jurnal univ.gunadarma manajemen supply chain

1SUPPLY CHAIN PERFORMANCE MEASUREMENTPROCESSING IN INDONESIA PT.CROWN CLOSURES

Widya Anggraeni, Dr.Ir.Budi Hermana, MM

Undergraduate Program, 2009

Gunadarma University

http://www.gunadarma.ac.id

key words: supply, chain , measurement

ABSTRACT :When viewed in greater depth, the essence of competition these companies now lies in howa company can create products or services cheaper, better quality, and faster in an appealwith the competitors business.

2PENGUKURAN KINERJA PENGELOLAAN RANTAI PASOKANPADA PT. CROWN CLOSURES INDONESIA

Widya Anggraeni, 31401442 Pembimbing : Dr. Ir Budi Hermana, MMJurusan Teknik Industri, Fakultas Teknologi Industri, Universitas Gunadarma, 2009

ABSTRAKSIJika dilihat secara lebih mendalam, inti dari persaingan perusahaan-perusahaan

sekarang ini terletak pada bagaimana sebuah perusahaan mampu menciptakan produk atau jasayang lebih murah, lebih berkualitas, dan lebih cepat dibandingkan dengan pesaing bisnisnya. Haltersebut memaksa perusahaan untuk meningkatkan kinerjanya bisnisnya.

Untuk dapat meningkatkan kinerjanya, sebuah perusahaan harus mampu menjalinkerjasama dengan para mitra bisnisnya, dalam hal ini pihak-pihak yang memberikan pasokankebutuhan perusahaan dalam berbagai bentuk. Pengintegrasian ini akan meningkatkan efisiensi,efektivitas, dan kualitas internal semata, selain itu lebih jauh lagi menciptakan keunggulankompetitif tertentu bagi perusahaan terkait. Kesadaran akan pentingnya peran semua pihak dalammenciptakan produk yang murah, berkualitas, dan cepat inilah yang kemudian melahirkan konsepbaru yaitu Manajemen Rantai Pasokan (Supply Chain Management) yang merupakan konsep barudalam melihat persoalan logistik.

PT. Crown Closures sebagai salah satu produsen yang menghasilkan berbagai jenis tutupbotol, harus mampu menghadirkan produk yang lebih unggul dalam hal kualitas, waktupelayanan, maupun harga yang kompetitif. Untuk produk fungsional, yang berfokus padaupaya untuk meminimumkan ongkos-ongkos fisik akan cocok dengan strategi efisiensi dan banyakmelakukan aktivitas-aktivitas fisik, seperti mencari bahan baku (sourcing), produksi, penyimpananmaterial, distribusi, pengembalian produk.

Kata Kunci : Integrasi, Pemasok, Manajemen Rantai Pasokan, Model SCOR.

1. PENDAHULUAN

Pelaku industri mulai sadar bahwauntuk menyediakan produk yang murah,berkualitas, dan cepat, perbaikan di internalsebuah perusahaan manufaktur tidaklahcukup. Ketiga aspek tersebut memerlukanperan serta semua pihak mulai dari pemasokyang mengolah bahan baku dari alammenjadi komponen, pabrik yang mengubahkomponen dan bahan baku menjadi produkjadi , perusahaan transportasi yangmengirimkan bahan baku dari pemasok kepabrik, serta jaringan distribusi yang akanmenyampaikan produk ke tangan pelanggan.

Kesadaran akan pentingnya peran semuapihak dalam menciptakan produk yangmurah, berkualitas, dan cepat inilah yang

kemudian melahirkan konsep baru yaituManajemen Rantai Pasokan (Supply ChainManagement).

2. LANDASAN TEORI

2.1 Manajemen Rantai Pasokan ( SupplyChain Management)Istilah manajemen rantai pasokan

pertama kali dikemukakan oleh Oliver danWeber pada tahun 1982. jika rantai pasokan(supply chain) adalah jaringan fisiknya,yakni perusahaan-perusahaan yang terlibatdalam memasok bahan baku, memproduksibarang, maupun mengirimkannya kepemakai akhir. Supply Chain Management

3(SCM) adalah metode, alat, atau pendekatanpengelolaannya. Namun perlu ditekankanbahwa SCM menghendaki pendekatan ataumetode yang terintegrasi dengan dasarsemangat kolaborasi.

2.2 Tahap-tahap PerkembanganManajemen Logistik ke ManajemenRantai PasokanChristopher (1998) membagi

perkembangan manajemen logistik menjadimanajemen rantai pasokan ke dalam empattahap perkembangan, yaitu tahap pertamad e n g a n a d a n y a k e t i d a k - s a l i n g -ketergantungan fungsi, Tahap kedua,perusahaan sudah mulai menyadaripentingnya integrasi perencanaan walaupundalam bidang yang masih terbatas Tahapketiga sudah terjadi integrasi perencanaandan pengawasan atas semua fungsi yangterkait dalam satu perusahaan. Tahapkeempat menggambarkan tahap sebenarnyadari integrasi rantai pasokan, yaitu integrasitota l dalam konsep, perencanaan,pelaksanaan, dan pengawasan (manajemen)yang telah dicapai

Tahap 3 : integrasi perencanaan dan pengawasan

Tahap 4 : integrasi eksternal dengan mitra bisnisRantai pasokanPemasok Konsumendalam perusahaan

Gambar 2.1 Tahapan PerkembanganManajemen Logistik ke Manajemen Rantai

Pasokan (Christopher, 1998)

2.3 Area Cakupan Manajemen RantaiPasokan

Kegiatan-kegiatan utama yang tercakupdalam klasifikasi manajemen rantai pasokanadalah bagian pengembangan produk, bagianpengadaan, bagian perencanaan danpengendalian, bagian produksi, dan bagiandistribusi.

Tabel 2.1 Bagian utama dalam perusahaanmanufaktur yang terkait dengan fungsi

utama rantai pasokanBagian Cakupan kegiatan

Pengembanganproduk

Melakukan riset pasar, merancangproduk baru, melibatkan pamasokdalam perancang produk baru.

Pengadaan Memilih pemasok, mengevaluasikinerja pemasok, melakukanpembelian bahan baku dankomponen, memonitor resikopasokan,membina danmemeliharahubungan dengan pemasok

Perencanaan danpengendalian

Perencanaankebutuhan, peramalanpermintaan,perencanaankapasitas,perencanaan produksi danpersediaan.

Produksi Eksekusi produksi, pengendaliankualitas

Pengiriman/distribusi

Perencanaan jaringan distribusi,penjadwalan pengiriman, mencaridanmemelihara hubungandenganperusahaan jasa pengiriman,memonitor tingkat pelayanan ditiap pusat distribusi.

2.4 Strategi Rantai PasokanStrategi rantai pasokan adalah

kumpulan kegiatan dan aksi strategis disepanjang rantai pasokan yang menciptakanrekonsiliasi antara apa yang dibutuhkanpelanggan akhir dengan kemampuan sumberdaya yang ada pada rantai pasokan tersebut(Pujawan, 2005).

Strategi rantai pasokan lebihmenyangkut keputusan tentang pemasok

Tahap 1 : ketidak - saling - ketergantungan fungsiAliran Material Pelayanan

Konsumen

Tahap 2 : integrasi fungsi internalPengelolaan

Material

BagianPembelian

BagianPerencanaan

Prod uksi

PengelolaanManufaktur Distribusi

BagianProduksi

BagianPenjualan

BagianDstribusi

PengelolaanMaterial

PengelolaanMaterial

PengelolaanMaterial

4mana yang akan dipilih, pemasok mana yangakan diajak sebagai mitra jangka panjang,dimana saja lokasi gudang dan pusatdistribusi didirikan, apakah akan melakukansendiri kegiatan distribusi, dan sebagainya.strategi pada rantai pasokan memiliki tigatujuan, yaitu cost reduction, maksudnyastrategi yang dijalankan harus dapatmeminimalkan biaya logistik yang terjadi,Tujuan berikutnya adalah capital reduction,strategi yang ditujukan untuk meminimalkantingkat investasi di dalam strategi rantaipasokan. Dan tujuan yang terakhir adalahservice improvement, yang diartikan sebagaipelayanan harus selalu diperbaiki.

2.5 Pemil ihan Pemasok dalamRantai PasokanMemilih pemasok baru biasanya

lebih sulit daripada menilai pemasok lama.Oleh karena itu dalam memilih pemasokbaru selalu ada resiko yang dihadapi. Besarkecilnya resiko tidak hanya tergantung daripemasok saja, tetapi juga dari besar kecilnyaharga pembelian.

2.5.1 Teknik Pemilihan PemasokDalam proses pemi l ihan ini

perusahaan mungkin harus melakukanperangkingan untuk menentukan manapemasok yang akan dipilih atau mana yangakan dijadikan pemasok utama dan manayang akan dijadikan pemasok cadangan.Salah satu metode yang cukup lumrahdigunakan dalam merangking alternatifberdasarkan beberapa kriteria yang adaadalah metode Analytical Hierarchy Process(AHP) (Pujawan, 2005).

Langkah-langkah pemilihanpemasok berdasarkan metode AHP secararingkas adalah tentukan kriteria-kriteriapemilihan, tentukan bobot masing-masingkriteria, identifikasi alternatif pemasok yangakan dievaluasi, evaluasi masing-masingalternatif pemasok dengan kriteria yang telahditetapkan, hitung nilai berbobot masing-

masing pemasok, urutkan pemasok

berdasarkan nilai berbobot tersebut.

2.5.2 Langkah-langkah dalamPengembangan Pemasok

Berikut adalah tujuh langkah yangdiformulasikan untuk pengembanganpemasok: Identifikasi komoditi yang kritisIdentifikasi pemasok yang kritis, Bentuk timlintas fungsi, Lakukan pertemuan denganpimpinan puncak dari pemasok. Identifikasiproyek perbaikan. Definisikan alat ukur,target, milestone, dan deadline. Monitorperkembangan dan lakukan perubahanstrategi bila perlu

2.6 Pengukuran Kinerja RantaiPasokanSistem pengukuran kinerja

diperlukan untuk melakukan monitoring danpengendalian, mengkomunikasikan tujuanorganisasi ke fungsi-fungsi pada rantaipasokan, mengetahui dimana posisi suatuorganisasi relatif terhadap pesaing maupunterhadap tujuan yang hendak dicapai, danmenentukan arah perba ikan untukmenciptakan keunggulan dalam bersaing.

2.6.1 Model SCOR ( Supply ChainOperations Reference)SCOR adalah suatu model acuan

dari operasi rantai pasokan. Model inididesain untuk membantu dari dalammaupun luar perusahaan mereka, selain itumodel ini memiliki kerangka yang kokoh danjuga fleksibel sehingga memungkinkan untukdigunakan dalam segala macam industriyang memiliki rantai pasokan.

2.6.2 Batasan SCORRuang lingkup dalam penerapan

model SCOR adalah seluruh interaksipemasok atau konsumen dari masuknyapesanan sampai adanya faktur pembayaran,seluruh transaksi produk dari pemasoknyapemasok sampai konsumennya konsumen,

seluruh interaksi pasar dari permintaanagregat sampai pemenuhan kebutuhan satus a m a l a i n , y a n g t e r a k h i r a d a l a hpengembalian.

Lebih abstrak

2.6.3 Peta Kerja SCOR

Level 1Analisis basis

kompetisiLevel 2

Analisis aliranmaterial Level 3

Lebih konkrit

Analisis kerjadan aliranin f o r ma s i

waktu

(Indrajit dan Djokopranoto, 2002) antara lainadalah mengurangi persediaan barangdengan berbagai cara, menjamin kelancaranpenyediaan barang, mulai dari barang asal(pabrik pembuat), pemasok, perusahaansendiri, pedagang besar, pengecer, sampaikonsumen terakhir.

2.8 Tahap-tahap Optimalisasi RantaiPasokan

Tahap pertama, logistik dan sumberpembelian, umumnya menyangkut danterfokus pada sumber pembelian barangkeperluan perusahaan dan logistik. Tahapkedua, keunggulan optimal, fokus tidak lagimengenai logistik, tetapi lebih kepada

mendesain kembali proses kerja dan sistem kerja.Tahap ketiga adalah konstruksi jaringan.Tahap terakhir yaitu kepemimpinan dalam industri.

Tabel 2.2 Tahapan Optimalisasi RantaiPasokan

Internal EksternalSumber

pembeliandan logistik

Keunggulaninternal

Konstruksijaringan

Kepemimpinandalam industri

Penggerak VicePresident

Pimpinanrantai pasokan

Pimpinanunitbisnis

Timmanajemen

Manfaat Penghematan Prioritasperbaikandalam jaringan

Kinerjamitraterbaik

Keuntunganjaringan,pendapatanyangmenguntungkan

Fokus Persediaan,logistik,angkutan,pemenuhanpesanan

Perbaikansistem, desainulang proses

Peramalan,perencanaan,layananpelangganantarperusahaan

Konsumen,jaringan

Alat Tim,keunggulanfunsional

Tolak ukurkinerjaperusahaanyang unggul

Jaringaninformasi,kapital, aset,dan data

Teknologiinformasiseperti internet,intranet

Daerah aksi

Tingkatmenengahdalamorganisasi

Tingkat lebihluas

Organisasitotal

Seluruhperusahaananggotajaringan rantaipasokan

Pedoman Data biaya Pemetaanproses

Modelperhitunganbiaya palingmaju,diferensiasiproses

Informasipermintaan danpenawaran

Model Tidak ada Rantai pasokandalamperusahaan

Antarperusahaan

Pasar global

Aliansi Konsolidasipemasok

Mitra terbaik Aliansiformal

Usaha bersama

4 Pelatihan Tim Kepemimpinan Kemitraan Proses jaringan

Gambar 2.2 Peta Kerja SCORTerdapat empat tingkatan pada peta

ker ja SCOR, yang pert ama adalahmenganalisis basis kompetisi perusahaan,difokuskan pada matriks rantai pasokan.Kedua, mengkonfigurasikan aliran materialrantai pasokan. Ketiga, menyelaraskanperforma dan sistem dengan aliran materialdan informasi. Dan terakhir adalahmenerapkan perbaikan rantai pasokan untukmeningkatkan performa.

2.6.4 Hirarki Proses Model SCORModel ini memiliki tiga hirarki proses

yang menunjukkan bahwa SCOR melakukandekomposisi proses dari yang umum ke yangdetail. Tingkat pertama, mendefinisikanjumlah, ruang lingkup, dan kandungan rantaipasokan dan bagaimana performanya diukur.Tingkat kedua dimana tiap proses diatasdigambarkan lebih lanjut dengan tipeprosesnya. Tingkat ketiga mengandungdefinisi proses bisnis yang digunakan untuktransaksi order penjualan, order pembelian,order pekerjaan, hak pengembalian danperamalan.

2.7 Keuntungan dari Rantai PasokanKeuntungan-keuntungan yang dapat

diperoleh dari manajemen rantai pasokan

6Metodologi penelitian merupakan tahap-tahap penelitian yang harus ditetapkanterlebih dahulu sebelum melakukanpemecahan masalah

Tujuan Penelitian

4.1 Pemetaan Rantai PasokanUntuk melihat perilaku sistem rantai

pasokan pada PT. Crown Closures Indonesiasecara keseluruhan, maka perlu diketahuidahulu aliran data dan material secara jelasdan terperinci. Oleh karena itu diperlukanpemetaan aliran data dan material dalambeberapa tingkatan. Tingkat pertamamenggambarkan aliran data dan materialdalam sistem secara umum. Tingkat keduamenggambarkan aliran yang lebih rinci, danseterusnya sampai aliran tersebut sudah tidakdapat diperinci lagi.

Kesimpulan dan Saran

Gambar 3.1 Diagram Alir MetodologiPenelitian

Gambar 4.1 Diagram Aliran Data danMaterial secara Umum

Sumber : Survei pada PT. Crown ClosuresIndonesia

Studi Lapangan Studi PustakaIdentifikasi Masalah

Mulai

Identifikasi Indikator

Pengumpulan Data :1. Seksi pembelian2 . Se k s i RM H3. Seksi produksi4. D i s t r i b u s i5 . K u e s i o n e r

TidakData cukup

Ya

Pembahasan dan Analisis Data

4.1.1 Aliran Data dan Material SecaraUmum

Produk jadiPemasok Distributor

OrderPembelian

Informasipemesanan

Statuspersediaan

Bill of Material

Informasipembelian

SeksiPembelian

SeksiProduksi

SeksiPenjualan

Jadual IndukProduksi

SeksiKontrolProduksi

MRP

Statuspersediaanbahan baku

Bahan baku GudangGudang

Bahan Baku Produk Jadi(RMH) (TWH)

Statuspersediaanproduk jadi

Selesai

74.1.2 Aliran Data dan Material Tingkat

2 (Pembelian)Gambar 4.2 Diagram Aliran Data dan

Material Tingkat 2 (Pembelian)Sumber : Survei pada PT. Crown Closures

Indonesia

Gambar 4.3 Diagram Aliran Data danMaterial Tingkat 2 (Produksi)


4.1.4 Aliran Data dan Material Tingkat2 (Persediaan Bahan Baku)

Gambar 4.4 Diagram Aliran Data dan Material

Tingkat 2 (Persediaan Bahan Baku)Sumber : Survei pada PT. Crown Closures

Indonesia

Pemasok

Bahan baku

PembayaranProsesproduksi

Delivery orderKebutuhanmaterial

SeksiPembelian

GudangBahan Baku

(RMH)

Bahan baku

Informasi posisibahan baku

(RMH)

Rencanapemakaian bahan

baku

Pemeriksaankualitas (lab

teknikal)

Ok

Terima barang(RMH)

Persediaan bahanbaku

Tidak

Surat jalan

Pemasok

Konfirmasi harga

Konfirmasimanajer

Ok

Pemasok

Arsip untuk seksipembelian dan akunting

Tidak

- Order pembelian- Kuantitas barang- Jadual pengiriman

Ok

Arsip untuk seksipembelian dan akunting

Seksi pembelian

Rencanapemesanan

Tidak

Konfirmasimanajer

4.1.3 Aliran Data dan Material Tingkat2 (Produksi)

Seksi pembelian

Gudang bahanbaku (RMH)

Statuspersediaan

Pengendalianbahan baku

Proses produksi

Produk jadi

Gidang produkjadi (TWH)

Seksi kontrolproduksi

Orderpenjualan

Seksipenjualan

BOM

84.1.5 Aliran Data dan Material Tingkat2 (Persediaan Produk Jadi)

Gambar 4.5 Diagram Aliran Data dan MaterialTingkat 2 (Persediaan Produk Jadi)


4.2 Pemasok Bahan BakuUntuk pengajuan menjadi pemasok,

terlebih dahulu calon pemasok mengirimkanbahan baku yang sesuai dengan spesifikasipermintaan, penawaran harga, dan memintasample lengkap dengan analisa kualitas.Setelah mendapat persetujuan dari

PT. Crown Closures Indonesia, makapemasok tersebut sudah dapat menerima POdari PT. Crown Closures Indonesia.

Tabel 4.1 Daftar Perusahaan PemasokBahan Baku Utama

No Bahan Baku Perusahaan Pemasok1. Tin Freen Steel Rasselstein, Nippon Steel

Coorporation, Pohang.2. Alumunium Andernach, NissoIwai,Daewoo,

Paramitra Praya.3. Tinta PT. Cemani Toka, PT. Inkote Indo,

PT. DIC Graphics, Toyo Ink.4. Organosol PT. Singa Terbang, PT. Borobudur

Agung, PT. Grace5. Poly Vynil Chlorida PT. Mulya Adi Paramitra, DS

Chemi, PT. Suisco Persada.6. Poly Etilen Pancamitra, DIB Lestari.

4.2.1 Kriteria Penilaian PemasokKriteria penilaian adalah salah satu

hal penting dalam pemilihan pemasok.K r i t e r i a y a n g d i g u n a k a n h a r u smencerminkan strategi rantai pasokan.Kriteria dasar yang umum digunakan adalahkualitas, ketepatan waktu, dan harga yangditawarkan.

4.2.2 Pemberian Bobot Masing -masingKriteria dan Sub-kriteria

Pemberian bobot untuk masing-masing kriteria didasarkan pada model AHP(Analytical Hierarchy Process), karenamodel ini cocok diterapkan pada kasus-kasuspengambilan keputusan yang kompleksdengan beberapa kriteria penilaian.

Penilaian pemasok

Pemasok 1 Pemasok2 Pemasok 3

Gambar 4.6 Kriteria dan Sub-KriteriaPenilaian Pemasok Berdasarkan Struktur

AHP

Pemberian bobot untuk masing-masing kriteria dilakukan dengan caraperbandingan berpasangan. Bila keduanyadianggap sama penting maka diberi nilai 1pada kedua kriteria, tapi bila salah satudianggap lebih penting, maka kriteriatersebut diberi nilai yang lebih besar, yaitu 3,5, 7, atau 9, sesuai tingkat kepentingannyaterhadap kriteria lain yang dibandingkan.

Distributor

Informasipemesanan Data penjualanSeksi

Penjualan

Produk jadi

Prosesproduksi

Deliveryorder Unit

administrasi

SeksiKontrolProduksi

GudangProduk Jadi

(TWH)

Statuspersediaanproduk jadiProduk jadi

Waktu Kualitas Harga Pengepakan

Sertifikasikualitas

Praktek

KetepatanwaktuKedekatanlokasi

KekuatanpengepakanKemudahan

Pembongkaran

Penawaran

Potensipenghematan

Biaya pembelianPersen cacat/pengiriman

9Nilai 1/3* menunjukkan kriteriakualitas sedikit lebih penting dari kriteriawaktu kirim dan nilai 3** merupakankebalikannya. Sedangkan untuk semuaperbandingan yang berada pada garisd i a g o n a l d i b e r i n i l a i 1 k a r e n amembandingkan kriteria yang sama. Tahapselanjutnya adalah perhitungan bobot darisemua kriteria. Setiap nilai perbandingan diatas di bagi dengan total dari kolom yangbersesuaian.

Tabel 4.3 Perhitungan Bobot Tiap Kriteria

Waktu kirim

(k1)

Kualitas

(k2)

Harga

(k3)

Pengepakan

(k4)

Bobot

Waktu

kirim (k1)

0.136 0.179 0.071 0.250 0.159

Kualitas

(k2)

0.409 0.536 0.643 0.417 0.501

Harga (k3) 0.409 0.179 0.214 0.250 0.263

Pengepakan

(k4)

0.045 0.107 0.071 0.083 0.077

Kriteria /sub-kriteria Bobot

Pemasok1

Pemasok2

Pemasok3

Waktu kirim 0,159(W1) 0,132 0,239 0,624 0,138(W2) 0,027 0,147 0,469 0,383Kualitas 0,501(Q1) 0,349 0,633 0,106 0,260

(Q2) 0,036 0,211 0,687 0,102(Q3) 0,116 0,140 0,574 0,286Harga 0,263(H1) 0,037 0,239 0,624 0,138(H2) 0,076 0,140 0,286 0,574(H3) 0,152 0,106 0,260 0,633

Pengepakan 0,077(P1) 0,064 0,687 0,102 0,211(P2) 0,013 0,607 0,303 0,090

Nilai Berbobot 0,369 0,320 0,316

Keterangan :Pemasok 1 : RasselsteinPemasok 2 : Nippon Steel CoorporationPemasok 3 : Pohang

Misalnya, nilai 0.136 pada kolom 1 baris 1diperoleh dari 1/7.333. Bobot akhir masing-masing kriteria diperoleh dengan mencarirata-rata baris. Untuk kriteria kualitas,bobotnya merupakan rata-rata dari 0.409,0.536, 0.643, dan 0.417, sehingga diperolehnilai 0.501.

Dari hasil penilaian kinerja pemasok

Tin Freen Steel (TFS) pada tabel di atasterl ihat bahwa kriteria yang palingberpengaruh dalam penilaian adalah kualitasTFS yang dipasok dengan bobot 0,501;kemudian diikuti oleh kriteria harga denganbobot 0,263; waktu kirim dengan bobot

Waktu kirim

(k1)

Kualitas

(k2)

Harga

(k3)

Pengepakan

(k4)

Waktu kirim (k1) 1 1/3* 1/3 3

Kualitas (k2) 3** 1 3 5

Harga (k3) 3 1/3 1 3

Pengepakan (k4) 1/3 1/5 1/3 1

Total 7.333 1.867 4.667 12

Tabel 4.2 Perbandingan Berpasangan dariKriteria Pemilihan Pemasok Tin Freen Steel

(TFS)

4.2.3 Perhitungan Bobot PemasokLangkah terakhir adalah menghitung

nilai bobot dari masing-masing pemasok.Nilai diperoleh dengan menjumlahkan hasilperkalian bobot masing-masing sub-kriteriayang bersangkutan.

Tabel 4.4 Hasil Penilaian Akhir Pemasok TinFreen Steel (TFS)

10

0,159; dan yang terakhir pengepakan denganbobot 0,077. Dengan total nilai 0,369menunjukkan bahwa Rasselstein lebihunggul dibandingkan dua pemasok lainnya,yaitu Nippon Steel Coorporation, danPohang.

Total nilai tersebut diperoleh dariperhitungan bobot pemasok di tiap sub-kriteria, yaitu (0,132 x 0.239) + (0,027 x0,147) +...+ (0,013 x 0,607) = 0,369.

Tabel 4.5 Hasil Penilaian Akhir PemasokAlumunium


Pmsk1

Pmsk2

Pmsk3

Pmsk4

Waktu kirim 0,136(W1) 0,102 0,304 0,455 0,157 0,085

(W2) 0,034 0,073 0,231 0,157 0,538

Kualitas 0,509(Q1) 0,322 0,190 0,530 0,237 0,279

(Q2) 0,054 0,166 0,242 0,498 0,093

(Q3) 0,132 0,463 0,273 0,096 0,169

Harga 0,291(H1) 0,024 0,160 0,197 0,088 0,556

(H2) 0,056 0,158 0,451 0,201 0,190

(H3) 0,211 0,063 0,204 0,125 0,609

Pengepakan 0,063(P1) 0,047 0,544 0,200 0,110 0,146(P2) 0,016 0,462 0,222 0,131 0,185

Nilai Berbobot 0,223 0,360 0,183 0,178

Keterangan :Pemasok 1 : AndernachPemasok 2 : Nisso IwaiPemasok 3 : DaewooPemasok 4 : Paramitra Praya

Pemasok alumunium yang memperoleh nilaitertinggi adalah Nisso Iwai dengan total nilai0,360. Dalam penilaian kedua pemasok ini

terlihat bahwa Nisso Iwai unggul dalam halketepatan waktu kirim (W1), sertifikasikualitas (Q1), dan potensi penghematan (H

Tabel 4.6 Hasil Penilaian Akhir PemasokTinta


Pmsk1

Pmsk2

Pmsk3

Pmsk4

Waktu kirim 0,140(W1) 0,117 0,116 0,514 0,304 0,065

(W2) 0,023 0,062 0,272 0,299 0,366

Kualitas 0,574(Q1) 0,079 0,099 0,566 0,251 0,085

(Q2) 0,358 0,066 0,426 0,373 0,134

(Q3) 0,138 0,273 0,096 0,169 0,463

Harga 0,287(H1) 0,087 0,309 0,330 0,150 0,839

(H2) 0,174 0,225 0,163 0,090 0,513

(H3) 0,026 0,316 0,109 0,116 0,459

NilaiBerbobot 0,159 0,337 0,252 0,309

Keterangan :Pemasok 1 : PT. Cemani TokaPemasok 2 : PT. Inkote IndoPemasok 3 : PT. DIC GraphicsPemasok 4 : Toyo Ink

PT. Inkote Indo adalah perusahaanpemasok tinta yang memperoleh nilaitertinggi dalam penilaian kinerja pemasoktinta. Bobot tertinggi perusahaan inidiperoleh dari ketepatan waktu dalammengirim pesanan (W1), sertifikasi kualitas(Q1), dan kinerjanya di lapangan (Q2).Keunggulan ini dapat berimbas padameningkatnya kapasitas pasokan yangdiminta oleh PT. Crown Closures Indonesiadibandingkan dengan kapasitas yang dimintadari perusahaan pesaing lainnya.

11

Tabel 4.7 Hasil Penilaian Akhir PemasokOrganosol


Pmsk1

Pmsk2

PmSk3


(Q2) 0,108 0,106 0,260 0,633(Q3) 0,119 0,200 0,600 0,200Harga 0,532(H1) 0,112 0,120 0,549 0,331(H2) 0,054 0,325 0,440 0,235(H3) 0,365 0,288 0,120 0,622


Keterangan :Pemasok 1 : PT. Singa TerbangPemasok 2 : PT. Borobudur AgungPemasok 3 : PT. Grace

Berbeda dengan dua penilaiankinerja sebelumnya, pada penilaian kinerjapemasok organosol kriteria yang palingberpengaruh adalah faktor harga. Olehkarena itu tiga pemasok yang terlibat dalammenyediakan pasokan organosol bagiPT. Crown Closures Indonesia, bersainguntuk memberikan harga yang kompetitif,tetapi dengan tidak mengabaikan kriterialainnya yang juga penting, yaitu kualitas danwaktu pasokan. Untuk pemasok organosol,PT. Grace memperoleh bobot tertinggi yaitu0,470 dibandingkan dengan dua pesainglainnya.

Tabel 4.8 Hasil Penilaian Akhir Pemasok

Poly Vynil Chlorida (PVC)


Pmsk1

Pmsk2

Pmsk3


(Q2) 0,195 0,140 0,574 0,287(Q3) 0,058 0,368 0,323 0,333Harga 0,283(H1) 0,094 0,113 0,607 0,303(H2) 0,104 0,633 0,106 0,260(H3) 0,085 0,074 0,640 0,283


Keterangan :Pemasok 1 : Mulya Adi ParamitraPemasok 2 : DS ChemiPemasok 3 : Suisco Persada

Kualitas dari bahan baku lagi-lagimenjadi kriteria utama dalam penilaiankinerja Poly Vynil Chlorida (PVC). Bobotdari kriteria ini jauh melebihi dua kriterialainnya, yaitu waktu dan harga. Bahan inimerupakan salah satu bahan kimia yangdiperlukan dalam pembuatan lapisan bagiandalam dari tutup botol. DS Chemi adalahperusahaan yang dapat memenuhi kriteriayang telah ditetapkan oleh PT. CrownClosures Indonesia, sehingga perusahaan inimampu memperoleh nilai 0,573. Lalu diikutioleh Suisco Persada dengan nilai 0,262 danMulya Adi Paramitra dengan nilai 0,167.

12

Tabel 4.9 Hasil Penilaian Akhir PemasokPoly Etilen (PE)

Kriteria /sub-kriteria Bobot Pmsk 1 Pmsk 2

Waktu kirim 0,102(W1) 0,090 0,750 0,250

(W2) 0,013 0,250 0,750Kualitas 0,686(Q1) 0,490 0,833 0,167(Q2) 0,128 0,125 0,875(Q3) 0,069 0,167 0,833

Harga 0,211(H1) 0,015 0,167 0,833(H2) 0,049 0,750 0,250(H3) 0,147 0,875 0,125

Nilai Berbobot 0,676 0,326

dimana perusahaan menganalisisperformanya sendiri, memberikan definisiumum dari lima proses inti, plan, source,make, deliver, dan return.

4.3.2 Fase KeduaPada fase ke dua d i l ak uka n

pengukuran kinerja aktual rantai pasokandengan menggunakan SCORcards padamasing-masing perspektif. Pengukurankinerja dilakukan dengan menggunakaninternal benchmarking berdasarkan targetperusahaan.

Tabel 4.10 Atribut Performansi SCOR versi 7.0SCORcards (Performansi Kuantitatif)

SCORcard Definisi Matrik SCORTingkat 1

Kehandalan Kemampuan rantai pasokan untukmemenuhi komitmennya, sepertipengiriman ke konsumen atau daripemasok dengan waktu, kualitas,dan jumlah yang tepat.

Performansipengiriman (Deliveryperformance)Persentase jumlahitem yang tersedia,ketika diminta olehpelanggan (Fill rate)

Ketersediaan Kemampuan rantai pasokan dalammenyediakan produk atau jasa padawaktu yang diperlukan.

Leadtime pemesanan(Order fulfillmentLeadtime)

Fleksibilitas Kemampuan rantai pasokan untukcepat berubah sesuai dengankebutuhan pekerjaan yang harusdilakukan.

Fleksibilitas produksi(Productionflexibility)Waktu respon(Response time)

Ongkos Ongkos ini dapat diasosiasikandengan tenaga kerja, material,peralatan, dan sebagainya.

Biaya pokokpenjualan (Cost ofgoods)Biaya SCM (SCMcost)Biaya SDM (valueadded employeescost)Biaya pengembalian(return cost)

Aset Aset yang dimiliki perusahaanharus dapat digunakan untukmemenuhi kebutuhan konsumen.

Waktu antarapembayaran kepemasok sampaimenerimapembayaran daripelanggan (cash tocash cycle time)Waktu yang cukupuntuk memenuhikebutuhan akanpersediaan bila tidakada pasokan lebihlanjut (inventory daysof supply)

Keterangan :Pemasok 1 : PancamitraPemasok 2 : DIB Lestari

Pemasok yang memperoleh nilaitertinggi adalah Pancamitra dengan total nilai0,676; sedangkan pesaingnya DIB Lestarimemperoleh nilai 0,326. Dalam penilaiankedua pemasok ini terlihat bahwa Pancamitraunggul dalam hal ketepatan waktu (W1),ser t i f ikasi kual i t as (Q 1) , potens ipenghematan (H2), dan biaya pembelian(H3).

4.3 Pengukuran Kinerja Rantai Pasokan

4.3.1 Fase PertamaTingkat pertama pada hirarki proses

model SCOR, merupakan tingkat tertinggi

13

Tabel 4.11 SCORcards (Performansi Kuantitatif)

Atributperformansi

MatrikPengukuran

Kehandalanrantaipasokan

Deliveryperformance 100% 93% 93% 50%

90%

Fill rate 45% 52% 115% 50%90%

Ketersediaanrantaipasokan Order fulfillmentLeadtime 14 hari 8 57,14%

50%

90%

Fleksibilitasrantaipasokan

Productionflexibility

7hari 3 hari 42,85%

50%

90%

Response time 30hari27hari 90%

50% 90%

Ongkosrantaipasokan

Cost of goods 14% 8% 75% 50% 90%

Biaya SCM 15% 6.5% 76.5% 50% 90%

Biaya SDM 12% 5% 57,14% 50%

90%

Biayapengembalian 24% 9% 60% 50% 90%

Aset rantaipasokan

cash to cash cycletime 42% 32% 76% 50% 90%

inventory days ofsupply 6% 5% 83% 50%

90%

4.3.3 Fase Ketiga

Langkah terakhir yaitu fase ketiga,pen i l a i an kiner j a pe rusahaan yangberhubungan dengan rantai pasokan.

4.3.4 AnalisisDari penilaian kinerja rantai pasokan

pada PT. Crown Closures Indonesia yangdilakukan dengan pengaplikasian GapA nalys i s pada model SCOR seper t idijabarkan pada tabel 4.12, maka analisishasil yang dapat diberikan adalah sebagaiberikut.

Kinerja pengiriman order sesuaijadwal (delivery performance) berada padaposisi best in class, jika dibandingkan dalambest in class gap nilainya adalah sebesar 7%.

Hasil ini menunjukkan bahwa kinerjapengiriman order sesuai jadwal adalah sangatbaik.

Ketersediaan item yang dimintapelanggan (Fill rate), berada pada posisi bestin class. Dibandingkan dalam best in classgap nilainya adalah sebesar 14%. Hasil inisudah sangat baik, tetapi dapat ditingkatkanlagi.

Waktu yang dibutuhkan olehpelanggan dari mulai melakukan pemesanansampai menerimanya (Order fulfillmentleadtime) pada SCORcard berada pada posisimedium, dengan perbandingan nilai gap

14

sebesar 2,86%. Nilai tersebut menunjukkanbahwa waktu respon terhadap permintaanpelanggan masih berada pada batas rata-rata,sehingga kinerjanya diharapkan dapat terusdiperbaiki.

Kecepatan waktu respon jugadidukung oleh fleksibilitas yang terjadi dilantai produksi (Production flexibility), baikdari pasokan material, mesin-mesin yangdimiliki maupun tenaga kerja yang tersedia.Fleksibilitas produksi yang dapat terjadi diPT. Crown Closures Indonesia berada padaposisi menengah (medium), dengan selisihnilai gap adalah sebesar 17,15%. Hasil inimenunjukkan bahwa fleksibilitas produksimasih dapat diperbaiki kinerjanya denganperbaikan mesin, pekerja dan material yangdilakukan terus menerus.

Kecepatan perusahaan dalammerespon perubahan pasar (Response time)sudah memenuhi posisi best in class, dengannilai gap sebesar 10%. Kinerja yang telahdicapai dapat terus dijaga dengan caramenjalin kemitraan dengan perusahaan-perusahaan minuman dalam botol.

Berbeda dengan perhitunganpencapaian di tiap-tiap matrik, sepertidelivery performance, fill rate, dan lainnyayang menggunakan cara pembagian antaraaktual dengan target yang ditetapkan,perhitungan pencapaian pada matrik-matrikpengukuran atribut performansi ongkos rantaipasokan diperoleh dari langkah berikut,

. Hal ini karena, bila pencapaian

pada matrik-matrik pengukuran atributperformansi ongkos rantai pasokan lebihrendah dari target yang ditetapkan makapersentase pencapaian akan semakin tinggi.Pencapaian Biaya pokok penjualan (Cost ofgoods) dari produk tutup botol yangdihasilkan PT. Crown Closures Indonesiaberada pada posisi advantage , yangmenunjukkan bahwa kinerjanya sudah sangat

baik dan ada kemungkinan untuk meningkatke posisi best in class. Selisih nilai gap-nyaadalah sebesar 5%. Usaha-usaha yang dapatdilakukan untuk meningkatkan kinerjanyaantara lain dengan menekan biaya material,atau dapat pula dengan cara mengefektifkankerja mesin dan tenaga kerja.

Biaya-biaya pengelolaan rantaipasokan (SCM cost) juga tidak terlepas daripengukuran kinerjanya terhadap hasil yangdidapat dari penerapan SCM dalamperusahaan. Dan dari hasil pengukurandiketahui bahwa biaya SCM sudah berhasilberada pada posisi advantage dengan nilaigap yang dihasilkan sebesar 3,5% (absolut),tetapi faktor biaya bukan merupakan tolakukur yang dapat dijadikan patokan apakahpengelolaan rantai pasokan di satuperusahaan dapat dikatakan berhasil atautidak, karena masih banyak faktor yang dapatmempengaruhinya.

Biaya pengembangan SDM (valueadded employees cost) yang terlihat padatabel 4.11 berada di posisi medium, hal inimenunjukkan bahwa perhatian perusahaandalam peningkatan kinerja karyawan masihsetengah-setengah. Banyak usaha yangdiperlukan untuk peningkatan pada sisi ini,agar setiap karyawan dapat memberikanperan positif bagi perusahaan.

Produk jadi yang diterima konsumenmaupun bahan baku dari pemasok yang tidaksesuai dengan kriteria mutu yang ditetapkanakan mendapat jaminan untuk dikembalikan,dan usaha tersebut memerlukan biayapengembalian (return cost) sebesar 60%dengan advantage gap adalah 0%.

Dari SCORcard dapat terlihat bahwawaktu antara pembayaran perusahaan kepemasok sampai menerima pembayaran daripelanggan (cash to cash cycle time), beradapada posisi advantage dengan nilai gap yangmasih dapat dikatakan kecil yaitu 4%. Hasilini dapat di t ingkatkan lagi denganmenentukan kembali biaya material dan

11 target

aktual

15

penjadwalan ulang pengembalian hutangperusahaan.Dengan nilai gap sebesar 17% pada tingkatbest in class, menunjukkan bahwa inventorydays of supply pada PT. Crown Closures

Indonesia adalah sangat baik. Waktupenyimpanan mengakibatkan rendahnyabiaya penyimpanan dan dapat mempermudahaliran material.

Tabel 4.12 SCORcards dengan Gap Analysis

Atributperformansi

MatrikPengukuran

Kehandalanrantaipasokan

Deliveryperformance 93% 20% 40% 60% 80% 100% -7 13 33

Fill rate115%

20% 40% 60% 80% 100% 15 35 55

Ketersediaanrantaipasokan

OrderfulfillmentLeadtime

57,14% 20% 40% 60% 80% 100% 42,86 22,86 2,86

Fleksibilitasrantaipasokan

Productionflexibility

42,85% 20% 40% 60% 80% 100% 57,15 37,15

17,15

Responsetime 90% 20% 40% 60% 80% 100% -10 10 30

Ongkosrantaipasokan

Cost of goods 14% 8% 75% 60% 80% >100% -36 16 4Biaya SCM 92% 20% 40% 60% 80% >100% -8 12 32Biaya SDM 42% 20% 40% 60% 80% >100% -58 38 28Biayapengembalian 79% 20% 40% 60% 80% >100% -21 1 19

Aset rantaipasokan

cash to cashcycle time 76% 20% 40% 60% 80% >100% -24 4 16

inventorydays ofsupply

83% 20% 40% 60% 80% >100% -17 3 23

16

5. KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 KesimpulanUntuk memenuhi kebutuhan bahan

bakunya, PT. Crown Closures Indonesiamelakukan kerjasama dengan beberapapemasok untuk satu jenis bahan baku, hal inidilakukan agar terjadinya sportifitas sertamenghilangkan monopoli dalam harga danproduk,

Dari penilaian kinerja pemasokmenggunakan metode Analitycal HierarchyProsess dan model formulir evaluasipemasok untuk mengurutkan beberapapemasok berdasarkan beberapa kriteria, makadiperoleh urutan pemasok bahan baku utamasesuai dengan besarnya bobot yang diperoleh.Untuk pemasok TFS, yaitu Rasselstein,Nippon Steel, dan Pohang. Pemasokalumunium, yaitu Nisso Iwai, Andernach,Daewoo, dan Paramitra Praya. Pemasok tinta,yaitu PT. Inkote Indo, Toyo Ink, PT. DICGraphic, dan PT. Cemani Toka. Pemasokorganosol, yaitu PT. Grace, PT. BorobudurAgung, dan PT. Singa Terbang. PemasokPVC, yaitu DS Chemi, Suisco Persada, danMulya Adi Terbang. Sedangkan untukpemasok PE, yaitu Pancamitra, dan DIBLestari.5.2 Saran

Saran yang dapat diberikan antaralain adalah, bagian pembel ian dapatmengubah hubungan transaksi denganpemasok, dimana yang sebelumnyamenggunakan dokumen kertas beralih denganpenggunaan Electronic Data Interchange(EDI). Menerapkan teknologi informasi agard a p a t m e m p e r c e p a t p r o s e s d a nmempermudah manajemen rantai pasokanyang efektif dan efisien. Membina hubungandengan lebih sedikit pemasok (pemasoktunggal) dalam lokasi geografis yang dekatberdasarkan kontrak jangka panjang,

DAFTAR PUSTAKA1. Christopher, Martin. Logistics and

Supply Chain Management, Strategy forReducing Cost and Improving Service .1998. London: Prentice Hall Inc.

2. David Simichi Levi, Philip Kaminskydan Edith Simichi Levi. Designing andManaging The Supply Chain: Concept,Strtegies and Case Studies . 2000.Singapore: Irwin Mc-GrawHill Inc.

3 .Gaspersz, Vincent. OrganizationalExcellence Model Strategik MenujuWorld Class Quality Company . 2007.Jakarta : PT. Gramedia Pustaka Utama

4.Gaspersz, Vincent. ProductionPlanning and Inventory ControlBerdasarkan Pendekatan Sis temTerintegrasi MRP II dan JIT MenujuManufaktiring 21. 1998. Jakarta: PT.Gramedia Pustaka Utama.

5. Ilham Said, Andi, et al., Produktivitasdan Efisiensi dengan Supply ChainManagement. 2006. Jakarta : PenerbitPPM.

6.Indrajit, Richardus Eko dan RichardusDjoko. Konsep Supply Chain, Cara BaruMemandang Mata Rantai PenyediaanBarang. 2002. Jakarta: PT. GramediaWidiasarana Indonesia.

7. Indrajit, Richardus Eko dan RichardusDjoko. Strategi Manajemen Pembeliand an S u p p ly C h a i n , P e n d ek a t anManajemen Pembelian Terkini untukMenghadapi Persaingan Global . 2005.Jakarta: PT. Gramedia WidiasaranaIndonesia.

17

8. M. Siagian, Yolanda. Aplikasi SupplyChain Management dalam Dunia Bisnis.2005. Jakarta : PT. GramediaWidiasarana Indonesia.

9. Pujawan, I Nyoman. Supply ChainManagement. 2005. Surabaya : PenerbitGuna Widya

10. Priyokusumo, Andhika dan DadangSurjasa. Perancangan Sistem PengukuranKinerja Manajemen Rantai Pasokandengan Model SCOR pada PT. AdhiWijayacitra. 2005. Jakarta. Jurnal TeknikIndustri, vol. 1, hal 23-35.

11. Supply Chain Council. SCORVersion 7.0 Overview. 2005.www.supply-chain.org

jurnal univ.gunadarma manajemen supply chain

Documents