mpi prinsip 14

5/14/2018 Mpi Prinsip 14 - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/mpi-prinsip-14 1/11

Prinsip 14 : Menjadi organisasi melalui refleksi diri tanpa

kompromi (Hansei) dan peningkatan berkesinambungan (Kaizen)

“Kami melihat kesalahan sebagai peluang untuk belajar .Bukannya menyalahkan orang lain ,

organisasi mengambil tindakan korektif dan menyebarkan pengetahuan mengenai pengalaman

masing-masing secara luas. Belajar merupakan proses kesinambungan di seluruh perusahaan,

ketika atasan memotivasi dan melatih bawahannya ; ketika para pendahulu melakukan hal yang

sama kepada penerusnya; dan ketika anggota tim di semua tingkatan berbagi pengetahuan

dengan yang lain.”

-Dokumen Toyota Way 2001, Toyota Motor Corporation.

Permulaan abad ke-21 meneruskan guncangan, ketidakpastian dan kompetisi yang ketat

dari akhir abad ke-20. Tidak ada lagi hari-hari perusahaan mendirikan pabrik, membuat produk

dengan baik, lalu memerah produk tersebut selama bertahun-tahun, hanya mengandalkan pada

keunggulan kompetitifnya seperti awalnya.Sebuah inovasi dan fleksibilitas telah meruntuhkan

pendekata bisnis kuno ini dari tumpuannya dan merupakan hal yang penting untuk tetap bertahan

dan menjadi tanda keberhasilan suatu bisnis. Sehingga diperlukan satu sifat utama :

Kemampuan untuk belajar.

Peter Senge memopulerkan konsep ini dalam bukunya, The Fifth Dicipline,

mendefinisikan organisasi pembelajar sebagai suatu tempat ( Senge, 1990 ):

…dimana orang terus-menerus mengembangkan kapasitas mereka untuk menciptakanhasil yang mereka benar-benar inginkan, dimana pola pikir baru dan terus berkembang

dipelihara, di mana aspirasi kolektif dibebaskan, dan dimana orang-orang terus-menerus

belajar bagaimana cara belajar bersama.

Senge berfokus pada “ pola pikir baru “ dan belajar cara untuk belajar.Maksudnya sebuah

organisasi pembelajaran tidak hanya mengadopsi dan mengembangkan bisnis baru atau

keterampilan baru, akan tetapi sebuah organisasi pembelajaran harus belajar cara mempelajari

keterampilan, pengetahuan dan kapabilitas baru. Sehingga untuk menjadi sebuah organisasi

pembelajaran sejati, kapasitas belajar utama dari organisasi harus ditumbuhkembangkan seiring

dengan waktu, dan juga membantu para anggotanya beradaptasi secara terus – menerus untuk menghadapi perubahan lingkungan yang kompetisi.

Toyota merupakan perusahaan pembelajar terbaik, alasannya adalah bahwa mereka dapat

melihat standardisasi dan inovasi sebagai dua sisi dari sebuah koin yang sama, melebur keduanya

sehingga tercipta kontinuitas yang hebat. Seorang individu bisa saja menemukan sebuah cara

inovatif mengenai bagaimana melakukan sesuatu.Namun untuk mentransfernya menjadi



pembelajaran bagi organisasi, satu cara baru harus distandardisasi dan diterapkan di seluruh

organisasi hingga ditemukan cara yang lebih baik. TPS itu sendiri dirancang untuk

mendorong anggota tim untuk berpikir dan belajar dan berkembang.Toyota berevolusi

dari inovasi, awalnya dalam membuat alat tenun dan kemudian dalam desain mobil, dan sejak

itu, para pemimpin telah bekerja keras untuk menjaga semangat inovatif hidup. Kemungkinan

aspek yang paling penting adalah aplikasi Toyota yang pantang menyerah dari proses yang

“biasa” yaitu peningkatan secara berkesinambungan, yang menghasilkan ribuan “lessons

learned”kecil.

The Toyota Way melibatkan pembelajaran organisasi dari kesalahan, menentukan akar

penyebab masalah, memberikan tindakan penanggulangan yang efektif, memberdayakan

karyawan untuk mengimplementasikan tindakan tersebut , dan mempunyai proses untuk

mentransfer pengetahuan baru kepada orang yang tepat sehingga menjadikannya sebagai bagian

dari daftar lengkap mengenai pemahaman dan perilaku oleh perusahaan. Bab inilah yang

menjelaskan bagaimana Toyota dapat mencapainya.

Prinsip : Mengidentifikasi Akar Penyebab Masalah dan Mengembangkan

Tindakan Penanggulangan

Tidak seperti kebanyakan perusahaan, Toyota tidak mengadopsi "program bulanan"

maupun tidak berfokus pada program yang hanya dapat memberikan hasil financial jangka

pendek. Toyota yang berorientasi proses serta secara sadar dan sengaja berinvestasi jangka

panjang dalam sistem yang terdiri dari karyawan, teknologi, dan proses yang bekerja sama untuk

memberikan nilai tertinggi kepada pelanggan . "Sistem" disini bukanlah sistem informasi,

melainkan proses kerja dan prosedur yang tepat untuk menyelesaikan suatu tugas dengan waktu

yang minimum

Proses yang Benar akan Menghasilkan Hasil yang Benar, peningkatan berkesinambungan

(kaizen) dapat terjadi hanya setelah proses stabil dan terstandarisasi. Untuk menjadi organisasi

belajar, maka perlu memiliki personil yang tetap, promosi secara perlahan , dan sistem suksesi

yang sangat hati-hati untuk melindungi pengetahuan dasar organisasi. "Belajar" berarti memiliki

kemampuan untuk membangun berdasarkan masa lalu Anda dan bergerak maju secara bertahap,

daripada memulai dari awal dan menemukan sesuatu yang sudah pernah ada dengan personil

baru untuk setiap proyek.

Pada akhirnya, inti dari kaizen dan pembelajaran adalah sikap dan pola pikir dari semuapemimpin dan karyawan – sebuah sikap dari refleksi diri sendiri bahkan kritik pada diri sendiri,

sebuah keinginan yang membara untuk berkembang. Di dalam Toyota,tanda kekuatan terbesar

adalah ketika seorang dapat dengan terbuka menyebutkan hal-hal yang tidak berjalan dengan

benar, mengambil tanggung jawab, dan mengusulkan langkah penanggulangan untuk mencegah

hal tersebut terjadi lagi.



Mendapat Akar Penyebab dengan Bertanya “ Mengapa ? “ Lima Kali

Bagian yang menyatu dengan kaizen adalah analisis lima – mengapa (five – why) yang

terkenal dari Toyota. Dalam wawancara Yuichi Okamoto berkata ”Kami mempunyai teknik yang

sangat maju untuk menciptakan produk baru. Itu disebut lima – mengapa. Kami bertanya

mengapa lima kali.”

Alasan sarkasme Okamoto adalah karena tidak ada alat dan teknik yang kompleks untuk

menjelaskan keberhasilan Toyota pada pengembangan produk. Banyak orang terkejut ketika

saya berbicara dan memberitahu mereka bahwa Toyota tidak memiliki program Six Sigma. Six

Sigma didasarkan pada alat-alat analisis statistik yang kompleks. Di Toyota sebagian besar

permasalahan tidak membutuhkan analisis statistik yang kompleks, tapi membutuhkan usaha

yang keras, serta detail dalam memecahkan masalah.Ini membutuhkan pemikiran dan analisis

yang detil sekali, yang sudah tidak dilakukan lagi pada aktivitas sehari – hari di sebagian besar

perusahaan. Ini adalah masalah disiplin, sikap, dan budaya.

Taiichi Ohno menekankan bahwa pemecahan masalah yang sebenarnya membutuhkan

identifikasi "... 'akar penyebab' bukan 'sumber;' akar penyebab terletak tersembunyi di balik

sumber." 5 mengapa adalah suatu metode untuk menggali penyebab masalah yang lebih

mendalam secara sistematika untuk menemukan cara penanggulangan yang lebih dalam pula.

Tingkat Masalah Tingkat Jawaban Cara Mengatasi Masalah

Ada genangan oli di lantai kerja Membersihkan oli

Karena mesin masih meneteskan oli Memperbaiki mesin

Karena gasket telah using Mengganti gasket

Karena kita membeli gasket dari bahan yangkualitasnya lebih rendah

Mengubah spesifikasi gasket

Karena kita mendapat harga gasket yangmurah

Mengubah kebijakan pembelian

Karena bagian pembelian dievaluasi

berdasarkan penghematan biaya jangka pendek Mengubah kebijakan evaluasi untuk bagian

pembelian

Gambar 1.contoh pertanyaan investigasi “ 5-Mengapa”.

Jadi,nilai pelajaran yang harus diambil adalah terus menanyakan mengapa sampai akar penyebab

masalah ditemukan. Laksanakan penanggulangan masalah pada tingkat penyebab masalah

sedalam mungkin dan pada tingkat yang akan mencegah terulangnya masalah.

“Practical Problem Solving “ dalam tujuh langkah

Di Toyota, analisis lima-mengapa sering digunakan sebagai bagian dari proses tujuh

langkah yang mereka sebut "Practical Problem Solving." (Lihat Gambar 3.). Sebelum analisis

lima-mengapa dimulai, "Practical Problem Solving." meminta Anda untuk menjernihkan

permasalahan atau dalam terminology Toyota, "memahami situasi." Para pelatih yang



mengajarkan metodologi ini di dalam Toyota menemukan bahwa bagian yang paling sulit untuk

dipelajari adalah memahami situasi sepenuhnya sebelum memulai analisis lima-mengapa.

Memahami situasi dimulai dengan mengamati situasi dengan pikiran terbuka dan

membandingkan situasi sebenarnya dengan standar yang berlaku. Untuk menjernihkan

masalah, Anda harus mulai dengan pergi ke tempat dimana permasalahan terjadi (genchi

genbutsu).

Apakah

Permasalahannya?

Karyawan frustasi dan mengeluh mengenai system e-mail yang baru.

Mengapa? Karyawan tidak mengerti bagaimana menggunakan fungsi-fungsi dari system itu.

Mengapa? Karyawan tidak mendapatkan cukup pelatihan mengenai system yang baru, petumjuk

yang dapat mereka gunakan dan tidak memberikan masukan mengenai kebutuhan mereka

untuk fungsi dari system yang baru.

Mengapa? Manager Sistem Informasi mempunyai proses perencanaan yang buruk; tidak bertanya

kepada karyawan tentang kebutuhan mereka pada fungsi system, tidak merencanakan

pelatihan di depan, tidak memberi tahukan karyawan dengan menggunakan banyak

saluran komunikasi, tidak mengevaluasi buku petunjuk dengan karyawan (group pilot ).

Mengapa? Manager tidak memperoleh petunjuk dan dukungan dari atasannya, atau menerima

pelatihan proses perencanaan.

Mengapa? Perusahaan secara keseluruhan tidak mempunyai system efektif yang berlaku mengenai

proses internal, atau tidak disiplin dan menerapkan proses yang baik.

Mengapa? Managemen senior tidak berusaha menciptakan budaya kerja yang mendorong dan

menekankan proses internal yang efektif.

Gambar 2. “5-Mengapa” analisis dari permasalahan E-mail

Hal ini termasuk memprioritaskan sejumlah permasalahan yang berbeda dengan analisis Pareto.

Diagram Pareto menggunakan diagram balok untuk mensortir permasalahan berdasarkan

tingkat keseriusan, frekuensi,penyebab, atau sumber dan memperlihatkannya dalam urutan

ukurannya untuk menunjukkan permasalahan mana yang paling penting.Sederhana namun sangat

ampuh digunakan.

Pada titik ini anda juga ingin menetapkan target peningkatan. Kemudian anda mencoba

mengidentifikasi titik penyebab, “Point of Cause” I (POC) pada kesempatan pertama.Dari

kegiatan ini akan membawa anda ke hulu mendekati akar penyebabnya, yang akan dapat anda

temukan dengan menggunakan analisis lima-mengapa. Tujuan akhir dari cara ini adalah untuk

menemukan dan mengimplementasikan tindakan penanggulangan dan mengevaluasi

hasilnya.Karena dari titik ini, bila penanggulangan efektif, maka dapat dijadikan bagian

pendekatan baru yang terstandarsisasi.

Disamping alat, teknik dan pengukuran.Toyota sangat menitikberatkan pada pemikiranmendalam terhadap permasalahan dan pemecahannya.Di Toyota, dikatakan bahwa pemecahan

permasalahan adalah 20% alat-alat dan 80% pemikiran.



1.Persepsi Awal tentang Permasalahan(Permasalahan yang besar, tidak jelas dan rumit)

2.Menjernihkan permasalahan

Permasalahan “Sebenarnya”

3.menemukanarea/Point of

cause

POC

Mengapa

Mengapa

Mengapa

Mengapa

Mengapa

Penyebablangsung

Penyebab

Penyebab

Penyebab

Penyebab

Memahami situasi

Menginvestigasipenyebab

Investigasi Dasar Sebab danAkibat

4.Investigasi 5-mengapa?Dari akar penyebab

Akar Penyebab

5.Tindakanpenanggulangan

6.Evaluasi

7.Standardisasi

Gambar 3. Proses Practical Problem Solving di Toyota

Hansei : Tanggung Jawab, Refleksi Diri, dan Pembelajaran Organisasi

Kerja sama kelompok tidak pernah menutupi akuntabilitas individu di Toyota.

Akuntabilitas individu bukan mengenai menyalahkan dan menghukum, tapi mengenai belajar

dan berkembang. Kunci dari belajar dan berkembang, tidak hanya di Toyota, tapi pada budaya

Jepang, adalah hansei, yang kira-kira artinya “Refleksi” . Hansei adalah bagian dari budayaJepang yang coba diajarkan Toyota kepada para managernya di luar jepang. Merupakan hal

paling sulit yang diajarkan namun merupakan unsure yang tidak terpisahkan dalam

pembelajaran.

Selama bertahun-tahun setelah mendirikan pabrik di AS, kepemimpinan jepang dengan

sengaja tidak mengajarkan hansei karena menurut mereka ini merupakan konsep yang jepang



sekali dan asing bagi karyawan AS. Namun pada tahun 1994, Toyota memutuskan untuk

memperkenalkan Hansei dengan alasan tanpa hansei tidak mungkin memiliki kaizen. Hansei

adalah pola pikir, sikap. Hansei dan kaizen merupakan satu kesatuan.

Mike Masaki. Presiden Toyota Technical Center sejak 1995 hingga 2000 menemukan

bahwa sangatlah menantang untuk membuat orang Amerika mengerti nilai dari refleksi – merekamenerima kritik yang tersirat secara pribadi dan negative. Di Toyota, bahkan bila melakukan

pekerjaan dengan baik dan berhasil, ada hansei – kai(pertemuan untuk merefleksikan diri).Bruce

Brownlee, General Manager di Toyota Technical Center, membantu menjelaskan hal ini,

berdasarkan pengalamannya sebagai orang Amerika yang dibesarkan di Jepang :

“Hansei sebenarnya jauh lebih dalam daripada sekedar refleksi diri .Pada hakekatnya,

hansei adalah jujur tentang kelemahan Anda sendiri.Jika anda hanya membicarakan kelebihan

anda, anda menjadi sombong. Jika Anda mengakui kelemahan Anda dengan jujur, pengakuan

ini merupakan kekuatan tingkat tinggi. Namun tidak hanya berakhir di situ saja. Bagaimana

Anda berubah untuk memperbaiki kelemahan-kelemahan itu? Hal itu menjadi akar dari setiapgagasan kaizen. Jika Anda tidak memahami hansei, maka kaizen hanyalah peningkatan

berkesinambungan. Hansei adalah tempat penetasan perubahan- seluruh proses itu. Kami ingin

menanggulangi area kelemahan. Hal ini juga menjelaskan mengapa kami (Toyota)

menghabiskan sedikit waktu untuk membicarakan keberhasilan. Kami menghabiskan lebih

banyak waktu membicarakan kelemahan kami. Jika ada, barangkali kelemahan Toyota adalah

bahwa kami tidak cukup merayakan keberhasilan kami.”

Toyota juga terus “berefleksi” pada hansei. Dengan menanamkan hansei ke dalam suatu

budaya asing, pertama-tama di AS, Toyota mempunyai kesempatan untuk melihatnya tumbuh

dan berkembang dalam cara baru.Akan tetapi hansei yang diterapkan di AS memperlihatkanhasil bahwa terjadi kesalah pahaman alam memahami hansei. Itu dibuktikan pada saat Andy

Lund, manager program Toyota Sienna melakukan wawancara di Toyota Technical Center,

manager AS sering menggunakan istilah “ kewajiban negative” dalam mendiskusikan

coordinator jepang mereka. Orang Amerika merasa bahwa pekerjaan apapun yang mereka

perlihatkan kepada sang coordinator, sudah menjadi kewajiban untuk menemukan adanya

kesalahan atau mengungkapkan kelemahan.

Hansei bukan hanya system keyakinan filosofis di Toyota, tapi sebuah alat praktis untuk

peningkatan. Misalnya, TTC mengadakan acara hansei yang resmi dan terjadwal pada titik-titik

perkembangan penting dalam program kendaraan dan pada saat setelah TTC meluncurkankendaraan dan program berakhir. Seperti perusahaan lainnya, Toyota melakukan tinjauan ulang

terhadap desain untuk mengenali masalah yang ada dengan kendaraan. namun hansei adalah

suatu refleksi selama proses pengembangan kendaraan. Hansei merupakan tahap pemeriksaan

dari PDCA. Kebanyakan dilaksanakan di akhir program kendaraan, tapi TTC mulai

memindahkannya lebih ke hulu sehingga ada beberapa acara hansei pada beberapa titik waktu

penting dalam program.



Satu manfaat dari memiliki siklus pengembangan [roduk yang teratur dan pendek adalah

jika anada mempelajari sesuatu, ada beberapa kendaraan datang tepat di belakangnya, jadi Anda

mempunyai kesempatan untuk segera menerapkan apa yang anda pelajari untuk memperbaiki

proses dan produk.

Orientasi Proses vs Orientasi Hasil : Peran Ukuran

Perusahaan yang ingin meniru system Toyota sering bertanya tentang ukuran-ukuran

yang dipakai Toyota. Dengan sangat kecewa, mereka menemukan bahwa Toyota tidak terlalu

kuat dalam mengembangkan ukuran yang canggih dan berada tiga tipe ukuran di Toyolaku

umum di seluruh perusahaan. Setidaknya ada tiga tipe ukuran di Toyota:

1. Ukuran kinerja global- Bagaimana keadaan perusahaan? Pada tingkat ini, Toyota

menggunakan ukuran finansial, kualitas, dan keselamatan kerja yang sangat mirip dengan

ukuran yang dipakai perusahaan lain.

2. Ukuran kinerja operasional- Bagaimana keadaan pabrik atau departemen?Ukuran Toyotatampaknya lebih tepat waktu dan dipelihara dengan lebih baik daripada apa yang saya lihat di

perusahaan-perusahaan lain. Karyawan melakukan pekerjaan pada tingkat kelompok kerja

atau tingkat manajer proyek berusaha keras mengikuti kemajuan dalam ukuran-ukuran kunci

dan membandingkan dengan target yang agresif. Ukuran cenderung spesifik untuk suatu

proses.

3. Ukuran peningkatan yang agresif-bagaimana keadaan unit bisnis atau kelompok kerja? Toyota

menetapkan sasaran yang agresif bagi perusahaan, yang diterjemahkan ke dalam sasaran yang

agresif bagi setiap unit bisnis dan akhirnya bagi setiap kelompok kerja. Mengikuti kemajuan

untuk mencapai sasaran ini merupakan hal yang sentral bagi pembelajaran Toyota. Sekali lagi,

Toyota melakuakn penulusuran pada tingkat kelompok kerja dan proyek. Ukuran ini sangat

terkait dengan apa yang dicapai oleh tim.

Singkat kata, mengembangkan ukuran-ukuran standar dan global bukan prioritas utama di

Toyota. Mereka melakukannya sesederhana mungkin. Yang lebih penting bagi mereka adalah

ukuran yang mengendalikan penyelesaian masalah dan mendukung orientasi proses mereka.

Ukuran pembelajaran yang paling penting kemajuan menuju sasaran peningkatan yang agresif,

yang disebut proses hoshin kanri.

Honsin Kanri-Mengarahkan dan Memotivasi Pembelajaran Organisasi

Toyota menyadari bahwa kunci menuju pembelajaran organisasi adalah menyelaraskan

tujuan seluruh karyawan untuk mencapai tujuan bersama. Sistem nilai yang mendasari budaya

Toyota melakukan hal ini sampai tingkat yang tinggi.Namun untuk membuat semua orang

terlibat dalam peningkatan berkesinambungan agar berkontribusi terhadap peningkatan

perusahaan yang luar biasa besarnya,diperlukan sasaran dan target yang selaras dan terus-

menerus dilakukan pengukuran terhadap kemajuan menuju sasaran tersebut. Pemahaman yang



paling penting di sini adalah bahwa hanya menetapkan sasaram yang spesifik, terukur, serta

menantang dan kemudian mengukur kemajuan sudah sangat memotivasi-bahkan ketika tidak ada

penghargaan nyata yang dihubungkan dengan keberhasilan.

Hoshin kanri, kadang-kadang disebut "kebijakan penyebaran," merupakan proses Toyota

untuk menjabarkan sasaran dari tingkat atas perusahaan ke tingkat kelompok kerja di bawah.Sasaran agresif dimulai pada tingkat eksekutif dan kemudian pada gilirannya setiap tingkat

mengembangkan sasaran yang terukur untuk tahun bersangkutan, dirancang untuk mendukung

sasaran tingkat eksekutif. Di Toyota,sasaran-sasaran ini harus dapat diukur dan sangat konkret.

Pernyataan tujuan yang tidak jelas tidak dapat diterima. Gambar 4. menunjukkan bagaimana

proses itu menjabarkan ke bahwa seluruh organisasi dan mengikuti proses PDCA.

Target untuk organisasi

WaktuKualitasBiaya

inovasi

Staf Eksekutif

Peningkatan?Siapa?

Metode?Target?Waktu?

Rencana tingkat tinggi

Manager/supervisorRencana kerja

Berdasarkan tindakanPengukuran

Penanggulanganmasalah

Kelompok kerja

Rencana-Pelaksana

Pemeriksa

Kesemua 3 tingkat

Peningkatan?Metode?Hasil?

Penanggulanganmasalah?

Target dan waktu?

Gambar4. Proses penjabaran kebijakan

Misalnya, semua fasilitas pelayanan suku cadang Toyota menggunakan hoshin kanri

untuk mengembangkan tiga tahun sasaran peregangan untuk mendukung tujuan Jim Press, COO

Toyota Motor Sales, yang pada akhirnya mendukung sasaran CEO Toyota. Di fasilitas Hebron,

Kentucky,, ketika Anda berjalan ke lobi, salah satu hal pertama yang Anda lihat di dinding

adalah matriks besar yang menunjukkan semua metrik target untuk fasilitas untuk periode tiga

tahun. Untuk periode tiga tahun berakhir 2003, langkah awal telah diambil pada tahun 2000 dan

target dinyatakan sebagai perbaikan persen selama baseline. Anda dapat melihat target tahunan

sampai 2003 serta target bulanan dan prestasi aktual. Sasaran semua tujuan peregangan agresif

seperti berikut:

Mengurangi biaya pengepakan sebagai presentase penjualan sebesar 47%

Mengurangi biaya transportasi sebagai presentase penjualan sebesar 25%



Mengurangi persediaan barang sebesar 50%

Mengurangi kerusakan komponen per satu juta sebesar 75%

Mengurangi insiden K3 yang tecatat per 200 K jam sebesar 50%

Di bagian bawah tabel, Anda dapat melihat sekilas bagaimana fasilitas yang dilakukan pada

setiap metrik. Merah adalah kurang dari 50% tercapai, kuning adalah 50% -89% dicapai, dan

hijau lebih dari 90% tercapai. Matriks saya lihat adalah pada Juni 2002, sekitar setengah ke

dalam proses, dan mereka telah mencapai banyak target tiga tahun lebih cepat dari jadwal. Saya

juga bertemu dengan pemimpin kelompok yang menunjukkan tujuan dan langkah-langkah untuk

hari itu, yang meliputi langkah-langkah detil untuk mendukung fasilitas-tingkat objek

keseluruhan bahwa sebuah program komputer dilacak. Tidak seperti kebanyakan perusahaan

yang saya kunjungi, di mana metrik kinerja diposting bulan dari tanggal, semuanya pemimpin

kelompok menunjukkan telah diupdate setiap hari.

Ukuran penjabaran kebijakan dan tindakan menjadi lebih spesifik ketika Anda

menelusuri hirarki ke bawah dari eksekutif senior sampai anggota tim tingkat pekerja,

sedangkan laporan kemajuan mengalir ke atas dari tingkat yang lebih rendah ke eksekutif senior.

Setiap anggota tim mengetahui sejumlah kecil sasaran spesifik untuk tahun tersebut dan

berusaha mencapainya sepanjang tahun. Proses hourensou kita bahas pada Bab 18 adalah salah

satu cara manajer senior untuk terus mengetahui kemajuan terkini.

Menciptakan Organisasi Pembelajar Adalah Suatu Perjalanan Jangka

Panjang

Semua orang yang telah berpartisipasi dalam menciptakan sebuah organisasi belajar tahu

bahwa itu merupakan upaya yang besar. Hampir satu decade Toyota membangun sebuah

organisasi di Amerika Utara yang menghasilkan kemiripan dengan perusahaan pembelajar yang

dibangun selama beberapa dekade di Jepang. Mengubah karyawan dari mental memadamkan api

(firefighting) dan perbaikan jangka pendek menjadi peningkatan jangka panjang dengan

menerapkan Toyota Way Prinsip 14: Menjadi organisasi pembelajar melalui refleksi diri tanpa

kompromi (hansei) dan peningkatan berkesinambungan (kaizen) adalah proses yang terus

berlangsung di Toyota.

Bahkan Sistem Produksi Toyota sendiri melaksanakan siklus pembelajaran Plan-Do-

Check-Act (PDCA). (Lihat Gambar 5.) .Organisasi pembelajaran yang efektif selanjutnya akan

melakukan pemeriksaan untuk memastikan cara menanggulangi masalah sudah bekerja

melakukan tugasnya dan kemudian mengurangi persediaan untuk menciptakan proses agar lebih

mengalir, yang akan memunculkan masalah baru.



MencuptakanProses Mengalir

(Act)

MengevaluasiHasil

(Check)

MemunculkanMasalah

(Plan)

PenanggulanganMasalah

(Do)

MenghilangkanPemborosan

Gambar 5. Menciptakan proses mengalir dan PDCA

PDCA biasanya berlaku untuk proses kerja yang cukup rinci, tetapi Gambar 6.

menyarankan bahwa sebuah perusahaan pembelajar terus menerapkan PDCA di semua tingkat

perusahaan, dari proyek,ke kelompok,ke perusahaan, dan terutama antar perusahaan

ActAct Act Act DoDo DoDo

Plan

Plan

Plan

Plan

Check

Check

Check

Check

Proyek

Antar Perusahaan

Perusahaan

Kelompok

Gambar 6.Siklus Deming di semua tingkatan perusahaan



Mentrasformasikan perusahaan menjadi perusahaan pembelajar adalah tugas yang

menakutkan.Toyota memerlukan waktu hamper satu abad untuk mencapai keadaan ini.Toyota

tidak mempunyai sejumlah ukuran yang berharga, menggunakan hansei dan bergantung pada

alat sederhana lima mengapa, PDCA dan penjabaran kebijakan.

mpi prinsip 14

Documents