laporan kinerja pmo sekretariat jenderal 2014

Laporan Kinerja Project Management Off ice Sekretar iat Jenderal Tahun 2014

1

ProjectManagement Office

Sekretariat JenderalL A P O R A N K I N E R J A T A H U N 2 0 1 4

Kementerian KeuanganRepublik Indonesia


2


3

AWAL PERUBAHAN


4

Laporan KinerjaProject Management Office

Sekretariat Jenderal Tahun 2014

Diterbitkan oleh:Tim PMO Sekretariat JenderalGedung Djuanda II Lantai 18

Jakarta Pusat 10710

T. (021) 3509176e. [email protected]


5

Daftar Isi

14

28

54

06

24

38

20

33

72

Laporan KetuaPMO Setjen Tahun 2014

Menyelaraskan Strategi, Perencanaan, dan Kinerja

Melalui Penganggaran Berbasis Kinerja

Memperkuat Teknologi Informasi

Memfokuskan Ulang Organisasi

Setjen

Memperkuat Pengadaan dan

Pengelolaan Aset

MemperkuatSumber Daya

Manusia

Merevitalisasi Manajemen

Kinerja

Memperkuat Proses Hukum

Pelaksanaan Manajemen Perubahan


6

Laporan Ketua PMO Setjen

Reformasi Birokrasi Kementerian Keuangan yang secara masif dimulai pada tahun 2007, menjadikan Kementerian Keuangan sebagai pionir Reformasi Birokrasi nasional, telah

dapat dirasakan dampak positifnya bagi perbaikan birokrasi di Indonesia. Selanjutnya pada Tahun 2013, Kementerian Keuangan memandang perlu untuk melangkah ke tahap selanjutnya yaitu Program Transformasi Kelembagaan untuk dapat melakukan perbaikan secara lebih masif, integral dan terstruktur, demi menciptakan Kementerian Keuangan yang lebih baik, yang mampu menghadapi tantangan di masa depan dan memenuhi harapan para stakeholders.

Sebagai pernyataan komitmen dan kesungguhan Kementerian Keuangan atas pelaksanaan Program Transformasi Kelembagaan, maka diwujudkan dengan diterbitkannya Keputusan Menteri Keuangan Nomor 36/KMK.01/2014 tentang Cetak Biru Program Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan Tahun 2014-2025. KMK dimaksud merupakan hasil dari studi transformasi kelembagaan yang dilaksanakan secara komprehensif dari bulan April hingga Desember 2013. Studi tersebut melibatkan sekurangnya 24 ribu stakeholders internal dan 80 orang stakeholders eksternal, melakukan 60 sesi kerja dan minilabs untuk memecahkan masalah, melibatkan 30 orang pakar bidang studi, serta merupakan hasil analisis atas ratusan dokumen internal dan eksternal untuk memahami kondisi Kementerian Keuangan secara faktual.

Dalam mengawal pelaksanaan Program Reformasi Birokrasi, Sekretariat Jenderal dinilai telah berhasil melaksanakan peran yang sangat fundamental yaitu sebagai pusat syaraf kementerian (sentra korporat) yang menetapkan fondasi bagi kementerian sekaligus penentu keberhasilan pelaksanaan Reformasi Birokrasi di seluruh unit di lingkungan Kemenkeu. Selanjutnya dalam pengimplementasian Program Transformasi Kelembagaan, Sekretariat Jenderal diharapkan dapat menjawab ekspektasi yang semakin meningkat dari unit eselon I serta dapat menjalankan


7

peran yang jauh lebih besar dan lebih kompleks di seluruh fungsi korporat.

Untuk dapat menjawab tantangan di atas secara optimal, Sekretariat Jenderal telah merumuskan visi baru yang lebih fokus dan jelas yaitu ‘Menjadi penggerak utama penyempurnaan berkelanjutan demi terwujudnya visi Kementerian Keuangan’, serta membentuk Project Management Office (PMO) yang intens mengawal dan memastikan pelaksanaan Transformasi Kelembagaan (Keputusan Sekretaris Jenderal Nomor Kep-245/SJ/2014).

Tujuan jangka panjang yang diharapkan dapat dirasakan oleh Kementerian Keuangan secara keseluruhan dari pelaksanaan program Transformasi Kelembagaan di lingkungan Sekretariat Jenderal, adalah berupa:

1. Sentra korporat akan difokuskan kembali untuk menyediakan keahlian strategis, layanan efisien, dan memberdayakan unit Eselon I di seluruh 8 fungsi inti korporat;

3. Kegiatan-kegiatan utama SDM akan berlangsung 10-30% lebih cepat dan lebih efektif melalui penyempurnaan dalam struktur, proses, TI, dan kapabilitas pegawai yang khas; serta

2. Pengelolaan kinerja yang dipandu pimpinan akan direvitalisasi melalui IKU-IKU yang dirampingkan dan penerapan dialog kinerja model baru bagi 200 Eselon I/Eselon II;

4. 100% jabatan strategis akan diisi melalui upaya-upaya terobosan bagi program-program SDM seperti perencanaan suksesi, perekrutan tenaga profesional eksternal, dan talent pool.

Sedangkan, untuk tujuan jangka pendek yang ingin dicapai oleh PMO Setjen pada Tahun 2014 ini adalah untuk menyosialisasikan program Transformasi Kelembagaan Setjen kepada seluruh jajaran pimpinan dan pegawai Setjen, serta memastikan bahwa cetak biru program Transformasi Kelembagaan Setjen yang tercantum dalam manual implementasi KMK-36/KMK.01/2014 dapat diterapkan.

Mengingat bahwa tahun 2014 ini adalah tahun pertama implementasi program Transformasi Kelembagaan, maka memerlukan banyak sinkronisasi antara apa yang tercantum secara konseptual dalam Cetak Biru Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan (khususnya Sekretariat Jenderal) dengan kondisi terkini di lapangan. Selain itu, PMO Setjen juga harus memetakan unit-unit yang mempunyai resistensi terhadap program Transformasi Kelembagaan serta memformulasi treatment yang tepat untuk merubah paradigma unit tersebut agar Program Transformasi Kelembagaan tetap dapat dilaksanakan dengan baik serta menjadi program bersama.

Menjadi penggerak utama penyempurnaan

berkelanjutan demi terwujudnya visi Kementerian

Keuangan

Visi Baru Sekretariat Jenderal


8

8Inisiatif Strategis Tema Kesetjenan

Dalam lampiran Keputusan Menteri Keuangan Nomor 36/KMK.01/2014 disebutkan bahwa 8 (delapan) inisiatif strategis pada Tema Kesekretariatjenderalan (selanjutnya akan disebut Kesetjenan) secara terperinci terdiri dari:

1. Memperkuat Organisasi dan tata kelola Kemenkeu.

2. Memfokuskan ulang organisasi Setjen.

3. Merevitalisasi manajemen kinerja.

4. Menyelaraskan strategi, perencanaan dan kinerja melalui penganggaran berbasis kinerja.

5. Memperkuat pengadaan dan pengelolaan aset.

5a. Secara sistematis menjelaskan ownership atas item pengadaan.5b. Menciptakan e-catalogue untuk seluruh produk standar.5c. Menerapkan Model TCO (Total Cost Ownership) untuk 5 (lima) kategori pengeluaran

utama.

6. Memperkuat proses hukum.

7. Memperkuat TIK.

7.1. Meluncurkan arsitektur end-state untuk data dan aplikasi.7.2. Membentuk struktur organisasi TI dan proses tata kelola.7.3. Menetapkan proses penganggaran TI dengan tanggung jawab yang jelas.7.4. Membuat arsitektur keamanan end-state dan mengembangkan langkah-langkah

penanganan ancaman utama.7.5. Menetapkan organisasi Disaster Recovery dan prosedur pengoperasiannya.7.6. Membuat e-catalogue untuk semua produk TI standar.7.7. Mengonsolidasikan semua kontrak pemeliharaan di bawah Pusintek.7.8. Memperkenalkan program pelatihan bertarget guna memenuhi kebutuhan TI

Kemenkeu.

8. Memperkuat SDM.

8.1. Menstandardisasi dan melembagakan mekanisme perencanaan pegawai yang dikendalikan oleh Unit Eselon I (metode penerapan percontohan).

8.2. Rekrutmen eksternal untuk jabatan strategis (pimpinan fungsional, jabatan operasional khusus).

8.3. Melembagakan mekanisme end-to-end appraisal yang menyertakan manajemen rewards dan konsekuensi.

8.4. Mendesain dan melembagakan program pengembangan end-to-end talent pool.8.5. Rencana transisi menuju organisasi SDM terintegrasi, dengan pemberdayaan Unit

Eselon I.


9

Dari 8 (delapan) inisiatif strategis di atas, PMO Setjen bertanggungjawab untuk melakukan oversight dan monitoring atas pelaksanaan inisiatif nomor 2 s.d. 8. Untuk Inisiatif 1 ‘Memperkuat Organisasi Kemenkeu’ berdasarkan penjelasan dari McKinsey merupakan ranah kewenangan Central Transformation Office (CTO). Hal tersebut disebabkan karena tingkat kompleksitas pekerjaan yang sangat tinggi dan keharusan melibatkan seluruh Unit Eselon I di lingkungan Kemenkeu, sehingga harus ditangani oleh unit tersendiri.

Selain melakukan monitoring dan oversight atas pelaksanaan inisiatif strategis di lingkungan Setjen serta melaksanakan kegiatan Change Management, PMO Sekretariat Jenderal pada tahun 2014 ini berfokus pada:

1. Membangun sistem koordinasi dan sinergi yang baik antara PMO Setjen dengan para initiative owner;

2. Memperjelas penanggungjawab untuk masing-masing inisiatif strategis sehingga akan memudahkan dalam monitoring progress report pelaksanaan inisiatif;

3. Melakukan penyempurnaan atas manual implementasi, disesuaikan dengan kondisi terkini yang ditemukan di lapangan (dilakukan 2 kali yaitu pada Bulan April dan Desember 2014);

4. Memfasilitasi pemilik inisiatif yang memerlukan dukungan McKinsey dan mengeskalasi kepada pimpinan kendala-kendala yang dihadapi oleh pemilik inisiatif yang membutuhkan dukungan pimpinan.

Kegiatan-kegiatan yang telah dilaksanakan oleh PMO Setjen sampai dengan Bulan Desember 2014, diantaranya adalah:

1. Melaksanakan Rapat Koordinasi PMO Setjen yang melibatkan keseluruhan anggota Tim PMO Setjen dan dilaksanakan setiap satu bulan sekali untuk membahas progress report pelaksanaan inisiatif strategis (total 9 kali rapat);

2. Rapat dengan Koordinator Inisiatif, Manajer Kinerja, dan Manajer Perubahan dan/atau dengan pemilik inisiatif untuk pembahasan tema-tema tertentu yang diperlukan, telah dilaksanakan sebanyak 13 rapat;

3. Rapat pemantapan dengan konsultan McKinsey telah dilaksanakan sebanyak 5 kali;

4. Penyampaian progress report bulanan kepada Sekretaris Jenderal, sebanyak 9 laporan;

5. Studi banding ke PMO DJBC dilaksanakan satu kali pada Hari Senin tanggal 28 April 2014; dan

6. Presentasi up-date Transformasi Kelembagaan Setjen kepada seluruh Pejabat Eselon II Setjen sebanyak 1 kali pada tanggal 12 Agustus 2014.

Walaupun secara umum pelaksanaan Program Transformasi Kelembagaan di lingkungan Sekretariat Jenderal dapat berjalan

Fokus PMO Sekretariat Jenderal

Tahun 2014


10

dengan baik, namun ada beberapa hal yang menjadi tantangan tersendiri bagi PMO Setjen dalam melaksanakan kegiatannya di Tahun 2014 yang menyebabkan mundurnya target waktu pelaksanaan kegiatan dari rencana awal sebagaimana yang tercantum dalam manual implementasi Keputusan Menteri Keuangan Nomor 36/KMK.01/2014. Tantangan dimaksud, diantaranya:

1. Keputusan Sekretaris Jenderal tentang pembentukan PMO Setjen baru ditetapkan pada tengah tahun berjalan, karena menunggu penetapan KMK tentang Reformasi Birokrasi dan Transformasi Kelembagaan Kemenkeu Tahun 2014 serta Pembentukan CTO terlebih dahulu;

2. Inisiatif strategis yang harus dikoordinasikan oleh PMO Setjen memiliki tema yang sangat beragam yaitu mulai dari organisasi, manajemen kinerja, pengelolaan keuangan, hukum, pengadaan dan pengelolaan aset, manajemen SDM, sampai dengan teknologi informasi, sehingga PMO Setjen harus berusaha menjadi fast learner agar dapat menguasai semua tema tersebut dalam waktu yang singkat;

3. Lingkup stakeholder yang harus dilibatkan dalam proses implementasi inisiatif adalah seluruh unit eselon I, karena output yang dihasilkan akan berdampak pada keseluruhan unit di lingkungan Kementerian Keuangan;

4. Tidak semua yang tercantum dalam manual implementasi Transformasi Kelembagaan adalah sesuatu yang siap pakai dan sudah diketahui oleh pemilik inisiatifnya, sehingga ada beberapa inisiaitif yang harus dilakukan pembahasan ulang antara pihak McKinsey dengan pemilik inisiatif untuk menyamakan persepsi;

5. Sulitnya mengagendakan rapat dengan pihak McKinsey dikarenakan kesibukan pihak yang bersangkutan;

6. Terdapatnya ketidaksinkronan kegiatan antara inisiatif satu dengan kegiatan pada inisiatif lain yang terkait, sehingga diperlukan penyesuaian ulang (contoh terkait dengan pembuatan e-catalogue antara yang terdapat dalam inisiatif ‘Memperkuat Pengadaan dan Pengelolaan Aset’ dengan yang terdapat dalam inisiatif ‘Memperkuat TIK’);

7. Pemilik Inisiatif yang di dalam pengimplementasian inisiatif strategisnya membutuhkan hasil pekerjaan dari pemilik inisiatif yang lain, tidak memantau dan melaporkan progress report dari pekerjaan yang dibutuhkan outputnya dimaksud, sehingga laporan progress report pelaksanaan atas inisiatif dimaksud menjadi tidak integral; serta

8. Terdapat inisiatif dimana pada saat penyusunan manual implementasinya tidak mempunyai gambaran terkait peta organisasi Kemenkeu yang dituju oleh Program Transformasi Kelembagaan, sehingga ringkasan tindakan, key outcome, maupun rincian kegiatannya tidak dapat disinkronisasi dengan rencana reorganisasi Kemenkeu yang sedang dilaksanakan saat ini. Terhadap inisiatif ini, diperlukan penyusunan ulang atas manual implementasi dengan melibatkan pihak-pihak terkait.

Tantangan PMO Sekretariat Jenderal

Tahun 2014


11

Dari paparan di atas, dapat kami simpulkan bahwa pelaksanaan Program Transformasi Kelembagaan di lingkungan Sekretariat Jenderal Tahun 2014 telah berjalan dengan baik. Hal tersebut terbukti dengan persentase capaian yang terdapat dalam Ministry of Finance Institutional Transformation Application (MITRA) adalah sebesar 100%. Capaian dimaksud tentu saja bukanlah prestasi dari PMO Setjen sendiri, tapi merupakan hasil dari kerja keras, kerja cerdas, dan kerja ikhlas dari seluruh pemilik inisiatif, yang berpadu secara harmonis dengan jajaran pimpinan Sekretariat Jenderal yang responsif dan Central Transformation Office yang koordinatif.

Keberhasilan dimaksud tentu saja bukan berarti pelaksanaan Transformasi Kelembagaan di lingkungan Sekretariat Jenderal Tahun 2014 berjalan mulus begitu saja tanpa kendala. Kendala dan tantangan pastilah selalu ada, hanya saja seluruh tim dapat bersinergi dengan baik, sehingga kendala dan tantangan tersebut tidak menjadi penghambat yang berarti atas laju Transformasi yang sedang dilaksanakan. Justru sebaliknya, dari kendala dan tantangan yang ada, PMO Setjen belajar banyak hal yang semoga bisa menjadi bekal yang bermanfaat dalam pelaksanaan tugasnya pada tahun-tahun yang selanjutnya.

Akhir kata, kami berterima kasih kepada seluruh pihak yang telah berkontribusi dalam penyusunan laporan ini. Semoga laporan ini dapat memberikan informasi yang transparan dan komprehensif atas pelaksanaan inisiatif strategis Program Transformasi Kelembagaan di lingkungan Sekretariat Jenderal Tahun 2014. Selanjutnya, kami mengharapkan umpan balik berupa masukan maupun saran dari para pembaca guna peningkatan kinerja PMO Setjen pada periode berikutnya. Masukan dan saran dimaksud sangatlah penting, karena transformasi ini bukanlah semata milik kami, tetapi adalah milik kita, sehingga harus kita perjuangkan bersama-sama.

Mari menjadi pionir perubahan untuk Indonesia yang lebih baik!

Ketua PMO Sekretariat JenderalDini Kusumawati

Capaian dalam Ministry of Finance Institutional

Transformation Application

100%


12


13

Program Transformasi Kelembagaan di Lingkungan Sekretariat Jenderal


14

Inisiatif “Menfokuskan Ulang Organisasi Setjen” merupakan inisiatif strategis yang perlu segera dilaksanakan dalam rangka meningkatkan efektivitas dan efisiensi organisasi, kepuasan

stakeholders, dan memenuhi tuntutan organisasi yang selalu berubah secara berkelanjutan. Hal tersebut dianggap penting dikarenakan beberapa hal, yaitu:

1. Sekretariat Jenderal saat ini membawahi 16 unit Eselon II dengan varian, kompleksitas, dan beban pekerjaan yang luas dan tinggi. Kondisi tersebut menjadikan tugas Setjen untuk melaksanakan fungsi koordinasi, pembinaan, dan pemberian dukungan administrasi kepada seluruh unit organisasi di lingkungan Kementerian Keuangan, serta menjadi penggerak utama Reformasi Birokrasi dan Transformasi Kelembagaan sulit untuk dilaksanakan secara optimal. Fakta tersebut didukung pula oleh hasil monitoring dan evaluasi yang menyatakan bahwa tingkat kepuasan seluruh unit Eselon I terhadap kinerja Setjen masih tergolong rendah.

2. Setjen yang membawahi 16 unit Eselon II dengan 20 pejabat Eselon II memiliki rentang kendali yang sangat besar. Hal ini tentunya menuntut adanya tingkat pengawasan dan koordinasi yang tinggi dan intens yang selama ini belum dapat dijalankan secara optimal.

3. Saat ini fungsi-fungsi utama yang sama dan saling terkait terpencar pada beberapa unit Eselon I, sehingga terdapat irisan dan overlapping dalam pelaksanaan tugas dan fungsi.

Memfokuskan Ulang Organisasi Setjen


15

4. Setjen sebagai penggerak utama Reformasi Birokrasi dan Transformasi Kelembagaan diyakini akan mendapat ekspektasi yang semakin meningkat di masa mendatang dari unit Eselon I lain.

Berdasarkan 4 (empat) hal tersebut di atas, Setjen perlu membenahi dan menfokuskan ulang fungsi-fungsi yang bersifat critical yang meliputi IT, komunikasi, manajemen kinerja, manajemen talenta, dan proses bisnis. Pemilik inisiatif ini adalah Kepala Biro Organisasi dan Ketatalaksanaan. Sasaran dari inisiatif strategis tersebut adalah pembentukan Deputi dan Sekretariat, serta melakukan refocusing 8 (delapan) fungsi utama Setjen.

Sasaran implementasi inisiatif strategis ini adalah terciptanya koordinasi dan pengawasan yang optimal, tanggung jawab kerja yang proporsional, dan beban kerja yang mendukung pelaksanaan tugas tiap unit eselon I, serta terjaminnya pengawasan seluruh fungsi yang end-to-end (tidak overlapping). Selain itu, diharapkan Setjen mampu menjadi prime mover dalam mengawal pelaksanaan Transformasi Kelembagaan di seluruh unit Eselon I dengan adanya pembenahan fungsi-fungsi utama yang semakin mapan dan optimal.

Sesuai dengan cetak biru Transformasi Kelembagaan, output inisiatif strategis “Menfokuskan ulang organisasi Setjen“ terbagi dalam tiga term, yaitu:

TERM I. Tahun 2014

Redefinisi peran dan tanggung jawab di seluruh

fungsi utama yang ada saat ini serta perumusan

pendelegasian wewenang;

Pembuatan modul perubahan di bawah unit

yang ada saat ini;

TERM II. Tahun 2015

Mengamankan persetujuan legislatif

untuk perubahan-perubahan besar pada

organisasi;

Perubahan Organisasi Gelombang 1 (misalnya fungsi-fungsi yang ada);

TERM III. Tahun 2016

Perubahan Organisasi Gelombang 2 (misalnya

fungsi-fungsi yang memerlukan perubahan di luar Kemenkeu dan unit-

unit vertikal);

Dalam rangka menyempurnakan fungsi dan tanggung jawab utama, Sekretariat Jenderal telah melaksanakan berbagai minilab yang berkenaan dengan pembentukan Deputi dan Sekretariat di lingkungan Sekretariat Jenderal, serta perumusan fungsi-fungsi utama di lingkungan Sekretariat Jenderal yang dituangkan dalam naskah akademis. Selain itu, Sekretariat Jenderal juga telah membahas mengenai penyempurnaan proses bisnis/SOP, penyusunan Laporan ABK, sekaligus melakukan penyempurnaan Analisis Beban Kerja (ABK) di Kementerian Keuangan.

Fungsi-fungsi yang bersifat critical:IT, komunikasi,

manajemen kinerja, manajemen talenta, dan

proses bisnis


16

Selama tahun 2014, pelaksanaan inisiatif “Memfokuskan Ulang Organisasi Setjen” menghadapi berbagai tantangan. Dalam rangka menganalisis cetak biru Program Transformasi Kelembagaan, masih ditemukan ketidakkonsistenan rekomendasi di dalam cetak biru (misalnya adanya dualisme usulan kedudukan Deputi antara Eselon Ib atau IIa), sehingga menyulitkan perumusan konsep pembentukan unit yang diusulkan dan secara simultan dituntut pula untuk memastikan kembali konsistensi seluruh rekomendasi.

Dalam pelaksanaan inisiatif tersebut, terdapat beberapa permasalahan yang dihadapi yang perlu diketahui dan diekskalasi oleh pimpinan adalah sebagai berikut:

1. Rekomendasi pengalihan special unit dan unit yang termasuk dalam special mission perlu diputuskan secara

Tiga Mandat Inti Dari Suatu Corporate Center (“shaping”, “safe-guarding”, dan “servicing”)

Talent/SDM Pengembangan Organisasi

Pengelolaan Kinerja

Hukum/Perundangan

Pengadaan dan Pengelolaan Aset

Komunikasi Strategi dan Keuangan

TI

Merampingkan kegiatan-kegiatan “shaping” yang utama

SHAPING • Kurangnya pengembangan talent dan kepemimpinan untuk E3/4

• Kurangnya strategi SDM yang end-to-end

• Terbatasnya pengawasan atas perubahan dan budaya

• Terbatasnya pengaruh atas perubahan struktural

• Progress dalam mengoptimalkan SOP customer dan lintas Ditjen

• Tidak ada keselarasan antara IKU dan anggaran/strategi

• IKU tidak ramping

• Target-target kurang menantang

• Saran-saran terkait kebijakan berasal dari baik Biro Hukum maupun Biro Bantuan Hukum

• Minim analisis dan optimalisasi pengeluaran kemenkeu

• Terdapat panduan dalam mengelola vendor, tetapi ada rasa takut akan korupsi

• Humas untuk Menteri dan Kemenkeu

• Tidak ada keterlibatan dalam komunikasi internal

• Tergantung jadwal pemerintah

• Tidak selaras dengan IKU

• Minim dukungan untuk pilihan pengadaan bantuan dan penyerapan non-pegawai

• Tidak dapat merekrut tenaga spesialis

• Minim pengawasan atas arsitektur dari pusat

• Proyek besar memiliki tingkat kesuksesan yang rendah

Mendelegasikan kegiatan-kegiatan operasional, sembari melakukan “safe-guarding” risiko-risiko utama

SAFE-GUARDING

• Kompensasi ditetapkan secara eksternal

• Benefit kurang memotivasi

• Proses pendisiplinan pegawai yang konstruktif

• Terdapat proses dan prosedur rutin yang terperinci, tetapi minim upaya untuk memantau dari pusat

• Pembangunan kapabilitas untuk penentuan IKU dan dialog kinerja

• Kewalahan dengan urusan litigasi dan drafting eksternal: kurang dukungan terhadap penegakan kebijakan internal

• Tidak terlibat dalam keputusan terkait keuangan dan transaksi untuk membatasi kemungkinan korupsi

• Monitoring media secara real-time

• Pengelolaan mitra eksternal

• Pedoman komunikasi internal harus dimatangkan

• Audit dan kepatuhan

• Pelaporan dan kontrol atas keuangan

• Terbatasnya tata kelola secara terpusat di seluruh 11 Ditjen dengan proses dan maturitas IT yang berbeda

Penggabungan fungsi-fungsi “ser-vicing”

SERVICING • Database SDM dikelola secara terpisah di Ditjen

• Payroll dikelola Rocankeu dan Ditjen

• Analisis Beban Kerja kurang kredibel, tetapi sudah digunakan untuk menetapkan formasi

• Sistem online untuk memantau IKU

• Fungsi litigasi dan drafting juga ada di Ditjen-Ditjen yang besar

• Tidak ada pengadaan terpusat di Kemenkeu

• Tidak ada daftar pengelolaan aset terpusat

• Butuh platform yang umum untuk mengelola publikasi eksternal (contoh: situs, media sosial)

• Fungsi perbendaharaan

• Pemrosesan transaksi

• Lanskap aplikasi yang tidak seragam

• Support desk kekurangan pegawai


17

Talent/SDM Pengembangan Organisasi

Pengelolaan Kinerja

Hukum/Perundangan

Pengadaan dan Pengelolaan Aset

Komunikasi Strategi dan Keuangan

TI

Merampingkan kegiatan-kegiatan “shaping” yang utama

SHAPING • Kurangnya pengembangan talent dan kepemimpinan untuk E3/4

• Kurangnya strategi SDM yang end-to-end

• Terbatasnya pengawasan atas perubahan dan budaya

• Terbatasnya pengaruh atas perubahan struktural

• Progress dalam mengoptimalkan SOP customer dan lintas Ditjen

• Tidak ada keselarasan antara IKU dan anggaran/strategi

• IKU tidak ramping

• Target-target kurang menantang

• Saran-saran terkait kebijakan berasal dari baik Biro Hukum maupun Biro Bantuan Hukum

• Minim analisis dan optimalisasi pengeluaran kemenkeu

• Terdapat panduan dalam mengelola vendor, tetapi ada rasa takut akan korupsi

• Humas untuk Menteri dan Kemenkeu

• Tidak ada keterlibatan dalam komunikasi internal

• Tergantung jadwal pemerintah

• Tidak selaras dengan IKU

• Minim dukungan untuk pilihan pengadaan bantuan dan penyerapan non-pegawai

• Tidak dapat merekrut tenaga spesialis

• Minim pengawasan atas arsitektur dari pusat

• Proyek besar memiliki tingkat kesuksesan yang rendah

Mendelegasikan kegiatan-kegiatan operasional, sembari melakukan “safe-guarding” risiko-risiko utama

SAFE-GUARDING

• Kompensasi ditetapkan secara eksternal

• Benefit kurang memotivasi

• Proses pendisiplinan pegawai yang konstruktif

• Terdapat proses dan prosedur rutin yang terperinci, tetapi minim upaya untuk memantau dari pusat

• Pembangunan kapabilitas untuk penentuan IKU dan dialog kinerja

• Kewalahan dengan urusan litigasi dan drafting eksternal: kurang dukungan terhadap penegakan kebijakan internal

• Tidak terlibat dalam keputusan terkait keuangan dan transaksi untuk membatasi kemungkinan korupsi

• Monitoring media secara real-time

• Pengelolaan mitra eksternal

• Pedoman komunikasi internal harus dimatangkan

• Audit dan kepatuhan

• Pelaporan dan kontrol atas keuangan

• Terbatasnya tata kelola secara terpusat di seluruh 11 Ditjen dengan proses dan maturitas IT yang berbeda

Penggabungan fungsi-fungsi “ser-vicing”

SERVICING • Database SDM dikelola secara terpisah di Ditjen

• Payroll dikelola Rocankeu dan Ditjen

• Analisis Beban Kerja kurang kredibel, tetapi sudah digunakan untuk menetapkan formasi

• Sistem online untuk memantau IKU

• Fungsi litigasi dan drafting juga ada di Ditjen-Ditjen yang besar

• Tidak ada pengadaan terpusat di Kemenkeu

• Tidak ada daftar pengelolaan aset terpusat

• Butuh platform yang umum untuk mengelola publikasi eksternal (contoh: situs, media sosial)

• Fungsi perbendaharaan

• Pemrosesan transaksi

• Lanskap aplikasi yang tidak seragam

• Support desk kekurangan pegawai

tegas, sehingga proses, strategi tindak lanjut, dan langkah-langkah yang perlu dilaksanakan dapat segera disusun dalam rangka implementasi penataan organisasi tahun 2016;

2. Hal-hal terkait jabatan fungsional, IT, proses bisnis versi RASCI yang membutuhkan pendalaman secara khusus diharapkan dapat well-integrated dengan usulan penataan organisasi tahun 2016. Hal tersebut memerlukan arahan lebih lanjut dari pimpinan dikarenakan keberhasilan dari penataan organisasi Setjen dan Kemenkeu pada program Transformasi Kelembagaan secara keseluruhan sangat dipengaruhi oleh IT, proses bisnis, dan sumber daya manusia (penajaman dan pemberdayaan jabatan).

3. Kejelasan Rancangan Perpres yang mengatur struktur organisasi Kementerian Keuangan.

potensi tinggi

potensi sedang

potensi rendah


18

Selanjutnya, dalam rangka menindaklanjuti implementasi inisiatif strategis “Menfokuskan ulang organisasi Setjen“ yang masih berada dalam proses finalisasi konsep naskah akademis, RPMK, dan finalisasi beberapa materi yang masih memerlukan koordinasi lebih lanjut, akan dilakukan langkah-langkah sebagai berikut:

1. Berkoordinasi secara lebih intens dengan CTO untuk menfinalisasi usulan penataan organisasi Setjen yang akan disampaikan ke Kementerian PAN-RB pada pertengahan Januari tahun 2015;

2. Melakukan perincian tugas, fungsi, dan produk kegiatan unit-unit organisasi di lingkungan Setjen untuk memastikan proses bisnis dan layanan secara keseluruhan telah

Unit Fungsi Alasan

Pusat Sistem Informasi dan Teknologi (Pusintek)

Fungsi Strategis Transisi menuju outsourcing layanan TI dalam jangka panjang mengharuskan Pusintek lebih fokus pada strategi

Biro Komunikasi dan Layanan Informasi (Biro KLI)

Fungsi Strategis Membentuk informasi yang dipublikasikan baik eksternal maupun internal untuk mengelola stakeholder Kemenkeu

Biro Perencanaan dan Keuangan (Rocankeu)

Fungsi Strategis Memprioritaskan area-area fokus Kemenkeu melalui perencanaan dan alokasi sumber daya

Biro Organisasi dan Ketatalaksanaan (Biro Organta)

Fungsi Strategis Menyusun kebijakan untuk memastikan bahwa organisasi dan struktur Kemenkeu selaras dengan strategi

Biro SDM Fungsi Strategis Mitra strategis yang memastikan ketersediaan keahlian dan kapabilitas untuk mencapai sasaran dan tujuan Kemenkeu

Biro Hukum Layanan Korporat Perlu fokus untuk meningkatkan efisiensi dalam menyusun PMK, UU, dan ketentuan lainnya berdasarkan kasus-kasus berulang yang umumnya dihasapi Kemenkeu

Biro Bantuan Hukum Layanan Korporat Perlu fokus untuk meningkatkan efisiensi dalam memberikan layanan-layanan terkait hukum

Biro Perlengkapan Layanan Korporat Perlu upaya pengadaan yang strategis, tetapi harus berfokus pada pemberian layanan yang efisien pada dalam jangka panjang

LPSE Layanan Korporat Perlu upaya pengadaan yang strategis, tetapi harus berfokus pada pemberian layanan yang efisien pada dalam jangka panjang

Biro Umum Pemberdayaan Setjen Melaksanakan kegiatan operasional teknis (misal: implementasi administrasi kegiatan rumah tangga)

Pengelompokkan Unit-unit Menjadi Layanan Strategis dan Korporat Berdasarkan Sifat Pekerjaan Pada Tahun 2025


19

tertampung dan terakomodasi; 3. Melakukan koordinasi dengan CTO dalam

mengharmonisasikan seluruh usulan penataan organisasi Kementerian Keuangan tahun 2015;

4. Secara simultan akan menyusun rancangan penataan organisasi Term II, yaitu refocusing unit Eselon II di lingkungan Setjen yang rencananya akan disampaikan kepada Kementerian PAN-RB pada tahun 2016;

5. Memastikan kelengkapan seluruh data dukung yang diperlukan dalam mematangkan usulan pembentukan deputi dan sekretariat di lingkungan Setjen;

6. Finalisasi penyempurnaan pedoman analisis beban kerja pada tahun 2015.


20

Revitalisasi Manajemen Kinerja adalah suatu proses yang ditetapkan dalam rangka perbaikan implementasi pengelolaan kinerja di lingkungan Kementerian Keuangan,

mulai dari proses perencanaan sampai dengan tahap monitoring dan evaluasi. Untuk melaksanakan insiatif “Merevitalisasi Manajemen Kinerja”, Kepala Pushaka ditunjuk sebagai Initiative Champion, sementara Kepala Bidang Program dan Kegiatan IV ditunjuk sebagai Initiative Owner.

Tujuan dari ditetapkannya inisiatif ini adalah untuk membuat proses penetapan Indeks Kinerja Utama (IKU) yang ramping guna menjamin kuantitas dan kualitas IKU yang memadai, serta membuat proses dialog kinerja bisnis sesuai dengan best practice. Dalam rangka mendukung pelaksanaan inisiatif Revitalisasi Manajemen Kinerja, telah ditetapkan tiga topik sebagai berikut:

1. Memfinalisasi kebijakan dan SOP terkait proses penetapan IKU efektif dan dialog kinerja, serta melakukan penerapan awal kepada E1 dan E2–2014;

2. Menerapkan proses penetapan IKU dan dialog kinerja bisnis ke seluruh E1–E4, serta menyelaraskannya dengan proses penentuan anggaran–2015;

3. Mencapai grade 5 dalam Survei Organisasi Berfokus Strategi–2016;

4. Kondisi akhir sudah difinalisasi di tahun 2016, namun masih perlu mempertahankan proses keseluruhan sampai tahun 2019.

Rincian setiap kegiatan dalam inisiatif Revitalisasi Manajemen Kinerja adalah sebagai berikut:

Merevitalisasi Manajemen Kinerja


21

Kegiatan ini bertujuan menghasilkan mekanisme penetapan IKU agar IKU pada setiap level dan unit dapat selaras dan mendukung tercapainya tujuan organisasi. Kegiatan ini dilakukan dengan beberapa tindakan sebagai berikut:

a. Mendesain kebijakan dan SOP untuk menentukan IKU prioritas;

Proses perencanaan desain kebijakan dan SOP dalam menentukan IKU prioritas dilaksanakan dengan merevisi KMK 454/KMK.01/2011 tentang Pengelolaan Kinerja di Lingkungan Kementerian Keuangan menjadi KMK 467/KMK.01/2014.

b. Menciptakan kaitan antara proses penetapan IKU dengan proses penganggaran;

Penerapan Sistem Perencanaan dan Penganggaran di Indonesia telah mengalami beberapa kali perubahan. Secara garis besar pelaksanaan sistem perencanaan dan penganggaran dikelompokkan menjadi periode sebelum masa reformasi keuangan negara dan periode setelah reformasi keuangan dengan ditetapkannya tiga undang-undang yaitu UU nomor 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara, UU Nomor 1 Tahun 2004 Tentang Perbendaharaan Negara, serta UU Nomor 25 Tahun 2004 Tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional.

Dalam rangka peningkatan kualitas perencanaan dan penganggaran, khususnya di lingkungan Kementerian

Penandatanganan Komitmen Kinerja Kemenkeu-Wide, dan Kontrak Kinerja Kemenkeu-One serta Staf Ahli Tahun 2014.

Menetapkan Usulan Penetapan IKU Strategis


22

Keuangan, maka disusunlah Better Practice Guide (BPG) yang diinisiasi oleh Biro Perencanaan dan Keuangan sebagai intisari prinsip-prinsip serta pertimbangan-pertimbangan yang diperlukan oleh para pimpinan dalam rangka penyusunan rencana dan anggaran yang berbasis kinerja. BPG ini diharapkan mampu mengharmonisasi antara strategi, perencanaan, dan penganggaran.

c. IdentifikasiIKUuntukjabatanstrategisdanmenerjemahkan IKU kepada Kompetensi Jabatan yang sebenarnya;

Capacity building mengenai pembahasan IKU Prioritas untuk Jabatan Strategis dilaksanakan pada tanggal 17 – 18 Juni 2014 di Jakarta, dengan mengundang narasumber dari Haygroup Indonesia. Adapun peserta kegiatan tersebut adalah Biro SDM, Biro Organta, Pushaka, dan Perwakilan Manajer Kinerja setiap unit Eselon I. Pokok pembahasan dalam kegiatan tersebut membahas hal-hal sebagai berikut:1) Identifikasi jabatan strategis;2) Mengukur kinerja jabatan strategis;3) Alignment kinerja jabatan strategis dengan strategi

organisasi;4) Organisasi mengikuti strategi/ strategi mengikuti

organisasi;5) IKU untuk mencapai pencapaian sasaran strategis;6) Prasyarat kinerja untuk menduduki jabatan.

d. Penyempurnaan Peta Strategi dan IKU Kemenkeu-Wide-One

Penyempurnaan peta strategi dan IKU biasa dikenal dengan istilah refinement. Hal-hal yang menjadi dasar dalam proses refinement di Kementerian Keuangan adalah Rancangan RPJMN 2015-2019, Rancangan Teknokratik Renstra Kemenkeu 2015-2019, Kebijakan Strategis Kementerian Keuangan, Blueprint Transformasi Kelembagaan, Rencana Kerja, dan Kontrak Kinerja tahun sebelumnya.

Mengingat dokumen RPJMN masih dalam proses penyusunan, maka penyusunan peta strategi tahun 2015 disusun berdasarkan Kebijakan Strategis Kementerian Keuangan. Kegiatan tersebut diawali dengan focus group discussion (FGD) antara Pushaka sebagai Manajer Kinerja Organisasi Pusat dengan para manajer kinerja seluruh unit eselon I pada tanggal 10-11 Desember 2014 untuk membahas draft Peta Strategi dan IKU Kemenkeu-Wide tahun 2015, dan dilanjutkan dengan pembahasan IKU Kemenkeu-One tahun 2015.

e. Cascading IKU pada Kemenkeu-Two-Three. Proses cascading peta strategi pada level Kemenkeu-Two-

Three dikoordinasikan oleh masing-masing Manajer Kinerja Organisasi setiap unit Eselon I dengan berdasarkan Peta Strategi dan IKU Kemenkeu-One.


23

Keberhasilan implementasi pengelolaan kinerja di Kementerian Keuangan sangat dipengaruhi oleh pelaksanaan monitoring dan evaluasi kinerja yang konstruktif. Tahapan ini berperan penting dalam memberikan umpan balik terhadap perbaikan kinerja organisasi. Kementerian Keuangan telah melakukan rapat pimpinan kinerja secara triwulanan sejak tahun 2008 sampai dengan sekarang.

Guna memperkuat budaya manajemen kinerja yang dimulai dari pimpinan pada level tertinggi, maka perlu dilakukan suatu pelatihan kepemimpinan. Program pelatihan ini akan dimulai dengan pilot project pada pimpinan level Eselon I dan II. Dalam melaksanakan kegiatan ini, Pushaka telah melaksanakan Training BSC bekerja sama dengan World Bank dan Perusahaan Jasa Konsultansi Internasional di bidang eksekusi strategi yaitu Palladium Group, Inc. secara berseri dengan rincian sebagai berikut:a. BSC Awareness and Strategy Mapping Training untuk level

Menteri, Wakil Menteri, dan Pejabat Eselon I pada tanggal 22 April 2014;

b. Strategy Cascading Refresh Training untuk Pimpinan Unit Eselon I dan peserta pilihan dari dua eselon di bawahnya untuk tiap unit secara berseri pada bulan Mei dan Juni 2014;

c. OSM Enhancement Training untuk Pushaka dan Manajer Kinerja Organisasi pada tanggal 13-14 Mei 2014 bekerja sama dengan Palladium.

Training Peningkatan Officeof Strategy Management dan Manajer Kinerja.

Menciptakan dialog kinerja bisnis

Memperkuat budaya manajemen kinerja

Pada inisiatif Revitalisasi Manajemen Kinerja, terdapat satu topik kegiatan yang belum terlaksana yaitu menciptakan dialog kinerja bisnis. Hal tersebut disebabkan karena unit yang ditunjuk sebagai penanggung jawab membutuhkan waktu tambahan untuk menyelesaikan penyusunan SOP dan melaksanaan uji coba untuk mendapatkan masukan bagi penyempurnaan konsep dialog kinerja. Kegiatan ini direncanakan akan dilaksanakan pada Triwulan III tahun 2015.


24

Inisiatif Menyelaraskan Strategi Perencanaan dan Kinerja melalui Penganggaran Berbasis Kinerja atau Performance-based Budgeting (PBB) muncul dikarenakan beberapa sebab, yaitu:

1. DJA telah bekerja dengan K/L untuk menerapkan PBB dan reformasi penganggaran lainnya – tindakan tambahan untuk memperkuat upaya yang dilakukan sejauh ini adalah mengajukan PBB sebagai bagian dari Transformasi;

2. Strategi tahunan dan perumusan manajemen kinerja Kemenkeu tidak sepenuhnya sejalan dengan proses penganggaran tahunan;

3. Terdapat peluang bagi Kemenkeu untuk menjadi role model bagi K/L lainnya secara efektif dengan menerapkan PBB melalui kerja sama dengan DJA.

Dalam implementasi inisiatif ini, Direktur Anggaran II Direktorat Jenderal Anggaran ditunjuk sebagai Initiative Champion, sedangkan Kepala Biro Perencanaan dan Keuangan Sekretariat Jenderal Kementerian Keuangan sebagai Initiative Owner. Inisiatif Penyelarasan Strategi Perencanaan dan Kinerja melalui Penganggaran Berbasis Kinerja bertujuan untuk memastikan agar Kementerian Keuangan berada pada garis terdepan implementasi reformasi anggaran dengan menjamin keselarasan antara strategi, program, serta perencanaan outcome dan alokasi anggaran Kemenkeu secara keseluruhan melalui implementasi efektif PBB.

Output akhir yang diharapkan dari implementasi inisitif ini adalah sebagai berikut:

1. Penyelarasan Performance Management System (PMS) dan kalender anggaran – 2014;

2. PBB dengan arsitektur anggaran sesuai pedoman penataan arsitektur dan informasi kinerja yang ditetapkan oleh Direktorat Jenderal Anggaran – 2015;

Menyelaraskan Strategi, Perencanaan, dan Kinerja Melalui Penganggaran Berbasis Kinerja


25

3. Penerapan utuh PBB di seluruh Kemenkeu – 2016;4. Tinjauan outcome dari kegiatan penganggaran – 2017.

Untuk mencapai tujuan akhir dari inisiatif Penyelarasan Strategi Perencanaan dan Kinerja melalui Penganggaran Berbasis Kinerja, Initiative Owner melaksanakan beberapa kegiatan secara bertahap, yaitu :

1. Menyelaraskan Performance Management System (PMS) dengan kalender Penganggaran.

Kegiatan ini dilaksanakan untuk menyelaraskan antara alokasi anggaran dengan arahan strategis/ IKU Kementerian Keuangan. Untuk menjembatani kegiatan terkait, pemilik inisiatif telah membuat Better Practice Guide (BPG) dan Roadmap Implementasi PBB di Kementerian Keuangan yang dapat digunakan sebagai pedoman oleh unit kerja di lingkungan Kementerian Keuangan untuk menyelaraskan alokasi anggaran dengan arahan strategis Kementerian Keuangan.

Seminar Better Practice Guide Penganggaran Berbasis Kinerja.


26

2. Menetapkan arsitektur anggaran yang telah direvisi untuk Kementerian Keuangan.

Kegiatan ini dilaksanakan untuk menerapkan Logic Model Framework yang akan difungsikan ke dalam Penganggaran Berbasis Kinerja. Penerapan arsitektur anggaran baru ini diharapkan dapat membuat struktur anggaran yang ada saat ini memuat informasi kinerja yang akan dilaksanakan. Untuk dapat melaksanakannya Direktorat Jenderal Anggaran akan menerapkan Arsitektur dan Informasi Kinerja (ADIK) ke dalam RKA-K/L pada Tahun Anggaran 2016.

3. Menentukan secara jelas output dan outcome untuk seluruh unit Eselon I dan mengalokasikan dana yang sesuai.

Kegiatan ini akan dilaksanakan ketika struktur anggaran baru sudah diimplementasikan.

4. Pembangunan kapabilitas untuk Pegawai Biro Perencanaan dan Keuangan.

Kegiatan ini dilaksanakan untuk mempersiapkan Sumber Daya Manusia pada Biro Perencanaan dan Keuangan dalam menghadapi perubahan yang diperlukan. Kegiatan ini meliputi pendidikan dan pelatihan internal maupun eksternal bekerjasama dengan Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan (BPPK) maupun penyelenggara lainnya di luar Kementerian Keuangan.

5. Mengkaji pengeluaran tahun sebelumnya dan output yang dicapai.

Dalam kegiatan ini, Biro Perencanaan dan Keuangan melaksanakan spending review untuk aktivitas-aktivitas pada output tugas dan fungsi seluruh unit Eselon I di lingkungan Kementerian Keuangan, sehingga penganggaran pada Kementerian Keuangan dapat direncanakan dan dilaksanakan secara efektif dan efisien.

Disseminasi Better Practice Guide Penganggaran Berbasis Kinerja.


27

RealisasiTahun 2014a. Penyusunan Better

Practice Guide PBB lingkup Kementerian Keuangan periode 1 Maret- 31 Desember 2014;

b. Penyusunan Roadmap PBB lingkup Kementerian Keuangan periode 1 Maret 2014-31 Desember 2014;

c. Penyusunan Buku ActivityIdentification, Buku Activity and Cost Driver Mapping, dan Buku Cost Analysis periode Juni, September, dan Desember 2014;

d. Peningkatan kapasitas untuk pegawai Biro Perencanaan dan Keuangan periode 1 Januari-31 Desember 2014.

Rencana AksiTahun 2015a. Penyusunan ADIK dan

Standarisasi Indikator Kinerja periode 1 Januari-31 Desember 2015;

b. Penyusunan pedoman standarisasi struktur biaya periode 1 Januari-31 Desember 2015;

c. Kajian terkait Monev dalam konteks Penganggaran Berbasis Kinerja periode 1 Januari-31 Desember 2015;

d. Publikasi Unit Cost of Product atas suatu output periode April, Agustus dan Desember 2015.

Rincian kegiatan yang dilakukan dalam pelaksanaan inisiatif strategis ini adalah:

Sampai dengan akhir tahun anggaran 2014 initiative owner tidak mengalami kendala dalam pelaksanaan kegiatan untuk mencapai inisiatif Transformasi Kelembagaan. Hal yang didapat setelah pelaksanaan kegiatan inisiatif strategis yaitu: tahapan awal Inisiatif Penyelarasan Strategi, Perencanaan dan Kinerja Melalui Penganggaran Berbasis Kinerja sebagai bagian kecil dari Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan telah dapat dilaksanakan dengan baik. Komitmen pimpinan yang tinggi serta tingkat koordinasi yang lancar dan baik mempermudah Biro Perencanaan dan Keuangan untuk memulai tahapan awal inisiatif dimaksud sebagai bagian dari Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan.


28

Memperkuat Pengadaan dan Pengelolaan Aset

Tata kelola pengadaan barang/jasa yang ada saat ini menunjukkan bahwa distribusi tanggung jawab belum memiliki framework yang jelas. Selain itu, setiap barang/

jasa memiliki ketentuan purchasing yang berbeda meskipun pada beberapa jenis barang/jasa terdapat kemiripan dalam sifat/karakteristiknya, sehingga perlu dilakukan penyusunan kategorisasi barang/jasa berikut strategi pengadaan yang sesuai dengan sifat/karakteristik barang/jasa tersebut.

Berkaitan dengan penyusunan kategorisasi barang/jasa, perlu dilakukan standarisasi terhadap produk-produk end-user, seperti laptop, sistem operasi, anti-virus, dan lain-lain melalui e-catalogue. Tidak adanya standar menyebabkan tiap unit kerja melakukan pemenuhan kebutuhan dengan membeli produk yang berbeda-beda walaupun mempunyai kegunaan yang sama, sehingga harga yang dibayarkan pun dapat bervariasi antar Satuan Kerja.

Isu mengenai penghematan juga menjadi poin penting dalam transformasi tata kelola pengadaan barang/jasa melalui agregasi permintaan apabila dilakukan pengadaan bersama dengan memperhatikan kompleksitas jenis barang/jasa. Efisiensi dihitung berdasarkan seberapa besar anggaran yang dihemat dari proses pengadaan secara terbuka, sedangkan yang tidak kalah pentingnya adalah perhitungan efektivitas hasil pengadaan itu sendiri yang harus bermutu tinggi dan memiliki nilai secara ekonomis (economies of scale) melalui perhitungan aspek biaya pemeliharaan, ketersediaan spare-part, kondisi geografis dan sesuai dengan kebutuhan.

Dilatarbelakangi hal-hal tersebut, Sekretariat Jenderal Kementerian Keuangan memiliki inisiatif untuk “Memperkuat Pengadaan dan Manajemen Aset” melalui serangkaian proses


29

sebagai berikut:

1. Secara sistematis menjelaskan ownership atas pengadaan untuk seluruh barang dan jasa (Kepala Pusat LPSE sebagai Initiative Owner);

2. Menciptakan e-catalogue untuk seluruh produk standar IT dan Non-IT (Kepala Pusat LPSE sebagai Initiative Owner);

3. Menerapkan model Total Cost of Ownership (TCO) untuk 5 kategori pengeluaran utama (Kepala Biro Perlengkapan sebagai Initiative Owner)

Sasaran yang ingin diraih dari implementasi inisiatif “Memperkuat Pengadaan dan Pengelolaan Aset” antara lain:

1. Komitmen seluruh unit Eselon I dalam mengimplementasikan kategorisasi barang/jasa beserta strategi pengadaan;

2. Monitoring dan evaluasi dalam pelaksanaan pengadaan mendukung asas transparansi dan akuntabilitas;

3. Penggunaan e-catalogue untuk produk standar dapat memudahkan dalam proses pengadaan barang/jasa berikut pendistribusiannya;

4. Model TCO dapat digunakan sebagai salah satu modul dalam perencanaan Barang Milik Negara (BMN).

Dalam rangka mendukung pencapaian outcome inisiatif tersebut, pada tahun 2014 Sekretariat Jenderal menargetkan penyelesaian kuadran kategorisasi BMN yang banyak digunakan oleh seluruh Satuan Kerja Kementerian Keuangan, pembangunan e-catalogue untuk produk standar IT dan Non IT, serta penerbitan aturan implementasi TCO.

Workshop Supply Chain Management dalam rangka penyusunan e-catalogue.


30

Sebagai upaya penyelesaian kuadran kategorisasi BMN, Sekretariat Jenderal telah melaksanakan sosialisasi pengenalan ownership of procurement dengan seluruh unit Eselon I. Kegiatan ini dilakukan untuk memperoleh masukan terkait pengelompokan BMN dalam kategori-kategori tertentu. Secara teknis, telah dibentuk Tim Kategorisasi Barang/Jasa berdasarkan Keputusan Menteri Keuangan nomor 552/KM.01/2014 tentang Pembentukan Tim Kategorisasi Barang/Jasa Pemerintah di Lingkungan Kementerian Keuangan Tahun 2014 untuk melakukan analisis dan pengelompokan barang ke dalam kuadran kategori barang/jasa, baik berdasarkan kategori BMN yang telah ditetapkan oleh Ditjen Kekayaan Negara maupun berdasarkan faktor penentu besaran supply risk dan financial risk. Tim juga melakukan bechmarking ke PT Pertamina EP untuk melihat implementasi kategorisasi barang dan supply chain management serta konsultansi dengan Procurement Expert McKinsey.

Saat ini, Tim telah memfinalkan draft kuadran kategorisasi barang, sedangkan kuadran kategorisasi jasa akan dilanjutkan di tahun 2015. Tim juga melakukan identifikasi atas strategi yang relevan dengan kategorisasi barang/jasa salah satunya melalui Sistem Informasi Manajemen Pengadaan Langsung (SIMPeL). Penyusunan kategorisasi barang/jasa ini juga menuntut adanya perubahan tata kelola pengadaan barang/jasa melalui 3 tahapan yaitu kajian proses pengadaan yang akan direvisi, revisi SOP dengan menggunakan kerangka RASCI, serta mengkaji perangkat sistem IT. Tahapan dimaksud masih berjalan hingga tahun 2015.

Penyelesaian kategorisasi barang/jasa juga tidak terlepas dari upaya pembangunan e-catalogue. Secara prinsip, e-catalogue ini dibagi menjadi 2 jenis yaitu e-catalogue produk IT dan e-catalogue produk non IT. Pembangunan e-catalogue ini tidak

(kiri) Studi Banding Model TCO di PT Telkom Indonesia (Persero).

(kanan) In-house Training Analisis TCO.


31

dapat melepaskan peran Lembaga Kebijakan Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah (LKPP) selaku regulator. Inisiatif ini memang sejalan dengan inisiatif LKPP untuk membangun e-catalogue yang bersifat nasional dan saat ini content-nya masih sangat terbatas. Sekretariat Jenderal banyak melakukan workshop dan diskusi untuk membangun e-catalogue produk IT dan non IT dengan melibatkan unsur pejabat LKPP sehingga sekaligus mendorong agar output inisiatif ini dapat diadopsi oleh LKPP.

Selain proses identifikasi standar produk, Sekretariat Jenderal juga telah melakukan bechmarking ke PT Angkasa Pura I yang telah mengimplementasikan e-catalogue untuk produk IT. Proses pembangunan e-catalogue masih akan berlangsung hingga tahun 2015 yang berisi standar jenis produk berikut spesifikasinya. Khusus e-catalogue produk IT (desktop, printer, laptop/notebook) saat ini telah tersusun standar produk dan standar spesifikasi serta telah dijadikan sebagai acuan dalam proses perencanaan anggaran di lingkungan Kementerian Keuangan.

Model TCO juga merupakan hal yang baru di Kementerian Keuangan. Penerapan model TCO dilakukan untuk 5 kategori barang utama yang telah dapat diidentifikasi sebagai BMN dengan kuantitas terbanyak berdasarkan modul SIMAK-BMN yaitu mobil, sepeda motor, personal computer, laptop, dan printer. Sebagai langkah awal pengenalan model TCO, Sekretariat Jenderal banyak melakukan diskusi dengan procurement expert McKinsey, bechmarking ke PT Telkom Indonesia (Persero) dan PT Bank Mandiri (Persero) serta mengikuti pelatihan-pelatihan terkait model TCO. Saat ini, Sekretariat Jenderal telah selesai menyusun kajian penerapan model analisis TCO.

Selain kajian, model TCO menggunakan perhitungan komponen biaya-biaya terbesar selama aset digunakan antara lain biaya pemeliharaan dan biaya kemudahan-kemudahan lainnya. Hasil kajian kemudian disandingkan dengan data-data dan informasi biaya kepemilikan yang diperoleh dari sample di 5 kota. Preliminary study diharapkan dapat diselesaikan pada tahun 2015 setelah dilengkapi dengan hasil benchmarking ke negara-negara yang telah menerapkan model TCO secara penuh.

Dalam memenuhi tahapan dalam inisiatif, terdapat tantangan dalam pelaksanaan tindakan antara lain sebagai berikut:

1. Tidak adanya TCO sebagai standar dalam kategorisasi barang. Perhitungan TCO diperlukan sebagai acuan dalam melaksanakan kategorisasi barang/jasa. Namun, dalam pelaksanaannya kegiatan kategorisasi barang/jasa dan kajian terhadap TCO dilaksanakan secara bersamaan, sehingga dalam mengatasi kendala ini perlu dilakukan identifikasi data lelang dan analisis pengeluaran pengadaan terbesar (top spending of procurement) terlebih dahulu sebelum melaksanakan kategorisasi barang/jasa;

2. Kementerian Keuangan tidak memiliki kendali atas usulan

Model Total Costof Ownership

merupakan hal yang baru di Kementerian

Keuangan


32

produk standar yang diusulkan kepada LKPP untuk dimasukkan dalam e-catalogue;

3. Penggunaan model analisis TCO ini merupakan langkah besar dalam pengambilan keputusan manajemen aset, karena berdasarkan hasil study banding kepada beberapa perusahaan/BUMN dan hasil informasi dari konsultan/expert di bidang TCO, belum ada instansi pemerintah atau perusahaan di Indonesia yang menerapkan model analisis TCO secara murni. Pelaksanaan study banding/benchmarking ke institusi/perusahaan di negara maju yang telah menerapkan model analisis TCO sangat dibutuhkan, hal tersebut dimaksudkan sebagai sarana untuk melihat secara langsung manfaat penggunaan analisis TCO serta mempelajari teknis riil implementasi perangkat analisis TCO tersebut sebelum diterapkan di lingkungan Kementerian Keuangan.

Menyikapi tantangan tersebut, Sekretariat Jenderal pada tahun 2015 memiliki rencana aksi sebagai berikut:

1. Pengiriman pejabat/staf untuk mengikuti sertifikasi supply chain management untuk membangun e-catalogue;

2. Penerapan analisis TCO dalam rangka perencanaan asset dibutuhkan database informasi produk yang akurat dan tepat, untuk itu dibutuhkan survei pasar ke daerah untuk mengetahui karakteristik daerah terutama mengenai kondisi geografis maupun ketersediaan dukungan purnajual di setiap Kabupaten/Kota dan jangkauan layanan yang dilaksanakan oleh Satuan Kerja. Database informasi tersebut merupakan input untuk menghitung unsur-unsur peninilaian dalam analisis TCO;

3. Mencari informasi karakteristik daerah berdasarkan study literatur dan informasi dari media internet serta tulisan-tulisan para ahli serta mempelajari handbook dari beberapa negara tetangga yang telah menerapkan Analisis TCO, seperti Amerika Serikat (US Departement of Transportation, United State Coast Guard), Australia (Australian National Audit Office) dan New Zealand guna menyusun preliminary study.

Rencana aksi 2015


33

Inisiatif Strategis “Memperkuat Proses Hukum” diperlukan dalam rangka peningkatan efisiensi dan tingkat kesigapan layanan hukum di seluruh Kementerian Keuangan, antara

lain meningkatkan layanan hukum terkait dengan penyusunan peraturan perundang-undangan, penelaahan masalah hukum, layanan asistensi hukum, pendokumentasian dan pelayanan informasi peraturan perundang-undangan, serta program perencanaan peraturan perundang-undangan terhadap seluruh Unit Eselon I di lingkungan Kementerian Keuangan. Rangkaian inisiatif strategis ini diperlukan untuk memastikan ketepatan dalam ketersediaan sumber daya manusia, model operasi, proses, dan pembagian tanggung jawab yang tepat. Melalui pelaksanaan inisiatif ini, diharapkan layanan hukum Sekretariat Jenderal memiliki praktik demand management, pembagian tanggung jawab yang jelas, serta Indikator Kinerja Utama (IKU) yang sesuai.

Memperkuat Proses Hukum

Suasana persidangan di Mahkamah Konstitusi.


34

Dalam rangka melaksanakan Inisiatif Strategis “Memperkuat Proses Hukum”, sebagai Initiative Owner, Biro Hukum dan Biro Bantuan Hukum perlu melakukan beberapa tindakan, yaitu membuat proses demand management, pembagian tanggung jawab, finalisasi Indikator Kinerja Utama (IKU) baru, pembuatan proses-proses berformat RASCI (Responsible, Approval, Support, Consult, Informed), dan otomasi proses-proses yang repetitif. Selama tahun 2014, Initiative Owner telah melaksanakan serangkaian tindakan dalam rangka penyelesaian inisiatif “Memperkuat Proses Hukum”, yaitu:

Rangkaian kegaiatan yang dilakukan adalah sebagai berikut:

1. Meng-update dan melakukan monitoring terkait Program Perencanaan Penyusunan Peraturan Perundang-undangan di bidang keuangan dan kekayaan negara (RPP, RPerpres, RPMK, dan RKMK) Tahun 2014 melalui Aplikasi Sistem Informasi Perencanaan Peraturan Perundang-undangan (SIMFONI) berbasis website yang ditampilkan dalam laman www.simfoni.kemenkeu.go.id;

2. Melaksanakan forum koordinasi dalam rangka perencanaan penyusunan peraturan perundang-undangan pada tanggal 30 September 2014 dengan seluruh pejabat Eselon II anggota Forum Koordinasi Program Perencanaan;

3. Memberikan bimbingan teknis Aplikasi SIMFONI kepada pejabat/pegawai unit Eselon I di lingkungan Kementerian Keuangan;

4. Ditetapkannya PMK 158/PMK.01/2012 tentang Bantuan Hukum di Lingkungan Kementerian Keuangan sebagai penyempurnaan PMK 77/PMK.01/2008 yang telah disosialisasikan kepada stakeholders guna menyampaikan tata cara permintaan bantuan hukum di beberapa kota, antara lain Serang, DI Yogyakarta, Padang, Kupang, dan Bangka Belitung; dan

5. Pembuatan lembar kontrol kinerja dan status perkembangannya untuk memberikan estimasi waktu standar dalam rangka pemberian layanan bantuan hukum.

Dalam rangka pembagian tanggung jawab, dalam Peraturan Menteri Keuangan Nomor 123/PMK.01/2012 tentang Pedoman Penyusunan Peraturan Menteri Keuangan, Keputusan Menteri Keuangan, Peraturan Pimpinan Unit Organisasi Eselon I, Dan Keputusan Pimpinan Unit Organisasi Eselon I Di Lingkungan Kementerian Keuangan, diatur bahwa Biro Hukum mengoordinasikan perencanaan penyusunan peraturan di lingkungan Kementerian Keuangan yang diusulkan oleh unit organisasi Eselon I. Perencanaan penyusunan peraturan perundang-undangan tersebut dimasukkan dalam Program Perencanaan yang dibuat dan dimintakan persetujuan kepada

Pembuatan proses demand management

Pembagian tanggung jawab


35

Menteri Keuangan pada setiap awal tahun. Unit Eselon I harus berkoordinasi dengan Biro Hukum dalam penyusunan peraturan terkait dengan tugas dan fungsi Unit Eselon I yang bersangkutan serta mengupayakan penyelesaian penyusunan peraturan sesuai target yang telah ditetapkan. Selain itu, Biro Hukum juga turut terlibat secara aktif dalam memberikan pendapat hukum dalam rangka penyusunan peraturan.

Dalam rangka pelayanan asistensi hukum, Biro Bantuan Hukum bertindak sebagai koordinator dalam pemberian layanan bantuan hukum sesuai pembagian tanggung jawab berdasarkan PMK 158/PMK.01/2012. Sesuai dengan PMK 158/PMK.01/2012, dalam hal unit Eselon I yang bersangkutan belum memiliki unit bantuan hukum maka pemberian bantuan hukum dilakukan oleh Biro Bantuan Hukum. Sedangkan dalam hal unit Eselon I telah memiliki unit bantuan hukum, maka pemberian bantuan hukum dilaksanakan oleh unit Eselon I yang bersangkutan dan unit tersebut harus menyampaikan laporan kegiatan pada Biro Bantuan Hukum setiap 4 (empat) bulan sekali.

Dalam menyusun IKU Tahun 2014, Initiative Owner telah melibatkan Manajer Kinerja Setjen untuk mendapatkan masukan mengenai IKU-IKU yang berorientasi pada outcome dan telah dituangkan dalam Kontrak Kinerja Tahun 2014 .

Hingga saat ini, pedoman penyusunan Standard Operating Procedures (SOP) berformat RASCI sedang disusun oleh Biro Organisasi dan Ketatalaksanaan (Organta). Oleh karena itu, sambil menunggu selesainya penyusunan pedoman tersebut, pemilik inisiatif telah melakukan tindakan-tindakan yang perlu disiapkan untuk penyusunan SOP berformat RASCI, yaitu melakukan inventarisasi hal yang diperlukan dalam penyusunan SOP Perumusan RPMK, SOP Perumusan RKMK, SOP Pengunggahan PMK ke dalam website Jaringan Dokumentasi dan Informasi Hukum, dan SOP Layanan Bantuan Hukum.

Pada tahun 2014, dalam rangka mendukung Program Perencanaan RPP, RPerpres, RPMK, dan RKMK Kebijakan, Biro Hukum secara terencana, tertib, dan terpadu telah membangun dan mengembangkan Aplikasi Sistem Informasi Program Perencanaan Penyusunan Peraturan Perundang-undangan (SIMFONI) dalam website http://simfoni.kemenkeu.go.id. Launching aplikasi tersebut diselenggarakan pada tanggal 14 April 2014, bertempat di Hotel Borobudur Jakarta, yang dihadiri oleh beberapa pimpinan unit Eselon II di lingkungan Kementerian Keuangan, serta dihadiri pula oleh Kepala Pusat Perencanaan Legislasi, Badan Pembinaan Hukum Nasional (BPHN),

Finalisasi Indikator Kinerja Utama (IKU) baru

Pembuatan proses-proses berformat RASCI (Responsible, Approval, Support, Consult, Informed)

Otomasi proses-proses yang repetitive


36

Kementerian Hukum dan HAM. Dalam acara tersebut Kepala Pusat Perencanaan Legislasi BPHN menyampaikan apresiasi dan penghargaan atas Program Perencanaan yang dilakukan oleh Kementerian Keuangan.

Saat ini, Biro Hukum bekerja sama dengan Pusat Sistem Informasi dan Teknologi Keuangan sedang membangun Aplikasi Sistem Informasi Persuratan (ASIP) untuk memonitor proses penyelesaian penanganan penyusunan peraturan perundang-undangan dan permasalahan hukum yang disampaikan kepada Biro Hukum. Dalam layanan asistensi hukum, Biro Bantuan Hukum telah melakukan inventarisasi atas kegiatan yang bersifat repetitif dan dilakukan secara otomasi, yakni penyusunan format Surat Kuasa Khusus (SKU), Surat Kuasa Subtitusi, Surat Tugas (ST), Laporan sidang, dan Laporan bulanan.

Dalam melaksanakan Inisiatif Strategis “Memperkuat Proses Hukum”, terdapat beberapa hal yang perlu mendapatkan perhatian dari pemilik inisiatif, yaitu:

1. Aplikasi SIMFONI hanya dapat diakses oleh Person In Charge (PIC) yang ditunjuk di unit Eselon I/II sebagai pemrakarsa, sehingga pimpinan Unit Eselon I belum dapat mengakses langsung Aplikasi SIMFONI dimaksud.

2. Rencana penyusunan RPP, RPerpres, RPMK dan RKMK dari Unit Eselon I/II belum mencerminkan kebutuhan riil, sehingga beberapa RPP, RPerpres, RPMK dan RKMK yang dimasukkan dalam Program Perencanaan tidak dapat diselesaikan sesuai dengan waktu yang ditargetkan.

3. Terdapat penyelesaian RPP, RPerpres, RPMK dan RKMK yang tidak masuk dalam Program Perencanaan dari unit pengusul dengan alasan memiliki urgensi yang lebih tinggi berdasarkan kebijakan pimpinan.

Sosialisasi PMK 158/PMK.01/2012 dan PMK 159/PMK.01/2012 di Yogyakarta.


37

Begitu pula dalam pembuatan SOP berformat RASCI, terdapat tantangan yang dihadapi oleh pemilik inisiatif, yaitu:

1. Belum ditetapkannya Pedoman Penyusunan SOP berbasis RASCI yang menjadi acuan dalam menyusun SOP berformat RASCI.

2. Terdapat beberapa kegiatan yang tidak terlaksana/off track dalam mengimplementasikan inisiatif strategis yaitu sosialisasi PMK 158/PMK.01/2012 tentang Bantuan Hukum di Lingkungan Kementerian Keuangan, karena adanya kebijakan pemotongan anggaran sehingga sosialisasi yang pada awalnya direncanakan di 11 (sebelas) kota di Indonesia hanya dapat dilakukan di 5 (lima) kota di Indonesia.

Dalam rangka mengatasi tantangan yang dihadapi, rencana aksi yang akan dilakukan yaitu melakukan monitoring dan mengingatkan unit-unit Eselon I/II di lingkungan Kementerian Keuangan terkait dengan Program Perencanaan Peraturan Perundang-undangan yang sudah diusulkan oleh masing-masing unit, sehingga penyelesaian RPP, RPerpres, RPMK, dan RKMK dapat dilakukan sesuai dengan target waktu yang telah ditetapkan. Biro Hukum akan melakukan sosialisasi dan pemberian bimbingan teknis Aplikasi SIMFONI secara berkelanjutan dan berkesinambungan, sehingga Program Perencanaan dapat dilaksanakan dengan baik sesuai dengan yang diharapkan.

Biro Bantuan Hukum melakukan sosialisasi kedua PMK tersebut ke daerah-daerah yang belum dilakukan sosialisasi ketika terdapat ada penugasan penanganan perkara bantuan hukum ke kantor-kantor di daerah. Biro Bantuan Hukum melakukan penyempurnaan PMK 158/PMK.01/2012 tentang Bantuan Hukum di Lingkungan Kementerian Keuangan dan PMK 159/PMK.01/2012 tentang Tata Cara, Persyaratan, dan Besaran Pemberian Bantuan Penyelesaian Masalah Hukum Dalam Perkara Pidana di Lingkungan Kementerian Keuangan.

Launching Aplikasi SIMFONI.


38

Memperkuat Teknologi Informasi

Dalam rangka mendorong pengembangan dan memperkuat teknologi informasi yang terintegrasi sempurna di seluruh unit, Pusat Informasi dan Teknologi Keuangan (PUSINTEK),

sebagai Initiative Champion untuk Inisiatif Memperkuat Teknologi Informasi (TI) memiliki tanggung jawab atas delapan bidang utama, yaitu: Arsitektur, Kapabilitas, Keamanan, Disaster Recovery, Pengadaan, Tata Kelola, ADM, dan Infrastruktur.

Pembahasan Awal Datawarehouse.


39

INISIATIF ARSITEKTURInisiatif Arsitektur merupakan salah satu dari 8 inisiatif utama di bidang Teknologi Informasi (TI) yang berfokus pada penetapan Arsitektur Bisnis Proses, Arsitektur Data, Arsitektur Aplikasi, Arsitektur Infrastruktur, dan Arsitektur Keamanan. Dalam pelaksanaannya, dilakukan penyesuaian terhadap proyek Teknologi Informasi Keuangan (TIK) yang sudah selesai maupun yang sedang berjalan berdasarkan arsitektur yang sudah ditetapkan.

Ada beberapa hal yang melatarbelakangi dilaksanakannya Inisiatif Arsitektur diantaranya sebagai berikut:1. Kurangnya investasi pada TI sehingga berbagai proses

utama masih bersifat manual;2. Terdapat kesenjangan antar Unit Eselon I karena

pengelolaan arsitektur masih dilakukan oleh masing-masing eselon dan belum terintegrasi;

3. Terdapat duplikasi aplikasi di berbagai Unit Eselon I;4. Tidak ada single source of truth untuk data.

Inisiatif Arsitektur bertujuan untuk menyelaraskan roadmap pengembangan Bisnis Proses, Data, Aplikasi, Infrastruktur dan Keamanan TIK, unit Eselon I dengan cetak biru arsitektur Kementerian Keuangan. Output yang diharapkan untuk dicapai dengan adanya Inisiatif Arsitektur ini adalah:1. Integrasi infrastruktur – 2014.2. Pengelolaan core system sesuai dengan blueprint – 2019.3. Integrasi pada common applications – 2025.

Sebagai pelaksanaan dari inisiatif Arsitektur, pemilik insiatif melakukan tindakan-tindakan sebagai berikut:

1. Membentuk enterprise architect di PUSINTEK, yang prosesnya sebagai berikut:a. Penyampaian proposal pembiayaan rencana kegiatan

konsultansi individu Enterprise Architect ke Project Support adn Service Unit (PSSU);

b. Pembahasan rencana kegiatan konsultansi individu Enterprise Architect dengan World Bank dan Negara Donor dengan ouput Minutes of Meeteing (MOM) rapat anggaran yang disetujui;

c. Penyusunan Term of Reference (TOR) Consultancy Services Design and Implementation of Enterprise Architecture in Ministry of Finance dengan output TOR Senior Enterprise Architect;

d. Pengiriman TOR Consultancy Services Design and Implementation of Enterprise Architecture in Ministry of Finance ke PSSU.

e. PSSU telah mengirimkan TOR ke World Bank untuk proses pengadaan dengan output TOR Consultancy Services Design and Implementation of Enterprise Architecture in Ministry of Finance;

Tujuan Inisiatif Arsitektur

Untuk menyelaraskan roadmap pengembangan

Bisnis Proses, Data, Aplikasi, Infrastruktur

dan Keamanan TIK, unit Eselon I dengan cetak biru arsitektur

Kementerian Keuangan


40

f. Monitoring proses pengadaan koordinasi dengan World Bank.

2. Memperkuat Kelompok Kerja (Pokja) Arsitektur Kantor Pengelolaan Teknologi Informasi dan Komunikasi (KPTIK) dengan perwakilan TI senior yang prosesnya sebagai berikut:a. Mengirimkan surat permintaan usulan nama Tim

Arsitektur KPTIK dengan mempertimbangkan perwakilan TIK yang menguasai proses bisnis dan TIK dari unit Eselon I.

b. Menyusun Pokja Arsitektur KPTIK yang terdiri dari perwakilan Senior TI unit Eselon I dengan output Draft SK Pokja KPTIK 2014;

c. Penetapan Pokja Arsitektur KPTIK yang terdiri dari perwakilan Senior TI unit Eselon I dengan output SK Pokja KPTIK 2014.

3. Pokja Arsitektur KPTIK menentukan standar & kebijakan di seluruh application platform dan database platform yang prosesnya sebagai berikut:a. Melakukan inventarisasi Platform Aplikasi dan Database

yang ada di Kemenkeu;b. Menyusun Kajian Standardisasi Platform

Pengembangan Aplikasi dan Basis Data di Internal Pusintek;

c. Pembahasan Kajian Standardisasi Platform Pengembangan Aplikasi dan Basis Data dengan Pokja Arsitektur (perwakilan unit Eselon I);

d. Penyesuaian dan Finalisasi Kajian Standardisasi Platform Pengembangan Aplikasi dan Basis Data sesuai hasil pembahasan dengan Pokja Arsitektur;

e. Pembahasan Kajian Standardisasi Platform Pengembangan Aplikasi dan Basis Data dengan Pokja Arsitektur dan Pokja Kebijakan (perwakilan unit Eselon I);

f. Penyusunan kebijakan Standarisasi Aplikasi dan Basis Data di Internal Pusintek;

g. Sirkulasi untuk Persetujuan draft Kebijakan Standarisasi Aplikasi dan Basis Data ke unit Eselon I.

4. Melakukan penyelarasan atas cetak biru arsitektur aplikasi melalui Pokja Arsitektur KPTIK yang prosesnya sebagai berikut:a. Melakukan inventarisasi sistem aplikasi di unit Eselon

I Kemenkeu dengan output berupa Daftar Sistem Aplikasi unit Eselon I;

b. Memetakan hasil inventarisasi sistem aplikasi ke arsitektur aplikasi dengan output berupa Konsep Pemetaan.

5. Menyelesaikan semua Proyek yang terdaftar pada Konferensi Bandung, dengan proses sebagai berikut:


41

a. Perubahan Aplikasi Portal pengguna pada Website Bea Cukai dengan menambahkan fitur-fitur Pembayaran dan registrasi online dengan output Dokumen Pengembangan Aplikasi.;

b. Perbaikan aplikasi pada modul transaksi dengan output Dokumen Pengembangan Aplikasi;

c. Penyempurnaan Sistem Datawarehouse DJBC dengan output Dokumen Pengembangan Datawarehouse;

d. Implementasi Modul Penerimaan Negara Generasi 2 (MPN G2);

e. User Acceptance Test (UAT) Aplikasi SAKTI (Sistem Aplikasi Keuangan Tingkat Instansi) dengan output Dokumen UAT.

6. Menerapkan platform email Kementerian Keuangan, dengan proses sebagai berikut:a. Inventarisasi akun email di lingkungan Sekretariat

Jenderal;b. Penyusunan Kajian Implementasi Email;c. Penyusunan Draft Surat Edaran Penggunaan Surat

Elektronik;d. Legal drafting SE Penggunaan Surat Elektronik;e. Penetapan Pengelolaan dan Penggunaan Surat

Elektronik di Lingkungan Kementerian Keuangan dengan output Surat Edaran Nomor SE-33/MK-01/2014 dengan SE Email telah ditetapkan per tanggal 28 Agustus 2014.

f. Sosialisasi SE-33/MK.01/2014 untuk pejabat/staf TIK di Lingkungan Kemenkeu;

g. Penyusunan Surat Edaran Sekjen untuk Pemanfaatan e-Corporate Services Setjen termasuk Email Kemenkeu;

h. Surat Edaran Sekjen dan Survei untuk Pemanfaatan e-Corporate Services Setjen termasuk Email Kemenkeu, sudah ditandatangani Sekjen dan diedarkan dengan Surat Edaran Nomor SE- 1441/SJ/2014;

i. Migrasi Email di lingkungan Sekretariat Jenderal

Workshop E-corporate Service.


42

dari depkeu.go.id ke kemenkeu.go.id dengan output Laporan Migrasi.

7. Mempersiapkan Common System Services Kementerian Keuangan, dengan proses sebagai berikut:a. Melaksanakan workshop e-Corporate Services

Kemenkeu;b. Assesment aplikasi pendukung e-Corporate Services di

lingkungan Sekretariat Jenderal dengan output hasil assessment aplikasi pendukung e-Corporate Services di lingkungan Sekretariat Jenderal;

c. Finalisasi template Levelling Proses Bisnis Unit Eselon II Sekretariat Jenderal;

d. Inventarisasi Levelling Proses Bisnis Unit Eselon II Sekretariat Jenderal;

e. Penyusunan Tim pengembangan e-Corporate Services di Lingkungan Sekretariat Jenderal;

f. Penyusunan end-state architecture e-Corporate services Kemenkeu dengan output dokumen end-state architecture e-Corporate services Kemenkeu.

INISIATIF OGANISASI TIDAN PROSES TATA KELOLA

Inisiatif Organisasi dan Proses Tata Kelola dilakukan dengan menetapkan struktur organisasi TI dan melakukan perbaikan terhadap proses-proses tata kelola utama. Inisiatif ini diusulkan karena beberapa sebab. Salah satunya karena organisasi TI yang ada saat ini memiliki tata kelola pusat yang minim dan belum memberikan efisiensi pada pengambilan keputusan, dimana sebagian besar proses yang memiliki implikasi terhadap keseluruhan organisasi membutuhkan keputusan Menteri. Hal ini menghasilkan sebuah organisasi yang terfragmentasi dengan kendali, standar, dan komunikasi yang terbatas dari pusat. Organisasi juga belum mengoordinasikan kegiatan dan produk yang digunakan bersama secara efektif. Selain itu, belum ada komite pusat yang mengawasi strategi dan standardisasi. Oleh karena itu, Inisiatif Organisasi TI dan Tata Kelola perlu dilakukan untuk mewujudkan organisasi dan tata kelola yang sesuai dengan kebutuhan Kementerian Keuangan.

Inisiatif Organisasi TI dan Tata Kelola dilakukan dengan tujuan untuk menetapkan struktur organisasi TI dan proses-proses tata kelola utama. Adapun output yang dicapai dari Inisiatif Organisasi TI dan Tata Kelola adalah:1. Menetapkan organisasi level 1 – 20142. Menetapkan organisasi level 2 – 20153. Melaksanakan peran-peran organisasi level 3 – 20164. Melaksanakan proses-proses tata kelola – 2016

Tujuan Inisiatif Organisasi TI dan

Tata Kelola

Untuk menetapkan struktur organisasi

TI dan proses-proses tata kelola utama


43

Kegiatan-kegiatan yang telah dilaksanakan dalam rangka pelaksanaan inisiatif Organisasi TI dan Tata Kelola adalah sebagai berikut1. Melakukan inventarisasi fungsi organisasi TIK berdasarkan

deliverable Transformasi Kelembagaan, deliverable security consultant, dan fungsi Pusintek saat ini;

2. Melakukan pembahasan bersama dengan perwakilan Bidang/Bagian di Pusintek terkait fungsi-fungsi yang diusulkan untuk ditambahkan ke fungsi Pusintek saat ini;

3. Melakukan mapping fungsi hasil pembahasan bersama dengan perwakilan Bidang/Bagian di Pusintek ke dalam struktur organisasi Pusintek saat ini dan/atau apabila diperlukan dilakukan penyusunan usulan alternatif struktur organisasi Pusintek yang baru;

4. Melakukan pembahasan bersama dengan perwakilan Bidang/Bagian di Pusintek terkait hasil kegiatan butir (1).

INISIATIF PENGANGGARANInisiatif penganggaran dilakukan dengan menetapkan proses-proses penganggaran Teknologi Informasi (TI) dengan tanggung jawab yang jelas. Inisiatif penganggaran di bidang teknologi dan informasi perlu dilakukan karena beberapa alasan, yaitu:1. Kesulitan dalam mengestimasi kebutuhan anggaran;2. Adanya kegiatan audit menyebabkan penurunan motivasi

terhadap pengerjaan proyek-proyek baru;3. Belum ada tindakan challenge yang serius terhadap asumsi

yang dibuat untuk anggaran sehingga proyek TI sulit menghasilkan nilai yang besar;

4. Anggaran yang dikontrol oleh Unit Eselon I tidak selalu mewakili prioritas untuk TI.

Tujuan yang ingin dicapai dari pelaksanaan Inisiatif Penganggaran adalah untuk menetapkan proses penganggaran TI dengan tanggung jawab yang jelas. Output dari pelaksanaan Inisiatif Penganggaran adalah sebagai berikut:1. Penggunaan standardisasi template dalam pembahasan

anggaran – 20142. Proses monitoring pelaksanaan anggaran – 20153. Peninjauan anggaran oleh komite tata kelola masing-masing

unit – 2016

Adapun kegiatan-kegiatan yang sudah dilaksanakan adalah:

1. Mengimplementasikan template untuk mengevaluasi business case project untuk inisiatif-inisiatif baru, dengan proses sebagai berikut:a. Melakukan reviu terhadap Template Business Case hasil

Transformasi Kelembagaan;b. Pembahasan Template Business Case dengan

perwakilan unit Eselon I dalam Pokja Project

Tujuan Inisiatif Penganggaran

Untuk menetapkan proses penganggaran TI dengan tanggung

jawab yang jelas


44

Management Office (PMO) KPTIK;c. Finalisasi Template Business Case berkoordinasi dengan

Biro Perencanaan dan Keuangan dan Pokja PMO KPTIK;

d. Penyelarasan Business Case dengan Best Practice Guide Biro Perencanaan dan Keuangan;

e. Mengakomodasi Template Business Case pada Better Practice Guide (BPG) Biro Perencanaan dan Keuangan;

f. Diskusi panel untuk tinjauan buku BPG dengan perwakilan Unit Eselon I;

g. Penetapan BPG dengan output KMK dan Buku BPG;h. Launching BPG ke unit Eselon I;i. Sosialisasi BPG ke seluruh unit Eselon I.

2. Meninjau permohonan anggaran tahun 2015 terhadap checklist tindakan challenge anggaran, dengan proses sebagai berikut:a. Melakukan inventarisasi terhadap usulan investasi dan

Proyek TIK Strategis unit Eselon I dengan output Surat permintaan dari Chief Information Officer (CIO) Nomor S-52/SA.5/2014, daftar Investasi TIK Unit Eselon I TA 2015;

b. Reviu dan penyelarasan Investasi TIK unit Eselon I dengan output Dokumen Penyelarasan Investasi TIK Unit Eselon I;

c. Prioritasi anggaran TIK Kemenkeu Tahun Anggaran 2015 dengan output Dokumen Prioritasi anggaran TIK TA 2015.

3. Menginventarisasi dan mengelompokkan alokasi anggaran pemeliharaan perangkat TIK unit Eselon I berdasarkan jenis, dengan proses sebagai berikut:a. Inventarisasi kegiatan pemeliharaan perangkat TIK unit

Eselon I berdasarkan rencana Investasi TIK unit Eselon I yang disampaikan oleh unit Eselon I;

b. Mengelompokkan alokasi anggaran pemeliharaan Perangkat TIK unit Eselon I TA 2015 berdasarkan jenis.

4. Penetapan Pokja PMO KPTIK Unit Eselon 1 dengan output SK Pokja KPTIK.

INISIATIF KEAMANANKeamanan TI menjadi domain yang semakin penting, di mana jumlah ancaman keamanan semakin meningkat dan semakin canggih. Namun, hingga kini Kementerian Keuangan masih belum memiliki pandangan terkait gambaran setingkat Kemenkeu mengenai aset informasi, ancaman, dan kerentanan. Kemenkeu juga belum memiliki arsitektur keamanan yang terstandardisasi dan terdokumentasikan.


45

Arsitektur keamanan belum ditetapkan dan diimplementasikan secara menyeluruh di setiap unit organisasi. Saat ini, implementasi keamanan TI masih dijalankan secara terpisah-pisah dan hanya berdasarkan kasus per kasus saja. Hal ini menyebabkan data dan aplikasi menjadi lebih berisiko karena perbedaan kualitas pengamanan di berbagai lintas Unit Eselon I. Oleh karena itu, Inisiatif Keamanan perlu dilakukan untuk mengatasi hal tersebut. Inisiatif Keamanan dilakukan dengan menerapkan langkah-langkah mitigasi yang direkomendasikan untuk ancaman utama, menerapkan organisasi dan operasional keamanan, serta menetapkan Key Risk Indicator (KRI) untuk mengetahui kondisi keamanan Kemenkeu.

Tujuan dari Inisiatif Keamanan adalah mengembangkan langkah-langkah penanganan terhadap ancaman utama. Output yang akan dicapai dari pelaksanaan Inisiatif Keamanan adalah sebagai berikut:1. Mengurangi serangan yang dilancarkan ke arsitektur TI

Kemenkeu2. Mengidentifikasi aset informasi kritikal dan langkah-langkah

mitigasinya

Kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan untuk melaksanakan Inisiatif Keamanan TIK adalah sebagai berikut

1. Langkah mitigasi untuk ancaman terbesar, dengan rincian sebagai berikut:a. Menyusun Laporan Celah Keamanan Informasi

Pusintek;b. Sosialisasi Celah Kemanan di Internal Pusintek;c. Perbaikan Celah Keamanan TIK;d. Implementasi Antivirus di seluruh unit Eselon I

(instalasi, support, dan monitoring);e. Mengirimkan Surat dari Chief Information Officer (CIO)

ke unit Eselon I untuk Percepatan Instalasi Antivirus

Tujuan Inisiatif Keamanan

Untuk mengembangkan langkah-langkah

penanganan terhadap ancaman

utama

Penandatanganan Deklarasi Almost as Usual di lokasi DRC Balikpapan.


46

berdasarkan Permintaan unit Eselon I;f. Pembahasan konsep Kebijakan Baseline Konfigurasi

Keamanan Perangkat Teknologi Informasi dan Komunikasi Kementerian Keuangan di Internal Pusintek;

g. Pembahasan dan Finalisasi konsep Kebijakan Baseline Konfigurasi Keamanan Perangkat Teknologi Informasi dan Komunikasi Kementerian Keuangan dengan Perwakilan unit Eselon I dalam Pokja Kebijakan KPTIK;

h. Usulan Legal Drafting Kebijakan Baseline Konfigurasi Keamanan Perangkat Teknologi Informasi dan Komunikasi Kementerian Keuangan.

2. Mengembangkan alat-alat keamanan untuk perangkat end-user, media transmisi, aplikasi, host-systems dan data, dengan rincian sebagai berikut:a. Inventarisasi Kebutuhan Perangkat Keamanan TIK;b. Proof of Concept (POC) dan Review Perangkat TIK yang

akan diadakan;c. Penyusunan Kerangka Acuan Kerja (KAK) dengan

output KAK Pengadaan Perangkat Keamanan;d. Finalisasi KAK pengadaan Perangkat Keamanan;e. Koordinasi dengan Unit Layanan Pengadaan (ULP)

Untuk Proses Pengadaan dengan output Laporan Hasil Pengadaan;

f. Proses Instalasi dan Konfigurasi dengan output Laporan Kegiatan Implementasi.

3. Praktek pemograman yang aman untuk pengembangan aplikasi baru, dengan rincian sebagai berikut:a. Penyusunan Panduan Pengembangan Aplikasi yang

Aman dengan output Konsep Panduan Pengembangan Aplikasi yang Aman;

b. Sosialisasi Pengembangan Aplikasi yang Aman.

4. Langkah-langkah kontrol akses advanced untuk data dan aplikasi kritikal, dilakukan setiap ada Pengembangan Data dan Aplikasi dengan output Dokumen Pengembangan Aplikasi.

INISIATIF DISASTER RECOVERY (DR)Inisiatif Disaster Recovery (DR) dilakukan dengan menetapkan struktur organisasi, Pelaporan, IKU dan Prosedur Organisasi DR. Hal-hal yang melatarbelakangi perlunya dilakukan insiatif Disaster Recovery, yaitu:1. Organisasi saat ini hanya berfokus pada ancaman

keamanan dan belum ada perhatian cukup yang diberikan untuk gangguan lainnya;

2. Business Impact Analysis (BIA) yang digunakan saat ini memakai estimasi kualitatif berdasarkan dampak yang


47

belum secara efektif berpusat pada sumber dari ancaman-ancaman terbesar;

3. Kapabilitas DR belum diuji;4. Kemenkeu saat ini bekerja sama dengan vendor untuk

menjalankan proses-proses DR.

Tujuan pelaksanaan inisiatif DR adalah untuk menetapkan organisasi Disaster Recovery (DR) dan prosedur-prosedurnya. Output yang dihasilkan dari inisiatif DR, antara lain:1. Pembentukan Organisasi DR pada tahun 2014 2. Langkah-langkah mitigasi DR dan pengujian untuk sistem

MC dan H pada tahun 20153. Langkah-langkah mitigasi DR dan pengujian untuk sistem M,

L2 pada tahun 2016

Dalam rangka melaksanakan inisiatif Disaster Recovery Program (DRP), terdapat tindakan-tindakan yang telah dilaksanakan selama tahun 2014, sebagai berikut:

1. Mendirikan organisasi Disaster Recovery (DR) dan IKU awal, dengan rincian sebagai berikut:a. Mengkaji organisasi DR sesuai dengan menimbang

Inisiative Charter Transformasi Kelembagaan dengan memperhatikan Kebijakan TIK yang telah ditetapkan di lingkungan Kemenkeu terkait organisasi DR;

b. Melaksanakan pembahasan hasil kajian terkait organisasi DR bersama bidang/bagian terkait di lingkungan Pusintek;

c. Melaksanakan pembahasan hasil kajian terkait organisasi DR bersama Perwakilan unit Eselon I dalam Pokja Kebijakan KPTIK;

d. Pembahasan draft kebijakan Organisasi DR Internal Pusintek dan Pokja Kebijakan TIK, KPTIK;

e. Sirkulasi untuk persetujuan draft kebijakan Organisasi DR ke unit Eselon I.

2. Membuatkan service catalog untuk organisasi TI, dengan rincian sebagai berikut:a. Menjelaskan tentang Service Catalog untuk Organisasi

TI dan BIA ke unit-unit (bersamaan dengan penyampaian laporan pencapaian Service Level Agreement (SLA) tanggal 22 – 30 April 2014);

b. Menyusun Template Service Catalog Organisasi TIK;c. Menyusun draft Service Catalog IT Kemenkeu;d. Finalisasi Service Catalog IT Kemenkeu.

3. Menjalankan business impact analysis (BIA) yang terperinci untuk semua system, dengan rincian sebagai berikut:a. Mengadakan workshop BIA dengan Unit-unit Eselon

I dengan output Undangan Kegiatan, MOM kegiatan, dan Laporan BIA;

b. Pengiriman Surat Persetujuan Konsep pemutakhiran BIA dengan unit Eselon I Kemenkeu dengan output

Tujuan Inisiatif Disaster Recovery

Untuk menetapkan organisasi Disaster

Recovery (DR) dan prosedur-prosedurnya


48

Dokumen Pemuktahiran BIA dan Surat Kapus;c. Finalisasi BIA dengan unit Eselon I dengan output

Laporan BIA.

4. Memetakan semua sistem di bawah lapisan MC, H, M dan L, dengan rincian sebagai berikut:a. Pembahasan Pemetaan sistem dengan kategori MC, H,

M, dan L di Internal Pusintek;b. Penyusunan matriks sistem di bawah lapisan MC, H,

M dan L berdasarkan hasil BIA dengan output Matriks sistem di bawah lapisan MC, H, M dan L berdasarkan hasil BIA.

5. Menyelesaikan recovery strategy dan pengetesan DR untuk sistem MC dan H, dengan rincian sebagai berikut:a. Menyusun DRP dengan output Dokumen DRP;b. Menyusun Skenario DRC Drill dengan output Skenario

DRC Drill;c. Menyepakati Skenario dengan unit Eselon I terkait

dengan output MOM kesepakatan;d. Melakukan duplikasi sistem yang akan dilakukan DRC

Drill dengan output Laporan Duplikasi;e. Melaksanakan DRC Drill Tahap I dengan output

Laporan DRC Drill tahap I;f. Melaksanakan DRC Drill Tahap II dengan output

Laporan DRC Drill tahap II;g. Menyusun laporan DRC Drill tahap I dan II dengan

output Dokumen DRC Drill.

6. Mengembangkan peta single point of failure (SPOF) yang utuh untuk infrastuktur TI, dengan rincian sebagai berikut:a. Inventarisasi penambahan sistem dan Infratruktur TIK

dengan output CMDB;b. Menyesuaikan peta SPOF yang ada dengan hasil

inventarisasi dengan output Peta SPOF terbaru;

Pelaksanaan Training.


49

INISIATIF E-CATALOGUETiap unit Eselon I di Kementerian Keuangan dan Pusintek bekerja dengan model dan vendor yang berbeda-beda untuk produk-produk yang standar, seperti laptop, sistem operasi, anti-virus, dan lain-lain. Hal ini menyebabkan harga yang dibayarkan untuk produk-produk yang serupa sangat bervariasi antara satu unit Eselon I dengan unit Eselon I yang lainnya. Selain itu, setiap pembelian yang baru membutuhkan proses pengadaan yang komplit dari awal, termasuk seleksi vendor. Oleh karena itu, inisiatif e-catalogue perlu dilakukan untuk mengatasi hal tersebut.

Tujuan dari inisiatif ini adalah untuk membuat e-catalogue bagi semua produk TI standar (hardware dan software). Output yang dihasilkan dari pelaksanaan inisiatif e-catalogue adalah:1. Spesifikasi produk end-user standar – 20142. Spesifikasi produk infrastruktur standar – 20153. E-catalogue dengan produk standar – 2016

Kegiatan-kegiatan yang dilakukan selama tahun 2014 untuk melaksanakan inisiatif ini adalah:

1. Menyusun daftar produk dan spesifikasi, dengan rincian sebagai berikut:a. Inventarisasi data dan spesifikasi produk End User

aset BMN Pusintek hasil pengadaan dengan output Dokumen BMN Pusintek dan Dokumen Pengadaan;

b. Inventarisasi data dan spesifikasi produk End User unit Eselon I Kemenkeu; dengan output berupa Dokumen Data Produk End User unit Eselon I;

c. Menyusun daftar dan spesifikasi produk End User yang digunakan Pusintek dengan output Dokumen daftar standar produk dan spesifikasi yang digunakan Pusintek.

2. Menyusun standar spesifikasi produk end-user, dengan rincian sebagai berikut:a. Pembahasan Konsep kajian Standardisasi Perangkat

End User di Internal Pusintek;b. Pembahasan Konsep kajian Standardisasi Perangkat

End User dengan perwakilan unit Eselon I dalam Pokja Arsitektur KPTIK;

c. Pembahasan konsep Kebijakan Standardisasi Perangkat End User di Internal Pusintek;

d. Pembahasan konsep Kebijakan Standardisasi Perangkat End User dengan Pokja Kebijakan.

3. Memulai pembahasan peluang standarisasi produk infrastruktur, dilakukan dengan menyusun Konsep Usulan Kajian Standarisasi Infrastruktur TIK, dengan output Konsep Usulan Kajian Standarisasi Infrastruktur TIK

4. Memilih dan mengevaluasi vendor untuk produk end-user

Tujuan Inisiatif e-Catalogue

Untuk membuat e-catalogue bagi semua produk TI

standar (hardware dan software)


50

berstandar, dilakukan bersama oleh Pusat LPSE dan Biro Perlengkapan dan berkoordinasi dengan LKPP.

5. Memetakan proses persetujuan dan pemesanan menggunakan e-catalogue, dilakukan bersama oleh Pusat LPSE dan Biro Perlengkapan dan akan dikoordinasikan dengan LKPP

INISIATIF KONSOLIDASIPENGADAAN DAN PEMELIHARAAN

Inisiatif Konsolidasi Pengadaan dan Pemeliharaan dilakukan dengan mengonsolidasikan semua kontrak pemeliharaan di bawah Pusintek Kementerian Keuangan. Hal ini dilakukan dengan tindakan-tindakan sebagai berikut:1. Menyusun daftar kegiatan Pemeliharaan Perangkat TIK

Kemenkeu2. Melakukan seleksi vendor yang capable untuk memenuhi

Service Level Agreement (SLA) pemeliharaan3. Menetapkan vendor untuk mengkonsolidasikan kegiatan-

kegiatan pemeliharaan.

Hal-hal yang melatarbelakangi perlunya dilaksanakan Inisiatif Konsolidasi Pengadaan dan Kontrak adalah sebagai berikut.1. Kegiatan pemeliharaan saat ini terbagi antara unit Eselon I

dan Pusintek2. TI Kemenkeu belum memperoleh manfaat dari konsolidasi

kontrak (biaya, kualitas) tersebut

Adapun tujuan dari pelaksanaan inisiatif ini adalah untuk mengonsolidasikan semua pembiayaan pemeliharaan dan Pengadaan Infrastruktur TIK Data Center (DC)/Disaster Recovery Center (DRC) di bawah Pusintek. Output yang dihasilkan dari pelaksanaan Inisiatif Konsolidasi Pengadaan dan Pemeliharaan adalah tanggung jawab pemeliharaan dipegang oleh Pusintek dan Konsolidasi kontrak pemeliharaan – 2015.

Berikut kegiatan-kegiatan yang telah dilaksanakan selama tahun 2014:

1. Menyusun katalog untuk seluruh kontrak pemeliharaan dan mengidentifikasi area konsolidasi, dengan rincian sebagai berikut:a. Mengirimkan Surat Permintaan Inventarisasi Kontrak

Pemeliharaan TIK unit Eselon I;b. Menyusun katalog kontrak Pemeliharaan TIK

Kemenkeu berdasarkan kontrak Pemeliharaan di unit Eselon I;

c. Menyusun area konsolidasi kontrak pemeliharaan.

Tujuan Inisiatif Konsolidasi Pengadaan

dan Pemeliharaan

Untuk mengonsolidasikan semua pembiayaan pemeliharaan dan

Pengadaan Infrastruktur TIK Data Center (DC)/

Disaster Recovery Center (DRC) di bawah Pusintek


51

2. Membuat Kajian Konsolidasi Penganggaran Pemeliharaan dan Pengadaan Aset TIK DC-DRC, dengan rincian sebagai berikut:a. Membahas kajian Konsolidasi Penganggaran

Pemeliharaan dan Pengadaan Infrastruktur TIK DC-DRC di Internal Pusintek;

b. Membahas kajian Konsolidasi Penganggaran Pemeliharaan dan Pengadaan Infrastruktur TIK DC-DRC bersama Perwakilan unit Eselon I dalam Pokja PMO;

c. Membahas Kajian Konsolidasi Penganggaran Pemeliharaan dan Pengadaan Infrastruktur TIK DC-DRC dengan Pokja Kebijakan untuk disusun ke dalam bentuk Kebijakan.

3. Membuat kebijakan Penganggaran Pemeliharaan dan Pengadaan Aset TIK DC-DRC, dilakukan dengan melakukan penyusunan Kebijakan Penganggaran Pemeliharaan dan Pengadaan Aset TIK DC-DRC.

INISIATIF KAPABILITASInisiatif Kapabilitas merupakan pengenalan program pelatihan terarah bagi seluruh pegawai Kementerian Keuangan dan para rekrutmen baru. Inisiatif ini perlu dilakukan karena program pelatihan yang ada saat ini tidak mengembangkan kemampuan inti (core skill) yang dibutuhkan dalam karier teknologi informasi (TI), misalnya fokus pada topik-topik spesifik, seperti programming language. Selama ini sebagian besar pelatihan juga dilaksanakan di ruang kelas, sehingga efektivitas dan biaya belum dioptimalkan. Bahkan, pelatihan yang ada belum memperhatikan kebutuhan keahlian dalam Kemenkeu. Oleh karena itu, inisiatif ini perlu dilaksanakan dengan ringkasan tindakan sebagai berikut.1. Melibatkan konsultan untuk mengidentifikasi kebutuhan

keahlian dasar2. Memilih metode pelatihan berdasarkan karakteristik materi

pengajaran3. Membuat rencana pelatihan sebagai bagian dari tujuan

pengembangan pegawai berdasarkan kesenjangan keahlian terbesar

Tujuan dari inisiatif Kapabilitas adalah untuk memperkenalkan program pelatihan terencana, guna memenuhi kebutuhan TI Kementerian Keuangan. Output dari pelaksanaan inisiatif ini yaitu:1. Rencana pelatihan untuk seluruh karyawan – 20152. Program pelatihan core skill untuk rekrutmen baru – 2016

Tindakan-tindakan yang telah dilakukan dalam rangka melaksanakan Inisiatif Training Program adalah:

1. Menugaskan TI Training Manager, dengan rincian sebagai

Tujuan Inisiatif Kapabilitas

Untuk memperkenalkan program pelatihan

terencana, guna memenuhi kebutuhan

TI Kementerian Keuangan


52

berikut:a. Menyusun Surat Chief Information Officer (CIO) kepada

unit Eselon I terkait permintaan usulan IT Training Manager dari masing-masing;

b. Melakukan inventarisasi usulan IT Training Manager dari unit-unit Eselon I;

c. Menyusun Rancangan Keputusan CIO terkait Penunjukan IT Training Manager;

d. Penetapan Keputusan CIO tentang Penunjukan IT Training Manager Kementerian Keuangan dengan output KEP-2/SA.5/2014 tanggal 8 Mei 2014.

2. Membuat standardisasi proses orientasi pegawai di TI Kemenkeu, dengan rincian sebagai berikut:a. Melakukan inventarisasi usulan program pelatihan TIK

bagi pegawai baru Kemenkeu dari Bidang-Bidang di Pusintek;

b. Melakukan pembahasan bersama dengan Pokja Pengembangan Organisasi dan SDM, KPTIK terkait usulan program pelatihan TIK bagi pegawai baru Kemenkeu;

c. Menyusun draft program pelatihan TIK bagi pegawai baru Kemenkeu.

3. Menerapkan metode-metode untuk memantau efektivitas pelatihan, dengan rincian sebagai berikut:a. Mengirimkan surat kepada unit Eselon I terkait evaluasi

efektivitas training TIK;b. Melakukan rekapitulasi atas hasil evaluasi efektivitas

training pada unit-unit Eselon I;c. Menyusun template form evaluasi efektivitas training

TIK;d. Membuat Laporan Efektivitas Training TIK Kemenkeu.

4. Menyusun rencana pelatihan individual, dengan rincian sebagai berikut:a. Melakukan inventarisasi modul training pegawai

Pusintek dengan output file hasil inventarisasi training Pusintek;

b. Menyusun template form Training Need Analysis (TNA) Pusintek;

c. Rekapitulasi TNA Bidang-Bidang di Pusintek dengan output Dokumen Investasi;

d. Menyusun program pelatihan individual pegawai Pusintek berdasarkan usulan TNA dari Bidang-Bidang dengan output File TNA pegawai Pusintek;

e. Lelang Untuk Penyedia Jasa melaksanakan Kebutuhan Training TIK Pusintek dengan output Dokumen Pengadaan.

f. Pelaksanaan Training TIK Pusintek dengan output Laporan Pelaksanaan Training.

Implementasi Transformasi Kelembagaan bidang TIK tahun 2014 secara keseluruhan tercapai. Namun, ada beberapa kegiatan yang off track yaitu pengadaan Konsultan Senior Enterprise


53

Architecture (inisiatif Arsitektur). Kegiatan ini sesuai inisiatif TK dimaksudkan untuk membantu unit TIK Pusat di dalam mengimplementasikan dan menguraikan Arsitektur TIK hasil Tranformasi Kelembagaan. Kegiatan ini dibantu oleh World Bank dalam hal pendanaan, dan menjadi domain World Bank untuk melaksanakan pengadaan, yang sampai saat ini belum selesai.

Dalam pelaksanaan inisiatif “Memperkuat TI”, ada tantangan yang dihadapi, diantaranya:1. Kurangnya koordinasi antara PUSINTEK dengan unit Eselon I

lain .2. Kegiatan rutin dan implementasi inisiatif TK berjalan kurang

selaras.3. Keterlambatan pengadaan IT Enterprise Architect.4. Kurangnya dukungan pegawai dalam pelaksanaan

implementasi TK.

Atas tantangan tersebut, pemilik inisiatif mengajukan tindakan-tindakan untuk mengatasi masalah tersebut, yaitu:1. Meningkatkan koordinasi yang intens dengan unit Eselon

I lain terkait, dikarenakan banyak inisiative charter yang berkaitan dengan pengelolaan TIK di unit Eselon I;

2. Menyelaraskan kegiatan rutin dengan dukungan implementasi Inisiatif TK;

3. Mengoptimalkan dukungan pegawai dalam implementasi Inisiatif TK;

4. Menyelaraskan tata kelola yang ada dengan Inisiatif TK.Pembahasan Capaian Inisiatif TK 2014.


54

Sumber daya manusia (SDM) merupakan aset paling fundamental dan vital bagi sebuah organisasi untuk dapat mencapai visinya. Namun, ibarat pisau bermata dua, SDM ini

juga dapat menjadi beban yang luar biasa berat bagi kemajuan organisasi atau menjadi pintu utama kehancuran organisasi tersebut apabila tidak dikelola dengan baik. Kunci penentunya terdapat pada kualitas dan ketepatan manajemen SDM dari organisasi dimaksud.

Mengelola SDM dengan baik ini tidaklah semudah membalikkan telapak tangan. Terutama untuk organisasi besar seperti Kementerian Keuangan yang jumlah pegawainya mencapai sekitar 60.000 orang yang tersebar di seluruh Indonesia, mulai dari Ibu Kota hingga sampai di daerah-daerah pelosok dan perbatasan negeri. Selain itu, Kementerian Keuangan memiliki 11 unit eselon I yang core pekerjaannya berbeda, sehingga kebutuhan SDM-nya juga spesifik untuk masing-masing Unit dimaksud. Biro Sumber Daya Manusia selaku pembina kepegawaian pusat, harus memikirkan semua itu. Bagaimana agar 60.000 pegawai yang tersebar ke dalam 11 unit eselon I tersebut mendapatkan hak-haknya secara adil dan mempunyai kesempatan yang sama untuk mengembangkan diri dalam karir, sehingga tidak ada pegawai yang merasa dianak-tirikan terutama bagi pegawai-pegawai yang ditempatkan jauh dari instansi pusat.

Untuk dapat menjamin hal tersebut, Biro SDM tidak akan dapat melakukannya sendiri. Pekerjaan itu merupakan pekerjaan yang sangat besar, sehingga harus dilakukan bersama-sama dengan kepegawaian masing-masing unit eselon I. Namun dalam hal ini, harus dilakukan pembagian tugas yang jelas sehingga masing-masing pihak tidak saling melemparkan tanggung jawab atau justru melampaui kewenangan yang telah ditetapkan.

Selain itu, dibutuhkan juga pemisahan dalam tugas Biro SDM yaitu antara tugas teknis administrasi kepegawaian dengan tugas strategisnya. Hal tersebut dikarenakan selama ini sebagian besar waktu dan tenaga personil pada Biro SDM habis untuk mengerjakan hal-hal yang sifatnya rutin dan teknis, sedangkan

MemperkuatSumber Daya Manusia


55

pekerjaan besar Biro SDM yaitu untuk melakukan manajemen SDM justru malah terabaikan.

Dalam rangka melakukan pembenahan pada semua lini kepegawaian dan demi menyempurnakan manajemen SDM yang telah ada, maka Biro SDM bekerja sama dengan kepegawaian unit eselon I telah menyusun inisiatif dalam Program Tranformasi Kelembagaan yaitu Inisiatif “Memperkuat SDM”. Tujuh tema untuk memperkuat SDM end-to-end telah diidentifikasi, sebagaimana tertuang dalam gambar berikut:

Selanjutnya dari 7 tema tersebut, lima inisiatif prioritas telah dirumuskan untuk dapat segera diimplementasikan yaitu:

Inisiatif A1:

Menstandardisasi dan melembagakan mekanisme perencanaan pegawai yang dikendalikan oleh Unit Eselon I [metode penerapan percontohan]

Inisiatif B2:

Rekrutmen eksternal untuk jabatan strategis [pimpinan fungsional, jabatan operasional khusus]

Inisiatif C1:

Melembagakan mekanisme end-to-end appraisal yang menyertakan manajemen rewards dan konsekuensi

Inisiatif D1:

Mendesain dan melembagakan program pengembangan end-to-end talent pool

Inisiatif F1:

Rencana transisi menuju organisasi SDM terintegrasi, dengan pemberdayaan Unit Eselon I

Dua tema transformasi lainnya, yaitu (E). Melibatkan dan menghubungkan pegawai dan (G). Menciptakan budaya talent, akan dikelola pelaksanaannya oleh Central Transformation Office dalam program Change Management.

5Inisiatif Prioritas


56

Hasil diagnosa dalam penyusunan blueprint Transformasi Kelembagaan salah satunya menunjukkan bahwa kandidat kader untuk mengisi jabatan struktural tidak proporsional, terlalu banyak di beberapa unit eselon I dan terlalu sedikit di unit eselon I lainnya. Hal tersebut salah satunya disebabkan oleh minimnya keterkaitan antara kebutuhan SDM dengan strategi organisasi dan anggaran. Padahal, kesalahan proyeksi dimaksud akan membebani proses bisnis organisasi maupun pengeluaran negara kurang lebih 30 tahun ke depan.

Untuk itu, baik pengelola SDM pusat maupun di masing-masing unit eselon I harus memiliki pengetahuan dan kemampuan yang memadai dalam menentukan jumlah dan kualitas yang tepat untuk mengisi kebutuhan formasi yang fit dalam mencapai visi Kementerian Keuangan. Unit eselon I lebih mengetahui kondisi di lapangan, sedangkan pengelola SDM pusat lebih mengetahui kondisi antar unit di lingkup Kementerian Keuangan. Sehingga perlu disusun prosedur dan pembagian tugas/kewenangan yang komprehensif, selanjutnya ditetapkan untuk dipedomani bersama. Setiap unit harus dapat menyampaikan rencana kebutuhan pegawai berdasarkan penghitungan yang valid dan argumen yang kuat, yang selanjutnya divalidasi dan dikalibrasi oleh pengelola SDM pusat.

Perencanaan pegawai yang dimaksud dalam inisiatif ini, termasuk pula di dalamnya perencanaan suksesi. Prinsip-prinsip desain utama dalam pelaksanaan inisiatif ini, meliputi: perencanaan SDM dan suksesi yang mendukung visi, misi, dan strategi organisasi (Kemenkeu); penyusunan perencanaan SDM dilakukan secara mandiri di lingkungan unit eselon I sesuai ketentuan yang berlaku; penambahan formasi adalah cara terakhir setelah optimalisasi proses bisnis, TI dan pengembangan SDM; serta hasil perencanaan SDM ditetapkan setelah dilakukan exposure kepada pimpinan tertinggi untuk mendapatkan input, arahan dan persetujuan. Initiative sponsor atas inisiatif ini adalah Kepala Biro SDM, sedangkan initiative owner adalah Kepala Bagian Perencanaan dan Pengadaan SDM.

Tujuan dilaksanakannya inisiatif ini adalah untuk mewujudkan ketepatan kuantitas dan kualitas pegawai di setiap eselonering dalam rangka mendukung Kemenkeu mencapai tujuan dan sasaran strategis melalui mekanisme perencanaan SDM dan perencanaan suksesi yang standar di lingkungan Kemenkeu. Output akhir atas pelaksanaan inisiatif ini adalah adanya peraturan ataupun pedoman baku mengenai perencanaan SDM dan perencanaan suksesi yang dapat diimplementasikan serta memberikan dampak yang positif bagi pencapaian visi Kemenkeu. Sedangkan untuk outcome akhir yang diharapkan adalah

MENSTANDARDISASI DAN MELEMBAGAKAN MEKANISME PERENCANAAN PEGAWAI YANG DIKENDALIKAN OLEH UNIT ESELON 1

Metode Penerapan Percontohan


57

tercapainya tingkat kepuasan Unit eselon I setidaknya sebesar 85% atas proses perencanaan pegawai dan perencanaan suksesi.

Untuk tahun 2014, kegiatan-kegiatan yang telah dilakukan dalam rangka implementasi Inisiatif ini adalah:

1. Penyempurnaan proses perencanaan SDM dengan perumusan pedoman umum perencanaan SDM dan analisis kebutuhan pegawai yang diselaraskan dengan penetapan strategi dan proses penganggaran. Berikut adalah rincian kegiatannya:a. Melakukan koordinasi dengan unit eselon I untuk

menyusun prinsip-prinsip utama dan konsep pedoman perencanaan SDM melalui rapat koordinasi pembahasan perencanaan kebutuhan pegawai tahun 2014-2018 pada tanggal 10 Februari 2014. Agenda rapat tersebut adalah tentang tata cara penyusunan kebutuhan pegawai, sumber-sumber pemenuhan pegawai, serta rencana kebutuhan pegawai jangka menengah dan jangka pendek.

b. Penyempurnaan metode perencanaan SDM berupa studi pustaka yang dilakukan oleh internal Biro SDM, berupa studi terhadap literatur terkait dan redrafting RKMK Pedoman Umum Perencanaan SDM dan Penyusunan Analisis Kebutuhan Pegawai. Pembahasan yang melibatkan unit eselon I lain juga dilakukan, pada triwulan II dan triwulan III dengan melibatkan Badan Kebijakan Fiskal (sebagai salah satu unit yang terlibat dalam minilab penyusunan blueprint TK untuk inisiatif ini) dalam RDK pada tanggal 7 Agustus 2014 guna membahas draft yang sudah ada dan benchmarking dengan praktik proses perencanaan SDM APSC. Selanjutnya dilakukan perbaikan atas draft yang ada berdasarkan hasil pembahasan dimaksud.

c. Draft RKMK dimaksud disampaikan kepada unit eselon I melalui surat nomor S-5130/SJ.5/2014 tanggal 4 November 2014 untuk dimintakan masukan.

d. Draft RKMK dimaksud telah dibahas bersama dengan unit eselon I pada tanggal 9 Desember 2014. Kesepakatan dalam pembahasan ini adalah diperlukannya kajian yang lebih mendalam lagi, mengingat perencanaan SDM akan berpengaruh terhadap proses-proses perencanaan SDM secara keseluruhan.

e. Penyelarasan dengan institusi pembuat kebijakan strategis dan penganggaran dilakukan sejak dalam minilab penyusunan inisiatif ini dengan melibatkan Kepala Bagian Penganggaran Biro Perencanaan dan Keuangan. Adapun untuk institusi eksternal, dilakukan koordinasi berkelanjutan dengan Kementerian PAN dan RB, terakhir dalam koordinasi nasional tanggal 17 November 2014 di Hotel Haris, Bandung.

f. Kegiatan-kegiatan upskilling kapabilitas pengelola SDM,


58

baik pusat maupun unit eselon I, yang selanjutnya akan dilaksanakan secara terus menerus, dilakukan melalui penyampaian update terkait materi konsep dan praktik perencanaan SDM dalam FGD pengelolaan SDM melalui kunjungan Kepala Biro SDM beserta beberapa pejabat dan pelaksana ke unit eselon I, rapat penyusunan kebutuhan pegawai, serta koordinasi dengan Kementerian PAN & RB.

2. Memperkenalkan dan membangun infrastruktur Perencanaan Suksesi

Tahapan perumusan perencanaan suksesi pada dasarnya adalah sama dengan konsep promosi manajemen talenta, namun dengan target semua pegawai. Untuk itu, guna efisiensi dan menghindari duplikasi pekerjaan, penyusunan konsep perencanaan suksesi secara utuh akan dilakukan setelah manajemen talenta berhasil dilaksanakan. Tahapan awal perumusan manajemen talenta sama dengan perencanaan suksesi, sehingga kegiatan-kegiatan tersebut otomatis telah terlaksana.

3. Pembangunan Human Resources Information System (HRIS) dengan modul Perencanaan SDM

Bentuk pembangunan HRIS dengan modul perencanaan SDM yang akan dicapai dalam waktu dekat, sesuai agenda perencanaan SDM nasional adalah penggunaan e-formasi. Aplikasi e-formasi telah diujicobakan pada awal tahun 2014 bersamaan dengan proses penyampaian formasi 2014, di mana hasil penetapan formasi tahun 2014 dapat dilihat melalui aplikasi ini.

Dalam implementasi inisiatif ini, terdapat beberapa kendala yang dihadapi, yaitu:

1. Kegiatan perencanaan SDM tidak dapat disatukan dengan perencanaan suksesi, sesuai dengan amanat blueprint Transformasi Kelembagaan. Hal tersebut dikarenakan, perencanaan SDM lebih menitikberatkan pada pengurangan

Aplikasi e-Formasi.


59

gap antara kebutuhan dan ketersediaan pegawai yang akan direkrut, sedangkan fokus target perencanaan suksesi adalah pegawai yang sudah ada. Adapun perencanaan suksesi pada scope yang lebih spesifik sedang dilakukan penyiapannya dalam inisiatif manajemen talenta. Pedoman Perencanaan SDM mendesak untuk dilakukan sehingga perlu ditetapkan terlebih dulu, dan peraturan terkait perencanaan suksesi akan ditetapkan tersendiri.

2. Penyampaian formasi melalui e-formasi belum dapat dilaksanakan dalam waktu dekat karena integrasi data antarunit dan penyusunan nama jabatan sebagai prasyarat utama pembangunan dan penggunaan aplikasi ini belum dapat diselesaikan.

3. Dari pihak eksternal, meskipun Kementerian PAN dan RB telah menyediakan aplikasi e-formasi, namun hal tersebut belum diiringi dengan Standard Operating Procedures.

Adapun permasalahan yang perlu dieskalasi adalah terkait pembangunan HRIS dengan modul perencanaan SDM. Integrasi data dan sistem informasi kepegawaian perlu melibatkan semua unit. Selain itu, terdapat tindakan yang merupakan domain dari Biro Organisasi dan Ketatalaksanaan, yaitu terkait penyusunan nomenklatur nama jabatan.

Kementerian Keuangan merupakan instansi pemerintah yang dari tahun ke tahun mendapatkan formasi CPNS dengan kuota yang paling besar diantara kementerian ataupun institusi pemerintah lainnya. Namun, dari rekrutmen secara reguler seringkali formasi dimaksud tidak dapat dipenuhi dikarenakan beberapa faktor diantaranya sebagian besar pendaftar yang masuk tidak memenuhi kualifikasi. Hasil analisis awal tentang penyebab sedikitnya jumlah yang memenuhi kualifikasi rekrutmen Kemenkeu, diantaranya adalah kemungkinan orang-orang yang qualified tidak tertarik mendaftar di Kemenkeu karena berbagai sebab, misal sektor BUMN /swasta yang lebih menarik minat mereka.

Atas kondisi tersebut, Kemenkeu perlu melakukan terobosan guna mendapatkan pegawai-pegawai baru untuk kebutuhan khusus ataupun untuk tingkat kompetensi tertentu. Hal ini berusaha diwujudkan dengan rekrutmen eksternal yang familiar dengan sebutan rekrutmen prohire.

Inisiatif ‘Rekrutmen eksternal untuk jabatan strategis [pimpinan fungsional, jabatan operasional khusus] ini memiliki 6 prinsip desain utama yang meliputi: pengisian jabatan-jabatan fungsional strategis dan fungsional umum (pelaksana), metode attraction dilakukan secara dua arah, fokus pada perolehan kandidat dari sektor publik dalam jangka pendek (swasta/BUMN

REKRUTMEN EKSTERNAL UNTUK JABATAN STRATEGIS

Pimpinan Fungsional, Jabatan Operasional

Khusus


60

dalam jangka panjang), metode rekrutmen terbuka, penilaian berbasis kompetensi bagi para kandidat, dan program induction bagi pegawai pro-hire. Initiative champion atas inisiatif ini adalah Kepala Biro SDM, sedangkan initiative sponsor adalah Tenaga Pengkaji Bidang Perencanaan Strategik.

Tujuan dilaksanakannya inisiatif ini adalah untuk menjamin ketersediaan SDM dengan kualitas dan kuantitas yang sesuai dengan kebutuhan Kemenkeu, khususnya untuk jabatan-jabatan strategis. Adapun outcome akhir atas pelaksanaan inisiatif ini adalah terpenuhinya kebutuhan tenaga profesional 90% pada tahun 2020, serta Kemenkeu menjadi employer of choice bagi profesi yang kritis (misal ahli pajak, pakar hukum publik, dsb).

Untuk tahun 2014, output yang diharapkan dapat dicapai adalah rekrutmen prohire ini telah dapat dilaksanakan. Namun, mengingat belum adanya payung hukum nasional yang dapat mengakomodasi proses rekrutmen prohire yang diajukan Kementerian Keuangan, sehingga fokus utama yang harus dilaksanakan oleh pemilik inisiatif adalah berusaha maksimal untuk mendapatkan persetujuan Kementerian PAN dan RB. Kegiatan-kegiatan yang telah dilakukan dalam rangka memperoleh persetujuan Kementerian PAN dan RB adalah sebagai berikut:

1. Setelah rapat antara Menteri Keuangan dengan Menteri PAN dan RB pada 31 Juli 2013, Kemenpan RB memberikan wacana prohire melalui surat Menteri PAN RB nomor B-2469/M.PAN-RB/08/2013 tanggal 2 Agustus 2013.

2. Biro SDM menerima kajian Prohire dari Tenaga Pengkaji Canstra melalui ND-47/SJ.TP.2/2013 tanggal 30 September 2013 (tembusan Sekretaris Jenderal).Hasil kajian selanjutnya dibicarakan dengan Sekretaris Jenderal, Kepala Biro SDM, Tenaga Pengkaji SDA, dan Kepala Biro Organta.

3. Plh. Kepala Biro SDM (saat itu Kepala Biro Organta) menyampaikan ND-1931/SJ.5/2013 tanggal 4 Oktober 2013 hal Progress Report Wacana Rekrutmen Prohire Kementerian Keuangan kepada Sekretaris Jenderal. Nota dinas tersebut menjelaskan tentang mekanisme seleksi prohire dan data awal kebutuhan prohire sejumlah 1.864 orang (beberapa unit saat itu belum menyampaikan kebutuhan). Sekretaris Jenderal mengintruksikan untuk menyelesaikan rencana tersebut dalam waktu 3 bulan, serta mengakomodasi usul DJP untuk pendidikan 6 bulan sebelum diputuskan diterima.

4. Kepala Biro SDM menyampaikan ND-291/SJ.5/2014 tanggal 12 Februari 2014 Hal Tindak Lanjut Rencana Rekrutmen Prohire Kementerian Keuangan kepada Sekretaris Jenderal. Di dalam nota dinas dimaksud, telah disampaikan konsep surat Sekretaris Jenderal ke Deputi SDM Aparatur Menpan terkait permintaan penetapan kebijakan teknis khusus pelaksanaan prohire (lolos butuh), yang kemudian di-follow up dengan rapat presentasi ke Sekjen tanggal 11 Maret 2014.


61

5. Kepala Biro SDM menyampaikan ND-530/SJ.5/2014 tanggal 19 Maret 2014 hal Tindak Lanjut Rencana Rekrutmen Prohire Kementerian Keuangan, memuat jumlah kebutuhan prohire terakhir (2.576 orang) dan konsep surat Sekretaris Jenderal kepada Deputi Bidang SDM Aparatur Menpan-RB terkait permintaan ketentuan/kebijakan teknis pelaksanaan prohire.

6. Pada 21 Maret 2014 telah dikonsepkan ND laporan prohire ke Menteri Keuangan untuk meminta persetujuan Menteri Keuangan agar di tahun 2014 difokuskan pada persiapan mekanisme teknis dan non teknis rekrutmen prohire.

7. Sekretaris Jenderal melalui surat nomor SR-158/SJ/2014 tanggal 1 April 2014, meminta kepada MenPAN-RB agar mengakomodasi mekanisme perpindahan pegawai antar K/L khusus prohire;

8. Deputi Bidang SDM Aparatur Kementerian PAN-RB menanggapi surat Sekretaris Jenderal tersebut dengan surat nomor B/1559/D.III.PAN-RB/4/2014 tanggal 24 April 2014 Hal Saran Tindak Lanjut Rencana Rekrutmen Prohire Kementerian Keuangan berdasarkan Surat Sekretaris Jenderal Kementerian Keuangan No. SR-158/SJ/2014 tanggal 1 April 2014. Dalam surat dimaksud, dalam hal untuk mengetahui instansi mana yang dinilai kelebihan pegawai, KemenPAN-RB menyarankan untuk meminta data dari BKN;

9. Sekretaris Jenderal menyampaikan permintaan data instansi yang dinilai kelebihan pegawai kepada Deputi Bidang Mutasi Kepegawaian Badan Kepegawaian Negara melalui surat nomor SR-312/SJ/2014 tanggal 30 Mei 2014, namun belum menerima tanggapan dari BKN.

Kendala yang dihadapi dalam implementasi inisiatif ini adalah belum adanya payung hukum nasional yang dapat mengakomodasi proses rekrutmen prohire yang diajukan Kementerian Keuangan kepada Kemenpan-RB. Namun, implementasi atas inisiatif ini memiliki peluang dengan akan adanya rekrutmen Pegawai Pemerintah dengan Perjanjian Kerja (PPPK) sebagai salah satu jalur penerimaan ASN. Menunggu peraturan teknis yang mengatur tentang PPPK, saat ini sedang dirumuskan pedoman orientasi (induction programme) yang komprehensif yang nantinya akan digunakan, baik untuk CPNS dari rekrutmen fresh graduate maupun prohire.

Jadi dapat disimpulkan bahwa, pelaksanaan inisiatif ini telah berjalan lancar, namun terkendala oleh faktor eksternal, yaitu belum adanya payung hukum nasional terhadap proses perekrutan prohire di Kemenkeu. Untuk itu, Kemenkeu perlu mengawal proses perumusan peraturan teknis untuk rekrutmen dan pembinaan pegawai PPPK, sehingga prosedur yang sudah dirumuskan oleh Kemenkeu untuk prohire dapat terakomodasi dalam peraturan tersebut.


62

Penilaian atas kinerja pegawai merupakan unsur yang penting dalam organisasi. Hal ini untuk menjamin keadilan, baik bagi organisasi itu sendiri maupun bagi seluruh pegawainya. Dengan sistem penilaian yang fit, maka diharapkan tidak ada lagi stigma negatif untuk para PNS Kemenkeu sebagai pemakan gaji buta atas dana pajak yang ada dalam APBN. Sedangkan untuk kalangan PNS Kemenkeu sendiri, maka hal ini diharapkan dapat memotivasi kerja karena pegawai dapat menanamkan pemahaman dalam dirinya bahwa dia hanya akan mendapatkan haknya sesuai dengan kinerjanya.

Sistem penilaian kinerja pegawai yang telah dilaksanakan oleh Kemenkeu selama ini, dinilai masih memiliki beberapa kelemahan diantaranya Indikator Kinerja Utama (IKU) belum berbasis outcome dan belum mampu menunjukkan efisiensi anggaran; penilaian kinerja dan perilaku belum obyektif dan adil; dialog kinerja dan perilaku yang ada kurang mengandung unsur feedback dan coaching; serta minimnya keterkaitan antara kinerja perorangan dengan imbalan prestasi kerja. Untuk menyempurnakan kekurangan-kekurangan tersebut, maka tema dimaksud dimasukkan sebagai salah satu inisiatif dalam Program Transformasi Kelembagaan Kemenkeu.

Inisiatif ‘Melembagakan mekanisme end-to-end appraisal yang menyertakan manajemen rewards dan konsekuensi’ ini memiliki 3 prinsip desain utama yang meliputi: penilaian kinerja yang berfokus pada aspek pengembangan individu pegawai (people development) untuk meningkatkan obyektivitas dan ‘keadilan’; mengaitkan hasil penilaian kinerja pegawai berprestasi dengan program penghargaan (reward and recognition) yang proporsional, terstruktur, dan tersosialisasikan; serta penetapan IKU dilengkapi dengan estimasi kebutuhan anggaran untuk pencapaiannya. Initiative sponsor atas inisiatif ini adalah Kepala Biro Sumber Daya Manusia, sedangkan initiative champion adalah Kepala Bagian Pengembangan SDM.

Tujuan dilaksanakannya inisiatif ini adalah untuk melembagakan program peningkatan kualitas penilaian kinerja, serta untuk melembagakan program penghargaan (reward and recognition) pegawai berprestasi. Output akhir atas pelaksanaan inisiatif ini adalah Revisi Keputusan Menteri Keuangan Nomor 454/KMK.01/2011 tentang Pengelolaan Kinerja di Lingkungan Kementerian Keuangan, desain/konsep Program Reward (Finansial dan Non Finansial), dan desain/konsep Program Recognition. Sedangkan untuk outcome akhirnya adalah keberhasilan melembagakan program peningkatan kualitas penilaian kinerja, serta program penghargaan (reward and recognition) pegawai berprestasi.

MELEMBAGAKAN MEKANISME END-TO-END APPRAISAL YANG MENYERTAKAN MANAJEMEN REWARDS DAN KONSEKUENSI


63

Untuk tahun 2014, kegiatan-kegiatan yang telah dilaksanakan dalam rangka implementasi inisiatif ini adalah:

1. Penyusunan Konsep Revisi Keputusan Menteri Keuangan Nomor 454/KMK.01/2011 tentang Pengelolaan Kinerja di Lingkungan Kementerian Keuangan telah selesai dilaksanakan melalui serangkaian rapat yang meliputi rapat persiapan, rapat pembahasan, dan rapat finalisasi. Sehingga telah dapat ditetapkan Keputusan Menteri Keuangan yang baru yaitu Nomor 467/KMK.01/2014 tanggal 1 Oktober 2014.

2. Penyusunan Desain atau Konsep Program Reward (Non Finansial) yang targetnya paling lambat akhir Desember 2015, telah disampaikan kepada Sekretaris Jenderal pada Bulan Desember 2014, dengan kegiatannya berupa:a. Rapat Persiapan Penyusunan Konsep : Bulan Juni 2014b. Permintaan Usulan dan Masukan dari seluruh unit

eselon I Kementerian Keuangan : November 2014c. Rapat Finalisasi : November 2014

Selanjutnya, untuk menindaklanjuti dari Desain atau Konsep Program Reward Non Finansial Bagi Pegawai Negeri Sipil di Lingkungan Kementerian Keuangan, serta bertujuan agar konsep skema tersebut dapat diimplementasikan di lingkungan Kementerian Keuangan, maka seyogyanya dapat dilaksanakan Program Penyusunan Regulasi Penerapan Skema Penghargaan Non Finansial Bagi Pegawai Negeri Sipil di Lingkungan Kementerian Keuangan.

Manajemen SDM Kementerian Keuangan harus mampu menerapkan konsep populer ”Right Man in The Right Place at The Right Time”. Konsep dimaksud diterjemahkan dengan memastikan bahwa jabatan-jabatan strategis, yang memiliki kontribusi besar tercapainya visi organisasi, diduduki oleh orang-orang yang paling sesuai dan pada saat yang paling tepat. Guna melaksanakan ide tersebut, Kementerian Keuangan perlu mendayagunakan/ mengutilisasi pegawai terbaik pada jabatan-jabatan strategis (critical position) yang memiliki dampak signifikan terhadap pencapaian visi, misi, dan strategi organisasi. Manajemen Talenta Kementerian Keuangan dirancang untuk mencari, mengembangkan, dan mempertahankan Pegawai Negeri Sipil terbaik Kementerian Keuangan untuk dipersiapkan sebagai suksesor terbaik pada jabatan-jabatan strategis di masa depan.

Untuk mencapai tujuan tersebut, maka Manajemen Talenta dimasukkan sebagai salah satu inisiatif pada Tema SDM, dimana

MENDESAIN DAN MELEMBAGAKAN PROGRAM PENGEMBANGAN END-TO-END TALENT MANAGEMENT


64

sebagai initiative sponsor adalah Kepala Biro Sumber Daya Manusia dan initiative owner adalah Kepala Bagian Mutasi dan Kepangkatan.

Tujuan yang hendak dicapai dari inisiatif ini adalah untuk menyusun dan mengembangkan Manajemen Talenta guna menjamin optimalisasi pendayagunaan pegawai yang berkinerja tinggi dan berkompetensi/potensi unggul pada jabatan-jabatan strategis (Critical Position) di Kementerian Keuangan

Outcome akhir atas pelaksanaan inisiatif ini adalah penetapan KMK Manajemen Talenta, serta pelaksanaan Manajemen Talenta secara penuh. Sedangkan outcome yang hendak dicapai pada Tahun 2014 adalah: finalisasi konsep Manajemen Talenta, penentuan Jabatan Strategis (oleh Menteri Keuangan), pelaksanaan Pilot Project, serta penyusunan konsep Retensi Talent.

Untuk tahun 2014, kegiatan yang telah dilaksanakan adalah:

1. Menyusun konsep definisi dan kriteria atas Critical Position serta ruang lingkup Pilot Project (eselon II dan eselon III);

2. Tiga tahapan awal dalam Pilot Project telah terlaksana, yaitu: Talent Needs Analysis, Talent Selection, dan Pre-Development;

3. Beberapa infrastruktur telah disempurnakan menyesuaikan kebutuhan pada Pilot Project, yaitu: Critical Position, Profil Pegawai (Kriteria Talent), Program Pengembangan Talent, Mentoring, dan pembangunan Web;

4. Terdapat 4 kegiatan dalam upaya membangun ownership dan komitmen para Pimpinan yang telah terlaksana, yang meliputi:

Workshop “How to be A Mentor” bekerja sama dengan Pusdiklat Pengembangan SDM, BPPK.


65

a. Membahas perkembangan Manajemen Talenta pada forum-forum pimpinan;

b. Mengintensifkan koordinasi dengan pengelola kepegawaian unit-unit eselon I;

c. Melibatkan para pimpinan dalam pendefinisian dan penentuan critical position dan penyempurnaan infrastruktur Manajemen Talenta; serta

d. Melibatkan para pimpinan pada Forum Pimpinan 5. Konsep RKMK telah tersusun mengacu kepada konsep

Manajemen Talenta Kementerian Keuangan, namun belum disesuaikan dengan Pilot Project dan belum dapat disampaikan kepada Menteri Keuangan dikarenakan perlu dilakukan uji coba (pilot project) terlebih dahulu atas konsep Manajemen Talenta Kementerian Keuangan dimaksud.

Tantangan yang dihadapi dalam melaksanakan inisiatif ini, antara lain:

1. Proses kajian dan penetapan konsep Critical Position, permintaan konfirmasi Critical Position, dan permintaan konfirmasi Calon membutuhkan waktu cukup lama;

2. Penetapan Talent tidak dapat dilakukan dalam satu kali Forum Pimpinan Pusat akibat belum disepakatinya keputusan mengenai kriteria Calon Talent; serta

3. Belum seluruh tahapan Pilot Project terlaksana, sehingga tidak dimungkinkan untuk melaksanakan monitoring dan evaluasi serta menyusun RKMK.

Selanjutnya, rencana tindak lanjut yang akan dilaksanakan pada tahun 2015 adalah meneruskan kegiatan pilot project yang belum terlaksana pada Tahun 2014, melaksanakan Manajemen Talenta Kementerian Keuangan Tahun 2015, dan menyusun KMK Manajemen Talenta.

Strategi SDM yang terdiversifikasi di keseluruhan unit Kementerian Keuangan menyebabkan ketidak-efektifan dan ketidak-efisienan dukungan SDM terhadap pencapaian tujuan organisasi. Hal ini terjadi karena tidak adanya faktor penentu strategis, seperti Sistem Informasi SDM yang terintegrasi, kemampuan dan kapabilitas SDM, serta optimalisasi struktur. Selain itu, fokus SDM Sentral selama ini secara signifikan berada pada kegiatan-kegiatan yang sifatnya operasional dan administratif, sedangkan aspek strategis tidak menjadi prioritas. Adanya ketidakjelasan dalam pembagian peran dan tanggung jawab antara unit SDM Sentral dengan Unit SDM di tingkat eselon I juga perlu menjadi perhatian. Oleh karena itu, perlu dilakukan perbaikan untuk menyempurnakan manajemen SDM yang telah

RENCANA TRANSISI MENUJU ORGANISASI SDM TERINTEGRASI DENGAN PEMBERDAYAAN UNIT ESELON 1


66

ada saat ini demi mewujudkan potensi optimal pegawai, yaitu dengan pelaksanaan inisiatif “Rencana Transisi Menuju Organisasi SDM Terintegrasi dengan Pemberdayaan unit eselon I”.

Initiative champion atas inisiatif ini adalah Sekretaris Jenderal, sedangkan initiative owner adalah Kepala Biro Sumber Daya Manusia. Namun, pada Tahun 2015 akan diusulkan perubahan agar yang menjadi initiative champion adalah Kepala Biro Organisasi dan Ketatalaksanaan, sedangkan Kepala Biro SDM sebagai initiative sponsor. Hal tersebut dilatarbelakangi karena cakupan pekerjaan yang terdapat dalam inisiatif cenderung lebih dekat pada tusi Biro Organta selaku unit pembina organisasi Kemenkeu.

Outcome akhir yang hendak dicapai dari inisiatif ini adalah penataan organisasi yang tepat fungsi, struktur, dan nomenklatur yang menangani SDM, serta tersedianya pedoman mengenai peran SDM Sentral sebagai mitra strategis yang ditargetkan dapat dilaksanakan pada Tahun 2018.

Untuk tahun 2014, kegiatan yang telah dilaksanakan adalah:

1. Perencanaan pembangunan sistem HRIS TI, terutama untuk mendukung decision making process, telah melaksanakan kegiatan:a. Koordinasi antar unit eselon I untuk penguatan

komitmen dalam rangka peningkatan kualitas basis data profiling pegawai Kementerian Keuangan melalui HRIS yang terintegrasi dan berkelanjutan, serta menghasilkan dokumen penguatan komitmen tersebut yang ditandatangani oleh seluruh Kepala Bagian Kepegawaian di setiap unit eselon I Kementerian Keuangan dan diketahui oleh Tenaga Pengkaji Bidang Sumber Daya Aparatur serta Kepala Biro Sumber Daya Manusia;

b. Telah disusun kajian terhadap kemungkinan implementasi aplikasi Sistem Informasi Kepegawaian, Keuangan dan Aktiva (SIKKA) yang saat ini dimiliki dan telah berhasil diimplementasikan pada Direktorat Jenderal Pajak (DJP) sebagai HRIS Kementerian Keuangan;

c. Sejak semester I tahun 2014, Biro SDM bersama dengan Tenaga Pengkaji Bidang Sumber Daya Aparatur, perwakilan Bagian Kepegawaian masing-masing Unit eselon I dan Pusat Sistem Informasi dan Teknologi Keuangan (PUSINTEK) telah menyusun Rancangan Peraturan Menteri Keuangan (RPMK) tentang Pengelolaan Sistem Informasi Sumber Daya Manusia di lingkungan Kementerian Keuangan sebagai suatu aturan yang menjadi dasar dalam pengelolaan sistem informasi SDM di Lingkungan Kementerian Keuangan. Adapun pokok-pokok aturan yang dituangkan dalam RPMK tersebut yaitu:


67

1) Pengaturan pengelola sistem informasi SDM sampai dengan unit vertikal di masing-masing unit eselon I;

2) Pengaturan sistem informasi SDM mulai dari perencanaan, pengintegrasian, pengembangan sampai dengan pemeliharaannya;

3) Pengaturan jenis data SDM yang digunakan, penyatuan data, pemutakhiran, pengelolaan dan pemeliharaan data SDM;

4) Pengaturan sanksi terhadap penyalahgunaan sistem dan basis data SDM di lingkungan Kementerian Keuangan.

d. Bagian Penghargaan, Penegakan Disiplin dan Pensiun (PPDP) Biro SDM selaku pengevaluasi regulasi di bidang kepegawaian dan Biro Hukum sudah memberikan masukan dari aspek substansi maupun legal drafting;

e. Saat ini RPMK telah disampaikan kepada Sekretaris Jenderal untuk mendapatkan penetapan dari Menteri Keuangan.

2. Finalisasi sistem HRIS Dalam kegiatan pengintegrasian sistem HRIS, dilakukan

beberapa langkah, yaitu:a. Migrasi data SIMPEG ke SIKKA Kegiatan tersebut dimaksudkan untuk memindahkan

data-data kepegawaian dari database SIMPEG ke database SIKKA. Penyesuaian struktur database dan kodifikasi yang digunakan perlu dilakukan sebelumnya agar data dapat dipindahkan.

b. User Acceptance Test (UAT) Kegiatan UAT adalah sebuah proses baku yang

dilakukan untuk menguji perangkat lunak yang dibangun, dilakukan oleh pengguna (user) untuk menghasilkan pernyataan apakah aplikasi yang dikembangkan telah dapat diterima oleh pengguna atau tidak. Kegiatan tersebut diatas dilakukan oleh pegawai di Bagian Manajemen Informasi SDM sekaligus sebagai perwakilan dari Sekretariat Jenderal yang dilakukan tanggal 15 – 24 September 2014. Selain itu, juga dilakukan pada 6 unit eselon I lain, yaitu Badan Kebijakan Fiskal (BKF), Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan (BPPK), Direktorat Jenderal Anggaran (DJA), Direktorat Jenderal Pajak (DJP), Direktorat Jenderal Pengelolaan Utang (DJPU) dan Direktorat Jenderal Perimbangan Keuangan (DJPK) pada tanggal 10 s.d. 24 Oktober 2014.

c. Implementasi dan Sosialisasi HRIS di beberapa unit eselon I sebagai pilot project; yang dibagi dalam 2 kegiatan yaitu:1) Permintaan nama pengguna/user aplikasi kepada

8 Unit eselon I Kementerian Keuangan; dan2) Melakukan sosialisasi dengan mengundang unit


68

eselon I dan unit eselon II dibawah Sekretariat Jenderal (Setjen).

3. Penyusunan Blueprint IT Manajemen SDM Dalam penyusunan Blueprint IT Manajemen SDM, Biro

Sumber Daya Manusia dibantu oleh pihak ketiga sebagai pemenang lelang, yaitu PT TRASPAC. Kegiatan yang dilakukan dalam penyusunannya antara lain:a. Pembentukan counterpart Biro SDM disesuaikan

dengan proses bisnis manajemen SDM yang dilakukan oleh masing-masing Bagian di Biro SDM;

b. Pengumpulan informasi terkait pelaksanaan manajemen SDM di Kementerian Keuangan pada saat ini sekaligus harapan di masa yang akan datang, antara lain terkait dengan proses bisnis kepegawaian, organisasi, dan IT. Kegiatan tersebut dilakukan dalam bentuk survei dengan responden yang berasal dari pihak-pihak yang berkaitan dengan pelaksanaan masing-masing proses bisnis baik di tingkat pusat maupun di unit eselon I.

c. Kegiatan penyusunan blueprint sudah selesai pada akhir November 2014.

Dalam pengimplementasian inisiatif ini, terdapat tantangan yang dihadapi yaitu tertundanya beberapa kegiatan dikarenakan

Kick-offMeetingPenyusunan Blueprint IT Manajemen SDM Kementerian Keuangan.


69

belum adanya petunjuk teknis maupun RPP dari Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara.

Langkah-langkah yang telah dilakukan untuk mengatasi kendala adalah dengan memperbarui rencana kegiatan. Sedangkan untuk rencana aksi ke depan adalah dengan mengusulkan penyesuaian output kegiatan sebagai antisipasi adanya petunjuk teknis maupun RPP dari Undang-Undang Nomor 5 tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara dimaksud.


70


71

Filosofi dari origami burung bangau adalah perubahan bentuk yang tadinya hanya selembar kertas biasa menjadi bentuk burung bangau yang diidentikkan dengan perilaku baik, alami, bersih, dan jujur.


72

Peran Sekretariat Jenderal yang sangat strategis dalam melaksanakan Transformasi Kelembagaan mutlak membutuhkan dukungan dari seluruh jajaran pejabat/

pegawai di lingkungan Sekretariat Jenderal. Untuk menumbuhkan sekaligus mempertahankan dukungan tersebut tentunya pemahaman atas program Transformasi Kelembagaan perlu dipupuk dan ditingkatkan. Dengan demikian, pengelolaan perubahan (change management) di lingkungan Sekretariat Jenderal menjadi poin utama untuk menyediakan pengetahuan dan pesan bagi unit-unit di dalamnya serta mengoordinasikan komunikasi yang lebih kaya kepada jajaran pejabat/pegawai di lingkungan Sekretariat Jenderal untuk mensukseskan implementasi inisiatif-inisiatif transformasi. Selain itu, peran pengelolaan perubahan juga dilakukan untuk mencegah terjadinya “kelelahan” perubahan dan memastikan keberlanjutan momentum transformasi.

Program kerja Manajemen Perubahan bertujuan untuk memastikan dan mengakselerasi implementasi Cetak Biru Transformasi Kelembagaan, utamanya inisiatif tema sentral atau Kesetjenan yang menjadi tanggung jawab Sekretariat Jenderal, dengan 8 sasaran utama sesuai dengan model manajemen perubahan Kotter dan Cohen (2002) yakni:

1. Meningkatkan urgensi perubahan;2. Membangun tim pemandu perubahan;3. Mengarahkan visi perubahan;4. Mengkomunikasikan perubahan di lingkungan Sekretariat

Jenderal;5. Memberdayakan aksi perubahan;6. Menciptakan perubahan jangka pendek;7. Menciptakan multiplier efek perubahan; dan8. Membuat perubahan sebagai bagian dari sistem;

Output yang diharapkan dari adanya Manajemen Perubahan yaitu terinformasikannya seluruh program-program Transformasi

Pelaksanaan Manajemen Perubahan


73

Kelembagaan Sekretariat Jenderal dan didapatkannya dukungan dari seluruh jajaran pegawai di lingkungan Sekretariat Jenderal terhadap program transformasi yang sedang berjalan. Untuk mewujudkan hal tersebut, Manajemen Perubahan telah menyusun strategi komunikasi secara internal guna memperoleh persetujuan dan dukungan Transformasi Kelembagaan dari jajaran pejabat/pegawai di lingkungan Sekretariat Jenderal. Strategi komunikasi disusun berdasarkan hasil pembahasan bersama dengan berbagai pihak, antara lain perwakilan pejabat dari Biro Organisasi dan Ketatalaksanaan (Biro Organta), Biro Sumber Daya Manusia (Biro SDM), Biro Komunikasi dan Layanan Informasi (Biro KLI), Biro Umum, dan Pushaka melalui brainstorming penyusunan model forum diskusi change management.

Salah satu strategi komunikasi yang digunakan oleh Manajemen Perubahan dalam upaya memberikan informasi yang tepat sasaran kepada pejabat/pegawai di lingkungan Sekretariat Jenderal yang memiliki tingkat pemahaman yang beragam adalah dengan memvisualisasikan Program Transformasi Kelembagaan yang begitu kompleks dalam bentuk corporate identity yang menarik, simple, mudah diingat, dan dengan filosofi yang mendalam. Corporate identity PMO Setjen Tahun 2014 diwujudkan dalam bentuk origami burung bangau.

Filosofi yang hendak diambil dari origami burung bangau tersebut adalah yang pertama diambil dari origami (seni melipat kertas yang berasal dari Jepang). Esensi yang diambil adalah perubahan bentuk yang tadinya hanya selembar kertas biasa menjadi sebuah bentuk baru yang diinginkan. Hal ini sejalan dengan kata ‘transform’ yang berarti ‘perubahan bentuk’. Filosofi selanjutnya adalah terkait dengan burung bangau yang diidentikkan dengan perilaku baik, alami, bersih, dan jujur. Sehingga diharapkan Setjen dan Kementerian Keuangan dapat menjadi institusi yang baik, bersih, dan jujur dalam mengemban tugasnya mengelola keuangan Negara.

Filosofi yang selanjutnya adalah legenda Jepang yang menyatakan bahwa bagi orang yang mampu membuat 1000 origami burung bangau maka harapannya akan terkabul. Yang diambil disini bukanlah legendanya, namun proses pembuatan 1000 burung itu sendiri yang memerlukan komitmen yang kuat dan usaha yang berkesinambungan. Begitu juga Setjen dalam melaksanakan transformasi ini, harus memiliki komitmen yang kuat dan senantiasa konsisten untuk mencapai visi yang telah ditetapkan.

Selanjutnya, kegiatan-kegiatan yang telah dilaksanakan dalam rangka mengelola perubahan di lingkungan Sekretariat Jenderal sepanjang periode tahun 2014 yaitu:

1. Penguatan komitmen melalui penyusunan video Transformasi Kelembagaan Sekretariat Jenderal

Dalam rangka mengawal dan mensukseskan pelaksanaan

Filosofiorigami burung bangau


74

Transformasi Kelembagaan Sekretariat Jenderal, dipandang perlu memperkuat kembali komitmen dari seluruh pimpinan unit Eselon II di lingkungan Sekretariat Jenderal. Komitmen para pimpinan dimaksud tentunya perlu diketahui oleh para pegawai di lingkungan Sekretariat Jenderal. Dengan demikian, perlu disusun suatu dokumentasi komitmen para pimpinan dimaksud dalam sebuah rekaman/video, untuk selanjutnya disebarluaskan kepada para pegawai Sekretariat Jenderal dengan tujuan mengajak dan memotivasi para pegawai agar turut serta mendukung dan mensukseskan Transformasi kelembagaan.

2. Penyebarluasan Informasi Transformasi Kelembagaan Sekretariat Jenderal

Hal ini dilakukan dengan mengoptimalkan berbagai saluran komunikasi yang dimiliki oleh Sekretariat Jenderal, diantaranya:a. Penyusunan Buku Saku Transformasi Kelembagaan

Sekretariat Jenderal edisi pertama.b. Pembuatan banner Transformasi Kelembagaan

Sekretariat Jenderal.c. Pelaksanaan broadcast message Transformasi

Kelembagaan Sekretariat Jenderal melalui email.

Pembukaan Internalisasi TK Setjen pada 1 Oktober 2014.


75

3. Pembentukan help desk Transformasi Kelembagaan Sekretariat Jenderal

Pemanfaatan teknologi informasi berupa email sebagai salah satu saluran komunikasi Transformasi Kelembagaan Sekretariat Jenderal mulai dioptimalkan oleh Manajemen Perubahan. Hal ini ditindaklanjuti dengan penyampaian permintaan alamat surat elektronik grup (mailing list) dengan alamat [email protected], yang berlaku s.d. 31 Desember 2017. Email dimaksud merupakan email group official sebagai help desk dalam rangka implementasi program Transformasi Kelembagaan Sekretariat Jenderal. Adapun admin penanggungjawab mailing list yaitu Ketua PMO Setjen, dan sub tim Manajemen Perubahan PMO Setjen. Namun demikian, pelaksanaan mailing list ini belum dilaksanakan secara optimal karena adanya perubahan migrasi domain dari @depkeu.go.id menjadi @kemenkeu.go.id.

4. Internalisasi Transformasi Kelembagaan Sekretariat Jenderal

Pelaksanaan internalisasi bertujuan untuk memperkenalkan peran penting Sekretariat Jenderal sebagai pusat korporat yang menetapkan fondasi bagi Kementerian Keuangan


76

sekaligus penentu keberhasilan pelaksanaan transformasi kelembagaan di lingkungan Kementerian Keuangan.

Selain itu, internalisasi juga bertujuan untuk membangun kesadaran seluruh jajaran di lingkungan Sekretariat Jenderal agar dapat saling bersinergi dalam rangka mengimplementasikan Program Transformasi Kelembagaan di lingkungan Sekretariat Jenderal. Internalisasi dilaksanakan pada tanggal 1 Oktober 2014 bertempat di Ruang Mezanine Gedung Djuanda I dibuka oleh Sekretaris Jenderal, dengan sasaran internalisasi meliputi seluruh pejabat Eselon III dan Eselon IV di lingkungan Sekretariat Jenderal. Selain itu, turut pula mengundang Ketua Pelaksana Harian TRBTKP (selaku Ketua CTO Kementerian Keuangan), para Ketua PMO di lingkungan Kementerian Keuangan, dan para pimpinan unit Eselon II di lingkungan Sekretariat Jenderal.

Susunan acara dalam kegiatan internalisasi, meliputi: pembacaan nilai-nilai Kementerian Keuangan dan 10 Perilaku Utama, Laporan Ketua PMO Setjen kepada Sekretaris Jenderal, Penayangan Video Komitmen Transformasi Kelembagaan Sekretariat Jenderal, Pengarahan Sekretaris Jenderal, Penayangan video tentang inisiatif strategis secara umum, Penyampaian Materi (Program Transformasi Kelembagaan Kemenkeu secara umum dan Inisiatif tema sentral, inisiatif strategis bidang teknologi informasi, serta inisiatif strategis bidang SDM), sesi tanya jawab, dan sesi motivasi. Dalam kegiatan internalisasi tersebut, dilaksanakan pula penyebaran kuesioner dalam rangka mengetahui pemahaman para hadirin terhadap Transformasi Kelembagaan Sekretariat Jenderal.

Berdasarkan hasil kuesioner tersebut, diperoleh informasi bahwa peserta internalisasi secara umum telah memahami Inisiatif Strategis dan tujuan Transformasi Kelembagaan Sekretariat Jenderal, serta berkomitmen untuk mengimplementasikan dan menginformasikan mengenai Transformasi Kelembagaan Sekretariat Jenderal kepada staf di unit masing-masing.

Mengingat bahwa Tahun 2014 merupakan tahun pertama dalam implementasi Program Transformasi Kelembagaan, maka masih banyak membutuhkan penyesuaian antara rencana kerja yang telah dibuat dengan kondisi faktual di lapangan. Kegiatan-kegiatan yang belum dilaksanakan sepanjang periode tahun 2014 adalah:

1. Pengembangan Intranet Rencana penggunaan intranet sebagai salah satu saluran

komunikasi untuk menyebarluaskan informasi implementasi Transformasi Kelembagaan Sekretariat Jenderal sudah pernah dikoordinasikan dengan Biro KLI. Pengembangan intranet dimaksud sedang dalam proses penyusunan oleh Pusintek bekerja sama dengan Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan (BPPK), dan membutuhkan waktu yang tidak sebentar, sehingga pada tahun 2014 belum


77

dapat dioperasikan. PMO Setjen, dalam hal ini Manajemen Perubahan, akan menggunakan saluran tersebut sebagai salah satu media penyampaian informasi pada tahun 2015.

2. Pembekalan Materi untuk Change Agents Setjen Untuk kegiatan pembekalan change agents atau duta PMO

sudah pernah dikoordinasikan dengan Biro SDM sebagai Pembina Change Agents. Koordinasi mengenai pembekalan tersebut telah dilaksanakan pada tanggal 12 Maret 2014 dengan mengundang Kabag Perencanaan dan Pengadaan SDM, serta Kabag Penghargaan, Penegakan Disiplin, dan Pensiun. Namun demikian, setelah CTO terbentuk, dan CTO menerbitkan Panduan Change Management maka kegiatan tersebut selanjutnya ditangani oleh CTO.

3. Penyusunan Video Kisah Inspiratif Mengawal Perubahan

Pada tahun 2014 telah dilakukan pengambilan gambar/video kisah inspiratif dari Sekretaris Jenderal. Pada tahun 2015, bahan-bahan tersebut rencananya akan diolah lebih lanjut menjadi video kisah inspiratif.

4. Pelaksanaan Forum FGD Internal Tim PMO Forum FGD ini dimaksudkan sebagai mediasi untuk

mendiskusikan dan mencari pemecahan masalah dari hambatan-hambatan yang dihadapi oleh masing-masing pemilik inisiatif strategis. Kegiatan tersebut rencananya dikoordinasikan oleh Manajemen Perubahan. Namun demikian, mengingat segi kepraktisan, maka forum tersebut dilaksanakan dan dikoordinasikan oleh masing-masing Pemilik Inisiatif.

5. Sosialisasi Internal Setjen bagi Pelaksana Kegiatan sosialisasi/internalisasi mengenai Transformasi

Kelembagaan Setjen dengan sasaran seluruh Pelaksana Sekretariat Jenderal belum dapat terlaksana. Namun demikian, pada saat internalisasi Transformasi Kelembagaan Sekretariat Jenderal bagi pejabat Eselon III dan Eselon IV, telah disampaikan agar seluruh peserta menyebarluaskan informasi mengenai Transformasi Kelembagaan kepada para pegawai di unit kerja masing-masing guna mendukung implementasi inisiatif strategis Transformasi Kelembagaan. Selain itu, sehubungan dengan akan terbentuknya intranet, sosialisasi kepada Pelaksana akan dapat dilaksanakan melalui saluran komunikasi intranet tersebut.

Treatment yang telah dilakukan oleh Manajemen Perubahan untuk mengatasi tantangan yang ditemukan selama Tahun 2014 adalah:

1. Manajemen Perubahan selalu berupaya untuk berkoordinasi dengan Manajemen Kinerja serta unit-unit terkait dalam rangka menyelesaikan/mencari jalan keluar


78

permasalahan yang dihadapi dalam mewujudkan rencana kegiatan yang telah disusun selama tahun 2014.

2. Untuk kegiatan yang belum terlaksana pada tahun 2014, akan ditindaklanjuti pada tahun 2015 dengan tetap menyesuaikan pada workplan CTO.

Selanjutnya, demi menjamin kesinambungan kegiatan change management yang telah dilaksanakan pada tahun 2014, Manajemen Perubahan telah menyusun action plan untuk tahun 2015, sebagai berikut:

1. Penyusunan buku saku/modul edisi berikutnya, yang memuat informasi mengenai perkembangan pelaksanaan inisiatif-inisiatif Transformasi Kelembagaan Sekretariat Jenderal;

2. Pengoptimalan media help desk sebagai saluran komunikasi PMO Sekretariat Jenderal;

3. Pengoptimalan kegiatan broadcast email dalam rangka menyebarluaskan informasi Transformasi Kelembagaan Sekretariat Jenderal;

4. Pembuatan media cetak, berupa buletin laporan perkembangan kinerja dan banner;

5. Pembuatan visualisasi progress report inisiatif Transformasi Kelembagaan Sekretariat Jenderal;

6. Penggunaan intranet Kemenkeu (sesuai workplan CTO); dan7. Pembekalan change agent (sesuai workplan CTO).

Diharapkan dengan program Manajemen Perubahan tersebut, dapat menginformasikan, mengajak, menginspirasi, serta mendapatkan dukungan dan keterlibatan dari seluruh pejabat/pegawai di lingkungan Sekretariat Jenderal.


79

Terima kasih disampaikan setulusnya kepada Tim PMO Sekretariat Jenderal Tahun 2014 atas kerja keras, kerja cerdas, dan kerja ikhlasnya:

KoordinatorInisiatif PMO Setjen

Dedi RiswandiEka Saputra

Moch. Asep KurniawanFinaldoSuroso

SaifurrahmanEdi Gunawan

Mulat HandayaniM. Lucky AkbarEdy Nuryanto

Sugeng WardoyoDidik Haryanto

ZanariaPiotun Y. Simanjuntak

Kingkin Rahayu NingsihZuraida Retno Pamungkas

Gendro Hartono

Tim ManajemenKinerja PMO Setjen

Wardjianto Arie Purnomo Trisnanto

Agil WibowoBeni Iskandar

Tim ManajemenPerubahan PMO Setjen

Ali HakimRahmat Widiana

Noviana P. NugraheniHenny HaniifahEris PraghinaHelmi Fikroni

Shindy Aldila RosalinaRita Lestari

Mei Chrissye Darliyanti


80


81


82

laporan kinerja pmo sekretariat jenderal 2014

Documents