Managing CareersKarir tidak lagi dilihat sebagai kemajuan linear ke atas (upward linear progression) tapi secara terus menerus perlu dibuat dan diciptakan kembali karena perubahan lingkungan kerja

Pengertian KarirTahap-tahap perkembangan pengalaman kerja seseorang selama masa kerjanya

Pola pengalaman-pengalaman yang berhubungan dengan kerja sepanjang hidup seseorang

Pengalaman kerja menyangkut kerja menyangkut posisi, pengalaman bekerja dan tugas

Perencanaan dan Pengembangan KarirPerencanaan KarirProses melalui mana seseorang memilih sasaran karier, dan jalur sasaran tersebut

Pengembangan KarirPeningkatan-peningkatan pribadi yang dilakuan seseorang untuk mencapai suatu rencana karir

SDM : Fokus Tradisional dan Fokus Pengembangan KarirKegiatan : Perencanaan SDM

Fokus Tradisional : Menganalisis jabatan, ketrampilan, tugas sekarang dan di masa yang akan datangMemproyeksikan kebutuhanMengunakan data statistikFokus Pengembangan karir:Menambah informasi tentang minat, pilihan, dan semacamnya dari individu terhadap dataMemberikan informasi jalur karir

lanjutanKegiatan : Perekrutan dan Penempatan

Fokus Tradisional : Mencocokan kebutuhan organisasi dengan individu yang memenuhi syaratFokus Pengembangan karir:Mencocokan individu dan jabatan berdasarkan sejumlah variable termasuk minat

lanjutanKegiatan : Pelatihan dan Pengembangan

Fokus Tradisional : Memberikan peluang ketrampilan, informasi, dan sikap berhubungan dengan jabatanFokus Pengembangan karir:Menambah orientasi pertumbuhan individual

lanjutanKegiatan : Penilaian Kinerja

Fokus Tradisional : Menilai dan / atau memberi imbalanFokus Pengembangan karir:Menambah rencana pengembangan dan penetapan tujuan individual

lanjutanKegiatan : Kompensasi dan Tunjangan

Fokus Tradisional : Memberikan imbalan untuk waktu, produktivitas, bakat, dll Fokus Pengembangan karir:Menambah kegiatan yang tidak berhubungan dengan jabatan untuk diberikan imbalan, seperti posisi kepemimpinan

Sistem Perencanaan KarirMembantu karyawan, manajer, dan perusahaan untuk mengidentifikasi kebutuhan pengembangan karir

Perencanaan karir adalah proses melalui mana karyawan:Menyadari minat, nilai, kekuatan, dan kelemahan merekaMemperoleh informasi tentang peluang kerja dalam perusahaanMengidentifikasi tujuan karirMenetapkan rencana tindakan untuk mencapai tujuan karir

Peran Manajemen dalam Pengembangan KarirManajemen harus menyediakan kesempatan berkembang, umpan balik feedback dan penilaian yang berorientasi kepada karir (career-oriented appraisals) :Memberikan umpan balik kinerja yang tepat waktuMemberikan dukungan dan penilaian pengembanganBerpartisipasi dalam diskusi pengembangan karirMemberikan dukungan rencana pengembangan karyawan

Internal Moves in OrganizationsTransfers,RelocationsDemotionsLayoffs,Retirements,Resignations

Promotions

Manajemen Promosi dan TransferKeputusan-keputusan promosi atau kenaikan posisi dengan tanggung jawab lebih besar meliputi:Apakah berdasar senioritas atau kompetensi?Bagaimana kompetensi diukur?Apakah akan dilakukan secara formal atau informal?Apakah arahnya vertikal, horizontal, atau yang lain?

Penanganan TransferAlasan mutasi/ transfer

Dampak mutasi/ transfer terhadap keluarga karyawan

Alasan Pemecatan

Perusahaan memecat karyawan dengan 4 alasan:unsatisfactory performace, misconduct, lack of qualification for the jobs, and changed requirements.

Training & Development

PengertianTraining : proses pendidikan jangka pendek bagi karyawan untuk memperoleh ketrampilan teknis operasional

Development : proses pendidikan jangka panjang bagi karyawan untuk memperoleh penguasaan konsep dan teori

Peran strategis training & developmentTenaga kerja juga adalah aset perusahaanT&D merupakan investasi dalam tenaga kerjaTanpa T&D : karyawan coba-coba sendiri, biaya lebih besarDengan T&D : akan lebih efisien dan sistimatis

Alasan menyelenggarakan training bagi karyawanKarena adanya perubahan yang mendorong karyawan untuk secara terus menerus memperoleh pengetahuan dan ketrampilan baru : Perubahan teknologi yang cepatRedesain pekerjaanMergers & acquisitionsPemindahan tenaga kerjaGlobalisasi dalam bisnis

Tiga tahap yang perlu dilakukan dalam proses trainingMerencanakan kebutuhanPelaksanaan Evaluasi

Model proses trainingTAHAP PRAKIRAANIdentitas kebutuhantraining :OrganisasiPekerjaanKaryawan Sasaran Memilih MediaPrinsip BelajarIdentifikasi KriteriaEvaluasi :ReactionLearningBehaviorResultTAHAP PELAKSANAANTAHAP EVALUASI

Model Prakiraan Kebutuhan TrainingAnalisis Lingkungan:Serikat PekerjaEkonomiHukumAnalisis Organi-sasi:SasaranSumber DayaAnalisis Operasi-onal:Efektivitas kerjaButuhTrainingAnalisis Kary:PengetahuanKetrampilanSikapButuhTrainingButuhTrainingtidaktidaktidakYaYaYaAlternatifSolusi AlternatifSolusi AlternatifSolusi KinerjaSekarangKinerjaOptimal

Memilih Media TrainingIdentifikasi kebutuhan : on the joboff the jobonlineMempertimbangkan prinsip belajar : Goal setting, Behavior modelingPraktekFeed backTranfer of training

Evaluasi Program TrainingMerupakan bagian dari keseluruhan program trainingMemberi feedback efektivitas pelaksanaan program trainingMengukur perubahan peserta training dalam empat katagori:ReactionLearningBehaviorResult

Link Between Training & Performance Management & Compensation

Performance Management

Manajemen KinerjaPengelolaan semua elemen proses organisasi yang mempengaruhi prestasi kerja (kinerja) karyawan

Meliputi, al: perencanaan sdm, rekrut, seleksi, penempatan pekerja, pelatihan, penilaian, manajemen karir dan kompensasi

lanjutanSebagai pedoman yg menunjukkan dimana posisi individu atau kelompok saat ini dan membantu mengarahkan perhatian dan kegiatan yang perlu dilakukan

Dibutuhkan kemauan dan komitmen untuk memperbaiki kinerja pada level individu atau team setiap hari

Penilaian KinerjaBagian penting dari proses performance management yang berkaitan dengan penilaian kinerja karyawan secara akurat

Aktivitas yang digunakan untuk menentukan tingkat dimana karyawan menyelesaikan pekerjaannya secara efektif

lanjutanKegiatan mengevaluasi prestasi kerja karyawan saat ini dan yang lalu relatif terhadap standar kerjaMenetapkan standar kerjaMenilai kinerja aktual vs standar kerjaMemberi feedback kepada karyawan

Mengapa kinerja harus dinilai?Penilaian memberi informasi manajer untuk pengambilan keputusanSarana untuk mengkaji ulang perilaku bawahanSebagai bagian dari proses perencanaan karirPenilaian membantu pengelolaan dan perbaikan kinerja perusahaan

Relationship of Performance Standards to Job Analysis and Performance AppraisalJob AnalysisPerformance StandardsPerformance AppraisalDescribes work and personal requirements of a particular jobTranslate job requirements into levels of acceptable /unacceptable performanceDescribes the job-relevant strengths and weaknesses of an individual or team

Proses Penilaian KinerjaPenentuan standar pekerjaanPengukuran kinerja karyawanPemberian umpan balik kepada karyawan

Langkah-langkah dlm penilaian kinerjaMendefinisikan pekerjaanMeyakinkan semua setuju pada kwajiban/tugasMenilai kinerjaMembandingkan kinerja dgn standarMemberi umpan balikMendiskusikan kemajuan dan membuat rencana

Sistem Penilaian KinerjaBeberapa keputusan penting dalam pengembangan sistem penilaian

Apa yang akan dinilaiKapan melakukan penilaianSiapa yang melakukan penilaian

Apa yang dinilai:Tipe-tipe kriteria kinerja:Behavior basedOutcome basedKedekatan dengan upaya pencapaian tujuan organisasiKriteria tunggal atau gandaPemberian bobot kriteria

Kriteria Ukuran Kinerja5 kriteria yang dapat digunakan utk mengevaluasi ukuran kinerja

Strategic congruence: derajat dimana ukuran kinerja sesuai dgn tujuan dan strategi organisasiValidity: derajat dimana ukuran kinerja menilai semua aspek kinerja yang relevan (content validity)Reliability: konsisten ukuran kinerjaAcceptability: ukuran kinerja dapat diterimaSpecificity: memberi pedoman ttg apa yg diharapkan utk dikerjakan dan bgmn dapat memenuhi harapan tsb

Kapan melakukan penilaian kinerjaLama siklus pekerjaanPenentuan waktu penilaianFormal : satu atau dua kali per tahunInformal : setiap hari

Pihak yang melakukan penilaianThe immediate supervisorPeersSubordinatesSelf-appraisalCustomers servedComputers

Permasalahan dan Pemecahan dlm Penilaian KinerjaPermasalahanStandar kinerja tidak jelasLeniency Severity Central tendencyHalo errorContrast errorRecency errorPemecahanPemahaman masalah dengan baikPemilihan alat dengan tepatMelatih penilai untuk mengurangi rating errorMembuat catatan harian

Compensation

Merupakan bidang kritis dalam pengambilan keputusan organisasi / perusahaan

Balas jasa tinggi : cenderung menarik dan mempertahankan karyawan

Kompensasi menjadi sangat kompleks jika dilihat secara komprehensip organisasional:Evaluasi jabatanPengupahan insentif

Compensation System

Sistem kompensasi yang ideal (Robert J. Greene)Adil (internal, eksternal, individual)KompetitifOperasionalLegalMudah dipahamiEfisienCocok bagi organisasi/persh ybs

Alasan membuat sistem kompensasi: Karena menyangkut kepentingan karyawan maka dalam membuat sistem kompensasi:Harus jujur (fair)Dikomunikasikan dengan karyawan

Model kompensasi strategikStrategi BisnisStrategi KompensasiHasil Kinerja PershProses :Keadilan InternalAnalisis PekerjaanEvaluasi Pekerjaan

Keadilan EksternalSurvey pasar

Desain PengupahanUpah TetapUpah Variabel

Benefits & ServiceSebagai pelengkap dalam pemberian balas jasa

Diberikan dalam bentuk :FinansialNon finansial

Macam-macam tunjangan, al:Tunjang pada waktu tidak bekerja (cuti, sakit, tidak masuk kerja, liburan)Tunjangan keluarga (isteri/suami, anak)Tunjangan pensiunAsuransi jiwa / kesehatanPenggunaan fasilitas (rumah, kendaraan)

Manfaat :Menjadi daya tarik dan hak karyawanMembantu karyawan dalam memenuhi kebutuhan sosialMenciptakan kepuasan kerjaMengurangi biaya operasi

Asuransi SosialSistem Jaminan Sosial Nasional sudah diundangkan pada tanggal 19 Oktober 2004

Pasal 9 UU SJSN, jenis program : Jaminan Kesehatan dlm bentuk pelayananJaminan Kecelakaan Kerja dlm bentuk pelayanan dan uangJaminan Hari Tua lump sum sejumlah uangJaminan Pensiun - bulananJaminan Kematian biaya pemakaman

Prinsip Dalam Asuransi Sosial Lingkup Asuransi SosialCompulsion (Wajib)Set Level of Benefit (Manfaat yang merata/sama)Floor of Protection (Perlindungan mendasar)Subsidy (Subsidi) Unpredictability of Loss (Kerugian sulit diprediksi) Conditional Benefits (Manfaat bersyarat) Contribution Required (Harus ada kontribusi) Attachment to Labor Force (Terkait dengan Tenaga Kerja)Minimal Advance Funding (Minimum dalam penyisihan dana)

Asuransi Sosial Secara UmumAsuransi Sosial ditawarkan melalui beberapa bentuk oleh pemerintah dan bersifat wajib (compulsory basis).

Asuransi Sosial didesain untuk memberikan manfaat kepada seseorang yang pendapatannya terputus karena kondisi sosial dan ekonomi atau karena ketidakmampuan mengendalikan solusi secara individu

Asuransi Sosial di IndonesiaAsuransi Sosial adalah program asuransi yang diselenggarakan secara wajib berdasarkan suatu Undang-Undang, dengan tujuan untuk memberikan perlindungan dasar bagi kesejahteraan masyarakat

Program Asuransi Sosial hanya dapat diselenggarakan oleh Badan Usaha Milik Negara (UU No. 2 thn 1992)

Jenis Asuransi Sosial di IndonesiaAsuransi Sosial Tenaga KerjaUntuk Pegawai Negeri : dikelola oleh PT Tabungan dan Asuransi Pegawai NegeriUntuk Pegawai Perusahaan Swasta : dikelola oleh PT Jaminan Asuransi Sosial Tenaga KerjaUntuk Anggota ABRI/TNI : dikelola oleh Perum Asuransi Sosial ABRIAsuransi KesehatanDikelola oleh PT Asuransi Kesehatan (d/h PHB)Asuransi KecelakaanDikelola oleh PT Asuransi Jasa Raharja

Dasar HukumAsuransi Kecelakaan UU no. 33 dan 34 thn 1964Jamsostek UU no. 3 thn 1992Asuransi Kematian & Jaminan Hari Tua PNS/ABRI UU no. 11 thn 1956 ttg Pembelanjaan Pensiun, UU no. 11/1969 ttg Pensiun Pegawai dan Pensiun Janda/Duda PegawaiAsuransi Kesehatan Kepres 230/1968 ttg Pemeliharaan kesehatan bagi Peg Negeri & Penerima Pensiun PNS + ABRI beserta anggota keluarganya

lanjutanDasar Hukum Askes Permen Kes no. 1 /1968 membentuk Badan Penyelenggara Dana Pemeliharaan Kes (BPDPK)PP no. 22/1984 Pemeliharaan Kes bagi PNS, Penerima Pensiun (PNS, ABRI & Pejabat Negara) beserta anggota keluarganyaPP no. 23/1968 BPDPK berubah status menjadi PERUM HUSADA BHAKTI lalu 1992 jadi PerseroPP no. 69/1991 mengizinkan perusahaan menjangkau peserta SUKARELA

TASPEN dan ASABRIMenyelenggarakan program Jaminan Hari Tua (JHT) dan PensiunJHT dibayarkan lumpsum dengan jumlah iuran tetap 3,25 % dari gaji bulananPensiun manfaat pasti yg dibayar bulanan sampai meninggal dan diteruskan ke janda/duda lalu anak dibawah usia 23 thn dg formula Masa Kerja x 2,5 % x gaji bulanan terakhir.Iuran dipotong dari gaji bulanan peserta 4,75 %

ASKESUtk PNS dan pensiunan PNS/ABRI/Pejabat Negara termasuk PNS DaerahIuran 2,5 % dipotong dr gaji bulanan pesertaYg diselenggarakan Askes adalah JPKM bukan sistem reimbursement / indemnity. Askes memberikan pelayanan kesehatan melalui PPK (Pemberi Pelayanan Kesehatan spt R.S., dokter umum, dokter spesialis, Puskesmas, apotik, poliklinik dll)

Asuransi tenaga kerja yang diselenggarakan oleh JamsostekProgramJaminan Hari Tua (JHT) iuran sebesar 5,7 % dari gaji karyawan (beban persh 3,7% dan karyawan 2%)ProgramJaminan Kesehatan (JKS) iuran 3-6% dari gaji karyawan (beban persh seluruhnya)Program Jaminan Kecelakaan (JKK) 0,27-1,74% dari gaji karyawan (beban persh seluruhnya)Program Jaminan Kematian (JKM) 0,3% dari gaji karyawan (beban persh seluruhnya)

Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3)

Bagaimana kecelakaan kerja di Indonesia ?Pekerja yang meninggal karena kecelakaan kerja pada 2008 sebanyak 2,124 orang, pada 2007 sebanyak 1.883, dan pada 2006 sebanyak 1.597 orang. Berdasarkan data Jamsostek, kasus kecelakaan kerja pada 2008 sebanyak 93.823 orang, dengan jumlah sembuh 85.090, sedangkan cacat total 44 orang.

Pandangan Terhadap Kecelakaan dan Sakit Karena KerjaPandangan Klasik :Revolusi industri (perkembangan teknologi dan industri) sebab kecelakaan dan sakit karena kerja adalah nasib, akibatnya tidak ada usaha untuk mencegah

Pandangan Modern :Kecelakaan kerja dan sakit karena kerja mesti ada penyebabnya, dengan menggunakan pendekatan system:Lingkungan fisik : faktor teknis, spt ketidak sempurnaan alat kerja, kondisi kerjaLingkungan manusia : faktor manusia, spt ketidak mampuan, kelalaian, nekat

Pertimbangan menyelenggarakan Program K3Alasan kemanusiaanPengendalian biaya

Kebijakan Manajemen : Faktor Utama Penyebab Kecelakaan KerjaKEBIJAKAN MANAJEMENPERBUATAN TIDAK SELAMATKEADAAN TIDAK SELAMATKECELAKAAN KERJAKERUGIAN MATERIKERUGIAN TENAGA KERJA

Undang-Undang Nomer 1 Tahun 1970TentangKeselamatan KerjaUntuk memberi perlindungan bagi tenaga kerja dan masyarakat umum dari akses yang mungkin dapat ditimbulkan oleh kegiatan ekonomi

SISTEMATIKA UU NO. 1 TAHUN 1970UU No. 1 Tahun 1970 terdiri dari 11 Bab, yaitu:Bab I (Pasal 1) tentang Istilah-Istilah;Bab II (Pasal 2) tentang Ruang LingkupBab III (Pasal 3 - 4) tentang Syarat-Syarat Keselamatan KerjaBab IV (Pasal 5 8) tentang PengawasanBab V (Pasal 9) tentang Pembinaan Bab VI (Pasal 10) tentang Panitia Pembinaan Keselamatan dan Kesehatan KerjaBab VII (Pasal 11) tentang Kecelakaan Bab VIII (Pasal 12) tentang Kewajiban dan Hak Tenaga KerjaBab IX (Pasal 13) tentang Kewajiban Bila Memasuki Tempat KerjaBab X (Pasal 14) tentang Kewajiban PengurusBab XI (Pasal 15) tentang Ketentuan-Ketentuan Penutup

Tujuan Keselamatan KerjaMelindungi tenaga kerja atas hak keselamatannya dalam melakukan pekerjaanMenjamin keselamatan orang lain yang berada di tempat kerjaMemelihara dan menggunakan sumber produksi secara aman dan efisien

Tujuan Kesehatan KerjaMeningkatkan dan memelihara tingkat kesehatan tenaga kerja baik fisik, mental, maupun sosialMencegah dan melindungi tenaga kerja dari gangguan kesehatan yang disebabkan oleh kondisi lingkungan kerjaMenyesuaikan tenaga kerja dengan pekerjaan atau pekerjaan dengan tenaga kerjaMeningkatkan produktivitas kerja

Sumber bahaya di tempat kerja berkaitan :Keadaan perlengkapan dan peralatanLingkungan kerjaSifat pekerjaanCara kerjaProses produksi

Penyebab kecelakaan kerjaPerilaku tidak amanKondisi tidak aman :FisikLingkungan

Sepuluh faktor penyebab kecelakaan dalam industriSedikit pelatihanTidak mampu kerjaTidak mengerti alat kerja tidak sempurna material jelekAlat kerja kurang terpeliharaLingkungan kerja burukProsedur kerja yang salahKetatnya standar kerjaKetatnya skedul kerja

Penyebab penyakit kerjaGolongan fisik : kebisingan, getaran, suhu, radiasi, peneranganGolongan kimia : debu, gas, cairan beracunGolongan biologis : tumbuhan, hewanGolongan fisiologis : peralatan kerja tidak sesuai dengan mekanisme tubuhGolongan psikologis : pekerja rutin, hubungan kerja, suasana kerja buruk

Kewajiban ManajemenMenunjukkan dan menjelaskan kepada tenaga kerja tentang:Kondisi, bahaya dan apa saja yang dapat timbul dalam tempat kerjaSemua pengamanan dan alat perlindungan yang diharuskan dalam tempat kerjaAlat perlindungan diri bagi tenaga kerja yang bersangkutanCara dan sikap yang aman dalam melaksanakan pekerjaan

Menyelenggarakan pembinaan dalam pencegahan kecelakaan,peningkatan keselamatan dan kesehatan kerja

Wajib melaporkan tiap kecelakaan yang terjadi ditempat kerja

Faktor-faktor yang mempengaruhi:KONDISI EKSTERNALPerhatian masy, nilai pribadi, hukum & peraturan, keputusan pengadilanKONDISI ORGANISASIBiaya utk program K3, akibat problem K3, perkembangan teknologiPELAKSANAAN PROGRAM K3Pelatihan, peraturan kerja, seleksi & penempatan, redesain pekerjaan, dukungan organisasiHASILPerbaikan keselamatan kerja & kesehatan kerja

Mengatasinya :Teknis : modifikasi lingkungan kerjaManajemen : pelaksanaan program K3PelatihanPeraturan kerjaSeleksi dan penempatanRedesain pekerjaanDukungan organisasi

Hubungan Industrial

Membahas penciptaan hubungan kerja yang harmonis dari para pelaksana proses produksi, yaitu : pekerja, pengusaha, pemerintah dan lingkungannya

Hubungan industrial (industrial relation) merupakan perkembangan istilah hubungan perburuhan (labor relation)

Macam-macam dasar dalam Hubungan Industrial :utility systemdemokrasikemanusiaankomitmen seumur hidupperjuangan kelas

Hubungan Industrial Pancasila (HIP)Merupakan suatu sistem hubungan yang terbentuk antara pelaku proses produksi barang dan jasa yaitu pekerja, pengusaha dan pemerintah yang didasarkan atas nilai-nilai yang merupakan manifestasi dari seluruh sila-sila dari Pancasila dan UUD 1945 yang tumbuh dan berkembang diatas kepribadian bangsa dan kebudayaan nasional Indonesia

Fungsi Pemerintah dalam HIP :Menetapkan kebijakan,Memberi pelayanan,Melaksanakan pengawasanMelakukan penindakan terhadap pelanggaran peraturan per UU-an ketenagakerjaan

Fungsi Pekerja dan Serikat Pekerja dalam HIP :Menjalankan pekerjaan sesuai dengan kwajiban,Menjaga ketertiban demi kelangsungan produksi,Menyalurkan aspirasi secara demokratis,Mengembangkan ketrampilan dan keahliannya,Ikut memajukan perusahaan dan kesejahteraan pekerja dan keluarganya

Fungsi Pengusaha dan Organisasi Pengusaha dalam HIP :

Menciptakan kemitraan,Mengembangkan usaha,Memperluas lapangan kerja,Memberikan kesejahteraan pekerja secara terbuka, demokratis dan berkeadilan

Sarana dalam pelaksanaan hubungan industrial :Serikat PekerjaOrganisasi PengusahaLembaga kerjasama bipartitLembaga kerjasama tripartitPeraturan perusahaanPerjanjian kerja bersamaPeraturan per UU-an ketenagakerjaanLembaga penyelesaian perselisihan hubungan industrial

Perjanjian Kerja Bersama

PengertianSuatu proses dimana wakil serikat pekerja dan wakil perusahaan bertemu untuk merundingkan persetujuan / perjanjian yang menentukan hubungan antara karyawan, pengusaha, dan serikat pekerja

Collective (bersama) : wakil serikat pekerja dan wakil pengusaha berusaha merundingkan suatu persetujuan untuk kepentingan kelompoknyaBargaining (tawar menawar) :proses mengajukan usul, perundingan, mengajukan usul tandingan, membujuk, menyadarkan pihak lain, mengancam, dan semua tindakan yang digunakan dalam merundingkan persetujuan

Proses Perjanjian Kerja BersamaFase sebelum perundingan (Persiapan)SP merupakan suatu badan yang bekerja full time untuk melindungi kepentingan karyawan, sedang perusahaan tujuan utamanya adalah produksi dan distribusi barang yang dihasilkan. Manajer jangan memandang perjanjian kerja bersama sebagai tugas sambilanManajer harus mempunyai data lengkap, misal: upah, jam kerja, peraturan pensiun, cuti, tunjangan dlsb yang berhubungan dengan pekerjaanManager perlu menyelidiki sifat dan macam serikat perkerja.SP Industrial : orientasi sosialCraft labor union : orientasi ekonomisLatar belakang kepribadian wakil-wakil SP yang akan maju ke meja perundingan

Pemilihan wakil yang akan berundingWakil dari perusahaan : Manager personaliaWakil direkturAhli hukum dari perusahaanTeamSebaiknya bukan Top Manager, karena bisa dipaksa untuk menyetujui atau menolak persetujuan

Strategi dalam perundingan : melaksanakan dan menentukan kebijakan pokok yang dipergunakan di meja perundinganHanya mengenai kondisi dasar yang pentingMenentukan batas maksimum

Hal-hal yang perlu diperhatikan :Manager harus memperhatikan perjanjian tsb sebagai suatu keseluruhanMengumumkan proses kemajuan perundingan kepada semua pihak (karyawan dan masyarakat luasManager harus tidak takut pada ancaman serikat pekerja (pemogokan)

Taktik dalam perundinganTindakan khusus yang dilakukan sementara berada di meja perundingan

Dalam KKB dituntut obyektivitas dalam perundingan (berdasarkan fakta dan usaha menyelesaikan masalah), kenyataannya sering dijalankan dengan siasat menjerumuskan pihak lain

Jadi manager harus waspada

Misalnya :Manager harus menghindari persetujuan pasal demi pasalSiasat mengulur-ulur waktuSP menuntut hal dalam batas kewenangan manager, jangan langsung disetujuiPerundingan mengalami jalan buntu : dibentuk sub komite untuk menyelidiki persoalan tersebut, atau ditangguhkan, atau mendatangkan mediator/perantara

Kontrak / PerjanjianMenetapkan dalam perumusan formal dari hubungan antara manager dengan serikat pekerja untuk periode tertentuHal-hal yang tercantum dalam perjanjian :Taraf keterjaminan SPProsedur penyelesaian perburuhanPromosi, transfer, pemberhentianUpah, insentif, biaya hidup, penilaian pekerjaanJam kerja, lemburPemecatanKeamanan dan kesehatan kerjaTanggung jawab manager terhadap pekerjaDlsb

Macam-macam hubungan dalam Perjanjian Kerja BersamaHubungan pertentangan yang kerasHubungan seperti dalam gencetan senjataKerjasama yang berjalan dengan baik

Perselisihan Hubungan IndustrialMogok kerja (strike)Penutupan perusahaan (lock out)

Types of StrikesUnfair-labor-practice strikes

Economic strikes

Unprotected strikes

Sympathy strikes

Penyelesaian perselisihan hubungan industrialWajib dilaksanakan oleh pengusaha dan pekerja/ serikat pekerja secara musyawarah untuk mufakatMediasiArbitrasi

Figure 13-4 Example of a Formal Grievance Procedure in a Unionized FirmStep 1: Meeting----------------------GrievantDepartmental union steward Immediate supervisorStep 2: Meeting-------------------------GrievantDepartmental union stewardChief union stewardImmediate supervisorHigher-level supervisorStep 3: Meeting---------------------------GrievantDepartmental union stewardChief union stewardUnion presidentImmediate supervisorHigher-level supervisorIndustrial relations representativePlant managerResolvedResolvedResolvedGrievanceFiledunresolvedunresolved

Figure 13-4 (contd.)Step 4: Meeting--------------------------GrievantDepartmental union stewardImmediate supervisorStep 5----------------------------Union & mgt.:(1) State in writing the issue to be arbitrated(2) Jointly select an arbitratorStep 6-----------------------Arbitrator reaches a final decision, binding on both partiesResolvedResolvedUnresolvedUnresolved

UU No. 2 Tahun 2004 Tentang Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial

Undang-undang Yang Terkait Dengan KetenagakerjaanUndang-Undang Nomor 21 tahun 2000 tentang Serikat Pekerja/Serikat Buruh;

Undang-Undang Nomor 13 tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan;

Undang-Undang Nomor 2 tahun 2004 tentang Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial;

Undang-Undang Nomor 39 tahun 2004 tentang Perlindungan dan Pembinaan Tenaga Kerja Indonesia di Luar Negeri

SISTEMATIKA UU NO. 2 TAHUN 2004UU No. 2 Tahun 2004 terdiri dari 8 Bab, yaitu:Bab I (Pasal 1 5) tentang Ketentuan Umum (Definisi, dan Ruang Lingkup secara Umum);Bab II (Pasal 6 54) tentang Tata Cara Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial (Penyelesaian Bipatrit, Konsiliasi, Mediasi, dan Arbitrase);Bab III (Pasal 55 -80) tentang Pengadilan Hubungan Industrial (Ruang Lingkup PHI; Hakim, Panitera, Panitera Pengganti PHI secara Umum);4.

Bab V (Pasal 116 122) tentang Sanksi Administrasi dan Ketentuan Pidana (bagi Mediator, Panitera, Konsiliator, Arbiter);Bab VI (Pasal 123) tentang Ketentuan Lain-lain;Bab IV (Pasal 81 115) tentang Penyelesaian Perselisihan Melalui PHI (Hukum Acara dalam PHI, Pengambilan Putusan, dan Upaya Hukum Kasasi);Bab VII (Pasal 124) tentang Ketentuan Peralihan;Bab VIII (Pasal 125 - 126) tentang Ketentuan Penutup (Tidak Berlakunya Undang-undang Nomor 22 Tahun 1957 tentang Penyelesaian Perselisihan Perburuhan, dan Undang-undang Nomor 12 Tahun 1964 tentang Pemutusan Hubungan Kerja Di Perusahaan Swasta);

Definisi Perselisihan Hubungan Industrial: Adalah perbedaan pendapat yang mengakibatkan pertentangan antara pengusaha atau gabungan pengusaha dengan pekerja/buruh atau serikat pekerja/serikat buruh karena adanya perselisihan mengenai hak, perselisihan kepentingan, perselisihan PHK dan perselisihan antar serikat pekerja/serikat buruh dalam satu perusahaan.

Jenis-jenis Perselisihan Hubungan IndustrialPerselisihan Hak;Perselisihan yang timbul karena tidak dipenuhinya hak akibat adanya perbedaan pelaksanaan atau penafsiran terhadap ketentuan peraturan perundang-undangan, Perjanjian Kerja, Peraturan Perusahaan atau Perjanjian Kerja Bersama;

Perselisihan Kepentingan;Perselisihan yang timbul dalam hubungan kerja karena tidak adanya kesesuaian pendapat mengenai pembuatan dan/atau perubahan syarat-syarat kerja yang ditetapkan dalam Perjanjian Kerja, atau Peraturan Perusahaan atau Perjanjian Kerja Bersama;

Perselisihan PHK;Perselisihan yang timbul karena tidak adanya kesesuaian pendapat mengenai PHK, yang dilakukan oleh salah satu pihak;

Perselisihan Antar Serikat Pekerja/Serikat Buruh;Perselisihan antara SP/SB dengan SP/SB lain hanya dalam satu perusahaan, karena tidak adanya persesuaian paham mengenai keanggotaan, pelaksanaan hak, dan kewajiban keserikatpekerjaan.

Alur PPHI dalam UU No. 2 Tahun 2004Perundingan Bipatrit Perjanjian Bersama;Mediasi/Instansi Pemerintah:Perselisihan Hak;Perselisihan Kepentingan;Perselisihan PHK;Perselisihan antar SP/SB dalam satu perusahaan.Konsiliasi:Perselisihan Kepentingan;Perselisihan PHK, dan;Perselisihan antar SP/SB dalam satu perusahaan;ArbitrasePerselisihan Kepentingan;Perselisihan antar SP/SB dalam satu perusahaan;Pengadilan Hubungan Industrial

PENYELESAIAN PERSELISIHAN DENGAN MUSYAWARAH BIPATRIT

PENGUSAHAPEKERJA /SERIKAT PEKERJAPERSELISIHAN

BIPATRITMax. 30 Hari (Ps. 3 (2))SEPAKATTIDAK SEPAKATPERJANJIAN BERSAMADidaftarkan ke PHI pada PN setempatAkta Bukti Pendaftaran Perjanjian Bersama

RISALAH PERUNDINGAN

RISALAH PERUNDINGAN

Alur Penyelesaian MediasiInstansi Ketenagakerjaan Setempat2 Pilihan Penyelesaian akan ditawarkanKonsiliasiArbitraseJika TidakMemilihMediasiPaling lama 30 hari Mediator akan mengeluarkan Anjuran(Pasal 15)SepakatTidak SepakatPHIPERJANJIAN BERSAMAAkta Bukti Pendaftaran Perjanjian Bersama

Didaftarkan ke PHI pada PN setempat

Alur Penyelesaian KonsiliasiPERJANJIAN BERSAMAAkta Bukti Pendaftaran Perjanjian Bersama

Didaftarkan ke PHI pada PN setempat

KonsiliasiPaling lama 30 hari Konsiliator akan mengeluarkan Anjuran(Pasal 25)SepakatTidak SepakatPHIInstansi Ketenagakerjaan Setempat2 Pilihan Penyelesaian akan ditawarkanArbitraseJika TidakMemilihMediasi

Alur Penyelesaian ArbitraseTidak SepakatInstansi Ketenagakerjaan Setempat2 Pilihan Penyelesaian akan ditawarkanKonsiliasiArbitraseJika Tidak MemilihMediasiPaling lama 30 hari Arbiter akan mengeluarkan Anjuran(Pasal 40)SepakatMAPERJANJIAN BERSAMAAkta Bukti Pendaftaran Perjanjian Bersama

Didaftarkan ke PHI pada PN setempat

Penyelesaian Perselisihan MelaluiPengadilan Hubungan IndustrialPHI bertugas dan berwenang memeriksa dan memutus:Tingkat pertama mengenai perselisihan hak;Tingkat pertama dan terakhir mengenai perselisihan kepentingan;Tingkat pertama mengenai perselisihan PHK;Tingkat pertama dan terakhir mengenai perselisihan antar serikat pekerja/serikat buruh dalam satu perusahaan.