manajemen sumberdaya manusia sebagai sumber keunggulan...

MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA SEBAGAI SUMBER KEUNGGULAN BERSAING

BERKELANJUTAN DAN KAITANNYA DENGAN KINERJAPERUSAHAAN

Oleh : Nurdin •

Abstract

Manajemen sumberdaya manusia memiliki pengaruh yang pentin~nik bagi kinerja perusahaan, karena manajemen sumberdaya manusia merupakan sumber ~ulan bersaing yang terus menerus bagi perusahaan. Hal ini dikarenakan manajemen sumberdaya manusia dapat menciptakan nilai yang langka, tidak mudah ditiru dengan cara mengorganisasikan pemanfaatan sumberdaya yang dimiliki penciptaan tempat, suasana dan sistem yang mendukung terciptanya keunggulan bersaing. Teori yang dijadikan landasan bagi keterkaitan antara manajemen sumberdaya manusia dengan kinerja perusahaan adalah teori pengharapan yang mengemukakan bahwa pekerja akan mengeluarkan usahanya pada tingkat tertinggi apabila mereka memillki harapan usahanya akan dihargai oleh organisasi yang diwujudkan dalam praktek sumberdaya manusia perusahaan. Banyak penelitian yang telah dilakukan oleh para ahli yang membuktikan pengaruh manajemen sumberdaya manusia terhadap kinerja perusahaan. Implikasinya adalah perusahaan harus memiliki sistem manajemen sumberdaya yang unik dan tidak mudah ditiru, departemen sumberdaya harus dikelola oleh manajer yang memiliki kompetensi dibidangnya dan memiliki anggaran pengembangan sumberdaya manusia yang memadai.

Kala kunci: Manajemen sumberdaya manusia, kinerja perusahaan, keunggulan bersaing, keefektifan sumberdaya manusia.

PENDABULUAN Perubahan lingkungan ekonomi yang cepat yang ditandai dengan globalisasi dan

deregulasi pasar, perubahan karakteristik pelanggan, peningkatan kompetisi multinasional,

perubahan teknologi yang cepat telah meningkatkan iklim persaingan di dunia bisnis.

Untuk dapat bersaing dilinglrnngan yang berubah secara cepat, perusahaan harus secara

terus menerus meningkatkan kinerjanya melalui peningkatan kualitas, penurunan biaya dan

melakukan inovasi produk dan proses.

Keunggulan bersaing perusahaan berasal dari sumberdaya yang dimiliki oleh

perusahaan, baik sumberdaya fisik, sumberdaya manusia atau sumberdaya organisasi.

Namun, tidak semua sumber keunggulan bersaing tersebut dapat memberikan keunggulan

bersaing yang berkelanjutan, hal ini dikarenakan sumberdaya yang akan memberikan

Nurdin, SE.,M.Si adalah dosen tetap FE-Unisba, Jurusao Manajemen

Manajemen Sumberdaya Manusia Sebagai Sumber Keunggulan Bersaing Berkelanjutan Dan Kaitannya Dengan KineIja Perusahaan (Nurdin)

157

keunggulan bersaing yang berkeIanjutan adaJah sumberdaya yang dapat memciptakan

nilai, langka dan tidak mudah ditiru (Barney, 1995).

Para ahIi berpendapat bahwa sumberdaya manusia merupakan sumberdaya yang

akan memberikan keunggulan bersaing yang berkelanjutan, hal ini dikarenakan sumberdaya

manusia merupakan suatu sistem yang komplek yang akan dapat menciptakan nilai, langka

dan tidak mudah ditiru. Sejumlah penelitian yang telah dilakukan oleh pard ahIi

menunjukkan bahwa kebijakan dan praktik sumberdaya manusia memiliki pengarnh yang

positif terhadap peningkatan produktivitas (Arthur, 1994; Ichniowski, 1990; lchnowski et

al., 1993; dan MacDuffie, 1995), menurunkan tingkat perputaran pekerja (Arthur. 1994)

dan meningkatkan kualitas (Arthur, 1994; Icbniowski, 1990; lchnowski et al., 1993; dan

MacDuffie, 1995) dan mempengaruhi kinerja keuangan perusahaan (Ichoiowski, 1990; dan

Huselid, Jackson dan Schuler, 1997). Tulisan ini membahas bagaimana manajemen

sumberdaya manusia menjadi sumber keungguJan bersaing yang berkelanjutan dan

kaitannya dengan kinetja perusahaan,

MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA SEBAGAI SUMBER KEUNGGULAN

BERSAING BERKELANJUTAN.

Sebuah perusahaan akan memiliki kinerja yang baik, manakala perusahaan tersebut

memiliki keunggulan bersaing. Agar perusahaan dapat bersaing dan memeaangkan

persaingan bisnis secara terus menerus (sustained), maka keungguIan bersaing yang

dimiliki oleh perusahaanhamsbersifat terus-menerus pula.

Berdasarkan pandangan sumberdaya (resources based Views), keungguIan bersaing

yang dimiliki oleh perusahaan ditentukan oleh keunikan sumberdaya yang dimilik:i

perusahaan (firm-specific resources). Barney (1995) mengemukakan tiga tipe keunikan

sumberdaya perusahaan. Pertama, sumberdaya yang berbentuk. fisik, keunggulan bersaing

suatu perusahaan akan dapat ditentukan oleh sumberdaya fisik yang dimiliki oleh

pemsahaan berupa teknologi, peralatan produksi, lokasi geografis perusahaan dan akses

terhadap sumber bahan baku. Kedua, keunggulan bersaing suatu perusahaan dapat

ditentukan oleh sumberdaya manusia yang dimiliki, perusahaan dapat melakukan pelatihan

dan pengembangan sumberdaya manusia untuk menciptakan sumberdaya manusia yang

memiliki keahlian (skill), kemampuan (ablity) dan pengetahuan (knowladge) yang

dibutuhkan oleh perusahaan untuk menciptakan keunggulan bersaing. Dan, ketiga,

Kinerja Vol.3 No.2 Desember 158

keunggulan bersaing suatu perusahaan dapat bersumber pada keahlian organisasional

perusahaan (organizational ski/f). Perusahaan akan memiliki keunggulan bersaiang

manakala perusahaan tersebut memiliki struktur pelaporan formal yang baik, sistem

pengendalian dan koordinasi antar bagian yang terdapat dalam perusahaan.

Ketiga sumber keunggulan tersebut akan memberikan keunggulan bersaing yang

berkelanjutan apabila somber keunggulan tersebut dapat menciptakan nilai, langka, tidak

mudah untuk ditiru. Lado dan Wilson (1994), Pfeffer (1994), dan Wright dan McMahan

(1994) mengemukakan bahwa sumberdaya manusia mempakan sumber keunggulan

bersaing yang berkelanjutan bagi sebuah perusahaan. Ini dikarenakan strategi sumberdaya

manusia memiliki sifat yang tidak mudah untuk ditiru. Selanjutnya, Barney (1991), dan

Collin dan Montgomery (1995) rnengernukakan dua faktor kunci yang rnenyebabkan

sumberdaya manusia solit untuk ditiru: PertaIna, pesaing akan rnengalarni kesolitan dalarn

rnemahami dengan persis rnekanisrne proses saling rnempengamhi antara kebijakan

kebijakan sumberdaya .mannsia dengan praktik-praktik sumberdaya manusia yang

mernbentuk sistern yang kornplek. Untuk rneniru sebuah sistern yang komplek, diperlukan

pemahaman terhadap elernen-elernen yang rnernbentuk sistern tersebut, dan bagaimana

interaksi antara elemen tersebut atau rnernaharni bagaimana sistern tersebut bekerja. Tanpa

rnengetahui elernen-elernen yang rnernbentuk sistern dan interaksi diantaranya, rnustahil

bagi seseorang untuk rneniru sistern tersebut; dan kedua, di dalarn sebuah sistern

sumberdaya manusia terdapat jalur ketergantungan (path dependency) yang terdiri atas

kebijakan-kebijakan sumberdaya rnanusia yang dikernbangkan dati waktu ke waktu, yang

tidak dapat dibeli dengan rnudah oleh pesaing di pasaran. Pesaing dapat rnernaharni sistern

yang bernilai ini, namun untuk rnenimnya dalam waktu yang cepat akan sulit, karena

dibutuhkannya waktu yang relatif lama untuk rnenernpkannya.

Barney dan Wright (1998) mengernukakan bahwa, banyak manajer yang

mernpercayai bahwa sumberdaya manusia merupakan asset yang penting bagi perusahaan

untuk menciptakan keunggulan bersaing yang berkelanjutan, namun dilain pihak banyak

keputusan organisasi berkenaan dengan sumberdaya manusia yang tidak rnerefleksikan

kepercayaan tersebut. Untuk menguji apakah fungsi manajemen sumberdaya manusia telah

.berperan dalarn rnengernbangkan keunggulan bersaing yang berkelanjutan dapat digunakan

kerangka kerja (framework) nilai, kelangkaan, sulit ditiru dan organisasioanal (value,

rarenes, imitability, organizationaINRJO).

Manajemen Sumberdaya Manusia Sebagai Sumber Keunggulan Bersalng Berkelanjutan Dan Kaitannya Dengan Kine~a Perusahaan (Nurdin)

159

keungguIan bersaing yang berkelanjutan adalah sumberdaya yang dapat memciptakan

nilai, Iangka dan tidak mudah ditiru (Bamey, 1995).

Para ab1i berpendapat bahwa sumberdaya manusia merupakan sumberdaya yang

akanmemberikan keunggulan bersaing yang berkelanjutan, hal ini dikarenakan sumberdaya

manusia merupakan suatu sistem yang komplek yang akan dapat menciptakan nilai, langka

dan tidak mudah ditiru. Sejumlah penelitian yang telah dilakukan oleh para ahli

menunjukkan bahwa kebijakan dan praktik sumberdaya manusia memiliki pengaruh yang

positif terbadap peningkatan produktivitas (Arthur, 1994; Ichniowski, 1990; Ichnowski et

al., 1993; dan MacDuffie, 1995), menurunkan tingkat perputaran pekerja (Arthur, 1994)

dan meningkatkan kualitas (Arthur, 1994; Ichniowski, 1990; Ichnowski et al., 1993; dan

MacDuftie, 1995) dan mempengarohi kinerja keuangan perusahaan (Ichniowski, 1990; dan

Huselid, Jackson dan Schuler, 1997). Tulisan ini membahas bagaimana manajemen

sumberdaya manusia menjadi sumber keunggulan bersaing yang berkelanjutan dan

kaitannya dengan kinerja perusahaan.

MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA SEBAGAI SUMBER KEUNGGULAN

BERSAING BERKELANJUTAN.

Sebuah perusahaan akan memiliki kinerja yang baik, manakala perusahaan tersebut

memiliki keunggulan bersaing. Agar pemsabaan dapat bersaing dan memenangkan

persaingan bisnis secara terns menerus (sustained), maka keunggulan bersaing yang

dimiliki oleh pemsabaan hams bersifat tenJs-menerus pula.

Berdasarkan pandangan sumbenlaya (resources based views), keungguIan bersaing

yang dimiliki oleh perusabaan ditenmkan oleh keunikan sumberdaya yang dimiliki

perusahaan (firm-specific resources). Barney (1995) mengemukakan tiga tipe keunikan

sumberdaya perusahaan. Pertama, sumberdaya yang berbentuk fisik, keunggulan bersaing

suatu perusahaan akan dapat ditentukan oleh sumberdaya fisik yang dimilik.i oleh

perusahaan berupa teknologi, peralatan produksi, lokasi geografis perusahaan dan akses

terhadap sumber bahan baku. Kedua, keunggulan bersaing suatu perusahaan dapat

ditentukan oleh sumberdaya manusia yang dimiliki, perusahaan dapat melakukan pelatihan

dan pengembangan sumberdaya manusia untuk menciptakan sumberdaya manusia yang

memiliki keahlian (skill), kemampuan (ablity) dan pengetahuan (knowladge) yang

dibutuhkan oleh perusahaan untuk menciptakan keunggulan bersaing. Dan, ketiga,

Kinerja VoU No.2 Desember 160

keunggulan bersaing suatu perusahaan dapat bersumber pada keahlian organisasional

perusahaan (organizational skill). Perusahaan akan memiliki keunggulan bersaiang

manakala perusahaan tersebut memiliki struktur pelaporan formal yang baik. sistem

pengendalian dankoordinasi antar bagian yang terdapat dalam perusahaan.

Ketiga sumber keunggulan tersebut akan memberikan keunggulan bersaing yang

berkelanjutan apabila sumber keunggulan tersebut dapat menciptakan nilai, langka, tidak

mudah untuk ditim. Lado dan Wilson (1994), Pfeffer (1994), dan Wright dan McMahan

(1994) mengemukakan bahwa smnberdaya manusia mernpakan sumber keunggulan

bersaing yang berkelanjutan bagi sebuah perusahaan. Ini dikarenak.an strategi sumberdaya

manusia memiliki sifat yangtidak mudah untuk ditiru. Selanjutnya, Barney (1991), dan

Collin dan Montgomery (1995) mengemukakan dua faktor kunci yang menyebabkan

smnberdaya manusia sulit untuk ditiru: Penama, pesaing akan mengalami kesulitan dalam

memahami dengan persis mekanisme proses saling mempengamhi antara kebijakan

kebijakan sumberdaya manusia dengan praktik-praktik smnberdaya manusia yang

membentuk sistem yang komplek. Untuk meniru sebuah sistem yang komplek, diperlukan

pemahaman terhadap elemen-elemen yang membentuk sistem tersebut, dan bagaimana

interaksi antara elemen tersebut atau memahami bagaimana sistem tersebut bekerja, Tanpa

mengetahui elemen-elemen yang membentuk sistem dan interaksi diantaranya, mustahil

bagi seseorang untuk meniru sistem tersebut; dan kedua, di dalam sebuah sistem

sumberdaya manusia terdapat jalur ketergantungan (path dependency) yang terdiri atas

kebijakan-kebijakan sumberdaya manusia yang dikembangkan dari waktu ke waktu, yang

tidak dapat dibeli dengan mudah oleh pesaing di pasaran, Pesaing dapat memahami sistem

yang bernilai ini, namun untuk menirunya dalam waktu yang cepat akan sulit, karena

dibutuhkannya waktu yang relatif lama untuk menerapkannya.

Barney dan Wright (1998) mengemukakan bahwa, banyak manajer yang

mempercayai bahwa sumberdaya manusia mempakan asset yang penting bagi perusahaan

untuk menciptakan keunggulan bersaing yang berkelanjutan, namun dilain pihak banyak

keputusan organisasi berkenaan dengan sumberdaya manusia yang tidak merefleksikan

kepercayaan tersebut. Untuk menguji apakah fungsi manajemen sumberdaya manusia telah

berperan dalam mengembangkan keunggulan bersaing yang berkelanjutan dapat digunakan

kerangka kerja (framework) nilai, kelangkaan, sulit ditim dan organisasioanal (value,

rarenes, imitability, organizationaINRlO).

ManaJemen Sumberdaya Manusla Sebagai Sumber Keunggulan 8...lng Berkelanjutan Dan KaitaMya Dengan Kinerja Perusahaan (NlI'din)

161

Nilai (Value). Sebuah perusahaan dapat menciptakan niIai melalui penunman biaya

produk dan jasa yang dihasilkannya. Penunman biaya ini tidak boleh diikuti dengan

penunman kualitas produk atau jasa yang dihasilkan melainkan melalui peningkatan

efisiensi dalam proses menghasilkan produk danjasa. Manajer sumberdaya manusia harus

dapat merumuskan earn yang dapat digunakan untuk menurunkan biaya dan meningkatkan

pendapatan perusahaan melalui fungsi-fungsi manajemen sumberdaya.

Kelangkaan (Rareness). Sumberdaya manusia yang bernilai diperlukan oleh

perusahaan, namun surnberdaya yang bernilai tersebut tidak. akan menciptakan keunggulan

bersaing bagi perusahaan apabila dimiliki juga oleh pesaing. Agar surnberdaya manusia

yang bernilai dapat menciptakan keunggulan bersaing, surnberdaya manausi yang bernilai

tersebut harus memiliki karakteristik terbatas atau langka Manajer sumberdaya manusia

hams dapat merumuskan earn bagaimana mengembangkan dan mengeksploitasi

karakteristik kelangkaan sumberdaya manusia yang dimiliki oleh perusahaan melalui

penggunaan fungsi-fungsi manajemen swnberdaya untuk mendapatkan keunggulan

bersaing.

Tidak mudah ditiro (Imitability). Swnberdaya manusia perusahaan yang memiliki

karakteristik bernilai dan langka hanya akan memberikan keuntungan bagi perusahaan

diatas normal untuk jangka waktu yang singkat tidak untuk jangka waktu yang lama. Hal

ini dikarenakan pesaing akan dapat meniru sumberdaya manusia dalarn jangka waktu

pendek sehingga sumberdaya manusia tidak. lagi memberikan keunggulan bersaing. Untuk

mendapatkan keunggulan bersaing yang berkelanjutan, sumberdaya manusia selain hams

memiliki nilai danlangka, sumberdaya manusia juga hams merniliki sifat yang tidak mudah

ditiru, Seperti telah dibahas diatas, sumberdaya manusia akan sulit untuk ditiru apabila

sumberdaya manusia membentuk suatu sistem sosial yang komplek (seperti kultur yang

unik atau sejarah organisasi yang unik), sehingga manajer sumberdaya manusia hams dapat

menciptakan kultur yang unik yang dapat memberikan keunggulan bersaing bagi

perusahaan.

Organisasional (Organizational). Organisasi bisnis hams dapat mengorganisasikan

pemanfaatan sumber dayanya melalui penciptaan tempat, suasana dan sistem yang

mendukung sumberdaya manusia dalam menggali keunggulan potensial yang dimilikinya.

Kinerja VoLl No.2 Desember 162

KETERKAITAN MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA DENGAN KlNERJA

PERUSABAAN

Mac Duffie (1995) mengemukakan keterkaitan antara sumberdaya manusia dengan

kinerja perusahaan dapat dijelaskan oleh teori pengharapan Vietor Vroom, yang

mengatakan bahwa kuatnya kecenderungan untuk bertindak dalam suatu cara tertentu

bergantung pada kekuatan suatu pengharapan bahwa tindakan itu akan diikuti oleh suatu

keluaran tertentu dan pada daya tarik keluaran tersebut bagi individu tersebut. Kaitannya

dengan manajemen sumberdaya manusia adalah praktik sumberdaya manusia mungkin

memberikan kontribusi terhadap peningkatan kinerja pemsabaan manaka1a praktik

sumberdaya manusia mernberikan pengbarapan yang baikbagi pekerja. Model keterkaitan

antara sumberdaya manusia dan kinerja pemsahaan dikemukakan oleh Guest(1997), seperti

tampak daJam gambar 1.

Gambar 1

...... --1 --+~RAKI'EKSDM .~

.'..' ..' ...---....----:.:;".• ., EFEKTIFITAS SDM

• Keefektifan Teknis • Keefektifan Strategis

~~~ 1~4---1KELUARAN SDM I Somber: Guest (1997) Human Resources Management and performance:

a review and research agenda. Tlte International Journal of Human Resource Managemeld. 8: 264-275.

L.. ~~t---I

Manajemen Sumberdaya Manusla Sebagai sumber Keunggulan Bersalng Berkefar1lUn 163 DanKaitamya Dengan Ki'lerja Perusahaan (Nwdln)

KETERKAITAN STRATEGI GENERIK PERUSAHAAN DENGAN STRATEGI

SUMBERDAYA MANUSIA DAN PRAKTIK SUMBERDAYA MANUSIA

Menurut Porter (1985), terdapat tiga strategi generik yang dapat digunakan oleh

perusahaan untuk memperoleh keunggulan bersaing yang berkelanjutan yaitu:

(I) Strategi differensiasi (Innovative). Strategi ini menyatakan bahwa keunggulan

bersaing yang berkelanjutan dapat diperoleh dengan earn pemsahaan membuat

produk yang memiliki keunikan (differensiasi) dibandingkan dengan produk

yang dihasilkan oleh para pesaingnya. Perbedaan inilah yang akan menjadi

sumber keunggulan bagi pemsahaan, sedangkan keunggulan ini akan dapat

berkelanjutan (sustained) manakala pemsahaan dapat mempertahankan keunikan

produk yang dibasilkannya secara terns menerusmelalui proses inovasi.

(2) Strategi Fokus (Quality). Menumt strategi ini, pemsahaan akan dapat

memperoleh keunggulan bersaing yang berkelanjutan manakala perusahaan

dapat melayani beberapa kelompok pelanggan dengan kualitas yang lebih baik

dari pesaingnya.

(3) Strategi Pemimpin Biaya (Cost Leadership). Menumt strategi ini, perusahaan

akan memperoleh keunggulan bersaing yang berkelanjutan manakala perusahaan

dapat menghasilkan produk yang memiliki biaya paling rendah (dengan kualitas

yang sarna) dibanding dengan produk yang dihasilkan oleh pemsahaan pesaing.

Untuk mengeksekusi strategi-strategi tersebut, pemsahaan hams memiliki keahlian

teknis yang khusus (specific technical skills), pengetahuan (knowledges) dankemampuan

(ablilities), yang sesuai dengan strategi yang dipilih tennasuk didalamnya adalah

sumberdaya mannsia, kesesuaian antara strategi yang dipilih dengan sumberdaya manusia

yang dimiliki pemsahaan menjadi faktor penentu.

Schuler and Jackson (1987) mengemukakan bahwa, untuk menjalankan strategi

yang berbeda, maka dibutuhkan profit pekerja yang memiliki perilaku (behaviors) tertentu

yang berbeda antara satu strategi dengan strategi lainnya, Tabel I. menunjukkan perbedaan

perilaku sumberdaya yang dibutuhkan untuk masing-masing strategi generik.

. Kinerja VoU No.2 Desember 164

Tabell

PERlLAKU YANG SESUAI UNTUK SETIAPSTRATEGI GENERIK

Dimensi Perilaku Strategi generik yang dipilih

Differenlliasi Fokull Pemimpin Biaya

Perilaku Kreatif Kreatif berderajat

tinggi

Relatif berulang Perilaku berulang

ulang

Jangka pendek

Rendah

Sedang

Lebih pada hasil

Tinggi

Rendah

Stabilitas kerja

yang tinggi

Fokus Jangka panj30g Jangka panjang atau

menengah

Kerjasama Relatif ringgi Sedang

Perhatian terhadap

KuaIitas

Moderat Tinggi

Perhatian terhadap

proses danhasiI

Seimbang Lebih pada proses -

Perhatian terhadap

kuantitas (output)

Moderat Sedang

Menangung Resiko Tinggi Rendah

Sifat Sulit ditebak Memiliki komitmen

pada perusahaan

..Sumber : Schuler danJackson. 1987. Lmgking Competitive Strategies With human resource

management practises. The Academy ofManagement Executive, 1:207-219

Manajemen Sumberdaya Manusia Sebagai Sumber Keunggulan Bersaing Berkelanjutan Dan Kaitannya Dengan Kinerja Perusahaan (Nurdin)

165

sumberdaya rnanusia memiliki derajat yang sarna, pada kesesuaian sebagai

bundles, terdapat praktik sumberdaya manusia yang menjadi kunci yang

kemudian diikuti oleh praklik sumbeidaya manusia lainnya misalnya

perusahaan menekankan pada keamanan kesja sebagai praktik sumberdaya

rnanusia kuncinya, maka praktik-praktik. sumberdaya manusia lainnya akan

mengikutilmenyesuaikan deogan \M1manan kaja, hal ini akan

mengakibatkan penentu keberbasilan dari kesesuaian ini adalah menentukan

praktik sumberdaya manusia yang mana yang menjadi kunci, setiap

perusahaan akan berbeda dalam memandang praktik sumberdaya manusia

yang kunci, misalnya perusahaan satn meoebokan pada keamanan kerja

sedangkan yang lain bukan pa.dakeamanan kerja.

Contohnya beberapa organisasi JIIIIIIgkin mendcankan pada keamanan kerja

sedangkan praktik sumberdaya maonsia Iainnyameogikuti keamanan kerja.

Schuler and Jackson (1987) mengemukakan beberapa praktik sumberdaya manusia

yang sesuai dengan strategi inovasiJdifferensiasi, misaInya (a) pemsahaan hams mendesain

pekerjaannya yang menuntut interaksi yang inteDsifdan koonIinasi antara individu dengan

kelompok (b) penilaian kinerja yang didasarkan pada pencapaian kelompok bukan berdasar

pada pencapaian individu dan' memiliki jangka waktu yang lama, (c) perusahaan

mengijinkan pekerja untuk mengembangkan keahlian yang dapat digunakan pada posisi

lain yang ada didalam perusahaan, (d) sistem kompensasi yang didasarkan pada keadilan

internal dibanding keadilan ekstemal, (e) jalur karir yang lebar, praktik-praktik sumberdaya

manusia ini diyakini dapat menghasilkan keluaran sumberdaya manusia yang sesuai dengan

profil sumberdaya rnanusia yang dipedutan untuk menjalankan strategi

inovasiJdifferensiasi.

Beberapa praktik sumberdaya manusia yang sesuai dengan strategi fokus misalnya

(a) perusahaan harus mendesain pekerjaan seeara ekspIisit dan relatiftetap, (b) keterlibatan

pekerja yang tinggi dalam pengambilan keputusan mengenai kondisi pekerjaannya, (c)

penilaian kinerja dilakukan hams didasarkan pada peIpaduan antara kriteria individu dan

kelompok, (d) memberikan perlakuan terhadap pek.erjayang relatif sarna dan garansi bagi

keamanan pekerjaan ·mereka (e) melaksanakan pelatihan dan pengembangan karyawan

yang diperluas danterns menerus.

Kioerja VoU No.2 Desember 166

f J

II

, "\ .....

i

Sedangkan praktik sumberdaya manusia yang sesuai bagi strategi kepemimpinan

biaya misalnya (a) dekripsi pekerjaan yang relatif tetap dan eksplisit, (b) desain pekerjaan

yang sempit dan jalur karier yang sempit yang mendorong spesialisasi dan efisiensi (c)

penilaian kinerja yang didasarkan pada orientasi basil dan berjangka waktu yang pendek,

(d) tingkat upah yang sesuai dengan pasar, (e) pelatihan dan pengembangan pekerja pada

tingkat minimal. Praktik sumber daya manusia ini akan memaksimalkan efisiensi dengan

menyajikan cam bagi manajemen dalam memonitor dan mengawasi aktivitas karyawan

dengan ketat

KETERKAITAN KEEFEKTIFAN SUMBERDAYA MANUSIA DENGAN

KELUARAN SUMBERDAYA MANUSIA

Agar semua praktik sumberdaya manusia yang dilakukan dapat menghasilkan

keluaran sumberdaya manusia yang diharapkan, maka manajer sumberdaya manusia hams

dapat menciptakan keefektifan sumberdaya manusia yaitu dengan cam melakukan aktivitas

aktivitas yang mengarnh kepada terciptanya kefektifan sumberdaya manusia.

Sebuah penelitian yang dilakukan oleh Huselid dan Jackson ( 1997) meneliti

hubungan antara keefektifan sumberdaya manusia yang terdiri dari keefektifan sumberdaya

manusia secara teknis (technical HRM effectiveness) dan keefektifan sumberdaya manusia

secara strategis (strategic HRM effectiveness) terhadap produktivitas dan indikator

keuangan (yang diwakili oleh GRATE dan tobin's q), objek penelitian ini adalah 203

perusahaan Amerika Serikat

Alasan yang mendasari bahwa keefektifan sumberdaya manusia dapat

mempengaruhi produktivas adalah karena kedua keefektifan tersebut perusahaan dapat

menciptakan sumberdaya manusia yang sesuai dengan kondisi, khususnya perusahaan

dapat menggunakan aktivitas sumberdaya manusia secarateknis untuk memilih pekerja

yang memiliki kemampuan yang tinggi, memiliki bakat yang jarang dan melatih pekerja

sehingga mereka memiliki kemampuan unik yang dibutuhkan, sedangkan perusahaan dapat

menggunakan aktivitas-aktivitas strategik uotuk meyakinkan pemegang saham bahwa

sumberdaya manusia yang dimiliki tidak mudah untuk ditiru.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa keefektifan sumberdaya manusia secara

strategis berpengaruh secara positif terhadap produktivitas, GRATE dan tobin's g,


167

sedangkan keefektifan sumberdaya manusia secara teknis hanya berpengamh secara positif

terhadap tobin's q.

Untuk mendapatkan keefektifan ini, manajer sumberdaya manusia barns memiliki

dua kemampuan (capabilities) yaitu kemampuan profesional (professionat capabilities) dan

kemampuan hubungan bisnis (business-related capabilities), dimana kemampuan

profesional dibutuhkan untuk menjamin pengembangan danpelaksanaan yang efektif dari

praktik sumberdaya manusia atau dengan kata lain kemampuan profesional untuk

menjamin keefektifan swnberdaya manusia secara teknis. Sedangkan kemampuan

hubungan bisnis berhubungan dengan kemarnpuan yang memoogkinkan anggota sebuah

staf sumberdaya manusia memahami bagaimana pertimbangan usaha yang unik dapat

menciptakan manajemen swnberdaya manusia perusahaan yang khusus yang diperlukan.

Kemampuan profesional yang hams dimiliki oleh para manajer meliputi: (a)

kemampuan untuk mengantisipasi pembahan baik didalam ataupun diluar pemsahaan

(internal and external change), (b) menunjukkan kepemimpinan baik untuk kepemimpinan

fungsional maupun kepemimpinan korporasi (c) kemampuan untuk menunjukkan pengaruh

semua aktivitas sumberdaya manusia terhadap keuangan perusahaan (d) kemampuan

mendefinisikan dan mengkomunikasikan visi swnberdaya manusia pada masa yang akan

datang, (e) kemampuan untuk mendidik dan mempengamhi manajer lini mengenai isu

sumberdaya manusia, (f) kemampuan untuk mengambil resiko yang sesuai untuk

menyelesaikan tujuan pemsahaan (g) memiliki pengetahuan yang luas mengenai berbagai

fungsi sumberdaya manusia, (h) memiliki pengetahuan tentang praktik sumberdaya

manusia yang diterapkan pemsahaan pesaing (i) fokus terhadap kualitas pelayanan

sumberdaya manusia, (j) pengalaman internasional dan (k) kemarnpuan untuk

mempengamhi rekan sekerja yang bekerja pada pemsahaan lain. Sedangkan kemampuan

hubungan bisnis yang hams dimiliki oleh para manajer meliputi: (a) kemampuan pada area

bisnis kunci yang lain, (b) pengalaman pada manajer lini dan (c) kemarnpuan orientasi

karier sumberdaya manusia.

Apabila praktik sumberdaya manusia dilakukan dengan efektif, maka akan

menghasilkan keluaran sumberdaya manusia yang sesuai dengan yang diharapkan. Menumt

Guest (1997), terdapat tiga keluaran sumberdaya manusia yang dihasilkan dari praktik

sumberdaya manusia yaitu: (1) Komitmen, (2) Kualitas, (3) Fleksibilitas yang meliputi

peran dalam struktur danpersepsi.


1I

t

KETERKAITAN ANTARA KELUARAN SUMBERDAYA MANUSIA, KELUARAN

PERILAKU, KELUARAN KINERJA DAN KINERJA PERUSAHAAN

Menurut Guest (1997) ketiga keluaran swnberdaya manusia diatas, akan

menghasilkan perilaku sumberdaya rnanusia yang berupa usaha (effort), motivasi

(motivation), keahlian (skill) kemampuan (ability), kerjasama (cooperation), keterlibatan

(involvement), dan keanggotaan dalam organisasi, dari ketiga keluaran perilaku tersebut

akan menghasilkan berupa keluaran kinerja berupa: produktifitas, kualitas daninovasi yang

tinggi serta absensi, perputaran teoaga kerja, konflik, keluhan konsumen yang rendah.

Keluaran kinerja ini akan mempengaruhi kinerja perusabaan (Jim performance),

yaitu keluaran perusahaan yang dibasilkan dati seluruh proses kegiatan yang terdapat dalam

perusahaan. Terdapat beberapa tipe kinerja perusabaan yaitu data yang mengukur keluaran

dati proses produksi atau servis, yang mungkin berbentuk kuantitatif atau kualitatif, data

yang bersifat kualitatif seperti keterlamOOtan, absensi dan sebagainya, serta indikator

keuangan, namun tipe yang sering digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan yang

dihubungkan dengan sumberdaya rnanusia adalah kinerja perusahaan yang ditunjukkan oleh

indikator keuangan perusahaan. Penggunaan indikator keuangan sebagai wakil kinerja

perusahaan dianggap lebih valid karena selaras dengan tujuan dati manajemen yaitu

memaksimumkan kesejahteraan pemilik modal (stock holder)

Keluaran kinerja akan mempengaruhi keuangan sebuah perusahaan, karena keluaran

kinerja akan mempengarohi keuangan perusahaan baik berupa keuntungan (Profit) maupun

tingkat pengembalian investasi (return on investment), misalnya produktifitas yang tinggi

akan meningkatkan keunggulan bersaing biaya. Hal ini dikarenakan produktifitas

perusahaan yang lebih tinggi dibanding dengan produktivitas perusahaan pesaing akan

menghasilkan kuantitas produk yang lebih tinggi dibandingkan dengan kuantitas produk

yang dihasilkan pesaing. Ini artinya dengan biaya yang sarna perusahaan dapat

menghasilkan produk yang lebih tinggi dibandingkan dengan perusahaan lain sehingga

biaya per unit akan lebih murah dibanding dengan biaya perunit pesaing, akibat dati biaya

yang lebih rendah, maka perusahaan akan dapat memenangkan persaingan, demikian pula

keluaran kinerja berupa kualitas akan meningkatkan keunggulan bersaing kulitas.

Kinerja perusabaan yang diwakili oleh indikator keuangan akan memberikan umpan

balik kepada perusahaan apakah strategi yang digunakan oleh perusahaan baik strategi

Manajemen Sumberdaya Manusia Sebagai Sumber Keunggulan BersaingBerkelanjutan Dan Kaitannya Dengan Kinerja Perusahaan(Nurdin)

169

secara UIDUID maupun sb'ategi sumberdaya mamsia yang digunakan sudah sesuai dengan

yang diharapkan a1antidak.

Untuk mengetahui apakah benar manajemen sumberdaya manusia menjadi faktor

penentu dari kinerja perusbaan. para ahIi sombenlaya manusia telah melakukan penelitian,

sebagian penelilian yang dilakukan oleh abli sumberdaya manq;ja disajikan tabel 2.

Tabdl HASILPENEUTIAN TENTANG DTERKAlTAN SUMBERDAYAMANUSIADAN

KINDtJAPERUSAIIAAN

Peaeliti Variabd Indcpendald .

• Promosidari daIam • PromosibrcJasadam

merit

• Pelatihan formal

• Sistem kerja yang fleksibel

• Pelatiban formal

• Kospekerja

• Insentif

• KosManfaat

• Partisipasi

• Desentralisasi pengambilan

Icbniowski (1990)

Arthur (1994)

keputusan

• Social gathering

• Survey opini

• Jangkauan pengawasan

• Standar penaribnIcbniowski, Shaw danPrennusbi pekerja yang ketal (1994) • Pelatihan formal

• Type Pelatiban

• Insentif

• Gain sharing

• Upah berdasarkan pengetahuan

• Partisipasi

• Pelibatan dalam pemecahan masaIah

• Rotasi

VariaIIeI· . . -• KineIja pasar

saham pemsahaan

• Tingbt perpuIaran pegawai

• ProdukIivitas • Kualitas

• Produktifitas

• Kualitas

BuD

• Meningkatkan kinerja pasar salaam pemsabaan

• Menurunkan tingkat perputaran pegawai

• Meningkatkan produktivitas

• Meningkatkan kuaIitas

• Meningkatkan produktivitas

• Meningkatkan Kulaitas

Kinerja VoL3 No.2 Desember 170

Peneliti

Mac Duffie (1995)

-

Huselid, Jackson dan Schuler (1997)

Variabel IndeDendend

• Information sharing • Hubungan pekerja

melaIui prosedur

• Standar penarikan pekerja yang ketat

• Pelatiban formal • Insentif • Partisipasi • Rotasi pekerjaan • Respon telbadap

kuaIitas

• Keefdtif3n sumberdaya JDa1I3IIN

o Keefektifan Strategis

o Keefektifan Teknis.

Variabel Deneudend

• Kualitas • Produktivitas

• Produktivitas • GRATE • Tobin's q

Basil

• Meningkatkan produktivitas Meningkatkan kualitas

• Keefektifan sumberdaya manusia strategis mempengamhi Produktifitas. GRATE dan tobin's q

• Keefektifan sumberdaya manusia teknis mempengamhi tobin's q.

Sumber: Dyer dan Reeves. 1995. Human resources strategies and firm performance: what

do we know and where do we need to go? The lnternationtll ofHIInUlII Resource

Management. 6:6SU70.

Becker dan Gerhart, 1996. 1be impact of human resource management on organizational

performance: Progress andprospects. Academy ofManagement Journal. 39:779

501.


171

KESIMPULAN DANIMPLIKASI

Pembahan lingkungan ekonomi yang cepat teJah meningkatkan tingkat persaingan,

untuk dapat bersaing dalam kondisi persaingan yang tinggi, sebuahperusabaanhams dapat

menciptakan keunggulan bersaing yang berkelanjutan, keunggulan bersaing yang

berkelanjutan dapat diciptakan melalui konsep VRIO yaitu menciptakan nilai (value) yang

memiliki karakteristik unik, jarang (rareness), sulit ditim (immitability) dan pemanfaatan

sumber dayanya melalui penciptaan tempat, suasana dan sistem yang mendukung

terciptanya keunggulan bersaing (organzational}.

Manajemen sumberdaya manusia merupakan sumber keunggulan bersaing yang

terns menerus karena manajemen sumberdaya manusia memiliki sifat yang tidak mudah

ditiru. Kerangka kerja VRIO mernberikan arab bagi manajer sumberdaya manusia dalam

rnengambil keputusan sumberdaya manusia supaya keputusan yang diambil dapat

menghasilkan keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Karena mempakan sumber

keunggulan bersaing, maka manajemen sumberdaya manusia menjadi faktor yang

menentukan kinerja perusabaan.

Keterkaitan rnanajernen sumberdaya manusia dengan kinerja dilandasi oleh sebuah

teori yaitu teori pengharapan yang menyatakan bahwa tingkat usaha yang dikeluarkan oleh

pekerja akan bergantung pada harapan pekerja itu sendiri. Kaitannya dengan manajemen

sumberdaya manusia adalah bahwa manajemen sumberdaya manusia hams dapat

memforrnulasikan praktik manajemen sumberdaya manusia yang akan digunakan untuk

mengelola sumberdaya manusia sehingga akanmemberikan harapan yang baik bagi pekerja

yang kemudian akan mempengaruhi usaha yang dikelwukan oleh pekeJja.

Banyak penelitian yang telah diJaJmkan oleh para ahli untuk membuktikan

keterkaitan antara manajemen sumberdaya mamma dengan kinelja perusahaan, yang

semuanya memberikan dukungan terbadap anggapan bahwa manajemen sumberdaya

manusia mempengaruhi kinerja perusahaan.

lmplikasi yang timbul dari keterkaitan ini adalah, perusabaan hams memberikan

perbatian yang tinggi terhadap departemen sumberdaya manusia, mengembangkan sistem

sumberdaya manusia yang unik dan tidak mudab ditiru serta mengevaluasi secara bati-bati

apabila ingin menyerahkan tanggungjawab sumberdaya manusia kepada pihak Iuar.

Peranan manajemen sumberdaya manusia dalam sebuahperusabaan menjadi sangat

penting, karena manajemen sumberdaya manusia mempakan sumber keunggulan bersaing


yang terns meneros bagi perusahaan sehingga akan menjadi penentu keberhasilan

pernsahaan dalam persaiangan. Perosahaan akan dapat memenangkan persaiangan

manakala pernsahaan merniliki manajemen sumberdaya manusia yang baik demikian pula

sebaliknya.

lmplikasinya adalah perusahaan hams memberikan perbatian yang besar terhadap

departemen sumberdaya manusia, mengembangkan sistem sumberdaya manusia yang unik

dan tidak mudah ditim, dan mengevaluasi dengan bali-bali keputusan untuk menyerahkan

tanggungjawab sumberdaya manusia kepada pihak luar. Untuk mengembangkan sistem

sumberdaya manusia yang unik dantidak mudah ditiru perusahaan hams merniliki manajer

sumberdaya manusia yang kompeten serta menyediakan anggaran yang memadai untuk

pengembangan departemen sumberdaya manusia.

Manajemen Sumberdaya Manusla SebagaiSumber Keunggulan BersaingBerkelanjutan Dan Kaitannya Dengan Kine~a Perusahaan (Nurdin)

173

DAFfAR PUSTAKA

Barney, J. 1995. Looking inside for competitive advantage. Academy of Management Executive, 9(4): 49~1.

Becker, B. & Gerhat, B. 1996. The impact of human resource management on organizational performance: Progress and prospect. Academy of Management Journal, 39: 779-801.

Collin. D. L, & Montgomery, C. A. 1995. Competing onresources: Strategy for the 19905. Harvard Business Review. 73(4): 118-128.

Delyaney, J.T. & Huselid, M A 1996. The impact of human resource management practiceson perception oforganizational performance, Academy of Management Journal. 39(4):-949-946.

Dyer, L. & Reeves, T. 1995. Human resources strategies and firm performance: What do we know and where do we need to go? The International Journal of Human Resource Management, 6: 657-670.

Gibson. lL., lvancevich, lM,& Donnelly, lH.Jr. 1997. Organization: Behavior, Structure. Process. (9th Ed.), New York. Irwin. McGraw-Hill.

Grant, R M. 1995. Contempory strategy analysis: Concepts, techniques, aplication (2ad

Ed.). Cambridge. Blackwell Publishers. Greenberg, J. & Baron, R.A 2000. Behavior in organization (7th Ed.). New Jersey. Prentice

Hall. Guest, D. E. 1997. Human resource management and performance: A review and research

agenda. The International Journal ofHuman Resource Management, 8: 263-275. Huselid, M. A. 1995. The impact of human resource management practiceson turnover,

productivity and corporate financial performance. Academy of Management Journal. 38: 635-370.

Huselid, M. A, Jackson S. E., & Schuler. R S. 1997. Technical and strategies human resouece management effectiveness as determinants of firm performance. Academy ofManagement Journal; 40: 171-188.

Porter, M E, 1985. Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance. New York: The Free Press.

Robin, S.P. 1996. Organizational Behavior: Concept, Controversies, Applications. (7th

Ed.). New Jersey. Prentice Hall. Schuler, RS. & Jackson. S.E. 1987. Lingking competitive strategies with human resources

mangement practices. The Academy ofManagement Executive, 1.207-219. Thompson, A. A Jr., Strickland Ill, A. J. 1999. Strategic management: Concept and cases.

(81b Ed.). New York. Irwin. McGraw-Hill. Vroom, V.H. 1964 in Gibson, lL., Ivancevich, lM,& Donnelly, lH.Jr. 1997.

Organization: Behavior, Structure, Process. (9th Ed.). New York. Irwin. McGraw-Hill.

Kinerja VoL3 No.2 Desember 174

manajemen sumberdaya manusia sebagai sumber keunggulan...

Documents