu agar organisasi dapat tetap bertahan dalam konteks
persaingan yang makin ketat di masa mendatang.(1)
Persaingan adalah inti dari keberhasilan atau kegagalan organisasi /
perusahaan. Persaingan menentukan ketepatan aktivitas perusahaan yang
akan menyokong kinerjanya, seperti inovasi, budaya kohesif, atau
pelaksanaan yang baik. Strategi bersaing adalah pencarian akan posisi
bersaing yang paling menguntungkan di dalam suatu industri, area
fundamental tempat persaingan terjadi. (2)
Rumah sakit sebagai salah satu bentuk perusahaan sekaligus pemain
utama yang bergerak dalam industri pelayanan kesehatan dan bercirikan
padat modal, padat profesi, padat teknologi, padat karya yang pada akhirnya
memiliki pula padat masalah termasuk tuntutan bagaimana dapat
mempertahankan keunggulan bersaing disatu sisi dan disisi lain tetap
mempertahankan fungsi sosial sebagaimana yang diatur dalam peraturan
yang berlaku saat ini.
Sistem pelayanan rumah sakit yang berjalan selama ini harus ditinjau
kemblai untuk mengantisipasi persaingan tingkat dunia. Rumah sakit tidak
dapat lagi dikelola dengan manajemen sederhana, tetapi harus mampu
memenuhi kebutuhan masyarakat yang muncul akibat perubahan lingkungan
sosial ekonomi dan budaya di masyarakat .(3)
Dalam kondisi dan tuntutan yang terus berubah serta persaingan yang
semakin tajam tersebut Rumah Sakit Islam Nadlatul Ulama ( RSI NU) yang
berlokasi di Kabupaten Demak dan beroperai sejak 1990 dan resmi menjadi
RS sejak tahun 1998, sekarang ini ternyata masih memiliki tingkat hunian
rawat tinggal rata-rata mencapai 80% dengan kapasitas tempat tidur 81.
Sedangkan di Kabupaten Demak saat ini terdapat 2 buah RS pesaing yang
lain yaitu RSU Sunan Kalijaga termasuk RS tipe C dengan 100 TT serta
memiliki BOR antar 40-50% serta yang baru berdiri tahun 2003 adalah RS
Pelita Anugerah di Kecamatan Mranggen dengan 70 kapasitas TT. (4)
Beberapa strategi dan upaya meningkatkan pelayanan dan sekaligus
memperoleh penambahan laba usaha, pihak pengelola RSI NU saat ini
sedang dan telah melakukan perubahan nyata antara lain dengan
penambahan ruang perawatan VIP, pemisahan jenis dan fungsi pelayanan ,
serta yang terakhir pembukaan satelit baru berupa Rumah Bersalin dan Balai
Pengobatan (RB/BP Karang Mlati) pada tahun 2002.(5) Berdasarkan
penelitian ternyata selain aspek penambahan fasilitas dan jenis pelayanan
RS sebenarnya komponen terbesar pemasukan dan sekaligus pos belanja
terbesar berasal dari komponen farmasi / obat selain untuk komponen gaji
terutama untuk RS milik pemerintah. Disebutkan bahwa dari komponen
farmasi/obat bahkan mampu menyumbang sampai sekitar 35% dari total
income sebuah RS, sedangkan untuk biaya belanja obat mencapai lebih dari
60% dari total biaya RS per tahun.(2)
Selama ini pelayanan farmasi / obat bagi rumah sakit terbukit menjadi
profit atau revenue center yang seharusnya perlu dipertahankan bahkan
dikembangkan agar mampu menghasilkan laba yang maksimal bagi RS,
namun berdasarkan laporan di RSI NU terbukti selama ini cukup banyak
terjadi penolakan resep terhadap pasien disebabkan ketidak lengkapan obat
di instalasi farmasi sehingga pasien harus membeli ke apotik diluar RSI ,
yang berarti hal tersebut akan berdampak pada hilangnya peluang untuk
mendapatkan sejumlah laba dari penjualan obat selain itu juga menurunkan
tingkat kepuasan pasien yang akhirnya berakibat pada image / citra
pelayanan RS yang buruk di mata pelanggan / masyarakat. Kesulitan lain
jika ingin dikembangkan dan dilengkapi fasilitas maupun jenis obat-obatan
tentu akan membawa konsekuensi meningkatnnya biaya belanja yang tidak
sedikit , dilain pihak masih perlu dianalisis lebih lanjut bagaimana peluang
pasar dengan melihat tingkat persaingan dan jumlah pemasok obat yang
ada , pola / perilaku mengkonsumsi obat dari masyarakat berkaitan dengan
tingkat sosial budaya dan ekonomi, ketersediaan produk komplementer
maupun substitusi dari obat , termasuk juga kemampuan daya beli dan
kemauan berbelanja obat dari mereka ( Ability to pay / ATP dan Willingnes
to pay / WTP).
B. PERUMUSAN MASALAH
Atas dasar pertimbangan dan fenomena tersebut dalam makalah ini
penulis ingin mengetahui bagaimana RSI NU mengelola jenis pelayanan
farmasi/ obat dan bagaimana strategi pengembangan instalasi farmasi agar
menjadi sebuah Strategic Business Unit sehingga diharapkan mampu
melayani permintaan dari pasien yang dirawat atau berobat di RS tersebut
secara lebih memuaskan , serta dimasa depan mampu melayani pula
permintaan sekaligus menggarap pasar potensial yang belum dimanfaatkan
terutama kebutuhan dan pemintaan yang berasal dari masyarakat sekitar?
II. ISI & PEMBAHASAN
A. ANALISIS SITUASI
1. GAMBARAN UMUM
a. Demografi & Lingkungan
Kabupaten Demak memilki jumlah penduduk di tahun 2002 sebesar
990.600 dengan komposisi penduduk yang relatif homogen berdasarkan
jenis pekerjaanya hampir 80% menjadi petani tetapi sebagian secara
musiman juga menjadi pekerja disektor informal terutama di Kota
Semarang, Kudus dan Jepara sebagai buruh pabrik, sehingga tak
terlindungi oleh jaminan pemeliharaan kesehatan. Tingkat sosial budaya
dan sosial ekonomi masyarakat yang cenderung masih menengah
kebawah karena hampir 50% penduduknya termasuk kelompok miskin.
Kondisi kesehatan lingkungan masih cenderung kurang, angka
cakupan air bersih / PDAM hanya sekitar 40% dari penduduk, serta
kepemilikian jamban maupun sumur bersih juga relatif rendah, hal ini
terkait dengan kondisi geografi yang termasuk daerah yang sering
mengalami kekeringan dan kekurangan air bersih (5).
b. Jumlah Sarana & Kondisi Pelayanan Kesehatan pada tahun 2003
Secara ideal seharusnya tersedia jumlah tempat tidur sekitar 300 –
350 buah untuk melayani seluruh penduduk dengan utilisasi (BOR) 80%
di RS. Meskipun terdapat 131 dokter praktek mandiri namun sebagian
besar mereka tidak menetap di Kabupaten Demak, sehingga relatif
pelayanan dokter tidak bisa siap untuk 24 jam. Letak wilayah sebagian
besar di jalur pantura yang sangat padat arus kendaraannya, sehingga
menyebabkan tingkat kasus kecelakan relatif tinggi, namun sarana serta
pelayanan dokter spesialis bedah khusus belum tersedia. (5)
Rumah Sakit ada 3 buah :
- RSU Sunan Kalijaga dengan kapasitas 100 TT
- RSI NU dengan 80 TT
- RS Pelita Anugerah dengan 70 TT
Puskesmas :
- Dengan Perawatan : 5 buah
- Non Perawatan : 19 buah
- Puskesmas Pembantu : 54 buah
- Puskesling : 14 buah
- Balai Pengobatan : 17 buah
- Polindes : 53 buah
- Posyandu : 1226 buah
- Bidan Desa : 61 orang
- Dokter Praktek mandiri : 131 orang
Apotik : 14 buah
Toko Obat : 5 buah
c. Kinerja dan Jumlah Kunjungan Pasien Rumah Sakit di tahun 2003
Berhubung RS Pelita Anugerah baru saja berdiri maka data tentang
kinerja maupun jumlah kunjungan pasien hanya berasal dari 2 RS
dengan data sebagai berikut : ( 6 )
TABEL 2.1: Perbandingan Kinerja & Jumlah Kunjungan di RSU Sunan Kalijaga & RSI NU Demak Tahun 2003
No Kinerja & Jumlah Pasien RSU Sunan Kalijaga
RSI NU
1 Kinerja RS Tahun 2002: BOR(Bed Occupation Ratio) ALOS(Average Lenght of Stay) TOI (Turn Over Index) BTO(Bed Turn Over)
40,54%3,19 hari4,56 hari46,39 kali
70-80%2-6 hari1-8 hari2-16 kali
2 Kunjungan rawat jalan (januari – mei 2003)
12.879 2402
3 Kunjungan rawat inap (januari – mei 2003)
1995 2618
( Sumber : DKK Demak, 2003)
2. PROFIL RSI NU DEMAK
a. Sejarah Pendirian RSI NU (4 )
Pada tahun 1990 warga Nadliyin melalui sebuah lembaga yaitu
Yayasan Hasyim Asy’ari di Kabupaten Demak mulai merintis pendirian
RS melalui upaya pelayanan Klinik Umum dan Rumah Bersailin ,
selanjutnya berubah menjadi RSI sejak tahun 1998 dengan
diterbitkannya ijin operasional RS. Lokasi didekat pusat kota dibelakang
terminal bus Demak dengan luas saat awal berdiri adalah 2000 meter
persegi berasal dari tukar guling BKM Masjid Agung Demak.
b. Visi : “Rumah sakit yang menjadi pilihan utama masyarakat Demak dalam
mendapatkan pelayanan kesehatan dengan bertumpu pada ajaran
Ahlusunnah Wal jama’ah”
Misi :
- Menggerakkan pengamalan Islam Ahlusunnah Wal jama’ah dalam
pelayanan kesehatan
- Mendorong kemandirian untuk emngembangkan dan memberdayakan
rumah sakit
- Memelihara dan meningkatkan pelayanan kesehatan bermutu dan
terjangkau
- Meningkatkan ilmu pengetahuan karyawan
c. Fasilitas Ruang & Jumlah TT tahun 2003
- Ruang VIP : 8 TT
- Ruang Utama : 4 TT
- Madya A : 6 TT
- Madya Dewasa : 16 TT
- Madya Obsgyn : 10 TT
- Madya Anak : 18 TT
- Bhakti B : 7 TT
- Bhakti C : 6 TT
- Bhakti D : 6 TT
d. Jenis & Jumlah Personel Tahun 2003
- Dokter tetap : 3
- Dokter Gigi : 1
- Perawat & Bidan : 40
- Pembantu Perawat : 18
- Analis Kesehatan : 6
- Gizi : 1
- Apoteker : 1
- Asisten Apoteker : 6
- Adminstrasi : 19
- Rekam Medis : 1
- Kasir : 5
- Dapur : 6
- Cleaning Service : 12
- Lain-lain : 12
B. ANALISIS ALTERNATIF PENDIRIAN STRATEGIC BUSINESS UNIT DI PELAYANAN FARMASI
1. ANALISIS INTERNAL (7 )
a. Strenght (S) :
- Jumlah kunjungan pasien rawat inap lebih tinggi dari RSU Kalijaga
( Januari – Mei 2003).
- Jumlah pendapatan untuk penjualan obat di rawat inap mencapai
Rp. 1,9 Milyar atau sekitar 48 % dari total pendapatan rawat inap
dan untuk rawat jalan pendapatan dari apotik mencapai Rp. 275
juta atau 68% dari total pendapatan rawat jalan di tahun 2002
- SDM apotik sudah mencukupi untuk pelayanan 24 jam dengan 1
Apoteker dan 6 AA serta 1 tenaga administrasi
- Lokasi didekat terminal di pusat kota yang ramai dan relatif dekat
dengan RSU sehingga memungkinakan para dokter mitra yang
berasal dari RSU lebih mudah mengakses ke RSI
- Bargaining position terhadap supplier obat / PBF cukup baik
sehingga mendapatkan diskon pembelian antar 1,5 – 20%
- Kerjasama rujukan sudah cukup lama terbina dengan tenaga
kesehatan yang praktek mandiri dan sarana kesehatan lain
- Differensiasi produk pelayanan dengan pembukaan satelit RS
berupa RB/BP Karang Mlati serta penambahan jenis dan ruang
pelayanan rawat inap
- Struktur keuangan dan hasil laba usaha yang relatif stabil
- Komitmen dari pimpinan dan share holders untuk memajukan RSI
khususnya mengefisiensikan pelayanan farmasi dengan
mengeluarkan protap tentang Formularium
- Kemudahan penetapan tarif pelayanan termasuk harga obat karena
tidak membutuhkan birokrasi / perda khusus.
b. Weaknesses (W) :
- Ketidak lengkapan jenis obat , hal ini berdasarkan indikasi masih
cukup banyak kasus penolakan resep terhadap pasien
- Keterbatasan luas lahan RSI , saat in hanya menempati lahan
seluas 2000 meter persegi, dan proses tukar guling tanah dengan
pihak BKM Masjid Agung Demak belum berhasil
- Lokasi instalasi farmasi relatif tersembunyi / masuk di dalam
bangunan RSI
- Keterbatasan alat pembuat kapsul , sarana penyimpanan dan
merchandizing obat sehingga memepnegaruhi kualitas pelayanan
- Sistem informasi mulai dari perencanaan kebutuhan, pengadaan ,
pendistribusian , penggunanan dan stok obat belum jelas/lengkap.
- Jumlah kunjungan rawat jalan masih kalah jauh dengan RSU
( periode Januari – Mei 2003) dengan pendapatan apotik di rawat
jalan hanya sekitar Rp. 275 juta atau 14% dari total pendapatan
dari penjualan obat di RSI di tahun 2002.
2. ANALISIS EKSTERNAL: ( 7 )
a. Opportunities (O) :
- Karena status RSI yang lahir dari organisasi NU dimana struktur
terbesar dari masyarakat Demak sekitar 80% termasuk warga
Nadliyin yang akan menjadi captive market
- Pasar potensial masih terbuka akibat pengembangan kota
Semarang & Kudus berdampak secara nyata terhadap keberadaan
dibukanya perumahan maupun industri baru di wilayah Demak
- Tingkat persaingan dengan apotik relatif masih terbuka karena dari
14 apotik yang berada di pusat kota hanya ada 4 sedang terbanyak
di Kecamatan Mranggen
- Needs, want dan demands masih tinggi dipengaruhi antara lain
perilaku masyarakat untuk mengobati sendiri masih cukup tinggi
dan cara pembayaran umumnya melalui out of pocket karena
kebanyakan mereka berasal dari pekerja sektor informal ( petani
dan buruh musiman) yang belum terlindungi jaminan pemeliharaan
kesehatan.
- Masih tersedia lahan milik BKM Masjid Agung Demak yang tidak
produktif terletak di belakang RSI
- Brand image terhadap RSU milik pemerintah yang selama ini
cenderung masih kurang memuaskan pelayanannya terbukti
dengan tingkat BOR hanya sekitar 40%
- Kebijakan perijinan pendirian apotik yang relatif lebih mudah, cepat
dan murah
- Akses kepada sejumlah produsen & supplier obat sangat mudah
karena jaraknya relatif dekat dengan Semarang
b. Threats (T) :
- Kasus penolakan resep kepada pasien akan mengecewakan
mereka dan mempengaruhi brand image RSI yang kurang bermutu
- Kebijakan program JPS BK terutama pasien yang diwajibkan hanya
dirujuk ke RSU pemerintah dan keluarnya Perda tentang
pelayanan gratis di seluruh puskesmas sejak tahun 2002
- Kondisi sosial ekonomi terkait dengan daya beli dan sosial budaya
terutama tingkat pendidikan masyarakat yang relatif rendah
- Mobilitas cukup tinggi terutama bagi para pekerja musiman di kota
sekitar Demak menyebabkan akses mereka ke sarana kesehatan /
apotik di kota-kota tersebut juga sangat terbuka
- Munculnya pesaing baru (RS Pelita Anugerah) mempengaruhi
market share terutama pasien yang berasal dari Kecamatan
Mranggen dan sekitarnya.
- Masih banyak tenaga kesehatan praktek mandiri yang memberikan
dispensing bagi pasien
- Kecenderungan tingkat inflasi sektor kesehatan yang lebih tinggi
dari sektor lain termasuk kenaikan harga obat yang berfluktuasi
C. ANALISIS PRIORITAS ALTERNATIF STRATEGIK
1. Strategi SO : Mendirikan Apotik yang lebih lengkap yang dapat
memuaskan pasien yang dirawat/berobat sekaligus melayani pasar
potensial dari masyarakat umum disekitar RSI NU yang belum digarap
2. Strategi ST : Meningkatkan kerjasama dengan tenaga kesehatan
praktek mandiri melalui pemberian insentif rujukan yang lebih menarik
3. Strategi WO : Konsolidasi peran dari warga Nadliyin agar menjadi
share holder/investor di RSI dengan sistem bagi hasil/saham
4. Strategi WT : Membuat kerjasama dengan produsen / supplier obat
untuk membuat outlet / peralatan apotik di RSI
Selanjutnya untuk menentukan prioritas strategi dapat menggunakan
metode Hanlon Kuantitatif yang dimodifikasi. Adapun langkah yang dilakukan
adalah memberikan skoring atas serangkaian kriteria yang ada, yaitu kritetria
A, B, C dan D ( PEARL factor ). Penjelasan masing-masing kriteria tersebut
adalah sebagai berikut : (8 )
▪ A: Besar masalah , yaitu jumlah atau presentase pihak dirugikan dan
yang terkait dengan alternatif strategi. Skor 0 -10 ( kecil – besar)
▪ B: Kegawatan masalah, yaitu tingkat urgensi alternatif strategi yang
akan pilih. Skor 0 – 10 ( tidak gawat – gawat)
▪ C: Efektivitas/ kemudahan pencapaian tujuan dilihat dari perbandingan
antara perkiraan hasil/manfaat alternatif strategi yang akan diperoleh
dengan sumber daya yang digunakan . Skor 0 – 10 ( sulit – mudah).
▪ D : PEARL factor, yatiu berbgaia pertimbanagn yang harus dipikirkan
dalam kemungkinan pelaksanaannya. Skor 0 = Tidak dan 1 = Ya
- P (Appropriatnes) : kesesuaian alternatif strategi dengan prioritas
kebijakan program pemerintah/ visi,misi & tujuan instansi terkait
- E ( Economic Feasibility) : kelayakan dari segi pembiayaan
- A (Acceptability) : sistuasi penerimaan dari lingkungan masyarakat
dan stake holders lainnya
- R (Resources avaibility) : ketersediaan sumber daya untuk
melaksanakan alternatif strategi
- L (Legality) : dukungan aspek hukum atau peraturan yang terkait
dengan alternatif strategi
Setelah berbagai kriteria terseut diisi dan diberi skor, maka langkah
berikutnya adalah menghitung nilai NPD (Nilai Prioritas Dasar) dan NPT
(Nilai Prioritas Total) dengan rumus sebagai berikut :
▪ NPD = (A+B) x C
▪ NPT = (A+B) x C x D
Prioritas pertama adlalah alternatif yang memiliki nilai NPT tertinggi.
Hasil analisis menggunakan metode Hanlon Kuantitatif untuk
menentukan alternatif strategi adalah sebagai berikut
TABEL 2.2 : Penentuan Prioritas Alternatif Strategi Pembuatan SBU di Pelayanan Farmasi RSI NU Demak
Alternatif Strategi
Kritteria & Bobot
NPD PRARL Factor NPT Skala Prioritas
A B C P E A R L▪ SO▪ ST▪ WO▪ WT
8678
8666
9755
144846570
1111
1111
1111
1111
1111
720420325350
IIIIVIII
Berdasarkan hasil analsis didapatkan hasil bahwa prioritas strategi membuat
SBU di pelayanan farmasi yang terpilih adalah strategi SO yaitu mendirikan
sebuah apotik yang lebih lengkap dan representative( differentation strategy)
dan menetapkan harga jual yang kompettif (low cost strategy) sehingga
terjangkau serta mudah diakses oleh pasien yang dirawat / berobat
sekaligus dapat melayani market potensial yang belum digarap dari
masyarkat sekitar RSI NU.
D. SKENARIO TAHAPAN IMPLEMENTASI PEMBUATAN STRATEGIC BUSINESS UNIT APOTIK & PROGRAM PEMASARANNYA
Ada beberapa tahap untuk membuat implementasi dari strategi
pembuatan SBU apotik di RSI NU. Metode yang digunakan adalah
menggunakan Balanced Scorecard dengan perincian tahapan adalah
sebagai berikut : (9 )
1. Penentuan Visi dan Tujuan Strategik pembentukan SBU Apotik
▪ Visi : Menjadi institusi apotik pilihan di Demak melalui keunggulan
kami dalam teknologi, manajemen, dan sumber daya manusia
▪ Tujuan Strategik :
- Pertumbuhan Financial Returns
- Jasa Unggul
- Teknologi Unggul
- SDM profesional dan berkomitmen
2. Penentuan sasaran strategik berdasarkan 4 perspektif
TABEL 2.3 : Penentuan Sasaran Strategik menurut 4 perspektif
Perspektif Sasaran Strategik
Keuangan Shareholder value
Customer Firm equity
Proses Bisnis/Intern Organizational capital
Pembelajaran dan Pertumbuhan Human capital
Sasaran Strategik yang bersifat generik dari pembentukan SBU apotik di
RSI NU Demak tersebut diterjemahkan sebagai berikut :
1. Shareholder value
a. Meningkatkan return on investment (ROI )
b. Pertumbuhan pendapatan
2. Firm equity
a. Meningkatkan kepercayaan customers
b. Kecepatan layanan
3. Organizational capital
a. Meningkatnya kualitas proses layanan customers
b. Sate-of-the-art technology
4. Human capital
a. Meningkatnya kapabilitas personel
b. Meningkatnya komitmen personel
3. Penerjemahan strategi ke dalam sasaran strategi di setiap perspektif
TABEL 2.4: Penerjemahan Visi, Tujuan dan Strategi ke dalam Sasaran Strategi di Setiap Perspektif
VISI
Menjadi institusi apotik pilihan, di Demak melalui keunggulan kami dalam teknologi, manajemen, dan sumber daya manusia
TUJUAN (GOALS)
Pertumbuhan Financial Returns
Jasa Unggul Teknologi Unggul SDM profesional dan Berkomitmen
PerspektifDefferentiation
StrategyLow Cost Strategy
Keuangan
Coustomer
Proses Bisnis/
Intern
Pembelajaran
dan
Pertumbuhan
PertumbuhanROI
Pertumbuhan Pendapatan
Berkurangnya Biaya
Meningkatnya Kepercayaan Customers
Kecepatan Layanan
Quality Relationship
dengan Customers
Meningkatnya Kualitas Proses Layanan kepada
Customers
State-of-the-art technology
Terintegrasikannya proses Layanan kepada Customers
Meningkatnya Kapabilitas Personel
Meningkatnya Komitmen Personel
4. Penjabaran Sasaran Strategik Menurut Ukuran Hasil, Ukuran Pemacu Kinerja , Target dan Inisiatif Strategik dari SBU Apotik di RSI NU Demak
TABEL 2.5.SASARAN STRATEGIK BESERTA UKURAN HASIL, UKURAN PEMACU KINERJA, DAN TARGET
SERTA INISIATIF STRATEGIK
Ukuran Strategik
Sasaran Strategik Ukuran hasilUkuran Pemacu Kinerja
(Lead Indicators)Target Inisiatif Strategik
Shareholder ValueS1 Pertumbuhan Financial
Returns
S2 Pertumbuhan Pendapatan
S3 Berkurangnya Biaya
ROI
Pertumbuhan Pendapatan Internal (Pasien Rawat
Inap & Rawat Jalan) dan Eksternal ( Masyarakat
Umum )
Penurunan Biaya
Revenue Mix
Cycle Effectiveness
Tumbuh 15%/th
Revenue dari pendapatan kelas dengan nonkelas berbanding 4:1 mulai tahun ke-3
Turun 15% pada tahun ke-3
Firm EquityF1 Meningkatkan
kepercayaan Customer
F2 Kecepatan Layanan
F3 Quality Relationship dengan Customer
Presentase Pendapatan dari Customer Baru
Throughput Time
Customer Retention
Bertambahnya Customer Baru
Berkurangnya Non value-added Time
Depth of Relationship
15%/th
15 menit tiap resep mulai tahun ke-2
90% Customer tetap menjadi customer mulai tahun ke-3
Peningkatan Kualitas & Kelengkapan Obat untuk Layanan Customer
Peningkatan Kecepatan dan ketepatan LayananPembangunan Kemitraan dengan Customer
Ukuran Strategik (lanjutan )
Sasaran Strategik Ukuran hasilUkuran Pemacu Kinerja
(Lead Indicators)Target Inisiatif Strategik
Organizational Capital01 Meningkatnya Proses
Layanan kepada Customer
02 State-of-the-art technology
03 Terintregasikannya Customer
Service Error Rate
Perbandingan Nilai Manfaat Peralatan Muthakir dengan Nilai Peralatan LamaRespond Time
Berkurangnya Service error
Investasi dalam Peralatan Baru
Cycle Effectiveness
1% mulai tahun ke-3
5 : 1
15 Menit
Pembangunan Boundaryless OrganizationPendesainan dan Instalasi SIM Apotik ( logistik & keuangan)
Peremajaan dan Instalasi SIM Apotik ( logistik & keuangan)
Business Process Reengineering
Human CapitalH1 Meningkatnya
Kapabilitas Personel
H2 Meningkatnya Komitmen Personel
Revenue per Employee
Kepuasaan Personel
Strategic Job Coverage Ratio
Survai Kepuasan Personel
Rp.10 juta/orang
Indeks 90 mulai Th ke-3
Pendidikan dan Pelatihan Strategic Job Rekrutmen untuk mengisi Strategic Job
Peningkatan Quality Work Life
5. Penjabaran Sasaran Strategik, dan Inisiatif Startegik menjadi Program ( Programming )
TABEL 2.6. SASARAN STRATEGIK, INISIATIF STRATEGIK DAN PROGRAM I
SASARAN STRATEGIK INISIATIF STRATEGIK PROGRAM
Shareholder ValueS1 Pertumbuhan Financial
ReturnsS2 Pertumbuhan PendapatanS2 Berkurangnya Biaya
Firm EquityF1 Meningkatkan
Kepercayaan Customer
F2 Kecepatan Layanan
F3 Quality Relationship dengan Customer
Peningkatan Kualitas Data untuk Layanan Customer
Peningkatan Kecepatan dan Ketepatan Layanan
Pembangunan Kemitraan dengan Customer
Program Komputerisasi ApotikProgram Pemanfaatan Data untuk logistik & keuangan
Program Standarisasi /Protap Pelayanan Apotik Program Layanan Cepat
Program Layanan Informasi & edukasi bagi customer selama menungguProgram Layanan Pemesanan & Pengiriman Obat bagi customer
Organizational Capital01 Meningkatkan Proses
Layanan Kepada Customer
Pembanguanan Boundaryless Organization Program Pembangunan Organisasi Lintas FungsionalProgram Pembangunan Jejaring OrganisasiProgram Penyediaan Loket penerimaan & pembayaran serta pengambilan Obat maupun Tempat Antrean yang terintegrasi
SASARAN STRATEGIK INISIATIF STRATEGIK PROGRAM
02 State-of-the-art technology
03 Terintegrasikan Proses Layanan Kepada Customer
Pendesainan dan Instalasi Sistem Pemesanan, Pembayaran dan Pengiriman/Pengambilan ObatSiatem informasi manajemen ( logistik & keuangan)
Peremajaan Ekuipment secara Berkelanjutan
Business Process Reenginerring
Program Pembangunan Management Information System ( Keuangan dan logistik ) Apotik
Program Peremajaan Pharmatical Equipment Program Penyediaan Fasilitas Penyimpanan & merchandizing obatProgram Pembangunan Fasilitas Tunggu / Antre Program Peningkatan Fasilitas Telekomunikasi & Informasi
Program BPR Layanan Obat di Rawat Jalan & Rawat InapProgram BPR Layanan Obat untuk UmumProgram BPR Layanan Kepada Pemasok ObatProgram Outsourcing Fungsi Pendukung
Human CapitalH1 Meningkatnya
Kapabilitas Personel
H2 Meningkatnya Komitmen Personel
Pendidikan dan Pelatihan Strategic Job
Rekruitmen untuk mengisi Strategic Job
Peningkatan Quality Work Life
Program Pendidikan dan Pelatihan Managerial Skills utk Manager SBUProgram Diklat Aplikasi SIM bagi staf admisnitrasi SBUProgram Diklat Public Relation bagi staf
Program Rekruitmen Tenaga Manager dan Staf yang Berkualitas
Program Pembangunan Mindset PersonelProgram Pembangunan kebanggan PersonelProgram Penghargaan Berbasis Kinerja Program Stock Option PlanProgram Layanan Hari Tua Personel
6. Membuat Rancangan Pengembangan & Forecasting dari Produk Baru
Selanjutnya dari program marketing terhadap produk baru yaitu
pembentukan SBU apotik di RSI NU dapat dilengkapi dengan pembuatan
analisis produk baru dan proses forecasting , antara lain meliputi : (10)
a. Pre-launch development processes
- New product development process :
ideas – concepts – prototype – products - marketing process.
Problem diagnosis – search - design- evaluation - descision –
implementation - monitoring
- New product forecasting process :
▪ Proses forecasting Peluang Pasar
▪ Proses forecasting Penjualan
▪ Proses forecasting Keuangan
b. Post-launch tracking
1. New product marketing program & revisions :
▪ Product decisions
▪ Pricing
▪ Communication :
Advertising
Sales promotion
Sales force
▪ Distribution
1. Customer service
2. Forecast achievement : perbandingan antara hasil nyata dengan data
dari forecasting
7. Membuat Rancangan Evaluasi Berdasarkan Komponen Marketing Mix
Selanjutnya untuk mengukur keberhasilan pemasaran apotik di RSI
dapat dirancang program evaluasi & monitoring berdasarkan analisis
terhadap marketing mix (4P) yang meliputi : (12)
1. Product :
▪Label : pemberian nama apotik harus mudah diingat dan
menggambarkan fungsi / manfaat untuk memenuhi kebutuhan
konsumer terhadap pelayanan obat / kesehatan.
▪Kemasan : membuat konsep kemasan untuk bungkus obat maupun
tempat menyimpan obat (etalase) yang akan diberikan agar memenuhi
fungsi sebagai pelindung, menyatakan suatu mutu tertentu dan dijaga
agar tetap up to date sesuai dengan selera konsumen.
2. Price :
▪Faktor yang berpengaruh dalam menentukan harga jual obat dapat
berasal dari internal dan eksternal RSI
▪Pendekatan umum dalam menetapkan harga, yaitu :
- Berdasarkan biaya –plus dengan membuat mark up tertentu diatas
biaya riil total pembelian obat di apotik
- Berdasarkan analisis Break Event Point
- Berdasarkan persepsi konsumen, melalui survei ditanyakan langsung
kepada konsumen
- Berdasarkan persaingan , terutama dengan harga jual dari apotik lain
atau juga dengan harga jual dari praktek dispensing oleh petugas
kesehatan yang praktek mandiri di Demak
3. Promotion :
a. Advertising /Periklanan :
▪ Menetapkan Sasaran; bisa ke pelanggan internal yaitu keluarga
pasien yang telah berobat /dirawat atau untuk umum yaitu
masyarakat di sekitar RSI, serta tujuan iklan adalah untuk
memperkenalkan apotik yang baru didirikan.
▪ Menetapkan Anggaran Periklanan; dapat memilih dari 4 metode
yaitu berdasarkan kemampuan perusahaan, persentase dari hasil
penjualan, persaingan berimbang, maupun menurut sasaran dan
tugas. Untuk RSI pada awal pendirian apotik dapt menggunakan
metode berdasarkan anggaran / target dan persentase hasil
keuntungan penjualan obat selama ini.
▪ Menciptakan Pesan Periklanan ; merupakan hasil kreativitas yang
diharpakan dapat mengesankan/ diingat terus oleh konsumen
▪ Memilih Media Periklanan ; yang harus dipertimbangkan adalah :
jangkauan, frekuensi dan dampak dari media utama yang dipilih,
memilih sarana media khusus lain dan memutuskan jadwal waktu.
Salah satu media yang akan dipilih adalah memasang spanduk di
beberapa tempat strategis di kota Demak, dan brosur ke beberapa
instansi dekat RSI atau lewat forum pengajian teutama kaum NU .
▪ Mengevalusai Program Periklanan; dilakukan secara teratur untuk
mengukur pengaruh komunikasi apakah dapat diterima baik oleh
konsumen dan mengukur pengaruh penjualan dengan
membandingkan penjualan obat apotik dari waktu ke waktu dengan
biaya periklanan selama kurun waktu yang sama.
b. Sales Promotion :
▪ Untuk tahap awal pendirian promosi penjualan ini dapat dilakukan
dengan memberikan diskon khusus dalam periode tertentu dan
untuk produk obat tertentu
▪ Penetapan promosi harus mempertimbangkan besarnya insentif
yang akan diberikan, syarat konsumen yang diberi insentif, serta
metode, waktu dan anggaran promosi penjualan
c. Publicity :
▪ dengan melalui hubungan masyarakat /Public Relation yang
dilakukan oleh seluruh karyawan RSI melalui berbagai sarana
seperti siaran pers lewat radio, komunikasi antar
perusahaan/instansi, lobby kepada para profesional kesehatan
yang melakukan praktek dispensing dan penyuluhan lewat forum
pengajian.
▪ Mengevaluasi efektivitas humas dapat dengan menghitung
banyaknya eksposur dalam media, mengukur tingkat perubahan
sikap atas publisitas, atau mngukurn dampaknya pada hasil
penjualan dan laba.
d. Personnal Selling : secara umum dirasakan belum perlu dilakukan
mengingat produk apotik ini sebenarnya masih melekat dengan fungsi
pelayanan RSI pada umumnya.
4. Place / Distribution :
▪ Pembuatan saluran melalui satelit apotik di beberapa lokasi di dalam
RSI yang memiliki tingkat permintaan dan sirkulasi yang tinggi
terhadap produk obat
▪ Penentuan lokasi apotik yang berfungsi melayani permintaan dari
masyarakat umum harus dapat mudah terlihat dari luar sehingga
dapat diakses secara cepat
▪ Kriteria untuk evaluasi masing-masing alternatif saluran dapat
memakai kriteria ekonomi ( tingkat keuntungan bersiha atu
pengurangan biaya ); kriteria pengendalian yang paing mudah; kriteria
adaptif untuk waktu yang lama.
III. PENUTUP
A. KESIMPULAN
1. Selama ini meskipun pengelolaan layanan farmasi di RSI NU
menjadi salah satu revenue center , ternyata masih cukup banyak
terjadi penolakan resep sehingga pasien terpaksa membeli obat di
luar sehingga revenue yang didapat menjadi kurang maksimal
sedangkan disisi lain potensi pasar terutama masyarakat di sekitar
RSI NU belum tergarap secara optimal.
2. Berdasarkan analisis SWOT dan analisis Hanlon kuantitatif
didapatkan pilihan prioritas alternatif strategi SO yaitu
pembentukan SBU apotik di RSI NU dengan strategi generiknya
menggunakan differentitaion strategy dan low cost strategy
3. Rancangan implementasi strategi pembentukan SBU apotik serta
penentuan program pemasarannya disusun berdasarkan metode
Balanced Scorecard yang menggunakan 4 perspektif meliputi
(1)Keuangan; (2)Customer; (3) Proses Intern / Bisnis; (4)
Pembelajaran & Pertumbuhan
4. Pengembangan programpemasararan dari produk baru (apotik)
dapat dievaluasi melalui analisis terhadap marketing mix (4) yang
direncanakan meliputi komponen product, pricing, promotion dan
place sehingga dapat diukur efektivitas strategi pemasarannya
B. SARAN
1. Untuk melengkapi informasi pengambilan keputusan strategik
membentuk SBU apotik sebaiknya dilakukan juga studi kelayakan
bisnis secara comprehensive meliputi aspek pasar & pemasaran;
aspek ekonomi & keuangan; aspek teknik; aspek manajemen; dan
aspek hukum.
2. Riset dan pengembangan program pemasaran jasa SBU apotik
sebaiknya dilakukan secara terencana / rutin terutama
berdasarkan hasil analisis efektifitas marketing mix serta alokasi
dan efisiensi pemanfaatan sumber daya yang dimiliki RSI NU.
DAFTAR PUSTAKA
1. Bryson M. John : Perencanaan Strategis Bagi Organisai Sosial, Pustaka Pelajar Offset, Yogyakarta, 2001
2. Porter E.M.: Keunggulan Bersaing, Menciptakan dan Mempertahankan Kinerja Unggul. Binarupa Aksara , Jakarta, 1994
3. Aditama Y.T. : Manajemen Administrasi Rumah Sakit, ed. Kedua, UIP, Jakarta, 2002
4. Rencana Pembangunan Rumah Saklit Islam Nahdlatul Ulama kabupaten Demak, Demak 2002
5. Laporan Tahunan Rumah Sakit Islam NU Demak Tahun 2002
6. Laporan seksi SP3 Dinas Kesehatan Kabupaten Demak Tahun 2003.
7. Rangkuti F.: Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis, PT Gramedia, Jakarta, 1997.
8. Brojosaputro Budioro : Pengantar Adminstrasi Kesehatan Masyarakat, BP Undip, Semarang, 1997.
9. Mulyadi, Setyawan J.: Sistem Perencanaan & Pengendalaian Manajemen, ed. 2, Salemba Empat , Jakarta, 2001.
10.Thomas J. Robert: New Product Development, Managing and Forecasting for Strategic Success, John Wiley & Sons Inc., New York, 1993.
11. Umar H : Studi Kelayakan Bisnis, Manajemen , Metode & Kasus, PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 1999.