manajemen sekolah unggulan - islamic university

MANAJEMEN SEKOLAH UNGGULAN

(9)


(10)


(11)

Manajemen Sekolah Unggulan

Dr. H. Lukman Hakim

Kelompok Studi Penulisan


(12)

Perpustakaan Nasional RI, Katalog Dalam Terbitan (KDT) Manajemen Sekolah Unggulan Dr. H Lukman Hakim © Kelompok Studi Penulisan Terbitan I Desember 2017 ISBN : 9786025055812 Tata Letak : Timlak Cover : Ansori Penerbit Kelompok Studi Penulisan Perumahan Garuda III Rt. 12 No. 22 Jalan Kebun Daging - Bagan Pete Kota Jambi 36129 Dicetak oleh Percetakan CV. Timur Laut Aksara (Isi diluar tanggung jawab percetakan)


(13)

Sambutan Penerbit

Dalam kurun dekade terakhir, kebutuhan akan pemimpin yang inovatif dan berwawasan organisasi maju menjadi kebutuhan mendesak seiring kian meningkatnya kompetisi antar lembaga dalam upaya memajukan lembaganya agar mampu menjadi yang terdepan, termasuk lembaga pendidikan yang secara keorganisasian merupakan sebuah lembaga yang mesti memiliki pondasi manajemen dengan daya inovasi yang kuat, dan sistem pelayanan yang prima.

Sekolah, sebagai lembaga pendidikan pada akhirnya harus mempersiapkan diri menjadi sekolah dengan manajemen yang unggul jika ingin menghasilkan lulusan berkualitas. Menjadi sekolah dengan manajemen unggul akan berarti harus dimulai dengan memiliki kepala sekolah yang juga unggul dan mempunyai kemampuan manajerial yang baik, tujuannya tidak lain agar kepala sekolah mampu membawa sekolah yang dipimpin menjadi sekolah maju, mampu mewujudkan visi dan misi sekolah dengan strategi-strategi inovatif dari kepala sekolah.

Manajemen Sekolah Unggulan adalah pilihan kami untuk dihadirkan kepada pembaca. Niat menghadirkannya untuk memperkaya keilmuan kita mengenai hal-hal yang berhubungan dengan kepemimpinan dan gagasan inovatif memajukan Sekolah. Kami berharap, buku ini bisa menjadi referensi bagi seluruh tenaga pendidik di penjuru tanah air untuk memulai gerakan membangun sekolah dengan manajemen yang unggul. Selamat membaca.

Jambi, 20 November 2017 Kelompok Studi Penulisan


(14)

Sambutan Penulis

Alhamdulillah, Puji dan syukur ke hadirat Allah S.W.T atas selesainya buku ini, dan shalawat beriring salam penulis haturkan ke hadirat Rasulullah Muhammad S.A.W, sosok mulia yang menjadi inspirasi seluruh pemimpin di muka bumi.

Sekolah sebagai organisasi memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi dan harmonisasi ke lintas pihak. Keberhasilan sekolah adalah keberhasilan kepala sekolah. Dengan kata lain, kepala sekolah dengan kemampuan manajerial yang unggul, akan mampu membawa sekolahnya kearah kesuksesan.

Berangkat dari pemikiran di atas, penelitian ini dilakukan, dan diterbitkan dalam bentuk buku berjudul “Manajemen Sekolah Unggulan”. Penelitian yang penulis lakukan mengambil lokasi di Provinsi Jambi dengan beberapa sampel Madrasah. Penulis berharap, capaian-capaian dalam buku ini tidak sekedar menjadi wacana hampa yang tinggal dalam memori ingatan kita, kemudian menjadi sejarah yang berhenti di lampu merah peradaban.

Lebih dari itu, penulis berharap, buku ini bisa menjadi media komunikasi antara sekolah dan penggunanya, serta menjadi masukan penting dalam membangun sekolah yang lebih maju dan berdaya saing. Akhirnya penulis mengucapkan, selamat membaca. Ucapan terimakasih yang dalam penulis sampakan kepada para pihak yang terlibat dalam penerbitan buku ini. Semoga menjadi amal ibadah di sisi Allah SWT. Aamiin.

Jambi, 10 November 2017

PENULIS


(15)

DAFTAR ISI

Pengantar Penerbit i

Sambutan Penulis iii

Daftar Isi 1

Catatan Penyunting 4

BAGIAN PERTAMA PENDAHULUAN; GAMBARAN UMUM PRAKTIK MANAJERIAL KEPALA SEKOLAH

A. Perbaikan Manajemen Sekolah, Suatu Keniscayaan. 13

B. Manajemen dan Arti Penting Perubahan ………… 15

C. Peran Pemimpin dalam Organisasi ……………… 19

D. Kepemimpinan Kepala Sekolah. ………………… 22

BAGIAN KEDUA MANAJEMEN SEKOLAH UNGGULAN; SUATU PENGENALAN AWAL 31

A. Evektifitas Kerja dalam Manajemen Sekolah ……………………………. 31

B. Menggagas Manajemen Sekolah Unggulan ………………….…………… 34

C. Tujuan Penulisan dan Sasaran……………... 36 1. Tujuan Penulisan ……………………………….. 36 2. Sasaran Pengembangan ………………………. 37

BAGIAN KETIGA MENGURAI BENANG MERAH SEPUTAR MANAJEMEN SEKOLAH

A. Gambaran Umum Manajemen Sekolah ………. 45 B. Mengurai Masalah dan Memberi Solusi……… 49


(16)

C. Konstruksi Berpikir Perbaikan Manajemen Sekolah ………………………………….. 53

D. Pengembangan Manajemen Sekolah ………….. 59

BAGIAN KEEMPAT

PRINSIP-PRINSIP PENTING MANAJEMEN SEKOLAH UNGGULAN

A. Prinsip-prinsip Sekolah Unggulan ……………. 65

1. Pemahanam Mengenai Efektivitas Kerja… 67 2. Kecerdasan Emosional dan Motivasi Kerja Pegawai …………………………………… 74

B. Membangun Kecerdasan Emosional…………… 76 C. Meningkatkan Motivasi Kerja ………………….. 78 D. Pengetahuan Manajerial Kepala Sekolah …… 83 E. Faktor Lain yang Mendukung … ………………… 95 F. Pengembangan Model; …………………………….. 98 G. Pendalaman Materi Kepemimpinan ………...... 106

1. Kepemimpinan di Lembaga Pendidikan. 106 2. Gaya Kepemimpinan ………………………….. 111 3. Mengenal Sndiri Kemampuan Pemimpin 117

BAGIAN KELIMA PENELITIAN TENTANG EEFEKTIVITAS FAKTOR PENTING PENGEMBANGAN MANAJEMEN SEKOLAH UNGGULAN

A. Efektifitas Kerja dan Variabel-variabel pendukung Model Manajamen Sekolah Unggulan. ……………………………………………… 127

B. Analisa Matematis Hasil Penelitian …………………….. 133

C. Pengujian Penelitian ………………………………………….. 138


(17)

D. Analisis Konspetual Penelitian ………………… 139 E. Capaian Penelitian …………………………………… 146 F. Relevansi Penelitian lainnya……………………….. 147

BAGIAN KEENAM

MANAJEMEN SEKOLAH UNGGULAN MODEL, APLIKASI DAN REPLIKASI

A. Aplikasi Penelitian dalam Manajemen Unggul 154 B. Skema Model Manajemen Sekolah Unggulan.. 159 C. Aplikasi Model Manajemen Sekolah Unggulan 161 D. Tantangan dlm penerapan manajemen unggul167

Daftar Pustaka 171 Lampiran 179 Biodata Penulis 183


(18)


(19)

”Permasalahan umum dalam pola

layanan pendidikan, terutama pada

layanan pendidikan di sekolah adalah

faktor ketersediaan sumber daya

manusia maupun tata kelola sekolah.

Hal ini disadari bahwa kebutuhan

sumber daya manusia lebih banyak

ditentukan oleh kualifikasi khusus para

pengajar dan kemampuan manajerial

pimpinannya”


(20)


(21)

Sekolah harus lebih berani menerapkan manajemen sekolah baru

yang lebih aspiratif dan humanis


(22)


(23)

BAGIAN PERTAMA

PENDAHULUAN; GAMBARAN UMUM PRAKTIK MANAJERIAL

KEPALA SEKOLAH

A. Perbaikan Manajemen Sekolah, Suatu Keniscayaan.

TIDAK satupun pimpinan organisasi yang

menghendaki organisasi yang dipimpinnya mengalami

stagnasi bahkan kegagalan. Sebaliknya, keberhasilan

berupa tercapainya tujuan organisasi adalah harapan

seluruh pekerja, pemimpin organisasi bahkan mungkin

termasuk pengguna dari manfaat organisasi tersebut

yakni masyarakat pengguna.

Demikian pula halnya dengan sekolah, kepala sekolah

sebagai pimpinan lembaga sekolah dengan seluruh

tanggung jawab dan kemampuannya menginginkan


(24)

sekolah yang dipimpinnya mencapai puncak prestasi

tertinggi, pengakuan publik, hingga dalam bentuk yang

paling praktis adalah akreditasi ataupun pengakuan dari

instansi atas terhadap kualitas sekolah.

Sesungguhnya, reformasi yang didengungkan pada

1998 lalu membawa angin perubahan besar bagi proses

pembangunan di Indonesia. termasuk bidang pendidikan.

Reformasi birokrasi ikut menyentuh sekolah agar

mereformasi tata kelola agar lebih baik dan produktif.

Reformasi kultural berimplikasi pada munculnya

perubahan kultural sekolah yang semula berciri birokratis

semata menjadi lebih aspiratif. Perbaikan kurikulum

dengan penambahan muatan lokal merupakan ciri

kemajuan pendidikan yang lebih memperhatikan aspek

lokalitas, pemberdayaan sumberdaya sekolah yang lebih

peka terhadap IPTEK merupakan respon dari reformasi

ilmu pengetahuan dan tekhnologi yang berjalan cukup

cepat.

Perubahan paradigma pengelolaan sekolah semakin

lebih menguat pasca diberlakukannya otonomi daerah

yang secara tidak langsung telah ikut memberikan peluang

kepada sekolah untuk ikut berbenah dan menentukan

sendiri arah pengembangan sekolah dengan tetap

mengacu pada undang-undang sistem pendidikan

nasional. Pengelolaan sekolah, selanjutnya tidak mutlak

menjadi tanggung jawab penyelenggara sekolah semata,


(25)

dimana pelibatan masyarakat lewat komite sekolah

semakin memperkuat penyelenggara sekolah untuk secara

bersama-sama dengan masyarakat memikirkan arah

pengembangan sekolah.

B. Manajemen dan Arti Penting Perubahan

Saat ini dunia tengah memasuki era golobalisasi. Era

ini ditandai dengan perubahan-perubahan besar dan

membawa implikasi pada berbagai tatanan kehidupan.

Dunia perdagangan dengan pasar modern telah masuk ke

pintu-pintu negara hingga daerah terpencil ikut

merasakan dampak pasar bebas. Perkembangan ilmu

pengetahuan dan tekhnologi terus berkembang bahkan

perkembangan IPTEK dalam beberapa dasawarsa ke

depan cenderung tanpa hambatan. Perubahan global akan

memicu perubahan budaya, dan perubahan ini sejatinya

memang diperlukan sesuai dengan dinamika kehidupan

manusia, hanya saja akan menjadi bencana jika tidak

diikuti kesiapan sumberdaya dalam menerima efek-efek

perubahan global ini.

Dapat dicontohkan dengan kemajuan tekhnologi

melalui sistem digitalisasi yang mewarnai semua lini saat

ini. Kemajuan pada tekhnologi digitalisasi jika tidak diikuti

dengan kemampuan sumberdaya yang mengerti

tekhnologi informatika hanya akan melahirkan

manajemen yang kacau dan gagal. Sistem pasar modern

yang tidak memerlukan tempat dan ruang akan terhenti


(26)

jika ditangani pelaku yang hanya mengerti metode pasar

konvensional.

Persaingan bisnis juga demikian. Pelaku bisnis

tradisional akan terlindas oleh pelaku bisnis modern yang

lebih inovatif dan kompetitif. Manajemen bisnis mutakhir

cenderung mengelola sumberdaya manusia pekerja tidak

hanya dengan ilmu pengetahuan dan tekhnolgi semata,

namun termasuk pula pengetahuan kontemporer yang

berorientasi pada kekuatan inovasi dan gagasan yang

beberapa di antaranya akan berhubungan dengan

kecerdasan emosional, pola kerja, hingga kemampuan

manajerial pemimpin.

Termasuk dalam bidang pendidikan, perubahan

global yang terjadi kini harus diikuti dengan

mempersiapkan diri dengan manajemen perubahan

penyelenggaraan lembaga pendidikan berupa kesiapan

sumberdaya manusia yang siap menghadapi berbagai

perubahan tanpa kenal waktu. Sumberdaya yang tidak

siap akan kalah, sebaliknya sumberdaya yang kuat dan

kompetitif akan hadir menjadi pemenang.

Mamaknai perubahan adalah membangun paradigma

baru dalam menghadapi perubahan-perubahan global

berikut menyiapkan strategi dalam menguasai perubahan.

Untuk itu, sebagai bagian dari masyarakat perubahan,

sekolah tentu tak bisa menghindarkan diri dari

hubungan perubahan global. Berbagai perubahan


(27)

lingkungan strategis global terus terjadi karena kemajuan

di bidang Ilmu pengetahuan dan tekhnologi. Pengetahuan

tentang manajemen perubahan menjadi sangat penting

sebagai langkah antisipatif untuk persiapan-persiapan

perubahan yang mengarah pada diperlukannya alat-alat

manajemen yang lebih baru.

Paling kurang, pengetahuan tentang manajemen

perubahan menghendaki adanya kesiapan sumberdaya

manusia yang bersinggungan dengan kegiatan manajemen

agar siap, adaptif dan mampu survive dengan perubahan

yang terjadi. Selanjutnya, kesiapan sumberdaya akan

berimplikasi pada kesiapan manajemen baru yang

tangguh dan kompetitif.

Sondang P. Siagian dalam Manajemen Sumber Daya

Manusia (2002) menjelaskan bahwa manajemen perlu

memiliki kemampuan analisis dan antisipasi perubahan

yang diperlukan. Analisis dan antisipasi tersebut penting

karena tidak ada perubahan tanpa ongkos yang harus

dipikul disamping manfaat yang diharapkan dapat

diperoleh.

Penting untuk mengenalkan manajemen perubahan

karena banyak dari Pegawai dalam suatu organisasi

menolak terjadinya perubahan. Menurut Sondang

selanjutnya, penolakan tersebut terbagi dalam tiga

kelompok yaitu yang bersifat rasional, emosional dan


(28)

sosialogikal1. Pertimbangan dari kelompok rasional yang

digunakan oleh karyawan antara lain dengan argumen:

a. Perlunya waktu melaksanakan berbagai penyesuaian

b. Kemungkinan keharusan mempelajari situasi dan tugas baru

c. Kondisi yang kurang menguntungkan dibandingkan dengna situasi lama

d. Beban tambahan yang harus dipikul, dan

e. Perbedaan interprestasi tentang bentuk, sifat dan dampak perubahan yang terjadi2.

Sekalipun akan terjadi penolakan, namun kesiapan

kepala sekolah sebagai pimpinan harus dipikirkan sejak

awal mengingat menuju manajemen sekolah unggulan

diperlukan tata kelola baru yang lebih unggul dan

kompetitif

Melihat cakupan luasnya tugas sekolah di era

globalisasi, maka kepala sekolah dihadapkan pada

berbagai keadaan dan tantangan dalam memimpin

organisasi yang dipimpinnya, antara lain bagaimana

mewujudkan kemampuan sekolah yang secara nyata dan

bertanggung jawab tumbuh dengan paradigma

manajemen baru, yang didukung oleh kualitas sumber

daya manusia yang prima untuk mengelola sumber daya

sekolah berikut sarana serta prasaranaya sehingga

1 Sondan P Siagian Manajemen Sumberdaya Manusia 313

2 Ibid 313


(29)

mampu meningkatkan dan mengembangkan

kemampuan sekolah dengan strategi pelayanan dan

pemberdayaan.

Kepala Sekolah dituntut untuk bersikap proaktif

dengan mengandalkan kepemimpinan yang berkualitas

untuk membangkitkan semangat kerja dari para

bawahannya, mampu menggerakkan para staf untuk

berperan aktif dan berpartisipasi dalam penyelenggaraan

sekolah serta mampu menjadi kreator, inovator dan

fasilitator dalam rangka efektifitas penyelenggaraan,

pelayanan sekolah, pelaksanaan proses pendidikan hingga

pelayanan kepada masyarakat pengguna.

Konsep yang sedemikian ini menuntut kualitas

kepala sekolah sebagai pemimpin organisasi sekolah

semakin tinggi pula. Seorang kepala sekolah tidak

cukup hanya mengandalkan intuisi belaka, tetapi

harus didukung oleh kemampuan intelektual dan

keahlian yang memadai, ketajaman visi, kemampuan

menyelesaikan misi, serta kecakapan yang dipenuh etika

dan moral yang baik.

Kepala Sekolah akan ikut menentukan keberhasilan

organisasi sekolah. Keberhasilan tersebut dapat dilihat

dari beberapa kriteria antara lain, semakin meningkatnya

peminat yang menggunakan jasa dan pelayanan sekolah,

membaiknya kualitas lulusan, tingkat kesejahteraan

pegawai hingga kepuasaan masyarakat pengguna sekolah.


(30)

C. Peran Pemimpin dalam Organisasi

Keberhasilan kerja dalam suatu unit kerja

merupakan suatu sistem yang memberikan gambaran

tentang efektivitas kerja suatu institusi. Tingkatan

efektivitas kerja juga dapat menggambarkan kinerja, oleh

sebab itu penting untuk dilakukan evaluasi tingkat

efektivitas.

Bahwa keberhasilan kerja ini merupakan kerja suatu

sistem akan merujuk pada peran sistem untuk ikut

memberikan andil dalam artian keterlibatan pemimpin

yang memberikan pengaruh bagi terselenggaranya sistem

yang efektif adalah mutlak diperlukan.

Di sisi lain, peranan pemimpin dalam suatu

organisasi merupakan permasalahan umum yang kerap

ditemui sebagai landasan berjalan tidaknya efektivitas

suatu organisasi. Untuk itu tantangan pada seorang

pemimpin menjadi faktor penentu. Tantangan

kepemimpinan menurut Posner mengisyaratkan peran

pemimpin ke dalam lima kategori, yaitu: mencontohkan

cara, menginspirasikan visi personal, menantang proses,

memungkinkan orang lain untuk bertindak, dan

mempengaruhi jiwa.3

Secara khusus dalam kaitan pola manajerial pada

institusi sekolah, indikator efektivitas layanan sekolah

3 Posner Kouzes, Leadership the Challenge, Tantangan Kepemimpinan,

ed. 3. (Jakarta: Erlangga, 2004), p. 13.


(31)

banyak ditentukan oleh faktor-faktor teknis dan non-

teknis. Faktor teknis mencakup kecakapan dalam

keterampilan administrasi dan substansi layanan

pendidikan khusus pada hirarki organisasi yakni,

kepemimpinan, administratif, pengajaran, konsultatif, dan

koordinasinya.

Selain itu terdapat faktor-faktor non teknis yang

berkaitan dengan situasi dan kondisi dalam menciptakan

kinerja, antara lain iklim organisasi, komunikasi

interpersonal, motivasi kerja, kedisiplinan, dan lain

sebagainya. Efektivitas kerja dapat memiliki perspektif

bahwa:

(1). Sebuah tindakan efektif bila mencapai tujuan

khusus yang ditetapkan, dan

(2). Menjadi efektif berarti melakukan konsentrasi

ulang pada apa yang menjadi tugas sampingan

yang tidak perlu.4

Dalam kontek perspektifnya jelas bahwa efektifitas

adalah tindakan efektif bila mencapai tujuan khusus yang

ditetapkan, dan menjadi efektif berarti melakukan

konsentrasi ulang pada apa yang menjadi tugas sampingan

yang tidak perlu. Menurut Richard bahwa efektivitas

4 Hadley Beare., Brian J. Caldwell., dan Ross H. Milikkan, Creating an

Excellent School: Some New Managemen Techniques (New York: Rouledge, 1989), pp. 11 - 13.


(32)

adalah konsistensi kerja yang tinggi untuk mencapai

tujuan-tujuan yang ditetapkan.5

Dalam konteks organisasi efektivitas adalah salah

satu konsep organisasi yang paling meresap luas dalam

kaitan dalam partisipasi anggota dalam kelangsungan

organisasi. Robbins mendefinisikan efektivitas sebagai

tingkat pencapaian tujuan yang dapat diwujudkan oleh

suatu organisasi.6

Wujud efektivitas kerja pimpinan dalam skala

organisasi oleh Mullins, dapat dijelaskan bahwa efektivitas

dalam layanannya akan dipengaruhi oleh kemampuan

kepemimpinan, kelompok-kelompok target hubungan, dan

motivasi kerja sebagai jalur kesatuan individual.

Sedangkan pada jalur lingkungan organisasi, maka sistem

kerja dan struktur organisasi akan dipengaruhi aspek

kemampuan finansial, lingkungan fisik, dan teknologi.

Keselarasan antara jalur individual dan jalur lingkungan

organisasi secara optimal mampu memberikan tingkat

efektivitas kerja yang lebih baik.7

Hal di atas memberikan petunjuk bahwa aspek

kepemimpinan dan aspek iklim organisasi dapat secara

5 Richard H. Hall, Organizations, Processes, and Outcomes (New Jersey:

Prentice-Hall, Inc., 1991), p. 259. 6 Stephen P. Robbins, Organization Theory: Structure, Design and

Application (New Jersey: Prentice Hall, Inc. 1990), p. 49. 7 Laurie J. Mullins, Management and Organizational Behaviour (New

Jersey: Prentice-Hall, 2005), p. 959.


(33)

langsung mempengaruhi efektivitas organisasi. Walaupun

begitu, aspek individual yakni motivasi kerja dapat

merupakan suatu pemicu dalam menciptakan lingkungan

kerja yang dinamis dan kemampuan kerja individual

untuk mencapai efektivitas yang optimal. Dalam

manajemen pendidikan, tinggi rendahnya mutu

pendidikan disebabkan berbagai faktor antara lain yaitu

sarana, prasarana, kurikulum, kualitas guru, kualitas

kepala sekolah dan partisipasi masyarakat terhadap

pendidikan. Memperhatikan bahwa masalah pendidikan

ini rumit maka peneliti tertarik untuk melakukan suatu

kajian ilmiah tentang efektivitas kerja kepala sekolah.

D. Kepemimpinan Kepala Sekolah.

Permasalahan umum dalam pola layanan pendidikan,

terutama pada layanan pendidikan di Madrasah adalah

faktor ketersediaan sumber daya manusia sebagai

pengajar maupun dalam manajerial sekolah. Hal ini

disadari bahwa kebutuhan sumber daya manusia lebih

banyak ditentukan oleh kualifikasi khusus para pengajar

dan pimpinan (manajerialnya).

Kondisi pendidikan di Jambi tidak luput dari

permasalahan menyangkut manajerial kepala sekolah, hal

ini bahkan menjadi perhatian Musyawarah Kerja Kepala

Sekolah SMP/MTs di Jambi yang menggelar pertemuan


(34)

tiap bulan sekali untuk meningkatkan mutu kepala

sekolah di Jambi.8

Kegiatan digelar untuk meningkatkan efektivitas

kepemimpinan kepala sekolah. Dalam tiap pertemuan

berbagai materi untuk meningkatkan mutu kepala

sekolah. Mulai dari kebijakan umum tentang mutu,

pengenalan sistem induksi guru, pengembangan

kurikulum, mikro dan team teaching, observasi, kunjungan

kelas, penilaian kinerja guru, penilaian berbasis kelas, dan

identifikasi masalah.

Materi yang dibahas juga menyangkut penilaian

berbasis kelas, keterampilan ICT, efektivitas

kepemimpinan kepala sekolah, dan proses pengembangan

sekolah. Materi lainnya adalah tentang pengelolaan

keuangan sekolah, peran orang tua dan masyarakat,

penelitian tindakan sekolah, tugas kelompok menyusun

PTS, kajian gugus MGMP, menyusun program untuk

melakukan kegiatan on-service, menyusun instrumen,

sepervisi klinis, dan menyusun laporan hasil study visit.

Dengan banyaknya masalah yang dibahas, maka makin

banyak pengetahuan kepala sekolah tentang

pengembangan sekolah bermutu. Ke depan kepala sekolah

menjadi pemimpin manajemen sekolah yang baik.

8 “Tingkatkan Mutu, MKKS SMP Gelar 16 Pertemuan”, Jambi Ekspres,

Jumat, 12 Februari 2010, p. 3.


(35)

Sehingga, diharapkan sekolah-sekolah di Kota Jambi siap

menjadikan sekolah berkualitas.

Upaya pencitraan kepemimpinan kepala sekolah

sebagai pemimpin seharusnya dapat melakukan pekerjaan

tersebut, namun demikian kenyataan yang dijumpai

banyak kepala sekolah di Jambi yang masih terkendala

dalam mencapai efektivitas kerja di instutisi yang

dipimpinnya.

Faktor kepala sekolah sebagai pimpinan organisasi

kaitannya dengan perkembangan kepemimpinan

sebagaimana dijelaskan oleh Mullins berdasarkan hasil

riset oleh Development Dimensions International (DDI),

belum ada keyakinan staf terhadap kemampuan

pemimpin mereka untuk mengarahkan organisasi di masa

depan.9

Hasil survai DDI menemukan bahwa para pemimpin

dari berbagai tingkatan membutuhkan pengembangan inti

dari keterampilan memimpin. Kepemimpinan di masa

depan diharapkan dapat melepaskan beban berat dari

tugas untuk memerintah dan mengontrol yang menjadi

dasar kepemimpinan secara khirarki.

Berdasarkan uraian di atas maka faktor

kepemimpinan dalam organisasi sekolah ditentukan oleh

faktor yang mempengaruhi efektivitas kepemimpinan

9 Ibid., p. 314.


(36)

dalam mengelola organisasi dalam pencapaian target-

target organisasi. Untuk itu penulis dalam buku ini juga

mendadakan penelitian tentang faktor-faktor yang

mempengaruhi efektivitas kerja kepala sekolah dengan

mengambil pendekatan pada organisasi sekolah berbasis

agama Islam yaitu madrasah. Hal ini lebih dilandasi oleh

perspektif bahwa sekolah berbasis madrasah belum

secara optimal melakukan penerapan-penerapan model

organisasi yang akurat dalam implementasinya.

Lebih jauh lagi, kepemimpinan kepala sekolah

menjadi penting dibahas secara khusus karena kepala

sekolah merupakan faktor penentu dan penting dalam

pelaksanaan manajemen sekolah unggulan.

Beberapa fungsi utama dan peran kepala sekolah

dalam menjalankan roda organisasi sekolah dapat

diuraikan sebagai berikut :

1. Sebagai sentral manejerial yang menghubungkan

fungsi-fungsi manajemen sekolah

2. Kepala sekolah berperan sebagai penggerak

utama yang merespon kerja staf/ bawahan dan

mendelegasikan tugas-tugas yang harus

dikerjakan seluruh pegawai

3. Merupakan sosok yang mencerminkan karakter

dari sekolah yang dipimpinnya sehingga kepala

sekolah terlebih dahulu harus mengasah dan


(37)

menguatkan kapasitasnya sebagai pemimpin agar

citra sekolah yang terbangun dapat hadir secara

ideal.

4. Pusat birokrasi sekolah yang membentuk jalur

birokrasi dan membuat mekanisme keputusan.

Dengan demikian, terlihat betapa kompleksitas tugas

kepala sekolah akan membuat cara pandang tentang

manajemen sekolah unggulan harus dipersiapkan mulai

dari perangkat organisasi hingga sosok pemimpin yang

menjalankan tanggung jawab utama roda organisasi

sekolah.


(38)


(39)

Model Manajemen Sekolah ungggulan

bersifat terbuka dan luas yang tidak

saja bisa dipakai bagi sekolah, namun

lembaga lain dapat pula

menerapkannya karena unsur-unsur

manajemen sekolah unggulan

melibatkan penelitian yang

komprehensif yang tidak saja

dikhususkan bagi pengembangan

sekolah namun juga bagi pengetahuan

manajemen secara umum


(40)


(41)

Menciptakan suasana kondusif di sekolah tidak semata diukur pada kesenangan

siswa dalam proses belajar, namun bagaimana siswa merasa bahwa mereka

mendapatkan pendidikan yang maksimal di sekolah adalah tugas baru yang mesti

dipikirkan oleh manajemen sekolah.


(42)


(43)

BAGIAN KEDUA

MANAJEMEN SEKOLAH UNGGULAN; SUATU PENGENALAN AWAL

D. Evektifitas Kerja dalam Manajemen Sekolah

Pengenalan awal Manajemen Sekolah Unggulan

berisi faktor-faktor pendukung dalam membentuk

manajemen sekolah unggul. Faktor ini dapat diringkas

dalam suatu indikator keberhasilan manajemen yakni

efektifitas kerja, dimana keefektifan kerja suatu

manajemen akan menentukan keberhasilan manajemen

secara keseluruhan.

Banyak faktor yang bisa mempengaruhi efektifitas

kerja kepala sekolah dan kerja manajemen secara umum.

Berikut ini sebagian faktor yang sering muncul sebagai

faktor pengaruh dominan antara lain:


(44)

1. Budaya organisasi,

2. Kepemimpinan,

3. Lingkungan kerja,

4. motivasi kerja,

5. perspektif kerja,

6. komunikasi interpersonal,

7. karakteristik sekolah,

8. kecerdasan emosional, dan

9. wawasan manajerial.

Selanjutnya dari faktor-faktor tersebut dapat

diidentifikasi masalah-masalah yang berkenaan dengan

efektivitas kerja kepala sekolah adalah sebagai berikut:

1). Pengaruh budaya organisasi terhadap

efektivitas kerja; Bahwa budaya organisasi

merupakan prilaku organisasi yang

menunjukkan kebiasaan suatu organisasi

dalam menerapkan pr

2). Pengaruh kepemimpinan terhadap efektivitas

kerja kepala sekolah; Kepemimpinan

merupakan faktor yang sangat menentukan

terciptanya tatanan kerja yang terorganisir.

Lemahnya kepemimpinan akan memperlemah

mekanisme kerja dan dapat menghasilkan

efektivitas kerja yang buruk.


(45)

3). Pengaruh lingkungan terhadap efektivitas

kerja; lingkungan memiliki pengaruh baik

langsung maupun pengaruh tidak langsung

terhadap efektivitas kerja. Lingkungan kerja

kondusif turut mempengaruhi terciptanya

iklim kerja yang sehat sebaliknya lingkungan

yang tidak mendukung kerja akan berpengaruh

pada efektivitas kerja.

4). Pengaruh motivasi kerja terhadap efektivitas

kerja; Faktor motivasi dianggap sebagai faktor

dalam yang memiliki peran penting bagi

terciptanya hasil kerja yang optimal. Tanpa

didukung motivasi kerja, pekerjaan akan

dilakukan tidak dengan sepenuh tanggung

jawab.

5). Pengaruh perspektif kerja terhadap efektivitas

kerja; Perspektif kerja akan memicu

tercitpanya cara pandang tenaga kerja

terhadap tanggung jawabnya, suatu perspektif

kerja yang baik akan menghasilkan cara kerja

yang positif.

6). Pengaruh komunikasi interpersonal terhadap

efektivitas kerja; Komunikasi interpersonal

dibutuhkan dalam penguatan kerja tim. Tanpa

komunikasi yang baik akan menciptakan kerja

yang stagnan.


(46)

7). Pengaruh karakteristik sekolah terhadap

efektivitas kerja; Karakteristik sekolah

mencerminkan gambaran kebiasaan umum

sekolah dalam tata kelola dan pelayanan.

Karakter positif yang terbentuk akan

mempermudah dan mempercepat terciptanya

tata kelola pelayanan prima sekolah

8). Pengaruh kecerdasan emosional terhadap

efektivitas kerja;Kecerdasan emosional

merupakan prasyarat penting khusunya bagi

leader dalam mengelola sekolah yang dipimpin.

Tanpa kecerdasan emosional, pemimpin akan

sulit dalam memecahkan permasalahan yang

terjadi khususnya yang berhubungan dengan

sumberdaya manusia

9). Pengaruh wawasan manajerial terhadap

efektivitas kerja; Wawasan manajerial yang

baik akan mempermudah bagi penyelenggara

sekolah untuk menjalankan manajemen

sekolah yang baik dan teratur. Tanpa

kemampuan manajerial, pelayanan akan

berjalan tanpa aturan dan menghambat

tercapainya tujuan sekolah.

Faktor-faktor di atas merupakan faktor umum

manajerial yang juga dijumpai di sekolah. Kepala sekolah

dituntut memiliki kemampuan manajerial yang baik,


(47)

kemampuan kepemimpinan yang optimal dan kecerdasan

emosional yang terlatih mengingat kompleksitas

permasalahan di sekolah pada prinsipnya adalah

permasalahan pelayanan maka kesiapan kemampuan

kepala sekolah mesti terlebih dahulu dikuatkan. Dan hal

yang terpenting dari perbaikan manajemen sekolah

dimulai dari penguatan kapasitas kepala sekolah sebagai

pemimpin yang akan memimpin proses penyelenggaraan

sekolah.

E. Menggagas Manajemen Sekolah Unggulan

Manajemen Sekolah Unggulan didefinisikan sebagai

usaha membangun kerangka manajemen sekolah yang

unggul dari sisi tata kelola dan pelayanan dengan

memperhatikan faktor pendukung keunggulan antara

lain ; faktor kepemimpinan sekolah dan penerapan

manajemen sekolah.

Faktor tersebut di atas akan berpengaruh sangat

besar efektifitas kerja dan pencapaian kinerja. Selain itu,

sarana dan prasarana, kemampuan sumberdaya pegawai,

wawasan manajerial pimpinan dan faktor-faktor lain

akan mempengaruhi kualitas manajemen sekolah.

Tidak tertutup kemungkinan bahwa sekolah yang

minim dari sarana dan prasarana akan berhasil

menerapkan manajemen sekolah unggul jika ditunjang

oleh kemampuan sumberdaya pegawai yang handal dan


(48)

pola kepemimpinan kepala sekolah yang

mereprasentasikan seorang top leader yang memiliki

kemampuan manjerial yang baik. Dalam beberapa kasus

sering ditemukan sekolah dengan kemampuan sarana

dan prasarana yang sempurna namun dinyatakan gagal

dalam pencapaian kinerja yang diindikasikan dari

pencapaian prestasi sekolah.

Ini menjadi penting untuk diteliti dan disampaikan

mengingat sistem manajemen sekolah unggulan akan

menjadi kebutuhan yang bisa diaplikasikan oleh setiap

sekolah terlebih dalam era kompetisi saat ini, dimana

sekolah tidak lagi dipandang hanya dari sisi keberadaan

lembaganya saja untuk proses keilmuan, namun sekolah

juga akan dipandang sebagai lembaga yang selain

mendidik juga memberikan jasa pendidikan dengan

pelayanan yang prima, pelayanan yang memanjakan

konsumen dengan segala kemudahan, efektif, efesien,

cepat dan tidak mengecewakan.

C. Tujuan Penulisan dan Sasaran Pengembangan.

1. Tujuan Penulisan

Penulisan dalam buku ini diarahkan pada penelitian

tentang faktor-faktor yang mempengaruhi efektifitas

kerja kepala sekolah antara lain kecerdasan emosional,

motivasi kerja, dan pengetahuan manajerial dalam upaya

mencari arah pengembangan manajemen sekolah


(49)

unggulan. Karena itu penelitian faktor-faktor di atas

menjadi hal penting untuk lebih dahulu dilaksanakan

yang pada akhirnya dapat merujuk pada bagaimana

membangun model Manajemen Sekolah Unggulan yang

ideal.

Secara teoritik penelitian dalam buku ini dapat

digunakan dalam rangka memberikan kontribusi bagi

pengembangan khasanah ilmu pengetahuan bidang

manajemen pendidikan berupa gambaran tentang

hubungan kausal antara kecerdasan emosional, motivasi

kerja dan pengetahuan manajerial terhadap efektivitas

kerja. Selain itu juga memberikan gambaran empirik

tentang pengaruh kecerdasan emosional, motivasi kerja,

dan pengetahuan manajerial terhadap efektivitas kerja.

Secara praktis, bagi pengelola pendidikan dapat

digunakan sebagai bahan pertimbangan untuk menyusun

kebijakan dalam rangka meningkatkan kualitas

pendidikan di sekolah dengan cara mereplikasikan

manajemen sekolah unggulan di setiap sekolah. Untuk

kepentingan penelitian, dapat pula digunakan menjadi

pembanding bagi peneliti lain guna mengembangkan

kajian yang lebih mendalam tentang efektivitas kerja

kepala sekolah.

Penelitian yang akan diungkap dalam buku ini

terbatas hanya pada faktor-faktor yang mempengaruhi

efektifitas kerja kepala sekolah seperti kecerdasan


(50)

emosional, motivasi kerja dan pengetahuan manajerial

terhadap efektivitas kerja sehingga bisa menjadi jalan

dalam menerapkan manajemen sekolah unggulan.

2. Sasaran Pengembangan

Sasaran pengembangan penelitian mengenai faktor-

faktor yang mempengaruhi efektifitas kerja kepala

sekolah ditujukan untuk menghasilkan sebuah desain

model manajemen sekolah unggulan dimana hasil dari

desain ini diharapkan berguna bagi sekolah-sekolah

dengan sasaran :

1. Aplikasi model kepada sekolah yang dijadikan

bahan dan tempat penelitian,

2. Replikasi di tempat lain dengan metode belajar

dari sekolah percontohan pertama tempat

manajemen sekolah ungulan diaplikasikan.

3. dapat diduplikasikan kepada lembaga lain diluar

lembaga sekolah untuk mempraktekkan sistem

manajerial yang unggul dan kompetitif.

Karena itu model manajemen sekolah ungggulan

bersifat terbuka dan luas yang tidak saja bisa dipakai bagi

sekolah, namun institusi/lembaga lain dapat

menerapkannya karena unsur-unsur manajemen sekolah

unggulan melibatkan penelitian yang komprehensif yang

tidak saja dikhususkan bagi pengembangan sekolah

namun juga manajemen secara umum dengan


(51)

mengikutsertakan hasil penelitian mengenai efektifitas

kerja dengan faktor-faktor kecerdasan emosional,

motivasi kerja, dan pengetahuan manajerial yang

merupakan komponen manajemen secara umum.

Diagram Tujuan Penelitian

SARAN PENGEMBANGAN

untuk menghasilkan sebuah desain

model manajemen sekolah unggulan

Tujuan penelitian efektifitas kerja kepala sekolah

untuk mencari gambaran tentang hubungan kausal antara kecerdasan emosional, motivasi kerja dan

pengetahuan manajerial terhadap efektivitas kerja.

APLIKASI REPLIKASI


(52)


(53)

Efektivitas kerja kepala sekolah dapat

diukur dari sejauh mana kepala sekolah

dapat mencapai tujuan dari masing-

masing tugas yang dilakukannya.

Pemahaman tentang efektivitas dapat

ditelusuri dari pengertian efektivitas dan

pemahaman kerja kepala sekolah dapat

ditelusuri dari tugas dan tanggung jawab

kepala sekolah


(54)


(55)

Zaman ketika inovasi sangat dibutuhkan, seorang kepala sekolah

dituntut untuk inovatif dalam mewujudkan sekolah yang

unggul dalam manjemen dan memiliki lulusan yang berkualitas


(56)


(57)

BAGIAN KETIGA

MENGURAI BENANG MERAH SEPUTAR MANAJEMEN SEKOLAH

E. Gambaran Umum Manajemen Sekolah

Secara umum manajemen sekolah di Indonesia dapat

dikatakan relatif lebih baik dalam kurun dasawarsa

terakhir. Kondisi membaik ini lebih dimungkinkan karena

investasi pendidikan di Indonesia dengan anggaran

belanja pendidikan semakin meningkat. Maka dapat

dikatakan bahwa semakin meningkatnya kualitas lembaga

pendidikan di Indonesia bisa juga disebabkan oleh

bantuan peningkatan sarana dan prasarana pendidikan

yang semakin diperhatikan oleh pemerintah.

Akan tetapi, membicarakan kualitas pendidikan tidak

berhenti hanya pada peningkatan sarana dan prasarana.


(58)

manajemen lembaga pendidikan tidak pula dibatasi oleh

sistem manajemen yang terintegrasi dengan pemanfaatan

tekhnologi mutakhir, namun peningkatan kualitas

lembaga pendidikan yang terutama diindikasikan dari

tatakelola manajemen yang prima, unggul, humanis,

efektif dan efesien yang kesemuanya itu tidak hanya bisa

dimungkinkan oleh sisi finansial akan tetapi yang paling

utama adalah sumberdaya, karena itu kemampuan

manajerial pemimpin dan model manajemen yang

berkualitas adalah prasyarat utama untuk menghasilkan

manajemen sekolah unggulan.

Beberapa masalah krusial yang dihadapi oleh sekolah

dalam menjawab kebutuhan masyarakat adalah :

1. Kemudahan dalam hal pelayanan baik dari sisi

kemudahan pembiayaan, akses informasi, maupun

akses terhadap penggunaan fasilitas.

2. Kepastian kualitas lulusan yang berhubungan

dengan kulitas lulusan terhadap besaran biaya

3. Kemananan dan kenyamanan anak didik

4. Akses terhadap kemudahan birokrasi sekolah

Tingginya biaya pendidikan bagi para siswa baik

berupa biaya rutin seperti SPP terlebih sekolah swasta,

maupun biaya penunjang seperti pembelian buku-buku,

biaya kegiatan ekstra, dan biaya penunjang lain adalah

keluhan paling besar yang ditemui di tengah masyarakat.

Masyarakat kini semakin cerdas, tingginya anggaran

biaya pendidikan yang dikeluarkan negara sering tidak


(59)

diikuti oleh berkurangnya biaya yang dikeluarkan oleh

orang tua berkenaan dengan biaya rutin di sekolah.

Banyak yang menginginkan perlunya sekolah gratis.

Ketika para kepala daerah menggelotorkan program

sekolah gratis yang terjadi adalah bahwa sekolah pada

kenyataannya tidak benar-benar gratis. Ada banyak

ongkos lain yang diperlukan yang terkadang tidak

berimbang dengan harapan yang ingin diraih oleh para

orang tua. Selain itu banyak hal yang memang tidak

mampu dipenuhi pemerintah secara total sehingga biaya

pendididikan yang tinggi adalah suatu keniscayaan.

Belum lagi layanan sekolah yang cenderung lemah

dalam hal berbagi informasi baik kepada anak didik

maupun kepada orang tua, informasi-informasi berkenaan

perkembangan anak didik, dan kegiatan anak dididk yang

tidak termonitor oleh orang tua karena rata-rata siswa

sekarang menghabiskan sebagian besar waktunya di

sekolah sehingga orang tua tidak begitu mengetahui

kegiatan-kegiatan total anak, begitupun pihak sekolah juga

tidak mengetahui secara pasti apakah yang dilakukan anak

didik saat sekolah benar-benar mengikuti proses

pendidikan.

Termasuk keluhan lain megenai penggunaan fasilitas

sekolah, sekalipun ada tetapi banyak yang menyulitkan

dalam hal akses birokrasi penggunaan, izin yang berbelit,

serta waktu yang tidak koorperatif dengan kebutuhan

siswa.


(60)

Masalah yang tidak kalah pentingnya adalah rasa

aman dan rasa nyaman orang tua. Akhir-akhir ini banyak

kekerasan yang terjadi di lembaga pendidikan. Banyak

orang tua mengeluh tidak ada jaminan dan tidak adanya

komunikasi yang meyakinkan dari pihak sekolah

mengenai keamanan anak didiik. Sekalipun kemanaan

adalah perlakuan yang relatif, namun banyak orang tua

menghendaki adanya komunikasi intensif terhadap orang

tua, bahwa anak dididk akan baik-baik saja dengan adanya

suatu sistem keamanan yang disampaikan pihak sekolah

kepada orang tua.

Bahwa yang terpenting adalah jalur komunikasi dan

informasi dari pihak sekolah cenderung pada banyak

sekolah diabaikan. Sekolah lebih banyak menunjukkan

citra kualitas dari sisi prestasi akaedemik dan kualitas-

kuantitas sarana prasarana ketimbang hal-hal insidentil

yang tidak memiliki manfaat besar untuk dianggarkan.

Inilah kelemahan fatal yang sering diabaikan oleh sekolah.

Yang paling jarang ditemukan adalah jaminan

kualitas. Sekalipun ini perkara yang absurd, namun ada

orang tua yag menginginkan pentingnya sekolah

memberikan semacam harapan akan jaminan kualitas

lulusan sehingga tamat dari sekolah bersangkutan, anak

dapat mengembangkan ilmu yang didapatnya. Menurut

mereka, jarang sekolah yang bisa memberikan jaminan ini

setidaknya memberikan harapan sekalipun harapan itu

hanya retorika.


(61)

Banyak orang tua tiba-tiba terkejut manakala

mengetahui anaknya memiliki prestasi tinggi namun gagal

dalam UAN, atau berhasil UAN dengan nilai maksimal

namun gagal dalam ujian masuk perguruan tinggi yang

diimpikan. ini menjadi mimpi buruk bagi para orang tua

yang menimbulkan persepsi bahwa sekolah bukan satu-

satunya jaminan bahwa anak akan memiliki pengetahuan

yang lebih baik, atau dengan kata lain orang tua tidak lagi

total menggantungkan harapannya pada sekolah karena

kasus-kasus seperti ini banyak terjadi.

Ini tentu akan menjadi preseden buruk di kemudian

hari, belum lagi masalah lain ditemukan, anak didik yang

sangat pendiam dirumah dan tidak menampakkan tabiat

buruk tiba-tiba terdengar ikut tawuran bahkan lebih miris

lagi terjebak ke dalam pergaulan narkoba. Orang tua yang

terlanjur mempercayakan pendidikan kepada sekolah

akhirnya berpandangan bahwa sekolah tidak lagi

mereprensentasikan lembaga pendidikan ideal.

F. Mengurai Masalah dan Memberi Solusi

Tidak ada sekolah yang menginginkan anak didiknya

gagal, dan tidak satupun orang tua menginginkan anaknya

menjadi generasi yang lemah. Pihak sekolah dan orang tua

memiliki tujuan sama, harapan sama, dan impian yang

sama.

Buruknya pelayanan sekolah mengakibatkan tidak

tercapainya tujuan sekolah sebagai lembaga pendidikan.

Manajemen yang tidak kondusif pada awalnya lebih


(62)

disebabkan pencapaian kinerja yang tidak optimal. Kinerja

adalah muara dari efektifitas kerja. Semakin efektif

pelaksanaan kerja maka semakin baik pencapaian kinerja.

Jika kineja membaik, tujuan lembaga pendidikan

terealisasi maka sekolah akan menjadi teladan. Menuju

sekolah yang ideal tentu diperlukan manajemen sekolah

terpadu. Unggul dalam banyak hal dan minim dari resiko

kegagalan.

Masalah yang terjadi di banyak lembaga pendidikan

sudah dipastikan karena manajemen sekolah tidak sehat.

perlu inovasi dan perbaikan, perlu perubahan disana-sini,

penambahan, renovasi dan penggalian gagasan yang terus

menerus, dan inovatif.

Beberapa permasalah yang dapat diurai dari

melemahnya manajemen sekolah antara lain adalah:

1. Tidak ada niat perbaikan dari penyelenggara

sekolah untuk memperbaiki tata kelola dan

pelayanan di sekolah sehingga terus terjadi

pengulangan kegagalan

2. Tidak ada usaha evaluasi dari berbagai

permasalah yang terjadi maupun evaluasi

program sekolah sehingga sekolah terkesan tidak

berubah dan miskin gagasan

3. Ketidak inovatifan pemimpin sekolah yang sering

beraibat pada tidak harmonisnya manajemen

sekolah.


(63)

4. Tidak ada usaha untuk menerapkan perbaikan

manajemen yang lebih disebabkan kelemahan

sumberdaya, minimnya pengetahuan untuk itu

serta pembiayaan penelitian yang rendah.

Akibat yang paling tampak dari lemahnya

manajemen organisasi sekolah yang terutama adalah :

1. Lemahnya pelayanan sekolah yang diindikasikan

dari banyaknya keluhan masyarakat pengguna

sekolah

2. Lemahnya manajemen tidak saja terhadap

masyarakat tapi juga kepada pelaksana sekolah

yakni guru-guru, karyawan hingga anak didik.

3. Sekolah menjadi tidak berkualitas yang ditandai

dengan lemahnya prestasi akademik siswa, prestasi

– prestasi kegiatan siswa, prestasi guru, dan

prestasi sekolah secara keseluruhan.

4. Tingginya tingkat ketidaklulusan

5. Meningkatnya angka kenakalan siswa baik di

lingkungan sekolah maupun lingkungan tinggal

siswa

6. Lemahnya kualitas lulusan yang ditandai dengan

menurunnya tingkat kemampuan siswa dalam

memasuki perguruan tinggi serta ketidaksiapan

siswa mengaplikasikan ilmu yang dimiliki di tengah

masyarakat, dan


(64)

7. Tidak adanya respon posistif dari masyarakat

terhadap keberadaan sekolah yang diindikasikan

dengan : rendahnya tingkat dan animo masyarakat

untuk menyekolahkan anak di sekolah

bersangkutan, menjadikan sekolah sebagai target

akhir untuk pendidikan, menjadi pembicaraan

publik, hingga gelar-gelar minor di masyarakat.

misalnya sekolah A adalah sekolah kumpulan anak-

anak yang lemah daya pikirnya, atau sekolah B

hanya sekolah untuk kalangan atas, atau sekolah C

hanya berisi kumpulan anak-anak nakal.

Pembiaran kondisi sekolah sebagaimana adanya

adalah tindakan kejahatan pendidikan yang tidak dapat

dimaafkan. Penyelenggara sekolah harus melakukan usaha

perbaikan melalui tindakan konstruktif agar martabat

sekolah bisa dikembalikan. Penyelenggara sekolah – yang

dalam hal ini adalah ketua yayasan bagi sekolah swasta,

dan pejabat berkompeten di sekolah negeri- harus

melakukan restrukturisasi manajemen dan jika diperlukan

mengganti para pelaksana di lapangan dengan

sumberdaya yang unggul dan lebih memadai.

Manajemen sekolah unggulan adalah suatu model

yang bisa diterapkan untuk menghasilkan suatu perbaikan

lembaga pendidikan yang nyaris mati suri dan gagal

tujuan. Perencanaan manajemen sekolah unggulan dapat

dimulai dari komponen kebijakan paling rendah hingga

kebijakan tertinggi. melibatkan pegawai dari mulai

cleaning servsce hingga kepala sekolah sebagai manajer


(65)

utama. Manajemen sekolah unggulan juga mengarah pada

perbaikan sikap, dari peraturan kelas hingga sikap

penyelenggara sekolah di tengah masyarakat.

Beberapa langkah yang mesti dilakukan dalam

rangkan membuat sekolah memiliki citra positif di tengah

masayarakat karena kualitasnya adalah :

1. Mengevaluasi kelemahan – kelemahan dalam

proses penyelenggaraan sekolah dari unsur

pimpinan hingga pegawai paling rendah.

2. Mengevaluasi metode pengajaran, metode kerja

pegawai, tata kelola layanan ke masyarakat,

hingga mengevaluasi kinerja sekolah secara

keseluruhan dan kinerja kepala sekolah sebagai

manajer secara khusus

3. Mengevaluasi kebijakan-kebijakan finansial,

kebijakan-kebijakan mengenai kesiswaan,

peraturan-peraturan sekolah, norma pegawai, dll.

4. Mengadakan penelitian – penelitian penting

dalam menghasilkan manajemen yang berkualitas

dan terpadu

5. Menerapkan dan membangun sistemen

manajemen sekolah unggulan yang sesuai dengan

kemampuan dan budaya sekolah.

6. Mengajak komite sekolah, orang tua, para

stakeholder untuk mencari rumusan baru


(66)

pengembangan sekolah agar lebih maju dan

menjadi sekolah berkualitas.

Langkah-langkah perbaikan ini, yang terutama

adalah mencari kelemahan pengelolaan untuk mencari

rumusan perbaikan pengelolaan. Maka dari itu, perbaikan

pengelolaan sekolah dengan manajemen sekolah unggulan

harus melewati tahap-tahap penelitian terhadap masalah

yang terjadi di sekolah bersangkutan. Dalam penerapan

manajemen sekolah unggulan akan berbeda antara satu

sekolah dan sekolah lainnya. Manajemen sekolah unggulan

lebih menerapkan prinsip-prinsip penting dan langkah-

langkah yang diperlukan oleh pihak sekolah untuk

mengembangkan model manajemen sesuai kultur sekolah

dan sesuai kemampuan sekolah.

G. Konstruksi Berpikir Perbaikan Manajemen Sekolah

Tidak ada sekolah yang benar-benar dianggap gagal

dalam menjalankan fungsi dan tugasnya sebagai lembaga

pendidikan. Masalah yang timbul lebih banyak berbentuk

kekecewaan akan kepuasan masyarakat pengguna. Di satu

sisi penyelenggara sekolah seperti kekurangan energi

antara menghidupi sekolah sambil menghidupi kebutuhan

finansial. Ini masalah klasik yang terjadi dimana-mana.

Keluhan kesejahteraan kerap dijawab pemerintah

dengan berbagai program yang meningkatkan

kesejahteraan tenaga penyelenggara sekolah khusunya

guru, dari mulai program sertifikasi untuk kesejahteraan

pelaksana, hingga dana BOS untuk kesejahteraan lembaga.


(67)

Hasilnya, berhasil bagi yang mampu membaca tujuan

tujuan dimaksud dan gagal bagi yang belum mengerti ke

arah mana sekolah harus dikembangkan.

Konstruksi berpikir perbaikan manajemen sekolah

dapat dimulai dari mengevaluasi segenap permasalahan

yang terjadi, pendapat internal, isu yang berkembang

hingga catatan administrasi yang dapat diurai sebagai

berikut :

1. Memetakan kelemahan manajemen yang dapat

dilihat dari munculnya gejala gejala gagal

manajemen sekolah antara lain seperti; tidak

terciptanya koordinasi antara pimpinan dan

bawahan, staf dan staf lainnya, guru dan anak didik,

dan antar lembaga sekolah dengan lembaga

vertikal.

2. Memetakan kelemahan administratif seperti tidak

tersedianya pencatatan data base sekolah yang baik

dan up to date,

3. Memetakan penyebab kelemahan kualitas lulusan

berupa tidak adanya evaluasi yang terstruktur

dalam upaya meningkatkan kualitas lulusan

4. Memetakan masalah berupa isu yang berkembang

di masyarakat akan keberadaan sekolah yang

dianggap tidak menjalankan manajemen pelayanan

yang baik.


(68)

Beberapa contoh pemetaan masalah diatas dapat

dilakukan pihak sekolah manakala melihat situasi atau

gejala mulai buruknya manajemen sekolah.

Selanjutnya, pimpinan atau kepala sekolah dapat

membentuk tim khusus untuk menginventarisir masalah

manajemen pelayanan yang terjadi untuk kemudian

membuat langkah-langkah taktis perbaikan manajemen

antara lain :

1. Membentuk tim khusus yang bertugas mengurai

persoalan manajemen pelayanan dan meneliti

model pelayanan yang akan diterapkan

2. Melakukan perbaikan sumberdaya sementara yang

dapat mengantisipasi tidak meluasnya persoalan

manajamen sekolah yang buruk

3. Melakukan studi perbandingan ke lembaga lembaga

yang dianggap memiliki prestasi manajemen yang

baik untuk diaplikasikan ke sekolah.

4. Membangun komunikasi kepada para pihak

terutama komite sekolah untuk secara bersama

membangun model pelayanan manajemen yang

baik dan prima.

5. Menerapkan manajemen sekolah unggulan yang

disesuaikan dengan karakter sekolah dan budaya

organisasi.


(69)

H. Pengembangan Manajemen Sekolah

Pengembangan manajemen sekolah menuju

manajemen sekolah unggulan bukanlah pekerjaan mudah

dan sekali jadi. Ia akan melewati proses panjang dan bisa

saja menghadapi tantangan baik dari dalam lingkungan

maupun luar lingkungan. Tantangan dari dalam biasanya

disebabkan ketidak siapan staf menerima perubahan atau

sulitnya staf utuk bangkit dari budaya organisasi.

Karena itu proses pengembangan manajemen

sekolah harus dilakukan kepala sekolah dengan benar-

benar penuh kesabaran. Beberapa tahapan yang harus

dilakukan dalam proses pengembangan manajemen

sekolah yaitu :

1. Membangun komunikasi kepada para pihak

termasuk staf, atasan, dan sesama penyelenggara

sekolah. Komunikasi para pihak dimaksudkan

menjelaskan berbagai rancangan dan gagasan

mengenai perubahan manajemen yang penting

dilakukan dengan mengajukan masterplan

manajemen baru, meminta masukan, mencari

dukungan, dan secara bersama mengarahkan

terjadinya usaha untuk menggagas bersama-sama

pola manajemen baru dimaksud. Untuk tahap ini,

yang perlu dipersiapkan kepala sekolah adalah :

gambaran umum permasalahan manajemen

penyelenggaraan sekolah, berisi database prestasi

sekolaha, kelemahan sekolah, kekuatan dan potensi


(70)

sekolah, kemampuan sumberdaya, tantangan ke

depan dan hal lain yang mendukung perlunya

penataan ulang manajemen penyelenggaraan

sekolah.

2. Melakukan diskusi dan pertemuan rutin serta

membangun kesepemahaman sesama untuk

mengembangkan manajemen baru yang diharapkan

mampu menunjang produktifitas sekolah. Pada

tahapan ini, kepals sekolah sebagai agen perubahan

merespon segala masukan dan memberi peluang

kepada seluruh bawahan untuk ikut berpartisipasi

memberikan gagasan terbaik bagi kemajuan

sekolah

3. Menganalisis kemampuan sumberdaya pegawai

berdasarkan pendidikan, kemampuan, dan

wawasan serta membangitkan motivasi kerja

pegawai lewat program manajemen baru yang lebih

menjanjikan kemajuan bersama.

4. Membina tim dengan pelatihan-pelatihan penting

sebagai prasyarat kesiapan sumberdaya antara lain

pelatihan kemampuan manajerial, kedisiplinan,

pelatihan motivasi kerja, pelatihan tekhnis seperti

administrasi tata kelola, hingga pelatihan yang

berhubungan dengan peningkatan kapasitas tim.

5. Setelah tahapan pertama dilalui, penutup dari

rangkaian proses awal ini adalah melaksanakan


(71)

Evaluasi untuk mencari umpan blaik bagi langkah

selanjutnya.

Konstruksi Berpikir

Perbaikan Manajemen Sekolah

Memetakan kelemahan Manajemen sekolah

Memetakan kelemahan administratif pelayanan sekolah

Memetakan penyebab kelemahan

kualitas lulusan

Memetakan isu yg berkembang

akan keberadaan sekolah


(72)

Proses Pengembangan/ Perbaikan

Manajemen Sekolah

Membangun komunikasi kepada para

pihak termasuk staf, atasan, dan sesama penyelenggara sekolah.

Melakukan diskusi dan pertemuan rutin serta membangun kesepemahaman sesama untuk mengembangkan manajemen baru yang diharapkan mampu menunjang produktifitas sekolah

Menganalisis kemampuan sumberdaya pegawai berdasarkan pendidikan, kemampuan, dan wawasan

Membina tim dengan pelatihan-pelatihan penting sebagai prasyarat kesiapan sumberdaya

Evaluasi dan Monitoring


(73)

Teori kepuasan layanan sekolah akan

berujung pada kepuasan pelanggan.

Masyarakat pengguna yang menentukan

kualitas suatu produk atau output.

Salah satu manfaat dari kepuasan

layanan ini adalah dapat membentuk

terciptanya kesetiaan pelanggan untuk

terus menggunakan produk lembaga.

Maka kepuasan pelanggan menjadi cita-

cita penting dalam proses pelayanan

sekolah.


(74)


(75)

Seorang kepala sekolah dituntut untuk memiliki kecapakan dan kecerdasan

emosional yang baik dalam memimpin lembaga sekolah


(76)


(77)

BAGIAN KEEMPAT

PRINSIP-PRINSIP PENTING MANAJEMEN

SEKOLAH UNGGULAN

H. Prinsip-prinsip Manajemen Sekolah Unggulan

Upaya membangun manajemen sekolah unggulan

bukanlah proses sekali jadi. Harus dilakukan dengan

berbagai pendekatan dari mulai menegakkan prinsip-

prinsip dasar, membangun metode, membuat model

hingga menerapkannya pada sekolah yang membutuhkan

sentuhan manajemen unggul.

Dalam buku ini, penulis cenderung memulai dari

pendekatan utama yang sangat penting dalam

membangun manajemen sekolah unggulan dengan usaha

awal teriptanya knerja (pencapaian kerja) yang optimal


(78)

dengan indikator efektifitas kerja yang optimal. Maka

membangun manajemen sekolah unggulan harus

didahului dengan menciptakan efektifitas kerja di

lingkungan sekolah yang optimal. Efektifitas kerja disini

menyeluruh, dari mulai pimpinan hingga pegawai

pelaksana, dari mulai top leader hingga unit pelaksana

terkecil.

Merujuk dari berbagai penelitian mutakhir para ahli

bahwa efektifitas kerja bukan hanya merupakan ukuran

kuantitatif, tapi juga mengenai kualitas kerja, maka

efektifitas kerja merupakan studi penting yang harus

disampaikan secara dalam dan tuntas dalam buku ini

dengan menjelaskan faktor-faktir yang mempengaruhi

efektifitas kerja dan memberikan gambaran utuh

mengenai pola hubungan antara berbagai faktor yang

mempengaruhi efektifitas kerja.

Seorang Kepala sekolah harus memiliki pengetahuan

manajerial yang mumpuni untuk menghasilkan efektivitas

kerja optimal. Pengetahuan manjerial yang tinggi tidak

akan berguna jika para pegawai tidak memiliki motivasi

kerja yang tinggi.

Begitupun motivasi kerja yang tinggi ditambah

kemampuan manajerial pimpinan yang hebat akan tidak

berarti di tangan para pegawai yang memiliki kecerdasan

emosional yang rendah. Pola hubungan ini, merupakan


(79)

suatu hubungan yang saling membutuhkan dan

melengkapi. Dapat dikatakan bahwa manajemen sekolah

unggulan harus terjadi dengan memodifikasi berbagai

faktor ysng mempengaruhi pencapaian kinerja dan

mereduksikannya jadi suatu tatakelola ideal. Tata kelola

ideal inilah yang akhirnya dapat dikatakan sebagai suatu

prinsip dasar manajemen sekolah unggulan.

1. Pemahanam Mengenai Efektivitas Kerja

Pengertian efektivitas yang dikemukakan para ahli

dari berbagai bidang ilmu pengetahuan memberi makna

yang berbeda, sesuai sudut pandang dan pemahaman

masing-masing. Menurut Patron dan Sawicki, efektivitas

adalah sebuah kriteria evaluasi tentang pengukuran

keberhasilan dari suatu kebijakan atau perencanaan

dibandingkan dengan akibat atau hasil yang diharapkan.10

Menurut Mukhtar, dkk11 Pengukuran Efektifitas

(effectiveness) berkenaan dengan apakah suatu pekerjaan

mencapai hasil sesuai yang diharapkan (barang atau

pelayanan) tanpa mempertimbangkan efesiensi. Ukuran

efektifitas (effectiveness) adalah suatu kriteria untuk

menyeleksi berbagai alternatif untuk dijadikan

rekomendasi didasarkan pertimbangan apakah alternatif

10 Carl V. Patron dan David S. Sawicki, Basic Method of Policy Analysis

and Planning (Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1986), p. 157. 11

Mukhtar, dkk, Desain Pelatihan Produktif (Jambi, KSP 2016) P 24


(80)

yang direkomendasikan tersebut memberi hasil yang

maksimal, lepas dari pertimbangan efesiensi.

Ukuran efesiensi (efficiency): adalah untuk

menyeleksi sejumlah alternatif untuk dijadikan

rekomendasi didasarkan pada pertimbangan apakah

alternatif yang direkomendasikan tersebut membuahkan

hasil rasio efektifitas biayanya lebih tinggi dari batas

tertentu (efesiensi marginal).

Efektivitas juga merupakan salah satu konsep

organisasi yang paling meresap luas dalam kaitan dengan

partisipasi anggota dalam kelangsungan organisasi.

Robbins mendefinisikan efektivitas sebagai tingkat

pencapaian tujuan yang dapat diwujudkan oleh suatu

organisasi.12

Hal ini juga selaras dengan pernyataan Koontz dan

Weihrich, bahwa efektivitas adalah pencapaian tujuan

”effectiveness is the achievement of objectives”. Pencapaian

tujuan yang dimaksud adalah pemenuhan kriteria atas

suatu produk yang dihasilkan.13

Prokopenko mengatakan, “Effectivenness us the

degree to which goals are attained”.14 Karakteristik

12 Stephen P. Robbins, Organization Theory: Structure, Design and

Aplication (New Jersey: Prentice Hall, Inc. 1990), p. 49. 13 Harold Koonts dan Heinz Weihrich, Management (Singapore: McGraw-Hill, 1988), p. 8. 14 Josep Prokopenko, Productivity Management, A Practical Handbook

(Swicherland: Inter-national Labour Organization, 1987), p. 5.


(81)

efektivitas dalam hal ini adalah pencapaian tujuan. Kontz

dan Weincrich juga mengatakan hal yang sama bahwa

“Effectiveness is the achievement of objectives”.15 Kedua

pernyataan ini menunjukkan bahwa efektivitas diukur dan

pencapaian tujuan dan sesuatu kegiatan yang dilakukan.

Sedangkan Stoner dan Freeman, effectiveness, in

contrast, is ability to choose appropriate, yakni

kesanggupan untuk memilih yang tepat. Definisi ini lebih

spesifik menunjuk kepada kesanggupan seseorang untuk

memilih dari berbagai sumber daya yang tersedia seperti

sumber daya material, peralatan, kesempatan dan

informasi.

Efektifitas merupakan suatu gambaran tingkat

keberhasilan atau keunggulan dalam mencapai sasaran

yang telah ditetapkan dan adanya keterkaitan antara nilai-

nilai yang bervariasi.16 Hal tersebut juga sejalan dengan

pendapat yang dikemukakan Sedarmayanti, Efektifitas

merupakan suatu ukuran yang memberikan gambaran

seberapa jauh target dapat tercapai. Pengertian efektifitas

ini lebih berorientasi kepada keluaran sedangkan masalah

penggunaan masukan kurang menjadi perhatian utama.

Apabila efesiensi dikaitkan dengan efektifitas maka

15 Kontz dan Weihrich, loc. cit. 16

Mukhtar, dkk, Desain Pelatihan Produktif (Jambi, KSP 2016) P 24


(82)

walaupun terjadi peningkatan efektifitas belum tentu

efesiensi meningkat.17

Beberapa faktor yang mempengaruhi daya

efektivitas Sekolah/ kepala Sekolah secara organisasional

menurut Mullins dijelaskan bahwa efektivitas organisasi

dalam layanannya akan dipengaruhi oleh kemampuan

kepemimpinan, kelompok-kelompok target hubungan, dan

motivasi kerja sebagai jalur kesatuan individual.

Sedangkan pada jalur lingkungan organisasi, maka sistem

kerja dan struktur organisasi akan dipengaruhi aspek

kemampuan finansial, lingkungan fisik dan teknologi.

Keselarasan antara jalur individual dan jalur lingkungan

organisasi secara optimal mampu memberikan tingkat

efektivitas kerja yang lebih baik.18

Hal di atas memberikan petunjuk bahwa aspek

kepemimpinan dan aspek iklim organisasi dapat secara

langsung mempengaruhi efektivitas organisasi. Walaupun

begitu, aspek individual yakni motivasi kerja dapat

merupakan suatu pemicu dalam menciptakan lingkungan

kerja yang dinamis dan kemampuan kerja individual

untuk mencapai efektivitas yang optimal.

Keefektifan organisasi sekolah adalah untuk

mengukur sampai seberapa jauh memadainya sasaran

17

Sedarmayanti, Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja (Bandung:

Mandar Maju, 2009), hal. 59 18 Laurie J. Mullins, Management and Organizational Behavior (New

Jersey: Prentice-Hall, 2005), p. 959.


(83)

organisasi, dan seberapa baik organisasi mencapai sasaran

itu. Robbins, mengatakan bahwa keefektifan diukur oleh

kemampuan organisasi memanfaatkan lingkungannya

dalam rangka memperoleh sumber daya yang langka dan

berharga.19 Namun Buhler, mendefinisikan efektivitas itu

sendiri sebagai suatu ukuran tingkatan out put yang

didapatkan dibandingkan dengan out put yang

ditargetkan.20

Berdasarkan uraian teori-teori tentang efektivitas,

maka dapat disintesis bahwa yang dimaksud efektivitas

adalah kemampuan suatu organisasi untuk

mengoptimalkan sumber daya secara efisien dalam

mencapai tujuan dari kepuasan dalam proses kerja.

Berkaitan dengan kerja kepala sekolah, maka

kategori kepemimpinan dalam menunjang efektivitas

menjadi sentral kekuatan manajemen. Ruang lingkup kerja

kepala sekolah adalah sebagai tanggung jawab jabatan

manajerial. Menurut Yulk, taksonomi tugas dan tanggung

jawab jabatan manajerial tersebut terdiri dari supervisi,

perencanaan dan pengorganisasian, pengambilan

keputusan, monitoring indikator, pengawasan,

perwakilan, pengkoordinasian, pengkonsultasian, dan

pengadministrasian.

19 Robbins, op. cit., p. 230. 20 Buhler Patricia, Alpha Teach Yourself, Management Skill dalam 24

jam, Ed. 1 (Jakarta: Prenada, 2004), p. 21.


(84)

Sejalan dengan tugas dan tanggung jawab

manajerial yang dikemukakan oleh Yulk di atas, Wagner III

dan Hollenbeck, Managers are people who plan,

organizem, direct, and control in order to manage

organizations and organizational units.21 Manajer adalah

orang yang merencanakan, mengorganisasikan,

mengarahkan dan mengawasi dalam mengawasi unit

organisasi. Hal ini berarti tugas manajer adalah

merencanakan, mengorganisasikan, mengarahkan dan

mengawasi.

Menurut Steer, management as the process of

planning, organizing, directing, and controlling activities of

etrplolees in combination with other organizational

resources to accomplish stated organizational goals.22

Kegiatan dalam manajemen adalah perencanaan,

pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan kegiatan

pegawai. Semua kegiatan ini dilakukan dan dirancang

dalam mencapai tujuan organisasi dengan memanfaatkan

sumber daya organisasi. Hal ini berarti bahwa tugas dan

tanggung jawab pengelolaan dalam adalah perencanaan,

pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan.

21 Jhon A. Wagner. III dan John R. Hollenbeck, Management of

Organization Behavior (New Jersey: Prentice Hall. Inc. 1995), p. 52. 22 Richard M. Steer., Gerardo R. Ungson., dan Richard T. Mowday,

Management Effective Organization An Introduction (Massachusets: Kent Publishing Company, 1985), p. 29.


(85)

Pengertian manajemen menurut Griffin adalah

“Management is a set of activities including planning,

leading and decision making, leading, organizing and

controlling with aim of achieving organizational goals in

efficient and effective manner”.23 Pernyataan ini

menunjukkan bahwa kegiatan manajemen adalah

perencanaan, pengarahan, pengambilan keputusan,

pengorganisasian, dan pengawasan. Semua kegiatan ini

dilaksanakan secara efektif dan efisien dalam mencapai

tujuan penyelenggaraan sekolah.

Stoner dan Freeman mengatakan, management is

the proces of planning organization, leading and controlling

the work of organization members and of using resources to

each stated organizational goals.24 Pernyataan di atas juga

menunjukkan bahwa karakteristik kegiatan manajemen

mencakup perencanaan, pengorganisasian, pengarahan,

dan pengawasan.

Kepala sekolah bertugas mengelola semua kegiatan

pendidikan mulai dari kegiatan administratif, pengajaran,

keuangan, kurikulum, sarana dan prasarana. Untuk

meningkatkan mutu pendidikan yang melahirkan siswa

yang memiliki kemampuan/kepandaian, kepala sekolah

harus mengaktifkan semua kegiatan sekolah dengan

23 Ricky R. Griffin, Management (Boston: Houghthon Miffilin Co. 1996), p. 5. 24 James Stoner dan R. Edward Freeman, Management (New Jersey:

Prentice Hall, 1992), p. 4.


(86)

efektif dan efisien. Ia harus mampu mengatur personil

sekolah, menjamin kegiatan sekolah berjalan dengan baik,

menggunakan dana sekolah secara efektif, efisien dan

terbuka. Ia harus mengakomodasi masukan dan saran

orang tua, dan berbagai kegiatan lainnya. Untuk

memberikan pendidikan yang tepat kepada siswa dan

melayani guru dengan baik, kepala sekolah harus bekerja

dengan efektif.

Efektivitas kerja kepala sekolah dapat diukur dari

sejauh mana kepala sekolah dapat mencapai tujuan dari

masing-masing tugas yang dilakukannya. Pemahaman

tentang efektivitas dapat ditelusuri dari pengertian

efektivitas dan pemahaman kerja kepala sekolah dapat

ditelusuri dari tugas dan tanggung jawab kepala sekolah.

Dari deskripsi konseptual di atas maka dapat

disintesis bahwa, yang dimaksud dengan efektivitas kerja

adalah pencapaian tujuan dari tugas dan fungsi dalam

mengoptimalkan sumber daya secara efisien selama

proses kerja. Proses pengoptimalisasian sumberdaya

merupakan suatu bentuk kerja yang secara khusus

menjadi domain kepala sekolah.

2. Kecerdasan Emosional dan Motivasi Kerja Pegawai

a. Membangun Kecerdasan Emosional

Menurut Segel, emosi berperan penting dalam

kehidupan. Banyak bukti yang menyatakan bahwa


(87)

perasaan adalah sumberdaya yang terampuh yang kita

miliki. Emosi adalah penyambung hidup bagi kesadaran

diri dan kelangsungan diri yang secara mendalam

menghubungkan kita dengan diri kita sendiri dan dengan

orang lain serta alam dan kosmos. Emosi memberitahu

kita tentang hal-hal yang paling utama bagi kita

masyarakat, nilai-nilai, kegiatan dan kebutuhan yang

memberi kita motivasi, semangat, kendali diri dan

kegigihan.25

Menurut Krug dan Cass, “Basic emotions that in

organisms described as adaptive behavior related to

biological processes, such as: acceptance, fear, anger, joy,

sadness, anticipation and surprise.”26 emosi dasar yang

muncul dalam organisme digambarkan sebagai perilaku

adaptif yang berkaitan proses biologis, seperti:

penerimaan, kekhawatiran, kemarahan, kesenangan,

kesedihan, antisipasi dan kejutanSeorang yang dalam

keadaan tenang akan menerima informasi dengan baik,

tetapi seorang yang dalam keadaan khawatir akan

menunjukkan sikap kecurigaan atau kecemasan yang

tinggi, seseorang yang sedang marah seringkali bertindak

tidak terarah dan berbahaya. Sebaliknya seseorang dalam

keadaan senang akan terbuka dan mudah diajak bicara.

25 Jeanne Segel, Melejitkan Kepekaan Emosional (Jakarta: Penerbit Kaifa, 1997), p.19. 26 Ronald S. Krug dan Alvah R. Cass, Behaviour Science (New York:

Spinger Verlag, 1992), p. 8.


(88)

Kondisi emosi seseorang akan menentukan tindakan dan

perilakunya ketika berhadapan dengan orang lain atau

dalam menghadapi suatu masalah.

Adanya variasi emosi berdampak pada persepsi dan

perilaku seseorang, Hurlock mengatakan bahwa emosi

mewarnai persepsi individu terhadap dirinya sendiri dan

lingkungannya serta berdampak terhadap perilaku

seseorang.27 Seorang yang dalam keadaan emosi biasanya

tidak berpikir dengan tenang. Aliran darah ke otak sangat

tinggi pada saat seorang berada dalam keadaan emosi, dan

pada kondisi ini, rasa ketidakpuasan atau

ganjalan/tekanan yang membutuhkan pemuasan atau

relaksasi. Dengan kondisi yang seperti ini dapat dipahami

bahwa persepsi seseorang dapat terganggu, sehingga

tindakan yang dilakukannya seringkali tidak seperti yang

diharapkan. Gerow mengatakan, ada empat komponen

reaksi emosi:

1). Perasaan subjektif atau pengaruh; takut,

senang, sedih atau marah,

2). Reaksi kognitif mengetahui dan mengenali apa

yang terjadi, reaksi logis,

3). Reaksi psikologis yang berkembang

mendalam, menyebabkan kelenjar, hormon

organ internal,

27 Elizabeth B. Hurlock, Personality Development (New Delhi: Tata

McGraw-Hill Publication Company Ltd. 1970), p. 203.


(89)

4). Reaksi perilaku yang dapat dilihat.

Keempat reaksi emosi ini berasal dari gangguan

atau rangsangan sosial.28 Kepala sekolah sebagai

pemimpin dan pengelola pendidikan di sekolah mendapat

rangsangan atau gangguan sosial dari siswa, guru, pegawai

sekolah, orang tua murid, lingkungan, dinas dan

masyarakat. Tiap rangsangan yang diperoleh dari orang

disekitarnya, bahkan dari lingkungan keluarganya dapat

mempengaruhi keempat komponen reaksi emosi di atas.

Jika rangsangannya positif, kepala sekolah akan bertindak

lebih tenang, tetapi bila rangsangannya negatif, kepala

sekolah akan lebih tertekan. Kepala sekolah yang dapat

mengelola rangsangan positif dan negatif ini adalah kepala

sekolah yang memiliki kecerdasan emosional.

Menurut Goleman, kecerdasan emosional adalah

metaability, yang menentukan seberapa baik seseorang

mampu menggunakan keterampilan yang dimiliki,

termasuk kemampuan intelektual yang belum

terasah/digali.29 Hal lain Goleman mengatakan, Emosional

intelligence or personal intelligence is the ability to

understand self emotion,manage emotion,motivate himself

or herself, to recognize other people emotion and to make

good relation between himself or herself with another.

28 Joseph R. Gerow, Essentrals Psychology Concept and Aplication

(New York: Harper Collins College Publishers. 1996), p. 338. 29 Daniel Goleman, Emotional Intelligence Anak, terjemahan: Alex Tri

Kantjono (Jakarta: Gramedia Pustaka Utama, 1997), p. 8.


(90)

Maknanya, kecerdasan emosional adalah kemampuan

untuk mengenali emosi diri, mengelola emosi, memotivasi

emosi, mengenali emosi orang lain, dan membina hubungan

dalam berinteraksi dengan orang lain .30 McCluskey

memerinci aspek kecerdasan emosional dengan

mengatakan bahwa kecerdasan emosional adalah

keterampilan (skill) memahami diri sendiri, motivasi, dan

empati yang merupakan predikator yang sangat kuat dan

dapat dipercaya untuk meraih keberhasilan di tempat

kerja.31 Seseorang yang mampu memahami diri,

memotivasi, dan berempati memungkinkan seseorang

tersebut menyadari diri sendiri dengan emosi orang lain

dan tindakan penyesuaian terhadap keadaan yang

ada.Menurut Cooper dan Sawaf, “emotional intellegence is

the ability to feel, understand, and implement of the power

and emotional sensitivity activity as sources of energies,

information, connections and influences that have

humunity.32 Dengan menjadi mengenali emosi diri,

mengelola emosi diri, memotivasi dan mengenali emosi

orang lain dan membina hubungan.

30 Daniel Goleman, Working With Emotional Intelligence: Kecerdasan

Emosi Untuk Mencapai Puncak Prestasi (Jakarta: Gramedia Pustaka Utama, 1995), p. 57.

31 Alan McCluskey, Emotional Intellegence in Schools, Connected, 1997, pp. 2-3, (http: www.connected.org.learn.school.htm) diakses, 13 Juli 2011.

32 Ibid., p. 3.

http://www.connected.org.learn.school.htm/


(91)

Sebagaimana komponen reaksi emosi yang dialami

seseorang akibat hubungan dengan lingkungan sekitarnya,

maka emosi merupakan hasil interaksi dua pihak yaitu

individu yang mendapat rangsangan dan yang

memberikan rangsangan. Hal ini berarti bahwa seseorang

yang mendapat rangsangan emosi harus mampu

mengelola emosi diri dan terhadap orang yang

memberikan rangsangan sehingga timbul hubungan yang

baik. Terciptanya hubungan baik dan peredaran emosi di

kedua pihak yang saling bersinggungan merupakan wujud

dari kecerdasan emosional.

Berdasarkan deskripsi konseptual di atas, maka

dapat disintesis yang dimaksud dengan kecerdasan

emosional adalah kemampuan seseorang untuk mengenali

emosi diri, mengelola emosi diri, memotivasi diri,

mengenali emosi orang lain/berempati dalam membina

hubungan dalam berinteraksi dengan orang lain.

b. Meningkatkan Motivasi Kerja

Motivasi kerja merupakan sesuatu hal yang dimiliki

oleh seseorang dan amat penting dalam menumbuhkan,

memperkuat kesadaran, dan semangat kerja guna meraih

atau mencapai sesuatu yang sesuai dengan apa yang sudah

diinginkan atau dirumuskan oleh setiap lembaga. Oleh

karena itu berikut ini dipaparkan beberapa teori atau

rumusan-rumusan tentang motivasi yang sangat terkait

dengan keberlansungan suatu pekerjaan.


(92)

Seperti yang dikatakan oleh Greenberg dan Baron,

bahwa motivasi adalah proses yang menjelaskan seorang

individu tentang intensitas, arah, dan kegigihan berusaha

untuk mencapai suatu tujuan. Intensitas berkenaan

dengan bagaimana seseorang berusaha keras. Petunjuk

atau arah berkenaan dengan kualitas usaha dan

konsistensi sedangkan kegigihan berkenaan dengan

ukuran seberapa lama seseorang dapat menjaga

usahanya.33

Dengan demikian dapat juga dikatakan bahaa

motivasi kerja merupakan proses psikologi, dimana terjadi

interaksi antara sikap, kebutuhan, persepsi, proses belajar

dan problem solving.

Donovan mengatakan, “motivasi is a set of energetic

forces than originates both wthin as well as beyohd an

individual’s being, to intiate workrelated behavior and to

determinate its form, derection, intencity and duration”.34

Dalam terjemahan bebas, motivasi adalah sekelompok

pendorong yang mempunyai ciri-ciri sebagai berikut:

berasal baik dari dalam maupun dari luar, dapat

menimbulkan perilaku bekerja dan juga dapat

menentukan bentuk, tujuan, intensitas dan lamanya

33 Robert A. Baron dan Jerad Greenberg, Behavior in Organiation

Understanding and Ma-naging the Human Side of Work (Boston: Allyn and Bacon, 1990), p. 178.

34 J. J Donovan, Work Motivation, the Hanbook of Industrial, Work, and Organizational Psychology (London: Sage Publication, 1990), p. 53.


(93)

perilaku tersebut. Jhon mendefenisikan bahwa:

“motivation” is concerned with how behavior is activated,

maintained, directed and stoped.35

Sementra itu Ivancevich mendefinisikan bahwa:

“motivation” is the attitudes that predispose a person to act

in aspecific goal-oriented way. It is an internal state that

directs a person’s behavior.36 Artinya bahwa motivasi

merupakan sikap yang mempengaruhi seseorang untuk

bertindak dengan tujuan tertentu dan cara yang terarah.

Hal ini merupakan kondisi internal yang menuntun

seseorang untuk berperilaku atau berbuat sesuatu.

Menurut Greenberg dan Baron, motivasi adalah

seperangkat proses yang mengaktifkan, mengarahkan, dan

mempertahankan perilaku terhadap pencapaian tujuan.37

Sedangkan menurut Hadari, motivasi adalah suatu

kondisi yang mendorong atau menjadi penyebab

seseorang melakukan sesuatu perbuatan atau kegiatan

yang dilakukan secara sadar, meskipun tidak tertutup

kemungkinan bahwa dalam keadaan terpaksa sesorang

mungkin saja melakukan suatu kegiatan yang tidak

disukainya. Kegiatan yang didorong oleh sesuatu yang

tidak disukai berupa kegiatan yang terpaksa dilakukan

35 Jones M. R. Nebraska, Syimposium on Motivation (Lincoln Nebraka:

University of Nebraska, 1985), p. 14. 36 John M. Ivancevicn dan Michael T Matterson, Organizational

Behavior and Management (Chicago: Irwin, 1996), p. 583. 37 Baron dan Greenberg, op. cit., p. 180.


(94)

cenderung berlangsung tidak efektif.38 Diketahui ada dua

jenis motivasi yang secara umum banyak dikaji dan

ditelaah terutama dalam perilaku organisasi, yakni:

Pertama, menurut Content theories yang berfokus

kepada “apa”, mengidentifikasi faktor-faktor yang

menyebabkan individu melakukan usaha dalam kerja.

Dengan demikian pendekatan ini berusaha

mengidentifikasi kebutuhan seseorang yang relatif kuat

dan tujuan yang dikejar untuk memenuhi kebutuhan

tersebut.

Kedua, menurut Process theories yang

memfokuskan kepada “bagaimana” langkah-langkah

individu menempatkan usaha. Dengan demikian

pendekatan ini berupaya mengidentifikasi hubungan

antara faktor-faktor yang membentuk motivasi.

Pendekatan ini juga menjelaskan bagaimana motivasi

diaktifkan, sehingga cenderung dapat menjelaskan pilihan,

keteguhan usaha yang berarti, fokusnya pada bagaimana

perilaku dimulai, diarahkan, dan dipelihara atau

dipertahankan. Dalam pengertian umum teori motivasi

kerja sebenarnya tidak banyak berbeda dengan teori

motivasi lainnya, namun perlu diketahui kalau dicermati,

sebenarnya ada satu perbedaan yang amat mendasar di

mana, teori motivasi kerja lebih bersifat spesifik, khusus 38 Hadari Nawawi, Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Bisnis

yang Kompetitif, (Yogyakarta: Gadjah Mada University Press, 1997, p. 29.


(95)

yang lebih memfokuskan pada perilaku yang berkaitan

dengan kerja dalam suatu lembaga atau organisasi

tertentu.

Jadi teori motivasi kerja selalu mencoba

menjelaskan atau menerangkan hal-hal yang hanya

menyangkut masalah pekerjaan tertentu, sebagai contoh

mengapa seseorang harus berkerja keras dan tekun

menyelesaikan suatu beban tugas (amanah) walaupun

sesulit apa pun, dengan mengorbankan semua yang

dimiliki atau mengapa ada seseorang dalam organisasi

menolak untuk promosi dan lain sebagainya. Berbicara

tentang motivasi kerja, sebenarnya dapat dibedakan

menjadi tiga kelompok besar, yakni: motivasi yang

berlandaskan pada kebutukan, kesadaran, dan pemberian

dukungan atau yang sering juga dikenal dengan sebutan

penguatan (reinforcement).

Motivasi kerja menurut Baron dan Greenberg,

dalam teorinya “expectancy theory” adalah hasil dari tiga

keyakinan yang dimiliki setiap orang yang meliputi: (a)

expectancy, percaya bahwa setiap usaha akan

membuahkan hasil atau prestasi, (b) instrumentally,

percaya bahwa setiap prestasi akan dihargai atau

mendapat imbalan, dan (c) valence, penghargaan atau

imbalan bernilai bagi penerima. 39

34 Baron dan Greenberg, op. cit., p. 38.


(96)

Dalam kehidupan, manusia selalu melakukan

berbagai aktivitas atau kegiatan. Salah satu aktivitas itu

menurut As’ad diwujudkan dalam gerakan-gerakan yang

disebut kerja. 40 Sebaliknya, sesuatu yang tidak bermakna

dan tidak mengandung arti, tidak dapat dikatagorikan

sebagai pekerja.

Menurut George dan Jones “work motivation can be

defined as the psychological force within a person that

determine the direction of a person’s behavior in an

organization, a person’s level of effort, and a person’s level

of percistence”.41 Artinya, bahwa motivasi kerja adalah

dorongan psikologis di dalam diri seseorang yang

menentukan arah perilaku organisasi, tingkatan upaya dan

tingkat ketekunan.

Arah perilaku merupakan perilaku seseorang dalam

bekerja sesuai dengan mekanisme dan aturan-aturan yang

sudah ditetapkan organisasi. Sedangkan tingkatan dalam

upaya menunjukkan bagaimana seseorang bekerja sesuai

dengan pilihan-pilihan perilaku dalam melaksanakan

tugas pokoknya. Dalam hal tingkatan ketekunan

menunjukkan tingkatan seseorang dalam menghadapi

berbagai hambatan, rintangan serta bagaimana

mengatasinya.

40 Moh. As’ad, Psikologi Industri (Yogyakarta: Liberty, 1990), p. 97. 41 George M, Jennifer dan Gareth R Jone, Understanding and

Managing, Second Ed (Wesley: Eddison, 1999), p. 17.


(97)

Berdasarkan deskripsi konseptual di atas, maka

dapat disintesis bahwa yang dimaksud motivasi kerja

adalah kekuatan psikologis dalam diri seseorang yang

menentukan arah perilaku dalam organisasi yang

dinyatakan sebagai tingkat ketekunan dan upaya yang

dilakukan.

3. Pengetahuan Manajerial Kepala Sekolah

Manusia mengenal suatu obyek mulai dari yang ada

di sekitar, berdasarkan pada pengetahuan yang

dimilikinya. Pengetahuan tentang objek tersebut

diperoleh melalui informasi. Krech, Crutchfield, dan

Ballachey mengatakan,42 bahwa ilustrasi dari bagaimana

manusia memperoleh pengetahuan tentang sebuah objek

sangat penting dalam perkembangan sikapnya terhadap

objek itu.

Informasi yang membentuk pengetahuan tentang

suatu objek diperoleh karena ada rangsangan atau

stimulus terhadap seseorang. Namun, harus disadari

bahwa tidak semua informasi yang diperoleh seseorang

dapat menghasilkan suatu pengetahuan. Informasi yang

dapat menghasilkan suatu pengetahuan bagi seseorang

adalah informasi yang ada hubungannya dengan

42 David Krech., Richard S. Crutchfield., dan Engerton L. Ballachey,

Individual in Society (New York: McGraw-Hill Book Company, 1962), pp. 186 – 187.


(98)

pengetahuan yang tidak atau belum dimiliki oleh orang

tersebut.

Suriasumantri mengatakan,43 pengetahuan pada

hakikatnya adalah segenap apa yang diketahui manusia

tentang suatu objek tertentu. Objek dalam pengertian

tersebut dimaksudkan sebagai alam lingkungan hidup.

Sesuai dengan pendapat tersebut, Poedjawiyatno

mengemukakan bahwa pengetahuan adalah hasil tahu.44

Hal ini berarti bahwa pengetahuan manusia tentang

suatu objek, selain diperoleh dari informasi, juga karena

manusia rnangadakan kontak dengan lingkungan hidup

melalui alat-alat indera. Alat indera ini kadangkala dapat

menyesatkan, sehingga pengetahuan yang dapat

diandalkan bukan diturunkan dari pengalaman, melainkan

dari dunia pikiran. Oleh karena itu, Suriasumantri,

mengutip pendapat Locke yang memandang pikiran

diibaratkan sebagai alat yang menangkap dan menyimpan

pengalaman indera.45 Dengan demikian, pengetahuan

merupakan hasil dari kegiatan keilmuan yang

mengkombinasikan pendekatan rasional dan empiris.

Manusia memperoleh pengetahuan berdasarkan

kemampuan sebagai makhluk yang berpikir, merasa, dan

43 Jujun S. Suriasumantri, Filsafat llmu: Sebuah Pengatar Popular

(Jakarta: Pusaka Sinar Harapan, 1995), p. 104. 44 Poedjawiyatna, Tahu dan Pengetahuan (Jakarta: Rineka Cipta, 1991), p. 24. 45 Suriasumantri, op. cit., p. 68.


(99)

mengindera. Pengetahuan yang diperoleh me!alui

informasi tersebut sebagai pengetahuan rasional,

sedangkan pengetahuan yang diperoleh melalui alat-alat

indera tersebut merupakan pengetahuan pengalaman atau

pengetahuan empiris. Selain itu, manusia juga dapat

memperoleh pengetahuan melalui intuisi dan wahyu.

Romiszowski, juga membagi taksonomi tujuan

pendidikan yang senada dengan pendapat Bloom ke dalam

empat keterampilan, yaitu: 46

1) keterampilan kognitif,

2) keterampilan psikomotor,

3) keterampilan reaktif, dan

4) keterampilan interaktif.

Bila dibandingkan dengan ranah belajar menurut

Bloom, maka keterampilan kognitif sepadan dengan ranah

belajar kognitif, keterampilan reaktif dan interaktif

sepadan dengan ranah afektif, sedangkan keterampilan

psikomotor sepadan dengan kompetensi afektif yang

terutama mengenai diri sendiri seperti memperhatikan,

memberi penilaian atau mengembangkan suatu sistem

nilai. Sedangkan keterampilan interaktif berkenaan

dengan kompetensi afektif terutama yang diperlukan

46 A. J. Romiszowski, Producing International System Lesson Planning

for Individual and Group Learning Activities (New York: Nicolash Publishing, 1994), p. 46.


(100)

dalam interaksi dengan orang lain, seperti kebiasan

berbicara, perilaku yang baik dalam pergaulan dan sifat

pemimpin.

Pengetahuan dalam kerangka proses berpikir

menurut Krech, Crutchfield, dan Ballachey merupakan

hasil belajar yang diorganisasikan secara selektif dari

sejumlah fakta, informasi serta prinsip-prinsip yang

dimilikinya dari berbagai pengalaman dengan orang lain.47

Zimbardo mengemukakan bahwa pengetahuan tidak lain

merupakan penguasaan fakta yang berkaitan dengan

memori. Memori digunakan untuk menyatakan kapasitas

mental dalam menyimpan, mengingat atau mengenali

kembali hal yang didengar, dilihat, dialami, dan dipelajari

seseorang.48

Pengetahuan menurut Bloom, et al., dirinci menjadi

sembilan aspek yang dikelompokkan menjadi tiga

kelompok, yaitu:

(1). Pengetahuan terhadap hal-hal yang bersifat

spesifik, meliputi: a) terminologi (istilah) dan

b) fakta yang spesifik,

(2). Pengetahuan tentang kaidah atau cara

menangani sesuatu tentang hal-hal yang

spesifik, meliputi: a) konvensi/kebiasaan, b)

47 Krech, Crutchfield, dan Ballacey, op. cit., p. 2. 48 Zimbardo, Essential Psychology and Life (USA: Scot, Foresman and

Company, 1976), p. 159.


(101)

trend dan sekuensi, c) klasifikasi dan kategori,

d) kriteria, e) metodologi, dan

(3). Pengetahuan terhadap hal-hal universal dan

abstrak, meliputi: f) prinsip dan generalisasi,

dan g) teori dan struktur.49

Pengetahuan menurut revisi dari Bloom terbagi

menjadi empat tipe pengetahuan yaitu:50

(1). factual (berkaitan dengan fakta-fakta

sesungguhnya),

(2) conceptual (berkaitan dengan

konsepsi/pengertian),

(3) procedural (berkaitan dengan

pelaksanaannya),

(4) metacognitive. Masing-masing aspek dapat

dijelaskan lebih lanjut sebagai berikut:51

Pertama, pengetahuan faktual, mempunyai ciri

pengetahuan yang tersendiri, kandungan

element tersendiri bagian kecil dari informasi

yang harus diketahui oleh siswa untuk

49 Benjamin S. Bloom et. al., Taxonomy of Educational Objectives,

Handbook I Cognitive Domain (New York: Longman, 1981), pp. 62 - 78.

50 Orin W. Anderson dan David R. Krathwohl, A Taxonomy For Learning, Teaching, and Assessing (New York: Addison Wesley Longman, Inc., 2001), p. 27.

51 Ibid., pp. 27-29.


(102)

memecahkan masalah termasuk: pengetahuan

terminologi (berkaitan dengan istilah), dan

pengetahuan yang lebih spesifik dan dasar.

Sebaliknya pengetahuan konseptual adalah

pengetahuan yang lebih kompleks dan

terorganisasi, termasuk: (1) pengetahuan dari

klasifikasi dan kategori, (2) pengetahuan dari

prinsip dan generalisasi, dan (3) pengetahuan

dari teori, model dan struktur.

Kedua, pengetahuan prosedural adalah

pengetahuan tentang bagaimana mengerjakan

sesuatu, termasuk: (1) Pengetahuan pokok

tentang keahlian khusus dan algoritma, (2)

Pengetahuan pokok tentang teknik khusus dan

metode, dan (3) Pengetahuan tentang

kriteria yang digunakan untuk menetapkan

dan atau mempertimbangkan kapan

mengerjakan sesuatu dalam domain khusus

dan disiplin.

Ketiga, pengetahuan metacognitive adalah

pengetahuan tentang kognisi secara umum

seperti kepedulian dan pengetahuan tentang

diri sendiri, meliputi: (1). Pengetahuan tentg

strategi, (2). Pengetahuan tentang tugas

kognitif termasuk konsepsi/definisi yang tepat


(103)

dan pengetahuan kondisional/ bersyarat, dan

(3). Pengetahuan sendiri.

Dari uraian di atas, dapat diperoleh pengertian

bahwa pengetahuan pada dasarnya menunjuk pada

segala sesuatu yang diketahui seseorang mengenai istilah,

spesifikasi, klasifikasi dan kategori, prinsip dan

generalisasi, teori dan model dan struktur, keahlian

khusus dan algoritma, teknik khusus dan metode, kriteria,

strategi, definisi dan kondisional serta pengetahuan diri

sendiri.

Di dalam psikologi, pengetahuan termasuk ranah

kognitif. Menurut Bloom, et. al., pada ranah kognitif

meliputi jenjang: ingatan atau pengetahuan, pemahaman,

penerapan, atau aplikasi, analisis, sintesis, dan evaluasi.52

Pengertian pengetahuan manajerial dalam konteks dan

ruang lingkup organisasi kerja memiliki makna tingkat

kognitif dan proses berpikir pemimpin dalam

melaksanakan tugas manajerial.

Menurut Kreitner, ”the term managerial ability is the

demonstrated capacity to achieve organization objectives

with specific skills and competences. Actuality, today’s

succesfull manager needs a whole package of conceptual,

technical, administrative, and interpersonal skills”. Istilah

pengetahuan manajerial adalah mendemonstrasikan

52 Bloom, et al., op. cit., p. 73.


(104)

kapasitas untuk mencapai tujuan organisasi dengan

keterampilan dan kompetensi tertentu. Kenyataannya,

manajer yang berhasil saat ini memerlukan semua

keterampilan konseptual, teknik, administratif, dan

interpersonal.53 Dalam hal ini, pengetahuan berkaitan

dengan aspek kapasitas pengetahuan sebagai landasan

untuk bekerja.

Pengetahuan dalam kapasitas kognitif tersebut

sebagai landasan dalam manajerial oleh Kreitner, yang

mengutip tentang skill dan karakteristik, dinyatakan

bahwa setiap orang memahami lebih baik istilah ability to

manage, karakteristik tersebut adalah karakteristik dan

pengetahuan manajerial mencakup:54

(1) Kepemimpinan,

(2) Keterampilan komunikasi verbal,

(3) Komunikasi tertulis,

(4) Planning dan organisasi,

(5) Pengumpulan informasi dan pemecahan

masalah,

(6) Pengambilan keputusan,

(7) Pendelegasian dan pengawasan,

53 Robert Kreitner, Management (New Delhi: AITBS Publisher &

Distributors (Regd.), 1999), p. 34. 54 Kreitner, op. cit., p. 45.


(105)

(8) Objektivitas diri (sadar akan keterbatasan dan

kekuatan diri), dan

(9) Rujukan kesediaan dan keinginan untuk

menentukan orang lain kepada arah baru.

Dalam sebuah organisasi, lembaga, ataupun

perusahaan, untuk menjadi seorang manajer yang baik

diperlukan pengetahuan manajerial yang baik pula.

Manajer menyentuh hidup mansia dengan banyak cara.

Sekolah, rumah sakit, agen pemerintah dan usaha kecil

maupun besar semua memerlukan manajemen yang

sistimatis. Manajemen diartikan sebagai proses bekerja

dengan dan melalui orang lain untuk mencapai tujuan

organisasi dengan cara yang efisien dan etis. Manajer yang

efektif adalah pemain dalam sebuah tim yang memberi

wewenang dan mendorong orang lain yang

mengendalikan pertentangan di dalam dirinya. Setiap

manajer yang baik mempertaruhkan dirinya untuk

melaksanakan peranan pengembangan mereka.

Gambaran keahlian seorang manajer yang efektif

adalah memperjelas tujuan dan cita-cita, mendorong

partisipasi, merencanakan dan mengorganisasikan,

memiliki keahlian teknik dan administrasi, memberikan

fasilitas kerja melalui bentuk tim dan pelatihan,

menyediakan umpan balik, menjaga semuanya tetap

berjalan, mengendalikan segala sesuatu, menerapkan

tekanan yang masuk akal demi pencapaian tujuan,


(106)

kekuasaan dan pendelegasian dan mengenali serta

memberikan penghargaan kepada yang berkemampuan

baik.

Menurut Kreitner, evolusi manajer abad 21 muncul

disebabkan oleh lingkup kerja sekarang ini sedang

mengalami perubahan yang besar dan bersifat permanen.

Organisasi dibangun kembali demi kecepatan, efisiensi,

dan fleksibilitas yang lebih besar.55 Manajemen

pengendalian dan perintah memberi peluang untuk

manajemen yang partisipatif dan pemberdayaan.

Pemimpin yang mementingkan ego digantikan oleh

pemimpin yang mementingkan pelanggan. Karyawan

perlahan-lahan dipandang sebagai pelanggan internal.

Semuanya menghasilkan kekuasaan bagi manajer baru di

abad ke - 21.

Menurut Zimbardo,56 karyawan sebagai kombinasi

perilaku, keyakinan, dan kebutuhan yang rumit. Para

manajer disarankan untuk memotivasi kemampuan kerja

dari pada hanya memintanya semata sebuah strategi

menarik dari pada mendorong. Seorang kepala sekolah, di

samping harus mampu melaksanakan proses manajemen

yang merujuk pada fungsi-fungsi manajemen, juga

dituntut untuk memahami sekaligus menerapkan seluruh

substansi kegiatan pendidikan.

55 Ibid., p. 57. 56 Zimbardo, op. cit., p. 126.


(107)

Koster, mengemukakan bahwa dalam konteks

MPMBS, kepala sekolah dituntut untuk memiliki

kemampuan:

(1) menjabarkan sumber daya sekolah untuk

mendukung pelaksanaan proses belajar

mengajar,

(2) kepala administrasi,

(3) sebagai manajer perencanaan dan pemimpin

pengajaran, dan

(4) mempunyai tugas untuk mengatur,

mengorganisir dan memimpin keseluruhan

pelaksanaan tugas-tugas pendidikan di

sekolah.

Sebagai kepala administrasi, kepala sekolah

bertugas untuk membangun manajemen sekolah serta

bertanggung jawab dalam pelaksanaan keputusan

manajemen dan kebijakan sekolah. Di lain pihak, Kreitner

mengemukakan lima jenis keterampilan yang dibutuhkan

oleh seorang manajer, yang mencakup:57 :

Pertama, cultural flexibility merupakan

keterampilan yang merujuk kepada kesadaran dan

kepekaan budaya, dimana seorang manajer dituntut untuk

dapat menghargai nilai keberagaman kultur yang ada di

dalam organisasinya. Kepala sekolah selaku manajer di

57 Kreitner, op. cit., pp. 126 - 136.


(108)

sekolah sangat mungkin akan dihadapkan dengan warga

sekolah, dengan latar kultur yang beragam, baik guru,

tenaga administrasi maupun siswa. Oleh karenanya,

kepala sekolah dituntut untuk dapat menghargai

keberagaman kultur ini.

Kedua, communication skill merupakan

keterampilan manajer yang berkenaan dengan

kemampuan untuk berkomunikasi, baik dalam bentuk

lisan, tulisan maupun non verbal. Keterampilan

komunikasi amat penting bagi seorang kepala sekolah,

karena hampir sebagian besar tugas dan pekerjaan kepala

sekolah senantiasa melibatkan dan berhubungan orang

lain. Komunikasi yang efektif akan sangat membantu

terhadap keberhasilan organisasi secara keseluruhan.

Ketiga, human resources development skill

merupakan keterampilan manajer yang berkenaan dengan

pengembangan iklim pembelajaran (learning climate),

mendesain program pelatihan, pengembangan informasi

dan pengalaman kerja, penilaian kinerja, penyediaan

konseling karier, menciptakan perubahan organisasi, dan

penyesuaian bahan-bahan pembelajaran. Dalam perspektif

persekolahan, kepala sekolah dituntut untuk memiliki

keterampilan dalam mengembangkan sumber daya

manusia yang tersedia di sekolahnya, sehingga mereka

benar-benar dapat diberdayakan dan memberikan


(109)

kontribusi terhadap pencapaian tujuan pendidikan di

sekolah.

Keempat, creativity merupakan keterampilan

manajer yang tidak hanya berkenaan dengan

pengembangan kreativitas dirinya sendiri, akan tetapi juga

keterampilan untuk menyediakan iklim yang mendorong

semua orang untuk menjadi kreatif. Sehubungan dengan

hal ini, seorang kepala sekolah dituntut untuk memiliki

keterampilan dalam menciptakan iklim kreativitas di

lingkungan sekolah yang mendorong seluruh warga

sekolah untuk mengembangkan berbagai kreativitas

dalam melaksanakan tugas dan pekerjaannya.

Kelima, self-management of learning merupakan

keterampilan manajer yang merujuk kepada kebutuhan

akan belajar yang berkesinambungan untuk mendapatkan

berbagai pengetahuan dan keterampilan baru. Dalam hal

ini, kepala sekolah dituntut untuk senantiasa berusaha

memperbaharui pengetahuan dan keterampilan yang

dimilikinya.

Dari deskripsi konseptual di atas, maka dapat

disintesis bahwa yang dimaksud pengetahuan manajerial

adalah penguasaan seseorang mengenai istilah, spesifikasi,

dan klasifikasi dalam melakukan fungsi-fungsi manajemen

yang dimulai dari merencanakan (planning),

mengorganisasi (organizing), memimpin (leading), dan

mengendalikan (controlling).


(110)

I. Faktor Lain yang Mendukung

Membentuk pola kerja efektif guna terciptanya

kinerja yang optimal merupakan syarat penting utama

dalam membentuk manajemen sekolah unggulan. Ini

bersifat kedalam, menyangkut sumberdaya dan untuk

tujuan mengoptimalkan potensi sumberdaya. Selain itu,

hal yang dipentingkan dalam mengusahakan terciptanya

manajemen sekolah unggulan adalah mengenai

manajemen pelayanan sekolah yang prima dan harus

digagas beriring peningkatan efektifitas kerja. Menurut

Kamus Besar Bahas Indonesia layanan adalah membantu

menyiapkan apa-apa yang diperlukan seseorang58, Maka

layanan merupakan proses persiapan yang harus

dilakukan sebelum suatu lembaga diperlukan atau

dipergunakan jasanya.

Fandi Ciptono mendefenisikan layanan adalah

melakukan sesuatu bagi orang Lain.59 Berdasarkan uraian

di atas yang dimaksud layanan dalam penelitian ini adalah

suatu sikap yang dapat mengakibatkan rasa puas atau

tidak puas yang dialami konsumen pada saat terjadinya

proses tindakan. Sementara Zeitami dalam Mukhtar dkk

mendefinisikan layanan adalah penyampaian secara

58 Pusat Bahasa Departemen Pendidikan Nasional, Loc, Cit.,hal.797 59 Mukhtar, dkk, Tata Kelola Madrasah Kontemporer (Jambi: KSP, 2016), hal. 25.


(111)

cerdas atas harapan pelanggan60. Dengan demikian, apa

yang disampaikan oleh Zeitami merujuk pada pemberian

jasa oleh lembaga pendidikan yang disiasati sebaik

mungkin (cerdas) dengan mekanisme pelayanan yang baik

untuk memenuhi keinginan pelanggan.

Beberapa Indikator pelayanan yang umum antara

lain: efektifitas pelayanan dan efesiensi, dengan harapan

terciptanya kepuasan pelanggan. Maka dalam proses

membentuk manajemen sekolah unggulan, diperlukan

strategi awal berupa meningkatkan layanan lembaga

dengan metode yang efektif dan efesien sehingga

pemenuhan kepuasan konsumen dapat terpenuhi. Siswa

dan orang tua siswa yang merupakan konsumen utama

dari lembaga pendidikan sekolah harus ditempatkan

sebagai raja sebagaimana pameo yang berkembang bahwa

pembeli adalah rasa” maka menempatkan konsumen

sebagai raja akan berarti pemenuhan segala kebutuhan

konsumen harus diikuti dengan kepuasan konsumen

sehingga lembaga memiliki citra popsitif dimata

pengguna.

Mukthar, dkk menjelaskan dampak perbandingan

antara harapan pelanggan sebelum menerima sebuah

pelayanan dengan kinerja sesungguhnya yang diperoleh

oleh pelanggan. Menurut Sudaryono dalam Mukhtar, dkk,

60 Zeithaml, Valarie A. and Bitner, Mary Jo. Service Marketing.

McGraw Hill Inc, Int’l Edition, New York, 2008, p.85


(112)

Hasil perbandingan tersebut dapat dikelompokan menjadi

disconfirmation dan confirmation. Secara rinci hasil

dampak perbandingan meliputi pertama Positve

disconfirmation terjadi jika hasil atau kinerja lebih besar

daripada harapan, kedua Simple Confirmation terjadi bila

hasil atau kinerja sesungguhnya sama dengan harapan

konsumen, ketiga Negative disconfirmation terjadi jika

hasil atau kinerja lebih kecil daripada harapan61

Teori kepuasan layanan sekolah akan berujung pada

kepuasan pelanggan. Masyarakat pengguna yang

menentukan kualitas suatu produk atau output. Salah

satu manfaat dari kepuasan layanan ini adalah dapat

membentuk terciptanya kesetiaan pelanggan untuk terus

menggunakan produk lembaga. Maka kepuasan pelanggan

menjadi cita-cita penting dalam proses pelayanan sekolah.

Oleh karenanya lembaga pendidikan harus

merestrukturisasi internal dengan perbaiakn tatakelola,

evaluasi seluruh pegawai, untuk kemudian

mempromosikan kekuatan lembaganya ketengah

masyarakat, agar kelak bias dipertanggungjawabkan,

karena kebanyakan sekolah sering hanya membuat

pencitraan tapi gagal dalam pembuktian.

Kepuasan layanan adalah kepuasan yang menyeluruh

yang meliputi pra pelayanan pelanggan dan proses

61 Mukhtar, dkk, Tata Kelola Madrasah Kontemporer (Jambi: KSP, 2016), hal. 27.


(113)

pelayanan pelanggan. Pra pelayanan meliputi

kemampuan program pelayanan, menguasai peraturan

tenaga administrasi, memahami tata cara berinteraksi

dalam pelayanan, dan menggunakan fasilitas pelayanan

administrasi. Proses pelayanan meliputi hubungan baik

dengan atasan, rekan sekerja dan pelanggan, sarpras

layanan untuk pelanggan sekolah sesuai standar, sikap

dalam pelayanan terhadap pelanggan dan tercapainya

suatu harapan yang menimbulkan perasaan puas terhadap

pelanggan melalui pengukuran kepuasan pelanggan.62

J. Pengembangan Model; Replikasi Teori kedalam Praktik Manajerial Kepala Sekolah

1. Kecerdasan Emosional dan Efektivitas Kerja

Efektivitas kerja dalam suatu organisasi kerja

ditandai oleh pola efisiensi dan alokasi sumber daya dalam

mengoptimalkan pencapaian tujuan. Salah satu sumber

daya tersebut adalah potensi sumber daya manusia

sebagai penggerak kerja organisasi.

Menurut Mullins, kapasitas sumber daya manusia

dalam sistem kerja adalah terciptanya keselarasan antara

jalur individual dan jalur organisasi yang sinergis.63 Jalur

individual ditentukan kemampuan kerja individu.

62 Mukhtar, dkk, Tata Kelola Madrasah Kontemporer (Jambi: KSP, 2016), hal. 234. 63 Mullins, op. cit., p. 959.


(114)

Kemampuan tersebut diantaranya menyangkut

kecerdasan emosional. Menurut McKluskey, di mana

dengan kemampuan seseorang dalam memahami diri,

memotivasi dan berempati dapat menjadi prediktor yang

sangat kuat untuk meraih keberhasilan di tempat kerja.64

Sinergisme sumber daya manusia, yang dapat

diciptkana oleh pimpinan (kepala sekolah) dilandasi oleh

kemampuannya dalam pengendalian emosional sehingga

mampu meningkatkan kepercayan bawahan untuk

pencapaian tujuan organisasi. Kemampuan kepala sekolah

dalam menjalankan tugas dan fungsi untuk

mengoptimalkan sumber daya secara efisien akan

berdampak pada kepuasan dalam proses kerja. Tugas dan

fungsi tersebut mencakup supervisi, perencanaan dan

organisasi, pengembalian keputusan, pengawasan,

perwakilan, koordinasi, konsultasi dan administrasi.

Faktor pengendalian diri dalam proses berjalannya

organisasi lebih banyak akan mempengaruhi pendekatan

dalam menghadapi dan mengkaji permasalahan dan

pemecahan masalah dalam pencapaian target-target

organisasi. Kepala sekolah dengan kecerdasan emosional

yang tinggi akan mampu memfokuskan pola efektivitas

kerja yang lebih baik, dibandingkan pimpinan yang

memiliki kecerdasan emosional rendah. Sekaligus

kecerdasan emosional pada tingkat yang optimal mampu

64 McClueskey, op. cit., pp. 2 - 3.


(115)

meningkatkan kinerja bawahan untuk lebih berpartisipasi

dalam berjalannya organisasi.

Untuk itu faktor pengalaman sebagai kepala sekolah

akan mampu menjawab faktor-faktor permasalahan dalam

mekanisme kerja, dan di lain pihak bahwa pengalaman

kerja dan sejalan dengan pengalaman dalam menghadapi

permasalahan kerja akan lebih memiliki potensi kuat

bahwa kecerdasan emosional memiliki efek strategis

dalam menciptakan efektivitas kerja.

2. Motivasi Kerja dan Efektivitas Kerja

Efektivitas kerja yang memfokuskan pada pola

pendayagunaan sumber daya dalam menjalankan

organisasi dalam pencapaian target. Target yang ingin

dicapai beorientasi pada efisiensi sumber daya manusia,

material, produk yang dihasilkan, peralatan yang

dimanfaatkan, serta pendanaan yang dibutuhkan. Apabila

diperhatikan dalam resiko motivasi kerja, maka

penentuan pelaksanaan motivasi kerja yang tinggi sangat

menentukan sebagai titik awal sebuah pekerjaan.

Menurut Ivancevich dan Matterson, dengan

motivasi kerja, orang akan bertindak dengan tujuan

tertentu dan cara yang terarah. Kondisi internal demikian

yang menuntun seseorang berbuat sesuatu.65 Ini berarti

sesuatu yang dalam konteks penelitian ini efektivitas kerja

65 Ivancevich dan Matterson, op. cit., p. 583.


(116)

akan menjadi target yang dicapai oleh kepala sekolah.

Orientasi pencapaian tujuan dari dorongan motivasi

sangat kuat juga ditekankan oleh Greenberg dan Baron,

bahwa motivasi adalah seperangkat proses yang dimiliki

individu dalam mengaktifkan, mengarahkan, dan

mempertahankan perilaku dalam mencapai tujuan.66

Pada tahap inilah bahwa motivasi kerja seperti juga

sudah diungkapkan di atas merupakan dorongan psikologi

untuk melakukan suatu perkerjaan yang indikator terlihat

pada kebutuhan eksistensi; (keberadaannya dalam

organisasi), kebutuhan terhadap hubungan (komunikasi

denga pihak lain) dan kebutuhan perkembangan yang

mengarah kepada suatu kemajuan secara terus menerus.

Disaat seseorang Kepala sekolah sudah mampu

melakukan aktivitas dan melihat hasil kerja keras sesuai

dengan harapan atau tujuan organisasi, maka disitu juga

terlihat bahwa seseorang akan terjadi efektivitas kerjanya.

Efektivitas kerja kepala sekolah disebabkan oleh

berbagai paktor pendorong untuk melakukan suatu tugas

organisasi, terutama tugas-tugas spesifik dalam organisasi

yang dipimpin.

3. Pengetahuan Manajerial dan Efektivitas Kerja

Efektivitas kerja dalam suatu organisasi kerja

ditandai oleh pola efisiensi dan alokasi sumber daya dalam

mengoptimalkan pencapaian tujuan. Salah satu sumber 66 Greenberg dan Baron, op. cit., p. 180.


(117)

daya tersebut adalah potensi sumber daya manusia

sebagai penggerak kepemimpinan suatu organisasi.

Menurut Kreitner, pengetahuan manajerial dalam

kepemimpinan merupakan kapasitas untuk mencapai

tujuan organisasi dengan keterampilan dan kompetensi

tertentu.67 Kenyataannya, manajer yang berhasil saat ini

memerlukan semua keterampilan konseptual, teknik,

administratif, dan interpersonal. Dalam hal ini,

pengetahuan berkaitan dengan aspek kapasitas

pengetahuan sebagai landasan untuk bekerja. Untuk itu

pengetahuan manajerial menjadi pendorong, penggerak

sekaligus pemicu dalam diri seorang kepala sekolah dalam

memimpin organisasi sekolah memiliki kekuatan khusus,

yakni pengarah yang potensial.

Efektivitas yang didukung oleh sinergisme sumber

daya manusia, maka seorang manejer harus menunjukkan

pola kepemimpinan yang sinergis yang mampu

meningkatkan kepercayaan bawahan untuk pencapaian

tujuan organisasi. Kepala sekolah sebagai wujud seorang

manajer yang memiliki tugas dan fungsi dalam

mengoptimalkan sumber daya secara efisien dalam

mencapai tujuan dan kepuasan dalam proses kerja akan

lebih dalam bertugas dan berfungsi sebagai supervisi,

perencanaan dan organisasi, pengembalian keputusan,

67 Kreitner, op. cit., p. 34.


(118)

pengawasan, perwakilan, koordinasi, konsultasi dan

administrasi.

4. Kecerdasan Emosional dan Pengetahuan Manajerial

Efektivitas dalam pendayagunaan sumber daya

manusia tidak dapat dipisahkan dari faktor pengetahuan

manajerial. Dalam hubungan hirarkhis organisasi, maka

peran manajerial pada setiap tingkat struktur akan

menjadi terpengaruh oleh tinggi rendahnya kecerdasan

emosional yang dimiliki oleh setiap individu dalam

organisasi tersebut. Menurut Harlock, di dalam

kecerdasan emosional, faktor emosi mewarnai persepsi

individu terhadap diri maupun lingkungannya. Orang yang

dalam keadaan emosi biasanya tidak berpikir tenang.68

Bahkan, dijelaskan oleh Krug dan Cass, bahwa orang yang

dalam keadaan tenang akan menerima informasi dengan

baik, sebaliknya orang yang dalam keadaan khawatir akan

menunjukkan sikap kecurigaan atau kecemasan yang

tinggi.69 Keadaan seperti ini akan menjadi faktor

pengganggu persepsi seseorang sehingga informasi yang

diterima bisa terganggu.

Dipandang dari pengetahuan manajerial maka

terkait dengan adanya kecerdasan emosional akan

berpengaruh terhadap mekaniisme kepala sekolah

membangun pengetahuan manajerialnya. Kondisi emosi

68 Harlock, op. cit., p. 203. 69 Krug dan Cass, op. cit., p. 8.


(119)

yang terkontrol akan membawa persepsi yang positif

tentang manajerial kepala sekolah. Hal ini didasarkan

bahwa faktor manajerial merupakan jiwa pada masing-

masing individu.

Untuk itu pada organisasi sekolah faktor

kecerdasan emosional yang mempunyai indikator

mengenali emosi diri, mengelola emosi diri, memotivasi

diri, mengenali emosi orang lain/berempati dalam

membina hubungan ketika berinteraksi dengan orang lain

akan menentukan tinggi rendahnya pengetahuan

manajerial. Pengetahan manejerial seperti ini mutlak

sangat dibutuhkan seorang kepala sekolah yang ingin

menguasai suatu sistem kerja unggulan.

5. Motivasi Kerja dan Pengetahuan Manajerial

Setiap kepala sekolah memiliki keunikan tersendiri.

Sesuai dengan keunikan ini seorang memiliki motif yang

mungkin berlainan dengan orang lain sekalipun mereka

dalam perkejaan yang sama, waktu yang sama dan latar

belakang yang sama. Itulah sebabnya seseorang boleh

saja mendapat gaji yang berbeda jumlahnya tetapi masing-

masing menuntaskan pekerjaan mereka dengan

baik/efektif kerja, dan sebaliknya bisa saja mereka

memiliki yang sama tetapi tidak memiliki pencapaian

kerja yang sama seorang kepala sekolah yang memiliki

dorongan untuk mendapat kesuksesan berarti ia memiliki


(120)

motivasi kerja yang tinggi oleh karena dorongan

pemenuhan kebutuhan dan lainnya.

Seorang kepala sekolah yang mendambakan sukses

dalam pekerjaannya yaitu dapat mencapai efektivitas

kerja, tidak dapat dipisahkan oleh penegtahuannya

tentang manajerial. Ini berarti dalam diri kepala sekolah

harus terdorong untuk menguasai pengetahuan manajeria.

Kondisi internal yang dipicu oleh motivasi kerja

memungkinkan melakukan usaha dalam kerja.

Menurut content theories, seseorang

mengidentifikasi factor-faktor yang menjadi penyebab

melakukan usaha dalam kerja, mka ia akan

mengidentifikasi kebutuhan tersebut dan akan

mengejarnya untuk memenuhinya.70 Kuatnya pengaruh

motivasi kerja terhadap pengetahuan manajerial

ditentukan oleh kuatnya pengaruh dari target yang ingin

dicapai kepala sekolah yaitu efektivitas kerja. Dengan

pengetahuan manajerial yang tinggi maka seorang kepala

sekolah akan lebih mampu memampaatkan sumberdaya

di dalam unit organisasinya.

Seorang kepala sekolah yang memiliki dorongan

untuk menciptakan efektivitas kerja maka ia akan

berusaha melaksanakan tugas dan pekerjaannya dengan

baik dan efektif. Jika seorang kepala sekolah tidak

melakukan tugasnya dengan baik, maka ia kenirja hasil 70 Nawawi, op. cit., p. 29.


(121)

perkerjaannya akan terganggu bahkan bisa terancam

dipecat sehingga penghasilannya akan hilang. Oleh karena

itu jika seorang kepala sekolah memiliki dorongan untuk

mendapat pengalaman pekerjaan sebagai kepala sekolah

yang sukses, maka ia akan berusaha melakukan yang

terbaik sehingga pengalamannya meningkat.

Jika seorang kepala sekolah memiliki dorongan

untuk mendapatkan prestasi dalam perkejaannya maka ia

akan berusaha bekerja dengan efektivitas kerja yang baik

sehingga kebutuhan prestasinya terpenuhi. Keterakitan ini

menunjukkan bahwa makin tinggi motivasi kerja kepala

sekolah makin tinggi pula tingkat pengetahuan

manajerialnya dan sebaliknya.

K. Pendalaman Materi Kepemimpinan

4. Kepemimpinan di Lembaga Pendidikan

Pendalaman materi kepemimpinan ini dimaksudkan

sebagai tambahan pengayaan bagi kepala sekolah agar

dapat mewujudkan manajemen sekolah unggulan dengan

menguatkan kapasitas kepala sekolah menjadi seorang

pemimpin yang sesuai dengan karakter organisasi dan

sesuai harapan dari sekelompok orang yang dipimpin.

Ada banyak model kepemimpinan telah diungkapkan

para ahli, dari kepemimpinan kharismatik hingga model

kepemimpinan transformasional. Namun pengayaan

materi disini tidak dimaksudkan untuk memperkenalkan


(122)

berbagai model kepemimpinan karena pada dasarnya

model kepemimpinan bersifat sesuai peruntukan.

Misalkan pada organisasi yang dinamis mengehendaki

kepemimpinan demokratis sedangkan pada

kepemimpinan sosial masyarakat lebih pada

kepemimpinan kharismatik. Pendakatan kepemimpinan

pada pembahasan kali ini lebih diarahkan pentingnya

membangun kepemimpinan yang ideal.

Mukhtar dkk mengungkapan bahwa kepemimpinan

memiliki peranan sangat penting dalam meningkatkan

kinerja bagi pegawai agar dapat memberikan hasil kerja

yang maksimal. Kepemimpinan memiliki pengaruh

terhadap kinerja pegawai. 71.

Jika kepemimpinan memiliki pengaruh besar

terhadap kinerja pegawai, dengan demikian ketercapaian

tujuan pendidikan sangat bergantung pada kecakapan dan

kebijaksanaan kepala sekolah sebagai pimpinan. Kepala

sekolah merupakan pejabat profesional yang ada dalam

organisasi sekolah dan bekerjasama dengan guru-guru,

staf dan pegawai lainnya dalam mendidik peserta didik

untuk mencapai tujuan pendidikan. Kepala sekolah yang

profesional akan mengetahui kebutuhan dunia pendidikan

serta kebutuhan sekolah secara spesifik, dengan demikian

ia akan melakukan penyesuaian agar pendidikan dan

71

Mukhtar, dkk Memaksimalkan kinerja sekolah p7


(123)

sekolah mampu untuk berkembang dan maju, sesuai

dengan kebutuhan dan perkembangan zaman.72

Mengingat pentingnya peran kepala sekolah yang akan

berhubungan dengan pencapaian tujuan penyelenggaraan

pendidikan di sekolah, maka pengetahuan ilmu

kepemimpinan menjadi mutlak harus dikuasai seorang

kepala sekolah yang menjadi nahkoda dalam menjalankan

organisasi lembaga pendidikan yang dijalankannya.

Pengetahuan tentang kepemimpinan telah banyak

diteliti oleh para ahli. Kepemimpinan dalam sebuah

organisasi diharapkan bisa membuat individu dalam

organisasi bisa berperilaku sesuai dengan prilaku yang

diinginkan pemimpin organisasi. Maka, seorang

pemimpin haruslah bisa memahami perilaku individu-

individu di dalam organisasi yang dipimpinnya untuk bisa

bekerja sama, maka peran pemimpin menjadi sangat

penting dalam keberhasilan organisasi yang dipimpinnya

dalam hal arahan, supportif, partisipatif dan orientasi

prestasi untuk kepuasan kerja, komitmen organisasi dan

kinerja bawahan.

Dalam sebuah organisasi bawahan bekerja selalu

tergantung pada pimpinan. Bila pimpinan tidak memiliki

kemampuan memimpin, maka tugas-tugas yang sangat

kompleks tidak dapat dikerjakan dengan baik.

72

Donni Juni Priansa dan Rismi Somad, Manajemen Supervisi & Kepemimpinan

Kepala Sekolah (Bandung: Alfabeta. 2014), hal. 49.


(124)

Gibson dalam Soegihartono mengemukakan

Kepemimpinan didefinisikan sebagai kemampuan

menggunakan pengaruh dan memotivasi individu untuk

mencapai tujuan organisasi.

Kemampuan disini merujuk pada penguasaan

manajerial pimpinan dan kecerdasan emosional pimpinan

dalam mengenal waqtak dan karakter bawahan, sehingga

semakin besar kemampuan yang dimiliki pimpinan akan

semakin besar puia peluang pencapaian tujuan organisasi.

Di lingkungan pendidikan khusunya sekolah, sangat

dibutuhkan kepemimpinan yang mampu menyerap

aspirasi bawahan. Model ini dikenal sebagai

kepemimpinan demokratis. Gaya kepemimpinan yang

demokratis akan terlihat dari partisipasi pemimpin dalam

mendorong bawahannya dalam melaksanakan suatu

pekerjaan. Kurangnya komunikasi pimpinan dengan

bawahan dalam memecahkan masalah menunjukkan tidak

ditemukannya ciri kepemimpinan demokratis. Ditemukan

pula kepala sekolah yang kurang memberikan kesempatan

kepada bawahan dalam hal mengemukakan pendapat

untuk kemajuan sekolah, kurang bisa menghargai ide yang

diberikan oleh bawahan pada saat rapat adalah ciri lain

tidak dijalankannya kepemimpinan demokratis.

Kepemimpinan kepala sekolah akan berhubungan

dengan kompetensi kepala sekolah, baik hard skill maupun

soft skills, untuk mempengaruhi seluruh sumber daya


(125)

sekolah agar mampu mencapai tujuan dan sasaran yang

telah ditetapkan sekolah. Kepemimpinan kepala sekolah

yang efektif adalah kepemimpinan yang mampu

memberdayakan seluruh potensi yang ada di sekolah

dengan optimal, sehingga pegawai dapat ikut merasa ikut

terlibat dalam pencapaian tujuan dan sasaran yang telah

ditetapkan oleh sekolah.73

Kepala sekolah sebagai seorang pemimpin memiliki

peranan penting dalam melaksanakan visi pendidikan.

Dalam hal ini, kepala sekolah memiliki pengaruh

signifikan terhadap kualitas praktik pengajaran dan

pencapaian belajar peserta didik di sekolah. Kepala

sekolah melaksanakan fungsi kepemimpinan yang

melibatkan pendidik dan tenaga kependidikan lainnya,

dalam rangka memetakan arah pendidikan sekolah di

masa yang akan datang, mengembangkan pencapaian

kualitas sekolah yang diharapkan, memelihara fokus

perhatian terhadap proses pengajaran dan pembelajaran

yang efektif, serta membangun lingkungan belajar yang

kondusif untuk menghasilkan peserta didik yang unggul.74.

Selanjutnya dijelaskan bahwa salah satu tantangan

yang dihadapi bagi seorang kepala sekolah adalah

bagaimana ia dapat mengarahkan dan menggerakkan para

bawahannya agar mau bekerja sesuai dengan

73

Mukhtar, dkk Memaksimalkan kinerja Sekolah 74

Donni Juni Priansa dan Rismi Somad, Op. Cit., hal. 184.


(126)

kemampuannya untuk kepentingan sekolah atau

organisasi. Salah satu yang perlu dilakukan adalah

memotivasi bawahan untuk dapat melaksanakan tugas

dan tanggung jawabnya sebagai seorang pegawai yang

baik. Memotivasi bawahan merupakan kerja penting

seorang kepala sekolah yang dapat dimulai dengan banyak

metode yang intinya bertujuan untuk menggali informasi

sebanyak-banyaknya tentang karakter bawahan.

5. Gaya Kepemimpinan

Lias Hasibuan mengungkapkan, salah satu hal yang

harus dimiliki oleh seorang pimpinan adalah melakukan

inovasi terhadap lembaganya, yakni sebuah upaya

melakukan terobosan-terobosan baru yang positif yang

menjadikan lembaganya lebih baik dan lebih maju. Inovasi

dapat diartikan sebagai suatu proses di mana suatu objek

atau praktik baru dimunculkan ke permukaan dan

diadopsi oleh individu atau kelompok. Proses ini berawal

dari adanya temuan (invention)diikuti oleh proses

pengembangan (development), dan proses adopsi

(adoption)dan pelembagaan (institutionalization).75

Kepemimpinan tidak sekedar memberi perintah.

Merespon gejala agar bawahan mengambil tindakan

adalah efek yang dihasilkan dari model kepemimpinan

transformasional. Rahmi menjelaskan bahwa

75

Lias Hasibuan, Kurikulum & Pemikiran Pendidikan (Jakarta: Gaung Persada

Press, 2010), hal. 64.


(127)

kepemimpinan transformasional adalah sebuah proses di

mana pemimpin mengambil tindakan-tindakan untuk

meningkatkan kesadaran rekan kerja mereka tentang apa

yang benar dan apa yang penting, dan untuk

meningkatkan kematangan motivasi rekan kerja mereka

serta mendorong mereka untuk melampaui minat pribadi

mereka demi mencapai kemaslahatan kelompok,

organisasi, atau masyarakat.76

Kepemimpinan di lembaga pendidikan pada

rinsipnya adalah bagaimana menciptakan tatanan

pelayanan yang efektif, sinergis dan tangguh. Rahmi dalam

Menjadi Pemimpin Inovatif selanjutnya mengatakan

bahwa dalam organisasi pendidikan terdapat tujuh prinsip

utama yang dimiliki oleh pemimpin transformasional

sebagai pola dasar untuk menciptakan tatanan sinergis

dalam organisasi, antara lain:

1). Simplikasi.

Keberhasilan dari kepemimpinan pendidikan diawali

dengan sebuah visi yang akan menjadi cermin dan

tujuan pendidikan. Kemampuan serta keterampilan

dalam mengungkapkan visi secara jelas, praktis dan

tentu saja transformasional yang dapat menjawab

“kemana kita akan melangkah?” menjadi hal yang

penting untuk diimplementasikan.

76

Sri Rahmi, Kepemimpinan Transformasional dan Budaya Organisasi: Ilustrasi

di Bidang Pendidikan (Jakarta: Mitra Wacana Media, 2014), hal. 60.


(128)

2). Motivasi.

Kemampuan untuk mendapatkan komitmen dari

setiap anggota organisasi pendidikan yang terlibat

tehadap visi yang sudah dijelaskan adalah hal kedua

yang perlu dilakukan. Pada saat pemimpin

transformasional dapat menciptakan suatu sinergis

di dalam organisasi pendidikan, berarti seharusnya

pemimpin transformasional dapat pula

mengoptimalkan, memotivasi dan memberi energi

kepada setiap pengikutnya.

3). Fasilitas.

Dalam pengertian kemampuan untuk secara efektif

mefasilitasi “pembelajaran” yang terjadi di dalam

organisasi pendidikan secara kelembagaan,

kelompok, ataupun individual. Hal ini akan

berdampak pada semakin bertambahnya modal

intelektual dari setiap anggota organisasi yang

terlibat di dalamnya.

4). Inovasi.

Yaitu kemampuan untuk secara berani dan

bertanggung jawab melakukan suatu perubahan

bilamana diperlukan dan menjadi suatu tuntutan

dengan perubahan yang terjadi.


(129)

5). Mobilitas.

Yaitu pengerahan semua sumber daya yang ada

untuk melengkapi dan memperkuat setiap anggota

organisasi yang terlibat di dalamnya dalam mencapai

visi dan tujuan.

6). Siap siaga. dan

7). Tekad.

Yaitu tekad bulat untuk terus sampai pada akhir,

tekad bulat untuk menyelesaikan sesuatu dengan

baik dan tuntas.77

Seorang kepala sekolah merupakan pimpinan dari

lembaga yang dipimpinnya. Ia tidak hanya menjadi tempat

bersandar pada bawahan dan menjadi arus utama ide

gagasan organisasi, namun seorang pemimpin adalah

sumber pertama dalam menjalankan visi misi lembaga,

sebagai sumber dari berbagai instruksi dan alamat

terakhie pemecahan masalah seluruh bawahan. Deddy

Mulyadi menjelaskan fungsi umum dari kepemimpinan

adalah :

1) Menciptakan visi.

Perbedaan seorang pemimpin dan manajer

terletak pada visinya. Kalau pemimpin selalu

mempunyai visi sedangkan seorang manajer tidak

perlu mempunyai visi.

77

Mukhtar, Dr. Muspawi, dkk, Menjadi Pemimpin Inovatif., hal. 61.


(130)

2) Mengembangkan budaya organisasi.

Dalam menjabarkan dan merealiasikan visi, para

anggota organisasi dan pemimpinnya harus

berpikir, bersikap dan berperilaku tertentu dalam

melaksanakan tugasnya. Dengan berperilaku

tertentu yang sesuai dengan visi kepastian dapat

merealisasi visi lebih tinggi. Agar para

pengikutnya berpikir, bersikap, dan berperilaku

tertentu, pemimpin harus menetapkan pedoman

perilaku dalam bentuk norma-norma.

3) Menciptakan sinergi.

Konflik dalam batas tertentu memang

bermanfaat untuk menciptakan sesuatu yang

baru. Tanpa perbedaan pendapat organisasi akan

terjebak pada aktivitas rutin. Jika konflik tidak

bermanfaat dan menghabiskan energi organisasi

bahkan dapat menghancurkannya apabila

berkembang menjadi konflik destruktif. Disana

pemimpin berperan untuk mempersatukan para

pengikutnya agar mampu menciptakan sinergi

yang positif di masa mendatang.

4) Memberdayakan (Empowerment) anggota

organisasi. Pemberdayaan berarti kemampuan

untuk melakukan sesuatu atau tindakan, juga

merupakan salah satu aspek pengembangan


(131)

oragnisasi yang menyangkut pengembangan

organisasi dan sumberdaya organisasi.

5) Menciptakan perubahan.

Kepemimpinan berkaitan untuk menciptakan

perubahan dan pemimpin selalu disebut agen

perubahan.

6). Memotivasi pengikut.

Motivasi para pengikut mempunyai korelasi

dengan kinerja seseorang. Kinerja adalah fungsi

dari kemampuan dan motivasi.

7). Mewakili sistem sosial.

8). Membelajarkan organisasi.78

Banyak model kepemimpinan yang bisa diterapkan.

Namun model kepemimpinan yang paling ideal dalam

konstek kekinian terlebih di dunia pendidikan adalah

model kepemimpinan transformasional karena model

kepemimpinan ini lebih bersifat demokratis dan aspiratif.

Musypawi menjelaskan bahwa yang dimaksud

dengan kepemimpinan transformasional ialah

kesanggupan seorang pemimpin dalam mengenali setiap

perubahan lingkungan kemudian menggerakkan bawahan

78

Deddy Mulyadi, Perilaku Organisasi & Kepemimpinan Pelayanan: Konsep

dan Aplikasi Administrasi, Manajemen, dan Organisasi Modern, (Bandung:

Alfabeta, 2015), hal. 171.


(132)

agar dapat beradaptasi dengan berbagai perubahan serta

pembaharuan untuk mencapai tujuan organisasi.79

Mengenai pengertian gaya kepemimpinan, Thoha

mengemukakan “Gaya kepemimpinan adalah suatu pola

perilaku yangditunjukkan dan diketahui oleh pihak lain

ketika berusaha mempengaruhi kegiatan-kegiatan orang

lain.”80

Pengertian lain dijelaskan pula oleh Karwati bahwa

gaya kepemimpinan adalah sikap, gerak-gerik, atau

penampilan yang dipilih pemimpin dalam melaksanakan

tugas kepemimpinannya. Gaya yang dipakai oleh seorang

pemimpin satu dengan yang lainnya berbeda, tergantung

pada situasi dan kondisi kepemimpinannya.

Gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku

yang dipergunakan seseorang pada saat orang tersebut

mencoba mempengaruhi perilaku orang lain. Gaya

kepemimpinan adalah suatu pola perilaku yang konsisten

yang ditunjukkan oleh pemimpin dan ketahui pihak lain

ketika pemimpin berusaha mempengaruhi kegiatan-

kegiatan orang lain.81

79

Musyfawi, disertasi 80

Miftah Thoha, kepemimpinan dalam Manajemen (Jakarta: Raja Grafindo

Persada, 2010), hal. 76. 81

Euis Karwati dan Donni Juni Priansa, Kinerja dan Profesionalisme Kepala

Sekolah: Membangun Sekolah yang Bermutu (Bandung: Alfabeta, 2013), hal.

178.


(133)

6. Mengenal Sendiri Kemampuan Pemimpin

Proses menemukenali diri berikut gaya kepemimpinan

dari seorang Kepala Sekolah perlu dilakukan sebagai

bahan awal untuk membangun konstruksi manajemen

yang baru. Bagaimana mungkin seorang kepala sekolah

mampu membaca karakter bawahan dan lingkungan

organisasi tanpa terlebih dulu ia mengenal karakternya

dalam hal gaya kepemimpinan.

Setelah mampu menemukenali karakter

kepemimpinan, seorang kepala sekolah melakukan

evaluasi dan membuat perencanaan setelah mengetahui

potensi kepemimpinannya (plus minus) dan potensi

bawahannya. Selanjutnya diadakan pemetaan untuk

membangun manajemen birokrasi yang baik. Tahap

membangun sistem birokrasi sekolah merupakan tahapan

terpenting dalam membangun manajemen sekolah

unggulan. Tahapan ini antar lain meliputi :

1. Membangun sistem administrasi yang ringkas,

efektif dan efesien.

2. Menciptakan jalur koordinasi antar staf, sesama

staf, dan atasan

3. Membuat distribusi kerja yang berimbang, sesuai

dan berdasarkan kapasitas bawahan

4. Membangun kritik dan saran secara terbuka

5. Implementasi ke bidang manajemen lainnya.


(134)

Selanjutnya kepala sekolah dapat mematangkan

Konstruksi manajemen sekolah unggulan dengan langkah

sebagai berikut :

1. Mengadakan rapat dan pertemuan kepada seluruh

staf dan majlis guru tentang perbaikan manajemen

sekolah.

2. Memotivasi staf dan para guru untuk memberikan

ide pengembangan terhadap sekolah. Teori

manajemen menurut Sondang P Siagian

menekankan pentingnya partisipasi para karyawan

dalam berbagai proses pengambilan keputusan

terutama yang menyangkut nasib, karier dan

pekerjaan mereka. Selanjutnya Sondang

menambahkan apabila para karyawan diikut

sertakan untuk membahas, menganalisis dan

menyampaikan ide mereka tentang perubahan yang

akan terjadi, dampak positifnya antara lain :

a. Timbulnya perasaan bahwa manajemen tidak

mendiktekan keinginannya saja

b. Mereka dapat mempersiapkan diri menghadapi

situasi dan tugas baru

c. Jmereka bersedia membuat komitmen baru

d. Mengurangi ketakutan terhadap ketidakpastian


(135)

e. Pada akhirnya berakibat pada peningkatan

produktivitas kerja individu, kelompok dan

organisasi secara keseluruhan 82

3. Membangun persepsi dan paradigma baru bahwa

sekolah merupakan milik bersama yang menjadi

tanggung jawab bersama. Paradigma milik bersama

diyakini akan mampu menumbuhkan semangat

juang staf.

4. Membangun komunikasi kepada komite sekolah

dan para pihak mengenai saran dan masukan

pengembangan sekolah.

5. Membentuk tim khusus bersama kepala sekoloah

untuk merancang pola sistem manajemen terpadu

antar kebutuhan sekolah, kebutuhan pengelola,

masyarakat pengguna, guru, anak didik dan

merancangnya dalam suatu format manajemen baru

berupa manajemen sekolah unggulan.

Urgensi lain kepala sekolah agar terus mengasah

kemampuan kepemimpinannya karena kepala sekolah

dituntut mampu membuat peraturan penting dalam tata

kerja manajemen yang dibangunnya yang paling

sederhana adalah prosedur kerja.

82

Sondang P Siagian Manajemen Sumber daya Manusia, Bumi Aksara 2002 -

314


(136)

Sondang P Siagian dalam Manajemen Sumberdaya

merumuskan bahwa prosedur kerja akan mengatur

berbagai hal :

1. Pola pengambilan keputusan

2. Pola koordinasi

3. Pola pendelegasian wewenang

4. Jalur dan saluran pertanggungjawaban

5. Pola hubungan kerja

6. Baik vertikal maupun horizontal

7. Pola, format, frekuensi dan alamat laporan

8. Mekanisme pemecahan masalah,

9. Langkah yang harus ditempuh dalam

penyelesaian tugas

10. Interkasi dengan pihak eksternal

11. Dan hal lain yang dianggap perlu83

83

Sondang P Siagian Manajemen Sumberdya Manusia, Bumi Aksara 2002 p. 11


(137)

”Sebagian besar responden

menganggap dukungan pengetahuan

manajerial, pengetahuan secara

konseptual dan pengetahuan secara

teknik, serta pengetahuan secara

hubungan manusia di madrasah Kota

Jambi belum memadai dan memerlukan

adanya peningkatan guna

pengembangan efektivitas kerja kepala

sekolah pada saat ini”


(138)


(139)

BAGIAN KELIMA

PENELITIAN TENTANG EEFEKTIVITAS FAKTOR PENTING PENGEMBANGAN MANAJEMEN SEKOLAH UNGGULAN

G. Efektifitas Kerja dan Variabel-variabel pendukung Model Manajamen Sekolah Unggulan.

1. Tujuan Penting Penelitian

Penelitian kuantitatif mengenai faktor-faktor yang

mempengaruhi efektifitas kerja dalam rangka membangun

manajemen sekolah unggulan ini dilakukan untuk

mengetahui dan membuktikan pengaruh model efektivitas

kerja, ditinjau dari kecerdasan emosional, motivasi kerja,

dan pengetahuan manajerial. Secara operasional tujuan

penelitian yang ingin dicapai adalah untuk mengetahui

dan membuktikan hal-hal sebagai berikut:


(140)

1. Pengaruh langsung kecerdasan emosional

terhadap efektivitas kerja.

2. Pengaruh langsung motivasi kerja terhadap

efektivitas kerja.

3. Pengaruh langsung pengetahuan manajerial

terhadap efektivitas kerja.

4. Pengaruh langsung kecerdasan emosional

terhadap pengetahuan manajerial.

5. Pengaruh langsung motivasi kerja terhadap

pengetahuan manajerial.

Dengan mengetahui adaya pengaruh ini akan

menjadi suatu wacana penting bagi pihak sekolah yang

ingin membangun manajemen sekolah unggulan bahwa

sangat dipentingkan untuk memperbaiki manjemen

sekolah terlebih dahulu dengan menguatkan faktor-faktor

yang berhubungan dengan efektifitas kerja yakni variabel-

variabel dalam penelitian ini.

2. Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di seluruh Sekolah Madrasah

tingkat Tsanawiyah (MTs) di provinsi Jambi. dilaksanakan

dalam waktu 6 (enam) bulan,. Data dalam penelitian

dikumpulkan menggunakan instrumen yang berupa


(141)

kuesioner.84 Masing-masing kuesioner dikembangkan

dengan prosedur sebagai berikut: menyusun definisi

konseptual, menyusun defisnisi operasional, menyusun

kisi-kisi instrumen, menuslis butir instrumen, dan

melakukan kalibrasi instrumen melalui uji coba terhadap

sejumlah sampel.

3. Materi Penelitian

Efektivitas kerja adalah pencapaian tujuan dari tugas

dan fungsi dalam mengoptimalkan sumber daya secara

efisien selama proses kerja. Efektivitas kerja dalam

penelitian ini merupakan penilaian guru terhadap

pencapaian tujuan dari tugas dan fungsi kepala sekolah

dalam mengoptimalkan sumber daya secara efisien selama

proses kerja dalam bentuk skor setelah mengisi instrumen

penelitian yang mengukur:

1. Penetapan tujuan madrasah;

2. Pembagian tugas;

3. kerjasama;

4. pemanfaatan fasilitas kerja;

5. pemberian wewenang, dan

6. pengawasan.

84 Masing-masing Kuesioner pada Lampiran 1 tentang Instrumen Penelitian.


(142)

Tabel 1. Instrumen Efektivitas Kerja

No Indikator Efektivitas Kerja

Nomor Butir

1. Penetapan tujuan madrasah

1, 2, 3, 4,

2. Pembagian tugas

5,6, 7,

3. Kerjasama

8, 9, 10,11, 12,

4. Pemanfaatan fasilitas kerja

13, 14, 15,16, 17,

5. Pemberian wewenang

18, 19, 20,21, 22, 23, 24, 25,26

6. Pengawasan

27,28,29

Jumlah 29 Butir

Kecerdasan emosional adalah kemampuan seseorang

untuk mengenali emosi diri, mengelola emosi diri,

memotivasi diri, mengenali emosi orang lain, berempati

dalam membina hubungan dalam berinteraksi dengan

orang lain.

Dalam penelitian ini, kecerdasan emosional

dimaksudkan sebagai kemampuan seseorang yang dalam

konteksi ini adalah kepala sekolah dalam berinteraksi

dengan orang lain yang ditandai dengan: mengenali emosi

diri, mengelola emosi diri, memotivasi diri, mengenali

emosi orang lain/berempati, dan membina hubungan yang

tercermin dari skor yang diperolehnya setelah mengisi

instrumen penelitian.


(143)

Tabel 2. Instrumen Kecerdasan Emosional

No Indikator Kecerdasan Emosional

Nomor Butir

1. Mengenali emosi diri 1, 2, 3, 4, 5

2. Mengelola emosi diri 6, 7, 8, 9, 10

3. Memotivasi diri 11, 12, 13, 14, 15

4. Mengenali

emosi orang lain/berempati

16, 17, 18, 19, 20

5. Membina hubungan 21, 22, 23, 24, 25

Jumlah 25 Butir

Motivasi kerja adalah kekuatan psikologis dalam

diri seseorang yang menentukan arah perilaku dalam

organisasi yang dinyatakan sebagai tingkat ketekunan dan

upaya yang dilakukan.

Motivasi kerja juga merupakan penilaian diri kepala

sekolah dalam berusaha melaksanakan pekerjaannya,

meliputi: (1) pengharapan usaha untuk berhasil, (2)

penghargaan yang bernilai (valence), (3) pengaktifan

dorongan kepada tujuan bekerja, (4) pengharapan

terhadap usaha berprestasi, (5) mempertahankan

intensitas dalam berusaha, dan (6) kegigihan dalam

berusaha yang dinyatakan dalam bentuk skor setelah

menjawab butir instrumen.


(144)

Tabel 3. Instrumen Motivasi Kerja

No Indikator Motivasi Kerja No. Butir

1. Pengharapan usaha untuk berhasil. 1, 2, 3, 4,

2. Penghargaan yang bernilai (valence).

5,6, 7, 8, 9, 10

3. Pengaktifan dorongan kepada tujuan bekerja.

11, 12, 13,

4. Pengharapan terhadap usaha berprestasi.

14,15, 16,

5. Mempertahankan intensitas dalam berusaha

17,18,19, 20, 21

6. Kegigihan dalam berusaha. 22,23,24,25,26

Jumlah 26 Butir

Pengetahuan manajerial adalah penguasaan

seseorang mengenai istilah, spesifikasi, dan klasifikasi

mengenai kemampuan di dalam melakukan kegiatan

manajemen. Pengetahuan manajerial merupakan

penguasaan seseorang yang dalam konteks ini adalah

kepala sekolah mengenai istilah, spesifikasi, dan klasifikasi

di dalam melakukan kegiatan manajemen dengan

menjawab sejumlah pertanyaan yang mengukur

kemampuan di dalam melakukan kegiatan manajemen,

yakni: membuat perencanaan, keterampilan

berkomunikasi, kepemimpinan, dan pendelegasian dan

pengawasan.


(145)

Tabel. 4 Instrumen Pengetahuan Manajerial

No

Indikator

Penge

tahuan

Aspek Manajerial

Jum

lah Mem

buat

Peren

canaan

Keteram

pilan

Berkomu

nikasi

Kepemi

mpinan

Penga

wasan

1

Istilah

1, 2

3, 4

5, 6

7, 8

8

2

Spesifikasi

9, 10, 11

12, 13, 14

15, 16, 17

18, 19, 20

12

3

Klasifikasi

21, 22,

23, 24

25, 26, 27

28, 29

9

Jumlah Butir

7

7

8

7

29

Butir

H. Analisa Matematis Hasil Penelitian

Dari hasil penelitian maka didapat distribusi

frekuensi skor, dimana frekuensi responden terbanyak

pada kelas interval kedua dengan interval 101 sampai

dengan 108, yakni: 17 responden (28,34%). Rentang ini

merupakan distribusi skor yang berada di bawah rerata

(109,62). Ini berarti sebagian besar distribusi skor

efektivitas kerja kepala sekolah di bawah harga rerata

yaitu 32 responden (53,34%). Untuk memberikan


(146)

gambaran tentang pola distribusi data tersebut di atas,

selanjutnya dibuat gambar histogram gambar berikut.

Selanjutnya, frekuensi responden terbanyak di

bawah kelas interval ketiga dengan kelas interval 17

sampai dengan 19, yakni: 21 responden (36,00%).

Rentang ini merupakan distribusi skor yang berada di

bawah rerata (18,78).

Ini berarti secara keseluruhan sebagian besar

distribusi skor kecerdasan emosional kepala sekolah

berada di bawah harga rerata 36,00%.

Untuk memberikan gambaran tentang pola distribusi

data tersebut di atas, selanjutnya dibuat gambar

histogram sebagai berikut:

Gambar Histogram Skor Efektivitas Kerja


(147)

Gambar . Histogram Skor Kecerdasan Emosional

Kemudian dari distribusi frekuensi skor

menjelaskan bahwa frekuensi responden terbanyak pada

kelas interval kelima dengan interval 98 sampai dengan

101, yakni: 20 responden (33,35%). Rentang ini

merupakan distribusi skor yang berada di atas rerata

(97,47). Ini berarti secara keseluruhan sebagian besar

distribusi skor motivasi kerja kepala sekolah berada di

atas harga rerata yaitu 34 responden (66,68%). Untuk

memberikan gambaran tentang pola distribusi data

tersebut di atas, selanjutnya dibuat gambar histogram

sebagai berikut:


(148)

Gambar. Histogram Skor Motivasi Kerja

Selanjutnya frekuensi responden terbanyak pada

kelas interval ketiga dengan interval 22 sampai dengan 23,

yakni: 15 responden (25, 00%). Rentang ini merupakan

distribusi skor yang berada di bawah rerata (21,93). Ini

berarti secara keseluruhan sebagian besar distribusi skor

pengetahuan manajerial kepala sekolah berada di bawah

harga rerata yaitu 26 responden (43,33%). Untuk

memberikan gambaran tentang pola distribusi data

tersebut di atas, selanjutnya dibuat gambar histogram

sebagai berikut:


(149)

Gambar Histogram Skor Pengetahuan Manajerial

C. Pengujian Penelitian

Pengujian dimaksudkan untuk mengetahui tingkat

signifikansi dari masing-masing jalur yang menjadi

hubungan kausalitas antar variabel. Fokus pengujian

adalah pada analisis jalur dengan pendekatan nilai

koefisien regresi dan keberartian korelasi.

Kelas Interval Pengetahuan Manajerial


(150)

Tabel 5 Rangkuman Hasil Pengujian penelitian No Hipotesis

Statistik Harga Koefisien Jalur

Hasil UJi Keberartian Koefisien Jalur

Kesimpulan Uji

1 Ho : β 41 ≤ 0 H1 : β 41 > 0

ρ41= 0,206 thit= 2,067* (Ho ditolak)

Tedapat pengaruh langsung positif kecerdasan emosional terhadap efektivitas kerja yang Signifikan

2 Ho : β 42 ≤ 0 H1 : β 42 > 0

ρ42= 0,480 thit= 4,859** (Ho ditolak)

Terdapat pengaruh langsung posititf motivasi kerja terhadap efektivitas kerja yang sangat signifikan.

3 Ho : β 31 ≤ 0 H1 : β 31 > 0

ρ31= 0,320 thit= 2,606** (Ho ditolak)

Terdapat pengaruh langsung positif kecerdasan emosional terhadap pengetahuan manajerial yang sangat signifikan

4 Ho : β 32 ≤ 0 H1 : β 32 > 0

ρ32= 0,297 thit= 2,42** (Ho ditolak)

Terdapat pengaruh langsung positif motivasi kerja terhadap pengetahuan manajerial yang sangat signifikan.

5 Ho : β 43 ≤ 0 H1 : β 43 > 0

ρ43= 0,267

thit= 2,63** (Ho ditolak)

Terdapat pengaruh langsung positif pengetahuan manajerial terhadap efektivitas kerja yang sangat Signifikan

Keterangan: t (0,05) (59)= 1,67 t (0,01) (59)= 2,39


(151)

D. Analisis Konspetual Penelitian

Berdasarkan hasil pengujian dalam penelitian ini,

seperti telah dirangkum hasil pada Tabel 5 dapat

diperoleh bahwa kelima hipotesis penelitian telah teruji.

Oleh karena seluruh hipotesis teruji, maka secara empirik

penelitian ini berhasil membuktikan teori-teori yang

mendasari dalam penyusunan kerangka teoretik guna

menarik hipotesis penelitian yang diuji melalui penelitian

ini. Dengan hasil tersebut, berarti hasil penelitian ini tidak

bertentangan dengan teori-teori yang menjadi acuan

pengajuan hipotesis penelitian.

Pada bagian ini pembahasan hasil penelitian

menjelaskan secara rasional dan teoretik tentang faktor-

faktor yang terkait dengan efektivitas kerja yang didukung

dengan data empiris. Hasil ini selanjutnya menjelaskan

tentang makna terbuktinya hipotesis penelitian yang

dihubungkan dengan teori dan penelitian sebelumnya

dalam rangka mengungkapkan faktor-faktor yang

mempengaruhi efektivitas kerja. Berdasarkan hasil

pengujian hipotesis penelitian dapat dijelaskan sebagai

berikut:

Pertama, hasil uji hipotesis pertama dapat

ditunjukkan bahwa secara terpisah data empirik

memberikan bukti bahwa terdapat pengaruh langsung

kecerdasan emosional (X1) terhadap efektivitas kerja (X4).

Hasil uji tersebut didukung bukti empirik yang signifikan


(152)

baik koefisien korelasi maupun koefisien jalur. Namun

demikian melalui pengetahuan manajerial (X3) variabel

kecerdasan emosional (X1) juga berpengaruh tidak

langsung terhadap efektivitas kerja (sebesar 5,50%).

Kenyataan dari hasil uji hipotesis pertama ini didukung

oleh konsepsi yang dikemukakan oleh Meyer &

Herscovich85; Snape & Redman86; Scholl87, bahwa peran

kecerdasan emosional dan motivasi kerja merupakan

faktor penentu dari efektivitas kerja. Kecerdasan

emosional yang tinggi akan mendukung pencapaian

efektivitas kerja seorang kepala sekolah meskipun

dukungan organisasi seperti halnya sekolah madrasah

yang minim sekali pun. Seorang kepala sekolah tetap akan

memberikan yang terbaik bagi guru-guru. Bagi kepala

sekolah dalam kepemimpinannya pengakuan dari guru-

guru dan kolega merupakan hal yang penting, bukan

semata-mata pengakuan dari organisasi institusi

madrasah saja.

85 J. P. Meyer dan Herscovitch, L., Commitment in the workplace

Toward a General Model; Human Resource Management Review, 2001)., pp: 299 – 326.

86 E. Snape dan T. Redman, “An Evaluation of a Three-Component Model of Occupational Commitment: Dimensionality and Consequences Among United Kingdom Human Resources Management Specialists. Research Report”. Journal of Applied Psychology, 88, 2003, pp; 152 – 159.

87 Scholl, R. W. Human Resources Strategies: Commitment and Control Approaches to Workforce Management (1981). Diakses, 14 Juli 2004 dari http://www.cba .uri.edu/Scholl/Notes/Commitment_Control. html.


(153)

Dengan demikian melalui uji hipotesis pertama

dalam penelitian ini berhasil dibuktikan bahwa

kecerdasan emosional berpengaruh langsung terhadap

efektivitas kerja kepala sekolah.

Kedua, hasil uji hipotesis kedua dapat dibuktikan

bahwa terdapat pengaruh langsung kecerdasan emosional

terhadap pengetahuan manajerial. Hasil uji hipoteis ini

tidak bertentangan dengan teori-teori yang menjelaskan

keterkaitan antara kecerdasan emosional dengan

pengetahuan manajerial.

Kenyataan ini didukung oleh konsepsi yang

dikemukakan oleh Hurlock, bahwa variasi emosi

berdampak pada persepsi dan perilaku seseorang. Emosi

mewarnai persepsi individu terhadap dirinya sendiri dan

lingkungannya serta berdampak terhadap perilaku

seseorang.88 Seorang yang dalam keadaan emosi biasanya

tidak berpikir dengan tenang. Seorang yang dalam

keadaan tenang akan menerima informasi dengan baik.89

Keadaan demikian berarti dengan kecerdasan

emosional yang tinggi akan mendukung penguasaan

informasi seseorang dalam bentuk pengetahuan

manajerial yang tinggi pula. Dengan demikian melalui uji

hipotesis kedua dalam penelitian ini berhasil dibuktikan

88 Elizabeth B. Hurlock, Personality Development (New Delhi: Tata

McGraw-Hill Pu-blication Company Ltd. 1970), p. 203. 89 Ronald S. Krug dan Alvah R. Cass, Behaviour Science (New York:

Spinger Verlag, 1992), p. 8.


(154)

bahwa kecerdasan emosional berpengaruh langsung

terhadap efektivitas kerja kepala sekolah.

Ketiga, hasil uji hipotesis ketiga dapat dibuktikan

bahwa terdapat pengaruh langsung motivasi kerja

terhadap efektivitas kerja. Hasil uji hipoteis ini tidak

bertentangan dengan teori-teori yang menjelaskan

keterkaitan antara motivasi kerja dengan efektivitas kerja.

Kenyataan ini didukung oleh konsepsi yang dikemukakan

Rendall90 yang mengungkapkan bahwa motivasi kerja

sebagai prediktor paling kuat terhadap efektivitas kerja.

Greenberg dan Baron, memberikan batasan bahwa

motivasi adalah proses yang menjelaskan seorang

individu tentang intensitas, arah dan kegigihan berusaha

untuk mencapai suatu tujuan. 91

Ini berarti dengan motivasi kerja yang tinggi yang

dimiliki oleh kepala sekolah akan menguatkan usahanya

dalam mencapai tujuan kepemimpinannya sehingga akan

membantu di dalam mencapai efektivitas kerja di sekolah

yang dipimpin. Dengan demikian melalui uji hipotesis

ketiga dalam penelitian ini berhasil dibuktikan bahwa

motivasi kerja berpengaruh langsung terhadap efektivitas

kerja kepala sekolah. 90 D.M. Randall, “The Consquences of Organizational Commitment:

Methodological Investigation” Journal of Organizational Behavior, 11, 1990, pp: 361 – 378.

91 Robert A. Baron dan Jerad Greenberg, Behavior in Organiation Understanding and Ma-naging the Human Side of Work (Boston: Allyn and Bacon, 1990), p. 178.


(155)

Keempat, hasil uji hipotesis keempat dapat

dibuktikan bahwa terdapat pengaruh langsung motivasi

kerja terhadap pengetahuan manajerial. Hasil uji hipotesis

ini tidak bertentangan dengan teori-teori yang

menjelaskan keterkaitan antara motivasi kerja dengan

pengetahuan manajerial. Kenyataan ini didukung oleh

konsepsi yang dikemukakan oleh Ivancevich bahwa,

motivasi merupakan sikap yang mempengaruhi seseorang

untuk bertindak dengan tujuan tertentu dan cara yang

terarah. Hal ini merupakan kondisi internal yang

menuntun seseorang untuk berperilaku atau berbuat

sesuatu.92 Kedudukan motivasi kerja menjadi pendorong

seseorang dalam berusaha juga dapat dilihat dari process

theories yang memfokuskan kepada “bagaimana” langkah-

langkah individu menempatkan usaha. Pendekatan ini

menjelaskan bagaimana motivasi diaktifkan, sehingga

cenderung dapat menjelaskan pilihan, keteguhan usaha

yang berarti, fokusnya pada bagaimana perilaku dimulai,

diarahkan, dan dipelihara atau dipertahankan.93

Tingginya motivasi seseorang dalam bekerja seperti

halnya seseorang yang menduduki jabatan sebagai kepala

sekolah dapat mendorong upayanya untuk berhasil yakni

92 John M. Ivancevicn dan Michael T Matterson, Organizational

Behavior and Management (Chicago: Irwin, 1996), p. 583. 93 Hadari Nawawi, Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Bisnis

yang Kompetitif, (Yogyakarta: Gadjah Mada University Press, 1997, p. 29.


(156)

efektif dalam bekerja. Keadaan ini dapat dicapai dengan

baik jika didukung oleh pengetahuannya yang tinggi

tentang manajerial. Ini berarti tujuan untuk mencapai

efektivitas kerja kepala sekolah diperlukan pengetahuan

manajerial yang baik.

Dengan demikian melalui uji hipotesis keempat

dalam penelitian ini berhasil dibuktikan bahwa motivasi

kerja berpengaruh langsung terhadap pengetahuan

manajerial kepala sekolah.

Kelima, hasil uji hipotesis kelima dapat dibuktikan

bahwa terdapat pengaruh langsung pengetahuan

manajerial terhadap efektivitas kerja. Hasil uji hipotesis ini

tidak bertentangan dengan teori-teori yang menjelaskan

keterkaitan antara pengetahuan manajerial dengan

efektivitas kerja. Kenyataan ini didukung oleh konsepsi

yang dikemukakan oleh Ajzen,94 dalam penelitiannya

melaporkan bahwa efektivitas kerja kepala sekolah tidak

stabil karena dipengaruhi oleh berubah-ubahnya

tanggapan kepala sekolah terhadap pengetahuan

manajerial ditugasnya.

Tanggapan kepala madrasah terhadap pengetahuan

manajerial berdasarkan hasil analisis penyebaran

frekuensi menunjukkan secara keseluruhan sebagian

besar distribusi skor pengetahuan manajerial berada di

94 Icek Ajzen, Attituedes, Personality and Behavior. Second Edition

(New York: Open University Press 2005), p. 121.


(157)

bawah harga rerata (43,33%). Hal ini merupakan indikasi

bahwa sebagian besar responden menganggap dukungan

pengetahuan manajerial, pengetahuan secara konseptual

dan pengetahuan secara teknik, serta pengetahuan secara

hubungan manusia di madrasah Kota Jambi belum

memadai dan memerlukan adanya peningkatan guna

pengembangan efektivitas kerja kepala sekolah Jambi

pada saat ini.

Dengan demikian melalui uji hipotesis kelima

dalam penelitian ini berhasil dibuktikan bahwa

pengetahuan menajerial berpengaruh langsung terhadap

efektivitas kerja kepala sekolah.

Selain kelima hipotesis di atas, dalam penelitian ini

secara simultan (keseluruhan) juga berhasil diuji, yakni:

terdapat pengaruh kecerdasan emosional, motivasi kerja,

dan pengetahuan manajerial terhadap efektivitas kerja.

Ini berarti kecerdasan emosional, pengetahuan manajerial,

dan motivasi kerja menentukan tingginya efektivitas kerja

kepala sekolah.

E. Capaian Penelitian

Pertama; terkait dengan instrumen pengumpulan

data, analisis butir pernyataan dan penghitungan estimasi

reliabilitas setiap skala dilakukan setelah uji coba

instrumen, dan peneliti berasumsi bahwa setiap

responden dapat dianggap telah mengerti dan memahami

hal yang dimaksudkan oleh setiap butir-butir pernyataan


(158)

di dalam kuesioner. Namun demikian tetap ada skala yang

memerlukan perbaikan seperti skala motivasi kerja dan

skala efektivitas kerja kepala sekolah. Dalam skala

tersebut masih mengandung pernyataan normatif yang

dianggap sulit ditafsirkan atau dijawab oleh responden

dengan jujur.

Kedua; sampel responden, unit analisis penelitian

ini adalah kepala sekolah sebagai Pegawai Negeri Sipil

(PNS), mereka memiliki kesetiaan ganda sebagai kepala

sekolah (kesetiaan terhadap profesi) dan sebagai pegawai

negeri sipil (kesetiaan penuh pada lembaga), sedangkan

seorang yang profesional harus dilandasi kehendak

sukarela sebagaimana diasumsikan oleh teori perilaku

terencana dari Ajzen (Buchan).95 Kelemahan penelitian ini

adalah tidak membandingkan dengan kepala sekolah yang

berstatus non PNS sehingga apabila dapat dilakukan

mungkin akan didapat kesimpulan dan informasi yang

lebih seimbang tentang kepala sekolah yang efektif kerja.

Ketiga; partisipasi responden, jika dilihat tingkat

partisipasi responden yang memberikan jawaban

terhadap kuesioner masih rendah, peneliti menyadari

bahwa partisipasi responden dapat ditingkatkan lagi

apabila peneliti langsung mendatangi responden satu

95 H. F. Buchan, “Ethical Decision Making in the Public Accounting

Professional: An Extension of Ajzen’s Theory of Planned Behavior”, Journal of Business Ethics, 61, 2005, pp: 165 – 181.


(159)

persatu (tidak diwakilkan) dan dibarengi pemberian

cinderamata yang memadai sebagai pengganti partisipasi.

F. Relevansi Penelitian lainnya

Penelitian Wallace, menyimpulkan bahwa

tanggapan positif kepala sekolah madrasah terhadap

ketersediaan kesempatan, kemudahan pengembangan

karir, dan objektivitas penilaian mempengaruhi

keterikatan psikologis dan kenyamanan kepala madrasah

dalam bentuk motivasi kerja.96

Hasil penelitian Bartol97, Vandenberg dan

Scarpello98, Cohen99 menjelaskan terjadinya saling

interaksi antar variabel penelitian yang disebabkan oleh

dinamika interaksi antar kecerdasan emosional (Blau100),

96 J. E. Wallace, “Organization and Professional Commitment in

Professional and Non-Professional Organization” Administrative Science Quarterly, 40, 1995, pp. 228 – 255.

97 E. Bartol, “Professionalism as a Predictor of Organizational Commitment, Role Stress, and Turn-over: A Multidimensional Approach”, Academy of Management Journal, 22 1979, pp. 815 – 821.

98 R. Vandenberg, dan Scarpello, “A Longitudinal Assessment of the Determinant Relationship between Employee Commitments to the Occupation and the Organization”. Journal of Organizational Behavior, 15, 1994., pp. 535 – 547.

99 A. Cohen, “Relationship Among Five Forms of Commitment: an Empirical Assessment. Journal of Organization Behavior. 20, 1999, pp. 285 – 308.

100 Blau, G. J. “Testing for a Four-Dimensional Structure of Occupational Commitment”. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 76, 2003, pp. 469 – 488.


(160)

motivasi kerja (Meyer & Allen101), pengetahuan

manajerial (Keidel102; Wimbush et. al.103; Victor &

Cullen104). Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa

tanggapan terhadap pengetahuan manjerial berfungsi

sebagai penguat hubungan antara efektivitas kerja kepala

madrasah dengan kecerdasan emosional dan motivasi

kerja.

Dalam laporan penelitian yang disampikan oleh

Lewis,105 berkenaan dengan mencegah timbulnya konflik

antara loyalitas organisasi dan orientasi profesional,

tingginya kecerdasan emosional, pengetahuan manajerial,

dan motivasi kerja merupakan manifestasi tingginya

pemahaman kepala sekolah terhadap konsep ”dual

prestige system”, dapat menguatkan orientasi kepala

sekolah terhadap efektivitas kerja. Tingginya motivasi

kerja menunjukkan tingginya loyalitas, ini berarti

mendorong kuatnya keterikatan dan besarnya keinginan

101 J. P. Meyer, dan J. N. Allen, Commitment in the Work-Place: Theory,

Research and Application. Sage Publications. Thousand Oaks (Book Reviews by: Chait, H., N. 1998. Personner Psychology, p. 245.

102 R. W. Keidel, “Triangular Design: A New Organizational Geometry”, The Executive, 4, 1990), pp. 21 – 37.

103 J. C. Wimbush., J. M Shepard, dan S. E. Markham, “An Empirical Behavior from Multiple Levels of Analysis” Journal of Business Ethics. 16, 1997, pp. 1705 – 1716.

104 B. Victor dan J. B. Cullen, “The Organizational Bases of Ethical Work Climates”, Administrative Science Quarterly, 33, 1988, pp: 101 – 125.

105 L. S. Lewis, “On Prestige and Loyalty of University Faculty”, Administrative Science Quarterly, 11, 1967, pp. 629 – 642.


(161)

kepala sekolah untuk melibatkan diri dalam kegiatan

organisasi sekolah.

Hasil penelitian yang dilaporkan oleh Lachman dan

Aranya, menyimpulkan di dalam organisasi profesional

struktur organisasi berpengaruh langsung terhadap

komitmen karir.106

106 R. Lochman dan N. Aranya, “Evaluation of Alternative Models of

Commitments and Job Attitudes of professional’, Journal of Occupational Behaviour. 7, 1986, pp. 227 – 243.


(162)


(163)

”Efektivitas kerja dapat dilakukan

melalui peningkatan kecerdasan

emosional kepala sekolah dengan

memasukkan penilaian minat, orientasi

moral dan etika profesi dan peningkatan

dukungan pengetahuan manajerial

khususnya tentang sekolah madrasah di

dalam mendorong terbangunnya otonomi

akademis. Di samping itu juga dapat

dilakukan dengan memberikan penilaian

kinerja kepala sekolah yang objektif,

membangun jejaring kerja antar kepala

melalui joint-research dan penerbitan

jurnal, serta mendorong aktualisasi

Kelompok Kerja Kepala sekolah (KKS)”


(164)


(165)

tingginya efektivitas kerja kepala sekolah dapat dijelaskan

oleh kecerdasan emosional, motivasi kerja, dan pengetahuan manajerial.


(166)


(167)

BAGIAN KEENAM

MANAJEMEN SEKOLAH UNGGULAN MODEL, APLIKASI DAN REPLIKASI

E. Aplikasi Penelitian dalam Manajemen Unggulan

Sebelum membuat suatu model manajemen sekolah

unggulan, berikut dipaparkan kesimpulan penelitian yang

akan menjadi bahan rancang bangun awal model

manajemen unggulan dengan hasil kesimpulan penelitian

sebagai berikut:

1. Kecerdasan emosional (X1) berpengaruh langsung

positif terhadap efektivitas kerja.

Dengan demikian tinggi rendahnya efektivitas kerja

kepala sekolah dapat dijelaskan oleh kecerdasan

emosional. Besarnya pengaruh langsung positif

kecerdasan emosional terhadap efektivitas kerja


(168)

adalah 7,13%. Berdasarkan temuan penelitian ini

maka dapat disimpulkan bahwa hipotesis penelitian

yang menyatakan ”terdapat pengaruh langsung positif

kecerdasan emosional terhadap efektivitas kerja”

dapat diterima.

2. Motivasi kerja berpengaruh langsung terhadap

efektifitas kerja.


kepala sekolah dapat dijelaskan oleh motivasi kerja.

Besarnya pengaruh langsung positif motivasi kerja

terhadap efektivitas kerja adalah 23,04%.

Berdasarkan temuan penelitian ini maka dapat

disimpulkan bahwa hipotesis penelitian yang

menyatakan ”terdapat pengaruh langsung positif

motivasi kerja terhadap efektivitas kerja” dapat

diterima.

3. Pengetahuan manajerial berpengaruh langsung

terhadap terhadap efektivitas kerja.


kepala sekolah dapat dijelaskan oleh pengetahuan

manajerial. Besarnya pengaruh langsung positif

penegathaun manajerial terhadap efektivitas kerja





(169)

pengetahuan manajerial terhadap efektivitas kerja”

dapat diterima.

4. Kecerdasan emosional berpengaruh langsung

terhadap pengetahuan manajerial.

Dengan demikian tinggi rendahnya pengetahuan

manajerial kepala sekolah dapat dijelaskan oleh

kecerdasan emosional. Besarnya pengaruh langsung

positif kecerdasan emosional terhadap pengetahuan

manajerial adalah 10,24%. Berdasarkan temuan

penelitian ini maka dapat disimpulkan bahwa

hipotesis penelitian yang menyatakan ”terdapat

pengaruh langsung positif kecerdasan emosional

terhadap efektivitas kerja” dapat diterima.

5. Motivasi kerja berpengaruh langsung terhadap

pengetahuan mana-jerial.

Dengan demikian tinggi rendahnya pengetahuan

manajerial kepala sekolah dapat dijelaskan oleh

motivasi kerja. Besarnya pengaruh langsung positif

motivasi kerja terhadap pengetahuan manajerial




motivasi kerja terhadap pengetahuan manajerial”

dapat diterima.


(170)

Dari hasil penelitian ini menunjukkan bahwa

tingginya efektivitas kerja kepala sekolah dapat dijelaskan

oleh kecerdasan emosional, motivasi kerja, dan

pengetahuan manajerial. Oleh karena itu, dengan adanya

tuntutan terhadap peningkatan profesionalitas, maka

perlu disikapi dengan memperbaiki efektivitas kerja

dengan cara meningkatkan ketiga variabel tersebut.

1. Peningkatan Efektivitas Kerja melalui

Peningkatan Kecerdasan Emosional

Efektivitas kerja dapat dilakukan melalui

peningkatan kecerdasan emosional kepala sekolah

dengan memasukkan penilaian minat, orientasi

moral dan etika profesi dan peningkatan dukungan

pengetahuan manajerial khususnya tentang sekolah

madrasah di dalam mendorong terbangunnya

otonomi akademis. Di samping itu juga dapat

dilakukan dengan memberikan penilaian kinerja

kepala sekolah yang objektif, membangun jejaring

kerja antar kepala melalui joint-research dan

penerbitan jurnal, serta mendorong aktualisasi

Kelompok Kerja Kepala sekolah (KKS).


Peningkatan Motivasi Kerja


(171)

Motivasi kerja yang tinggi merupakan manifestasi

tingginya pemahaman kepala terhadap konsep posisi

ganda tersebut, dan akan melemahkan orientasi

kepala sekolah untuk bersikap profesional dalam

menjalankan tugasnya. Tingginya motivasi kerja

menggambarkan tingginya loyalitas, kuatnya

keterikatan dan besarnya keinginan kepala sekolah

untuk melibatkan diri dalam kegiatan manajerial di

sekolah. Dengan demikian untuk meningkatkan

motivasi kerja kepala sekolah dapat ditempuh

dengan cara mendorong profesionalitasnya dalam

hal, yaitu:

(1) Memahami tugas, pekerjaan dan tanggung

jawab sebagai kepala se-kolah.

(2) Memahami dan menerapkan etika mengajar.

(3) Menguasai materi ajar sesuai bidang

keahliannya.

Dengan demikian, untuk menjadi kepala sekolah,

maka calon kepala sekolah idealnya harus dapat

membuktikan terlebih dahulu kemampuan

menguasai materi dan cara mengajar.


Pengetahuan Manajerial


(172)

Implikasi praktis lainnya dalam hal efektivitas kerja

kepala sekolah diperlukan upaya dari pemegang

otoritas pendidikan tentang langkah-langkah yang

lebih kongkrit, sehingga kepala sekolah dapat

meningkatkan pengetahuannya tentang manajerial,

misalnya:

(1). Peningkatan penghargaan terhadap kepala

sekolah sebagai tenaga ahli pada bidangnya,

baik dalam bentuk materi (gaji dan tunjangan),

penghargaan maupun penyediaan dana

penelitian ilmiah;

(2). Kejelasan karir dan mekanisme penilaian

kinerja, yang mencerminkan adanya penerapan

sistem merit baik untuk kenaikan pangkat

maupun jabatan fungsional, dan

(3). Memperjelas mekanisme pemberian insentif

dan kesempatan kepada kepala sekolah untuk

peningkatan kompetensi dan pengembangan

karir ke depan ke tingkat yang lebih tinggi.

Berdasarkan kesimpulan dan implikasi hasil

penelitian ini maka dapat disampaikan beberapa langkah

awal dalam pembuatan manajemen sekolah unggulan

anara lain, antara lain :

Pertama, bagi institusi yang berkepentingan dengan

pendidikan dalam rangka meningkatkan efektivitas kerja


(173)

kepala sekolah perlu memberikan perhatian terhadap

kecerdasan emosional, motivasi kerja, dan pengetahuan

manajerial.

Kedua, bagi instisusi sekolah mendesak diciptakan

kondisi kompetitif dengan memberikan penghargaan bagi

sekolah yang berprestasi dalam pelaksanaan tugas

sehingga mampu memotivasi kerja kepala sekolah.

Ketiga, bagi para calon kepala sekolah sebelum

mendapatkan tugas sebagai kepala sekolah diberikan

pendidikan dan latihan yang dapat menjadi pendukung

kompetensi kepala sekolah berkenaan dengan kecerdasan

emosional, motivasi kerja, dan pengetahuan manajerial.

F. Skema Penerapan Manajemen Sekolah Unggulan.

Membangun manajemen sekolah unggulan

diartikan sebagai membuat perangkat manajemen sekolah

yang unggul dan kompetitif dari mulai penyiapan internal

hingga pelayanan kepada pengguna. Langkah-langkah

yang dilakukan dalam membuat manajemen sekolah

unggulan adalah sebagai berikut.

1. Masterplan Manajemen Sekolah Unggulan.

Tujuan, sasaran, dan Target

Tujuan membangun manajemen sekolah unggulan

adalah Terciptanya manajemen sekolah yang terpadu

dan terintegrasi dengan potensi sumberdaya yang

ada, sarana dan prasarana, dan dapat memungkinkan


(174)

terciptanya sekolah yang berkualitas dengan

tatakelola manajemen yang efektiv.

Membangun sumberdaya pengelola.

Setelah menetapkan tujuan, sasaran dan target,

selanjutnya proses peberapan manajemen sekolah

unggulan diikuti dengan memangun sumberdaya

pengolal dengan langkah – langkah sebagai berikut :

1. Memperkuat kapasitas pimpinan meliputi

pengetahuan manejerial pemimpin, dan

pengetahuan tentang efektivitas kerja,

2. Memperkuat kapasitas sumberdaya pegawai

dengan melakukan pelatihan pengelolaan

kecerdasan emosional, penggalian motivasi kerja

dan pengethauan manajerial pegawai,

3. Melakukan langkah-langkah perbaikan

manajemen sumberdaya berupa penempatan

personalia sesua dengan kapasitas dan disiplin

keilmuan.

Melakukan Evaluasi dan Monitoring

Evaluasi dan monitoring dilakukan secfara berkala dan

rutin dengan tujuan : agar dapat mengetahui

perkembangan untuk dapat mengambil langkah

perbaikan jika menemukan permasalahan di lapangan.

Bahwa proses peningkatan kapasitas sumberdaya

bukanlah merupakan proses sekali jadi melainkan

terus diasah dan diperbaiki sehingga menghasilkan


(175)

sumberdaya yang sesuai dengan harapan manajemen.

Proses evaluasi dan monitoring meliputi :

1. Kedisplinan dan tertib kerja pegawai

2. Pemanfaatan waktu dan peluang oleh pegawai

3. Cara –cara pegawai mengatasi masalah

4. Tata kerja berdasarkan administrasi kerja, dan

5. Kemampuan kerja

2. Membangun Sumberdaya unggul

Pada dasarnya, di lembaga apapun, membangun

sumberdaya pegawai merupakan pekerjaan tersulit yang

tidak saja ditemui di lembaga pendidikan, termasuk juga

di perusahaan dan instansi pemerintah.

Sekolah sebagai lembaga pelayanan pendidikan

seyogyanya memiliki sumberdaya unggul karena lembaga

pendidikan merupakan lembaga pencetak generasi bangsa

yang terdidik dan berkualitas.

Membangun sumberdaya unggul pada prinsipny

diartikan bagaimana sumberdaya pegawai menjadi tenaga

profesional yang tangguh, memiliki wawasan manajerial

yang luas, kecakapan emosional tinggi dan ditunjang oleh

motivasi kerja yang benar-benar ditujukan pad aupaya

pengabdian pada lembaga. Ini tentu sulit namun banyak

jalan dapat dilakukan jika ingin membentuk sumberdaya

unggul, tinggal kemauan dan berusaha meninggalkan

budaya lama yang lamban. Berikut tahapan membangun

sumberdaya unggul antara lain :


(176)

1. Melaksanakan pelatihan sumberdaya yang rutin

minimal diadakan setiap bulan pada akhir

minggu dengan materi utama beruapa

kepemimpinan, pengetahuan manajerial,

motivasi kerja, kedisiplinan dan pelatihan

administrasi, birokrasi dan tatakelola kerja yang

dinamis.

2. Aplikasi langsung hasil pelatihan dengan

menerapkannya pada pola bekerja setahap demi

setahap.

3. Membangun kesadaran internal di lingkungan

sumberdaya pegawai akan arti penting komitmen

kerja dan integritas dengan cara menciptakan

rasa kepemilikan berdama terhadap lembaga

sehingga pegawai merasa ikut memiliki dan

ditindaklanjuti dengan memberikan kesemapatan

bagi pegawai untuk memberikan pemikiran bagi

kemajuan lembaga.

4. Setiap sumbang saran pegawai diterima dan

dibahas bersama, dan diterapkan untuk

dimonitoring secara bersama pula, apabila tidak

memiliki kesesuaian dapat dihentikan secara

bersama pula, dengan demikian seluruh

sumberdaya pegawai merasakan bahwa

keputusan – keputusan yang mereka buat akan

berimplikasi pada perkembangan lembaga yang

bermuara adanya usaha dari sumberdaya


(177)

pegawai untuk membuat pemikiran – pemikiran

yang baik dan berkualtias dalam

mengembangkan lembaga.

3. Tatakelola Manajemen sekolah unggulan

Tata kelola manajemen sekolah unggulan pada

prinsipnya tidak mengubah, hanya memodifikasi,

menambah, dan memperkuat tata kelola yang sudah ada

dengan memberikan unsur-unsur tambahan berupa sifat –

sifat menajemen yang lebih tangguh terhadap perubahan,

humanis yang berarti kebijakan – kebijakan lembaga

menjadi bersahabat terhadap publik, dan efektif dalam

mencapai tujuan sebagaiman yang dikatakan Hadley Beare

sebuah tindakan dapat dikatakan efektif bila mencapai

tujuan khusus yang ditetapkan 107 .Beberapa ruang

lingkup manajemen sekolah unggulan meliputi :

1. Model admiinistrasi kerja yang memungkinkan

terciptanya administrasi yang efektif, efesien dan

singkat

2. Jalur birokrasi dan koordinasi yang

memungkinkan terbentuknya sistem birokrasi

yang efektif, humanis, cepat dan singkat

3. Pola kerja yang bisa secara cepat beradaptasi

dengan perubahan

107 Hadley Beare., Brian J. Caldwell., dan Ross H. Milikkan, Creating

an Excellent School: Some New Managemen Techniques (New York: Rouledge, 1989), pp. 11 - 13.


(178)

4. Sistem pelayanan publik yang depat, responsif,

dan tuntas dalam artian selesai secara menyeluruh

tanpa menyisakan masalah di kemudian hari.

G. Proses Penerapan Manajemen Sekolah Unggulan

Aplikasi manajemen sekolah unggulan merupakan

suatu proses yang dijalankan setelah lembaga pendidikkan

atau sekolah menyadari bahwa telah terjadi kesalahan

manajemen sehingga sekolah menjadi lamban dalam

kinerja, tidak efektif yang ditandainya rendahnya prestasi

sekolah baik prestasi berbentuk kualitas maupun

kuantitas.

Ketika menyadari ini, seorang pimpinan sekolah harus

bertindak cepat untuk sesegera mungkin membangun

suatu tata kelola manajemen baru.

Dikarenakan manajemen sekolah unggulan bersifat

partsipatif, maka kepala sekollah tidak serta merta

mengganti tata kelola yang ada, melainkan mengajak

seluruh para pihak untuk secar bersama-sama

memikirkan masa depan sekolah Langkah yang dapat

dilakukan adalah:

1. Mengundang seluruh staf dan pegawai untuk

membicarakan permasalahan sekolah dengan

metode membangun partispasi peserta rapat untuk

mengeluarkan sebanyak mungkin keluhan dan

saran.


(179)

2. Menginvetarisir seluruh masalah temuan dan

memilahnya berdasarkan model masalah yang

antara lain dapat dibedakan berdasrkan masalah

administrasi, birokrasi, personal, sarana dan

prasarana.

3. Setelah permasalahan terakumulasi, kepala sekolah

dapat membentuk tim kecil untuk merumuskan

permasalahan dan membuat formulasi peertemuan

baru untuk membangun perbaikan manajemen

skeolah.

4. Kepala sekeolah melakukan rapat bersama seluruh

pegawai dan memimpin pertemuan dengan

menerima masukan-masukan, pemikiran pemikiran

pegawai sehingga keputusan yang didapat menjadi

keputusan bersama

5. Dalam rapat membentuk tata kelola manajemen

yang baru kepala sekolah harus memberikan

masukan berupa perlunya manajemen sekolah baru

yang bersifat unggul dengan mengedepankan

prinsp-prinsip, partisipatif, kolektifitas, dan

demokratis. Ini merupakan prinsip penting dalam

merancang manajemen sekolah unggulan.

6. Kepala sekolah bersama para staf merancang

manajemen sekolah unggulan dengan

memperhatikan aspek efektifitas dimana


(180)

manajemen yang efektif akan menentukkan

keberhasilkan manajemen sekolah. Faktor-faktor

evektifitas yang diusulkan antara lain meliputi;

penguasaan wawasan manejerial, kepemimpinan,

komitmen kerja, dan motivasi kerja.

7. Output pertemuan dapat ditindak lanjuti dengan

merancang masterplan manjemen sekolah ungulan

diikuti dengan pelatihan pelatihan peningkatan

kapasitas sumberdaya.

H. Tantangan dalam penerapan manajemen unggul

Tantangan dalam penerapan manajemen unggul

merupakan keniscayaan yang pasti terjadi. Budaya

organisasi dan perilaku motivasi kerja turut menunjang

terjadinya penolakan. Selain itu, ketidakberanian, takut

terhadap hal yang baru, tidak berani menerima risiko dan

tantangan merupakan alasan lumrah yang terjadi.

Di sini peran kepala sekolah dituntut untuk lebih

bisa menguasai keadaan. Kepala sekolah dengan

kemampuan kepemimpinan yang baik harus mampu

memberikan penjelasan dan gambaran baik buruknya

membangun manajemen baru. Selain itu, kepala sekolah

harus bisa menggiring pegawainya untuk keluar dari cara

berpikir ortodok yang lamban dan statis. Seorang kepala

sekolah yang telah terlatih dan memiliki kemampuan


(181)

kepemimpinan yang baik harus dengan sabar

menganalisis keluhan pegawai menjadi masukan penting.

Selanjutnya jika pegawai mulai membuka

pemikiran, Kepala Sekolah memberi kesempatan kepada

pegawai-pegawai untuk memberikan masukan-masukan

pengembangan. Tugas seorang kepala sekolah terkadang

mencatat, dan terkadang pula harus menulis besar-besar

gagasan mereka sebagai sesuatu yang baik dan istimewa.

Sikap seperti ini merupakan suatu penghargaan yang

berimbas pada apreasiasi balik yang positif dari pegawai.

Secara umum, tantangan masalah yang terjadi

dalam manajemen sekolah unggulan antara lain dapat

diringkas dalam :

1. Tantangan internal;

berupa adanya kehawatiran dari para pegawai jika

keluar dari budaya manajemen organisasi yang ada

justru bisa bermuara pada kehancuran

2. Tantangan eksternal :

munculnya isue negatif dari masyarakat, pengguna

layanan sekolah bahwa manajemen baru lebih

sempit dan memberatkan.

Seorang leader harus tanggap dengan seluruh

tantangan yang terjadi. Jika point yang pertama secara

utuh telah dijelaskan metode penyelesaiannya, maka

tantangan pada point ke dua hanya bisa dijawab oleh


(182)

waktu. Bahwa waktulah yang akan menjawab berhasil

tidaknya manajemen sekolah yang baru. Dan seorang

kepala sekolah beserta staf dan jajarannya harus

berkomitmen kuat untuk membuktikannya bahwa

manajemen sekolah unggulan yang diaplikasikan

merupakan manajemen unggulan yang dapat menjawab

kebutuhan sekolah.


(183)


(184)


(185)

DAFTAR PUSTAKA

Ajzen, Icek. Attituedes. Personality and Behavior. Second Edition. New York: Open University Press 2005.

Anderson, Orin W. dan David R. Krathwohl. A Taxonomy For Learning, Teaching, and Assessing. New York: Addison Wesley Longman, Inc., 2001.

As’ad, Moh. Psikologi Industri. Yogyakarta: Liberty, 1990.

Baron, Robert A. dan Jerad Greenberg. Behavior in Organiation Understanding and Managing the Human Side of Work. Boston: Allyn and Bacon, 1990.

Bartol, E. “Professionalism as a Predictor of Organizational Commitment, Role Stress, and Turn-over: A Multidimensional Approach”, Academy of Management Journal, 22 1979, pp. 815 – 821.


(186)

Beare, Hadley., Brian J. Caldwell., dan Ross H. Milikkan. Creating an Excellent School: Some New Managemen Techniques. New York: Rouledge, 1989.

Blau, G. J. “Testing for a Four-Dimensional Structure of Occupational Commitment”. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 76, 2003, pp. 469 – 488.

Bloom, Benjamin S. et. al. Taxonomy of Educational Objectives, Handbook I Cognitive Domain. New York: Lon gman, 1981.

Buchan, H. F. “Ethical Decision Making in the Public Accounting Professional: An Extension of Ajzen’s Theory of Planned Behavior”, Journal of Business Ethics, 61, 2005, pp: 165 – 181.

Cohen, A. “Relationship Among Five Forms of Commitment: an Empirical Assessment. Journal of Organization Behavior. 20, 1999, pp.

285 – 308.

Gerow, Joseph R. Essentrals Psychology Concept and Aplication. New York: Harper Collins College Publishers. 1996.

Goleman, Daniel. Emotional Intelligence Anak, terjemahan: Alex Tri Kantjono. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama, 1997.

Goleman, Daniel. Working With Emotional Intelligence: Kecerdasan Emosi Untuk Mencapai Puncak Prestasi (Jakarta: Gramedia Pustaka Utama, 1995), p. 57.


(187)

Griffin, Ricky R. Management. Boston: Houghthon Miffilin Co. 1996.

Hall, Richard H. Organizations, Processes, and Outcomes. New Jersey: Prentice-Hall, Inc., 1991.

Hurlock, Elizabeth B. Personality Development. New Delhi: Tata McGraw-Hill Publication Company Ltd. 1970.

Ivancevich, John M. dan Michael T Matterson. Organizational Behavior and Management. Chicago: Irwin, 1996.

Jennifer, George M. dan Gareth R Jone. Understanding and Managing, Second Ed. Wesley: Eddison, 1999.

Keidel, R. W. “Triangular Design: A New Organizational Geometry”, The Executive, 4, 1990), pp. 21 – 37.

Kontz, Harold dan Heinz Weihrich. Management. Singapore: McGraw-Hill, 1988.

Kouzes, Posner. Leadership the Challenge, Tantangan Kepemimpinan, ed. 3. Jakarta: Erlangga, 2004.

Krech., David., Richard S. Crutchfield., dan Engerton L. Ballachey. Individual in Society. New York: McGraw-Hill Book Company, 1962.

Kreitner, Robert. Management. New Delhi: AITBS Publisher & Distributors (Regd.), 1999.

Krug, Ronald S. dan Alvah R. Cass. Behaviour Science. New York: Spinger Verlag, 1992.


(188)

Lewis, L. S. “On Prestige and Loyalty of University Faculty”, Administrative Science Quarterly, 11, 1967, pp. 629 – 642.

Lochman, R. dan N. Aranya. “Evaluation of Alternative Models of Commitments and Job Attitudes of professional’, Journal of Occupational Behaviour. 7, 1986, pp. 227 – 243.

McCluskey, Alan. Emotional Intellegence in Schools, Connected, 1997, pp. 2-3, (http: www.connected.org.learn.school.htm), diakses, 13 Juli 2011.

Meyer, J. P. dan Herscovitch, L. Commitment in the workplace Toward a General Model; Human Resource Management Review, 2001.

Meyer, J. P. dan J. N. Allen. Commitment in the Work-Place: Theory, Research and Application. Sage Publications. Thousand Oaks Book Reviews by: Chait, H., N. 1998. Personner Psychology.

Mukhtar, dkk. Memaksimalkan Kinerja Sekolah.., Jambi Kelompok Studi Penulisan 2017.

Mukhtar, Muspawi, dkk. Menjadi Pemimpin Inovatif.., Jambi Kelompok Studi Penulisan 2016.

Mullins, Laurie J. Management and Organizational Behaviour. New Jersey: Prentice-Hall, 2005.

Nawawi, Hadari. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Bisnis yang Kompetitif. Yogyakarta: Gadjah Mada University Press, 1997.

http://www.connected.org.learn.school.htm/


(189)

Nebraska, Jones M. R. Syimposium on Motivation. Lincoln Nebraka: University of Nebraska, 1985.

Patricia, Buhler. Alpha Teach Yourself, Management Skill dalam 24 jam, Ed. 1. Jakarta: Prenada, 2004.

Patron, Carl V dan David S. Sawicki. Basic Method of Policy Analysis and Planning. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1986.

Poedjawiyatna. Tahu dan Pengetahuan. Jakarta: Rineka Cipta, 1991.

Prokopenko, Josep. Productivity Management. A Practical Handbook Swicherland: International Labour Organization, 1987.

Randall, D. M. “The Consquences of Organizational Commitment: Methodological Investigation” Journal of Organizational Behavior, 11, 1990, pp: 361 – 378.

Robbins, Stephen P. Organization Theory: Structure, Design and Application. New Jersey: Prentice Hall, Inc. 1990.

Romiszowski, A. J. Producing International System Lesson Planning for Individual and Group Learning Activities. New York: Nicolash Publishing, 1994.

Segel, Jeanne. Melejitkan Kepekaan Emosional. Jakarta: Penerbit Kaifa, 1997.

Scholl, R. W. “Human Resources Strategies: Commitment and Control Approaches to Workforce Management” (1981). http://www.cba


(190)

.uri.edu/Scholl/Notes/ Commitment Control. html. Diakses, 14 Juli 2004.

Sondang, P. Siagian Manajemen Sumber Daya Manusia., Jakarta, Bumi Aksara 2002

Snape , E. dan T. Redman. “An Evaluation of a Three-Component Model of Occupational Commitment: Dimensionality and Consequences Among United Kingdom Human Resources Management Specialists. Research Report”. Journal of Applied Psychology, 88, 2003, pp; 152 – 159.

Steer, Richard M., Gerardo R. Ungson., dan Richard T. Mowday. Management Effective Organization An Introduction. Massachusets: Kent Publishing Company, 1985.

Stoner, James dan R. Edward Freeman, Management. New Jersey: Prentice Hall, 1992.

Sudjana. Metoda Statistika. Bandung: Tarsito, 2005.

Sugiyono. Metode Penelitian Kuanitatif, Kualitatif, dan R & D. Bandung: Alfabeta, 2009.

Suriasumantri, Jujun S. Filsafat llmu: Sebuah Pengatar Popular. Jakarta: Pustaka Sinar Harapan, 1995.

“Tingkatkan Mutu, MKKS SMP Gelar 16 Pertemuan”, Jambi Ekspres, Jumat, 12 Februari 2010, p. 3.

Vandenberg, R. dan Scarpello. “A Longitudinal Assessment of the Determinant Relationship between Employee Commitments to the Occupation and


(191)

the Organization”. Journal of Organizational Behavior, 15, 1994., pp. 535 – 547.

Victor, B. dan J. B. Cullen. “The Organizational Bases of Ethical Work Climates”, Administrative Science Quarterly, 33, 1988, pp: 101 – 125.

Wagner, Joh A. III dan John R. Hollenbeck. Management of Organization Behavior. New Jersey: Prentice Hall. Inc. 1995.

Wallace, J. E. “Organization and Professional Commitment in Profes-sional and Non-Professional Organization” Administrative Science Quarterly, 40, 1995, pp. 228 – 255.

Wimbush, J. C., J. M Shepard, dan S. E. Markham. “An Empirical Behavior from Multiple Levels of Analysis” Journal of Business Ethics. 16, 1997, pp. 1705 – 1716.

Zimbardo. Essential Psychology and Life. USA: Scot, Foresman and Company, 1976.


(192)


(193)

-BIODATA PENULIS-

Dr. H. Lukman Hakim, M.Pd.I., Lahir di Sarolagun Pada

17 Maret 1970. Pendidikan dasar dan menengah pertama

ditempuhnya di Sarolangun dan selesai di MTs Sarolangun pada

tahun 1987. Tingkat SLTA diselesaikan di Madrasah Aliyah Kota

Jambi.

Gelar Sarjana S1 diperolehnya dari IAIN STS Jambi

(Sekarang UIN) pada tahun 1995, S2 diperolehnya di tempat yang

sama pada tahun 2004 dan pendidikan S3 ditempuh di Universitas

Negeri Jakarta (UNJ) dan memperoleh gelar Doktor pada tahun

2012 dengan disertasi berjudul “Pengaruh Kecerdasan Emosional,

Motivasi Kerja, dan Pengetahuan Manajerial terhadap Efektivitas

Kerja. (Studi Kausal Terhadap Kepala Madrasah Tsanawiyah di

Jambi).

Saat ini bekerja sebagai Dosen Fakultas Ilmu Tarbiyah dan

Keguruan Universitas Islam Negeri (UIN) STS Jambi, dan

menjabat sebagai Ketua Prodi Ekonomi Islam UIN STS Jambi.

Beberapa kali dipercaya mengadakan lawatan ke neegeri tetangga

antara lain Singapura, Malaysia, Thailand dan Bruunai Darussalam

dalam rangka Dinas Pendamping dari UIN STS Jambi dan

mengunjungi Arab Saudi program TPHD yang dibiayai Pemerintah

Provinsi Jambi. Suami dari Nuriza Laila dan Ayah dari lima orang

putra putri. Berdomisili di Jambi di Jalan Sersan Anwarbay No.52

Kota Jambi.


(194)

***

manajemen sekolah unggulan - islamic university

Documents