Versi terjemahan Bahasa Dari Materi chap 1 doc.docx

| H a l a m a n

A. Akuntansi Manajerial: Pengambilan Keputusan dan Pengendalian

Manajer di BMW harus memutuskan model mobil untuk memproduksi, jumlah masing-masing model untuk menghasilkan mengingat harga jual untuk model, dan bagaimana untuk memproduksi mobil. Mereka harus memutuskan mana bagian mobil, seperti majelis lampu, BMW harus memproduksi secara internal dan bagian mana yang harus outsourcing. Mereka harus memutuskan tidak hanya pada iklan, distribusi, dan positioning produk untuk menjual mobil, tetapi juga kuantitas dan kualitas dari berbagai masukan untuk digunakan. Misalnya, mereka harus menentukan model akan memiliki jok kulit dan kualitas kulit yang akan digunakan.

Bagaimana pendapatan masa depan dan biaya model mobil yang diusulkan diperkirakan? Demikian pula, dalam menentukan proyek-proyek investasi untuk menerima, analis penganggaran modal membutuhkan data tentang arus kas masa depan.  Bagaimana angka-angka ini berasal? Bagaimana seseorang mengkoordinasikan kegiatan ratusan atau ribuan karyawan di perusahaan sehingga karyawan ini menerima kepemimpinan manajemen senior? Pada BMW dan organisasi kecil dan besar, manajer harus memiliki informasi yang baik untuk membuat semua keputusan ini dan kemampuan kepemimpinan untuk mendapatkan orang lain untuk melaksanakan keputusan.

Informasi tentang biaya masa depan dan pendapatan perusahaan 'tidak tersedia tetapi harus diperkirakan oleh para manajer. Organisasi harus mendapatkan dan menyebarluaskan pengetahuan untuk membuat keputusan ini. Pengambilan keputusan lebih mudah dengan pengetahuan yang diperlukan.

Sistem informasi internal organisasi memberikan beberapa pengetahuan untuk harga, produksi, penganggaran modal, dan pemasaran keputusan ini. Sistem ini berkisar dari informal dan dasar untuk, sistem informasi manajemen terkomputerisasi yang sangat canggih. Sistem Informasi Istilah tidak boleh diartikan suatu sistim yang terintegrasi. Kebanyakan sistem informasi terdiri tidak hanya dari formal, terorganisir, catatan berwujud seperti gaji dan pembelian dokumen tetapi juga informal bit berwujud data seperti memo, studi khusus, dan tayangan dan opini manajer. Sistem informasi perusahaan juga berisi informasi nonkeuangan seperti pelanggan dan kepuasan karyawan survei. Sebagai perusahaan tumbuh dari perseorangan tunggal untuk perusahaan global besar dengan puluhan ribu karyawan, manajer kehilangan pengetahuan tentang urusan perusahaan yang diperoleh dari personal, face-to-face kontak dalam operasi sehari-hari. Manajer tingkat lebih tinggi dari perusahaan-perusahaan besar datang untuk lebih mengandalkan dan lebih pada laporan operasi formal.

Sistem akuntansi internal, komponen penting dari sistem informasi suatu perusahaan, termasuk anggaran, data biaya dari setiap produk dan persediaan saat ini, dan laporan keuangan berkala. Dalam banyak kasus, terutama di perusahaan kecil, laporan akuntansi ini adalah satu-satunya diformalkan bagian dari sistem informasi yang menyediakan pengetahuan untuk pengambilan keputusan. Banyak perusahaan besar memiliki diformalkan, sistem informasi berbasis nonaccounting lain, seperti sistem perencanaan produksi. Buku ini berfokus pada bagaimana sistem akuntansi internal memberikan pengetahuan untuk pengambilan keputusan.

Setelah membuat keputusan, manajer harus menerapkannya dalam organisasi di mana kepentingan karyawan dan pemilik tidak selalu bersamaan. Hanya karena manajer senior mengumumkan keputusan tidak selalu menjamin bahwa keputusan akan dilaksanakan.

Organisasi tidak memiliki tujuan, orang-orang lakukan. Sebuah diskusi tentang tujuan organisasi memerlukan menyikapi tujuan pemilik '. Salah satu tujuan umum dari pemilik adalah untuk memaksimalkan keuntungan, atau perbedaan antara pendapatan dan beban. Memaksimalkan nilai perusahaan setara dengan memaksimalkan aliran keuntungan atas kehidupan organisasi. Karyawan, pemasok, dan pelanggan juga memiliki tujuan-biasanya mereka memaksimalkan kepentingan pribadi mereka.

Tidak semua pemilik hanya peduli arus moneter. Seorang pemilik tim olahraga profesional mungkin lebih peduli menang (tergantung menutupi biaya) daripada memaksimalkan keuntungan.

Organisasi nirlaba tidak memiliki pemilik dengan hak hukum untuk keuntungan organisasi. Selain itu, organisasi nirlaba berusaha untuk memaksimalkan nilai mereka dengan melayani beberapa tujuan sosial seperti pendidikan, perawatan kesehatan, atau kesejahteraan. Tidak peduli apa tujuan perusahaan, organisasi akan bertahan hanya jika inflow dari sumber daya alam (seperti pendapatan) setidaknya sama besar dengan arus keluar.  Informasi akuntansi berguna untuk membantu mengelola arus masuk dan arus keluar sumber daya dan untuk membantu menyelaraskan kepentingan pemilik dan karyawan, tidak peduli apa tujuan berharap pemilik untuk mengejar. Sepanjang buku ini, kita berasumsi bahwa individu memaksimalkan kepentingan pribadi mereka. Para pemilik perusahaan biasanya ingin memaksimalkan keuntungan, tetapi manajer dan karyawan akan melakukannya hanya jika berada dalam kepentingan mereka. Oleh karena itu, konflik kepentingan antara pemilik ada-yang, pada umumnya, ingin keuntungan-dan lebih tinggi karyawan-yang menginginkan pekerjaan mudah, upah yang lebih tinggi, dan lebih tunjangan. Untuk mengontrol konflik ini, manajer senior dan pemilik sistem desain untuk memonitor perilaku karyawan dan skema insentif yang menghargai karyawan untuk menghasilkan lebih banyak keuntungan. Not-for-profit organisasi menghadapi konflik serupa. Orang-orang yang bertanggung jawab atas organisasi nirlaba (dewan pengawas dan pejabat pemerintah) harus merancang skema insentif untuk memotivasi karyawan mereka untuk mengoperasikan organisasi secara efisien.

Semua perusahaan yang sukses harus menyusun mekanisme yang membantu kepentingan karyawan menyelaraskan dengan memaksimalkan nilai organisasi. Semua mekanisme ini merupakan sistem kontrolperusahaan, mereka termasuk ukuran kinerja dan sistem kompensasi insentif, promosi, penurunan pangkat, dan pengakhiran, penjaga keamanan dan video surveillance, auditor internal, dan system.1 akuntansi internal perusahaan Sebagai bagian dari sistem pengendalian perusahaan , sistem akuntansi internal membantu menyelaraskan kepentingan manajer dan pemegang saham menyebabkan karyawan untuk memaksimalkan nilai perusahaan. Kedengarannya seperti tugas yang relatif mudah untuk merancang sistem untuk memastikan bahwa karyawan memaksimalkan nilai perusahaan.

Tapi sebagian besar buku ini menunjukkan sifat sangat kompleks menyelaraskan kepentingan karyawan dengan kepentingan pemilik. Sistem akuntansi internal melayani dua tujuan: (1) untuk memberikan beberapa pengetahuan yang diperlukan untuk perencanaan dan pengambilan keputusan (decision making) dan (2) untuk membantu memotivasi dan memantau orang dalam

organisasi (kontrol). Penggunaan kontrol yang paling dasar akuntansi adalah untuk mencegah penipuan dan penggelapan. Memelihara catatan persediaan membantu mengurangi pencurian karyawan. Anggaran akuntansi, dibahas lebih lanjut pada Bab 6, memberikan contoh baik pengambilan keputusan dan kontrol. Meminta setiap tenaga penjual di perusahaan untuk meramalkan penjualan tahun depan mereka berguna untuk perencanaan produksi tahun depan (pengambilan keputusan). Namun, jika perkiraan penjualan wiraniaga digunakan untuk patokan kinerja mereka untuk tujuan kompensasi (kontrol), mereka memiliki insentif yang kuat untuk meremehkan perkiraan anggaran mereka.

Menggunakan sistem akuntansi internal untuk kedua pengambilan keputusan dan kontrol menimbulkan fundamental trade-off dalam sistem ini: Sebuah sistem tidak dapat dirancang untuk melakukan dua tugas serta sistem yang harus melakukan hanya satu tugas. Beberapa kemampuan untuk memberikan pengetahuan untuk pengambilan keputusan biasanya dikorbankan untuk memberikan motivasi yang lebih baik (control). Trade-off antara memberikan pengetahuan untuk pengambilan keputusan dan motivasi / control muncul terus-menerus di seluruh teks ini.

Buku ini adalah aplikasi yang berorientasi: Ini menggambarkan bagaimana sistem akuntansi merakit pengetahuan yang diperlukan untuk melaksanakan keputusan menggunakan teori dari ekonomi mikro, keuangan, manajemen operasional, dan pemasaran. Hal ini juga menunjukkan bagaimana sistem akuntansi membantu karyawan memotivasi untuk melaksanakan keputusan ini. Selain itu, ia menekankan trade-off terus-menerus yang harus dibuat antara pengambilan keputusan dan kontrol fungsi akuntansi.

Sebuah survei dari 2.000 eksekutif tingkat senior (petugas keuangan kepala, wakil presiden keuangan, controller, dll) meminta manajer untuk menentukan peringkat pentingnya berbagai tujuan sistem akuntansi perusahaan mereka. Responden yang khas dalam sebuah perusahaan dengan $ 300 juta penjualan dan 1.700 karyawan. Delapan puluh persen dari responden melaporkan bahwa manajemen biaya (mengendalikan biaya) adalah tujuan signifikan dari sistem akuntansi mereka dan penting untuk mencapai tujuan strategis keseluruhan perusahaan mereka. Prioritas utama lain dari sistem akuntansi perusahaan mereka, bahkan lebih tinggi dari biaya manajemen atau perencanaan strategis, adalah pelaporan internal dan evaluasi kinerja. Hasil ini menunjukkan bahwa perusahaan menggunakan sistem akuntansi internal mereka baik untuk pengambilan keputusan (perencanaan strategis, pengurangan biaya, manajemen keuangan) dan perilaku (pelaporan internal dan evaluasi kinerja) mengendalikan.

Sistem akuntansi perusahaan adalah sangat banyak bagian dari kain yang membantu memegang organisasi bersama-sama. Hal ini memberikan pengetahuan untuk pengambilan keputusan, dan menyediakan informasi untuk mengevaluasi dan memotivasi perilaku individu dalam perusahaan. Menjadi seperti bagian integral dari organisasi, sistem akuntansi tidak dapat dipelajari secara terpisah dari mekanisme lain yang digunakan untuk pengambilan keputusan atau untuk mengurangi masalah organisasi. Sistem akuntansi internal Sebuah perusahaan harus diperiksa dari perspektif yang luas, sebagai bagian dari yang lebih besar pertanyaan desain organisasi yang dihadapi manajer.

Buku ini menggunakan perspektif ekonomi untuk mempelajari bagaimana akuntansi dapat memotivasi dan mengendalikan perilaku dalam organisasi. Selain ekonomi, berbagai paradigma lain juga digunakan untuk menyelidiki organisasi: manajemen ilmiah (Taylor), sekolah birokrasi (Weber), pendekatan hubungan manusia (Mayo), teori sumber daya manusia (Maslow, Ricky,

Argyris), keputusan-the membuat sekolah (Simon), dan sekolah ilmu politik (Selznick). Perilaku adalah topik yang kompleks. Tidak ada teori tunggal atau pendekatan kemungkinan untuk menangkap semua elemen. Namun, akuntansi manajerial pemahaman memerlukan mengatasi masalah perilaku dan organisasional. Ekonomi menawarkan satu kerangka kerja yang bermanfaat.

B. Desain dan Penggunaan Sistem Biaya

Manajer membuat keputusan dan memantau bawahan yang membuat keputusan.  Kedua manajer dan akuntan harus memperoleh keakraban yang cukup dengan sistem biaya untuk melakukan pekerjaan mereka.Akuntan (sering disebut pengendali) dibebankan dengan merancang, meningkatkan, dan sistem operasi-akuntansi perusahaan bagian integral dari kedua pengambilan keputusan dan sistem evaluasi kinerja.Kedua manajer dan akuntan harus memahami kekuatan dan kelemahan dari sistem akuntansi saat ini. Sistem akuntansi internal, seperti semua sistem di dalam perusahaan, yang terus-menerus disempurnakan dan dimodifikasi. Tanggung jawab akuntan termasuk membuat perubahan ini.

Sebuah sistem akuntansi internal harus memiliki karakteristik sebagai berikut:

1. Menyediakan informasi yang diperlukan untuk menilai profitabilitas produk atau layanan dan harga optimal dan memasarkan produk atau jasa tersebut.

2. Menyediakan informasi untuk mendeteksi inefisiensi produksi untuk memastikan bahwa produk dan volume yang diusulkan diproduksi dengan biaya minimum.

3. Ketika dikombinasikan dengan evaluasi dan penghargaan kinerja sistem, menciptakan insentif bagi para manajer untuk memaksimalkan nilai perusahaan.

4. Mendukung fungsi akuntansi keuangan dan pelaporan akuntansi pajak. (Dalam beberapa kasus, pertimbangan yang terakhir mendominasi tiga pertama.)

5. Kontribusi lebih terhadap nilai perusahaan daripada biaya. Gambar 1-1 menggambarkan fungsi dari sistem akuntansi. Di dalamnya, akuntansi Sistem mendukung kedua sistem pelaporan eksternal dan internal.

Periksa bagian atas Gambar 1-1. Prosedur akuntansi yang dipilih untuk laporan eksternal kepada pemegang saham dan otoritas perpajakan didikte sebagian oleh regulator. The Securities and Exchange Commission (SEC) dan Dewan Standar Akuntansi Keuangan (FASB) mengatur laporan keuangan yang diterbitkan kepada pemegang saham. Internal Revenue Service (IRS) mengelola prosedur akuntansi yang digunakan dalam menghitung pajak penghasilan badan. Jika perusahaan terlibat dalam perdagangan internasional, otoritas pajak asing meresepkan aturan akuntansi yang diterapkan dalam menghitung pajak asing. Peraturan lembaga membatasi utilitas publik dan lembaga keuangan 'prosedur akuntansi.

Rencana kompensasi manajemen dan kontrak utang sering mengandalkan laporan eksternal. Bonus manajer senior seringkali didasarkan pada laba bersih akuntansi. Demikian juga, jika obligasi jangka panjang masalah perusahaan, itu setuju dalam perjanjian utang tidak melanggar kendala akuntansi berbasis ditentukan. Misalnya, kontrak obligasi mungkin menentukan bahwa rasio utang terhadap ekuitas tidak akan melebihi beberapa batas.  Seperti

pajak dan regulasi, rencana kompensasi dan perjanjian utang menciptakan insentif bagi manajer untuk memilih prosedur akuntansi tertentu.

Sebagai perusahaan memperluas ke pasar internasional, pengguna eksternal laporan keuangan perusahaan menjadi global. Tidak ada lagi pemegang saham perusahaan, otoritas pajak, dan regulator dalam negeri.Sebaliknya, laporan internal dan eksternal perusahaan yang digunakan secara internasional dalam berbagai cara.

Bagian bawah Gambar 1-1 menggambarkan bahwa laporan internal yang digunakan untuk pengambilan keputusan serta pengendalian masalah organisasi. Seperti telah dibahas sebelumnya, manajer menggunakan berbagai sumber data untuk membuat keputusan. Sistem akuntansi internal menyediakan satu sumber penting. Ini laporan internal juga digunakan untuk mengevaluasi dan memotivasi (kontrol) perilaku manajer dalam perusahaan. Sistem akuntansi internal laporan tentang kinerja manajer dan karena itu memberikan insentif bagi mereka.  Setiap perubahan pada sistem akuntansi internal dapat mempengaruhi semua berbagai penggunaan angka akuntansi yang dihasilkan.

Laporan internal dan eksternal terkait erat. Sistem akuntansi internal affords pandangan yang lebih terpilah perusahaan. Ini laporan internal yang dihasilkan lebih sering, biasanya bulanan atau bahkan mingguan atau harian, sedangkan laporan eksternal disediakan triwulanan untuk publik perusahaan-perusahaan AS. Laporan internal yang menawarkan biaya dan keuntungan dengan produk tertentu, pelanggan, lini bisnis, dan divisi perusahaan. Sebagai contoh, sistem akuntansi internal menghitung biaya unit produk individu sebagai mereka diproduksi. Biaya per unit ini kemudian digunakan untuk menilai persediaan barang dalam proses dan barang jadi, dan untuk menghitung harga pokok penjualan. Bab 9 menjelaskan rincian costing produk.

Karena sistem internal melayani beberapa pengguna dan memiliki beberapa tujuan, perusahaan mempekerjakan baik beberapa sistem (satu untuk masing-masing fungsi) atau satu sistem dasar yang melayani semua tiga fungsi (pengambilan keputusan, evaluasi kinerja, dan pelaporan eksternal). Perusahaan dapat mempertahankan baik satu set buku dan menggunakan metode akuntansi yang sama untuk laporan baik internal maupun eksternal, atau mereka dapat menyimpan beberapa set buku. Keputusan tergantung pada biaya menulis dan mempertahankan kontrak berdasarkan angka akuntansi, biaya dari keputusan internal yang disfungsional dibuat menggunakan sistem tunggal, biaya tambahan yang timbul pembukuan dari sistem ekstra, dan kebingungan karena harus mendamaikan nomor yang berbeda yang timbul dari sistem akuntansi ganda.

Paket software akuntansi murah dan penurunan biaya komputer telah mengurangi beberapa biaya pemeliharaan sistem akuntansi ganda. Namun, kebingungan muncul ketika sistem melaporkan nomor yang berbeda untuk konsep yang sama. Misalnya, ketika salah satu sistem laporan biaya produksi suatu produk sebagai $ 12,56 dan sistem lain laporan itu pada $ 17,19, manajer bertanya-tanya sistem yang menghasilkan "benar" nomor. Beberapa manajer mungkin menggunakan $ 12,56 angka sementara yang lain menggunakan $ 17,19 angka, menyebabkan inkonsistensi dan ketidakpastian. Setiap kali dua nomor untuk konsep yang sama yang diproduksi, kecenderungan alami adalah untuk menjelaskan (yaitu, mendamaikan) perbedaan.

Manajer terlibat dalam rekonsiliasi ini bisa digunakan saat ini dengan cara yang lebih produktif. Juga, menggunakan sistem akuntansi yang sama untuk beberapa tujuan meningkatkan

kredibilitas laporan keuangan untuk setiap purpose.5With hanya satu sistem akuntansi, auditor eksternal memonitor sistem pelaporan internal dengan biaya tambahan sedikit atau tidak ada.

Menariknya, survei perusahaan besar AS menemukan bahwa manajer biasanya menggunakan prosedur akuntansi yang sama untuk pelaporan baik eksternal maupun internal. Sebagai contoh, aturan akuntansi yang sama untuk sewa yang digunakan untuk pelaporan internal dan eksternal sebesar 93 persen dari perusahaan-perusahaan. Demikian juga, 79 persen dari perusahaan menggunakan prosedur yang sama untuk akuntansi persediaan dan 92 persen menggunakan prosedur yang sama untuk depresiasi accounting.6 Tidak ada yang mencegah perusahaan dari menggunakan sistem akuntansi yang terpisah untuk pengambilan keputusan internal dan evaluasi kinerja internal kecuali kebingungan yang dihasilkan dan data tambahan biaya pengolahan.

Mungkin alasan yang paling penting perusahaan menggunakan sistem akuntansi tunggal memungkinkan reklasifikasi data. Sistem akuntansi tidak menyajikan satu, nomor bottom-line, seperti "biaya penerbitan buku ini." Sebaliknya, sistem laporan komponen total biaya buku ini: biaya proofreading, typesetting, kertas, mengikat , tutup, dan sebagainya. Manajer di perusahaan kemudian reklasifikasi informasi berdasarkan atribut yang berbeda dan memperoleh nomor biaya yang berbeda untuk keputusan yang berbeda. Sebagai contoh, jika penerbit sedang mempertimbangkan menerjemahkan buku ini ke dalam bahasa Rusia, tidak semua komponen yang digunakan dalam menghitung biaya US relevan. Edisi Rusia mungkin dicetak pada kertas saham yang berbeda dengan penutup yang berbeda. Intinya adalah, sistem akuntansi tunggal biasanya menawarkan fleksibilitas yang cukup bagi manajer untuk mereklasifikasi, bergabung kembali, dan mereorganisasi data untuk beberapa tujuan.

Sebuah sistem akuntansi internal tunggal mengharuskan perusahaan untuk membuat sistem trade-offs.A yang terbaik untuk pengukuran kinerja dan kontrol tidak mungkin untuk menjadi yang terbaik untuk pengambilan keputusan. Ini seperti mengkonfigurasi sepeda motor untuk kedua off-road dan on-road racing: Riders sepeda dirancang untuk kedua kondisi balap mungkin tidak akan mengalahkan pengendara sepeda khusus dirancang untuk hanya satu jenis permukaan balap. Dimanapun sistem akuntansi tunggal ada, analisis tambahan muncul. Manajer membuat keputusan menemukan sistem akuntansi kurang berguna dan menyusun sistem lain untuk menambah angka akuntansi untuk tujuan pengambilan keputusan.

". . . akuntansi biaya memiliki sejumlah fungsi, menyerukan berbeda, jika tidak konsisten, informasi. Akibatnya, jika akuntansi biaya menetapkan, bertekad untuk menemukan apa biaya semuanya dan yakin terlebih dahulu bahwa ada satu sosok yang dapat ditemukan dan yang akan memberikan persis informasi yang diinginkan untuk setiap kemungkinan tujuan, itu akan selalu gagal, karena tidak ada sosok seperti itu. Jika menemukan sosok yang tepat untuk beberapa tujuan itu harus selalu salah bagi orang lain. "

SUMBER: J Clark, Studi dalam Ekonomi Biaya Overhead (Chicago: University of Chicago Press, 1923), p. 234.

C. Marmots dan Grizzly Bears

Para ekonom dan manajer operasi sering mengkritik data akuntansi untuk pengambilan keputusan. Data akuntansi sering tidak dalam bentuk manajer ingin untuk pengambilan keputusan. Sebagai contoh, nilai buku dari pabrik (biaya historis dikurangi akumulasi penyusutan

akuntansi) tidak selalu menunjukkan pasar atau nilai jual dari pabrik, yang adalah apa yang manajer ingin tahu ketika merenungkan mematikan pabrik. Mengapa manajer bertahan dalam menggunakan (mungkin inferior) informasi akuntansi?

Manajer pabrik diminta untuk mengidentifikasi masalah utama dengan biaya system.The mereka saat mengikuti persentase menunjukkan berapa banyak manajer pabrik yang dipilih setiap item sebagai masalah utama. (Persentase menambah lebih dari 100 persen karena manajer pabrik bisa memilih lebih dari satu masalah.)

Sebelum membahas pertanyaan ini, pertimbangkan perumpamaan tentang marmut dan beruang grizzly. Marmot groundhogs kecil yang merupakan sumber makanan utama bagi beruang tertentu. Ahli zoologi mempelajari ekologi marmot dan beruang mengamati beruang menggali dan batuan bergerak di musim gugur untuk mencari marmut. Mereka memperkirakan bahwa kalori yang dikeluarkan mencari marmut melebihi kalori yang diperoleh dari konsumsi mereka. Sebuah zoologi mengandalkan teori Darwin tentang seleksi alam mungkin menyimpulkan bahwa mencari marmut adalah tidak efisiennya penggunaan sumber daya beruang yang terbatas dan dengan demikian beruang ini harus punah. Tapi fosil tulang marmut dekat beruang tetap menunjukkan bahwa beruang telah mencari marmut untuk puluhan ribu tahun.

Karena beruang bertahan hidup, manfaat mengkonsumsi marmut harus melebihi biaya. Cakar beruang 'mungkin dipertajam sebagai oleh-produk dari penggalian yang terlibat dalam perburuan untuk marmut.Cakar tajam berguna dalam mencari makanan di bawah es setelah hibernasi musim dingin. Oleh karena itu, manfaat dari cakar tajam dan kalori yang berasal dari marmot mengimbangi kalori yang dikonsumsi mengumpulkan marmot.

Apa yang marmut-dan-beruang perumpamaan katakan tentang mengapa manajer bertahan dalam menggunakan data akuntansi tampaknya lebih rendah dalam pengambilan keputusan mereka? Ternyata, para marmut-dan beruang perumpamaan adalah proposisi yang sangat penting dalam ilmu-ilmu sosial yang dikenal sebagai Darwinisme ekonomi. Dalam dunia yang kompetitif, jika organisasi yang masih hidup menggunakan beberapa prosedur operasi (seperti akuntansi biaya historis) selama jangka waktu yang lama, maka prosedur ini mungkin menghasilkan keuntungan melebihi biayanya. Perusahaan bertahan dalam persaingan dengan menjual barang atau jasa dengan harga lebih rendah dari pesaing mereka sementara masih menutupi biaya. Perusahaan tidak dapat bertahan hidup dengan membuat lebih banyak kesalahan daripada pesaing mereka.

Darwinisme ekonomi menunjukkan bahwa dalam sukses (yang masih hidup) perusahaan, hal-hal yang tidak boleh diperbaiki kecuali mereka jelas-jelas rusak. Saat ini, perhatian sedang diarahkan pada merevisi dan memperbarui sistem akuntansi internal perusahaan 'karena banyak manajer percaya

sistem akuntansi mereka saat ini "rusak" dan membutuhkan perbaikan besar-besaran. Sistem akuntansi internal alternatif sedang diusulkan, di antaranya kegiatan berbasis biaya (ABC), kartu skor seimbang, nilai tambah ekonomis (EVA), dan akuntansi Bersandar sistem.  Sistem ini dibahas dan dianalisis kemudian dalam hal kemampuan mereka untuk membantu manajer membuat keputusan yang lebih baik serta membantu memberikan langkah-langkah yang lebih

baik dari kinerja untuk organisasi managersin, sehingga menyelaraskan manajer dan pemilik kepentingan.

Meskipun sistem akuntansi internal mungkin tampak memiliki inkonsistensi tertentu dengan beberapa teori tertentu, sistem ini (seperti beruang mencari marmut) telah bertahan dalam ujian waktu dan karenanya kemungkinan besar akan menghasilkan manfaat yang tidak teramati (seperti cakar mengasah). Buku ini membahas manfaat tambahan. Dua peringatan harus dinaikkan terlalu ketat mengenai aplikasi Darwinisme ekonomi:

1. Beberapa prosedur operasi yang masih hidup dapat mutasi netral. Hanya karena survives sistem tidak berarti bahwa manfaatnya melebihi biayanya. Manfaat kurang biaya mungkin mendekati nol.

2. . Hanya karena sistem tertentu bertahan tidak berarti itu adalah optimal. Sebuah sistem yang lebih baik mungkin ada tetapi belum ditemukan.

Fakta bahwa sebagian besar manajer menggunakan sistem akuntansi mereka sebagai sistem informasi formal yang primer menunjukkan bahwa sistem akuntansi tersebut menghasilkan manfaat total yang melebihi biaya total mereka. Manfaat ini termasuk pelaporan keuangan dan pajak, memberikan informasi untuk pengambilan keputusan, dan menciptakan insentif internal yang. Proposisi bahwa perusahaan yang masih hidup memiliki sistem akuntansi yang efisien tidak berarti bahwa sistem yang lebih baik tidak ada, hanya bahwa mereka belum ditemukan. Hal ini belum tentu demikian bahwa apa yang, adalah optimal. Darwinisme Ekonomi membantu mengidentifikasi biaya dan manfaat dari sistem akuntansi internal alternatif dan diterapkan secara berulang kali dalam buku ini.

Peran D. Akuntan Manajemen dalam Organisasi

Untuk lebih memahami sistem akuntansi internal, hal ini berguna untuk menggambarkan bagaimana perusahaan mengatur fungsi akuntansi mereka. Tidak ada struktur organisasi tunggal berlaku untuk semua perusahaan. Gambar 1-2 menyajikan salah satu struktur organisasi umum. Desain dan operasi sistem akuntansi internal dan eksternal adalah tanggung jawab kepala keuangan perusahaan (CFO). Line-of-bisnis atau fungsional area perusahaan, seperti pemasaran, manufaktur, dan penelitian dan pengembangan, digabungkan dan disajikan dalam satu organisasi, "divisi operasi." Staf yang tersisa dan fungsi administratif meliputi sumber daya manusia, kepala keuangan, hukum, dan lainnya. Dalam Gambar 1-2, chief financial officer mengawasi semua fungsi keuangan dan akuntansi dalam perusahaan dan bertanggung jawab langsung kepada presiden. Tiga fungsi utama kepala keuangan petugas meliputi: controllership, treasury, dan audit internal. Pengawasan melibatkan administrasi pajak, laporan akuntansi internal dan eksternal (termasuk pengajuan hukum dengan Securities and Exchange Commission jika perusahaan diperdagangkan publik), dan perencanaan dan pengendalian sistem (termasuk anggaran). Treasury melibatkan perbankan jangka pendek dan panjang pembiayaan, kredit dan koleksi, investasi, asuransi, dan penganggaran modal. Tergantung pada ukuran dan struktur mereka, perusahaan mengatur fungsi-fungsi ini secara berbeda. Gambar 1-2 menunjukkan kelompok audit internal bertanggung jawab langsung kepada kepala keuangan. Di perusahaan lain, audit internal melapor kepada controller, chief executive officer, atau dewan direksi.

Controller adalah akuntan kepala manajemen perusahaan dan bertanggung jawab untuk pengumpulan data dan pelaporan. Controller mengkompilasi data untuk neraca dan laporan laba rugi dan untuk menyiapkan laporan pajak perusahaan. Selain itu, orang ini mempersiapkan laporan internal untuk berbagai divisi dan departemen dalam perusahaan dan membantu manajer lain dengan menyediakan data yang diperlukan untuk membuat keputusan-serta data yang diperlukan untuk mengevaluasi kinerja para manajer '.

Biasanya, masing-masing divisi operasi atau departemen memiliki kontroler sendiri. Sebagai contoh, jika sebuah perusahaan memiliki beberapa pabrik, setiap tanaman memiliki kontroler pabrik sendiri, yang melapor kepada kedua manajer pabrik dan pengendali perusahaan. Dalam Gambar 1-2, divisi operasi memiliki kontroler mereka sendiri. Pabrik controller menyediakan controller perusahaan dengan laporan berkala pada operasi pabrik. Pabrik kontroler mengawasi anggaran tanaman, penggajian, persediaan, sistem productcosting d (yang melaporkan biaya unit yang diproduksi di pabrik). Sementara sebagian besar perusahaan memiliki kontroler tingkat pabrik, beberapa perusahaan memusatkan fungsi ini untuk mengurangi staf, sehingga semua fungsi pengontrol tingkat pabrik dilakukan secara terpusat dari kantor pusat perusahaan.

Fungsi controllership di tingkat korporasi, divisi, dan pabrik melibatkan membantu pengambilan keputusan dan kontrol. Controller harus menyeimbangkan memberikan informasi kepada

untuk digunakan dalam mengontrol perilaku manajer tingkat yang lebih rendah.

Selain mengawasi controllership dan treasury fungsi dalam perusahaan, chief financial officer biasanya memiliki tanggung jawab untuk fungsi audit internal. Peran utama kelompok audit internal adalah untuk mencari dan menghilangkan penipuan internal dan untuk memberikan konsultasi internal dan manajemen risiko. The Sarbanes-Oxley Act of 2002 diamanatkan berbagai reformasi tata kelola perusahaan, seperti membutuhkan dewan direksi perusahaan publik di Amerika Serikat untuk memiliki komite audit yang terdiri dari (luar) direktur independen dan membutuhkan perusahaan-perusahaan ini untuk terus menguji efektivitas internal kontrol atas laporan keuangan mereka. Undang-undang federal ini secara tidak langsung memperluas peran kelompok audit internal itu. Kelompok audit internal sekarang bekerja sama dengan komite audit dari dewan direksi untuk membantu memastikan integritas laporan keuangan perusahaan dengan menguji apakah prosedur akuntansi perusahaan bebas dari kekurangan pengendalian internal.

The Sarbanes-Oxley Act juga mengharuskan perusahaan untuk memiliki kode etik perusahaan (kode etik). Sementara banyak perusahaan memiliki kode etik sebelum tindakan ini, kode-kode ini mendefinisikan perilaku yang jujur dan etis, termasuk konflik kepentingan antara hubungan pribadi dan profesional, sesuai dengan undang-undang pemerintah, peraturan dan ketentuan yang berlaku, dan pelaporan internal prompt pelanggaran kode kepada orang yang tepat di perusahaan. Komite audit dari dewan direksi bertanggung jawab untuk mengawasi kepatuhan terhadap kode etik perusahaan.

Pentingnya sistem pengendalian internal tidak dapat cukup ditekankan. Sepanjang buku ini, kita menggunakan kontrol jangka berarti menyelaraskan kepentingan karyawan dengan memaksimalkan nilai perusahaan. Konflik yang paling dasar kepentingan antara karyawan dan pemilik adalah pencurian karyawan. Untuk mengurangi kemungkinan penggelapan, perusahaan menginstal sistem pengendalian internal, yang merupakan bagian integral dari sistem kontrol

perusahaan. Tanggung jawab pertama internal dan eksternal auditor adalah untuk menguji integritas pengendalian internal perusahaan. Penipuan dan pencurian dicegah bukan hanya dengan memiliki penjaga keamanan dan kunci pintu, tetapi juga dengan memiliki prosedur yang memerlukan pemeriksaan atas jumlah tertentu yang akan disahkan oleh dua orang.  Sistem kontrol internal meliputi prosedur internal, kode etik, dan kebijakan yang melarang korupsi, suap, dan suap. Akhirnya, sistem pengendalian intern harus mencegah disengaja (atau disengaja) keliru keuangan oleh para manajer.

E. Evolusi Akuntansi Manajemen: Sebuah Kerangka untuk Perubahan

Akuntansi manajemen telah berkembang dengan sifat organisasi. Sebelum 1800, kebanyakan bisnis kecil, organisasi keluarga dioperasikan. Akuntansi manajemen kurang penting bagi perusahaan-perusahaan kecil. Itu tidak penting bagi keputusan perencanaan dan pengendalian alasan karena pemilik langsung bisa mengamati seluruh lingkungan organisasi. Pemilik, yang membuat semua keputusan, mendelegasikan sedikit otoritas pengambilan keputusan dan tidak perlu untuk merancang sistem formal yang rumit untuk memotivasi karyawan. Pemilik mengamati malas karyawan hanya menggantikan mereka. Hanya sebagai organisasi tumbuh lebih besar dengan operasi terpencil akan akuntansi manajemen menjadi lebih penting.

Sebagian besar teknik akuntansi manajemen modern saat ini dikembangkan pada periode 1825-1925 dengan pertumbuhan pabrik tekstil organizations.9 besar di awal abad kesembilan belas tumbuh dengan menggabungkan beberapa proses (berputar benang, sekarat, tenun, dll) dari pembuatan kain. Perusahaan-perusahaan besar mengembangkan sistem untuk mengukur biaya per halaman atau per pon untuk proses manufaktur yang terpisah. Data biaya memungkinkan manajer untuk membandingkan biaya melakukan proses di dalam perusahaan terhadap pembelian proses dari vendor eksternal. Demikian pula, rel kereta api dari tahun 1850-an ke 1870-an dikembangkan sistem biaya yang melaporkan biaya per ton-mil dan biaya operasional per dolar pendapatan. Langkah-langkah ini memungkinkan manajer untuk meningkatkan efisiensi operasional mereka. Pada awal 1900-an, Andrew Carnegie (pada apa yang menjadi US Steel) merancang sistem biaya yang melaporkan angka biaya satuan rinci untuk material dan tenaga kerja secara harian dan mingguan. Sistem ini memungkinkan manajer senior untuk mempertahankan kontrol yang sangat ketat terhadap operasi dan memberi mereka informasi yang akurat dan tepat waktu pada biaya marjinal untuk keputusan harga. Merchandising perusahaan seperti Marshall Field dan Sears, Roebuck dikembangkan margin kotor (biaya pendapatan kurang dari barang yang dijual) dan rasio saham-turn (penjualan dibagi dengan persediaan) untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja. Manufaktur perusahaan seperti Du Pont Powder Company dan General Motors juga aktif dalam mengembangkan ukuran kinerja untuk mengendalikan organisasi mereka tumbuh.

Pada periode 1925-1975, manajemen akuntansi sangat dipengaruhi oleh pertimbangan-pertimbangan eksternal. Pajak penghasilan dan persyaratan akuntansi keuangan (misalnya, orang-orang dari Dewan Standar Akuntansi Keuangan) merupakan faktor utama yang mempengaruhi manajemen akuntansi.

Sejak tahun 1975, dua kekuatan lingkungan utama telah berubah organisasi dan menyebabkan manajer untuk mempertanyakan apakah prosedur akuntansi manajemen tradisional (pra-1975) masih sesuai.Kekuatan-kekuatan lingkungan adalah (1) otomatisasi pabrik dan teknologi komputer / informasi dan (2) persaingan global. Untuk beradaptasi dengan kekuatan-kekuatan

lingkungan, organisasi harus mempertimbangkan kembali struktur organisasi dan prosedur akuntansi manajemen mereka.

Kemajuan teknologi informasi seperti internet, intranet, komunikasi nirkabel, dan mikroprosesor yang lebih cepat memiliki dampak besar pada proses akuntansi internal. Data yang lebih sekarang tersedia lebih cepat daripada sebelumnya. Pertukaran data elektronik, XHTML, e-mail, B2B e-commerce, kode bar, data warehousing, dan pengolahan analisis online (OLAP) adalah beberapa contoh teknologi baru yang berdampak pada akuntansi manajemen. Sebagai contoh, manajer sekarang memiliki akses ke penjualan harian dan biaya operasional secara real time, sebagai lawan harus menunggu dua minggu setelah akhir kuartal kalender untuk informasi ini. Perusahaan telah memotong waktu yang dibutuhkan untuk mempersiapkan anggaran untuk tahun fiskal berikutnya dengan beberapa bulan karena informasi yang ditransmisikan secara elektronik dalam format standar.

Sejarah singkat akuntansi manajemen dari 1825 hingga saat ini menggambarkan bagaimana manajemen akuntansi telah berkembang secara paralel dengan struktur organisasi. Akuntansi manajemen menyediakan informasi untuk keputusan perencanaan dan pengendalian. Hal ini berguna untuk menugaskan otoritas pengambilan keputusan, mengukur kinerja, dan menentukan penghargaan bagi individu dalam organisasi.Karena akuntansi manajemen merupakan bagian dari struktur organisasi, tidak mengherankan bahwa akuntansi manajemen berkembang secara paralel dan konsisten dengan bagian lain dari struktur organisasi.

Gambar 1-3 adalah suatu kerangka kerja untuk memahami peran sistem akuntansi dalam perusahaan dan kekuatan yang menyebabkan sistem akuntansi untuk berubah. Seperti dijelaskan lebih lengkap dalam Bab 14, kekuatan lingkungan seperti inovasi teknologi dan persaingan global mengubah strategi bisnis organisasi. Sebagai contoh, Internet telah memungkinkan bank untuk menawarkan elektronik, layanan perbankan online. Untuk melaksanakan strategi baru ini, organisasi smust menyesuaikan struktur organisasi atau arsitektur, yang meliputi manajemen akuntansi. Arsitektur organisasi (topik Bab 4) terdiri dari tiga proses yang terkait: (1) pemberian tanggung jawab pengambilan keputusan, (2) pengukuran kinerja, dan (3) penghargaan individu dalam organisasi.

Komponen pertama dari arsitektur organisasi yang memberikan tanggung jawab kepada anggota yang berbeda dari organisasi. Hak Keputusan menentukan tugas masing-masing anggota organisasi diharapkan untuk melakukan. Hak keputusan individu tertentu dalam suatu organisasi ditentukan oleh deskripsi pekerjaan orang tersebut. Panitera Checkout di toko kelontong memiliki hak keputusan untuk mengumpulkan uang dari pelanggan tetapi tidak memiliki hak keputusan untuk menerima beberapa jenis pemeriksaan. Seorang manajer harus dipanggil untuk keputusan itu. Seorang manajer divisi mungkin memiliki hak untuk menetapkan harga produk tetapi tidak hak untuk meminjam uang dengan menerbitkan utang. Presiden atau dewan direksi biasanya berhak untuk menerbitkan utang,

tunduk pada persetujuan dewan direksi.

Dua bagian berikutnya dari arsitektur organisasi adalah evaluasi dan penghargaan kinerja sistem. Untuk memotivasi individu dalam organisasi, organisasi harus memiliki sistem untuk mengukur kinerja mereka dan menghargai mereka. Pengukuran kinerja untuk seorang tenaga penjualan dapat mencakup total penjualan dan kepuasan pelanggan berdasarkan survei

pelanggan. Pengukuran kinerja untuk unit manufaktur mungkin jumlah unit yang diproduksi, biaya total, dan persentase unit yang rusak. Sistem akuntansi internal sering merupakan bagian penting dari sistem evaluasi kinerja.

Pengukuran kinerja sangat penting karena imbalan umumnya didasarkan pada langkah-langkah ini. Hadiah untuk individu dalam organisasi meliputi upah dan bonus, prestise dan hak keputusan yang lebih besar, promosi, dan keamanan kerja. Karena penghargaan didasarkan pada ukuran kinerja, individu dan kelompok termotivasi untuk bertindak untuk mempengaruhi ukuran kinerja. Oleh karena itu, ukuran kinerja yang dipilih pengaruh individu dan kelompok usaha dalam organisasi. Sebuah pilihan yang buruk ukuran kinerja dapat menimbulkan konflik dalam organisasi dan menggagalkan upaya untuk mencapai tujuan organisasi.Misalnya, mengukur kinerja presiden perguruan tinggi didasarkan pada jumlah siswa yang menghadiri perguruan tinggi mendorong presiden untuk memungkinkan siswa tidak siap untuk memasuki perguruan tinggi dan mengurangi kualitas pengalaman pendidikan bagi siswa lainnya.

Seperti diilustrasikan dalam Gambar 1-3, perubahan dalam lingkungan bisnis menyebabkan strategi baru dan akhirnya perubahan arsitektur organisasi perusahaan, termasuk perubahan dalam sistem akuntansi untuk lebih menyelaraskan kepentingan karyawan dengan tujuan organisasi. Arsitektur organisasi baru memberikan insentif bagi anggota organisasi untuk membuat keputusan, yang mengarah pada perubahan nilai organisasi. Dalam kerangka ini, akuntansi membantu dalam kendali organisasi melalui arsitektur organisasi dan menyediakan informasi untuk pengambilan keputusan. Kerangka kerja ini untuk perubahan akan disebut dalam buku ini.

F. Vortec Medis Probe Contoh

Untuk menggambarkan beberapa konsep dasar yang dikembangkan dalam teks ini, misalkan Anda telah diminta untuk mengevaluasi keputusan berikut. Vortec Inc memproduksi produk tunggal, probe medis.Vortec menjual probe kepada distributor yang kemudian pasar mereka ke dokter. Vortec memiliki dua divisi. Pembagian manufaktur menghasilkan probe, divisi marketing menjualnya kepada grosir. Divisi pemasaran dihargai berdasarkan pendapatan penjualan. Pembagian manufaktur dievaluasi dan dihargai atas dasar biaya unit rata-rata membuat probe. Volume tanaman saat ini adalah 100.000 probe per bulan.Laporan laba rugi berikut merangkum hasil operasi bulan lalu.

Vortec MANUFACTURING

Laporan Laba Rugi

Bulan Terakhir

Pendapatan Penjualan (100.000 unit @ $ 5.00) $ 500.000

Beban pokok penjualan (100.000 unit @ $ 4,50) 450.000

Marjin laba usaha $ 50.000

Dikurangi: Biaya Administrasi 27.500

Laba bersih sebelum pajak $ 22.500

Medsupplies adalah salah satu pelanggan terbaik Vortec itu. Vortec menjual 10.000 probe per bulan untuk Medsupplies di $ 5 per unit. Pekan lalu Medsupplies meminta divisi marketing Vortec untuk meningkatkan pengiriman bulanan 12.000 unit, asalkan Vortec akan menjual tambahan 2.000 unit pada $ 4 masing-masing. Medsupplies akan terus membayar $ 5 untuk asli 10.000 unit.

Medsupplies berpendapat bahwa karena ini akan menjadi bisnis tambahan untuk Vortec, tidak ada overhead harus dibebankan pada tambahan 2.000 unit. Dalam hal ini, harga $ 4 harus memadai. Departemen keuangan Vortec memperkirakan bahwa dengan 102.000 probe biaya rata-rata adalah $ 4,47 per unit, dan karenanya $ 4 harga yang ditawarkan oleh Medsupplies terlalu rendah. Biaya administrasi saat ini $ 27.500 terdiri dari sewa kantor, pajak properti, dan bunga dan tidak akan berubah jika pesanan khusus ini diterima. Harus Vortec menerima tawaran Medsupplies?

Sebelum memeriksa apakah divisi pemasaran dan manufaktur akan menerima pesanan, mempertimbangkan tawaran Medsupplies dari perspektif pemilik Vortec, yang tertarik untuk memaksimalkan keuntungan.Keputusan bergantung pada biaya Vortec menjual tambahan 2.000 unit untuk Medsupplies. Jika biaya lebih dari $ 4 per unit, Vortec harus menolak pesanan khusus.

Hal ini menggoda untuk menolak tawaran tersebut karena $ 4 harga tidak menutupi total biaya rata-rata $ 4,47. Tapi apakah itu Vortec biaya $ 4,47 per unit untuk 2.000 unit pesanan khusus? Adalah $ 4.47 biaya per unit untuk masing-masing 2.000 unit berikutnya? Untuk memulai analisis, dua asumsi penyederhanaan yang dibuat yang santai kemudian:

• Vortec memiliki kelebihan kapasitas untuk menghasilkan tambahan 2.000 probe.

• Biaya sejarah masa lalu merupakan perkiraan bias dari arus kas masa depan untuk memproduksi pesanan khusus.

Berdasarkan asumsi tersebut, kita dapat membandingkan pendapatan tambahan dari tambahan 2.000 unit dengan biaya tambahan yang:

Pendapatan tambahan (2.000 unit $ 4,00) $ 8.000

Total biaya @ 102.000 unit (102.000 $ 4,47) $ 455.940

Total biaya @ 100.000 unit (100.000 $ 4,50) 450.000

Penambahan biaya 2.000 unit 5.940

Kenaikan profit dari 2.000 unit $ 2060

Perkiraan biaya tambahan per unit dari 2.000 unit kemudian

Perubahan total biaya $ 455,940 - $ 450,000

Mengubah volume 2.000 $ 2,97

Perkiraan biaya per unit tambahan adalah $ 2,97. Oleh karena itu, $ 2,97 adalah rata-rata per unit biaya tambahan 2.000 probe. The $ 4,47 biaya adalah biaya rata-rata memproduksi 102.000 unit, yang lebih dari $ 2,97 tambahan biaya per unit produksi tambahan 2.000 probe.

Berdasarkan $ 2,97 estimasi biaya, Vortec harus mengambil pesanan. Apakah ini keputusan yang tepat? Belum tentu. Ada beberapa pertimbangan lain:

1. Akan 2.000 unit tambahan ini mempengaruhi harga $ 5 dari 100.000 probe? Apakah pelanggan Vortec yang lain terus membayar $ 5 jika Medsupplies membeli 2.000 unit pada $ 4? Apa yang mencegah Medsupplies dari menjual probe untuk pelanggan Vortec yang lain kurang dari $ 5 per unit, tapi di atas $ 4 per unit? Menjawab pertanyaan-pertanyaan ini mengharuskan manajemen untuk memperoleh pengetahuan tentang pasar untuk probe.

2. Apa gunanya alternatif dari kelebihan kapasitas yang dikonsumsi oleh tambahan 2.000 probe? Sebagai utilisasi pabrik meningkat, biaya kemacetan meningkat, produksi menjadi kurang efisien, dan biaya per unit naik. Biaya Kemacetan termasuk upah karyawan produksi tambahan dan supervisor yang dibutuhkan untuk memindahkan, menyimpan, mempercepat, dan pengerjaan ulang produk volume tanaman meningkat. The $ 2,97 kenaikan biaya dihitung dari data biaya rata-rata pada halaman 16 mungkin tidak termasuk biaya kemacetan yang lebih tinggi kapasitas didekati. Hal ini menunjukkan bahwa estimasi biaya rata-rata $ 4,47 salah. Siapa yang memberikan perkiraan biaya ini dan seberapa akurat itu? Manajemen harus memperoleh pengetahuan tentang bagaimana biaya berperilaku dengan volume yang lebih tinggi. Jika Vortec menerima tawaran Medsupplies, akan Vortec dipaksa di kemudian hari untuk melupakan menggunakan kapasitas ini untuk proyek yang lebih menguntungkan?

3. Biaya apa yang akan dikenakan Vortec jika Medsupplies tawaran ditolak? Akan Vortec kehilangan 10.000 unit Medsupplies urutan normal? Jika demikian, bisa perintah ini diganti?

4. Apakah Undang-Undang Robinson-Patman berlaku? The Robinson-Patman Act adalah AS yang melarang hukum federal pengisian pelanggan harga yang berbeda jika hal itu berbahaya bagi persaingan.Dengan demikian, mungkin ilegal untuk menjual tambahan 2.000 unit untuk Medsupplies kurang dari $ 5 per unit. Pengetahuan tentang undang-undang antitrust AS harus diperoleh. Selain itu, jika Vortec menjual secara internasional, itu harus meneliti hukum antitrust dari berbagai yurisdiksi yang mungkin meninjau transaksi Medsupplies.

Kami telah menganalisis pertanyaan apakah 2.000 unit pesanan khusus Medsupplies yang memaksimalkan keuntungan pemilik. Pertanyaan berikutnya untuk mengatasi adalah apakah divisi pemasaran dan manufaktur akan menerima tawaran Medsupplies '. Ingat pemasaran yang dievaluasi berdasarkan total pendapatan, dan manufaktur dievaluasi berdasarkan biaya unit rata-rata. Oleh karena itu, pemasaran akan mau menerima order selama Medsupplies tidak menjual probe untuk pelanggan Vortec lain dan selama pelanggan Vortec lainnya tidak mengharapkan konsesi harga yang sama. Manufaktur akan mau menerima perintah asalkan percaya biaya unit rata-rata akan jatuh. Peningkatan produksi menurunkan biaya unit rata-rata dan membuatnya tampak seolah-olah manufaktur telah mencapai pengurangan biaya.

Misalkan menerima tawaran Medsupplies tidak akan mempengaruhi penjualan lainnya Vortec, tetapi penambahan biaya memproduksi 2.000 probe tambahan benar-benar $ 4,08, tidak $ 2,97, karena akan ada biaya lembur dan biaya kemacetan pabrik tambahan. Dengan kondisi tersebut, kedua pemasaran dan manufaktur akan mau menerima tawaran tersebut. Pemasaran kenaikan total pendapatan dan dengan demikian tampaknya telah meningkatkan kinerjanya. Manufaktur masih menurunkan biaya unit rata-rata dari $ 4,50 ke $ 4,4918 per unit:

($ 4,50 100.000) ($ 4,08 2.000)

102.000

$ 4,4918

Namun, pemegang saham lebih buruk. Arus kas Vortec adalah lebih rendah $ 160 [atau 2.000 unit ($ 4,00 $ 4,08)]. Masalahnya bukan bahwa manajer pemasaran dan manufaktur yang "membuat kesalahan." Masalahnya adalah bahwa ukuran kinerja yang menciptakan insentif yang salah. Secara khusus, penghargaan pemasaran untuk meningkatkan total pendapatan dan manufaktur untuk mengurangi biaya unit rata-rata berarti tidak ada mekanisme untuk memastikan bahwa pendapatan tambahan dari urutan ($ 8.000 $ 4 2.000) lebih besar dari tambahan biaya ($ 8.160 $ 4,08 2.000). Kedua pemasaran dan manufaktur melakukan apa yang mereka diperintahkan untuk melakukan (kenaikan pendapatan dan mengurangi biaya rata-rata), tetapi nilai perusahaan jatuh karena sistem insentif yang dirancang dengan buruk.

Empat poin penting muncul dari contoh ini:

1. Waspadalah terhadap biaya rata-rata. $ 4,50 unit cost memberitahu kita sedikit tentang bagaimana biaya akan bervariasi dengan perubahan volume. Hanya karena biaya ini dinyatakan dalam dolar per unit tidak tidak berarti bahwa memproduksi satu unit lagi akan menambahkan bahwa besarnya biaya tambahan.

2. . Gunakan biaya kesempatan. Biaya peluang mengukur apa perusahaan forgoes ketika memilih tindakan tertentu. Gagasan biaya peluang sangat penting dalam keputusan keputusan. Biaya kesempatan dari urutan Medsupplies adalah apa Vortec forgoes dengan menerima pesanan khusus. Apa gunanya alternatif terbaik dari kapasitas pabrik yang dikonsumsi oleh pesanan khusus Medsupplies? (Lebih lanjut tentang ini dalam Bab 2.)

3. Tambahan data akuntansi dengan informasi lainnya. Sistem akuntansi berisi data penting yang relevan untuk memperkirakan biaya pesanan ini khusus dari Medsupplies. Tapi pengetahuan lain bahwa sistem akuntansi tidak dapat menangkap harus dirakit, seperti apa yang akan dilakukan jika Medsupplies Vortec menolak tawarannya. Manajer biasanya menambah data akuntansi dengan pengetahuan lain seperti tuntutan pelanggan, rencana pesaing, teknologi masa depan, dan peraturan pemerintah.

4. Gunakan angka akuntansi sebagai ukuran kinerja hati-hati. Akuntansi nomor seperti pendapatan atau rata-rata biaya unit manufaktur sering digunakan untuk mengevaluasi kinerja manajer. Hanya karena manajer memaksimalkan ukuran kinerja tertentu disesuaikan untuk setiap manajer tidak selalu menyebabkan keuntungan perusahaan untuk dimaksimalkan.

Contoh Vortec menggambarkan pentingnya memahami bagaimana angka akuntansi yang dibangun, apa artinya, dan bagaimana mereka digunakan dalam pengambilan keputusan dan kontrol. Sistem akuntansi merupakan sumber informasi yang sangat penting bagi manajer, tetapi bukan satu-satunya sumber segala pengetahuan. Selain itu, dalam konteks yang terlalu disederhanakan contoh Vortec, masalah dengan sistem insentif dan dengan menggunakan biaya satuan yang mudah untuk dideteksi. Dalam sebuah perusahaan yang kompleks dengan ratusan atau ribuan produk, namun, kesalahan seperti sangat sulit untuk dideteksi. Akhirnya, demi

kesederhanaan, ilustrasi Vortec mengabaikan penggunaan sistem akuntansi untuk pelaporan eksternal.

G. Garis Besar Teks

Sistem akuntansi internal menyediakan data untuk kedua pengambilan keputusan dan kontrol. Organisasi buku ini mengikuti dikotomi ini. Bagian pertama dari teks (Bab 2 sampai 5) menjelaskan bagaimana sistem akuntansi yang digunakan dalam pengambilan keputusan dan memberikan insentif dalam organisasi. Bab-bab ini memberikan kerangka kerja konseptual untuk sisa buku. Set berikutnya bab (Bab 6 sampai 8) menjelaskan topik dasar akuntansi manajerial, penganggaran, dan alokasi biaya. Anggaran tidak hanya mekanisme untuk mengkomunikasikan pengetahuan dalam perusahaan untuk pengambilan keputusan, tetapi juga berfungsi sebagai alat kontrol dan sebagai cara untuk partisi tanggung jawab dalam pengambilan keputusan di antara para manajer. Demikian juga, alokasi biaya melayani pengambilan keputusan dan fungsi kontrol. Dalam menganalisis peran penganggaran dan alokasi biaya, pasal-pasal ini menarik pada bagian pertama dari teks. Bagian berikutnya dari teks (Bab 9 sampai 13) menggambarkan sistem akuntansi yang lazim digunakan dalam perusahaan: penyerapan biaya. Sistem biaya penyerapan dibangun sekitar alokasi biaya. Sistem yang digunakan dalam pengaturan manufaktur dan jasa menghasilkan biaya produk dibangun dari tenaga kerja langsung, bahan langsung, dan biaya overhead yang dialokasikan. Setelah pertama menggambarkan sistem ini, kita menganalisis secara kritis mereka. Sebuah kritik umum dari sistem biaya penyerapan adalah bahwa mereka menghasilkan informasi biaya satuan yang tidak akurat, yang dapat menyebabkan pengambilan keputusan disfungsional. Dua sistem akuntansi alternatif (sistem biaya variabel dan sistem biaya berdasarkan aktivitas) dibandingkan dan dievaluasi terhadap sistem biaya penyerapan tradisional. Topik berikutnya menjelaskan penggunaan biaya standar sebagai perluasan dari sistem biaya penyerapan. Biaya standar memberikan tolok ukur untuk menghitung varians akuntansi: perbedaan antara biaya aktual dan biaya standar. Varians ini adalah ukuran kinerja dan dengan demikian merupakan bagian dari motivasi dan sistem kontrol perusahaan dijelaskan sebelumnya.

Bab terakhir (Bab 14) memperluas pendekatan diringkas dalam bagian E bab ini integratif. Pendekatan ini kemudian digunakan untuk menganalisis tiga modifikasi sistem biaya internal: sistem pengukuran kualitas, produksi just-in-time, dan scorecard seimbang. Ini modifikasi baru-baru ini dievaluasi dalam konteks historis yang luas. Hanya karena sistem ini baru tidak menyarankan mereka lebih baik. Beberapa telah berdiri ujian waktu, sementara yang lain tidak.

H. Ringkasan

Buku ini memberikan kerangka untuk analisis, penggunaan, dan desain sistem akuntansi internal. Ini menjelaskan bagaimana sistem ini digunakan untuk pengambilan keputusan dan memotivasi orang-orang dalam organisasi. Karyawan peduli kepentingan mereka, bukan pemilik 'kepentingan. Oleh karena itu, pemilik harus merancang sistem insentif. Angka akuntansi yang digunakan sebagai ukuran kinerja manajer 'dan karenanya merupakan bagian dari sistem kontrol yang digunakan untuk memotivasi manajer. Kebanyakan perusahaan menggunakan sistem akuntansi internal tunggal sebagai sumber data utama untuk pelaporan eksternal dan menggunakan internal. Fakta bahwa manajer sangat bergantung pada angka akuntansi tidak sepenuhnya dipahami. Menerapkan prinsip Darwinisme ekonomi, biaya beberapa sistem

mungkin lebih besar daripada manfaatnya bagi kebanyakan perusahaan. Biaya tidak hanya biaya langsung sistem operasi, tetapi juga biaya tidak langsung dari keputusan disfungsional akibat informasi yang salah dan sistem evaluasi kinerja yang buruk.