modul 1. peng.org.unit5

PEMBELAJARAN MANAJEMEN JARAK JAUHLembaga Manajemen PPM

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

11111PENGORGANISASIANKarakteristik Organisasi

113 - 1 - 04

SASARAN Setelah selesai mempelajari unit tentang DEPARTEMENTALISASI ini dengan

baik, Anda diharapkan dapat :

• memahami pengaruh ketidak-pastian lingkungan terhadap pola

organisasi

• mampu menyusun pola organisasi yang memperhatikan ketidak-pastian

lingkungan

• mampu menyusun departemen yang sesuai dengan situasi dan kondisi

• mampu membedakan pola organisasi yang mekanistis dengan yang

organis

• mampu menentukan lebar atau sempitnya rentang kendali

I. PENGANTAR Sebagaiman Anda ketahui, menurut teori moderen, organisasi sangat

dipengaruhi oleh lingkungan di sekitarnya, seperti keadaan ekonomi, sosial

dan politik, kemajuan teknologi, tersedianya sumber daya, keadaan pasar

pada waktu tertentu dan sebagainya.

Jadi dalam menyusun pola organisasi, Anda harus memperhatikan faktor-

faktor lingkungan tersebut . dan karena lingkungan itu selalu berubah-

ubah, pola organisasi harus dapat menyesuaikan dengan perubahan

lingkungan yang tidak pasti itu. Tentu saja organisasi yang memperhatikan

perubahan dan ketidak-pastian lingkungan, tidak tetap polanya.

Lingkungan yang berbeda menghendaki pola organisasi yang berbeda pula.

Pola yang mengikuti perubahan lingkungan ini dinamakan pola organisasi

yang tergantung pada lingkungan atau pola yang tidak tetap.

Bagiamanakah kita menyusun pola yang tergantung pada lingkungan?

Sebelum Anda menyusun pola organisai, Anda perlu meneliti

dan memriksa ketidak-pastian lingkungan, dan kemudian anda

sesuaikan pola organisasi anda dengan ketidak-pestian tersebut

e-manajemen.co

m

e-manajemen.co

m


○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

2 Departementalisasi

Ini tidak berarti bahwa organisasi yang disusun menurut ancangan pola

yang tergantung kepada lingkungan, harus sama sekali berbeda pola yang

satu dengan yang lain.

Biasanya manajer yang memilih ancangan ini, akan mulai dengan

mengumpulkan beberapa pola dasar organisai, memilih pola yang paling

efektif atau membuat gabungan yang khas dari pola-pola tersebut.

II. POLA ORGANISASI DAN LINGKUNGAN

Untuk menyusun pola organisasi yang tergantung pada lingkungan mula-

mula Anda harus menjawab dua pertanyaan pokok berikut ini :

1. Seberpakah tingkat ketidak-pastian lingkungan itu?

Apakah sangat tidak pasti dan sukar diramalkan, ataukah sedang-

sedang saja, ataukah malah hanya kecil, sehingga mudah sekali bagi

anda meramalkannya?

2. Jenis organisasi manakah yang paling baik untuk menghadapi ketidak-

pastian tersebut?

Menyusun organisasi tanpa memperhatikan lingkungan sekitarnya, tidak akan

berhasil baik, bahkan mungkin sekali akan menemui kegagalan dalam

mencapai tujuan.

Tetapi bagaimanakah caranya kita menyusun pola organisasi dengan

memperhatikan lingkungan yang selalu berubah-ubah dan yang penuh

dengan ketidak-pastian itu?

Pertanyaan yang sulit ini dapat anda jawab dengan meneliti sampai

seberapakah besarnya ketidak-pastian tersebut.

Untuk itu Anda perlu mengelompokkan jenis-jenis ketidak-pastian, dan

kemudian masing-masing anda nilai.

• Ketidak-pastian Lingkungan

e-manajemen.co

m

e-manajemen.co

m


○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○


113 - 1 - 04

Ketidak-pastian dapat anda bagi dalam empat kelompok yakni ketidak-

pastian mengenai

1. dampak ekonomi, sosial dan politik, terhadap organisasi;

2. seringnya timbul kemajuan teknologis;

3. suplai sumber daya;

4. kemantapan permintaan akan produk organisasi.

DAFTAR 1

TINGKAT KETIDAK-PASTIAN LINGKUNGAN ORGANISASIe-manajemen.co

m

e-manajemen.co

m


○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○


Empat kelompok ketidak-pastian ini, msing-masing dapat anda beri nilai

rendah, sedang, atau tinggi.

Peringkat ketidak-pastian yang ‘rendah’ berarti bahwa perusahaan itu dapat

diketahui sebelumnya dengan pasti; peringkat ketidak pastian yang ‘sedang’

berarti perubahan dapat diramalkan dengan agak pasti; sedangkan peringkat

ketidak-pastian yang ‘tinggi’ berarti perubahan sangat tidak menentu, dan

tidak dapat diketahui sebelumnya.

Pola organisasi akan berbeda-beda, tergantung pada peringkat ketidak-

pastian. Perhatikanlah Daftar 2 berikut ini :

DAFTAR 2

POLA ORGANISASI MENURUT PERINGKAT

KETIDAK-PASTIAN

Pringkat Sifat

Ketidak-pastian Pola Organisasi

1. Rendah • stabil atau mantap

(dapat diramalkan • dapat diperhitungkan

dengan pasti) • keras atau kaku

2. Sedang • agak stabil

(dapat diramalkan • tidak terlalu sering berubah

dengan agak pasti) ubah

3. Tinggi • luwes atau fleksibel

(sangat tidak pasti; • lancar

tidak dapat diramalkan • mudah menyesuaikan diri

Perlu kami ulangi bahwa untuk menyusun pola organisasi yang

tergantung pada lingkungan, mula-mula anda harus menjawab dua

pertanyaan pokok :

e-manajemen.co

m

e-manajemen.co

m


○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○


113 - 1 - 04

1. Seberapah tinggikah tingkat ketidak-pastian itu?

2. Jenis organisasi manakah yang paling cocok untuk menghadapi ketidak-

pastian lingkungan?

Pertanyaan pertama telah kita jawab. Sekarang marilah kita memeriksa

pertanyaan kedua.

Pola organisasi yang dapat Anda kelompokkan dalam dua jenis :

1. organisasi yang mekanistis dan

2. organisasi yang organis

Dua contoh berikut ini dapat lebih menjelaskan :

A. Misalkan anda bekerja dalam ruangan yang cukup luas, bersama dengan

beberapa puluh karyawan yang tugasnya berbeda-beda. Tugas anda

adalah memasang komponen nomor x pada televisi. Televisi ini dirakit

lewat ban berjalan.

Pada tempat-tempat tertentu televisi berhenti beberapa menit untuk

dikerjakan, dan berjalan lagi sepanjang ban berjalan secara automatis.

Pada waktu tertentu tertentu Anda mendapat giliran merakit komputer

x. Setelah selesai, televisi melanjutkan perjalanannya ke tempat lain

untuk dikerjakan oleh teman Anda, dan sementara itu datanglah televisi

baru di depan anda.

Selesai dipasang komponen nomor x, televisi berjalan lagi, dan datang

lagi televisi baru untuk Anda kerjakan, demikian seterusnya.

Itulah pekerjaan anda sehari-hari. Pekerjaan rutin tersebut tidak banyak

memerlukan pikiran. Yang diperlukan adalah keterampilan belaka.

Tentu saja, lama-kelamaan anda merasa jemu dan bosan.

• Pola Organisasi

Pola Mekanistis

e-manajemen.co

m

e-manajemen.co

m


○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○


B. Misalkan saja, anda memiliki sebuah perusahaan konfeksi yang sudah

cukup besar. Perusahaan anda bekerja tidak untuk mencari laba. Sebab

Anda menetapkan harga dari hasil produksi itu cukup rendah supaya

terjangkau oleh masyarakat luas. Asal impas saja.

Karyawan Anda ada yang laki-laki dan ada pula yang perempuan.

Mereka melakukan pekerjaan menyeluruh; setiap orang mengerjakan

segala-galanya mulai dari awal sampai akhir. Walaupun kelihatannya

agak kacau, dalam kenyataannya semua berjalan lancar. Masing-masing

bertanggungjawab penuh.

Perusahaan selalu mencoba bekerja secara efisien dengan

memperhatikan sepenuhnya segi manusiawi dari para karyawan. Pola,

jahitan, dan pemasangan kancing setiap hari diuji mutunya supaya

memenuhi selera pelanggan. Tetapi caranya tidak dengan membuat

karyawan menjadi mesin. Semua karyawan senang dan bekerja penuh

semangat.

Contoh yang pertama menggambarkan pola organisasi yang mekanistis

dan contoh yang kedua menggambarkan pola organisasi yang organis.

Tetapi Anda harus hati-hati menafsirkan contoh tersebut. Karyawan tidak

harus merasa bahagia dalam organisasi yang mekanistis, dan merasa bahagia

dalam organisasi yang organis. Dan lagi, perbedaan antara kedua pola tersebut

tidak terletak dalam tujuan organisasi mencari laba atau tidak mencari laba.

Perusahaan yang bertujuan mencari laba dan yang tidak mencari laba,

kedua-keduanya dapat saja mempunyai pola yang organis.

Perbedaan antara mekanistis dan organis terletak dalam ciri-ciri utamanya :

• penentuan tugas

• keluwesan tugas

• pengendalian

• komunikasi

• pengetahuan yang diperlukan

Pola Organis

e-manajemen.co

m

e-manajemen.co

m


○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○


113 - 1 - 04

DAFTAR 3

PERBEDAAN ANTARA POLA MEKANISTIS

DAN POLA ORGANIS

Organisasi yang Organisasi yang

Mekanistis Organis

1. Tugas individu ditentukan secara 1. Tugas individu ditentukan secara

sempit dan tegas luas dan umum luas dan umum

2. Tugas individu tidak fleksibel, 2. Tugas individu sangat fleksibel.

sukar dirubah

3. Mengutamakan pengendalian 3. Mengutamakan pengendalian

hirarkis. diri sendiri.

4. Mengutamakan arah komunikasi 4. Mengutamakan arah komunikasi

vertikal dari atas ke bawah lateral (ke samping, antara

teman sejawat).

Instruksi dan keputusan dari Atasan memberi informasi dan

atasan. nasihat

5. Diperlukan pengetahuan yang 5. Diperlukan pengetahuan yang

sempit, teknis dan khusus. luas dan profesional.

Dengan menemukan jawaban atas dua pertanyaan pokok mengenai :

1. tingkat ketidak-pastian lingkungan dan

2. berbedaan antara pola organisasi yang

• mekanistis dan

• organis

Anda dapat mengambil kesimpulan bahwa

1. dalam lingkungan dengan tingkat ketidak-pastian yang relatif rendah,

artinya dalam lingkungan yang relatif stabil dan pasti, pola organisasi

yang cocok adalah pola yang mekanistis;

e-manajemen.co

m

e-manajemen.co

m


○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○


2. dalam lingkungan dengan tingkat ketidak-pastian yang relatif tinggi,

artinya dalam lingkungan yang sangat tidak pasti dan tidak stabil, maka

pola organisasi yang cocok adalah pola yang organis.

Sekarang langkah berikutnya adalah mengumpulkan beberapa alternatif atau

pilihan pola organisasi yang dapat digabungkan dan dicocokkan dengan

situasi tertentu. Pilihan pola ini dapat anda ambil dari bentuk-bentuk

departementalisasi.

III. DEPARTEMENTALISASI

Sebagaimana Anda ketahui, diferensiasi horisontal menyangkut pembagian

pekerjaan. Apabila pekerjaan dipecah-pecah, tugas yang rumit menjadi

beberapa tugas spesial yang lebih sederhana. Tetapi spesialisasi ini

memerlukan koordinasi. Salah satu bentuk koordinasi yang paling terkenal

adalah depertementalisasi.

Departementalisasi mengelompokkan pekerjaan yang memiliki proses yang

serupa. Misalnya semua pekerjaan yang menyangkut pencarian tenaga

kerja, pengangkatan, pelatihan, penggajian dan promosi dikelompokkan

ke dalam departemen personalia.

Ada beberapa jenis departemen yang terkenal :

• fungsional

• produk/jasa

• geografis

• pelanggan

• proses/teknologi

Setiap organisasi dapat dipecah-pecah menjadi beberapa fungsi yang

melaksanakan tugas organisasi. Fungsi-fungsi ini terdiri dari pekerjaan yang

saling berkaitan yang harus dilaksanakan demi keberhasilan organisasi.

• Departemen Fungsional

e-manajemen.co

m

e-manajemen.co

m


○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○


113 - 1 - 04

Misalnya dalam sebuah perusahaan bisnis yang tujuannya mencari laba,

terdapat fungsi :

• produksi

• keuangan

• pemasaran

• personalia

Dalam organisasi yang tujuannya tidak mencari laba (non-profit organization),

misalnya rumah sakit, departemen fungsional mungkin berupa fungsi :

• administrasi

• perawatan

• rumah tangga

• pelayanan makan

• laboratorium dan sinar -X

• pendaftaran dan pencatatan

• akunting dan penagihan

Pembagian departemental berdasarkan fungsi mempunyai beberapa

keuntungan, antaralain :

• metode ini mudah dan logis, dan biasanya efektif dalam praktek

• metode ini mengikuti prinsip pembagian pekerjaan atau spesialisai,

dan mengikuti prinsip penghematan.

Tetapi disamping keuntungan di atas, ada juga beberapa kerugiannya,

antara lain :

• mungkin fungsi tidak seberapa penting dibandingkan dengan wilayah

yang dicakup oleh perusahaan. Mungkin wilayah itu sangat luas,

sehingga bentuk departementalisasi yang lain (geografis) lebih sesuai.

• Spesialisasi fungsional dapat menimbulkan pandangan yang sempit,

artinya menyebabkan pejabat fungsional tidak mau melihat perusahaan

secara keseluruhan.

e-manajemen.co

m

e-manajemen.co

m


○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○


Departementalisasi fungsional seringkali ditemukan dalam perusahaan besar,

yang organisasinya agak bersifat mekanistis. Walaupun departementalisasi

fungsional merupakan cara pengelompokkan pekerjaan secara sangat

rasional, ia sering mendapat kecaman bahwa departementalisasi fungsional

itu membagi-bagi organisasi secara tidak wajar, dan dengan cara yang

dibuat-buat. Departementalisasi fungsional cenderung memperbanyak

spesialisasi daripada meningkatkan koordinasi.

Maka muncullah bentuk departementalisasi yang lain, yang lebih bersifat

organis. Bentuk ini dinamakan departementalisasi produk.

Dalam departementalisasi produk, dibentuklah satu unit/ departemen bagi

tiap-tiap produk. Manajemen puncak dapat melimpahkan wewenang yang

luas kepada divisi yang memproduksi dan menjual sesuatu produk (yang bisa

berbentuk barang atau jasa).

Walaupun departementalisasi produk terutama digunakan oleh perusahaan

besar, departementalisasi produk dapat juga efektif bagi perusahaan yang

lebih kecil.

GAMBAR 1

DEPARTEMENTALISASI FUNGSIONAL

• Departemen Produk

Direktur

DepartemenProduksi

DepartemenKeuangan

DepartemenPemasaran

e-manajemen.co

m

e-manajemen.co

m


○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○


113 - 1 - 04

GAMBAR 2

DEPARTEMENTALISASI PRODUK

GAMBAR 3

GABUNGAN DEPARTEMENTALISASI FUNGSIONAL

DAN PRODUK

Departementalisasi produk mempunyai beberapa keuntungan antara lain :

• Membantu terciptanya spesialisasi tenaga dan mesin.

• Koordinasi dapat meningkat

• Pelanggan dapat diberi pelayanan yang lebih baik.

• Manajemen diberi tanggungjawab yang lebih luas. Misalnya dapat

diberi tanggungjawab mencari laba (pusat laba, profit center)

Direktur

ManajerProduk A

ManajerProduk B

ManajerProduk C

Direktur

ManajerProduk A

ManajerProduk B

ManajerProduk C

Produk A

Produk B

Produk B

Produk A

Produk A

Produk Be-m

anajemen.com

e-manajemen.co

m


○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○


Apabila perusahaan berkembang dan meluas ke beberapa wilayah mungkin

lebih menguntungkan untuk membagi beberapa kegiatan di antara

beberapa cabang yang letaknya jauh dari pusat kegiatan.

Manajer dapat ditugaskan untuk mengurusi wilayah tertentu dan diberi

tanggungjawab mengenai segala segi kegiatan unit. Dengan demikian

faktor wilayah dapat diperhatikan dalam pengambiln keputusan.

Pabrik dan peralatan dapat ditempatkan di lokasi yang dapat mengurangi

biaya transpor. Pabrik-pabrik yang menghasilkan produk yang besar

jumlahnya dan banyak macamnya, sering menggunakan departementalisasi

geografis, dengan memiliki pabrik tersendiri untuk melayani tiap-tiap

wilayah geografis.

Departementalisasi geografis mempunyai beberapa keuntungan, antara

lain :

• Biaya operasi rendah.

• Pengetahuan tentang keadaan wilayah dapat membantu

pengambilan keputusan yang cocok.

• Memberikan tempat pelatihan yang baik bagi para manajer.

Namun demikian, ada juga kerugiannya, yakni :

• Departementalisasi geografis dapat menyebabkan kehilangan

pengendalian dan koordinasi dari kantor pusat.

GAMBAR 4

DEPARTEMENTALISASI GEOGRAFIS

Direktur

Manajer Manajer Manajer

Wilayah X Wilayah Y Wilayah Z

• Departemen Geografis

e-manajemen.co

m

e-manajemen.co

m


○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○


113 - 1 - 04

GAMBAR 5

DEPARTEMENTALISASI PELANGGAN

Direktur

Pelanggan Pelanggan Pelanggan

A B C

GAMBAR 6

DEPARTEMENTALISASI PROSES ATAU MESIN

Direktur

Manajer Manajer Manajer

Pemintalan Pertenunan Pencelupan

Organisasi yang menggunakan sistem departementalisasi pelanggan

membagi-bagi organisasi ke dalam unit-unit yang masing-masing melayani

pelanggan yang berbeda-beda.

Pelanggan yang berbeda-beda ini memerlukan metode pelayanan yang

berbeda-beda pula. Seringkali perbedaan metode pelayanan ini sangat

dominan bagi keberhasilan perusahaan. Dalam hal ini departementalisasi

pelanggan dapat membantu tercapainya tujuan perusahaan.

Anda perlu ingat akan pepatah :

e-manajemen.co

m

e-manajemen.co

m


○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○


• Pelanggan adalah Raja

• Tanpa pelanggan, bisnis akan mati.

Jadi kepuasan pelanggan perlu sekali diperhatikan. Caranya adalah dengan

departementalisasi pelanggan. Departementalisasi pelanggan dapat

ditemukan dalam departemen penjualan atau bisnis perdagangan yang

mempunyai berbagai macam pelanggan, misalnya :

• pelanggan pedagang kecil/pengecer

• pelanggan pedagang besar

• pelanggan industri

• pelanggan pemerintah

Macam-macam pelanggan yang berbeda-beda ini memerlukan pelayanan

yang berbeda-beda. Keuntungan utama dari departementalisasi pelanggan

adalah pengelompokkan pelanggan yang mempunyai kebutuhan sama.

Hal ini meningkatkan spesialisasi yang disertai dengan keuntungan-

keuntungannya.

Kerugiannya terletak dalam kesulitan mengadakan koordinasi.

e-manajemen.co

m

e-manajemen.co

m


○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○


113 - 1 - 04

Departementalisasi proses atau teknologi bertujuan mengadakan

penghematan, dengan cara mengelompokkan kegiatan di sekitar proses atau

jenis teknologi tertentu. Hal ini disebabkan karena teknologi itu tidak dapat

dibuat yang kecil tetapi ekonomis.

Departementalisasi proses atau teknologi mempunyai beberapa

keuntungan :

• jenis mesin dan tenaga yang serupa dikumpulkan jadi satu;

• departemen dipisah-pisahkan atas dasar pertimbangan teknis yang jelas

sekali perbedaannya.

Sampai sekarang Anda telah mengumpulkan lima alternatif atau pilihan

pola organisasi, yakni :

1 departementalisasi fungsional

2 departementalisasi produk/jasa

3 departementalisasi geografis

4 departementalisasi pelanggan

5 departementalisasi proses/teknologi

Tentu saja, Anda tidak terikat untuk hanya menggunakan satu macam

departementalisasi saja. Anda bebas menggunakan dan menggabungkan

semua deparetementalisasi yang ada untuk menyesuaikan bagian organisasi

dengan keadaan yang berbeda-beda.

Selain lima departementalisasi di atas, masih ada alternatif atau pilihan lain

dari pola organisasi, yakni yang berhubungan dengan jumlah bawhan

langsung yang dapat diurusi oleh seorang atasan secara efektif. Pola

organisasi ini dinamakan rentang kendali atau span of control.

• Bila rentang kendali itu sempit, jumlah bawahan langsung yang

melapor kepada manajer tersebut, sedikit.

• Bila rentang kendali itu lebar, jumlah bawahan langsung yang melapor

kepada manajer tersebut, banyak.

• Departementalisasi Proses

atau Teknologi

e-manajemen.co

m

e-manajemen.co

m


○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○


GAMBAR 7

RENTANG KENDALI SEMPIT

GAMBAR 8

RENTANG KENDALI LEBAR

Spesialisasi dan koordinasi mempunyai peranan penting dalam rentang

kendali.

• Dalam rentang kendali yang sempit, bawahan langsung harus

menjalankan beberapa macam tugas, sehingga spesialisasi kurang

intensif.

Dengan perkataan lain, spesialisasi rendah. Tetapi sebaiknya, atasan

mudah mengadkan koordinasi, karena jumlah bawahannya sedikit.

Dikatakan bahwa dalam rentang kendali yang sempit terdapat koordinasi

yang tinggi.

e-manajemen.co

m

e-manajemen.co

m


○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○


113 - 1 - 04

• Hal yang sebaiknya berlaku bagi rentang kendali yang lebar. Yakni, dalam

rentang kendali yang lebar terdapat spesialisasi tinggi dan koordinasi

rendah.

Jika bawahan langsung seorang manajer itu banyak jumlahnya, ada banyak

pekerjaan yang berbeda-beda yang dilaksanakan dalam departemennya.

Hal ini menyukarkan manajer untuk mengawasi secara efektif setiap pekerjaan

bawahan dari dekat. Maka bertalian dengan ini timbul persoalan :

Apakah ada rentang kendali yang ideal?

Apakah ada jumlah yamh ideal mengenai banyaknya bawahan langsung?

Ada dua pendapat mengenai masalah ini :

1. Para perintis manajemen secara tegas menunjukkan jumlah tertentu

dari rentang kendali ini. Mereka mengatakan : “Tidak ada atasan yang

mampu mengawasi secara langsung bawahan lebih banyak dari lima

orang atau paling banyak enam orang.”

Namun menurut pengalaman, organisasi dapat juga berhasil baik

dengan rentang kendali jauh lebih banyak dari enam orang. Maka

kenyataan ini menimbulkan pendapat lain.

2. Para ahli manajemen akhir-akhir ini tidak menyatakan jumlah yang

tetap, tetapi mereka mengemukakan bahwa rentang kendali yang

tepat tergantung kepada beberpa faktor situasional, antara lain :

• sifat pekerjaan

• teknologi

• kepemimpinan

• kesatu-paduan kelompok

Pada umumnya para ahli manajemen sekarang ini berpendapat bahwa

lebar rentang kendali itu tergantung pada situasi.

• Masalah Rentang Kendali

e-manajemen.co

m

e-manajemen.co

m


○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○


• Rentang kendali yang lebar memudahkan terciptanya organisasi yang

organis, yang memberi kebebasan bertindak yang agak luas kepada

bawahan, karena sukarnya pengawasan. Walaupun demikian rentang

kendali yang lebar harus memenuhi beberapa persyaratan, yaitu :

• bawahan harus memahami bener-benar tentang pekerjaan

mereka;

• bawahan harus mampu mengambil keputusan sendiri;

• tugas dan teknologi memungkinkan rentang kendali yang

lebar.

Dalam rentang kendali yang lebar, atasan sukar mengadakan koordinasi.

Berkurangnya koordinasi ini harus diimbangi oleh :

• kemampuan bawahan mengendalikan diri sendiri; dan

• keterikatan bawahan untuk mencapai sasaran perusahaan.

• Kadang-kadang diperlukan juga rentang kendali yang sempit, yakni

jika bawahan tidak mampu mengandalikan diri sendiri dan tidak

mempunyai keterikatan mencapai sasaran perusahaan.

Dalam hal ini koordinasi harus dilaksanakan lewat pengendalian hirarkis,

yakni lewat rentang kendali yang sempit.

Rentang kendali yang sempit diperlukan juga jika manajemen seringkali

perlu berkomunikasi secara luas dengan setiap bawahannya.

• Rentang Kendali Lebar

• Rentang Kendali Sempit

V. LATIHAN A. BENAR - SALAH

Berikut ini ada beberapa pernyataan; di antaranya ada yang benar (B) dan

ada yang salah (S). Jika pernyataan itu benar, Tulislah huruf B yang ada di

depannya, dan jika salah, Tulislah huruf S.

e-manajemen.co

m

e-manajemen.co

m


○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○


113 - 1 - 04

1. Dalam menyusun pola organisasi, para perintis manajemen kurang

memperhatikan lingkungan di sekitar organisai itu.

2. Lingkungan di sekitar organisasi itu selalu berubah sehingga organisasi

menghadapi banyak ketidak-pastian.

3. Ketidak-pastian dapat berhubungan dengan keadaan sosial, ekonomi,

dan politik.

4. Kemajuan teknologi mudah diramalkan dan karena itu tidak perlu

diperhatikan dalam menyusun pola organisasi.

5. Keadaan pasar pun dapat diketahui dengan pasti, dan dapat dihadapi

dengan perencanaan yang baik, sehingga kita tidak perlu

memperhatikannya pada waktu menyusun pola organisasi.

6. Tingkat ketidak-pastian lingkungan sukar ditentukan, karena tidak ada

cara menentukannya.

7. Tingkat ketidak-pastian yang tinggi berarti bahwa perubahan sangat

tidak menentu dan sukar diramalkan.

8. Jika tingkat ketidak-pastian itu tinggi, pola organisasi yang paling cocok

adalah pola yang stabil, mantap, kaku, dan sukar dirubah.

9. Perusahaan yang sering menghadapi persaingan baru, yang pasarnya

selalu berubah-ubah, dan sering menemukan teknologi baru, sebaiknya

menggunakan pola organisasi yang mekanistis.

10. Pola organisasi yang organis bersifat luwes atau fleksibel, dan mudah

mengadakan perubahan penyesuaian.

11. Kantor urusan pajak menggunakan pola organisasi yang mekanistis,

karena tidak mengalami banyak perubahan dan ketidak-pastian

lingkungan.

e-manajemen.co

m

e-manajemen.co

m


○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○


12. KUD sebaiknya menggunakan pola organisasi yang organis, karena

tingkat ketidak-pastian ekonomis sangat tinggi

13. Di antara berbagai macam departementalisasi yang paling baik adalah

departementalisasi fungsional.

14. Departementalisasi produk lebih bersifat mekanis jika dibandingkan

dengan departementalisasi fungsional.

15. Pada umumnya rentang kendali yang sempit efisien, karena atasan

dapat melakukan pengawasan yang intensif.

16. Rentang kendali yang lebar memudahkan tercapainya organisasi yang

organis, karena atasan cenderung memberi kebebasan bertindak yang

luas kepada bawahan.

17. Rentang kendali yang lebar adalah rentang kendali yang ideal dan

selalu berhasil baik.

18. Dalam rentang kendali yang sempit atasan mudah mengadakan

koordinasi, karena jumlah bawahan sedikit.

19. Dalam rentang kendali yang sempit , tingkat spesialisasi sangat tinggi.

20. Rentang kendali yang sempit kadang-kadang diperlukan juga, jika

manajemen sering memerlukan komunikasi yang luas dengan setiap

bawahannya.

B. MENYEMPURNAKAN KALIMAT

Sempurnakanlah kalimat-kalimat berikut ini dengan melengkapi kata-kata

yang ketingglan, dan tuliskan jawaban Anda!

Ketidak-pastian lingkungan dapat ditimbulkan oleh beraneka macam sebab,

antara lain ............................................(1) .......................................... (2)

..................................................... (3).................................................. (4)

e-manajemen.co

m

e-manajemen.co

m


○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○


113 - 1 - 04

Jika tingkat ketidak-pastian rendah, pola organisasi sebaiknya bersifat

................................................................................................ (5)

dan......................................................................................... (6)

Jika tingkat ketidak-pastian sedang, sebaiknya organisasi bersifat

............................................ (7)

dan ..................................... (8)

Dan jika tingkat ketidak-pastian itu tinggi, sebaiknya organisasi bersifat

................................ (9) ....................................... (10)

dan ...................................... (11)

Pola organisasi yang luwes, lancar dan mudah menyesuaikan diri, dinamakan

organisasi yang ............................................. (12)

Pola organisasi yang kaku, keras mantap dan birokrasi dinamakan organisasi

yang ........................................ (13)

Dalam organisasi yang mekanis, tugas para karyawan ditentukan secara

............................... (14)

dan ..................................... (15) sehingga karyawan tidak mempunyai

kebebasan untuk menyimpang sedikitpun.

Dalam organisasi yang organis tugas para karyawan ditentukan secara

.............................. (16)

dan .................................... (17)

sehingga mereka mempunyai kebebasan yang agak luas.

Dalam organisasi yang mekanistis, diutamakan pengendalian

.................................. (18)

artinya pengendalian dari ................................ (19)

sedang dalam organisasi yang organis diutamakan

pengendalian.................................. (20)

Dalam lingkungan dengan tingkat ketidak-pastian yang relatif rendah, pola

organisasi yang cocok adalah pola yang

.................................... (21)

Dalam lingkungan yang sangat tidak pasti dan tidak stabil, pola organisasi

yang cocok adalah pola yang .............................. (22)

e-manajemen.co

m

e-manajemen.co

m


○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○


Kita mengenal beberapa macam departementalisasi. Di antaranya ada yang

bersifat mekanistis, yakni departementalisasi

........................................ (23) dan ada yang bersifat organis, yakni

departementalisasi ..................................... (24).

Apabila perusahaan berkembang dan meluas ke beberapa daerah, kita dapat

menggunakan departementalisasi ........................(25)

Departementalisasi geografis pada umumnya lebih bersifat

................................... (26)

daripada bersifat .................................. (27)

Ada dua hal yang mempunyai peranan penting dalam rentang kendali, yakni

....................................... (28) dan ................... (29)

Para ahli manajemen moderen berpendapat bahwa ukuran rentang kendali

tergantung pada ...................................... (30)

C. MEMBERI DEFINISI ATAU PENJELASAN KONSEP

Berikut ini ada beberapa konsep atau pengertian penting,. Berikan definisinya

atau jelaskan artinya, dengan menggunakan kata-kata Anda sendiri!

1. Pola organisasi yang mekanistis

2. Pola organisasi yang organis

3. Departementalisasi

4. Departementalisasi fungsional

5. Departementalisasi produk

6. Departementalisasi geografis

7. Departementalisasi pelanggan

8. Departementalisasi proses/teknologi

9. Rentang kendali yang sempit

10. Rentang kendali yang lebar

e-manajemen.co

m

e-manajemen.co

m


○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○


113 - 1 - 04

D. KASUS

Para supervisor di sebuah perusahaan motor sering mengeluh.

Mereka mangatakan bahwa tidak mampu mengawasi secara efektif para

bawahannya. Menurut para supervisor hal itu disebabkan karena

(1) para bawahan tidak diseleksi secara saksama untuk menduduki posisi

mereka sekarang ini. Beberapa bawahan ternyata memiliki

ketrampilan dan keahlian yang tidak dimanfaatkan dalam pekerjaan

mereka.

(2) para supervisor mempunyai bawahan yang terlalu banyak, sehingga

menyulitkan pengawasan yang efektif. Bawahan mereka berjumlah

dua puluh sampai dua puluh lima orang.

Pertanyaan :

1. Prinsip-prinsip keorganisasian manakah yang dilanggar oleh

perusahaan ini?

2. Faktor-faktor apakah yang harus diperhitungkan dalam menentukan

Hak pengarang dil indungi undang-undang. Dilarang mengutip,

memperbanyak, menyiarkan, memperdagangkan bahan pelajaran ini, sebagian

maupun seluruhnya, dalam bentuk apapun, kecuali dengan izin tertulis dari

Lembaga Manajemen PPM.

DW/smr/05.

e-manajemen.co

m

e-manajemen.co

m

modul 1. peng.org.unit5

Documents