14 PRINSIP MANAJEMEN PERUSAHAAN OTOMOTIF

TOYOTA (THE TOYOTA WAY)

Di pabrik-pabrik di seluruh dunia, Toyota secara konsisten menaikkan

standar untuk manufaktur, pengembangan produk, dan proses kesempurnaan.

Hasilnya adalah sebuah kisah sukses bisnis yang luar biasa: mantap mengambil

pangsa pasar dari pesaing pemotongan harga, jauh lebih menghasilkan

keuntungan daripada mobil lain, dan memenangkan pujian dari para pemimpin

bisnis di seluruh dunia.

Jeffrey Liker, seorang profesor teknik industri University of Michigan

telah mempelajari Toyota selama dua puluh tahun, dan belum pernah terjadi

sebelumnya diberikan akses ke eksekutif Toyota, karyawan dan pabrik, baik di

Jepang dan Amerika Serikat. Jeffrey mengungkapkan 14 dasar prinsip-prinsip

manajemen di belakang mobil yang terkenal di dunia dengan sistem lean

production“. Anda akan belajar bagaimana Toyota menciptakan lingkungan ideal

untuk menerapkan teknik dan alat lean production yaitu:

1. Menumbuhkan suasana perbaikan terus-menerus dan belajar.

2. Memuaskan pelanggan (dan menghilangkan pemborosan pada waktu

yang sama).

3. Mendapatkan kualitas yang baik.

4. Mengajarkan semua karyawan untuk menjadi pemecah masalah.

5. Tumbuh bersama dengan pemasok dan mitra yang saling

menguntungkan.

14 Prinsip dari The Toyota Way adalah sebuah filosofi manajemen yang

digunakan oleh korporasi Toyota, yang meliputi Toyota Production System. Ide-

ide utamanya adalah agar mendasarkan keputusan manajemen pada "pemahaman

filosofis atas tujuan (perusahaan)", berpikir jangka panjang, memiliki proses

untuk memecahkan masalah, penambahan nilai bagi organisasi dengan cara

mengembangkan orang-orangnya, dan menyadari bahwa memecahan masalah

secara terus-menurus mendorong proses belajar organisasi.

Sistem produksi Toyota mulai revolusi global di bidang manufaktur dan

jasa bisnis yang banyak mempertimbangkan tahap berikutnya di luar produksi

massal. Toyota way menjelaskan bagaimana sistem produksi Toyota berkembang

sebagai sebuah paradigma baru dari keunggulan manufaktur, dan perusahaan-

perusahaan dalam industri yang menggambarkan beragam seperti kesehatan,

teknik, farmasi dan konstruksi, yang menggunakan metode Toyota secara

dramatis meningkatkan kinerja mereka.

Keberhasilan Toyota sebagai perusahaan telah didokumentasikan dengan

baik. Perusahaan ini memiliki reputasi yang baik sebagai perusahaan yang unggul

dalam hal kualitas, pengurangan biaya, dan kendaraannya yang laku terjual di

pasar. Hasilnya adalah sebuah perusahaan yang sangat menguntungkan dilihat

dari standar apa pun. Menghasilkan miliaran dollar pertahun dan menimbun

cadangan dana sebesar $30 hingga $50 miliar pada waktu kapan pun, cukup untuk

meyakinkan orang bahwa perusahaan ini pasti melakukan sesuatu yang benar.

Toyota telah memecahakan rekor, menghasilkan lebih dari sekitar $10 miliar pada

tahun 2004 dan menjadi perusahaan yang paling menguntungkan dalam sejarah

Jepang. Pola tersebut terus berlanjut hingga tahun 2005, memecahkan rekor

profitabilitas secara kontinu sementara banyak persaingnya kehilangan pangsa

pasar dan berjuang untuk mendapatkan profit. Pada tahun 2005 Toyota di

Amerika Utara juga memenangkan penghargaan tertinggi yang diinginkan oleh

banyak perusahaan, yaitu J.D Power Initial Quality Award. Toyota memenangkan

tempat pertama dalam 10-18 kategori yang ada. Toyota kemudian mendapatkan

pernghargaan dari Harbour Associates sebagai perusahaan yang memiliki pabrik

paling produktif. Semua ini berhasil dicapai Toyota sambil terus meningkatkan

volume penjualannya, sementara disaat yang sama para pesaingnya kehilangan

volume penjualan.

14 prinsip manajemen perusahaan otomotif Toyota:

1. Memiliki filosofi jangka panjang yang mendorong sebuah pendekatan

jangka panjang untuk membangun organisasi belajar.

a. Dasar keputusan manajemen anda adalah pada filosofi jangka

panjang, meskipun sasaran keuangan jangka pendek.

Filosofi mendasar yang menjiwai bisnis Toyota begitu jelas dan

konsisten:”Do the right thing for the company, its employees, the

customer and the society as a whole”. (Lakukan hal yang benar bagi

perusahaan, karyawan, pelanggan dan masyarakat secara

keseluruhan). Filosofi jangka panjang ini menjadi panduan bagi

perusahaan dalam rangka mencapai tujuan berkelanjutannya untuk

dapat memberikan kualitas dan layanan terbaik kepada pelanggan,

karyawan dan pemangku kepentingan.

Filosofi lain yang menjadi salah satu kunci sukses Toyota adalah

prinsip “self-relience” (kemandirian) dalam sikap ”Let’s do it

ourselvves” (mari kita kerjakan sendiri). Hal ini terlihat ketika

Toyota memasuki industri mobil mewah, Toyota tidak membeli

perusahaan lain yang telah membangun mobil mewah, namun

membuat sendiri divisi mobil mewah (Te Lexus) dari awal dengan

harapan dapat mempelajari dan memahami kunci dari industri mobil

mewah.

Miliki misi filosofis yang menggantikan pengambilan keputusan

jangka pendek. Bekerja, tumbuh, dan selaraskan seluruh organiasasi

untuk mencapai sasaran bersama yang lebih besar dari sekedar

menghasilkan uang. Pahami tempat Anda dalam sejarah perusahaan

dan bekerja untuk membawa perusahaan ke tingkat yang lebih

tinggi. Misi filosofis Anda merupakan dasar bagi semua prinsip-

prinsip lainnya.

Ciptakan nilai bagi pelanggan, masyarakat, dan perekonomian–ini

adalah titik awal Anda. Evaluasi kemampuan setiap fungsi dalam

perusahaan untuk meraih hal ini.

Bertanggung jawablah. Usahakan memutuskan nasib Anda sendiri.

Bertindak secara mandiri dan percaya pada kemampuan Anda

sendiri. Terima tanggung jawab atas tindakan Anda dan pelihara dan

tingkatkan keterampilan yang memungkinkan Anda menambah nilai.

2. Proses yang tepat akan menghasilkan hasil yang tepat.

b. Ciptakan proses yang mengalir secara kontinu untuk mengangkat

permasalahan ke permukuan.

Desain ulang proses kerja agar mengalir secara kontinu dan memberi

nilai tambah yang tinggi. Usahakan untuk menghilangkan waktu

kosong (idle) dalam setiap proses kerja atau menunggu seseorang

untuk mengerjakannya.

Ciptakan aliran untuk menggerakkan material dan informasi dengan

cepat serta mengaitkan proses dan orang agar menjadi satu kesatuan

sehingga masalah dapat segera diangkat ke permukaan.

Buat proses yang mengalir menjadi kenyataan sebagai bagian

budaya organisasi Anda. Ini adalah kunci untuk peningkatan

berkesinambungan yang sebenar-benarnya dan untuk pengembangan

karyawan.

c. Gunakan sistem pull untuk menghindari produksi berlebih.

Pelanggan anda memiliki tuntutan pelayanan sangat tinggi. Mereka

menginginkan komponen datang pada saat dan dalam jumlah yang

sesuai dengan yang mereka inginkan, dan tidak menolerir

keterlambatan pengiriman. Jadi apa yang dapat anda ingin lakukan

mengenai hal ini jawaban yang masuk akal adalah menyewa sebuah

gudang dan meyimpan persediaan dalam jumlah besar sehingga anda

memiliki jumlah maksimal dari semacam barang yang mungkin

diinginkan oleh pelanggan. Pengalaman Toyota telah membuktikan

bahwa hal tersebut merupakan jawaban yang salah. Sebenarnya,

meyimpan persediaan berdasarkan ramalan atau bahkan permintaan

yang dijanjikan hampir selalu menimbulkan kekacauan, pertikaian,

dan kehabisan produk yang sangat diinginkan oleh pelanggan.

Toyota menemukan suatu pendekatan yang lebih baik, yang

dikembangkan berdasarkan sistem supermarket Amerika,

menyimpan persediaan masing-masing produk dalam jumlah kecil

dan mengsi ulang persediaan di rak supermarket secara teratur

berdasarkan apa yang benar-benar diambil oleh pelanggan.

Beri pelanggan pada proses berikutnya dalam proses produksi

dengan apa yang mereka inginkan, pada saat yang mereka inginkan,

dan dalam jumlah yang mereka inginkan. Pengisian kembali material

yang dipicu oleh pemakaian adalah prinsip Just-in Time.

Minimalkan barang dalam proses (WIP) Anda dan gudang

persediaan dengan menyimpan sejumlah kecil dari masing-masing

produk dan dengan sering mengisi ulang berdasarkan apa yang

benar-benar diambil oleh pelanggan.

Tanggap terhadap pergeseran permintaan pelanggan dari hari ke hari

daripada bergantung pada skedul komputer dan sistem untuk

menelusuri persediaan yang mubazir.

d. Ratakan beban kerja (bekerjalah seperti kura-kura, bukan seperti

kelinci).

Satu-satunya cara realistis untuk menciptakan proses yang mengalir

secara kontinu adalah dengan menjaga stabilitas beban kerja.

Permintaan yang naik dan turun secara drastis akan memaksa

organisasi menjadi reaktif. Secara alami, pemborosan akan

memunculkan muka buruknya. Standardisasi tidak akan mungkin

dilakukan. Banyak perusahaan yakin bahwa ketidakstabilan beban

kerja merupakan hal alami yang akan terjadi akibat lingkungan yang

tidak stabil. Toyota berhasil menemukan banyak cara untuk

meratakan beban kerja hingga ke tingkat yang memungkinkan.

Peningkatan dan penurunan diatasi dengan tenaga kerja yang

fleksibel yang diambil dari perusahaan kontraktor dan pemasok.

Menghilangkan pemborosan hanya merupakan sepertiga dari

persamaan untuk membuat lean berhasil. Menghilangkan kelebihan

beban dari orang dan peralatan dan menghilangkan ketidakrataan

dalam jadwal produksi juga sama pentingnya–tapi hal ini biasanya

tidak dipahami oleh perusahaan-perusahaan yang berusaha untuk

mengimplementasikan prinsip-prinsip lean.

Bekerja untuk meratakan beban kerja dari semua proses manufaktur

dan jasa sebagai cara alternatif dari pendekatan berhenti/jalan dalam

mengerjakan proyek dalam batch yang umumnya masih terjadi di

sebagian besar perusahaan.

e. Bangun budaya menghentikan proses untuk menyelesaikan masalah,

demi memperoleh kualitas yang baik sejak awal.

Toyota telah memenangkan penghargaan bergengsi Deming Award,

di Jepang untuk kualitas yang diberikannya dan juga memenangkan

hampir semua penghargaan yang diberikan oleh J.D. Power and

Associates. Kualitas bagi pelanggan adalah nilai yang ditawarkan

oleh Toyota. Tentu saja Toyota menggunakan semua metode

penjaminan kualitas modern yang telah menjadi standar industri.

Namun apa yang membuat Toyota berbeda, berasal dari pendiri

perusahaan, Sakichi Toyoda, yang mengamati neneknya yang harus

bekerja keras menjalankan sebuah alat tenun manual. Pada akhirnya

Sakichi menciptakan mesin tenun, dan berhasil mengatasi masalah

berlarut-larut yang muncul pada mesin tenun tersebut.

Masalah yang muncul waktu itu adalah jika sehelai benang terputus,

semua bahan baku yang ditenun setelahnya menjadi mubazir hingga

seseorang menyadari masalah tersebut dan mengatur ulang mesin

tenun itu. Pemecahannya adalah dengan menciptakan suatu

kemampuan manusiawi pada mesin tenun tersebut untuk mendeteksi

masalah dan untuk menghentikan dirinya sendiri. Untuk memberikan

peringatan kepada operator bahwa mesin tenun tersebut memerlukan

bantuan, Sakichi mmengembangkan sistem andon, yang memberikan

sinyal dibutuhkannya bantuan. Penemuan ini yang menjadi dasar

salah satu pilar Toyota Production System (mesin dengan inteligensi

manusia). Hal tersebut menjadi dasar filosofi Toyota dalam

membangun kualitas. Bila terdapat masalah, jangan terus

melanjutkan pekerjaan dengan maksud untuk menyelesaikannya

kemudian. Berhenti dan selesaikan masalah tersebut saat itu juga.

Produktivitas mungkin akan menurun sementara, tetapi dalam jangka

panjang produktivitas akan meningkat ketika masalah sudah

ditemukan dan tindakan penanggulangan dilakukan.

Kualitas bagi pelanggan menentukan value proposition Anda.

Gunakan semua metode modern yang ada untuk penjaminan

kualitas.

Bangun kemampuan untuk mendeteksi masalah dan untuk

menghentikan dirinya sendiri ke dalam peralatan Anda.

Kembangkan sistem visual untuk mengingatkan tim atau pemimpin

tim bahwa ada mesin atau proses yang memerlukan bantuan. Jidoka

(mesin dengan intelegensi manusia) merupakan fondasi dalam

membangun kualitas.

Bangun sistem pendukung dalam organisasi Anda untuk

menyelesaikan masalah dengan cepat dan melaksanakan

penanggulangannya.

Bangun ke dalam budaya Anda filosofi untuk menghentikan atau

memperlambat untuk memperoleh kualitas yang benar sejak awal

dalam rangka meningkatkan produktivitas dalam jangka panjang.

f. Pekerjaan dan proses terstandardisasi adalah fondasi dari perbaikan

berkesinambungan dan pemberdayaan karyawan.

Anda tidak dapat meramalkan waktu dan hasil dari proses anda,

kecuali anda memiliki proses yang stabil dan berulang. Dasar dari

proses yang mengalir dan sistem pull adalah proses yang dapat

diramalkan dan diulang. Namun standardisasi sering kali dirancukan

dengan kekakuan, dan asumsi bahwa ekspresi individu yang kreatif

dimatikan. Ternyata, apa yang ditemukan Toyota adalah kebalikan

dari hal tersebut. Dengan melakukan standardisasi terhadap praktik

terbaik saat ini. Tugas perbaikan berkesinambungan kemudian

adalah melakukan perbaikan agar melampaui standar ini, dan

perbaikan tersebut kemudian dimaksudkan ke dalam standar yang

baru. Tanpa proses standardisasi seperti ini, orang dapat melakukan

perbaikan signifikan dalam pekerjaan berdasarkan pendekatan

mereka sendiri, tapi tidak seorang pun yang akan belajar dari mereka

kecuali secara kebetulan mendiskusikannya. Ketika orang tersebut

pindah dari pekerjaan ini, semua pembelajaran hilang. Standar

menjadi titik awal untuk inovasi yang nyata dan bertahan lama.

Gunakan metode berulang yang stabil di manapun untuk

mempertahankan kesamaan, keteraturan waktu, dan keteraturan hasil

proses Anda. Ini merupakan fondasi proses mengalir dan sistem

tarik.

Tangkap pembelajaran mengenai suatu proses yang terakumulasi

hingga titik tertentu dengan menstandarisasikan praktik terbaik saat

ini. Perbolehkan ekspresi dan kreativitas individual untuk

meningkatkan standar tersebut, kemudian masukkan hal tersebut ke

dalam standar baru sehingga ketika seseorang pindah, anda dapat

menyerahkan pembelajaran ke orang berikutnya.

g. Gunakan pengendalian visual agar tidak ada masalah yang

tersembunyi.

Pada era komputerisasi seperti ini, idealnya kantor dan pabrik tidak

dipenuhi dengan banyaknya tumpukan kertas. Simpanlah semua

secara online. Namun cobalah anda pergi ke salah satu pabrik

manufaktur Toyota dimana saja, dan anda akan melihat kertas

karbon bersirkulasi di seluruh pabrik, kertas flip charts digunakan

untuk pemecahan masalah, bagan dan grafik di atas kertas

diperbaharui setiap hari oleh tim kerja. Bahkan di gudang suku

cadang yang berisi ratusan ribu suku cadang yang bergerak, tampak

nyata penggunaan kertas sebagai alat bantu visual. Tanda-tanda dan

label-label ada di semua tempat di lingkungan Toyota. Mengapa?

Karena manusia adalah makhluk visual. Mereka harus melihat

pekerjaan mereka, melihat rak suku cadang, melihat supermarket

suku cadang, sehingga dengan mudah melihat apakah mereka telah

sesuai dengan kondisi standar atau menyimpang dari standar. Orang

yang melihat bagan yang dirancang dengan baik dan ditempel di

dinding dapat melakukan diskusi yang sangat efektif. Melihat ke

layar komputer mengalihkan perhatian pekerja dari tempat kerja ke

layar komputer. Robot tidak peduli apakah pabrik dapat dilihat

secara visual, tetapi orang sebaliknya, dan Toyota akan selalu

merancang sistem-sistemnya untuk mendukung orang.

Gunakan indikator visual yang sederhana untuk membantu orang

menentukan dengan segera apakah mereka masih berada dalam

standar atau sudah menyimpang dari standar tersebut.

Hindari penggunaan layar komputer jika hal itu mengalihkan

perhatian pekerja dari tempat kerjanya.

Rancang sistem visual yang sederhana di tempat di mana pekerjaan

dilakukan, untuk mendukung proses mengalir dan sistem tarik.

Kurangi laporan Anda hingga menjadi satu lembar kertas jika

memungkinkan, sekalipun untuk keputusan finansial Anda yang

paling penting.

h. Gunakan hanya teknologi andal yang sudah benar-benar teruji untuk

membantu karyawan dan proses anda.

Teknologi membantu orang melakukan pekerjaan dengan proses

standar; orang seharusnya tidak tunduk terhadap teknologi. Proses

selalu lebih diutamakan dari pada teknologi. Toyota memiliki

pengalaman dalam memaksakan penggunaan teknologi terbaru dan

tercanggih, dan sekarang menghindar untuk mengulangi kesalahan

tersebut. Karena Toyota sangat memusatkan perhatian pada

stabilitas, realibilitas, dan prediktabilitas, perusahaan tersebut sangat

berhati-hati dalam menggunakan teknologi yang belum teruji pada

proses bisnis, sistem manufaktur, atau pada produk mereka. Ini

berarti pada Toyota tidak akan langsung mengikuti arus teknologi

hingga terdapat suatu kebutuhan yang jelas dinyatakan secara rinci

dan teknologi tersebut telah dipelajari secara mendalam. Teknologi

yang bertentangan dengan filosofi dan prinsip operasi Toyota akan

ditolak.

Dilain pihak, Toyota selalu tertarik untuk menjadi yang terdepan

dalam teknologi mereka dan mendorong orang-orangnya untuk

berpikir di luar kotak ketika mempertimbangkan pendekatan baru

dalam pekerjaan. Suatu teknologi yang telah benar-benar

dipertimbangkan serta dipelajari dengan cermat dan dibuktikan

melalui berbagai percobaan akan diimplementasikan dengan cepat

dan dengan sangat efektif.

Gunakan teknologi untuk membantu orang, bukan untuk

menggatikan orang. Seringkali yang terbaik adalah memperbaiki

suatu proses secara manual sebelum menambahkan teknologi untuk

mendukung proses.

Teknologi baru sering kali tidak dapat diandalkan dan sulit

distandarisasi dan oleh karena itu membahayakan “proses mengalir”.

Sebuah proses yang telah terbukti pada umumnya harus diutamakan

dari teknologi baru yang belum diuji.

Lakukan tes yang sebenarnya sebelum mengadopsi teknologi baru ke

dalam proses bisnis, sistem manufaktur, atau produk.

Tolak atau modifikasi teknologi yang bertentangan dengan budaya

Anda atau yang mungkin mengganggu stabilitas, keandalan, dan

prediktabilitas.

Meskipun demikian, dorong orang-orang Anda untuk

mempertimbangkan teknologi baru ketika mencari pendekatan baru

dalam pekerjaan mereka. Implementasikan dengan cepat teknologi

yang telah benar-benar dipertimbangkan jika telah dibuktikan

melalui percobaan dan dapat meningkatkan aliran dalam proses

Anda.

3. Menambah nilai organisasi dengan mengembangkan karyawan dan

perusahaan mitra Anda.

i. Kembangkan pemimpin yang benar-benar memahami pekerjaannya,

menjiwai filosofi, dan mengajarkannya kepada orang lain.

Para pemimpin di Toyota ditumbuhkembangkan; mereka tidak

dibeli. Jika tujuannya adalah memperoleh beberapa pemimpin untuk

mengelola suatu bagian tertentu dari bisnis, dan kriteria dalam

memilih pemimpin adalah seberapa baik pemahaman teknis mereka

terhadap fungsi bisnis dan keterampilan manajemen secara

profesional.

Kembangkan pemimpin dari dalam organisasi, dan bukan membeli

mereka dari luar organisasi.

Jangan memandang pekerjaan seorang pemimpin hanya sekedar

menyelesaikan tugas dan memiliki keterampilan mengelola orang.

Pemimpin harus menjadi panutan dalam filosofi perusahaan dan cara

melakukan bisnis.

Seorang pemimpin yang baik harus memahami pekerjaan sehari-hari

secara detil sehingga dia dapat menjadi guru terbaik untuk filosofi

perusahaan Anda.

j. Kembangkan orang-orang dan kelompok yang memiliki kemampuan

istimewa, yang mengikuti filosofi perusahaan Anda.

Ciptakan budaya yang kuat dan stabil di mana nilai-nilai dan

keyakinan-keyakinan perusahaan dianut dan dijiwai selama periode

bertahun-tahun.

Latih individu dan kelompok yang memiliki kemampuan istimewa

untuk bekerja sesuai dengan filosofi perusahaan, untuk mencapai

hasil yang luar biasa. Bekerja dengan sangat keras untuk

menanamkan budaya secara terus-menerus.

Gunakan tim lintas-fungsi untuk meningkatkan kualitas dan

produktivitas serta meningkatkan aliran proses dengan

menyelesaikan masalah teknis yang sulit. Pemberdayaan muncul

ketika orang menggunakan alat-alat untuk meningkatkan perusahaan.

Upayakan terus-menerus untuk mengajarkan individu bagaimana

bekerja sama sebagai kelompok untuk mencapai sasaran bersama.

Kerjasama kelompok merupakan sesuatu yang harus dipelajari.

k. Menghormati jaringan luas dari mitra dan pemasok dengan

menantang mereka.

Hormati mitra dan pemasok Anda dan perlakukan mereka seakan-

akan perpanjangan dari bisnis Anda.

Beri tantangan pada mitra bisnis Anda agar tumbuh dan

berkembang. Hal ini menunjukkan bahwa Anda menghargai mereka.

tetapkan target yang menantang dan bantulah mitra Anda

mencapainya.

4. Menyelesaikan akar permasalahan secara terus-menerus untuk

mendorong pembelajaran organisasi.

l. Pergi dan lihat sendiri untuk memahami situasi yang sebenarnya.

(genchi genbutsu).

Selesaikan masalah dan tingkatkan proses dengan datang ke sumber

permasalahan dan secara pribadi mengamati dan meverifikasi data

dan bukan hanya berteori berdasarkan apa yang dikatakan orang lain

atau yang ditunjukkan di layar komputer.

Berpikirlah dan berbicaralah berdsarkan data yang telah Anda

veifikasi sendiri.

Bahkan para manajer dan eksekutif tingkat tinggi harus pergi dan

melihat sendiri masalah yang ada sehingga mereka akan memiliki

lebih dari sekedar pemahaman yang dangkal terhadap situasi.

m. Buat keputusan secara perlahan-lahan dengan konsensus,

pertimbangkan semua yang ada; dengan seksama; kemudian

mengimplementasikan keputusan-keputusan tersebut dengan sangat

cepat (nemawashi).

Jangan mengambil satu arah tunggal saja dan menjalankan yang satu

itu saja sebelum Anda mempertimbangkan seluruh alternatif dengan

seksama. Setelah Anda memilih, jalankan dengan cepat tapi hati-

hati.

Nemawashi adalah proses untuk membahas masalah dan potensi

solusinya dengan semua pihak yang terkena dampak oleh masalah

tersebut, untuk mengumpulkan ide-ide dari mereka, dan untuk

mendapatkan persetujuan mengenai langkah mana yang perlu

diambil. Proses konsensus ini, meskipun menghabiskan banyak

waktu, membantu memperluas pencarian solusi, dan karena

keputusan telah diambil, kondisi telah siap untuk diimplementasikan

dengan cepat.

n. Menjadi organisasi pembelajar melalui refleksi diri tanpa kompromi

(hansei) dan peningkatan berkesinambungan (kaizen).

Kami melihat kesalahan sebagai peluang untuk belajar. Bukannya

menyalahkan orang lain, organisasi mengambil tindakan korektif

dan menyebarluaskan pengetahuan mengenai pengalaman masing-

masing secara luas. Belajar merupakan proses berkesinambungan di

seluruh perusahaan, ketika atasan memotivasi dan melatih

bawahannya; ketika para pendahulu melakukan hal yang sama

kepada penerusnya; dan ketika anggota tim di semua tingkatan

berbagi pengetahuan dengan yang lain (dokumen Toyota Way 2001,

TOYOTA Motor Corporation).

Setelah Anda mendapatkan proses yang stabil, gunakan alat-alat

peningkatan berkesinambungan untuk mencari penyebab inefisiensi

dan terapkan cara penanggulangan dengan efektif.

Rancang proses yang hampir tidak memerlukan persediaan. Hal ini

akan membuat waktu dan sumberdaya yang disia-siakan menjadi

kelihatan jelas bagi semua orang. Ketika pemborosan terlihat,

biarkan karyawan mengunakan proses peningkatan

berkesinambungan (kaizen) untuk menghilangkannya.

Lindungi pengetahuan dasar organisasi dengan mengembangkan

personil yang tetap, promosi secara perlahan dan sistem suksesi yang

sangat hati-hati.

Gunakan hansei (reflesi diri) pada tahap-tahap penting dan setelah

Anda menyelesaikan suatu proyek untuk secara terbuka

mengidentifikasikan semua kelemahan dari proyek itu. Kembangkan

jalan keluar untuk menghindari kesalahan yang sama.

Belajar dengan menstaandardisasikan praktik-praktik terbaik dan

bukan menemukan ulang hal yang sama dengan setiap proyek baru

dan setiap manajer baru.

Definisi tentang organisasi pembelajar: dimana orang terus menerus

mengembangkan kapabilitas mereka untuk menciptakan hasil yang benar-benar

inginkan, di mana pola pikir baru terus berkembang dipelihara, di mana aspirasi

kolektif dibebaskan dan di mana orang-orang terus belajar bagaimana cara belajar

bersama.

Tempat kerja excellence:

1. Learning to know (pengetahuan).

2. Learning to do (keterampilan).

3. Growing to be (meraih impian).

4. Growing through life (dinamika kehidupan).

5. Living together (kebersamaan).

Di Toyota, mereka tiada hentinya mempelajari OPL (one point lesson);

dari yang kecil dan sedikit hingga menjadi lesson learned yang luar biasa. Mereka

catat, mereka buku-kan; mereka sebar luaskan hingga seluruh level terkait. Tiada

henti dan penuh semangat perbaikan di tempat kerja.

Setiap kegiatannya adalah untuk menghapuskan pemborosan di semua lini

kerja dengan satu tujuan menurunkan biaya dan meningkatkan daya saing

perusahaan. Setiap individu di dalam oraganisasi tahu benar tentang itu, dan telah

menjadi the way of working life.

Pekerja, para supervisor, manajer dan hingga level eksekutif benar

menjalankan organisasi seperti tidak ubahnya pemilik modal. Mereka merasa

tidak dapat hidup tanpa kepuasan pelanggan, hasil kerja yang bermutu, berdaya

saing dan hidup dalam pelayanan.

Dalam setiap permasalahan yang muncul, selalu bersama-sama dengan

fikiran positif untuk dapat menyelesaikan masalah dengan mengungkapkan

kejadian yang sebenarnya, akar masalah yang sebenarnya tanpa bertujuan

menyalahkan atau menghakimi. Mereka sadar, bila akar penyebab dimatikan,

maka efektifitas kerja dapat ditingkatkan, suatu kesalahan hanya untuk sekali saja,

dan tidak berulang.

Melakukan diskusi, brainstorming, mengamati proses, mendeteksi

penyimpangan, mencari tahu sumber penyebab permasalahan, melibatkan lintas

fungsi departmen; seakan-akan semua merasa bersalah dan wajib

memperbaikinya. Sehingga esok pagi, segala sesuatunya dapat diketahui

jawabannya, distandardisasikan proses/kerja, disebar luaskan dan menjadi bagian

pencegahan masalah yang sama muncul kembali.

Kesadaran pekerja benar-benar diatas rata-rata; bekerja sebagai ibadah;

bekerja dengan loyalitas dan integritas tinggi; untuk perusahaan dan masa depan

pekerjanya.

Inilah pendekatan Toyota dalam problem solving approach mencari akar

penyebab.

Di banyak perusahaan, kasus fire-fighting perbaikan jangka pendek yang

hanya berorientasi pada hasil semata tanpa membuka mata pada proses jangka

panjang, bahkan tercermin sangat jelas dari para eksekutif hingga mental pekerja

blue collar ”yang penting hasilnya, angka dan semuanya beres!” ini sangat

berbahaya bagi masa depan perusahaan dan ini harus dihentikan.

Tanpa hansei, tidak ada kaizen. Bila Anda melakukan kesalahan, pertama

Anda harus merasa sedih dan menyesal. Kemudian membuat rencana ke depan

untuk memecahkan permasalahan bagi perbaikan dan penanggulangan, agar

masalah yang sama tidak terjadi lagi. Hansei adalah sikap dan pola pikir.

Hansei adalah kejujuran tentang kelemahan diri Anda sendiri. Jika Anda

mengakui kelemahan dan kesalahan, Anda akan bersikap jujur, pengakuan ini

adalah kekuatan tingkat tinggi.

Bagimana Anda berbuat dan beraksi, berubah memperbaiki kesalahan dan

keadaan tadi; itulah akar dari kaizen. Hansei adalah tempat penetasan perubahan

bagi seluruh proses itu.

Ada 3 (tiga) cara pengukuran keberhasilan di Toyota:

1. Ukuran kerja global. Bagaimana keadaan Perusahaan? Ukuran-nya

adalah finansial, kualitas dan keselamatan kerja.

2. Ukuran kerja operasional. Bagaimana keadaan pabrik atau unit

kerja/department/seksi kerja? Ukurannya adalah kepuasan pelanggan,

ketepatan penyerahan produk, produktivitas kerja dan keadaan

karyawannya (working environment).

3. Ukuran kerja peningkatan yang agresif. Bagaimana keadaan unit bisnis

atau kelompok kerja? Ukurannya adalah efektivitas setiap tindakan

perbaikan dan pencegahan, keberhasilan penerapan perbaikan tempat

kerja yang berkesinambungan.

Berikut adalah pendekatan Penjabaran Kebijakan (Policy Deployment =

hoshin kanri), menjabarkan dari hal yang strategik ke dalam pelaksanaan harian:

Toyota Production System (TPS)

Toyota production system merupakan pendekatan toyota dalam

berproduksi dengan menggunakan lean manufacturing (perusahaan yang

ramping). Definisi lean manufacturing yaitu sebagai suatu proses yang terdiri dari

lima langkah, yaitu mendefinisikan nilai (value) bagi pelanggan, menetapkan

value stream, membuat sistem tarik yang digerakkan oleh pelanggan, dan

berusaha keras untuk mencapai yang terbaik. Lean manufacturing sendiri juga

harus fokus terhadap proses yang ada. Adapun cara dilakukan

dengan :menghilangkan pemborosan waktu dan sumber daya, membangun

kualitas ke dalam sistem tempat kerja, menemukan alternatif yang murah tetapi

handal untuk mengganti teknologi baru yang mahal, menyempurnakan proses

bisnis, dan membangun budaya belajar untuk peningkatan berkesinambungan

(continuous improvement).

Dengan ada lean manufacturing tersebut diharapkan dapat juga

meningkatkan keunggulan kualitas. Adapun alat-alat dan metode yang

diperkenalkan oleh Toyota ini dalam peningkatan kualitas yaitu just-in-time,

kaizen, 5S, one piece flow, jidoka dan heijunka.

Dengan prinsip Toyota ways, perusahaan telah berhasil dalam

menciptakan Lexus, sebuah divisi mobil mewah yang sama sekali baru di Toyota.

Sejak tahun 1980-an, Toyota dan Lexus telah mendapatkan pengakuan atas

kualitas kendaraan-kendaraan mereka dan secara konsisten memperoleh peringkat

yang lebih tinggi dari para produsen mobil lain di dalam survei kepuasan pemilik

kendaraan. Selain itu Lexus juga berhasil menempatkan citra yang tinggi di pasar

mobil mewah. Lexus dapat meningkatkan meningkatkan semangat motivasi

dalam melakukan inovasi di bagian engineering. Lexus memecahkan pola

perilaku yang telah melekat itu dan para engineer yang hanya mengenal Toyota

yang konservatif dan menghindar resiko secara tiba-tiba bekerja untuk proyek

baru yang lebih menantang. Hal itu juga mengilhami Prius, sebuah mobil yang

efisien bahan bakarnya dan menggunakan hybrid sebagai tenaga penggerak.