(kel 7) keterlibatan kelompok kerja karyawan

8/17/2019 (Kel 7) Keterlibatan Kelompok Kerja Karyawan

1/19

MANAGEMEN LAB : KETERLIBATAN KELOMPOK KERJA KARYAWAN

BAB 1 PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Selama dekade terakhir, perubahan telah menyapu melalui profesi medis dan

terkena manajer laboratorium untuk berbagai metode dan program untuk meningkatkan efektivitas manajemen. Beberapa program menawarkan spesifik,

pendekatan jangka pendek, sementara yang lain mempromosikan manfaat dari

perubahan jangka panjang yang meliputi program jaminan kualitas, program

pembiayaan, upaya moral, perangkat tambahan, dan program produktivitas

merupakan salah satu pendekatan saat ini yang dilakukan manajer laboratorium saat

ini.

Meskipun setiap metode menjanjikan peningkatan produktivitas laboratorium

dalam jangka panjang. kemudian melakukan adopsi dan implementasi program

tersebut kebanyakan menjanjikan produktivitas yang jangka pendek dan sumberdaya

manusia. Beberapa program telah menghasilkan penghargaan hasil yang memuaskan.

Tiga jenis pendekatan yang popular yakni program lingkaran kualitas (Qs!, program

kehidupan kerja yang berkualitas (Q"#!,dan kelompok kerja otonom. $idalam

makalah ini akan membahas bagaimana kemungkinan dari ketiga program pendekatan

didalam lingkungan laboratorium.

1.2 Rumusan Masalah

%. &pa definisi dari keteribatan karyawan dalam kelompok kerja didalam

laboratorium medis'

. Bagaimana implementasi keteribatan karyawan dalam kelompok kerja

didalam laboratorium medis'

1.3 Tujuan

$alam makalah tersebut bertujuan untuk membahas bagaimana keterlibatan karyawan

dalam kelompok kerja didalam suatu sistem managemen laboratorium medis dan

untuk memenuhi salahsatu nilai pada mata kuliah Managemen laboratorium.

BAB 2 PEMBAHASAN

2.1. Penekatan L!ngkaran "ual!tas

KELOMPOK 7 D-IV ANALIS KESEHATAN 1


2/19


Sebagai pendekatan managemen yang paling terbaru, para ahli kekurangan data mengenai

efektivitas pendekatan tersebut. Terdapat bukti yang signifikan sebagai salah satu yang

banyak diadaptasi dalam aktifitias sumberdaya manusia dibelakangan tahun terakhir.

#ingkatan kualitas merupakan hal yang paling dasar, didalam pertemuam kelompok

karyawan untuk menyelesaikan masalah berhubungan dengan lingkungan kerja langsung

mereka. Meskipun merupakan model dasar berbeda dari satu organisasi ke yang lainnya,

karakteristik yang menonjol yakni

%. )rang*orang yang membanguan filosofi

. Se+ara sukarela

. Semua orang berpartsisipasi

-. &nggota membantu oranglain untuk berkembang

. /royek lingkaran usaha

0. /elatihan disediakan untuk pekerja dan managemen1. 2ualitas adalah pendorong

3. /royek terkait dengan anggota

4. Managemen harus membantu

%5. 2ualitas dan mengembangan kesadaran keterlibatan

%%. Mengurangi penggunaan 6kita7 dengan 6mereka7

8arapan

$engan karakteristik tersebut, apa yang kita harapkan dari pendekatan dari Q' $alam arti

luas, satu bisa berharap komunikasi menjadio baik dengan managemen dan dengan unit kerja

lainnya, meningkatkan kualitas, dan untuk tingkay yang lebih rendah, produktivitas terbesar

dan kepedulian kelompok, yang hasilnya membangun atmosir harmonisasi tim. 9ntuk

+ontoh, dalam survey pada rumah sakit yang menggunakan Qs, beberapa alasan yang

diberikan sebagai Tarik awal ke pendekatan Q :

• 9ntuk meningkatkan kualitas pelayanan pasien

• ;nuk meningkatkan produktivitas

•9ntuk perbaikan moral dan memperbaiki attitude pekerja

• 9ntuk mengfokus aktifitas penyelesaian masalah

• 9ntuk mengubah atau perbaikan komunikasi

• 9ntuk membantu aktivitas penjaminan kualitas

• 9ntuk menurunkan biaya

• 9ntuk meningkatkan kepuasan kerja

• 9ntuk memperbaiki kualitas kehidupan kerja

Struktur )rganisasi



3/19


berpartisipasi manajemen adalah premis dasar yang mendasari konsep Q. keterlibatan

karyawan tersirat dan struktur organisasi yang memfasilitasi proses ini. lingkaran kualitas

tidak akan bekerja jika manajemen menentang gagasan atau jika perubahan struktural

mengan+am administrasi. karena masalah yang harus dipe+ahkan oleh individu terlibat

langsung, struktur Qs harus men+erminkan ini. hamparan /rogram men+akup: etika, integritas dan keper+ayaan

;;. Batu Bata > men+akup: pelatihan, kerja tim, dan kepemimpinan

;;;. ampuran Semen /engikat > men+akup: komunikasi

;?. &tap > men+akup: /enghargaan

P#NDAS$

TQM dibangun di atas pondasi yang terdiri dari etika, integritas dan keper+ayaan. 2etiga hal

tersebut membantu perkembangan keterbukaan, keadilan dan ketulusan, serta menghargai

keterlibatan semua individu. =tika, integritas dan keper+ayaan merupakan kun+i untuk

membuka potensi pokok dari TQM. 2etiga elemen ini bergerak bersama*sama, namun

demikian, setiap elemen menyumbangkan sesuatu yang berbeda dalam konsep TQM

%. =tika

=tika adalah disiplin yang terkait dengan kebaikan dan keburukan dalam berbagai situasi. ;a

merupakan dua sisi mata uang yang dilambangkan oleh etika organisasi dan etika individu.

=tika organisasi membentuk sebuah kode etik bisnis yang menguraikan petunjuk bagi semua

anggotanya dan harus melekat dalam pekerjaan sehari*hari mereka. Sedangkan etika individu

men+akup kebenaran dan kesalahan perseorangan.



4/19


. ;ntegritas

;ntegritas men+akup kejujuran, moral, nilai*nilai, keadilan, dan kesetiaan terhadap kebenaran

dan keikhlasan. 2arakteristiknya adalah bahwa apa yang diharapkan oleh pelanggan

(internal@eksternal! dan apa yang memang layak untuk mereka terima. #awan dari integritas

adalah sikap bermuka dua (munafik!, dan TQM tidak akan dapat bekerja dengan baik dalam

suasana tersebut.

. 2eper+ayaan

2eper+ayaan adalah produk dari integritas dan prilaku yang beretika. Tanpa keper+ayaan,

kerangka kerja dari TQM tidak dapat dibangun. 2eper+ayaan membantu perkembangan

partisipasi penuh dari semua anggota organisasi. ;a memperkenankan aktifitas pemberian

wewenang yang mendorong kebanggaan turut memiliki perusahaan dan juga komitmen. ;a

memberi peluang dilakukannya pengambilan keputusan pada semua level dalam organisasi,

mengembangkan penanganan resiko oleh tiap*tiap individu untuk perbaikan berkelanjutan

dan membantu dalam menjamin bahwa ukuran*ukuran yang digunakan terpusat pada

perbaikan proses dan tidak digunakan untuk melawan pendapat orang lain. 2eper+ayaan

adalah sifat dasar untuk menjamin kepuasan pelanggan. Aadi, keper+ayaan membangun

lingkungan yang kooperatif (saling bekerjasama! sebagai dasar untuk TQM

BATU BATA

$engan didasari oleh pondasi yang kuat dari etika, integritas, dan keper+ayaan, selanjutnya

batu bata untuk membangun dinding TQM bisa diletakkan diatasnya sampai pada dasar atap

dari pengakuan atau penghargaan, dimana batu bata itu meliputi:

-. /elatihan (training !



5/19


Training sangat penting artinya bagi karyawan organisasi agar bisa menjadi lebih produktif.

$isamping itu para Supervisor mesti bertanggungjawab dalam menerapkan TQM di

departemennya, termasuk mengajarkan filsafat dasar dari TQM kepada semua bawahannya.

Training yang biasanya dibutuhkan oleh para karyawan dalam mendukung penerapan TQM

antara lain kemampuan interpersonal, ke+akapan bekerjasama dalam tim, penyelesaian

masalah, pengambilan keputusan, analisa dan perbaikan kinerja pengelolaan pekerjaan,

ekonomi bisnis, dan keterampilan teknis. /ada saat pen+iptaan dan pembentukan TQM, para

karyawan hendaknya segera dilatih agar mereka dapat menjadi karyawan yang efektif bagi

perusahaan.

Cambar %. Struktur Bangunan Total Quality Management

. 2erjasama tim

2erjasama tim juga merupakan sebuah elemen kun+i dari TQM, yang menjadi alat bagi

organisasi dalam men+apai kesuksesan. $engan menggunakan tim kerja, organisasi akan

dapat memperoleh penyelesaian yang +epat dan tepat terhadap semua masalah. Suatu tim

biasanya juga memberikan perbaikan*perbaikan permanen dalam proses dan operasi*operasi.

$alam sebuah tim, orang*orang merasa lebih nyaman untuk mengajukan masalah*masalah

yang terjadi dan dapat dengan segera memperoleh bantuan dari pekerja*pekerja lainnya

berupa solusi*solusi yang akan digunakan untuk menanggulangi masalah*masalah yang

dihadapi. Se+ara umum terdapat tiga jenis tim yang diadopsi oleh organisasi TQM:

a! Tim /erbaikan Mutu (Quality Improvement Teams atau Q;Ts!

Aenis ini merupakan bentuk tim sementara yang dibentuk untuk menyelesaikan suatu masalah

spesifik yang sering terjadi berulang*ulang. Tim ini biasanya dibentuk untuk periode tertentu

antara sampai % bulan.

b! Tim /enyelesaian Masalah ( Problem Solving Teams atau /STs!

Aenis ini juga merupakan bentuk tim sementara yang dibentuk untuk meme+ahkan masalah*

masalah tertentu dan juga untuk mengidentifikasi dan mengatasi penyebab dari masalah*

masalah tersebut. 9mumnya tim ini dibentuk untuk masa kerja % minggu sampai bulan.

+! Tim 2erja Biasa ( Natural Work Teams atau D"Ts!



6/19


Aenis ini terdiri dari sejumlah grup*grup ke+il dari pekerja*pekerja terampil yang saling

berbagi tugas dan tanggungjawab. Tim ini menggunakan konsep*konsep seperti keterlibatan

semua karyawan, pengaturan mandiri dan lingkaran mutu (quality circles!. Tim*tim ini

biasanya bekerja untuk jangka waktu % sampai jam per minggu.

0. 2epemimpinan

2epemimpinan mungkin merupakan hal yang paling penting dalam TQM. ;a mun+ul pada

semua tempat dalam organisasi. 2epemimpinan dalam TQM membutuhkan Manager*

Manager yang dapat memberikan pandangan atau visi yang dapat memberikan ilham,

membuat arahan strategis yang dapat dimengerti oleh semua orang dan menanamkan nilai*

nilai sebagai pedoman bagi bawahannya. &gar TQM bisa berhasil diterapkan dalamorganisasi, para Supervisor juga harus se+ara sungguh*sungguh memimpin bawahannya.

Seorang Supervisor harus mengerti TQM, per+aya akan kegunaannya dan kemudian

menunjukkan kesungguhan dan keper+ayaannya itu dalam mempraktekkan TQM setiap hari.

/ara Supervisor harus memastikan bahwa strategi, filsafat dasar, nilai*nilai dan sasaran*

sasaran mutu telah disampaikan kepada bawahannya disepanjang organisasi untuk

menghasilkan fokus, kejelasan dan arah dari TQM. 2un+i terpenting adalah bahwa TQM

harus diperkenalkan dan dipimpin oleh manajemen pun+ak. 2omitmen dan keterlibatan

personal dari manajemen pun+ak dibutuhkan dalam rangka pen+iptaan dan penyebaran nilai*

nilai dan sasaran*sasaran mutu yang jelas dan bersesuaian dengan sasaran*sasaran dari

perusahaan, serta pen+iptaan dan penyebaran sistem yang terdefinisi dengan baik, metoda*

metoda dan pengukur kinerja untuk mengukur pen+apaian sasaran*sasaran tersebut.

%AMPURAN SEMEN PEN&$"AT

1. 2omunikasi

2omunikasi akan mengikat segala sesuatu se+ara bersama*sama. $imulai dari pondasi

sampai ke atap dari suatu bangunan TQM, semua elemen diikat oleh +ampuran semen

pengikat berupa komunikasi. ;a bertindak sebagai sebuah mata rantai penghubung antara

semua elemen TQM. 2omunikasi berarti sebuah pemahaman bersama terhadap satu atau

sekelompok ide*ide antara pengirim dan penerima informasi. TQM yang sukses menuntut



7/19


komunikasi dengan, dan@atau diantara, semua anggota organisasi, pemasok dan juga

pelanggan. /ara Supervisor harus memelihara keterbukaan dari arus komunikasi dimana

seluruh karyawannya dapat mengirim dan menerima semua informasi tentang proses*proses

TQM. &dalah suatu hal yang vital bahwa komunikasi harus dirangkai dengan penyampaian

informasi yang benar bukan dengan informasi yang keliru. Supaya komunikasi bisa menjadi

sesuatu yang dapat diper+aya maka pesan yang disampaikan harus jelas dan penerima

informasi harus memiliki penafsiran yang sama dengan apa yang dimaksud pengirimnya.

Berdasarkan arahnya, komunikasi dapat dibedakan atas:

a! 2omunikasi ke bawah

2omunikasi jenis ini merupakan bentuk dominan dari komunikasi yang terjadi dalam suatuorganisasi. Metoda presentasi dan diskusi biasanya didasarkan pada jenis komunikasi ini.

$engan +ara ini pula para Supervisor dapat memberikan penjelasan yang baik tentang TQM

kepada semua karyawannya.

b! 2omunikasi ke atas

Melalui komunikasi jenis ini karyawan*karyawan dari level yang lebih rendah dapat

memberikan saran*saran atau usulan*usulan kepada manajemen yang lebih tinggi tentang

pengaruh dari TQM dalam pekerjaan mereka sehari*hari. Selama karyawan*karyawan

tersebut memberikan kritik*kritik yang konstruktif dan mendalam, para Supervisor harus

berusaha mendengarkan dengan +ermat dan efektif untuk memperbaiki situasi yang mun+ul

dari penerapan TQM. 2omunikasi jenis ini akan membentuk sebuah tingkat keper+ayaan

yang baik antara para Supervisor dengan bawahan*bawahannya. 2omunikasi jenis ini juga

mirip dengan komunikasi pemberian wewenang, dimana para Supervisor tetap terbuka untuk

menerima dan mendengarkan bawahan*bawahannya.

+! 2omunikasi ke samping

Aenis komunikasi ini juga penting sebab ia sangat berguna untuk mematahkan penghalang

antar departemen. ;a juga memudahkan urusan dengan pelanggan dan pemasok dalam +ara

yang lebih profesional.

ATAP



8/19


3. /enghargaan

/enghargaan adalah elemen terakhir dari keseluruhan sistem TQM. ;a sebaiknya diberikan

untuk saran*saran dan pen+apaian*pen+apaian yang memuaskan baik dihasilkan oleh suatu

tim ataupun individu. /ara karyawan akan didorong untuk berusaha keras memperoleh

penghargaan untuk dirinya dan untuk timnya. Menemukan dan mengenal para kontributor

dari saran*saran dan pen+apaian*pen+apaian yang baik tersebut merupakan tugas dari seorang

Supervisor. Begitu para kontributor ini dihargai, mereka akan dapat mengalami perubahan

yang sangat besar dalam hal penghargaan*diri, produktivitas, mutu dan jumlah karya, yang

pada akhirnya mendorong seseorang untuk berusaha lebih giat dalam tugas sehari*harinya.

/enghargaan datang dalam bentuk terbaiknya jika saran*saran tersebut diikuti oleh sebuah

tindakan langsung untuk men+apai hasil yang baik oleh kontributor tersebut. /enghargaan

dapat diberikan dalam +ara, tempat dan waktu yang berbeda seperti,

a! ara

$apat dengan +ara mengirimkan surat penghargaan dari manajemen pun+ak, atau dengan

hadiah pesta makan, piagam, piala, dll.

b! Tempat

/emajangan photo*photo karyawan yang berprestasi di ruangan departemennya, pada papan

pengumuman kinerja perusahaan atau di ruangan manajemen pun+ak.

+! "aktu

/enghargaan dapat diberikan kapan saja, seperti dalam rapat (meeting !, pesta penyerahan

penghargaan tahunan, dsb.

Sekarang kita dapat menyimpulkan bahwa kedelapan elemen di atas merupakan kun+i untuk

menjamin suksesnya pelaksanaan TQM dalam suatu organisasi dan bahwa para Supervisor

merupakan bagian yang sangat penting dalam mengembangkan elemen*elemen tersebut

ditempat kerjanya. Tanpa elemen*elemen ini, entitas bisnis tidak akan dapat melaksanakan

TQM dengan sukses. Sangat jelas dari uraian diatas bahwa TQM yang tanpa melibatkan

integritas, etika, dan keper+ayaan adalah suatu kelalaian, yang pada akhirnya akan

menghasilkan sesuatu yang tidak sempurna. Selanjutnya training merupakan kun+i bagi



9/19


organisasi untuk men+iptakan lingkungan TQM, sedangkan kepemimpinan dan kerja tim

harus berjalan saling mendukung satu sama lain. Begitu juga dengan ketiadaan komunikasi

antar departemen, Supervisor*Supervisor dan karyawan*karyawan akan men+iptakan sebuah

beban yang menyulitkan pada seluruh proses TQM. Terakhir tapi bukan yang paling akhir,

penghargaan seharusnya diberikan kepada orang*orang yang memberikan kontribusi terhadap

penyelesaian tugas*tugas se+ara menyeluruh. 2arena itu, sungguh tepat jika 62epemimpinan

dengan keteladanan, /elatihan karyawan untuk menghasilkan sebuah produk berkualitas,

/en+iptaan lingkungan kerja dimana tidak ada rasa takut untuk berbagi pengetahuan, dan

/emberian penghargaan kepada yang berhak menerimanya7, menjadi semboyan dari sebuah

organisasi yang menerapkan TQM. Belum lama ini, konsep TQM bahkan terbukti dapat

digunakan di dunia akademik. Sebagian besar pendidik meyakini bahwa konsep $r. $eming

tersebut menyediakan dasar*dasar pedoman yang dibutuhkan untuk pembaharuan pendidikan.

$alam artikelnya, 6Eevolusi Mutu dalam /endidikan7 (The Quality Revolution in Education!,

Aohn Aay Bonstigl menguraikan bahwa prinsip*prinsip dalam TQM merupakan hal yang

penting untuk diterapkan dalam pembaharuan dunia pelayanan.

Para!gma

Sebenarnya terdapat banyak sistem manajemen mutu lain yang dapat diterapkan oleh

perusahaan*perusahaan untuk mengendalikan mutu produknya. $iantaranya adalah

Management By )bje+tive (MB)! dan Management By =F+eption (MB=!. MB)

menitikberatkan pada peran individual Manager untuk men+apai tujuan dan sasaran

perusahaan. MB) merupakan suatu sistem manajemen mutu yang dominan dipakai oleh

perusahaan*perusahaan &S. Sementara MB= menekankan pada analisa terhadap variabel*

variabel tertentu seperti biaya, mutu, atau volume yang menyimpang dari yang telah

diren+anakan. MB= juga merupakan suatu sistem manajemen umum yang laGim dipakai di

&S.

/erbedaan yang nyata antara TQM dengan sistem manajemen mutu yang lain adalah bahwa

TQM menitikberatkan pada keterlibatan semua individu organisasi untuk men+apai suatu

sasaran mutu. &da manfaat yang dapat diperoleh dari penerapan TQM yaitu: /roduk yang

dihasilkan bermutu tinggi (Quality!, biaya yang efisien (ost !, waktu pengiriman yang tepat

( !elivery!, semangat kerja yang tinggi ( "orale!, dan lingkungan kerja yang aman (Sa#ety!.

2elima manfaat itu lebih populer dikenal dengan istilah Q$MS.

KELOMPOK 7 D-IV ANALIS KESEHATAN


10/19


Salah satu pola pendekatan TQM adalah dengan menggunakan pendekatan paradigma.

/aradigma adalah suatu kumpulan ide*ide, biasanya tidak tertulis, yang telah dipelajari

melalui pengalaman dan mendefinisikan suatu aturan yang alamiah. Suatu paradigma berlaku

sebagai saringan mental, yang merupakan batasan dalam berfikir tentang segala sesuatu

melalui penjabaran kondisi*kondisi pembatas yang biasanya berlebihan daripada kenyataan

sesungguhnya (imagineering !. 8al*hal dibawah ini adalah beberapa +ontoh paradigma yang

terlihat benar pada waktu tertentu, namun pada tahun*tahun selanjutnya tidak bisa lagi

diterima kebenarannya karena kesalahan*kesalahan dari paradigma*paradigma tersebut

mun+ul ke permukaaan

2.2. Penekatan "ual!tas "eh!u'an T!m "erja

2ualitas kehidupan kerja merupakan suatu kondisi kerja sebagai hasil dari interaksi antaraindividu dan pekerjaannya sehingga membuat pekerja lebih produktif dan memberi kepuasan

kerja.

2ualitas kehidupan kerja menurut !essler (%430, h.-10! adalah:

6keadaan dimana para pegawai dapat memenuhi kebutuhan mereka yang penting dengan

bekerja dalam organisasi, dan kemampuan untuk melakukan hal itu bergantung pada apakah

terdapat adanya:

%. /erlakuan yang fair, adil, dan suportif terhadap para pegawai.

. 2esempatan bagi tiap pegawai untuk menggunakan kemampuan se+ara penuh.

. 2esempatan untuk mewujudkan diri, yaitu untuk menjadi orang yang mereka rasa

mampu mewujudkannya.

KELOMPOK 7 D-IV ANALIS KESEHATAN 1!


11/19


-. 2esempatan bagi semua pegawai untuk berperan se+ara aktif dalam pengambilan

keputusan*keputusan penting yang melibatkan pekerjaan mereka.7

/endekatan kualitas kehidupan kerja berupaya memenuhi kebutuhan yang dirasakan penting

bagi karyawan dengan memberikan perlakuan yang fair, adil, dan suportif memberikan

kesempatan bagi tiap pegawai untuk menggunakan kemampuan se+ara penuh memberikan

kesempatan untuk mewujudkan diri dan memberikan kesempatan untuk berperan aktif dalam

pengambilan keputusan*keputusan penting yang melibatkan pekerjaan mereka.

$engan demikian pendekatan ini berusaha untuk lebih mendayagunakan keterlampilan dan

kemampuan karyawan serta menyediakan lingkungan yang mendorong mereka untuk

meningkatkan keterlampilan dan kemampuannya. Cagasannya adalah bahwa karyawanmerupakan sumber daya manusia yang perlu dikembangkan, bukan sekedar digunakan.

2ualitas kehidupan kerja atau Quality of "ork #ife (Q"#! merupakan salah satu bentuk

fisafat yang diterapkan manajemen dalam mengelola organisasi pada umumnya dan sumber

daya manusia pada khususnya. Sebagai filsafat, kualitas kehidupan kerja merupakan +ara

pandang manajemen tentang manusia, pekerja dan organisasi. 9nsur*unsur pokok dalam

filsafat tersebut ialah: kepedulian manajemen tentang dampak pekerjaan pada manusia,

efektifitas organisasi serta pentingnya para karyawan dalam peme+ahan keputusan teutama

yang menyangkut pekerjaan, karier, penghasilan dan nasib mereka dalam pekerjaan.

&da dua pandangan mengenai maksud dari kualitas kehidupan kerja. /andangan pertama

mengatakan bahwa kualitas kehidupan kerja adalah sejumlah keadaan dan praktek dari tujuan

organisasi. ontohnya: perkayaan kerja, penyeliaan yang demokratis, keterlibatan pekerja

dan kondisi kerja yang aman. Sementara yang lainnya menyatakan bahwa kualitas kehidupan

kerja adalah persepsi*persepsi karyawan bahwa mereka ingin merasa aman, se+ara relatif merasa puas dan mendapat kesempatan mampu tumbuh dan berkembang selayaknya

manusia.

2onsep kualitas kehidupan kerja mengungkapkan pentingnya penghargaan terhadap manusia

dalam lingkungan kerjanya. $engan demikian peran penting dari kualitas kerja adalah

mengubah iklim kerja agar organisasi se+ara teknis dan manusiawi membawa kepada kualitas

kehidupan kerja yang lebih baik.



12/19


$$. ()*+ Enr!,hment- an ()*+ Enlargement7

$ob Enrichment merupakan upaya untuk memotivasi karyawan dengan memberikan mereka

kesempatan untuk menggunakan berbagai kemampuan mereka. ;ni adalah sebuah ide yang

dikembangkan oleh &meri+an psikolog Hrederi+k 8ertGberg pada tahun %45. 2epuasan kerja

mempunyai peranan penting terhadap prestasi kerja karyawan, ketika seorang karyawan

merasakan kepuasan dalam bekerja maka seorang karyawan akan berupaya semaksimal

mungkin dengan segenap kemampuan yang dimiliki untuk menyelesaikan tugasnya, yang

akhirnya akan menghasilkan kinerja dan pen+apaian yang baik bagi perusahaan.

2epuasan kerja mempunyai pengaruh yang +ukup besar terhadap produktivitas organisasi

baik se+ara langsung maupun tidak langsung. 2etidakpuasan merupakan titik awal darimasalah*masalah yang mun+ul dalam organisasi seperti kemangkiran, konflik manager*

pekerja dan perputaran karyawan. $ari sisi pekerja, ketidakpuasan dapat menyebabkan

menurunnya motivasi, menurunnya moril kerja, dan menurunnya tampilan kerja baik. )leh

sebab itu pemimpin suatu organisasi perusahaan dituntut untuk selalu mampu men+iptakan

kondisi yang mampu memuaskan karyawan dalam bekerja sehingga diperoleh karyawan yang

tidak hanya mampu bekerja akan tetapi juga bersedia bekerja kearah pen+apaian tujuan

perusahaan. Maka pimpinan seharusnya dapat menyelaraskan antara kebutuhan*kebutuhan

individu dengan kebutuhan organisasi yang dilandasi oleh hubungan manusiawi (Eobbins,

55%:%3!.

Motivasi melalui %ob enlargement adalah memberikan tugas dan tanggung jawab lebih besar

pada karyawan. Damun ini dalam bentuk kuantitas. Misalnya, seorang tenaga telemarketing,

diminta untuk melakukan panggilan lebih banyak lagi.

$ob Enrichment hampir sama dengan %ob enlargement . 8anya bedanya, jika %ob enlargement menambah dalam kuantitas, maka %ob enrichment menambah pekerjaan dalam hal kualitas,

atau kompleksitasnya. Misalnya, seorang teknisi yang biasanya menangani mesin, kemudian

ditugaskan untuk menangani mesin baru yang lebih kompleks.

Seperti layaknya solusi*solusi lain di dunia kerja, $ob Enrichment tentu saja tidak dapat

dianggap obat yang dapat menyembuhkan segala jenis penyakit. Se+ara khusus #andy (%434!

menyebutkan bahwa $ob Enrichment justru dapat merugikan para pekerja yang telah

terstimulasi se+ara optimal dalam pekerjaannya. /ekerja yang telah optimal seperti ini akan



13/19


mengalami overstimulasi jika pekerjaannya disertakan dalam program $ob Enrichment

(#andy, %434!. 2arena ontoh 2asus kita di atas lebih banyak men+akup pekerja yang

mendapatkan tugas yang mudah dan repetitif, $ob Enrichment sangat +o+ok untuk diterapkan.

#ebih baik lagi jika program ini digabungkan dengan /enetapan Target, sehingga target yang

ditetapkan dapat diran+ang sesuai dengan pekerjaan yang telah melalui program $ob

Enrichment .

Sejalan dengan lima karakteristik pekerjaan yang dibahas dalam teori $ob haracteristic

"odel (Audge et al, 55%!, program $ob Enrichment dan /enetapan Target yang

direkomendasikan adalah sebagai berikut:

• Mengelompokkan pekerja dalam tim yang baru.

Saat ini pekerja dikelompokkan berdasarkan langkah tertentu dalam proses ban berjalan,

misalnya kelompok pengisi kaleng, penyegel kaleng, pengisi dus, dsb. Tim yang

direkomendasikan adalah tim yang terdiri dari orang*orang dengan keahlian yang berbeda.

Masing*masing tim akan diberi tanggung jawab untuk memenuhi pesanan pelanggan tertentu.

$engan +ara ini, task identity dan task signifi+an+e akan meningkat bagi semua pekerja,

karena mereka dapat melihat keseluruhan proses mulai dari awal hingga akhir, dan juga

mereka dapat melihat bahwa apa yang mereka lakukan adalah penting bagi rekan*rekan

sesama tim maupun pelanggan (Audge et al, 55%!. Selain itu, autonomy juga dapat

meningkat karena masing*masing tim dapat menentukan bagaimana +ara yang terbaik bagi

mereka untuk menyelesaikan pekerjaan mereka (Audge et al, 55%!. Misalnya anggota tim

dapat menentukan pembagian tugas di antara mereka. Salah satu konsekuensi dari program

ini adalah adanya kemungkinan mesin*mesin dalam pabrik harus dipindahkan sesuai dengan

pengelompokkan tim yang baru ini. 9ntuk itu, dibutuhkan analisis finansial untuk

menentukan apakah perusahaan mampu membiayai hal ini.

• Meningkatkan keahlian pekerja.

Sejalan dengan tim yang baru, masing*masing pekerja kini harus menguasai lebih dari satu

keahlian dalam keseluruhan proses kerja di perusahaan. 2arena itu, mereka harus belajar dari

rekan sesama anggota tim (coaching !, ataupun dari pelatihan yang diadakan oleh perusahaan.

Manajemen perusahaan harus memformalkan proses belajar ini untuk memastikan bahwa

semua pekerja memiliki waktu dan kesempatan untuk meningkatkan keahliannya (misalnya



14/19


dengan menetapkan satu jam pertama dari setiap shift kerja sebagai waktu coaching !. Sebagai

konsekuensinya, hasil kerja kemungkinan akan menurun untuk beberapa saat karena para

pekerja masih berusaha mempelajari keahlian yang baru. Damun hal ini tidak akan

berlangsung lama karena keahlian*keahlian yang dibutuhkan dalam ontoh 2asus di atas

bukanlah keahlian yang rumit.

• Tetapkan target.

Target haruslah spesifik dan +ukup sulit sehingga pekerja termotivasi untuk men+apainya

(#o+ke I #atham, dalam $onovan, 55%!. Aika memungkinkan, lebih baik seluruh anggota

tim diikutsertakan dalam menetapkan target bagi tim tersebut. Menurut penelitian, /enetapan

Target yang melibatkan partisipasi anggota tim akan men+iptakan response generalisation

(#udwig I Celler, %441!. Maksudnya adalah bahwa motivasi untuk men+apai hasil kerja

yang lebih tinggi tidak hanya terjadi pada tugas yang ditargetkan, tapi juga terjadi pada tugas

lainnya (#udwig I Celler, %441!.

• Berikan umpan balik.

/ara pekerja harus diberi informasi mengenai prestasi kerja mereka. 9mpan balik ini bisa

diberikan se+ara rutin, atau ketika ada kejadian khusus yang efeknya signifikan bagi

perusahaan ("right, %44%!. /enetapan Target sangatlah berkaitan dengan pemberian 9mpan

Balik karena Target tanpa 9mpan Balik tidaklah efektif (#udwig I Celler, %441!, dan juga

sangat sulit memberikan 9mpan Balik jika sejak awal tidak ada Target yang dapat dijadikan

kriteria evaluasi ("right, %44%!. 2onsekuensi dari program ini adalah perusahaan harus

men+iptakan mekanisme untuk men+atat prestasi kerja, baik dari segi kuantitas (misalnya

jumlah dus yang dikirim per hari atau waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan satu dus

soda! maupun kualitas (misalnya tim mana yang banyak dipuji pelanggan karena tidak pernah

melakukan kesalahan dalam memenuhi pesanan!.

/ekerjaan yang diperkaya dapat memotivasi se+ara intrinsik pada pekerja yang memiliki

kebutuhan yang kuat terhadap keberhasilan dan kemandirian. /rogram $ob Enrichment lebih

berhasil jika dikenakan pada pekerja yang tidak takut terhadap tanggung jawab baru dan yang

menganggap penting bekerja keras untuk men+apai keberhasilan pribadi dalam lingkungan

kerjanya.



15/19


$$$. "ual!tas "eh!u'an "erja an "!nerja

/ada dasarnya kinerja karyawan merupakan hasil proses yang kompleks, baik berasal dari

diri pribadi karyawan (internal #actor ! maupun upaya strategis dari perusahaan. Haktor*faktor

internal misalnya motivasi, tujuan, harapan dan lain*lain, sementara +ontoh faktor eksternal

adalah lingkungan fisik dan non fisik perusahaan. 2inerja yang baik tentu saja merupakan

harapan bagi semua perusahaan dan institusi yang mempekerjakan karyawan, sebab kinerja

karyawan ini pada akhirnya diharapkan dapat meningkatkan kinerja perusahaan se+ara

keseluruhan.

2ualitas kehidupan kerja merupakan masalah utama yang patut mendapat perhatian

organisasi. 8al ini merujuk pada pemikiran bahwa kualitas kehidupan kerja dipandangmampu untuk meningkatkan peran serta dan sumbangan para anggota atau karyawan

terhadap organisasi. /enelitian terdahulu menunjukkan bahwa kualitas kehidupan kerja

mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja perusahaan. &danya kualitas

kehidupan kerja juga menumbuhkan keinginan para karyawan untuk tetap tinggal dalam

organisasi. /enelitian juga menunjukkan adanya hubungan positif antara praktek kualitas

kehidupan kerja dengan kinerja karyawan.

$ari pelatihan diharapkan ada durasi untuk pertanyaan. 2arena kebanyakan rumah sakit dan

instansi melakukan pelatihan waktu organisasi , dimana biaya menjadi suatu permasalahan

dari pelatihan tersebut. /ertanyaan yang sering ditanyakan ialah 6 bisakah proses ini

dikurangi menjadi atau hari ' 6 untuk memper+epat proses. /enyelenggaraan pelatihan

sendiri saat ini jauh berkurang jangka waktu dan intensitasnya dari waktu ke waktu > di

beberapa instansi hampir 5J dalam 0 bulan pertama dari ren+ana yang dibuat.

Suatu organisasi atau perusahaan saat ini, sangat memperhatikan pengeluaran biaya yang

dipakai untuk melaksanakan pelatihan sehingga karena itu pelatihan jarang dilaksanakan.

$an pelatihan yang dilaksanakan saat ini terkait 6bagaimana7 bukan 6mengapa7 pekerjaan

dilaksanakan. $an hal ini dapat mempengaruhi penahanan biaya jangka pendek dengan

mengorbankan kelangsungan hidup jangka panjang.

/engalaman telah menunjukan bahwa organisasi akan memiliki kesempatan lebih besar untuk

sukses jika tetap mempertahankan konsultan dari luar yang mengintervensi se+ara berkala

untuk memberikan dorongan dan bimbingan.



16/19


2.3. Penekatan "el*m'*k "erja Aut*n*m

$alam meme+ahkan masalah dalam suatu organisasi lingkungan kerja sangat berpengaruh

daripada Q dan Q"#. Meskipun setiap karyawan memiliki hak dan kewajibannya masing*

masing dalam menyelesaikan masalah sutu organisasi mereka juga harus berkontribusis

sesuai perannya masing*masing dalam menyelesaikan suatu permasalahan dalam organisasi.

kelompok kerja autonomos atau tim, sebagai pendekatan manajemen, berusaha untuk mendorong pengetahuan, kekuatan, informasi, dan imbalan ekstrinsik ke level terendah

organisasi. diyakini bahwa ini akan meningkatkan produktivitas, komitmen karyawan, dan

kepuasan. diasumsikan bahwa orang dapat diper+aya untuk membuat keputusan penting

tentang pekerjaan mereka, bahwa kemampuan mereka dalam membuat keputusan ini dapat

dikembangkan, dan bahwa efektivitas organisasi yang lebih besar akan menghasilkan.



17/19


Meskipun kebanyakan manager laboratorium akan menyetujuinya dan bahkan

mengidentifikasi dengan asumsi*asumsi ini, kelompok kerja yang mengurus kebutuhannya

sendiri meresmikan mereka melalui struktur organisasi yang melengkapi dasar filosofisnya.

Seperti yang dijelaskan oleh =dward e. Seorang /enga+ara, kelompok kerja otonom adalah

manajemen yang masih bersifat tradisional tapi masih +o+ok filosofis dengan manajer

laboratorium yang mempraktekkan manajemen partisipatif. Metode ini disebut jg sebagai

metode egaliter dalam arti bahwa ia men+oba untuk memberikan pengambilan keputusan

kekuasaan penting kepada individu yang terkait langsung dengan tugas. ;ni berarti

memberikan kontrol sebanyak mungkin untuk tim kerja individu yang menentukan hampir

semua batas*batas dan tujuan yang terkait dengan tugas.

Sebuah prinsip utama dari pendekatan ini adalah bahwa tim harus memiliki beberapa suara

dalam pemilihan anggota, susunan alur kerja, pembentukan standar untuk evaluasi, dan

pengawasan kontrol kualitas dan produktivitas. Sebisa mungkin didelegasikan kepada tim

kerja. Tim diper+ayakan dengan tanggung jawab untuk men+apai kegiatan atau kelompok

kegiatan. ;ni berarti bahwa tim bertanggung jawab untuk tujuan produksi, kualitas,

pembelian, kontrol absensi, dan rotasi pekerjaan. Meskipun batas dan tujuan dapat berubah

dari tim ke tim, tanggung jawab untuk mendapatkan pekerjaan yang dilakukan terletak pada

masing*masing tim.

/ertimbangan struktural

2arena fondasi filosofis dari pendekatan ini adalah pekerjaan yang harus memuaskan,

menantang, dan memotivasi, anggota tim lintas dilatih untuk semua pekerjaan di bawah

kewenangannya. /emikiran di balik pelatihan lintas adalah bahwa hal itu memungkinkan

pen+ampuran pekerjaan yang menarik dengan orang yang rutin dan dengan demikianmen+iptakan fleksibilitas kerja yang lebih besar. ;ni menanamkan tanggung jawab tidak

hanya untuk pekerjaan tertentu, tetapi juga untuk usaha lebih didefinisikan se+ara luas.

2onsep tim kerja lebih diperkuat oleh struktur kompensasi yang berbasis keterampilan.

Meskipun semua karyawan mulai dari tingkat dasar gaji (untuk unit baru didirikan!, mereka

maju ke tingkat yang lebih tinggi dari gaji atas dasar keterampilan yang diperoleh melalui

pelatihan lintas. $alam beberapa tim, misalnya, anggota tim menetapkan standar untuk

penilaian dan benar*benar elevuate rekan kerja mereka. Biasanya, semua peserta gaji, dan



18/19


konsep tim sangat dianjurkan. 9ntuk tim kerja untuk berfungsi dengan baik, individu

membutuhkan pengetahuan lebih dari satu pekerjaan.

/engelolaan

Manajemen dalam hal ini, bertahan dalam bentuk yang dimodifikasi. $alam melaksanakan

pekerjaan dalam suatu organisasi, tim kerja melaporkan hasil pekerjaan pada manajernya

sebagai pengawas dalam pekerjaan mereka. Manajer disini juga berfungsi sebagai individu

yang diper+ayai dapat mempertahankan hubungan antara satu divisi dengan divisi yang lain.

Manajer juga mengontrol masing*masing pekerjaan individu sesuai dengan job deskripsinya

masing*masing.

$emikian juga, staf sering berkurang. 2arena seorang manajer biasanya dapat

mengambil alih tugas dari staf pada divisinya akibatnya peran dari staf tersebut dapat

ditangani oleh manajer dan staf tersebut akhirnya tereliminasi. Sebaiknya untuk mengurangi

kejadian ini, dapat dilakukan peningkatan pelatihan, tidak hanya pelatihan lintas untuk

kegiatan pekerjaan terkait, tetapi juga pelatihan untuk membantu dalam pengembangan diri

dan peren+anaan karir.

Meskipun tidak ada model teladan yang membahas semua dimensi dan masalah yang

dihadapi oleh tim kerja otonom, deskripsi sebelumnya menggambarkan apa yang terjadi di

&merika Serikat. Sebuah model yang lebih definitif harus keluar di kemudian hari, karena

belum ada ren+ana yang sempurna terkait hal ini.

2esalahan dan 2esimpulan

Seperti kebanyakan pendekatan inovatif, potensi masalah dan perangkap yang melimpah di

tim otonom. Semua bukti menunjukkan bahwa organisasi yang telah mulai tim kerja otonom

juga telah memperluas program untuk menyertakan tim lain. 2elemahan di daerah ini dari

penelitian manajemen adalah kelangkaan data seputar seluruh proses. $ata awal

menunjukkan bahwa keuntungan produktivitas telah +ukup luar biasa dengan penggunaan

pendekatan ini, dan kelangkaan data dapat ditafsirkan sebagai dukungan dari struktur tim.

Sebagian besar organisasi tim kerja, adalah berspekulasi, ingin mempertahankan keunggulan

kompetitif mereka sendiri dan karena itu enggan untuk berbagi kesuksesan mereka saat ini.

2esimpulan dan Eingkasan



19/19


2e+enderungan besar dalam manajemen di &merika Serikat menunjukkan adaptasi grosir

beberapa bentuk kerja kelompok kerja keterlibatan. Meskipun industri perawatan kesehatan

hanya baru*baru bereksperimen dengan program Q, Q"# dan pendekatan kelompok kerja

otonom tampaknya kompatibel dengan tujuan perawatan kesehatan dan struktur manajerial

yang ada. Mengingat industri baru*baru ini penekanan biaya penahanan dan pergeseran

umum untuk lingkungan yang lebih kompetitif untuk klien dan jasa, industri perawatan

kesehatan harus serius mempertimbangkan pendekatan ini untuk meningkatkan efektivitas

organisasi dan panjang kelangsungan hidup jangka.


(kel 7) keterlibatan kelompok kerja karyawan

Documents