MANAJEMEN OPERASISupply Chain Management + Just In Time

Disusun oleh:Rendy Febrian (133010057)Herin Septian (133010059)Cepi Supriadi(133010070)Adhiya Kandiana (133010089)

KELAS : TI-B

PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRIFAKULTAS TEKNIKUNIVERSITAS PASUNDANBANDUNG2015Manajemen Rantai Pasokan yaitu menggambarkan koordinasi dari keseluruhan kegiatan rantai pasokan, dimulai dari bahan baku dan diakhiri dengan pelanggan yang puas.Rantai Pasokan mencakup:1. Pemasok2. Perusahaan manufaktur/ perusahaan penyedia jasa3. Perusahaan distirbutor, grosir/pengecer yang mengantarkan produk atau jasa ke konsumen akhirTujuan Supply Chain Management : Untuk mengkoordinasi kegiatan dalam rantai pasokan untuk memaksimalkan keunggulan kompetitif dan manfaat dari rantai pasokan bagi konsumen akhir.Manajemen Rantai Pasokan/ SCM Manajemen Rantai Pasokan atau disebut Supply Chain Management merupakan pengelolaan rantai siklus yang lengkap mulai bahan mentah dari para supplier, ke kegiatan operasional di perusahaan, berlanjut ke distribusi sampai kepada konsumen. Istilah supply chain management pertama kali dikemukakan oleh Oliver dan Weber pada tahun 1982. Supply chain adalah jaringan fisiknya, yakni perusahaanperusahaan yang terlibat dalam memasok bahan baku, memproduksi barang, maupun mengirimkannya ke pemakai akhir, supply chain management adalah metode, alat, atau pendekatan pengelolaannya. Definisi Supply Chain Management juga diberikan oleh James A. dan Mona J. Fitzsimmons, yang menyatakan bahwa supply chain management adalah sebuah sistem pendekatan total untuk mengantarkan produk ke konsumen akhir dengan menggunakan teknologi informasi untuk mengkoordinasikan semua elemen supply chain dari mulai pemasok ke pengecer, lalu mencapai tingkat berikutnya yang merupakan keunggulan kompetitif yang tidak tersedia di sistem logistik tradisional. Sedangkan definisi Supply Chain Management menurut Chase, Aquilano, Jacobs adalah sistem untuk menerapkan pendekatan secara total untuk mengelola seluruh aliran informasi, bahan, dan jasa dari bahan baku melalui pabrik dan gudang ke konsumen akhir. Oleh Robert J. Vokurka, Gail M. Zank dan Carl M. Lund III supply chain management didefinisikan sebagai, all the activities involved in delivering a product from raw material through the customer including sourcing raw material and parts, manufacturing and assembly, warehousing and inventory tracking, order entry and order management, distribution across all channels, delivery to the customer, and the information system necessary to monitor all of the activities . Stevenson mendefinisikan supply chain management sebagai suatu koordinasi strategis dari rantai pasokan dengan tujuan untuk mengintegrasikan manajemen penawaran dan permintaan. Russell dan Taylor mendefinisikan bahwa supply chain management adalah mengelola arus informasi, produk dan pelayanan di seluruh jaringan baik itu pelanggan, perusahaan hingga pemasok .

Dengan demikian, berdasarkan berbagai definisi supply chain management sebagaimana telah disampaikan, dapat ditarik hal umum bahwa supply chain management adalah semua kegiatan yang terkait dengan aliran material, informasi dan uang di sepanjang supply chain. Lebih jauh cakupan supply chain management akan meliputi hal-hal berikut:BagianCakupan kegiatan antara lainPengembangan produkMelakukan riset pasar, merancang produk baru, melibatkan supplier dalam perancangan produk baruPengadaanMemilih supplier, mengavaluasi kinerja supplier, melakukan pembelian bahan baku dan komponen, memonitor supply risk, membina dan memelihara hubungan dengan supplierPerencanaan & PengendalianDemand planning, peramalan permintaan, perencanaan kapasitas, perancanaan produksi dan persediaanOperasi / ProduksiEksekusi produksi, pengendalian kualitasPengiriman / DistribusiPerencanaan jaringan distribusi, penjadwalan pengiriman, mencari dan memelihara hubungan dengan perusahaan jasa pengiriman, memonitor service level di tiap pusat distribusiSumber: I Nyoman Pujawan (2005)

Hal penting yang menjadi dasar pemikiran pada konsep ini adalah focus pada pengurangan kesia-siaan dan mengoptimalkan nilai pada rantai pasokan yang berkaitan. Dengan demikian Manajemen Rantai Pasokan atau Supply Chain Management dapat didefinisikan sebagai pengelolaan berbagai kegiatan dalam rangka memperoleh bahan mentah, dilanjutkan kegiatan transformasi sehingga menjadi produk dalam proses, kemudian menjadi produk jadi dan diteruskan dengan pengiriman kepada konsumen melalui sistim distribusi. Kegiatan-kegiatan yang dilakukan mencakup pembelian secara tradisional dan berbagai kegiatan penting lainnya yang berhubungan dengan supplier dan distributor. Supply Chain Management meliputi penetapan: Pengangkutan. pembayaran secara tunai atau kredit (proses transfer) supplier distributor dan pihak yang membantu transaksi seperti Bank Hutang maupun piutang Pergudangan Pemenuhan pesanan Informasi mengenai ramalan permintaan, produksi maupun pengendalian persediaan.

Komponen Supply Chain Management

Komponen dari supply chain management menurut Turban (2004) terdiri dari tiga komponen utama yaitu:1. Upstream Supply ChainBagian upstream (hulu) supply chain meliputi aktivitas dari suatu perusahaan manufacturing dengan para penyalurnya (yang mana dapat manufacturers, assemblers, atau kedua-duanya) dan koneksi mereka kepada para penyalur mereka (para penyalur second-tier). Hubungan para penyalur dapat diperluas kepada beberapa strata, semua jalan dari asal material (contohnya bijih tambang, pertumbuhan tanaman). Di dalam upstream supply chain, aktivitas yang utama adalah pengadaan.2. Internal Supply ChainBagian dari internal supply chain meliputi semua proses inhouse yang digunakan dalam mentransformasikan masukan dari para penyalur ke dalam keluaran organisasi itu. Hal ini meluas dari waktu masukan ke dalam organisasi. Di dalam internal supply chain, perhatian yang utama adalah manajemen produksi, pabrikasi dan pengendalian persediaan.3. Downstream supply chainDownstream (hilir) supply chain meliputi semua aktivitas yang melibatkan pengiriman produk kepada pelanggan akhir. Di dalam downstream supply chain, perhatian diarahkan pada distribusi, pergudangan transportasi dan after-sale service.

Strategi Rantai Pasokan Terdapat lima strategi yang dapat dipilih perusahaan untuk melakukan pembelian kepada supplier yaitu adalah sebagai berikut: 1. Banyak Pemasok (Many Supplier) Strategi ini memainkan antara pemasok yang satu dengan pemasok yang lainnya dan membebankan pemasok untuk memenuhi permintaan pembeli. Para pemasok saling bersaing secara agresif. Meskipun banyak pendekatan negosiasi yang digunakan dalam strategi ini, tetapi hubungan jangka panjang bukan menjadi tujuan. Dalam pendekatan ini, tanggung jawab dibebankan pada pemasok untuk mempertahankan teknologi, keahlian, kemampuan ramalan, biaya, kualitas dan pengiriman. 2. Sedikit Pemasok (Few Supplier) Dalam strategi ini, perusahaan mengadakan hubungan jangka panjang dengan para pemasok yang komit. Karena dengan cara ini, pemasok cenderung lebih memahami sasaran-sasaran luas dari perusahaan dan konsumen akhir. Penggunaan hanya beberapa pemasok dapat menciptakan nilai denganmemungkinkan pemasok mempunyai skala ekonomis dan kurva belajar yang menghasilkan biaya transaksi dan biaya produksi yang lebih rendah. Dengan sedikit pemasok maka biaya mengganti partner besar, sehingga pemasok dan pembeli menghadapi resiko akan menjadi tawanan yang lainnya. Kinerja pemasok yang buruk merupakan salah satu resiko yang dihadapi pembeli sehingga pembeli harus memperhatikan rahasia-rahasia dagang pemasok yang berbisnis di luar bisnis bersama.

3. Vertical Integration Artinya pengembangan kemampuan memproduksi barang atau jasa yang sebelumnya dibeli, atau dengan benar-benar membeli pemasok atau distributor. Integrasi vertical dapat berupa: Integrasi ke belakang (Backward Integration) berarti penguasaan kepada sumber daya, misalnya Perusahaan Mobil mengakuisisi Pabrik Baja. Integrasi kedepan (Forward Integration) berarti penguasaan kepada konsumennya, misalnya Perusahaan Mobil mengakuisisi Dealer yang semula sebagai distributornya. 4. Kairetsu Network. Kebanyakan perusahaan manufaktur mengambil jalan tengah antara membeli dari sedikit pemasok dan integrasi vertical dengan cara misalnya mendukung secara financial pemasok melalui kepemilikan atau pinjaman. Pemasok kemudian menjadi bagian dari koalisi perusahaan yang lebih dikenal dengan kairetsu. Keanggotaannya dalam hubungan jangka panjang oleh sebab itu diharapkan dapat berfungsi sebagai mitra, menularkan keahlian tehnis dan kualitas produksi yang stabil kepada perusahaan manufaktur. Para anggota kairetsu dapat beroperasi sebagai subkontraktor rantai dari pemasok yang lebih kecil. 5. Perusahaan Maya (Virtual Company) Perusahan Maya mengandalkan berbagai hubungan pemasok untuk memberikan pelayanan pada saat diperlukan. Perusahaan maya mempunyai batasan organisasi yang tidak tetap dan bergerak sehingga memungkinkan terciptanya perusahaan yang unik agar dapat memenuhi permintaan pasar yang cenderung berubah. Hubungan yang terbentuk dapat memberikan pelayanan jasa diantaranya meliputi pembayaran gaji, pengangkatan karyawan, disain produk atau distribusinya. Hubungan bisa bersifat jangka pendek maupun jangka panjang, mitra sejati atau kolaborasi, pemasok atau subkontraktor. Apapun bentuk hubungannya diharapkan akan menghasilkan kinerja kelas dunia yang ramping. Keuntungan yang bisa diperoleh diantaranya adalah: keahlian manajemen yang terspesialisasi, investasi modal yang renadh, fleksibilitas dan kecepatan. Hasil yang diharapkan adalah efisiensi.

Tujuan Strategis Supply Chain Management

Rantai pasokan bagaikan darah dari setiap organisasi bisnis karena menghubungkan pemasok, produsen, dan pelanggan akhir di jaringan yang sangat penting untuk penciptaan dan pengiriman barang dan jasa. Dalam mengelola rantai pasokan memerlukan suatu proses yaitu, proses perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian operasi rantai pasokan. Tujuan manajemen rantai pasokan adalah dengan menyelaraskan permintaan dan penawaran seefektif dan seefisien mungkin. Masalah-masalah utama dalam rantai pasokan terkait dengan (Stevenson, 2009):1. Menentukan tingkat outsourcing yang tepat2. Mengelola pembelian / pengadaan suatu barang3. Mengelola pemasok4. Mengelola hubungan terhadap pelanggan5. Mengidentifikasi masalah dan merespon masalah dengan cepat6. Mengelola risiko

Sedangkan menurut I Nyoman Pujawan, supply chain memiliki tujuan strategis yang perlu dicapai untuk membuat supply chain menang atau setidaknya bertahan dalam persaingan. Untuk bisa memenangkan persaingan pasar maka supply chain harus bisa menyediakan produk yang,1. Murah2. Berkualitas3. Tepat waktu4. Bervariasi

Menurut Hitt, Ireland dan Hoskisson (2001), semua tindakan yang diambil oleh perusahaan ini dimaksudkan untuk membantu perusahaan mencapai daya saing strategisnya dan menghasilkan laba di atas rata-rata. Daya saing strategis dicapai ketika sebuah perusahaan berhasil memformulasikan dan menerapkan strategi penciptaan nilai. Ketika perusahaan mengimplementasikan suatu strategi yang tidak dapat ditiru oleh perusahaan lain atau terlalu mahal untuk menirunya, perusahaan ini memiliki keunggulan persaingan bertahan atau dapat bertahan (sustained atau sustainable competitive advantage, selanjutnya disebut sebagai keunggulan persaingan). Setelah perusahaan mendapatkan daya saing strategis dan sukses mengeksploitasi keunggulan persaingannya, suatu perusahaan mampu mencapai tujuan utamanya: mendapatkan laba diatas rata-rata, yaitu kelebihan penghasilan yang diharapkan oleh seorang investor dari investasi.

Proses Supply Chain Management

Proses supply chain management adalah proses saat produk masih berbahan mentah, produk setengah jadi dan produk jadi diperoleh, diubah dan dijual melalui berbagai fasilitas yang terhubung oleh rantai sepanjang arus produk dan material. Bila digambarkan dalam bentuk bagan akan nampak sebagaio berikut: Sumber: I Nyoman Pujawan (2005) Bagan di atas menunjukkan bahwa supply chain management adalah koordinasi dari material, informasi dan arus keuangan diantara perusahaan yang berpartisipasi.Arus material melibatkan arus produk fisik dari pemasok sampai konsumen melalui rantai, sama baiknya dengan arus balik dari retur produk, layanan, daur ulang dan pembuanganArus informasi meliputi ramalan permintaan, transmisi pesanan dan laporan status pesananArus keuangan meliputi informasi kartu kredit, syarat-syarat kredit, jadwal pembayaran, penetapan kepemilikan dan pengiriman Salah satu faktor kunci untuk mengoptimalkan supply chain adalah dengan menciptakan alur informasi yang bergerak secara mudah dan akurat diantara jaringan atau mata rantai tersebut, dan pergerakan barang yang efektif dan efisien yang menghasilkan kepuasan maksimal pada para pelanggan (Indrajit dan Djokopranoto, 2003). Dengan tercapainya koordinasi dari rantai supply perusahaan, maka tiap channel dari rantai supply perusahaan tidak akan mengalami kekurangan barang juga tidak kelebihan barang terlalu banyak. Menurut Indrajit dan Djokopranoto (2003) dalam supply chain ada beberapa pemain utama yang merupakan perusahaan-perusahaan yang mempunyai kepentingan didalam arus barang, para pemain utama itu adalah:1. Supplier2. Manufacturer3. Distributor / wholesaler4. Retail outlets5. Customers

Proses mata rantai yang terjadi antar pemain utama itu adalah sebagai berikut:Chain 1: SupplierJaringan yang bermula dari sini, yang merupakan sumber yang menyediakan bahan pertama, dimana mata rantai penyaluran barang akan dimulai. Bahan pertama ini bisa dalam bentuk bahan baku, bahan mentah, bahan penolong, bahan dagangan, subassemblies, suku cadang dan sebagainya. Sumber pertama ini dinamakan suppliers. Dalam arti yang murni, ini termasuk juga suppliers suppliers atau sub-suppliers. Jumlah supplier bisa banyak atau sedikit, tetapi suppliers suppliers biasanya berjumlah banyak sekali.

Chain 1 2: Supplier ManufacturerRantai pertama dihubungkan dengan rantai yang kedua, yaitu manufacturer atau plants atau assembler atau fabricator atau bentuk lain yang melakukan pekerjaan membuat, memfabrikasi, meng-assembling, merakit, mengkonversikan, atau pun menyelesaikan barang (finishing). Hubungan dengan mata rantai pertama ini sudah mempunyai potensi untuk melakukan penghematan. Misalnya inventories bahan baku, bahan setengah jadi, dan bahan jadi yang berada di pihak suppliers, manufacturer dan tempat transit merupakan target untuk penghematan ini. Tidak jarang penghematan sebesar 40%-60%, bahkan lebih, dapat diperoleh dari inventory carrying cost di mata rantai ini. Dengan menggunakan konsep supplier partnering misalnya, penghematan tersebut dapat diperoleh.`Chain 1 2 3: Supplier Manufactures DistributorBarang sudah jadi yang dihasilkan oleh manufacturer sudah mulai disalurkan kepada pelanggan. Walaupun tersedia banyak cara untuk menyalurkan barang ke pelanggan, yang umum adalah melalui distributor dan ini biasanya ditempuh oleh sebagian besar supply chain. Barang dari pabrik melalui gudangnya disalurkan ke gudang distributor atau wholesaler atau pedagang dalam jumlah yang besar, dan pada waktunya nanti pedagang besar menyalurkan dalam jumlah yang lebih kecil kepada retailer atau pengecer.

Chain 1 2 3 4: Supplier Manufacturer Distributor Retail OutletPedagang besar biasanya mempunyai fasilitas gedung sendiri atau dapat juga menyewa dari pihak lain. Gudang ini digunakan untuk menimbun barang sebelum disalurkan ke pihak pengecer. Sekali lagi disini ada kesempatan untuk memperoleh penghematan dalam bentuk jumlah inventories dan biaya gudang, dengan cara melakukan desain kembali pola-pola pengiriman barang baik dari gudang manufacturer maupun ke toko pengecer (retail outlet).

Chain 1 2 3 4 5: Supplier Manufacturer Distributor Retail Outlet CustomerDari rak-raknya, para pengecer atau retailer ini menawarkan barangnya langsung kepada para pelanggan, pembeli atau pengguna barang tersebut. Yang termasuk outlet adalah toko, warung, toko serba ada, pasar swayalan, atau koperasi dimana konsumen melakukan pembelian. Walaupun secara fisik dapat dikatakan ini adalah mata rantai terakhir, sebetulnya masih ada satu mata rantai lagi, yaitu dari pembeli (yang mendatangi retail outlet) ke real customer dan real user, karena pembeli belum tentu pengguna akhir. Mata rantai supply baru benar-benar berhenti setelah barang yang bersangkutan tiba di real customers dan real user.JUST-IN-TIME ( JIT )1. Pengertian JITDalam pengertian luas, JIT adalah suatu filosofi tepat waktu yang memusatkan pada aktivitas yang diperlukan oleh segmen-segmen internal lainnya dalam suatu organisasi.JIT mempunyai empat aspek pokok sebagai berikut:1. Semua aktivitas yang tidak bernilai tambah terhadap produk atau jasa harus di eliminasi.Aktivitas yang tidak bernilai tambah meningkatkan biaya yang tidak perlu,misalnya persediaan sedapat mungkin nol.2. Adanya komitmen untuk selalu meningkatkan mutu yang lebih tinggi.Sehingga produk rusak dan cacat sedapat mungkin nol,tidak memerlukan waktu dan biaya untuk pengerjaan kembali produk cacat, dan kepuasan pembeli dapat meningkat.3. Selalu diupayakan penyempurnaan yang berkesinambungan (Continuous Improvement)dalam meningkatkan efisiensi kegiatan.4. Menekankan pada penyederhanaan aktivitas dan meningkatkan pemahaman terhadap aktivitas yang bernilai tambah.JIT dapat diterapkan dalam berbagai bidang fungsional perusahaan seperti misalnya pembelian, produksi, distribusi, administrasi dan sebagainya.A. Pembelian JITPembelian JIT adalah sistem penjadwalan pengadaan barang dengan cara sedemikian rupa sehingga dapat dilakukan penyerahan segera untuk memenuhi permintaan atau penggunaan. Pembelian JIT dapat mengurangi waktu dan biaya yang berhubungan dengan aktivitas pembelian dengan cara:1. Mengurangi jumlah pemasok sehingga perusahaan dapat mengurangi sumber-sumber yang dicurahkan dalam negosiasi dengan pamasoknya.2. Mengurangi atau mengeliminasi waktu dan biaya negosiasi dengan pemasok.3. Memiliki pembeli atau pelanggan dengan program pembelian yang mapan.4. Mengeliminasi atau mengurangi kegiatan dan biaya yang tidak bernilai tambah.5. Mengurangi waktu dan biaya untuk program-program pemeriksaan mutu.Penerapan pembelian JIT dapat mempunyai pengaruh pada sistem akuntansi biaya dan manajemen dalambeberapa cara sebagai berikut:1. Ketertelusuran langsung sejumlah biaya dapat ditingkatkan.2. Perubahan cost pools yang digunakan untuk mengumpulkan biaya.3. Mengubah dasar yang digunakan untuk mengalokasikan biaya sehingga banyak biaya tidak langsung dapat diubah menjadi biaya langsung.4. Mengurangi perhitungan dan penyajian informasi mengenai selisih harga beli secara individual5. Mengurangi biaya administrasi penyelenggaraan sistem akuntansi.B. Produksi JITProduksi JIT adalah sistem penjadwalan produksi komponen atau produk yang tepat waktu, mutu, dan jumlahnya sesuai dengan yang diperlukan oleh tahap produksi berikutnya atau sesuai dengan memenuhi permintaan pelanggan.Produksi JIT dapat mengurangi waktu dan biaya produksi dengan cara:1. Mengurangi atau meniadakan barang dalam proses dalam setiap workstation (stasiun kerja) atau tahapan pengolahan produk (konsep persediaan nol).2. Mengurangi atau meniadakan Lead Time (waktu tunggu) produksi (konsep waktu tunggu nol).3. Secara berkesinambungan berusaha sekeras-kerasnya untuk mengurangi biaya setup mesin-mesin pada setiap tahapan pengolahan produk (workstation).4. Menekankan pada penyederhanaan pengolahan produk sehingga aktivitas produksi yang tidak bernilai tambah dapat dieliminasi.Perusahaan yang menggunakan produksi JIT dapat meningkatkan efisiensi dalam bidang:1. Lead time (waktu tunggu) pemanufakturan2. Persediaan bahan, barang dalam proses, dan produk selesai3. Waktu perpindahan4. Tenaga kerja langsung dan tidak langsung5. Ruangan pabrik6. Biaya mutu7. Pembelian bahanPenerapan produksi JIT dapat mempunyai pengaruh pada sistem akuntansi biaya dan manajemen dalam beberapa cara sebagai berikut:1. Ketertelusuran langsung sejumlah biaya dapat ditingkatkan2. Mengeliminasi atau mengurangi kelompok biaya (cost pools) untuk aktivitas tidak langsung3. Mengurangi frekuensi perhitungan dan pelaporan informasi selisih biaya tenaga kerja dan overhead pabriksecara individual4. Mengurangi keterincian informasi yang dicatat dalam work tickets2. Pemanufakturan JIT dan Penentuan Biaya ProdukPemanufakturan JIT menggunakan pendekatan yang lebih memusat daripada yang ditemui dalam pemanufakturan tradisional.Penggunaan sistem pemanufakturan JIT mempunyai dampak pada:1. Meningkatkan Keterlacakan (Ketertelusuran) biaya.2. Meningkatkan akurasi penghitungan biaya produk.3. Mengurangi perlunya alokasi pusat biaya jasa (departemen jasa)4. Mengubah perilaku dan relatif pentingnya biaya tenaga kerja langsung.5. Mempengaruhi sistem penentuan harga pokok pesanan dan proses.Dasar-dasar pemanufakturan JIT dan perbedaannya dengan pemanufakturan tradisional:2.1. JIT Dibandingkan dengan Pemanufakturan Tradisional.Pemanufakturan JIT adalah sistem tarikan permintaan (Demand-Pull). Tujuan pemanufakturan JIT adalah memproduksi produk hanya jika produk tersebut dibutuhkan dan hanya sebesar jumlah permintaan pembeli (pelanggan). Beberapa perbedaan pemanufakturan JIT dengan Tradisional meliputi:a. Persediaan Rendahb. Sel-sel Pemanufakturan dan Tenaga Kerja Interdisiplinerc. Filosofi TQC (Total Quality Control)2.2. JIT dan Ketertelusuran Biaya OverheadDalam lingkungan JIT, beberapa aktivitas overhead yang tadinya digunakan bersama untuk lebih dari satu lini produk sekarang dapat ditelusuri secara langsung ke satu produk tunggal. Manufaktur yang berbentuk sel-sel, tanaga kerja yang terinterdisipliner, dan aktivitas jasa yang terdesentralisasi adalah karakteristik utama JIT.JIT TRADISIONALSistem Pull-throughPersediaan tidak signifikanSel-sel pemanufakturanTenaga kerja terinterdisiplinerPengendalian mutu (TQC)Dsentralisasi jasaSistem Push-throughPersediaan signifikanBerstruktur departemenTenaga kerja terspesialisasiLevel mutu akseptabel (AQL)Sentralisasi jasa2.3. Keakuratan Penentuan Biaya Produk dan JITSalah satu konsekuensi dari penurunan biaya tidak langsung dan kenaikan biaya langsung adalah meningkatkan keakuratan penentuan biaya (Harga Pokok Produk). Pemanufakturan JIT, dengan mengurangi kelompok biaya tidak langsung dan mengubah sebagian besar dari biaya tersebut menjadi biaya langsung maupun sebaliknya, dapat menurunkan kebutuhan penaksiran yang sulit.

2.4. JIT dan Alokasi Biaya Pusat JasaDalam manufaktur tradisional, sentralisasi pusat-pusat jasa memberikan dukungan pada berbagai departemen produksi. Dalam lingkungan JIT, banyak jasa didesentralisasikan.Hal ini dicapai dengan membebankan pekerja dengan keahlian khusus secara langsung ke lini produk dan melatih tenaga kerja langsungyang ada dalam sel-sel untuk melaksanakan aktivitas jasa yang semula dilakukan oleh tenaga kerja tidaklangsung.2.5. Pengaruh JIT pada Biaya Tenaga Kerja LangsungSebagai perusahaan yang menerapkan JIT dan otomatisasi, biaya tenaga kerja langsung tradisional dikurangi secara signifikan.Oleh sebab itu ada dua akibat:1. Persentasi biaya tenaga kerja langsung dibandingkan total biaya produksi menjadi berkurang2. Biaya tenaga kerja langsung berubah dari biaya variabel menjadi biaya tetap.2.6. Pengaruh JIT pada Penilaian PersediaanSalah satu masalah pertama akuntansi yang dapat dihilangkan dengan penggunaan pemanufakturan JIT adalah kebutuhan untuk menentukan biaya produk dalam rangka penilaian persediaan. Jika terdapat persediaan, maka persediaan tersebut harus dinilai, dan penilaiannya mengikuti aturan-aturan tertentu untuk tujuan pelaporan keuangan. Dalam JIT diusahakan persediaan nol (atau paling tidak pada tingkat yang tidak signifikan), sehingga penilaian persediaan menjadi tidak relevan untuk tujuan pelaporan keuangan.Dalam JIT, keberadaan penentuan harga pokok produk hanya untuk memuaskan tujuan manajerial. Manajer memerlukan informasi biaya produk yang akurat untuk membuat berbagai keputusan misalnya: (a) penetapan harga jual berdasar cost-plus, (b) analisis trend biaya, (c) analisis profitabilitas lini produk, (d) perbandingan dengan biaya para pesaing, (e) keputusan membeli atau membuat sendiri, dsb.2.7. Pengaruh JIT pada Harga Pokok PesananDalam penerapan JIT untuk penentuan order pesanan, pertama, perusahaan harus memisahkan bisnis yang sifatnya berulang-ulang dari pesanan khusus.Selanjutnya, sel-sel pemanufakturan dapat dibentuk untuk bisnis berulang-ulang. Dengan mereorganisasi tata letak pemanufakturan, pesanan tidak membutuhkan perhatian yang besar dalam mengelompokkan harga pokok produksi. Hal ini karena biaya dapat dikelompokkan pada level selular. Lagi pula, karena ukuran lot sekarang lebih sangat kecil,maka tidak praktis untuk menyusun kartu harga pokokpesanan untuk setiap pesanan. Maka lingkungan pesanan akan menggunakan sifat sistem harga pokok proses.2.8. Penentuan Harga Pokok Proses dan JITDalam metode proses, perhitungan biaya per unit akan menjadi lebih rumit karena adanya persediaan barang dalam proses. Dengan menggunakan JIT, diusahakan persediaan nol, sehingga penghitungan unit ekuivalen tidak terlalu dibutuhkan, dan tidak perlu menghitung biaya dari periode sebelumnya. JIT secara signifikan mengarah pada penyederhanaan.2.9. JIT dan OtomasiSejak sistem JIT digunakan, biasanya hanya menunjukkan kemungkinan otomasi dalam beberapa hal. Karena tidaklah umum bagi perusahaan yang menggunakan JIT untuk mengikutinya dengan pemilikan teknologi pemenufakturan maju. Otomasi perusahaan untuk : (a) menaikkan kapasitas produksi, (b) menaikkan efisiensi, (c) meningkatkan mutu dan pelayanan, (d) menurukan waktu pengolahan, (e) meningkatkan keluaran. Otomasi meningkatkan kemampuan untuk menelusuri biaya pada berbagai produk secara individual. sebagai contoh sel-sel FMS, merupakan rekan terotomasi dari sel-sel pemanufakturan JIT. Jadi. beberapa biaya yang merupakan biaya yang tidak langsung dalam lingkungan tradisional sekarang menjadi biaya langsung.2.10. Penentuan Harga Pokok BackflushPenentuan harga pokok backflush mengeliminasi rekening barang dalam proses dan membebankan biaya produksi secara langsung pada produk selesai. Perusahaan menggunakan backflush costing jika terdapat kondisikondisisebagai berikut :1. Manajemen ingin sistem akuntansi yang sederhana.2. Setiap produk ditentukan biaya standarnya.3. Metode ini menghasilkan penentuan harga pokok produk yang kira-kira mengasilkan informasi keuanganyang sama dengan penelusuran secara berurutan.Ada dua perubahan relatif pada sistem konvensional yaitu :1. Perubahan Akuntansi Bahan2. Perubahan Akuntansi Biaya Konversi

Contoh perusahaan yang memakai Supply Chain Management:PT POS IndonesiaPT POS Indonesia menggunakan supply chain management dalam pendistribusian, penyimpanan, pengiriman sesuai keinginan pelanggan. Jadi supply chain ini menyangkut dalam hal proses penyampaian barang sampai ketangan yang ditujukan. Begitu juga PT POS indonesia juga memberi jasa layanan supply chain manajemen terhadap mitra usahanya. Dalam melakukan supply chain itu mereka menyediakan layanan antar melaui darat, laut dan udara.Skripsi ini adalah hasil penelitian mengenai tentang Implementasi Supply Chain Management Pada Integrated Postal Operations di PT. Pos Indonesia (Persero) Bandung 40000. Latar belakang penelitian ini, penulis menemukan adanya indikasi masalah mengenai supply chain management pada intergrated postal system yaitu proses pelaksanaan SCM yang belum optimal pada IPOS seperti sumber daya manusia sebagai penggerak, teknologi yang belum memadai, serta pengawasan yang kurang efektif. PT. Pos Indonesia (Persero) Bandung 40000 merupakan Badan Usaha Milik Negara yang mampu bersaing dengan sektor swasta dalam memenuhi kebutuhan masyarakat dengan pelayanan jasa kirim yang berkualitas sehingga penulis tertarik meneliti implementasi supply chain management pada intergrated postal system (IPOS) di PT. Pos Indonesia (Persero) Bandung 40000.Untuk menganalisis permasalahan di atas penulis menggunakan teori dari Dale S. Rogers, Richard L. Dawe, and Patrick Guerra yang menyatakan bahwa proses order dan sistem informasi sangat penting bagi pertumbuhan perusahaan dengan stategik management ada lima unsur yaitu Order Preparation (Persediaan atau persiapan), Order Transmittal (Pengiriman), Order Entry (Pembukuan/Pencatatan), Order Filling (Pola Distribusi), dan Order Status Report (Laporan status Barang). Adapun metode yang digunakan dalam penulisan skripsi ini adalah metode deskriptif melalui pendekatan kualitatif. Data yang dikumpulkan melalui studi kepustakaan dan studi lapangan melalui observasi dan wawancara kepada responden (Manager Teknologi Sistem Informasi PT. Pos Indonesia (Persero) Bandung 40000, Asisten Manager Kirim Terima PT. Pos Indonesia (Persero) Bandung 40000, Staf Pelayanan Pelanggan PT. Pos Indonesia (Persero) Bandung 40000, Manager Collecting dan Proses Paket PT. Pos Indonesa (Persero) Bandung 40000, Manager Pelayanan Jasa Surat Pos PT. Pos Indonesia (Persero) Bandung 40000 dan pelanggan PT. Pos Indonesia (Persero) Bandung 40000). Dalam penelitian ini penulis melakukan uji keabsahan data dengan cara tringulasi dengan sumber.Hasil penelitian menunjukan bahwa dalam implementasi supply chain management pada integrated postal system (IPOS) di PT. Pos Indonesia (Persero) Bandung 40000 belum terlaksana dengan optimal dikarenakan masih ada beberapa unsur dari dimensi supply chain management yang kurang diantaranya dari segi sumber daya manusia yaitu profesionalitas kerja, masih ada pegawai yang tidak sesuai dengan SOP dan kurangnya pengawasan yang optimal. Teknologi sistem yang belum dapat berintegrated secara efektif dan efesien.Baru baru ini PT Pos Indonesia telah membentuk anak perusahaan logistik, dengan nama PT Pos Indonesia Logistik. Langkah ini adalah langkah yang tepat mengingat potensi pasar logistik yang sangat besar dan kedepan akan terus tumbuh, sedangkan distribusi dan transportasinya tak tergantikan oleh teknologi.Pembentukan anak perusahaan logistik di PT Pos Indonesia bukan kali ini saja dilakukan tapi sudah dilakukan berulangkali 10 tahun yang lalu, tapi kurangnya komitmen yang konsisten dan berkesinambungan maka rencana anak perusahaan ini tak pernah terwujud dengan baik sampai saat ini.Dari pengamatan saya kali ini insyaallah akan terwujud melihat allokasi sumberdaya yang diperlukan sudah dicukupi dan modal kerja operasi (operation expenditure) telah diberikan sehingga tidak ada alasan perusahaan ini tidak dapat bekerja dengan baik untuk mendapatkan pasar/pelanggan untuk kelangsungan hidup perusahaan tersebut kedepanDari evaluasi dan analisa saya masih ada 1 lagi kebijakan yang sangat penting yang belum diputuskan yaitu bisnis logistik exsisting yang dikelola oleh PT Pos Indonesia yang belum diserahkan.Kenapa bisnis logistik eksisting harus diserahkan dan mata rantai proses mana yang akan diserahkan? karena kalau tidak maka akan terjadi duplikasi bisnis, selanjutnya akan terjadi persaingan dan rebutan pasar di internal perusahaan, selanjutnya akan terjadi duplikasi struktur organisasi, selanjutnya akan terjadi pemborosan sumberdaya, dan seterusnya.Timbul pertanyaan berikut, yang disebut bisnis logistik eksisting itu yang mana? Sebelum menjawab pertanyaan tersebut maka mindset/persepsi harus disamakan dulu. Yang disebut bisnis logistik itu apa? yang disebut bisnis kurir (suratpos dan paketpos) itu apa? karena selama 10 tahun hal ini tak terjelaskan dengan baik sehingga terjadi tarik menarik antara bisnis kurir dan bisnis logistik yang merupakan salah satu penyebab pembentukan anak perusahaan tidak terwujud karena konfik internal.Pembeda antara bisnis logistik dengan bisnis kurir adalah diproses, bukan di ukuran-bentuk-berat-isi (product design) karena pada hakikatnya kedua bisnis ini adalah bisnis jasa (services) bukan bisnis manufacture yang menghasilkan produk (goods).Bisnis kurir model proses operasinya C-P-T-D-T&T sedangkan bisnis logistik menangani supply chain management dengan model proses operasinya C-P(WH+IS)-T-D, dimana pada bisnis logistik ada aktivitas warehouseing dan inventory system Dengan penjelasan diatas maka kita telusuri pelanggan PT Pos Indonesia exsisting yang dilayani dengan jasa layanan supply chain management/ C-P(WH+IS)-T-D apakah ada atau tidak ada. Menurut saya pelanggan bisnis logistik exsisting ada, yaitu Dirjen Pajak dengan benda meterai dan perusahaan2 konsinyasi bendapos (bukan perangko). Bisnis ini sebenarnya bisnis retail PT Pos Indonesia (induk perusahaan) yaitu penjualan diloket plus pengelolaan supply chain manajemen (SCM) yang kedepan agar masalah SCM dikelola oleh PT Pos Indonesia Logistik. Jadi PT Pos Indonesia dapat fee pendapatan dari aktifitas penjualan diloket sedangkan PT Pos Indonesia Logistik dapat fee pendapatan dari pengelolaan supply chain management (prinsip sinergi)Selain itu PT Pos Indonesia harus menjadi pelanggan pertama yang memakai jasa PT Pos Indonesia untuk supply chain management milik sendiri yaitu perangko, barang pemakaian pendukung operasi, formulir/model pendukung operasi.Kalau itu dilakukan maka struktur organisasi berikut sumberdaya yang ada di tingkat pusat, tingkat area, dan tingkat kantorpos yang menangani supply chain management (SCM) dapat dikurangi tinggal hanya mengelola manejemen pengendalian dan pengawasan saja. Sedangkan untuk bisnis kurir (mail and parcel) tetap bisnis PT Pos Indonesia, sedangkan peran yang akan dimainkan oleh PT Pos Indonesia Logistik adalah penggalan proses operasi C-P-T-D, yang menurut saya kemungkinan besar diserahkan adalah P-T. Tapi ini semua kembali ke strategi dan kebijakan Direksi dalam menterjemahkan hasil konsultan booze & co, apakah seluruh tahapan end to end process akan dikelola sendiri atau sebagian proses di outsource.Kalau di outsource maka struktur organisasi berikut sumberdaya yang ada di tingkat pusat, tingkat area, dan kantorpos yang menangani P-T dapat disederhanakan tinggal hanya mengelola manejemen pengendalian dan pengawasan saja. Outsourcing harus dilakukan totally tidak boleh setengah setengah P-T.Baru kelihatan transformasi di PT Pos Indonesia terjadi secara signifikan tidak seperti selama ini hanya nampak dikonsep, diimplementasi tidak ada apa apanya (no changes, only the name change)Kalau saran ini dilakukan, selain PT Pos Indonesia Logistik punya sumberdaya dan modal kerja maka ia punya referensi implementasi dan pengalaman mengelola SCM yang riil yang bisa jadi added value pada saat melakukan pemasaran untuk mendapatkan pelanggan baru.

AnalisaAdanya indikasi masalah mengenai supply chain management pada intergrated postal system yaitu proses pelaksanaan SCM yang belum optimal pada IPOS seperti sumber daya manusia sebagai penggerak, teknologi yang belum memadai, serta pengawasan yang kurang efektif. PT. Pos Indonesia (Persero) Bandung 40000 merupakan Badan Usaha Milik Negara yang mampu bersaing dengan sektor swasta dalam memenuhi kebutuhan masyarakat dengan pelayanan jasa kirim yang berkualitas Untuk menganalisis permasalahan di atas berdasarkan teori dari Dale S. Rogers, Richard L. Dawe, and Patrick Guerra yang menyatakan bahwa proses order dan sistem informasi sangat penting bagi pertumbuhan perusahaan dengan stategik management ada lima unsur yaitu Order Preparation (Persediaan atau persiapan), Order Transmittal (Pengiriman), Order Entry (Pembukuan/Pencatatan), Order Filling (Pola Distribusi), dan Order Status Report (Laporan status Barang). PT Pos Indonesia telah membentuk anak perusahaan logistik, dengan nama PT Pos Indonesia Logistik. Langkah ini adalah langkah yang tepat mengingat potensi pasar logistik yang sangat besar dan kedepan akan terus tumbuh, sedangkan distribusi dan transportasinya tak tergantikan oleh teknologi.

Pembentukan anak perusahaan logistik di PT Pos Indonesia bukan kali ini saja dilakukan tapi sudah dilakukan berulangkali 10 tahun yang lalu, tapi kurangnya komitmen yang konsisten dan berkesinambungan maka rencana anak perusahaan ini tak pernah terwujud dengan baik sampai saat ini. (operation expenditure) telah diberikan sehingga tidak ada alasan perusahaan ini tidak dapat bekerja dengan baik untuk mendapatkan pasar/pelanggan untuk kelangsungan hidup perusahaan tersebut kedepanHal yang sangat penting yang belum diputuskan yaitu bisnis logistik exsisting yang dikelola oleh PT Pos Indonesia yang belum diserahkan. Bisnis kurir model proses operasinya C-P-T-D-T&T sedangkan bisnis logistik menangani supply chain management dengan model proses operasinya C-P(WH+IS)-T-D, dimana pada bisnis logistik ada aktivitas warehouseing dan inventory system

Dengan penjelasan diatas maka PT Pos Indonesia exsisting dilayani dengan jasa layanan supply chain management/ C-P(WH+IS)-T-D. Bisnis logistik exsisting, yaitu Dirjen Pajak dengan benda meterai dan perusahaan-perusahaan konsinyasi bendapos (bukan perangko).

Bisnis ini sebenarnya bisnis retail PT Pos Indonesia (induk perusahaan) yaitu penjualan diloket plus pengelolaan supply chain manajemen (SCM) yang kedepan agar masalah SCM dikelola oleh PT Pos Indonesia Logistik. Jadi PT Pos Indonesia dapat fee pendapatan dari aktifitas penjualan diloket sedangkan PT Pos Indonesia Logistik dapat fee pendapatan dari pengelolaan supply chain management (prinsip sinergi)

Selain itu PT Pos Indonesia harus menjadi pelanggan pertama yang memakai jasa PT Pos Indonesia untuk supply chain management milik sendiri yaitu perangko, barang pemakaian pendukung operasi, formulir/model pendukung operasi.