• Manajemen

Manajemen Bisnis JepangH.HasanAmin*J

AbstractJapan is a "Second Generation" industrial country which is included into

OECD members. h developes a sustainable competetiveness among other strong andexperienced industrial countries in the world, in the short time and without anysignificant contribution from others. Its strength economyand traditional sosial cuhureare buili to attain its new vision, objectives, and methods by adopting advancedtechnology. The success of the Japanese businesses is mainly actualized by its way tointegrate the social groups ideas participatively.

Latar Belakang

. Industrialisasi Jepang terjadi padawaktu Restorasi Meiji antara taboo 1868 dan1880 0100 sekelompok kecil eksekutif yangterdiri atas para samurai muda revolusioner.Sebagian besar dari mereka berasal daribangsawan Barat-daya Jepang yang sudahsering berurusan dengan orang asing. Untukmengadakan rekonstruksi industri ml,digunakan pabrik-pabrik milik negara yangtadinya didirikan ootuk keperluan militer. DiJepang, sekitar taboo 1868, feodalisme darisebagian metoda-metoda tradisional tetapberdiri dengan kokoh. Kondisi ini terindikasipada pengaruh Samurai terhadap pola dan

prmslp-prmslp manajemen kerja yang ber-lanjut sampai dengan sekarang, walaupoodalam bentuk yang agak diperlooak.

Para Samurai diilhami secara kuatoleh gagasan pengabdian dan kedisiplinandiri. Dengan hancumya Shogunat Tokugawayang feodal itu, maka kesetiaan kepada rajasetempat dialihkan kepada bangsa, danbersamaan dengan itu semangat usaha yangbermuara dari perasaan ootuk menooaikankewajiban nasional telah menimbulkan suatubentuk patriotisme revolusioner dengan tu-juan menyelamatkanJepang dari penjajahan,mengingat situasi di Cina, sekitar taboo1880.

*) Penulis adalah dosen tetap Faku1tas Ekonomi Universitas Pancasila yang juga dosen senior di berbagai universitasdi Jakarta. Beliau pemah menjabat sebagai Direktur di P.N. Balai Pustaka (1963-1979), Dekan F.E. dan Purek I diUniversitas Nasional, Pudek I di F.E. Universitas Tarumanegara, dan Pudek I di F.E. Universitas Pancasila.

PANUfAN BISNIS ISSN 1410-7805 VOLUME 1 NOMOR 2 NOVEMBER 1998 11http://www.univpancasila.ac.id 7/22

() Manajemen

Negara Jepang yang sangat membu-tuhkan modal, menjual usaha yang merugikepada industri swasta dengan syarat~syaratsangat menguntungkan. Para pengusaha yangme-manfaatkan peluang baik ini kebanyakankeluarga pedagang, seperti Mitsui danMitsubishi, serta kalangan keluarga petanikaya. Berlainan dengan Samurai, para peda-gang dari tradisi Tokugawa sangat "sadarakan keturunan" dan beranggapan bahwalaba harus menguntungkan seluruh keluarga,tidak hanya perorangan saja. Laba biasanyaditanam kembali dan ini sangat membatasipengeluaran untuk barang-barang mewah.Tujuannya ialah kesejahteraan seluruh kelu-arga dan ini merangsang dorongan ekonomiyang kuat. Sampai akhir perang dunia II diJepang perusahaan keluarga sangat kuat; kitadapati pengaruh kuat dari pendekatan keke-luargaan terhadap manajemen kerja. PrinsipKo-Ko dari zaman Tokugawa merupakan polaperilaku staf manajerial dalam hubungannyadengan keluarga pemilik, merupakan hubunganpribadi berdasarkan rasa kewajiban yang tim-bul dari rasa terima kasih. Doronganl mati-vasinya adalah pengabdian pribadi, perkem-bangan di Jepang berjalan agak perlahan danterus menerus sampai akhir Perang Dunia II.

Prinsip Manajemen Jepang Traelisional

Prinsip-prinsip manajemen yangsekarang berlaku eli Jepang sebagian besarmerupakan penyesuaian antara tradisi Jepangdengan pengaruh Barat yang terutama didapat

selama pendudukan Amerika. Kenyataandalam kehidupan bisnis Jepang, terutamabisnis besar, dan konsepsi-konsepsi yangberoperasi di dalamnya elijelaskan dengan 5prinsip dasar yang berikut: 1. Hubungankerja permanen, 2. Sistem Kedudukan (sta-tus), 3. Prinsip Senioritas, 4. Wajib Pensiundini, 5. Pengambilan keputusan kolektif.

Hubungan kerja secara permanen inimerupakan ciri khusus perusahaan industribesar Jepang. Para pekerja bekerja seumurhidup untuk suatu perusahaan; perusahaanmenjamin upah dan pekerjaan selama hidupkerja penuh. Karena tenaga kerja yang cukupterlatih merupakan syarat mutlak untukproduksi yang dapat bersaing di pasaraninternasional, manajemen terpaksa memakaiprinsip bapakisme. Prinsip tersebut masihelipakai dalam perusahaan negara di Jepangdan eli perusahaan dagang milik keluargayang mengandalkan sistem kewajiban timbalbalik antara majikan dan karyawan.

Pergantian tenaga kerja yang dise-babkan 0100 perpindahan karyawan dariperusahaan besar yang satu ke yang laincukup rendah, walaupun keadaan dalamperusahaan kecil sangat serupa dengan diBarat. Prinsip hubungan kerja mencakupketentuan bahwa pekerja tidak akan elipecat,tetapi pekerja secara moral tidak berkewajibanuntuk tetap bekerja dalam satu perusahaan,maka pekerja akan mendapat hak istimewakarena masa kerja yang lama. Jadi, ini soalprinsip manajemen berdasarkan keterikatan.

12 VOLUME 1 NOMOR 2 NOVEMBER 1998 PANUfAN BISNIS ISSN 141Q-780S

http://www.univpancasila.ac.id 7/22

Harus diakui dengan jujur bahwapekerjaan yang terjamin memungkinkan satuperusahaan mempertahankan pekerjaannyayang cakap dan terampil. Selain itu, parapekerja menunjukkan resistensi yang minimteIhadap rasionalisasi pekerjaan mereka,karena menikmati hak hampir tidak terbatasuntuk tidak dipecat.

Sebaliknya, staf permanen merupa-kan tekanan luar biasa untuk diadakanpromosi, sehingga pekerjaan yang lebih ting-gi menjadi terlalu penuh. Namun sistemkedudukan yang lama sering tetap berlaku.Jadi orang asing mendapat kesan adanyabirarki dua arah di Jepang, dimana sistemkedudukan dan sistem fungsional dipisahkan,namun dengan cara yang sangat kompleksdua sistem itu saling tergantung.

Prinsip senioritas; di Jepang masakerja pada suatu perusahaan masih merupakanfaktor penentu kedudukan seorang karyawandalam perusahaannya, hak-haknya danperlakuan yang dapat diharapkannya. Prinsipsenioritas mempunyai pengaruh khususterhadap gaji dan promosi.

Dalam industri Jepang, upah dan gajiditentukan oleh pendidikan, umur dan jumlahtahun seorang karyawan bekerja. Pemberianperangsang upah dalam perusahaan industribesar pertama dan terutama merupakan gan-jaran bagi seorang yang telah berprestasi danbekerja dalam jangka panjang. Perangsanguntuk hasil produksi yang tinggi diberikansecara tidak langsung dan berjangka panjang.Jarang sekali manajemen puncak dalam

PANUfAN BISNIS ISSN 1410-7805

• Manajemen

perusahaan besar Jepang menjadi majukarena bekerja di perusahaan lain.

Promosi sesuai masa kerja mempunyaikonsekuensi yang menarik. Para manajersenior di Industri Jepang terutama terdiri darimereka yang mempunyai masa kerja lama.Orang-orang dengan pengalarnan dan latarbelakang pendidikan yang sarna, dapat me-ngembangkan suatu kesadaran kelompokkhusus. Tetapi hal itu menimbulkan berbagaimasalah. Tidak banyak manajer Jepang yangmau bekerja sama dengan rekan yang lebihmuda dengan kedudukan yang sarna.

Teinen atau Prinsip Wajib Pensiun DiniPinsip wajib pensiun pada usia yang

relatif muda, 55 sampai 57 tahun bukanlahmerupakan hal baru. Hal itu sudah lamamenjadi kebiasaan di Jepang untuk pensiunpada usia tidak lebih tua dari 50 tahun, tetapikeadaan industri modem telah meningkatkanumur pensiun. Waktu prinsip hubungan kerjapermanen mulai dipraktekkan, perusahaanindustri besar mempergunakan wajib pensiundan bukan memecat mereka yang efisiensinyaatau sumbangan pekerjaannya terus menurunkarena lanjut usia. Setelah wajib pensiun,para karyawan sering dipekerjakan kembaliuntuk sementara, kebanyakan di perusahaancabang, dengan kedudukan dan gaji yangberbeda (lebih rendah), serta dalam keadaanyang berbeda. Sistem wajib pensiun dinidapat berfungsi, karena perusahaan besarkepunyaan keluarga terus menerima orang-orang yang lebih tua dari umur 55 tahun.

VOLUME I NOMOR 2 November 1998 13http://www.univpancasila.ac.id 7/22

o Manajemen

Ringi atau Prinsip Pengambilan KeputusanKolektif

Prinsip manajemen Jepang yang palingluar biasa adalah prinsip pengambilan kepu-tusan (ringi) kolektif.

o Setiap rencana atau usul (ringisho) dari sum-ber manapun, disiapkan dan dikerjakan seca-ra terinci pada tingkat manajemen menengah.

o Sebelum rencana ini diajukan ke manajemenlebih tinggi, semua bagian manajemenmenengah yang ada sangkut pautnya denganrencana tersebut menelitinya dengan seksarnadan mungkin merubahnya, kadang-kadangsetelah dibicarakannya secara umum.

o diterimanya rencana itu tidak tergantungkepada persetujuan yang didapatnya padatingkat tertentu dalarn perusahaan. Mungkinakan diberi persetujuan dalam bentuk yangsudah ditentukan dan secara bertahap padaberbagai tingkat eksekutif.

Pada sejumlah besar perusahaan, direk-tur pengelola yang akhimya menyetujui rencanaitu yang telah banyak mendapat persetujuan,sehingga sukar untuk melacak tanggung jawabperorangan. Keputusan direncanakan dan dilak-sanakan oleh manajemen menengah yangdiberikan cukup besar dan 0100karena itu diberitanggung jawab. Selain itu semua orang yangbersangkutan ikut menentukan keputusan itu.Justru organisasi kelompok para manajer inilahberikut kerja sarna kelompok dan hubunganpribaeli mereka yangs erasi, yang memberikankekuatan dan efisiensi kepada organisasi Jepang.

14 VOLUME 1 NOMOR 2 NOVEMBER 1998

Kesalahan seseorang menjadi kurang jelaskarena diimbangi 0100kekuatan rekan-rekannya.Akhimya ditimbulkan perasaan kepuasan ke-lompok, karena masing-masing menyumbangkepada kegiatan vital perusahaan dan ikut sertadi dalamnya. Pada perusahaan besar eli Barat,tanggung jawab keputusan, jelas terletak padasatu orang yang dapat dipanggil untukmempertanggungjawabkannya. Prinsip hubungankerja permanen yang telah diuraikan, sistemperbedaan kedudukan, promosi dan pemberianupah sesuai dengan rnasa kerja, wajib pensiundini dan pengambilan keputusan kelompokmerupakan perbedaan yang paling umum antaramanajemen Jepang dan Barat. Sebaliknya,pandangan individualis yang lebih kuatmengenai kemampuan kerja dan sifat lebihformal, struktur manajemen, agaknya merupa-kan ciri-eiri utama usaha-usaha di Barat

Hubungan industri tersebut tidak ber-dasarkan atas kerja sarna berbagai kelompokdengan nilai-nilai bersarna, tetapi atas kerjasarna dan pertentangan sebagai kelompok yangmasing-masing mengusahakan tujuannya sendiri.

Pembaruan setelab 1945Sampai sekarang tradisi manajemen

Jepang lama sebagian besar rnasih berlaku diperusahaan-perusahaan utama. Ini menunjukkanbahwa pembaruan yang diadakan setelah PerangDunia II hanya merubah keadaan, tidak me-rombaknya secara radikal. Pembaruan terutamaditujukan kepada industri besar yang penga-ruhnya terlladap struktur ekonomi dan sosial eliJepang adalah paling besar.

PANUTANBISNIS ISSN 141o-780S

http://www.univpancasila.ac.id 7/22

Langkah-langkah yang diambil olehkekuasaan pendudukan Amerika beberapataboo pertama setelah perang dimaksudkanootuk mengadakan cara-eara yang lebihefisien dan lebih demokratis pada masyarakatJepang dan kehidupan ekonominya. Lang-kah-langkah itu ditujukan kepada metodapemasaran, peningkatan persaingan usaha,dengan membuat hukum anti monopoli, danterutama menghapuskan pemusatan kekua-saan ekonomi yang berlebihan. ini terutamaditujukan terhadap bagian industri besaryang diorganisasikan sebagai Zaibatsu. Teta-pi pembebasan usaha-usaha keluarga initerbukti tidak begitu efektif.

Dalam periode pertama setelah perang,gerakan untuk mempergunakan cara-carademokratis dalam pemerintahan, merupakandorongan kuat menuju modernisasi danmempunyai pengaruh yang mantap terhadapindustri besar maupoo pertanian. Tetapi te-kanan segera membangkitkan daya pendorong-nya sendiri. Prestasi produktif menjadi sangatpenting. Pada akhir tahap pembangunan kem-bali industri besar Jepang, ada keeenderungankuat menuju pertumbuhan ekonomi yangmengakibatkan produk nasional bruto berlipatdua antara 1956 dan 1961. Tidak dapatdisangkal lagi bahwa sebab utama ialahpeningkatan luar biasa industri besar Jepang.Tentu saja hal ini berkaitan dengan sikap khasterhadap pekerjaan. Kedudukan pentingindustri besar dalam proses perluasan makinterbukti sangat efektif, karena penggunaanmodal untuk pembaruan teknis yang dituntut

PANUTAN BISNIS ISSN 1410-7805

• Manajemen

oleh Pemerintah telah dibenarkan. Lagi puladalam perjuangan ootuk mendapatkan pasardunia yang lebih besar, hati nurani nasionalJepang melihat usahanya sendiri terwujud, danoleh karena itu dirangsang untuk mengadakanusaha yang lebih berat lagi.

Faldor-faktor berikut sering disebut se-bagai faldor utama yang mendorong perluasan:• Suatu kebijakan keuangan dan moneter

pemerintah yang tepat untuk menyediakanmodal yang luar biasa besarnya, dari manaterutama perusahaan besar yang dapatmengambil manfaat.

• Mengadakan berbagai inovasi teknik padaindustri yang berpotensi pertumbuhan besarseperti pembikinan mesin, pembuatan kapal,alat-alat listrik dan bahan petro kimia.

• Mempergunakan struktur ekonomi "rang-kap" ootuk memungkinkan industri berskalabesar mendapatkan penggantian dan sukucadang dengan harga sangat murah.

• Pertumbuhan ekonomi sebagian besar dise-babkan pembebasan pekerja pertanian seea-ra terus menerus, sehingga perusahaan besarOOpatmempekerjakan mereka secara selektif.

Akhirnya, pengembangan sistematispasar dalam negeri dengan subsidi pemerintahmenjamin tingkat permintaan yang relatif tinggidan meratakan puncak kesejahteraan. SekarangJepang sedang menghadapi pekerjaan menum-puk untuk membangun kota-kota besar dankeeil. Bersama dengan tuntutan akan standarhidup lebih tinggi ini kemudian mendorongpertumbuhan selanjutnya, yang membantumeratakan pengaruh fluktuasi ekonomi dunia.

VOLUME1 NOMOR 2 NOVEMBER 1998 15http://www.univpancasila.ac.id 7/22

• Manajemen

Oi antara pembaruan penting yangmempengaruhi perusahaan berskala besarJepang setelah Perang Dunia II adalah sistemDewan Pengurus yang dicontoh dari Amerika.Ini menentukan struktur manajemen Perse-roan Terbatas. Para pemegang saham dalamRapat pleno bertanggung jawab ootukmembentuk dan merubah struktur modalperusahaan dimana perlu. Dewan komisarisyang minimum tiga orang, dipilih oleh parapemegang saham ootuk masa jabatan duatabun dan bertanggung jawab ootuk peren-canaan dasar kemajuan perusahaan.

Tambahan pula, para pengaudit mem-punyai tanggung jawab menurut oodang-oodang yang berlaku. Pemegang wewenangkeempat adalah Manajemen yang terdiri atasWakil Dewan Pengurus: mereka diangkatuntuk dua taboo dan bertanggung jawab atasmanajemen sebenamya. Ketua Dewan Pengu-rus sering merangkap Ketua Komite Ma-najemen. Pada wriunmya para Oirektur danpara Anggota Manajemen adalah sarna,kecuali bahwa tiap Direktur yang mempu-nyai tanggung jawab fungsional atau depar-tenmtal, berada di bawah Oirektur Pelaksana(pengelola)

Di Jepang tidak ada kebebasan bagiManajemen dalam menjalankan dan mengen-dalikan perosahaan. Dalam Perseroan Terbatasdi Jepang, para pengaudit sebagian besar hanyamempunyai arti formal. Mereka biasanya tet'-diri dari orang yang lanjut usia dan diangkatdalam kedudukan sebagai kehormatan. Penga-

16 VOLUME 1 NOMOR 2 NOVEMBER 1998

wasan sebenarnya terhadap kebijakan danpraktek bisnis dilakukan oleh bank yangmemberikan kredit atau para wakilnya. Tetapi,pengawasan ini tidak mengenai cara bekerjamanajemen puncak sampai terperinci. Keha-diran metod manajemen Amerika dianggapsebagai hal khusus dan aneh yang berlawanandengan metod tradisional Jepang. Hal initampak jelas dari sisi pidato Yoshima Ishi-kawa, Direktur perkumpulan ManajemenJepang di Tokyo pada tahoo 1969. Ia menan-daskan bahwa ada dua sistem manajemen yangbertentangan, tetapi hidup bersama ialahJepang dan Amerika, dan ia mendukungpendapat bahwa masing-masing sistem hamstetap terpisah. Jika hendak berhasil, tetapikedua sistem itu bisa diterapkan sooaramenguntungkan dalam perusahaan yang sama.Ini mensyaratkan adanya dua kegiatan dalammasing-masing usaha, pekerjaan.

Karena sikap dasar ini, maka usahapembaruan sejak 1945 memang telah memper-lunak dasar-dasar manajemen Jepang, tetapitidak menyebabkan perubahan yang berartidalam sistem itu. Manajemen Jepang dalamperusahaan besar mampu menyerap sejumlahbesar dan bermacam-macam pengaruh dari luarke dalam Ekonomi Jepang yang dinamis itu kedalam jenis sistem perusahaannya sendiri.Mereka melakukan ini sedemikian rupasehingga keyakinan pokok mereka sendiri yangberlandaskan konsepsi-konsepsi tradisional,tetap berlaku dan berfungsi sejajar atau paraleldengan nilai atau metoda manajemen yangdiambil alih dari luar Jepang.

PANUfAN BlSN1S ISSN 14J()-7805

http://www.univpancasila.ac.id 7/22

Masyarakat dan Layanan

Adalah hal sungguh luar biasa ba-gaimana sasaran utama perusahaan besarJepang mencerminkan konsepsi dasarharmonis masyarakat modem. Dengan carayang sarna hubungan pasar ditafsirkansebagai kewajiban bersama yang menujukepentingan bersama dengan memberitekanan kepada kewajiban sosial suatuperusahaan. Jika dilihat dari sudut ini,kebernasilan bisnis merupakan hasil kerjasarna semua pihak yang berkepentingan danmerupakan akibat hubungan seimbangantara usaha itu dan lingkungannya. ideologimasyarakat pekerja mencakup pelayanankepada masyarakat umum dan mengiden-tifikasikan karyawan dengan perusahaan."Marilah k:ita menciptakan masyarakat yanglebih baik mela;ui perusahaan". Dan tujuanini direncanakan untuk :1. Mencapai pertumbuhan cepat2. Mempunyai hubungan ramah tamah diseluruih perusahaan.

3. Meningkatkan efisiensi kerja4. Mendapatkan lebih banyak hubunganbimis dengan memperkenalkan barang-barang ash bermutu tinggi dalam pasar.

5. Memberikan nilai baik atas uang dan me-nawarkan produk berkualitas baik denganharga yang pantas.

Perusahaan percaya bahwa dengantercapainya tujuan ini akan menghasilkanlaba yang besar yang akan menguntungkanperusahaan, para pemegang saham, manaje-men dan para karyawan. Perusahaan yakin

PANUTAN BISNIS ISSN 141G-780S

• Manajemen

bahwa layanan merupakan dasar kehidupan-nya.

Menarik sekali untuk melihat bagai-mana orang Jepang menyelesaikan hubungantegang antara fleksibIlitas dalam persaingandan stabilitas sosial dianggap sebagai persya-ratan untuk keberhasilan ekonomi dan untukmendapatkan prioritas yang jelas. ManajemenJepang mempunyai sasaran rangkap: pertama,mencari peluang untuk pertumbuhan olehmanajemen; kedua, harmonisasi hubungansosial di dalam perusahaan maupun antarperusahaan dan lingkungannya.

Prinsip Organisasi

Bagan organisasi Perusahaan Jepangmengungkap informasi cukup jelas; tetapi tidakdemikian mengenai kedudukan, wewenang dantanggung jawab anggota.

Informasi dan Pengambilan Keputusan

Untuk informasi intern yang umum,metoda dan alat-alat yang dipakai dalamperusahaan besar Jepang tidak berbeda denganyang dipakai di Eropa. Namun yang palingpenting adalah kontak pribadi antara paraeksekutif dan pekerja, baik secara informalmaupun melalui rapat-rapat. Tentu saja titikherat yang diberikan kepada pengembangankelompok, dan pemimpin seksi diminta untukmemperbaiki komunikasi dalam seksinya.Karena sebagian para pekerja cukup akrab dandemikian pula dalam banyak hal hubunganantara para pekerja dan atasan langsungmereka. Dengan demikian pembicaraan menge-nai masalah bisnis dapat dilanjutkan setelahjam kerja.

VOLUME 1 NOMOR 2 NOVEMBER 1998 17http://www.univpancasila.ac.id 7/22

• Manajemen

Suatu bentuk komunikasi yangsering dipakai dalam perusahaan Jepangialah dinamakan "Sistem Lapor Sukarela"suatu kritik dari pekerja dengan menggu-nakan daftar pertanyaan. Daftar pertanyaanini memberikan informasi mengenai pekerja-an, minat dan persoalan masing-masingorang, ambisinya, usul-usul atau gagasan,dan jika ada apa yang ia tidak sukaisehubungan dengan pekerjaannya sekarang.Informasi yang berasal dari sistem inimemberikan sumbangan penting kepadaperencanaan personalia.

Disamping itu, manajemen puncakmencoba memakai kelompok-kelompok ter-tentu dalam manajemen menengah dantenaga kerja memalui memoranda, lembagainformasi dan surat kabar perusahaan.Temyata surat kabar perusahaan sangatdisenangi sejumlah besar pekerja dan me-mupuk suatu semangat kelompok yangmembantu memb~ suatu sikap berjuangyang bersaing.

Bagian personalia Jepang memain-kan peranan sangat penting dalam seluruhsistem informasi, yang menurut filsafatusaha Jepang mempunyai peranan khususdalam organisasi perusahaan. Sudah nyatabahwa pengumpulan dan penyebaran infor-masi secara sistematis oleh perusahaanJepang merupakan sebagian dari programmodemisasi mereka secara radikal; sistempenyimpanan tradisional dan kartu indeksuntuk laporan dan dokumentasi dibuat up-to-date denganmempergunakansistemkomputer.

Tidak disangsikan lagi bahwa mana-jemen menengahmemainkanperanan pentingdalam mengevaluasi informasi. Rupanya adasuatu pertentangan yang tidak dapat dida-maikan antara sistem informasi manajemenmodern atas dasar komputer dan praktekpengambilan keputusan Jepang tradisional(sistem ringi). Prosedur persetujuan ringiyang melelahkanmenjadi kurang bermanfaat,tetapi di perusahaan besar Jepang masihdianggap sebagai sangat penting dan kadang-kadang penting secara mendasar. Sistemringi lambat laun kehilangan fungsinya untukpengambilan keputusan dan sedang dirubahmenjadi suatu medium informasi danprosedur persetujuan atas dasar komentar.Sistem ringi juga cenderung hanya dipakaiuntuk proyek-proyek jangka menengah ataujangka panjang, atau untuk keputusanadministrasi yang rutin dan untuk menerang-kan segi pandangan.

Suatu akibat wajar dari kesadarankelompok yang sangat besar dari manajemenJepang ialah setidak-tidaknya semua yangberkepentingan dalam perkembangan sisteminformasi komputer modern dan semua yanghendak mempertahankan sistem ringi selalumenerima prosedur konsultatif untuk kepu-tusan administratif dan untuk proyek jangkapanjang. Metoda yang dipakai sepadandengan standar intemasianal. Pendidikanlanjutan atas dasar kelompok diberikan padakursus-kursus di asrama selama dua harisampai satu minggu.

18 VOLUME \ NOMOR 2 NOVEMBER \998 PANUTANBlSNlS (SSN 141G-mr.;

http://www.univpancasila.ac.id 7/22

Simpulan

Manajemen perusahaan Jepang ter-kenaI sebagai sangat condong ke-bapak-an,tetapi distribusi kekuasaan secara otoriter di-hadapi dengan sabar karena ada kepentinganbersama yang kuat, dan ada kepentinganbersama dalam kebaikan perusahaan, karenatiap pekerja menganggap perusahaan sebagairumahnya sendiri.

Setelah modernisasi struktur ekonomidan sosial, manajemen Jepang setidaknya diindustri berskala besar dihadapkan padamasalah untuk lambat laun merubah organi-sasi sosial perusahaan dengan meningkatkanpeluang untuk berpartisipasi bagi semuapekerja. Daya pendorong terpenting kejurusan ini, kecuali tuntutan terus menerusdari para pekerja yang makin menjadi efektifkarena kekurangan tenaga kerja, terutamaadanya fenomena alienasi merusak jiwadalam perusahaan yang sangat dirasionali-sasikan, tetapi sekarang belum sepenuhnyadiotomatiskan.

Ada tiga titik prinsip utama yangdapat digunakan 0100manajemen perusahaanJepang untuk memperluas dasar partisipasibagi pekerja mereka. Yang pertama sudahlama menjadi tradisi negara-negara industriBarat; partisipasi wakil-wakil pekerja dalamkonsuhasi bersama dengan manajemen.Dewan-dewan bersama serupa itu terdapatdalam sejumlah besar perusahaan Jepang _

PAN1.JfAN B[SN[S [SSN [410.7805

• Manajemen

DAFTAR PUSTAKA

Buuks, Ardath W., 1982, Japan, Profile of aPost Industrial Power, Westvieuw PressInc. Colorado

Furstenberg, Friedrich, 1982, Wby The Ja-panese bave been so succesful in Busi-ness, terjemahanNy. RochmulyatiHamzah,PI. PustakaBinamanPressindo.

Hongo. Takanobu, 1986, Manajemen SerbaUsaba, terjemahan J. Srijanto, SIUP,Jakarta.

Juckichin, Fukuzawa, 1985, Jepang, DiantaraFeodalisme dan Modemimisme, terje-mahan Arifin Bey, PT. Pantja Simpati,Jakarta.

Kunio Yoshikara, 1987, Sogo Sbosba, PemanduKemajuan Ekonomi Jepang, terjemahanA. Sandiwar Suharto, PT. Gramedia,Jakarta.

Naoto Sasaki, 1981, Management & IndustrialStnldure in Japan, Pergamen Press,Oxford.

Patrick, Hugh, 1976, Japanese Industriali-zationand its sociat Emerquences,University of California Press, Berkeley.

Ravianto, 1., 1986, Orientasi Produktivitasdan Ekonomi Jepang. ill. Press, (SIUP),Jakarta.

Widyahartono, Bob Bisnis dan Manusia Jepang,Intermedia, Jakarta 1985.

Yoshino, M.Y., 1982, Japanese ManagerialSystem, Tradition and Innovation, TheMit Press, Massechusetts.

VOLUME 1 NOMOR 2 NOVEMBER [998 19http://www.univpancasila.ac.id 7/22