metodologia para diseño organiz.pdf

7/24/2019 metodologia para diseo organiz.pdf

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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE MXICO

PROGRAMA DE MAESTRIA Y DOCTORADO ENINGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERIA

UNA METODOLOGA PARA EL DIAGNSTICO YDISEO DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

T E S I S

QUE PARA OPTAR POR EL GRADO DE:

MAESTRO EN INGENIERA

SISTEMAS PLANEACIN

P R E S E T A :

OSCAR ARGELLES GUERRERO

TUTOR:JAVIER SUREZ ROCHA

2007


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JURADO ASIGNADO:

Presidente: DR. FUENTES MAYA SERGIO

Secretario: DR. ACEVES GARCA RICARDO

Vocal: DR. SUREZ ROCHA JAVIER

1er.Suplente: M.I. GARCA MARTNEZ MARIANO

2doSuplente: M.I. RIGAUD TLLEZ NELLY

Lugar o lugares donde se realizo la tesis:

FACULTAD DE INGENIERA

TUTOR DE TESIS:

JAVIER SUREZ ROCHA

________________________FIRMA


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NDICE

RESUMEN........................................................................................................1

ABSTRACT.......................................................................................................2

OBJETIVO ......................................................................................................3PROBLEMTICA ..............................................................................................3

HIPTESIS .....................................................................................................5

INTRODUCCIN ..............................................................................................6

CAPTULO 1

MARCO DE REFERENCIA: LA ORGANIZACIN ....................................................8

OBJETIVO..............................................................................................8

ANTECEDENTES .....................................................................................8

1 QU ES LA ORGANIZACIN?...............................................................9

2 CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN..........................................10

3 ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIN....................................................12

4 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN....................................................12

5 LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA ...................................................13

6 AMBIENTE ORGANIZACIONAL ............................................................15

7 EL PAPEL DE LOS DIRECTIVOS EN LA ORGANIZACIN.........................16

CAPTULO 2

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL................................................................23

OBJETIVO............................................................................................23

ANTECEDENTES ...................................................................................23

1 CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .................................23

2 VINCULACIN ENTRE MEDIO AMBIENTE Y OTROS SUBSISTEMAS ........263 DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL..................................27

4 CONSIDERACIONES PARA EL DISEO DE UNA ESTRUCTURA................28

5 DINMICA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL..............................31

6 CONGRUENCIA ENTRE ESTRUCTURA Y COMPORTAMIENTO .................32

7 EL PROCESO DE CAMBIO PLANEADO ..................................................34


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CAPTULO 3

MARCO CONCEPTUAL PARA EL DISEO DE ESTRUCTURASORGANIZACIONALES......................................................................................36

OBJETIVO............................................................................................36

ANTECEDENTES ...................................................................................36

1 DISEO ORGANIZACIONAL ................................................................37

2 LA VISIN Y MISIN .........................................................................37

3 DIVISIN DEL TRABAJO (DEPARTAMENTALIZACIN) ..........................40

4 ESTRUCTUTURAS ORGANIZACIONALES PREDISEADAS ......................41

CAPTULO 4

METODOLOGA PARA DIAGNSTICAR Y DISEAR UNA ESTRUCTURAORGANIZACIONAL .........................................................................................50

OBJETIVO............................................................................................50

ANTECEDENTES ...................................................................................50

METODOLOGA ....................................................................................51

ETAPA 1: DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL...............................57

ETAPA 2: DISEO DEL MODELO DE REFERENCIA DE LA ESTRUCTURAORGANIZACIONAL................................................................................67

ETAPA 3: DEFINIR LA PROPUESTA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL...........................................................................................................91

CONCLUSIONES ............................................................................................93

BIBLIOGRAFA ..............................................................................................94


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Resumen

Este trabajo de investigacin tiene como objetivo presentar caractersticas,elementos y principios de las organizaciones, y propone una metodologa paradiagnosticar y disear estructuras organizacionales. Su contenido resume qu es ycmo disear una estructura organizacional, tratando de ubicar su aplicacin en elcontexto de la planeacin.

Este texto va dirigido tanto a los estudiantes y profesionales de cualquierdisciplina, como a las personas que de alguna forma tienen relacin con el mundode la planeacin administrativa. Su contenido da al lector los conceptos bsicoscaractersticos de las organizaciones, as como las consideraciones necesarias parael diseo de una estructura organizacional, partiendo de un diagnstico que develela problemtica interna como del ambiente exgeno.

La metodologa plantea un proceso de tres etapas: que en primer lugar proponecmo elaborar un diagnstico organizacional, para identificar los principalesproblemas por resolver y sus posibles soluciones. En segundo lugar, plantea comoelaborar la Visin-Misin de la organizacin, las cuales representan los objetivosgenerales y punto de partida para el diseo de la estructura organizacional. Y porltimo, los elementos esenciales para representar la estructura organizacionalresultado del ejercicio.

La metodologa se basa en el Modelo para el Anlisis Paramtrico y Evaluacin

Organizacional (MAPEO) apoyndose en la tcnica TKJ. El objetivo principal de lametodologa es optimizar la utilizacin de los recursos humanos y lograr con mayoreficiencia y efectividad los objetivos de cualquier tipo de organizacin.

No se pretende presentar todos los conocimientos necesarios para el estudio delas organizaciones, pues su dominio requiere de un amplia gama deconocimientos, es por esto que el trabajo se enfoca al planteamiento de lametodologa y de su aplicacin, y se acompaa de figuras y tablas con el propsitode facilitar el entendimiento del mismo, cabe mencionar que la redaccin de estetrabajo de investigacin es coloquial y accesible, es decir, que se expone de unamanera clara y sencilla, eliminando en lo posible los tecnicismos.


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ABSTRACT

This job present characteristics, elements and principles of the organizations andprincipally it proposes a methodology to diagnose and to design organizationalstructures. It summarizes what is an organization and how designing its structure,trying to locate its application in the context of the planning.

The job is directed to students and professionals of any discipline, specially topersons who have relation with the world of the administrative planning. It gives tothe reader the basic concepts of the organizations, as well as the considerationsnecessary for the design of an organizational structure, beginning from a diagnosiswhich provide the internal and external.

The methodology raises a process of three stages: that first proposes is toelaborate an organizational diagnosis, to identify the principal problems for solvingand its possible solutions. Secondly, it considers elaborating the Vision - Mission ofthe organization, which represent the general aims and point of item for the designof the organizational structure. And finally the essential elements to represent theresults of the exercise.

The methodology supported on the Model for the Analysis Parametric andOrganizational Evaluation (MAPEO). The principal objective of the methodology isto optimize the utilization of the human resources and to achieve with major

efficiency and effectivity the aims of any type of organization.

The job does not try to present all the knowledge necessary for the study of theorganizations, due to it needs several of knowledge and studies, thats why the jobis focused in the methodology.


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OBJETIVO

Proponer una metodologa para el diagnstico y diseo de una estructuraorganizacional que permita fortalecer la eficiencia de una organizacin.

PROBLEMTICAEn la actualidad las organizaciones se estn preocupando cada vez ms porsolucionar los problemas orgnico-funcionales, ya que para ser competitivas en elmovimiento de globalizacin que estn viviendo, es necesario tener una estructuraorganizacional adecuada con flexibilidad de cambio, descentralizada, participativay con capacidad de respuesta para cumplir con sus objetivos y enfrentar retos queinminentemente se presentan da a da.

Por lo anterior, los directivos se preocupan en identificar los problemasestructurales que hacen a su organizacin ineficiente e improductiva, adems de laincansable bsqueda de aquel diseo de una estructura organizacional queresponda rpidamente a los cambios del ambiente con la mayor productividad yrentabilidad posible.

Para entender y explicar la problemtica que viven las organizaciones, es necesariosaber cmo se han desarrollado y cules han sido los factores que permitieron sucrecimiento a lo largo del tiempo.

Por otro lado, tambin debemos entender que existen eventos que se suscitan enel medio y que son inesperados, a lo cual la mayora de las organizacionesresponden sin tener la oportunidad de disear o redisear su estructura de forma

planeada, de manera que se hace presente la falta de control y comunicacin,impactando sus procesos y produciendo una disminucin en la eficiencia de laorganizacin.

La problemtica de las organizaciones es variada y difcil de generalizar, peroaunque se diga fcil, el simple hecho de implantar un diseo estructural que hagaeficiente a una organizacin es una de las principales problemticas de lascompaas en el mundo. De tal forma que el diseo de una estructura


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organizacional que responda al ambiente interno y externo de forma eficiente yefectiva, se convierte en la principal problemtica por resolver.

Algunos de los sntomas que nos permiten concluir que la organizacin requiere deun diseo son:

Dificultad para tomar ventajas de oportunidades de nuevos negocios. El crecimiento de la organizacin depende de las viejas formas de

direccin de los fundadores, y no permite la entrada de nuevos lderes ynuevas ideas.

Cuando se intenta mejorar los programas y procesos de la organizacinse pierde tiempo y dinero disminuyendo la credibilidad directiva.

Las metodologas y procesos usados ya no tienen la misma efectividad. Los directivos y empleados ya no perciben o entienden la direccin de

las estrategias del negocio. Existe carencia de comunicacin entre departamentos. La productividad, motivacin y actitud de los empleados es pobre. El cumplimiento de la normatividad y sus expectativas son rara vez

alcanzadas. Aumentan las reclamaciones de los clientes a cerca de los productos,

servicios y calidad. La competencia tiene mayor participacin en los negocios. Los directivos no planean y estn limitados a reaccionar a las crisis.

Es muy difcil saber cul es el diseo idneo de una estructura organizacional, yaque depende de muchos factores. La mayora de las empresas no sabe cul ser

su porvenir, aunque la mayora en la bsqueda del crecimiento plantea unaimagen futura de prosperidad, sin embargo, los diferentes factores internos yexternos la obligan inminentemente a operar en un rgimen de cambios continuosque directamente afectan la estructura organizacional.

As el presente trabajo busca dar solucin al problema de cmo diagnosticar ydisear una estructura organizacional eficiente y efectiva


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HIPTESISLa necesidad de implementar un diseo estructural que haga eficiente y efectiva a

una organizacin conllevan a identificar sus necesidades de cambio y losproblemas especficos por resolver, de tal forma que se puedan visualizar susventajas y desventajas que la posicionan en un ambiente competitivo, es decir, esnecesario diagnosticar a la organizacin y disear una estructura verstil que lepermita consolidar su participacin en la industria.

Para encontrar una solucin a esta preocupacin se propone una metodologa quepermite:

Mediante un diagnstico, identificar los factores internos y externos que generanproblemas en la estructura orgnico-funcional de la organizacin, as comoreconocer cules de ellos tienen mayor afectacin.

1. Crear los objetivos (visin-misin) que den orientacin a la organizacin

2.

Disear una estructura organizacional a partir de un anlisis paramtrico delos objetivos, reas y funciones de la organizacin, para que operenorientadas a la eficiencia y efectividad de la organizacin


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INTRODUCCIN

La sociedad actual se estructura en organizaciones que dan respuesta a lasnecesidades individuales y sociales; en ellas el ser humano es el eje y fundamentode su existencia.Los miembros de una organizacin necesitan un marco estable ycomprensible en el cual puedan trabajar juntos para alcanzar las metas y objetivosde la organizacin. Es por ello que el diseo organizacional es fundamental para elxito y a lo largo de este trabajo se har referencia al diseo o rediseo como elproceso para decidir cul es la forma ms adecuada de dividir y coordinar lasactividades de la organizacin a la luz de las metas y del plan estratgico de laempresa, as como de las circunstancias del entorno en el cual se pone en prcticadicho plan.

Las organizaciones con diseos estructurales piramidales, basadas en la jerarqua,estn a punto de ser obsoletas y no responden a mercados de rpidosmovimientos. Por otro lado, estas estructuras han provocado la deshumanizacinen las empresas, un concepto de trabajo desgastado y lentos controlesburocrticos. Las organizaciones son sistemas abiertos y actan en ambientesdinmicos, en una relacin de influencia recproca, razn por la cual deben estarpreparadas para los cambios y asumir la responsabilidad social por las decisionesque adoptan.

Las organizaciones con estructuras obsoletas requieren un cambio, que tiene comometa el cambio de la estructura organizacional, por lo general se produce en el

marco de una planificacin estratgica, ya que establece la direccin y losindicadores de xito. De lo anterior surge la necesidad de evaluar los aspectosbsicos del negocio:

Por qu se hace lo que se hace?

Por qu hacerlo en la forma en que se est haciendo?

Cmo debemos organizarnos?

Estas cuestiones nos llevan a revisar, tanto la estructura como los procesos,iniciando as, el proceso de diagnstico previo al diseo.

El diseo adecuado de la estructura organizacional y sus mecanismos integradoresy de control, contribuyen a mejorar la competitividad. De hecho, las empresas msproductivas son aquellas altamente innovadoras y con una estructuraorganizacional que facilita la aplicacin exitosa de las habilidades de suscolaboradores. Sin embargo, la estructura organizacional por s sola, no creaventajas competitivas. stas se crean cuando existe una verdadera concordanciaentre la estrategia empresarial, la cultura y la estructura.


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En cada tipo de organizacin (pblica o privada, lucrativa o no lucrativa) esnecesario definir las diferentes reas funcionales que se desarrollarn para laconsecucin de los objetivos establecidos y disear la estructura organizacionalinterna, que establece formalmente los niveles de autoridad y responsabilidad. La

divisin en reas funcionales y el diseo de la estructura deben tener la flexibilidadsuficiente como para posibilitar una administracin dinmica y basada enproyectos.

Es importante decir que el cambio es lo nico constante en el mundo que vivimos,pero todo cambio genera incertidumbre, que algunas veces se reflejan enconductas de resistencia, que frenan y hasta paralizan transitoriamente eldesarrollo de las organizaciones.


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CAPTULOMarco de referencia: La Organizacin

OBJETIVO

Exponer los conceptos generales que forman parte de la organizacin y suentorno.

ANTECEDENTES

Desde sus orgenes, el hombre ha formado sociedades como respuesta a la

necesidad de hacer frente a contingencias y retos que coadyuven al mejoramientode la calidad de vida. El factor crtico para cumplir con las metas que una sociedadse impone es la organizacin.

Con el transcurrir de los aos las organizaciones han evolucionado y han tenidoque adaptarse a las diferentes etapas y necesidades que presenta la sociedad.

Aunque las organizaciones han cambiado, no pierden la esencia con las cualesfueron y seguirn siendo diseadas, es decir, todas ellas son delineadas formandoredes de comunicacin en un marco jerrquico, por lo que los elementos bsicosde la organizacin no cambian mucho, mientras que las formas estructurales s lohacen.

En los ltimos aos la evolucin tecnolgica ha tenido gran impacto en loselementos y las formas de las estructuras organizacionales, ya que los desarrolloscomputacionales han venido sustituyendo a las personas, al grado de desplazarreas completas.

Actualmente el mundo se enfrenta a uno de los fenmenos ms importantes delnuevo siglo: la globalizacin. Este movimiento ha invitado y obligado a lasorganizaciones de todo el mundo a cambiar el concepto de sus elementos y formasestructurales, usando los adelantos tecnolgicos para participar en un mercado de

enormes dimensiones.Ninguna organizacin est exenta al impacto del fenmeno de globalizacin, y siprefieren mantenerse al margen, corren grandes riesgos de desaparecer.

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CAPTULO 1 LA ORGANIZACIN

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1. QU ES LA ORGANIZACIN?

La sociedad al organizarse ha sido capaz de cumplir con los retos, metas yobjetivos que se ha impuesto y es consciente de que la obtencin de eficiencia yefectividad slo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de

todos los recursos.

Tradicionalmente la Organizacin ha sido definida por algunos estudiosos como:

La estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos (por RobertBeckles, Carmichael y Sarchet).

Por Issac Guzmn La coordinacin de las actividades de todos los individuosque integran una empresa con el propsito de obtener el mximo deaprovechamiento posible de elementos materiales, tcnicos y humanos, enla realizacin de los fines que la propia empresa persigue (por IssacGuzmn V.).

La estructura y asociacin por los cuales un grupo cooperativo de sereshumanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones eintegra sus actividades hacia objetivos comunes (por Joseph L. Massie).

Un grupo de personas que trabajan en conjunto y coordinan sus accionespara alcanzar metas (por Gareth R. Jones, Jennifer M. George, Charles W.L. Hill.)

En general, una organizacin es una agrupacin deliberada de personas condiferentes habilidades que desempean funciones especficas de formainterrelacionada y coordinada, aprovechando los recursos (tiempo, elementosmateriales, tcnicos, recursos humanos, sociales, tecnolgicos, econmicos, entreotros) para cumplir con eficiencia y efectividad los objetivos establecidos.

Las organizaciones son instrumentos sociales que han sido ideados para que lasociedad obtenga bienes que no se podran obtener en lo absoluto sin ellas, o queno se podran obtener fcilmente a tan bajo costo. Por lo tanto, las organizacionesson los elementos intermedios entre deseos y satisfaccin.

Como las organizaciones son el producto de una idea que funciona a travs de laspersonas que la conforman, es importante entonces saber qu es organizarse ycmo hacerlo.


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1.1 QU ES ORGANIZAR?

En el contexto de la planeacin y la administracin, la palabra organizar es definidapor muchos estudiosos con gran similitud.

Organizar es:

Un patrn de relaciones por medio de las cuales las personas, bajo elmando de los directivos, persiguen metas comunes.1

Agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar acada grupo un administrador con autoridad necesaria para supervisarlo ycoordinar, tanto en sentido horizontal como vertical, toda la estructura de laempresa.2

En general, lo que se busca al organizar, es establecer actividadesinterrelacionadas y ordenadas, desempeadas por agrupaciones (personas, reas,rganos, sociedades, etc.) con funciones, responsabilidades, autoridad, facultad y

jerarquas bien definidas que cumplan con eficiencia, efectividad y eficacia, losobjetivos establecidos.

Cualquier grupo de personas al organizarse para resolver un problema o satisfaceruna necesidad, es implcito que se ha formado una organizacin.

2.

CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN

Toda organizacin comparte tres caractersticas principales3: (Figura 1)

i. Propsito Distintivo:cada organizacin tiene uno propio y ese propsitose expresa en trminos de un objetivo o conjunto de objetivos que laorganizacin espera alcanzar.

ii. Personas: se requiere de un grupo deliberado de personas que trabajenpara lograr el propsito.

iii. Estructura: todas las organizaciones desarrollan una determinada

estructura, para que sus miembros tengan la posibilidad de llevar a cabo sutrabajo. En general se busca que la estructura sea abierta y flexible, sedelimitan y precisan los deberes de cada persona.

1James A. F. Et. Al., Adminsitracin. Mxico, Prentice Hall, 1998.2Harold Koontz y Cyril ODonnell, Curso de Administracin Moderna. Mxico, McGraw Hill, 1982.3Robbins & Coulter - ADMINISTRACIN, Sexta Edicin, Prentice Hall, Mxico 2000


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Figura 1. Caractersticas de la Organizacin

Aunque estas tres caractersticas nos ayudan a definir qu es una organizacin, elconcepto de organizacin est cambiando. Ya no es tan fcil suponer que todas lasorganizaciones estn estructuradas con divisiones, departamentos y unidades detrabajo claramente identificables. Las organizaciones cambian y lo hacen endireccin a una organizacin globalizada con caractersticas distintas, como se

muestra en la siguiente figura.

Figura 2. Cambio Organizacional

Personal Estructura

Propsito

distintivo

Organizacin

Personal Estructura

Propsito

distintivo

Organizacin

Organizacin tradicional

Estable Inflexible El trabajo est definido por puestos

de trabajo Orientada al mando Los directivos siempre toman las

decisiones Orientada hacia las reglas Fuerza de trabajo relativamente

homognea Das laborales definidos Relaciones jerrquicas Trabajo en las instalaciones de la

organizacin en horarios especficos

Organizacin globalizada

Dinmica y flexible Enfocada en habilidades El trabajo est definido en trmino

de las tareas Orientada hacia el equipo Empleos temporales Orientada a la participacin El empleado participa en la toma

de decisiones Orientada hacia el cliente Fuerza de trabajo diversa Relaciones laterales y de red Trabajo en cualquier lugar, a

cualquier hora.


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Por otro lado, no importa qu tipo de arreglo estructural use una organizacin, laestructura siempre identifica a algunos miembros como directivos, los cualestienen autoridad sobre los dems miembros.

3. ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIN

Estructura: La organizacin implica el establecimiento del marcofundamental en el que habr de operar el grupo social involucrado, ya queestablece la disposicin y correlacin de las jerarquas, funciones yactividades necesarias para lograr los objetivos.

Sistematizacin:Todas las actividades y recursos de la empresa, debencoordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.

Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades:Organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a finde promover la especializacin.

Jerarqua: La organizacin como estructura, origina la necesidad deestablecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.

Simplificacin de funciones: Uno de los objetivos bsicos de laorganizacin es establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajode la mejor manera posible.

Personal:La organizacin requiere de personal con el perfil indicado paracada tipo de actividad.

4. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN.

Eficacia: una organizacin es eficaz si permite la contribucin de cadaindividuo al logro de los objetivos de la empresa.

Eficiencia:una estructura organizacional es eficiente si facilita la obtencin

de los objetivos deseados con el mnimo coste posible.

Organizacin formal:es el modo de agrupar equipos de forma elaboraday con el propsito de alcanzar un objetivo especfico. Se caracteriza por lasreglas, procedimientos y estructura jerrquica que ordenan las relacionesentre sus miembros.


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Organizacin informal:son las relaciones sociales que surgen de formaespontnea entre el personal de una empresa. La organizacin informal esel complemento de la formal y genera diversos beneficios si los directoressaben y pueden controlarla con habilidad.

5. LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

Un avance decisivo para estudiar a las organizaciones consisti en reconocer queson un tipo de sistema (una serie de elementos interrelacionados) y, en particular,un tipo de sistema abierto (toma elementos del sistema y los enva al medioambiente). La organizacin al definirse como un sistema abierto con una serie deelementos interrelacionados que hacen algo de forma abierta a su medioambiente, toma informacin y energa que suministra una produccin y productosderivados a la sociedad u otras organizaciones.

Las organizaciones resultan difciles de entender no slo debido a los conceptos,sino tambin por el hecho de que no se cuenta con formas convenientes yadecuadas para describir lo que se ve y entiende de ellas. Algunas de lascaractersticas de las organizaciones pueden expresarse con ms precisinmatemticamente; sin embargo, para el desarrollo de este trabajo no se recurrira esta herramienta.

La funcin de un sistema se emplea para definir sus elementos y tambin paraestablecer el lmite entre ste y otros sistemas. La definicin de sistema con baseen la funcin y no en los elementos o componentes, permite entender que los

mismos elementos, con una distribucin casi igual, satisfacen diferentes funcionesy, por lo tanto, ser un sistema diferente.

Al considerar que los sistemas tienen un propsito, es decir, que son estructurasque producen un efecto o resultado, constituye una base muy til para analizar losproblemas de las organizaciones. Comnmente cuando existe una falla, laestrategia generalmente usada es encontrar qu es lo que est mal y qu o quines responsable. Sin embrago, si los fenmenos ocurridos en la organizacin, yasean problemas o resultados deseados se concibieran como producto de algunosde sus sistemas, la pregunta se formularia as: qu sistema est produciendo talefecto? Por ejemplo, si la calidad de un producto o servicio decae, la situacin

podra mejorarse estableciendo un procedimiento de inspeccin para detectar lasposibles causas que dan origen a esa falla y evitar que tengan un impacto en elconsumidor final. Por otro lado, si el anlisis se basara en la pregunta qu sistemaproduce la falla? Se podra descubrir que ciertos medios de produccin no son losadecuados, por ejemplo: el producto X resultado de un proceso resultadefectuoso, por qu se transporta inadecuadamente; o en el caso de los servicios,


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podramos detectar que en la cadena de actividades A-B-C-D la actividad Cdebiera realizarse antes de la B.

Las organizaciones son unidades especializadas que surgen en un contexto parasatisfacer las necesidades de un sistema ms amplio, es decir, no constituyen un

mundo aparte. Toda organizacin es un subsistema de un medio que leproporciona recursos y utiliza los productos de dicha organizacin, en otraspalabras las organizaciones son subsistemas de un supra-sistema ms amplio: elMedio Ambiente, concepto que tratar mas adelante.Conforme la sociedad setorna ms y ms compleja y dinmica, las organizaciones necesitan dedicar cadavez ms atencin a las fuerzas del ambiente.

De manera resumida, algunas de las caractersticas generales de lasorganizaciones como sistemas son: que estn formadas por numerosos elementosinterconectados que influyen uno en el otro y constituyen generalmente unsistema ms bien probabilstico que determinista, ya que sus componentes estnen cambio constante y que gradualmente se vuelven ms especializados; abiertosal medio ambiente para obtener los insumos necesarios y dar salida a susproductos, los cuales, a su vez, justifican la existencia de las organizaciones comoinstituciones especializadas en la sociedad.

5.1. SISTEMA CERRADO Y ABIERTO

La necesidad de entender a las organizaciones como sistemas, oblig a muchos acambiar sus paradigmas a cerca de ellas. En las primeras investigaciones sobre

organizaciones, estas se presentaban como sistemas cerrados. En un sistema deeste tipo se pueden identificar todos los elementos que las componen, ya que slose toma en cuenta procesos perfectamente establecidos y que no presentancambios radicales o que sean predecibles. Esto representa una gran ventajacuando se analiza un sistema y se hacen pronsticos relativos a sufuncionamiento. Sin embargo, tambin se necesita suponer que ninguna otra cosainfluye en sus elementos; es decir, que el sistema est cerrado con respecto almedio ambiente, es por ello que la forma de ver a las organizaciones no podaseguir siendo vista como sistemas cerrados.

Las organizaciones son claramente sistemas abiertos que intercambian

informacin, recursos materiales y humanos, de tal manera que se vuelventotalmente dependientes del medio ambiente. Estn abiertas al medio ambiente endiferentes formas y sus elementos cambian de manera continua, esto complicaconsiderablemente las cosas y hace ms difcil su anlisis y prediccin.


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6.AMBIENTE ORGANIZACIONAL

El ambiente organizacional es un conjunto de fuerzas y condiciones, fuera de loslmites de la organizacin y tiene el potencial para afectar el camino de lasoperaciones de la organizacin. Estas fuerzas cambian en el tiempo y por lo tanto

afectan el presente de las organizaciones con oportunidades y amenazas.

Los cambios en el ambiente, tales como la introduccin de tecnologas nuevas o laapertura de mercados extranjeros, crean oportunidades que los directivos debenaprovechar para obtener recursos o entrar en nuevos mercados y por lo tantoextender su organizacin. Por otro lado, la entrada de nuevos competidores o unarescisin econmica poseen una amenaza que puede devastar una organizacin silos directivos no pueden obtener recursos o vender los bienes de la organizacin yservicios. Las cualidades de entendimiento acerca de las fuerzas en el ambienteorganizacional y la habilidad para responder apropiadamente a estas fuerzas, sonfactores crticos que afectan el desarrollo e imagen de la organizacin.

Figura 3. Ambiente global y organizacional

ORGANIZACIN

AMBIENTEORGANIZACIONAL

Competidores

Clientes

Proveedores

Dis

trib

uid

or

es

AMBIENTE GENERAL

Fuerza de la tecnologa

Fuerza

econ

mic

a

Fuer

zaglo

bal

Fuerza poltica y global

Fuerza

socio

cultu

ral

Fuerza

dem

ogrfica

ORGANIZACIN

AMBIENTEORGANIZACIONAL

Competidores

Clientes

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Dis

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es

AMBIENTE GENERAL

Fuerza de la tecnologa

Fuerza

econ

mic

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Fuer

zaglo

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Fuerza poltica y global

Fuerza

socio

cultu

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Fuerza

dem

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Para identificar las oportunidades y las amenazas que son causadas por las fuerzasen el ambiente organizacional, es de mucha ayuda distinguir entre la tarea delambiente organizacional y el ambiente general.

El ambiente organizacionales el conjunto de fuerzas y condiciones originadas

por los proveedores, distribuidores, clientes y competidores, que afectan lashabilidades de la organizacin para obtener entradas y disponer de sus salidas.

El ambiente general es la extensin del rango econmico, tecnolgico,sociocultural, demogrfico, poltico-legal y fuerzas globales que afectan laorganizacin y a su ambiente. Para el directivo, las oportunidades y amenazasresultado de cambios en el ambiente general son ms difciles de identificar y, porende, la respuesta tambin es tarda.

Por otro lado el ambiente internoconsiste de fuerzas operativas dentro de unaorganizacin y soportadas por la estructura organizacional y su cultura. Esteambiente debe ser controlado por los directivos de cada organizacin

Es importante resaltar que el ambiente general, el ambiente organizacional y elambiente interno se influencian uno al otro.

7. EL PAPEL DE LOS DIRECTIVOS EN LA ORGANIZACIN

Toda organizacin requiere de personas que la dirijan. En las organizacionestradicionales es muy fcil identificar quienes son los directivos, ya que su

estructura se caracteriza por tener dos tipos de personal: directivos, mandosmedios y operativos. Bajo este esquema el personal directivo son los miembros dela organizacin que dirigen, coordinan, integran y supervisan el trabajo querealizan los miembros de la organizacin, mientras que el personal operativo esaquel que realiza directamente un trabajo o tarea en especfico y no tienesubordinados.

En algunas estructuras ya no es tan simple identificarlos, los cambios en elcarcter de la organizacin y el trabajo han hecho que en muchas de ellas sevuelvan difusas las lneas de demarcacin entre gerentes y operarios. Los empleosde muchos trabajadores tradicionales incluyen ahora actividades administrativas,

sobre todo cuando la organizacin trabaja bajo el esquema de equipos de trabajo(ver captulo 3).

El directivo es el miembro de una organizacin que integra y coordina lasactividades de otros miembros4. Dentro de una estructura tradicional, es decir, en

4Robbins & Coulter - ADMINISTRACIN, Sexta Edicin, Prentice Hall, Mxico 2000


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una estructura de forma piramidal (ver figura 4) es muy fcil clasificar a losdirectivos en diferentes niveles gerenciales:

Directivos de primera Lnea; son aquellos que ocupan el nivel gerencialms bajo dentro de la organizacin y con frecuencia se les llama

supervisores.

Directivos de nivel medio; son aquellos que ocupan niveles entre elsupervisor y el nivel ms alto de la organizacin, como jefes dedepartamento, gerentes de rea, lderes de proyecto, entre otros.

Directivos de alto nivel (CEO); son aquellos que se encuentran en lacumbre de la organizacin y son los responsables de tomar las decisiones yestablecer las polticas y estrategias que afectan a toda la organizacin,suelen tener ttulos de vicepresidente ejecutivo, presidente, director, entreotros.

Figura 4. Niveles de la organizacin piramidal

7.1. FUNCIN DE LOS DIRECTIVOS

En virtud de que las organizaciones existen para lograr algn propsito, alguiendebe definir con claridad ese propsito y los medios para darle cumplimiento. Esealguien son los directivos de alto nivel y nivel medio.

DIRECTIVOS DE

NIVEL MEDIO

DIRECTIVOS DE PRIMERA

LNEA

EMPLEADOS NO DIRECTIVOS


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Describir lo que hacen no es una tarea sencilla, as como no existen dosorganizaciones iguales, tampoco hay dos directivos que tengan exactamente elmismo trabajo. En la primera parte del siglo XX, Henri Fayol plante la idea de quetodos los directivos realizan cinco funciones principales: planean, organizan,

delegan, coordinan y controlan. En la actualidad se dice que desempean cuatrofunciones bsicas: planean, organizan, dirigen y controlan (figura 5).

Figura 5. Funciones de los directivos

7.2. LA PLANEACIN COMO FUNCIN

Laplaneacin como funcin es un proceso que los directivos usan para identificary seleccionar apropiadamente metas, estrategias, desarrollar planes y lneas deaccin. Hay tres pasos bsicos en el proceso de planeacin:

i. Decidir las metas que la organizacin debe seguir.ii. Decidir que estrategias adoptar para conseguir las metas.iii. Decidir cmo asignar los recursos de la organizacin para alcanzar las

metas.

1. PLANEAR

Seleccionarapropiadamente las metasde la organizacin y laslneas de accin para lograr

las metas

3. DIRIGIR

Motivar, coordinar yorganizar al personal paratrabajar juntos en el logro

de las metasorganizacionales.

4. CONTROLAR

Establecer medidasadecuadas y un sistema demonitoreo para evaluar eldesempeo de la

organizacin

2. ORGANIZAR

Establecer tareas yrelaciones de autoridad que

permita a los empleados

alcanzar las metasorganizacionales

CUATRO

FUNCIONES

DE LOS

GERENTES

Seleccionar apropiadamentelas metas de la organizacin ylas lneas de accin paralograr las metas

Establecer medidas adecuadas yun sistema de monitoreo paraevaluar el desempeo de laorganizacin

Establecer tareas y relacionesde autoridad que permita a

los empleados alcanzar lasmetas organizacionales

Motivar, coordinar y organizaral personal para trabajar juntosen el logro de las metas

organizacionales


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La planeacin se puede definir tambin en trminos de tipo formal o informal.

En la planeacin informal, nada se registra por escrito y el grado en que los

objetivos se comparten con otras personas de la organizacin es escaso o nulo. Laplaneacin informal se realiza en muchos negocios pequeos y es de carctergeneral y carece de continuidad.

En la planeacin formal, se definen objetivos especficos a corto, mediano y largoplazo y se establecen perodos para cumplirlos. Esos objetivos se presentan porescrito para que los conozcan todos los miembros de la organizacin; los directivosdefinen con claridad la ruta a seguir, para conducir a la organizacin desde elpunto en que se encuentra inicialmente hasta donde ellos desean que llegue.

Propsitos de la planeacin

Podemos mencionar por lo menos cuatro razones para llevar acabo la planeacin:

Ofrece una direccin. Reduce el impacto del cambio. Minimiza el desperdicio (recursos) y la redundancia (funciones). Establece los estndares que se usarn para el control.

La planeacin establece las lneas a seguir para el cumplimiento de los objetivos,

de tal forma que se puedan coordinar los esfuerzos. Cuando los empleados sabenhacia dnde se dirige la organizacin y qu se espera de ellos, pueden coordinarsus actividades, colaborar unos con otros y trabajar en equipo para alcanzarmetas. Sin planeacin, los departamentos podran trabajar para propsitosantagnicos, impidiendo as que la organizacin avance eficientemente hacia susobjetivos.

Con planeacin, los directivos reducen la incertidumbre porque los obliga a mirarhacia el futuro, prevenir los cambios y considerar su impacto, as como desarrollarpropuestas apropiadas para enfrentar cada caso.

La planeacin reduce las actividades redundantes y dispendiosas. La coordinacinantes de los hechos tiene grandes probabilidades de detectar a tiempo eldesperdicio y la redundancia. Cuando los medios y los fines resultan claros, laineficiencia se vuelve obvia y puede ser corregida o eliminada. Finalmente laplaneacin establece los objetivos y las normas que se emplearn para ejercer elcontrol; si no sabemos con seguridad qu metas tratamos de conseguir, cmo


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podremos averiguar si realmente lo hemos logrado; En el proceso de planeacindesarrollamos esos objetivos.

Planeacin y rendimiento

En trminos generales, la planeacin formal se asocia a ganancias ms altas,mayor rendimiento sobre el activo, y otros resultados financieros positivos. Lacalidad del proceso de planeacin y la implementacin apropiada de los planescontribuyen ms al alto rendimiento que el grado de detalle de la planeacin, porltimo, en los estudios donde la planeacin formal no condujo a un rendimientoms alto, el culpable fue el ambiente organizacional. Los reglamentosgubernamentales, sindicatos poderosos y otras fuerzas ambientales por el estilorestringen las opciones de los directivos y, por lo tanto, reducen el impacto de laplaneacin sobre el rendimiento de la organizacin.

Ideas errneas sobre planeacin

Cuando la planeacin es inexacta es slo una prdida de tiempo para eldirectivo. El resultado final de la planeacin es tan solo uno de suspropsitos, el proceso mismo puede ser valioso aunque los resultados noalcancen su objetivo.

La planeacin va en contra del cambio. La planeacin no puede eliminar loscambios. Los cambios se presentan sin importar lo que hagan los directivos;la planeacin sirve para prever los cambios y desarrollar la respuesta ms

eficaz frente a ellos.

La planeacin reduce la flexibilidad. La planeacin implica asumir uncompromiso, por eso solamente empieza a ser una restriccin cuando losdirectivos dejan de planificar despus de haberlo hecho alguna vez conanterioridad. La planeacin tiene que ser una actividad continua.

7.3. ORGANIZAR COMO FUNCIN

Otra responsabilidad de los directivos y tema central de este trabajo es la deorganizar. Este es el proceso que los gerentes usan para establecer una estructurade relaciones de trabajo que permitan a los miembros de la organizacin trabajarpara alcanzar las metas impuestas. El producto de organizar y tema central de estetrabajo, es el diagnstico y creacin o diseo de la estructura organizacional, esdecir, crear un sistema formal de tareas y relaciones jerrquicas, que coordinen ymotiven a los miembros de la organizacin a trabajar unidos en el logro de las


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metas de la organizacin. El tema del diseo organizacional se ve con mayordetalle en los captulos siguientes.

7.4. DIRECCIN

La labor de dirigirconsiste en integrar y coordinar el trabajo de los miembros de laorganizacin con una visin clara de las metas por alcanzar. Esta labor dependeprincipalmente del uso del poder, influencia, visin, habilidades de persuasin ycomunicacin para coordinar el comportamiento individual y de los grupos que sesubordinan.

Dirigir una organizacin tiene como principal producto generar altos niveles demotivacin y compromiso entre los miembros de la organizacin.

Figura 6. Niveles de toma de decisin

7.5.

CONTROL

Una vez establecidas las metas y formulados los planes en la etapa de planeacin,as como determinados los arreglos estructurales en el proceso de organizacin ycontratado, capacitado y motivado al personal como producto de la direccin,todava es posible que algo resulte mal. En esta ltima etapa de control losgerentes evalan los logros alcanzados por la organizacin, acorde a sus metas ytoman acciones para mantener o mejorar su desempeo.

POLTICO

TCTICO

OPERATIVO

Gerentes de alto nivel(Directivos)

Gerentes de nivelmedio y de primeralnea


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Para asegurarse que las cosas funcionen correctamente, los gerentes deben vigilarel rendimiento de la organizacin. El rendimiento real debe ser comparado con lasmetas establecidas de antemano. Si se presentan desviaciones significativas, latarea de los directivos consiste en lograr que el rendimiento del trabajo vuelva a lanormalidad o alcance el nivel deseado. Este proceso de vigilar, comparar y corregir

es la funcin de control. El resultado de este proceso es adquirir la habilidad demedir el desempeo adecuadamente, y regular la eficiencia y efectividadorganizacional. Por otro lado, el control ayuda a los directivos a evaluar su propiodesempeo en cuanto a la planeacin, organizacin y direccin, de tal forma quetomen acciones correctivas.

En organizaciones lo suficientemente grandes el papel de los directivos secomplica, ya que no pueden estar presentes en todas las actividades y toma dedecisiones, es por eso que deben organizar sus espacios de mayor incumbencia,prioritarios y urgencias, para delegar a otros actores la realizacin de determinadastareas, la figura 5 muestra cmo se dividen los espacios de competencia de losgerentes.

Derivado de todo lo anterior el directivo debe desarrollar cuatro productosprincipalmente, que toda organizacin debe tener y sirven de marco de referenciapara desempear sus actividades:

Estructura organizacional Manual de organizacin Manual de perfiles Manual de procedimientos


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CAPTULO

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

OBJETIVO

Establecer el concepto y caractersticas de la estructura organizacional, as comolas consideraciones para su diseo y el proceso de cambio planeado.

ANTECEDENTES

Uno de los movimientos que ha marcado a la globalizacin es la reforma de lasestructuras organizacionales. Este es un tema que en Amrica Latina sueledejarse en segundo trmino, no precisamente porque las organizaciones loconsideren menos importante, sino por el enorme esfuerzo, complejidad y tiemporequerido para llevar a cabo una reestructuracin organizacional.

El factor por el cual las organizaciones se ven impulsadas a cambiar susestructuras organizacionales es la competitividad.

Lo que hace a una organizacin competitiva es: la eficiencia, efectividad y eficaciade su operacin, de tal forma que estos tres trminos nos llevan a pensar enprimer lugar, en la necesidad de tener el mejor diseo de la estructuraorganizacional que sea funcional y repercuta directamente en lo que todos losinversionistas quieren; productividad e ingresos a menor costo.

1. CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

El concepto de estructura organizacional es un tanto abstracto e intangible. Sinembargo, es real y afecta a todos en la organizacin. En forma simple, laestructura organizacional se define como el patrnestablecido de relaciones entrelos componentes o partes de la organizacin. Esta no puede ser vista, pero seinfiere de las operaciones reales y el comportamiento de la organizacin.

Es importante dejar en claro que la estructura vista como un patrn de relacioneses una cosa diferente a los procesos. Por esta razn, concebir a la organizacincomo un sistema, nos ayuda a entender la diferencia entre estructura y proceso,aunque es difcil separar conceptualmente a la estructura organizacional de susfunciones, en realidad se trata de dos fenmenos separados que, juntos, se

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CAPTULO 2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

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consideran como las caractersticas de esttica y dinmica de la organizacin,respectivamente.

Por lo anterior, se infiere la gran importancia que tienen estos fenmenos, sihacemos una analoga de la organizacin con el cuerpo humano, podemos decir

que la estructura organizacional es el esqueleto y las funciones son los msculosque ayudan a la estructura a tener movimiento. Por ello es necesario tratarlos porseparado, y considerar que antes de establecer las funciones, es necesario tenerun buen esqueleto, es decir, disear la estructura organizacional ms adecuada.

Muchos de los conceptos tradicionales de estructura se basan en experiencias conorganizaciones estables como la milicia, la iglesia y las burocracias pblicasestablecidas. En la actualidad las organizaciones se preocupan por el desarrollo deestructuras adecuadas para una produccin estable y hacen hincapi en unaestructura flexible con una red de relaciones, lneas de autoridad y comunicacin,que aunque sean complejas, hagan eficiente la operacin. Una de las grandesparadojas de la actualidad es precisamente la bsqueda de una estructura flexibleque permita a la organizacin ser ms dinmica, pero en realidad es difcil rompercon su caracterstica rgida, por ser el marco de referencia para establecer lasfunciones a desempear.

En organizaciones complejas la estructura se establece de manera inicial por mediodel diseo de los principales componentes o subsistemas, y luego por medio delestablecimiento de patrones de relacin entre estos subsistemas. Es a estadiferenciacin interna y al patrn de relaciones con cierto grado de permanencia ala que se denomina estructura formal, la cual se define como la estructura

explicita y oficialmente reconocida por la empresa que se compone de:

i. El patrn de relaciones y obligaciones formales (organigrama de laorganizacin ms la descripcin o guas de puestos).

ii. La forma en la que las diversas actividades o tareas son asignadas adiferentes departamentos y/o personas en la organizacin (diferenciacin)

iii. La forma en la que estas tareas o actividades separadas son coordinadas(integracin)

iv. Las relaciones de poder, de status y jerarquas dentro de la organizacin

(sistema de autoridad)v.

Las polticas, procedimientos y controles formales que guan lasactividades y relaciones de la gente en la organizacin (sistemaadministrativo)


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Figura 7. Estructura Formal

La estructura formal es tradicionalmente el resultado de la toma de decisionesexplcitas y tiene una naturaleza prescriptiva, es decir, una gua de la manera enque las actividades deben estar relacionadas. Se suele representar por medio deun esquema impreso y se incluye en los manuales de organizacin, descripciones

de puestos y otros documentos formales. Aunque la estructura formal no incluyetodo el sistema organizacional, se le considera de importancia primordial, ya queestablece un marco de referencia general y describe ciertas funciones yresponsabilidades prescritas y las relaciones entre ellas.

En trminos generales las principales caractersticas de la organizacin formal son:

i. Especializacin: forma segn la cual se divide el trabajo en tareas mssimples y cmo stas son agrupadas en unidades organizadas.

ii. Coordinacin y reas de mando: hay determinados grupos bajo elmando de un supervisor.

iii. Formalizacin:grado de estandarizacin de las actividades y la existenciade normas, procedimientos escritos y la burocratizacin.

En una organizacin existen interacciones que no estn prescritas por la estructuraformal y forman la llamada estructura informal, que se refiere a los aspectos del

Coordinacin(Integracin)

Jerarquizacin(Autoridad)

Normatividad(Administracin)

Divisin delTrabajo

(Diferenciacin)

Organigrama

EstructuraFormal


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sistema que no son planeados explcitamente y que surgen espontneamente delas actividades e interacciones de los participantes. Esta estructura es la resultantede la filosofa de conduccin y el poder relativo de los individuos que componen laorganizacin, y no estn en funcin de su ubicacin como en la estructura formal,sino en funcin de influencias, de otros miembros.

Las relaciones informales son vitales para el funcionamiento efectivo de la organi-zacin. Con frecuencia, los grupos desarrollan medios espontneos para crearactividades importantes que contribuyen al desempeo general. Cuando laorganizacin formal tarda en responder a las fuerzas externas e internas, sedesarrollan relaciones informales para enfrentar estos nuevos problemas.

Es imposible entender la naturaleza de una organizacin formal sin investigar lasredes de relaciones informales y las normas extraoficiales, as como la jerarquaformal de autoridad y el cuerpo oficial de reglas, ya que los patrones formalmenteinstituidos y los que surgen de manera informal, se encuentran entrelazados demanera absoluta. La distincin entre los aspectos formales e informales de la vidade la organizacin es solamente analtica y no debe ser separada; existe solamenteuna organizacin real.

2.VINCULACIN ENTRE MEDIO AMBIENTE Y OTROS SUBSISTEMAS

El hecho de que una organizacin sea un sistema abierto y deba recibir apoyo desu medio ambiente, tiene un impacto importante en su estructura interna. Lasorganizaciones establecen departamentos para manejar los insumos del exterior y

los productos hacia sectores especficos de su ambiente. Las organizaciones quetratan con ambientes heterogneos buscan identificar segmentos homogneos yestablecer unidades estructurales para tratar con cada uno1

Por ejemplo, al pensar en la estructura como la vinculacin (red) entre el medioambiente de la organizacin y los subsistemas internos, podemos entender que latecnologa se utiliza en los procesos de transformacin, en las relaciones entre lagente que realiza diversas tareas y el sistema administrativo de planeacin ycontrol. La tecnologa es un determinante fundamental de la especializacin ydiferenciacin de las actividades, los medios de integracin, las relaciones deautoridad, los procedimientos y reglas del grado de formalizacin.

El sistema social esta profundamente influido por la estructura. Las diferencias enexperiencia educativa y laboral generalmente hacen que la gente responda demanera diferente a los diversos arreglos estructurales. El profesional o especialistatcnico quiz busque autonoma y libertad ante una estructura rgida.

1James d. Thompson, Organization in Action, Mc Graw Hill Book Company, NY, 1967, p.70


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En conjunto, las influencias del ambiente, los requerimientos tecnolgicos, y losfactores psicosociales son determinantes claves de la estructura. Sin embargo, lasrelaciones de causa y efecto no pueden determinarse fcilmente, ni tampoco hayun acuerdo entorno de cul de estas fuerzas es ms importante.

3. DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Se puede suponer que la estructura organizacional ms apropiada debe serpredeterminada, tomando en cuenta el medio, la tecnologa y el personal. Pero lascosas no son as. Una de las principales funciones en el diseo es estructurar a laorganizacin, en respuesta a las percepciones de diversos factores internos ocontextuales.

La estructuracin de estrategias es fundamental en la determinacin del diseo deuna estructura organizacional. La decisin estratgica se extiende al contexto enel que opera la organizacin, a los estndares de desempeo contra los que tieneque evaluarse la presin de las limitaciones econmicas y la estructura misma dela organizacin.2

Dependiendo de las percepciones de las propiedades internas y ambientales, losdirectivos tienen una gran libertad para tomar decisiones estratgicas paraenfrentar diversas situaciones emergentes.3

El concepto de diseo de la organizacin implica el proceso de propiciar lasrelaciones y crear la estructura para lograr fines organizacionales. Por tanto la

estructura es el resultado del proceso de diseo. La estructura de la organizacintiene una orientacin prescriptiva y de accin; debe estar adecuada para resolverproblemas y mejorar el desempeo.

Todos los que intervienen en una estructuracin esperan mejorar lasorganizaciones hacindolas ms eficientes, ms humanas, ms racionales, msentretenidas, ms tiles para la sociedad, ms rentables, ms democrticas, msestables, ms flexibles, entre otras. Las oportunidades para mejorarlas son muygrandes.4

El diseo de las organizaciones nunca est terminado; se trata de un proceso

continuo. Una organizacin bien planeada no radica en lograr una solucin estable,sino en mantener con vida el proceso de desarrollo. Hay algunos tipos de

2 Jhon Child, Organizational Structure, Environment and performance: The Role of Strategic Choice,

Sociology, January 1972, p.13 Carl R. Anderson and Frank T. Paine, Managerial Perceptions and strategic Behavior, Academy of

management Journal, December 1975, p.8114Paul C. Nystrom And William H. Starbuck (eds), Handbook of Organizational Design, vol. 1, Oxford

University Press, NY, 1981, p.xiii


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organizaciones, las adaptables-orgnicas, que son ms susceptibles de responder alas fuerzas ambientales y algunas otras, y ms fciles de cambiar que los tipos deorganizaciones mecanicistas-estables.

Figura 8. Factores que afectan el diseo de la organizacin.

4. CONSIDERACIONES PARA EL DISEO DE UNA ESTRUCTURA

4.1.

RESPONSABILIDAD Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura est directamente relacionada con laasignacin de responsabilidadesy obligaciones de varias unidades organizacionales. Delegar es fundamental en laasignacin, tanto de la autoridad como de la responsabilidad.

Los sistemas de control se basan en la delegacin de responsabilidades. La mayorparte de las organizaciones desarrollan ciertos medios para determinar la efectivi-

dad y eficiencia del cumplimiento de estas funciones asignadas, y crean procesosde control para asegurar que estas responsabilidades sean cumplidas. En lasestructuras simples puede haber autoridad y responsabilidad claramentedefinidas y asignadas a departamentos especficos. En las organizaciones mscomplejas, donde se requiere de una sustancial integracin y coordinacin entredepartamentos, tanto la autoridad como la responsabilidad pueden sercompartidas por varias unidades.

Estrategia

RecursosHumanos

Tecnologa

AmbienteOrganizacional

DiseoOrganizacional


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4.2. ESPECIALIZACIN ORGANIZACIONAL Y DIVISIN DEL TRABAJO

Un concepto bsico de la teora administrativa tradicional es dividir el trabajo entareas especializadas y organizarlas en distintos departamentos. Determinar las

actividades necesarias para el logro de los objetivos globales de la organizacin yluego dividir estas actividades con base lgica en departamentos que desempeenlas funciones especializadas.

La diferenciacin se define como el estado de segmentacin del sistemaorganizacional en subsistemas cada uno de los cuales tienden a desarrollaratributos particulares en la relacin con los requerimientos impuestos por su medioexterno.5

En la estructura organizacional, esta diferenciacin ocurre en dos direcciones: laespecializacin vertical de las actividades, representada por la jerarquaorganizacional y la diferenciacin horizontal de las actividades llamadadepartamentalizacin. La diferenciacin vertical se representa por la jerarqua queva del presidente al vicepresidente, los gerentes, y supervisores y finalmente elnivel operativo. La diferenciacin horizontal define la departamentalizacin bsica.Tomadas en conjunto, ambas establecen la estructura formal de la organizacin.

4.3. AUTORIDAD Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La autoridad se refiere a un tipo de relacin entre los puestosen la organizacin y

no se atribuye a un individuo en particular. La estructura de autoridad ofrece lasbases para asignar tareas a los diversos elementos en la organizacin y paradesarrollar un mecanismo de control a fin de asegurar que estas labores serealicen de acuerdo con el plan.

El concepto de autoridad est estrechamente relacionado con la idea del ejerciciolegtimo del poder, que parte de una posicin y depende de la disposicin de lossubordinados para aceptar ciertas directivas de los superiores. Es obvio que laestructura y los puestos de los miembros en un arreglo jerrquico facilitan elejercicio de la autoridad.

Principio de jerarqua

La autoridad y la responsabilidad deben fluir en lnea directa y de manera verticaldesde el nivel de alta direccin de la organizacin al nivel operativo. Crea la

5Paul R. Laurence and Jay W. Lorsch, Differentiation and Integration in Complex Organizations,

Administrative Science Quartely, June 1967, p.3-4


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estructura jerrquica de la organizacin y se refiere a la divisin vertical deautoridad y responsabilidad y a la asignacin de diversas labores en cadena.

Autoridad, responsabilidad y obligacinDesde el punto de vista clsico, la legitimacin de la autoridad es la fuente centralque asegura que el superior tiene el derecho de ordenar a alguien y que elsubordinado tiene el deber de obedecer la orden. La obligacin se asocia con elflujo de autoridad y responsabilidad; es decir, si un subordinado es responsable derealizar una actividad, debe tambin recibir la autoridad necesaria. Este punto devista de autoridad, responsabilidad y obligacin representa el marco de referenciay es la base para legitimar la jerarqua organizacional y los sistemas de control. Laautoridad es el medio para integrar las actividades de los participantes hacia losobjetivos y suministra la base para la direccin y control centralizados.

Tramo de control

El tramo de control, o tramo de supervisin, se relaciona con el nmero desubordinados que un superior puede supervisar efectivamente. Est estrechamenterelacionado con la estructura jerrquica y la departamentalizacin.

A medida que las organizaciones se vuelven ms complejas, es necesario integrar

al personal con conocimientos y funciones especializados en el sistemaadministrativo. La organizacin lineal est envestida por la fuente principal deautoridad y desempea la funcin principal de la organizacin, el staff ayuda yasesora en lnea. Tambin es una ayuda para el ejecutivo y una extensin de supersonalidad. A travs del uso de staff especializado, que reporta directamente alejecutivo, es posible utilizar su conocimiento sin sacrificar la funcin coordinadoradel ejecutivo.

Estos principios fueron muy tiles cuando fueron formulados durante la primeraparte del siglo XX. Sin embargo, con la creciente tecnologa y los nuevosrequerimientos organizacionales tienen que ser modificados.

Estos conceptos tradicionales consideraban la estructura de la organizacin comoun sistema cerrado y rgido. No reconocan el impacto de las fuerzas ambientalesni tampoco consideraban completamente las iteraciones de estructura y otrossubsistemas de la organizacin.


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5. DINMICA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Como resultado de diversas fuerzas, muchas organizaciones sufren cambiosestructurales relativamente frecuentes. Muchas organizaciones estn aceptando lanecesidad de modificar su estructura como un hecho irremediable y por ello crean

unidades encargadas de la responsabilidad del anlisis y planeacin organizacional.

El avance de estructuras dinmicas y flexibles, dejando atrs la forma rgida yburocrtica, es una tendencia en las organizaciones modernas. Las estructurasorganizacionales flexibles, llamadas tambin adaptables-orgnicas, tienen menosestructuracin y cambios ms frecuentes en los niveles y puestos, adems de unainteraccin ms dinmica entre las diversas funciones. Este sistema requiere mstiempo y esfuerzos para lograr la integracin de las diversas actividades. La formaestable mecanicista que ofrece puestos permanentes y estructurados, proporcionala coordinacin a travs de la estructura jerrquica.

La forma orgnica, que requiere de una estructura dinmica y cambiante es viableen todas las organizaciones. Muchas de ellas funcionan de manera ms eficientecomo una estructura mecanicista. En muchas de estas organizaciones podra sernecesario operar ciertas secciones, como la de investigacin y desarrollo, utilizandoun sistema orgnico y otras secciones (las operaciones de produccin) con unsistema ms mecanicista.

Si las organizaciones logran combinar las caractersticas que se muestran en laTabla 2, de tal forma que en su parte directiva fueran ms hacia la estructuraflexible y en su parte operativa hacia la estructura mecanicista, estaramos

hablando de una estructura organizacional equilibrada.


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TABLA 1. Caractersticas organizacionales de las estructuras mecanicista y flexibleTipos de estructuraCaractersticas

organizacionales Estable-mecanicista Flexible (Adaptable-orgnica)Apertura a lasinfluencias del medio Relativamente cerrada Abierta

Formalizacin deactividades

Intentos por seleccionar yminimizar las fuerzas ambientalesy reducir la incertidumbre

Diseada para adaptarse a lasinfluencias del medio y manejar laincertidumbre

Diferenciacin yespecializacin deactividades

Formalmente basada en laestructura

Menos formal basada en laestructura

CoordinacinFunciones y departamentosespecficos y mutuamenteexcluyentes

General, en ocasiones conactividades que se sobreponen

Estructura de autoridad

Primordialmente a travs de lajerarqua y de procedimientosadministrativos claramente

definidos

Por medios mltiples y lainteraccin interpersonal

Fuente de autoridad Concentrada, jerrquica Dispersa, mltipleResponsabilidad Puesto Conocimiento y/o experienciaTareas, roles yfunciones

Atribuida a puestos especficosy/o roles

Compartida por muchosparticipantes

Patrones deinteraccin-influencia

Claramente definidos yespecificados en losorganigramas, las descripcionesde puestos y otros

Definidos muy vagamente ydeterminados por lascircunstancias, expectativasmutuas y as sucesivamente.

Procedimientos y reglas Superior-subordinado, jerarquasSuperior-subordinado ysubordinado superior, horizontal yvertical

Estratificacin (entrminos de poder,status, compensacin yasuntos semejantes)

Muchos y especficos,generalmente estrictos yformales.Mayor diferencia entre los niveles

Pocas y generales, por lo regularno escritas e informales.Menos diferencia entre los niveles

Toma de decisionesCentralizada, concentrada hacialos niveles altos

Descentralizada, compartida entoda la organizacin

Permanencias de laforma estructural

Tiende estar relativamente fija Continuamente adaptndose anuevas situaciones

6. CONGRUENCIA ENTRE ESTRUCTURA Y COMPORTAMIENTO

Buena parte de las investigaciones se han enfocado hacia la relacin entre lascaractersticas estructurales, las actitudes (como satisfaccin en el empleo y larespuesta a las necesidades) y el comportamiento (tales como el desempeo,ausentismo y cambio de personal).6 Muchos resultados de investigaciones hanresultado contradictorios y estn relacionados especficamente con organizaciones

6Chris J. Berger and L.L. Cummings, Organizational Structure Attitudes, and Behaviors, pp. 169-208 in

Barry M. Staw (ed.), Research in Organizational Behavior, Vol.1, Jay Press, Inc., Greenwich, Conn. 1979.


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individuales y no son generalizables a otras situaciones y organizaciones. Sinembargo, existe un acuerdo en el sentido de que las caractersticas estructuralesafectan, tanto a las actitudes como al comportamiento.

Los resultados de las investigaciones sugieren la necesidad de congruencia entre

diversos factores, si se desea que la organizacin funcione de manera eficiente.Diferentes estructuras crean diferentes climas organizacionales internos, queconducen a diferentes actitudes y comportamientos. Las organizaciones efectivastienen un alto grado de congruencia entre medio, tecnologa, estructura ycomportamiento humano.

Tabla 2 Caractersticas estructurales que influyen en la conducta humanaCaractersticasEstructurales

Explicacin

Diseo de tareas Forma en que se disean y asignan las diferentes labores a losindividuos y unidades dentro de la organizacin

Definicin de puestos Forma en que se disean los requerimientos y exigencias delpuestoComposicin de unidades detrabajo y departamentos

Forma en que las tareas, funciones y puestos se agrupan paraformar la estructura jerrquica

Relaciones de autoridad yresponsabilidad

En quien se apoya la autoridad y responsabilidad para eldesempeo y quien reporta a quien

Patrones de comunicaciones Forma en la que la informacin fluye entre los individuos,unidades de trabajo y departamentos en la organizacin

Formalizacin de lasactividades

Medida en que diversas labores, actividades y procesos seformalizan a travs de polticas, reglas y procedimientos

Centralizacin ydescentralizacin

Quien toma las decisiones y a qu nivel en la jerarqua el grado deautonoma y libertad en diversos niveles

Sistema de planeacin y

control

Forma en la que los sistemas de toma de decisiones y procesos de

control son creados para asegurar y evaluar el desempeo de laorganizacin

Sistemas de compensacin Forma en que los sistemas son diseados para adecuarse a lastareas, puestos y responsabilidades y para recompensar eldesempeo eficiente

Reclutamiento, seleccin,entrenamiento y desarrollo decarrera

Dnde se desarrolla un sistema para asegurar que se cuente congente y sea capaz de llenar los requerimientos del puesto

Las evidencias sugieren que la gente se adapta a las diferentes estructurasorganizacionales y puede desempearse eficientemente y con altos niveles desatisfaccin en varios tipos de estructuras. Esto es particularmente cierto cuandoreconocen que una estructura en especial es adecuada para el cumplimiento de losobjetivos organizacionales. Estas instituciones necesitan tener una idea clara de laforma en que la estructura afecta las actitudes y comportamiento de la gente.

Se podra sugerir que la congruencia entre el comportamiento humano y laestructura es un proceso unilateral; es decir, que el directivo debe disear primero


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la estructura y despus encontrar a la gente cuyas actitudes y comportamiento seadapten a esa estructura. Sin embargo, es bueno tambin ver las cosas en ladireccin contraria, empezar con los recursos humanos y luego tratar de disear laestructura para maximizar, tanto el desempeo como la satisfaccin. La labordirectiva bsica es encontrar un balance apropiado o congruencia entre la

estructura y actitudes y el comportamiento.

7. EL PROCESO DE CAMBIO PLANEADO7

La apreciacin de problemas implica reconocer la necesidad de un cambio. Laconciencia podra derivar de diversas fuentes, la ms importante de las cuales esun proceso organizacional formal de introspeccin, crtica y seguimiento.

Si el proceso de cambio planeado va a convertirse en parte integral de la culturade la organizacin deben tomarse medidas para la autocrtica de manerarelativamente rutinaria. Debe convertirse en parte natural del estilo administrativo.Para facilitar un proceso de cambio planeado los problemas deben definirse comouna forma que identifique una brecha entre una condicin corriente y unacondicin deseada en alguna dimensin relevante. La fase de solucin implicagenerar alternativas, evaluarlas y elegir un curso de accin futuro. Las medidas deaccin tentativas deben ser identificadas y verificar su viabilidad (habilidades y/orecursos requeridos). Deben establecerse medidas de desempeo (cuantitativas yy/o cualitativas) para que los resultados del esfuerzo de cambio planeado, seevalen en fechas posteriores.

Despus de que el cambio ha sido aplicado debe haber una evaluacin posteriorde los resultados reales comparados con el plan. La connotacin de problema esimportante debido a que cualquier organizacin tiene espacio para mejoras auncuando las cosas funcionen satisfactoriamente en su mayor parte. Si el procesogeneral de cambio planeado se convierte en una parte integral de sistemadirectivo, pueden incluirse muchos tipos especficos de esfuerzos de mejoramientode la organizacin en la fase de solucin, dependiendo de los problemasparticulares identificados.

7Freeman E. Kast & James E. Rosenzweig Administracin en las organizaciones Enfoque de sistemas y de

contingencias Cuarta edicin, Mac Graw Hill 1988. p.668


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Figura 9. Proceso de cambio planeado


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CAPTULO

MARCO CONCEPTUAL PARA EL DISEO DEESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

OBJETIVO

Establecer el marco conceptual para el diseo organizacional y las estructurasorganizacionales prediseadas ms usadas.

ANTECEDENTES

La actividad ms importante y punto de partida en una organizacin, es el Diseode la estructura organizacional, la cual est explcitamente ligada a la arquitecturade la organizacin.

El diseo se ha orientado tradicionalmente a la estructura y los procesos,entendiendo por tal, la determinacin de las formas que adoptan las relacionesentre los roles y los flujos de comunicacin e informacin que transforman las

entradas en un producto de salida. Los enfoques estructurales se han restringido generalmente a la

organizacin de productos, funciones o mercados; y las jerarquas sehan basado en una lgica nica, piramidal o dual (matriciales).

En cuanto a los procesos, se ha puesto mucha atencin en los distintos

procesos funcionales (comercializacin, abastecimiento, produccin,distribucin), en el anlisis de los flujos verticales y horizontales, en eltrabajo en equipo y en las cadenas de valor.

Un tema que est adquiriendo gran importancia es la consideracin de lasrelaciones entre la tecnologa y la organizacin. Los vertiginosos desarrollos en elrea de la tecnologa informtica estn impactando fuertemente las formas y losprocesos organizacionales, y han llevado a abordar formalmente el diseo de lasnuevas organizaciones virtuales.

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CAPTULO 3 DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

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1. DISEO ORGANIZACIONAL

La mayor parte de las veces el diseo de organizaciones se hace con respecto aestructuras ya existentes y en operacin. Todo diseo es una respuesta a undesorden percibido o intento de establecimiento de relaciones armnicas entre la

percepcin que el directivo tiene hacia el interior y del mundo externo.

La necesidad de un diseo no siempre puede ser consensuada, aun cuando losdiseadores estn dentro de la misma organizacin. Todo diseo tiene relacin conotros diseos, es por eso que frente a cada nuevo diseo o rediseo, se tiene queconsiderar cuales son los ms relacionados y que tipo de relaciones se establecenentre ellos. Cuando se modifica un diseo se deben revisar y eventualmentecambiar todos los sistemas relacionados, de no hacerlo, existe la certeza degenerar problemas operativos y adems se configurar un elemento de duda encuanto a la finalidad y el alcance del cambio propuesto.

La profundidad con que se deba analizar una organizacin depende totalmente deltipo de cambio que se requiere y de la gravedad de la situacin. No hay queolvidar que existen tres conceptos importantes, a tener en cuenta, paraconceptualizar el diseo de la organizacin.

Estructura organizacional Funciones (manual de organizacin) Tareas (manual de procedimientos)

La relacin entre estos tres puntos es sinrgica y dependiente una de la otra.

Si pensamos en la construccin de una estructura totalmente nueva, primerodebemos tener en claro el objetivopara el cual fue creada dicha organizacin,y establecer las reas principales y su funcin especfica. Es decir, el primer pasoen el diseo organizacional es la divisin de las tareas, siempre pensando en elproducto final. Dentro del diseo de una organizacin a esta divisin podemosllamarlaDepartamentalizacin.

2. LA VISIN Y MISIN

Una de las fuerzas ms importantes para impulsar el cambio es la imagen futura ala que se aspira, es decir, la Visin(el objetivo general).

Lo que se espera de una organizacin carente de objetivos y de polticas inciertas,es que vaya a la deriva con un bajo desempeo y sin coordinacin. Para darrespuesta a esta situacin, por lo general se recurre a evaluaciones en donde se


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define qu se debe corregir o mejorar en la organizacin, lo que da lugar a losobjetivos operativos:

Mejorar la calidad de los productos Crear un ambiente de trabajo agradable Replantear la forma de producir Acondicionar un equipo, un proceso, etc.

En otros casos, se vuelve la vista hacia fuera y hacia delante para identificar lasoportunidades y amenazas para las que se debe preparar la organizacin:

Atender cambios cuantitativos y cualitativos de la demanda Vigilar la aparicin de nuevas tecnologas Enfrentar nuevos competidores

La visin y la misin como objetivo, consisten en establecer qu consecuencias seconsideran valiosas para definir, hasta cierto punto, el tipo de organizacin que setendra si se pudiera obtener lo deseado.

Dado que la visin y la misin son la forma de expresar en forma amplia losobjetivos de la organizacin, sirve como marco de referencia para generar yvalorar opciones estratgicas, de tal forma, que el futuro de la organizacin seadiseado como resultado de una reflexin y anlisis de las tendencias del pasado ylas condiciones del presente.

La visinmisin tienen como funcin principal servir de fuente de informacin e

inspiracin para generar ideas y proyectar los cursos de accin que nos permitanacercarnos a lo deseado, tanto como sea posible. La declaracin por escrito de lavisin y la misin se ha convertido en una prctica muy popular en los ltimosaos y son referencia casi obligada en los diferentes documentos de presentacinde las organizaciones.

Con la misin se expresa cul es el propsito o razn de ser de las organizaciones,que en su forma ms bsica considera qu productos se ofrecen, a qu tipo declientes se dirigen y en qu rea geogrfica se participa. Por su parte, a travs dela visin se indica qu se espera alcanzar en el futuro.

Por medio de la visin y la misin se establecen los objetivos amplios de laorganizacin, y llegan a considerarse como la base fundamental para el xito, porlo que se les atribuyen varias funciones de gran importancia.

La primera es concentrar el esfuerzo en una direccin comn, evitando ladispersin y acciones incompatibles, orientando las acciones y valorando losavances.


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Constituyen el marco de referencia para idear y juzgar los planes yestrategias de desarrollo de la organizacin

Sirven de fundamento para asignar recursos y trabajos Favorecen la coordinacin entre quienes intervienen y dan las bases para el

trabajo en equipo

Se le atribuyen a la visin y misin una combinacin de funciones instrumentales yde carcter motivacional, que adquieren una gran fuerza.

Visin

La necesidad de disear una imagen futura de la organizacin que promueva elcambio y motive a los integrantes de la organizacin, puede ser creada con ideasno aterrizadas y fuera de lo realmente alcanzable. Por lo anterior, es necesarioponer especial atencin en tres aspectos1:

Figura 10. Formulacin de la Visin

Misin

Una vez que se ha dado forma a la Visin de la organizacin, es preciso dar formaal conjunto de objetivos especficos para un plazo determinado (3 a 5 aos). Unesquema tpico de la misin contempla de qu se parte, qu pretende alcanzar ycul es el principal reto que implica pasar de una situacin a otra.

Figura 11. Formulacin de la Misin

1Arturo Fuentes Zenn. Las Armas del Estratega, Ed 2002, Cap 2.6 Formulacin de la Visin

Diseo de la Visin

Definir el estadodeseado del sistema

Aspiracin: Qu se quiere

Oportunidades y amenazas: Qu se espera

Capacidad distintiva: Qu es posible hacer

Misin

Conjunto de objetivos yretos especficos

Debe cubrir:

Producto Segmento del mercado Alcance geogrfico Base competitiva


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Formular la visin y la misin adquiere gran importancia, principalmente cuando laorganizacin carece de una direccin general o esta ha perdido validez. Tambinadquiere gran relevancia en casos en los que existe confusin en los propsitos ocuando existen desacuerdos acerca de las prioridades y programas de accin.

3. DIVISIN DEL TRABAJO (DEPARTAMENTALIZACIN)

Definir el trabajo es uno de los primeros pasos a realizar en el diseo de laestructura organizacional, ya que es imperativo establecer una divisin laboralapropiada entre los empleados, que garantice de alguna manera la eficiencia yefectividad del trabajo.

Toda organizacin debe analizar la totalidad de las tareas a desempear yderivado de ello disear actividades que permitan, hacer llegar al usuario final ocliente, el producto o servicio que requiere de la mejor forma posible. Es

importante considerar que durante este proceso es posible simplificar o ampliar lastareas. En el caso de la simplificacin se puede incurrir en una baja eficienciaderivado de mltiples razones, entre ellas el hecho de que el trabajo puedaconvertirse en montono y aburrido de tal forma que desmotive a los empleados.

El incrementar el nmero de tareas, en ms especficas, coadyuva a la motivacindel empleado desempendose con un alto nivel de productividad, incrementandocantidad y calidad del producto o servicio ofrecido.

Por otro lado, al incrementar el grado de responsabilidad sobre las labores

desempeadas, los empleados se ven impulsados en la bsqueda de mejoresformas de hacer su trabajo desarrollando sus habilidades, para responder asituaciones inesperadas bajo un cierto autocontrol y midiendo su desempeo.

La divisin del trabajo vista como la especializacin del trabajo dentro de laempresa se rige por el principio de homogeneidad y puede ser:

Vertical (proceso escalar): Para aumentar la calidad en la direccin, secrean ms niveles jerrquicos o divisin de tareas.

Horizontal: Para tener mayor control, las funciones se dividen cada vez

con mayor especializacin (mercadotecnia, finanzas, operaciones,planeacin etc.).

Una vez hecha la divisin laboral, es tiempo de enfrentarse a la decisin de cmoagrupar esas tareas de tal forma que el ambiente organizacional, las estrategias, latecnologa y los recursos humanos hagan la mejor conexin. Derivado de loanterior y a lo largo del tiempo se han logrado disear estructuras que cumplencon diferentes objetivos.


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4. ESTRUCTUTURAS ORGANIZACIONALES PREDISEADAS

4.1 ESTRUCTURA FUNCIONAL

Consiste en hacer una divisin de acuerdo con las funciones bsicas de una

empresa. Depende del sector en el que est situada la empresa para ver cuantasreas hay que crear. Una funcin es un grupo de gente trabajando junta, queposeen una misma habilidad o usan la misma clase de conocimiento, herramientaso tcnicas para hacer su trabajo.

Una estructura funcional es una estructura organizacional compuesta por todos losdepartamentos que una organizacin requiere para producir sus bienes o servicios.Manufactura, ventas e investigacin y desarrollo son reas comnmenteconsideradas dentro de una estructura funcional.

Al agrupar en funciones a los empleados, es decir, gente que realiza trabajossimilares, aprenden al observar el uno al otro y as se puede llegar a ser msespecializados, eficientes y con mayor nivel de calidad. Adems, para los directivoses ms fcil monitorear y evaluar la realizacin del trabajo2.

Los directivos se inclinan por la estructura funcional, ya que sta les permite crearun conjunto de funciones que ellos necesitan para revisar y monitorear las tareasen el ambiente organizacional y en el ambiente general3. Con las funcionesadecuadas, los directivos estn en buena posicin para desarrollar estrategias quepermitan a la organizacin responder a situaciones particulares.

Establecer una estructura de tipo funcional tiene ventajas y desventajas.

Ventajas:

Es el reflejo lgico de las funciones que se desarrollan en la empresa. Se mantiene el poder de las funciones principales. Sigue el principio de especializacin ocupacional. Facilita la eficiencia de la

ocupacin del personal. Facilita la formacin y la capacitacin, ya que al ser las funciones bsicas las

que se encuentran cerca de los niveles superiores, stos tienen la

responsabilidad sobre los resultados finales. Permite un control estricto desde la cima. Se aconseja a empresas que tengan pocas lneas de productos y que se

encuentren en productos estables.

2J. R. Galbraith and R. K. Kazanjian, Strategy Implementation: Structure, System, and Process, 2d ed., St

Paul, MN: West, 19863Lawrence and Lorsch, Organization and Environment


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Desventajas:

Se resta importancia a los resultados globales. Exagera la especializacin. Se reduce la coordinacin entre funciones. Toda la responsabilidad final reside en la alta direccin. Lenta adaptacin a los cambios. Se dificulta la formacin de directores generales.

La estructura funcional se utiliza en empresas que trabajan en condicionesestables, que tengan pocos

metodologia para diseño organiz.pdf

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