kata pengantar - fakultas pertanian ub · web viewpembuatan program kerja operasional dan...

H a l a m a n |i

KATA PENGANTAR

Puji syukur ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa atas tersusunnya Roadmap Universitas Brawijaya menuju World Class Entrepreneurial University. Universitas Brawijaya mengemban misi pendidikan, penelitian dan pengabdian pada masyarakat, memiliki peran strategis bagi pengembangan bangsa. Hal ini tentu menjadi tanggungjawab yang mulia, menuntut pemikiran mendalam dan implementasi strategi yang terfokus, terarah dalam berkontribusi menjawab tantangan di masa kini dan masa depan. Oleh karena itu, roadmap disusun sebagai wujud pemikiran yang mendalam dan strategis bagi Universitas Brawijaya menuju World Class Entrepreneurial University.

Entrepreneurial University di masa depan diharapkan mewujudkan suatu sistem universitas yang sehat dan mandiri dalam keuangan dan kebijakan pengembangan dengan lulusan yang berjiwa entrepreneur. Sebagai final konsep dari arah perkembangan Universitas Brawijaya adalah terbentuknya “Self-Propagating and Regenerating Systems” (Sistem Propagasi dan Regenerasi Sendiri atau Mandiri). Kondisi ini membuka peluang semakin besar peran dan keberadaan Universitas Brawijaya untuk meningkatkan economic and social space.

Tersusunnya roadmap Universitas Brawijaya menuju World Class Entrepreneurial University merupakan wujud usaha yang sungguh-sungguh menuju Universitas Brawijaya yang lebih baik di masa depan, dalam rangka berkontribusi bagi pembangunan bangsa. Dengan segenap kesungguhan hati, kami menjadikan dokumen ini sebagai tonggak perbaikan yang berkelanjutan dari pengembangan Universitas Brawijaya.

RektorUniversitas Brawijaya,

Prof. Dr. Ir. Yogi SugitoNIP. 19510122 1979 03 1 002

Roadmap Entrepreneurial University-UB H a l a m a n | ii

INGKASAN EKSEKUTIF (EXECUTIVE SUMMARY)

25 Tahapan Menuju WCEU-UB

Universitas Brawijaya dengan singkatan UB, yang ditetapkan (decreed, established) melalui Rapat Senat UB sejak tanggal 17 Maret 2008, ditetapkan sebagai universitas negeri berdasarkan Ketetapan Menteri Pendidikan No. 1 tanggal 5 Januari 1963. Selama 33 tahun sejak berdiri, UB dapat disebut sebagai universitas pendidikan (Education University) dengan missi yang ditekankan pada pendidikan untuk menghasilkan sarja. Perkembangan dunia kemudian mendorong UB untuk melakukan perubahan menjadi universitas riset (Research University) sejak tahun 1996 bersamaan dengan pembukaan program pasca sarjana. Dalam waktu yang tidak terlalu lama sesuai dengan perkembangan dunia, evolusi kedua terjadi dengan perubahan UB menjadi entrepreneurial university yang bertaraf internasional (World Class Entrepreneurial University), ditetapkan pada 2 Juni 2007.

Dalam setiap tahap evolusi, perjalanan UB mengemban missi pendidikan, penelitian dan pengabdian pada masyarakat sesuai dengan visi yang ditetapkan tidak pernah dibuat dalam bentuk peta yang sekarang umum dikenal dengan istilah Roadmap. Perjalanan pada masa lamapau hanya didasarkan atas rencana strategis (Renstra) yang hanya, sesuai dengan namanya, rencana perjalanan umum (strategis). Konsekuensinya adalah perjalanan yang dapat melalui jalan yang berliku-liku dan tidak mulus bagi sebagian kelompok, perjalanan yang sering tersesat untuk sebagian kelompok lain, dan perjalanan yang berjalan ditempat untuk sisanya karena tidak tau jalan yang akan ditempuh. Ini dapat dilihat dengan jelas pada masa UB sebagai Research University pada tahun 1996-2007, yang harus diakui, tidak mencapai sasaran sebagaimana diharapkan. Kompetensi laboratorium untuk penelitian tidak cukup berkembang, individu staf akademik yang aktif melakukan penelitian sangat terbatas, dan paten yang dihasilkan sangat sedikit. Keadaan ini kemudian mendorong pimpinan universitas membuat keputusan untuk menyusun Roadmap entrepreneurship UB (EUB) yang dipertimbangkan sangat penting untuk mewujudkan entrepreneurial university. Ini tidak hanya untuk menghindari sesat dalam perjalanan dan jalan yang berliku-liku, tapi juga untuk membentuk momentum entrepreneurship dari semua sumberdaya UB sehingga sasaran yang ditetapkan dapat dicapai dalam waktu yang relatif singkat.

Roadmap, secara harfiah, adalah peta perjalanan (peta jalan) yang memuat bagan jalur yang paling layak ditempuh untuk mencapai sasaran. Bagan jalur pada Roadmap UB menuju entrepreneurial university yang operasional didasarkan atas kondisi UB sekarang dan sasaran yang akan dicapai dengan suatu analisis kesenjangan. Ini diawali dengan pemahaman EU (entreprenurial university) berdasarkan berbagai definisi yang tersedia dan informasi pengalaman entrepreneurship pada sejumlah universitas. Salah satu acuan utama yang digunakan dalam pemahaman EU adalah pengalaman MIT (Massachusets Institute of Technology) yang merupakan suatu pionir utama dalam entrepreneurial university yang berhasil diterapkan sejak tahun 1940-an. Pemahaman ini digunakan untuk merancang konsep dan model entrepreneurship yang bertaraf internasional yang layak diterapkan di UB yang kemudian disebut WCEU (World Class Entrepreneurial University).

Pengertian dari entrepreneurial university yang dirangkum dari berbagai sumber adalah sistem universitas yang sehat dengan kiat entrepreneurship yang dicirikan oleh kemandirian yang tinggi dalam keuangan dan kebijakan pengembangan serta lulusan yang berjiwa entrepreneurship sehingga dapat membantu pembangunan ekonomi lokal dan regional. Pengertian diatas sekaligus

Roadmap Entrepreneurial University-UB H a l a m a n | iii

juga menegaskan sasaran yang akan dicapai dengan kiat entrepreneurial university yaitu sistem universitas yang sehat dan mandiri dalam keuangan dan kebijakan pengembangan dengan lulusan yang berjiwa entrepreneurship. Sasaran ini dan pengalaman pengembangan EU pada berbagai universitas membawa pada pemikiran bahwa konsep dasar dari EU adalah investasi kapital (kapital dalam arti luas) pada program entrepreneurship untuk mencapai sasaran yang ditetapkan. Konsep akhir EUB yang dianggap layak dianut dinyatakan dengan “Self-Propagating and Regenerating Systems” (Sistem Propagasi dan Regenerasi Sendiri atau Mandiri). Ini berarti bahwa setiap tindakan yang dilakukan (pendidikan, penelitian & pengabdian pada masyarakat) harus dianggap sebagai investasi. Investasi ini harus bersifat propagatif secara mandiri (membiak sendiri) dengan produk (dampak) yang berlipat ganda. Produk (dampak) tersebut juga harus bersifat regeneratif pada kapital (rekapitalisasi). Konsep ini kemudian dirumuskan dalam model WCEU-UB (Gambar 1) yang dipertimbangkan paling layak dalam percepatan implementasi WCEU-UB pada tingkat operasional.

A

B

Gambar 1. Model WCEU-UB dengan konsep “Self-Propagating and Regenerating Systems” tanpa (A) dan dengan interaksi triple helix (B). C = kapital (arti luas), ENSIP = program entrepreneurship (pendidikan, penelitian, usaha komersial dll.), Q = produk (dampak), E = enterprise (usaha), G = pemerintah & I = industri), dan r & k = konstanta

Peta perjalanan WCEU-UB (World Class Entrepreneurial University-Universitas Brawijaya) yang dipertimbangkan paling layak ditempuh untuk menuju sasaran sesuai dengan missi dan tujuan entrepreneurship serta hasil analisis kesenjangan kondisi UB sekarang dibagi menjadi dua fase (Gambar 2). Fase pertama (2008-2011) yang disebut fase penumbuhan dirancang untuk menumbuhkan entrepreneurship melalui pembenahan dan pemanfaatan sumberdaya UB sebagai modal (kapital awal) dalam pengembangan entrepreneurship. Fase kedua (2011-2015) yaitu fase pengembangan dirancang untuk propagasi investasi dan regenerasi kapital untuk direinvestasikan kembali dalam upaya pembentukan kemandirian UB dalam keuangan dan kebijakan pengembangan. Dengan demikian ekspansi entrepreneurship UB pada skala yang lebih besar besar baik pada tingkat nasional maupun internasional dapat dilakukan

Roadmap Entrepreneurial University-UB H a l a m a n | iv

Gambar 2. Peta perjalan EUB menuju universitas yang sehat dengan tingkat kemandirian yang tinggi dalam keuangan dan kebijakan pengembangan untuk menciptakan lulusan yang entrepreneur mandiri dan membantu pembangunan ekonomi lokal dan regional

Fase Pertumbuhan (2008-2011)

Pada fase pertumbuhan, perjalanan diarahkan pada konsolidasi sumberdaya yang dapat diinvestasikan unuk pengembangan entrepreneurship yang dicapai dengan langkah berikut:

1. Percepatan perubahan status UB sebagai PTN menjadi BLU dan kemudian BHPP untuk mendukung implementasi ”entrepreneurship university”

Perubahan status UB sebagai PTN menjadi BLU dan BHPP (Badan Hukum Pendidikan Pemerintah, UU No.9 Tahun 2009) adalah landasan dasar pengembangan entrepreneurial university yang perlu segera diwujudkan. Kesulitan akan banyak dihadapi dalam pengembangan entrepreneurship khususnya dalam pengelolaan keuangan apabila status UB tetap sebagai PTN

2. Penguatan sistem (struktur & managemen) organisasi entrepreneurship pada semua hirarkhi organisasi dari mulai tingkat unit kerja paling bawah hingga tingkat universitas termasuk plasma organisasi entrepreneurship (PIBLAM, INBIS, pusat penelitian, laboratorium, PAR dll)

Penguatan sistem (struktur & managemen) organisasi entrepreneurship adalah modal (kapital) awal yang berfungsi untuk membentuk momentum entrepreneurial university. Ini dapat dilakukan dengan studi banding, restrukturisasi unit kerja, dan pengangkatan tenaga ahli professional yang berpengalaman khususnya dalam entrepreneurial university (INBIS) sebagai konsultan. Suatu kesatuan pengarah INBIS yang secara rutin memonitor dan membahas arah perjalanan pada waktu yang diperlukan perlu juga dipikirkan untuk memperkuat kinerja INBIS

3. Pembuatan program kerja operasional dan pengembangan secara rinci untuk masing-masing unit kerja sesuai dengan prinsip pembiyayaan berbasis kinerja yang sinkron dan sinergi dengan program kerja operasional plasma entrepreneurship (pendidikan, inkubator bisnis & unit bisnis) yang mencakup rencana kebutuhan dan pengadaan sumberdaya dan mekanisme implementasi

Fase Pengembangan (2011-2015)

UB Investasi

kr

C

Q

G

I

DIPA

E

PropagasiReg

ener

asi

ENSIP

Fase Penumbuhan (2008-2011)

Kondisi Sekarang

UBInvestasi

kr

C

Q

G

I

DIPA

PropagasiReg

ener

asi

ENSIP

Masyarakat

CSR

Roadmap Entrepreneurial University-UB H a l a m a n | v

Program kerja operasional harus didasarkan pada prinsip entrepreneurial university yang dimulai dari pembuatan roadmad tingkat operasional dari plasma organisasi entrepreneurship (PIBLAM & INBIS) yang dilengkapi dengan rencana kebutuhan sarana & prasarana, mekanisme implementasi dari segi prioritas dan waktu serta indikator kinerja. Ini harus merupakan jabaran roadmap universitas dalam tingkat operasional program implementasi program yang direncanakan dengan tegas, sistematis dan komphrehensif termasuk analisis ekonomis jika diperlukan yang didasari pertimbangan (justifikasi) akademik.

4. Pengembangan kurikulum entrepreneurship yang meliputi materi pembelajaran dan mekanisme implementasi berdasarkan suatu konsep pendidikan entrepreneurship yang sesuai dengan kondisi UB dan indonesia serta perkembangan ”entrepreneurship” pada tingkat international

5. Penerapan dan pengembangan sistem pendidikan ”Conventional Education-Blended E-learning” (CEBEL) tingkat internasional melalui pembentukan wadah yang secara khusus bertanggung-jawab untuk itu yang dapat berada dibawah LP3 atau berdiri sendiri dibawah koordinasi R & D Universitas

Pengembangan kurikulum entrepreneurship yang dibuat secara rinci yang mencakup penerapan dan pengembangan sistem pendidikan CEBEL. Prinsip dasar yang harus dianut dalam hal ini adalah akselerasi pembekalan peserta didik dengan harkat entrepreneurship melalui konsep propagasi dan regenerasi dalam budaya belajar untuk menghasilkan lulusan mandiri dalam entrepreneurship

Pendirian bisnis mandiri universitas (BMU) untuk memanfaatkan pengeluaran universitas menjadi sumber kapital yang kemudian diinvestasikan untuk pengembangan universitas

6. Penyediaan dana secara konkrit untuk pengembangan entrepreneurship UB sesuai dengan peraturan dan undang-undang yang berlaku

7. Penerapan sistem keuangan berbasis kinerja yang berlandaskan ”entrepreneurial university”

Pendirian bisnis mandiri universitas (BMU) yang ditujukan untuk mengurangi anggaran belanja universitas yang keluar dari universitas dan dapat dimanfaatkan sebagai kapital untuk diinvestasikan yang menghasilkan regenerasi kapital untuk reinvestasi dalam pembentukan kapital awal dari program entrepreneurship, perlu dukungan dana yang jelas, dan dapat dimulai dengan usaha sederhana, yakni: perusahaan air minum dan makanan untuk memenuhi kebutuhan komunitas universitas. Dengan demikian, pengeluaran dari komunitas universitas untuk kebutuhan tersebut dapat dipertahanakan dalam lingkungan univeritas dan dimanfaatkan untuk propagasi kapital untuk direinvestasi dalam program entrepreneurship. Berangkat usaha kecil di atas, dapat diikuti dengan penataan berbagai usaha lain dari universitas seperti asrama mahasiswa, dan koperasi agar bersifat entrepeneurship. Sistem reinvestasi dan rekapitalisasi demikian akan dapat membantu pengembangan usaha komersial lain seperti Toko Buku, Warnet, Software Development, Poliklinik, Persewaan gedung, Perparkiran, Cinderamata (atk, tas, kaos, jaket, dll), Kantin makanan organik, Sertifikasi bahasa Inggris, Biro Perjalanan, Fitness dan senam aerobik, Jasa provider, POM bensin-etanol, Produk hasil riset, dan Apotik, Rumah sakit, Hotel, dan Lembaga Keuangan.

8. Pengembangan kepemimpinan ”entrepreneurship” baik kepemimpinan formal maupun informal untuk menggerakkan secara sinkron semua sumberdaya UB dalam pengembangan ”entreprenurial university”

Roadmap Entrepreneurial University-UB H a l a m a n | vi

Kinerja universitas yang hanya tergantung pada pemimpin formal (Rektor, Dekan dll.) tidak akan dapat memanfaatkan semua potensi universitas khususnya dalam aspek entrepreneurship. Hal tersebut didasarkan atas kenyataan bahwa pemimpin formal telah sarat dengan kegiatan birokrasi yang kurang dengan harkat entrepreneurship. Dalam kondisi demikian, sebagian kelompok komunitas tidak dapat memberikan sumbangan optimum dalam pengembangan universitas, karena selalu menunggu ”petunjuk” dari atas. Sebagian komunitas lain dapat mengambil posisi sebagai ”opposisi” yang lebih jeli melihat kekurangan dari pada memberikan sumbangan pengembangan. Karena itu pemipin informal (mis. anggota senat, dan individu yang dianggap pelopor dalam pendidikan dan penelitian serta pengabdian kepada masyarsakat), dapat menjadi penggerak formal secara bersama mengerahkan daya dan upaya menciptakan budaya entrepreneur.

Pengembangan sistem pembinaan ektrakurikuler dari mahasiswa yang diarahkan pada lulusan yang mandiri dan berjiwa entrepreneurship

Pembinaan mahasiswa di luar kegiatan pembelajaran terstruktural perlu dirancang untuk menguatkan pembentukan lulusan yang berjiwa entrepreneur, dengan cara lebih menggalakkan kegiatan inovatif entrepreneurship (KIE), seperti diskusi bedah masalah dan lomba kreativitas.

9. Pembuatan rencana operasional dan implementasi ”International Class” melalui pembentukan program studi khusus yang berorientasi internasional

10.Pengembangan dan pemberdayaan laboratorium teritegrasi yang mendukung penelitian inovatif dalam pengembangan ”entrepreneusial university”

Internasional Class adalah salah satu modal entrepreneurship dari segi reputasi (brand) yang telah lama direncanakan. Program tersebut perlu segera diwujudkan dengan rancangan yang melibatkan distant learning dan E-learning dalam suatu kerjasama dengan universitas di luar negeri, yang diikuti dengan pembenahan laboratorium, tidak hanya ditujukan untuk untuk menunjang proses belajar-mengajar (praktikum dan penelitian mahasiswa), tapi juga untuk penelitian inovatif. Pembenahan laboratorium perlu mendapat perhatian dengan peranannya sebagai ujung tombak pengembangan ilmu pengetahuan, di samping sebagai pendukung proses belajar-mengajar, juga sebagai sarana pengembangan penelitian inovatif yang bersifat entrepreneurship baik secara mandiri maupun dalam bentuk kerjasama dengan laboratorium lain. Penataan sistem organisasi dan managemen laboratorium serta revitalisasi kompetensi laboratorium (sarana, sumberdaya manusia & dana penelitian) dalam suatu struktur yang terintegrasi, dapat diawali dengan pengakuan kepala laboratorium dalam struktur organisasi universitas.

11.Pengembangan sistem database universitas teritegrasi yang mendukung pengembangan ”entrepreneusial university”

12.Pengembangan dan pemberdayaan teknologi informasi dan komunikasi teritegrasi yang mendukung pengembangan ”software”, sistem pembelajaran basis digital dan ”entrepreneusial university”

13.Pengembangan dan pemberdayaan sistem penelitian terintegrasi serta peningkatan kinerja penelitian dari sistem penelitian sesuai dengan bidang penelitian strategis dan sumberdaya UB

Penanganan database, teknologi informasi, komunikasi dan penelitian masih bersifat parsial, sehingga kurang memberikan sumbangan yang optimum dalam pengembangan universitas

Roadmap Entrepreneurial University-UB H a l a m a n | vii

termasuk pengembangan entrepreneurship. Pembenahan database dan teknologi informasi secara keseluruhan perlu segera diperbaiki dengan membentuk suatu kesatuan sistem (terintegrasi), dimulai dari restrukturisasi dan perbaikan manajemen organisasi yang didasari harkat entrepreneurship.

Pengembangan dan pemberdayaan Pusat Aplikasi Riset (PAR) strategis UB yang meliputi bidang BioSolar Energi, Biomolekuler, Teknologi Informasi & Komunikasi, Teknologi Produksi Pangan dan Industri Jasa

14.Pengembangan laboratorium sentral berdasarkan bidang strategis entrepreneurship UB dan bidang lain sesuai dengan kompetensi sumberdaya UB

15.Pengembangan sistem promosi dan jejaring entrepreneurship UB baik pada tingkat nasional maupun internasional

Prioritas di bidang entrepreneurship perlu dilakukan sesuai dengan sumberdaya UB dan perkembangan dunia saat ini. Unit kerja yang berfungsi sebagai pusat penelitian khusus perlu dikembangkan. Prioritas dapat dimulai dengan pembentukan Pusat Aplikasi Riset (PAR) strategis dalam bidang BioSolar Energi, Biomolekuler, Teknologi Informasi & Komunikasi, Teknologi Produksi Pangan dan Industri Jasa, yang diikuti dengan pemberdayaan PAR tersebut, baik dari segi sumberdaya manusia maupun prasarana dan sarana, seperti laboratorium terpadu, pengembangan sistem promosi (pemasaran) dan jejaring yang diarahkan pada pembentukan kerjasama baik pada tingkat penelitian maupun perusahaan atau industri

16.Pengembangan dan pemberdayaan R & D (Research and Development) entrepreneursial university untuk mendukung pengembangan entrepreneurship UB

Salah satu ciri dari entrepreneurial university adalah keberadaan suatu struktur organisasi ”R & D” (Research and Development). Struktur organisasi demikian belum terdapat di Universitas Brawijaya yang mengakibatkan kelemahan dalam perencanaan dan pengembangan universitas, dan akhirnya membawa pada ketergantungan pada kebijakan yang tidak berdasarkan analisis yang memadai dan tidak tersosialisasi secara luas.


Fase pengembangan (2011-2015) difokuskan pada reinvestasi dari regenerasi kapital untuk skala entrepreneurship yang lebih besar.

17.Revitalisasi dan Pengembangan kompetensi sumberdaya manusia dalam bidang strategis ”entrepreneurship” dan bidang lain sesuai dengan sumberdaya UB

Investasi dalam revitalisasi kompetensi sumberdaya manusia dipertimbangkan dapat dilakukan secara nyata setelah kapital UB cukup memadai untuk tujuan tersebut. Hal tersebut ditujukan untuk meningkatkan kompetensi entrepreneurship yang dapat dilakukan melalui beberapa cara seperti ”sabbatical leave” untuk penelitian dan kerjasama penelitian tingkat internasional.

18.Pembentukan sikap dan budaya ”entrepreneurship” dalam semua kegiatan akademik yang meliputi pendidikan, penelitian dan pengabdian pada masyarakat serta perilaku sehari-hari dengan penegakan peraturan dan penerapan sistem ”monitoring & reward”

19.Pembuatan rencana perluasan lahan pengembangan entrepreneurship pada tingkat yang lebih besar yang mencakup kawasan internasional

20.Pendayagunaan kerjasama dan nota kesepahaman (MOU) dari segi entrepreneurship

Roadmap Entrepreneurial University-UB H a l a m a n | viii

21.Pengembangan dan pendayagunaan Alumni untuk pengembangan entrepreneurship UB pada tingkat nasional dan internasional

22.Pengembangan kerjasama dengan masyarakat dan pemerintah daerah dalam pengembangan entrepreneurship UB dan pembangunan ekonomi lokal dan daerah

Roadmap Entrepreneurial University-UB H a l a m a n | ix

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.............................................................................................................................. i

INGKASAN EKSEKUTIF (EXECUTIVE SUMMARY)................................................................................ii

DAFTAR ISI........................................................................................................................................ ix

DAFTAR TABEL..................................................................................................................................xi

DAFTAR GAMBAR............................................................................................................................xii

BAB I. PENDAHULUAN.......................................................................................................................1

1.1 Visi dan Misi............................................................................................................................1

Visi.............................................................................................................................................1

Misi............................................................................................................................................1

1.2 Latar belakang.........................................................................................................................1

1.3 World Class Entrepreneurial University (WCEU)......................................................................3

1.3.1 Deklarasi WCEU-UB..........................................................................................................3

1.3.2 Definisi EU........................................................................................................................4

1.4 Roadmap WCEU-UB................................................................................................................5

1.4.1 Kepentingan Roadmap.....................................................................................................5

1.4.2 Tujuan Roadmap...............................................................................................................6

1.4.3 Manfaat Roadmap............................................................................................................6

BAB II. KONDISI UB............................................................................................................................8

2.1 Profil UB..................................................................................................................................9

2.1.1 Gambaran Umum.............................................................................................................9

2.1.2 Status dan Organisasi.....................................................................................................10

2.1.3 Sumberdaya Manusia.....................................................................................................10

2.1.4 Kinerja Sistem UB...........................................................................................................12

2.2. Fenomena Entrepreneurship UB..........................................................................................13

2.2.1 Sumber Dana..................................................................................................................14

2.2.2 Daya Tarik UB.................................................................................................................15

2.2.3 Aspek Lain.......................................................................................................................17

BAB III. KONSEP DAN MODEL EU.....................................................................................................19

3.1 Tri Dharma Perguruan Tinggi.................................................................................................19

3.2 Manfaat EU............................................................................................................................20

3.3 Konsep EU.............................................................................................................................22

Roadmap Entrepreneurial University-UB H a l a m a n | x

3.4 Model EU...............................................................................................................................24

3.4.1 Model Teoritis EU..........................................................................................................24

3.4.2 Model EU Terapan..........................................................................................................30

3.5 Sitensis Model WCEU-UB......................................................................................................36

3.5.1 Konsep Dasar..................................................................................................................36

3.5.2 Arah Kebijakan UB..........................................................................................................38

3.5.3 Strategi SPARS................................................................................................................39

3.5.4 Struktur Model WCEU-UB..............................................................................................42

BAB IV. ANALISIS KESENJANGAN.....................................................................................................46

4.1 Sasaran EUB...........................................................................................................................46

4.2 Analisis Kesenjangan.............................................................................................................47

4.2.1 Status dan Managemen Organisasi UB...........................................................................48

4.2.2 Katalisator Entrepreneurship (INBIS)..............................................................................50

4.2.3 Sumberdaya Manusia UB...............................................................................................52

4.2.4 Pendidikan......................................................................................................................55

4.2.5 Keuangan........................................................................................................................55

4.2.6 Kemahasiswaan..............................................................................................................56

4.2.7 Infrastruktur...................................................................................................................57

4.2.8. Reputasi (Branding).......................................................................................................57

BAB V. ROADMAP UB......................................................................................................................60

REFERENSI.......................................................................................................................................63

Roadmap Entrepreneurial University-UB H a l a m a n | xi

DAFTAR TABEL

1. Jenis program studi S1 pada setiap fakultas di UB......................................................................10......................................................................................................................................................

2. Penggunaan dana dari sumber DIPA (AAU) dan PNBK tahun 2007 ............................................15

3. Padanaan Entrepreneurial university dengan Tri Dharma Perguruan Tinggi .......................20

4. Dampak Entrepreneurial University di NUS (National University of Singapore) .......................21

5. Model teoritis Entrepreneurial University ..................................................................................28

6. Jumlah komunitas dan skenario kebutuhan air minum di UB ...................................................39

7. Kondisi sekarang dan yang diharapkan dari faktor pengendali EUB .........................................47

8. Bidang strategis ungulan pengembangan entrepreneurship UB ..............................................50

Roadmap Entrepreneurial University-UB H a l a m a n | xii

DAFTAR GAMBAR

No. Hal.

1. Profil umum UB 2007 ................................................................................................................9

2. Jumlah dosen dengan tingkat pendidikan pada semua fakultas di UB (A) ...............................11

3. Perkembangan jumlah dosen UB dengan pendidikan S1, S2 & S3 ...........................................11

4. Perkembangan jumlah dan pendidikan TDAM (tenaga administrasi) di UB .............................12

5. Tingkat penerimaan dana (DIPA & PNBP) dan nisbah PNBP/Total (A), serta analisis hubungan total penerimaan dengan waktu (B). DIPA (Daftar Isian Pelaksanaan Anggaran) yang berasal dari pemerintah (APBN), dan PNBK (Penerimaan Negara Bukan Pajak) yang berasal dari sumber lain diluar pemerintah ....................................................................................................................15

6. Perkembangan jumlah mahasiswa UB ......................................................................................16

7. Hubungan resiprok peminat dan penerimaan mahasiswa (A), dan perkembangan daya tarik UB dengan waktu (B) ...............................................................................................17

8. Perkembangan nilai akreditasi PS dengan waktu (A) dan hubungan daya tarik UB dengan jumlah dan kualitas PS .............................................................................................................18

9. Aliran kapital (uang) berdasarkan prinsip propagasi pemasukan kapital dengan investasi inovatif. EAM = Enterprise Autokatalisis Mandiri & EKUI = Enterprise Korporasi Universitas-Industri ...................................................................................................................................23

10. Hipotesis hubungan harkat entrepreneurship relatif (HER) dengan jenjang pendidikan formal. Seseorang dengan HER = 2 (maximum) adalah entrepreneur sejati, sedang dengan HER = 1 adalah entrepeneur yang masih perlu dipoles dengan jiwa entrepreurship dan pengalaman untuk menjadi seorang Entrepreneurship produktif ..................................................................................................................................24

11. Perubahan harkat entrepreneurship relatif (HER) dengan perkembangan upaya entrepreneurship relatif (UER) yang dilakukan untuk menghasilkan Enterprise mandiri universitas (EMU) dan Enterprise Kemiteraan Universitas & Industri (EKUI) yaitu suatu perusaahaan dalam bentuk kerjasama dengan pihak industri ...........................................................................................................................25

12. Interaksi tripartit Universitas (U), Industri (I) dan Pemerintah (G), yang juga dikenal dengan nama Triple Helix, dalam pengembangan Entrepreneurial University .......................................................................................................27

13. Evolusi perkembangan universitas ..........................................................................................27

14. Model Triple Helix yang ditinjau dari inti kekuatan dan eksternalisasi lapangan interaksi ...................................................................................................................28

Roadmap Entrepreneurial University-UB H a l a m a n | xiii

15. Model teoritis EU yang didasarkan atas Faktor formal, informal & moderator yang dimodifikasi dari Cano et al. (2005) ...............................................................29

16. Model Entrepreneurship MIT ..................................................................................................31

17. Model WARF, Universitas Wisconsin .......................................................................................32

18. Model BIU dari Universitas Maryland .....................................................................................32

19. Model ISU dari Iowa State University ......................................................................................33

20. Model Akron ............................................................................................................................33

21. Perubahan pengeluaran menjadi investasi yang menghasilkan regenerasikapital ......................................................................................................................38

22. Penerapan strategi SPARS (Self-propagating & -regenerating systems) dalam sistem entreprenurship universitas ...............................................................................40

23. Kapitalisasi intelektual mahasiswa dengan pendidikan konvensional (pemaparan di ruang kelas) dan strategi Siges (Self-propagating and – regenetating education) dengan diskusi ..................................................................................41

24. Model IsRuN untuk suatu kelompok kerja yang didasarkan atas konsepatom (A) dan strategi SPARS (Self-propagating and regeneratingsystems) (B). .......................................................................................................42

25. Model EUB. E = enteprise (perusahaan) yang dikembangkan INBIS UB, G = Pemerintah & I = Industri. Dengan investasi pada INBIS secara langsung atau tidak langsung akan menghasilkan perusahaan dengan hasil yang lebih besar (propagasi) kapital yang kemudian direinvestasi...................................43

26. Model program entrepreneurship (E1, E2 & E2) untuk menhasilkan produk inovatif (P) ..................................................................................................................44

27. Model program entrepreneurship (E1, E2 & E2) untuk menhasilkan produk inovatif (P) dengan fasilitas “supporting service” .......................................................45

28. Model program entrepreneurship (E1, E2 & E2) untuk menhasilkan produk inovatif (P) dengan fasilitas “supporting service” dan fasilitas fakultas .......................................................................................................................45

29. Peta perjalan EUB menuju universitas yang sehat dengan tingkat kemandirian yang tinggi dalam keuangan dan kebijakan pengembangan................................60

Roadmap Entrepreneurial University-UB H a l a m a n | 1

BAB I. PENDAHULUAN

1.1 Visi dan Misi

Universitas Brawijaya dengan singkatan UB, yang ditetapkan melalui Rapat Senat UB sejak tanggal 17 Maret 2008, memperoleh status sebagai universitas negeri berdasarkan Ketetapan Menteri Pendidikan No. 1 tanggal 5 Januari 1963. Setelah lama berkecimpung pada pendidikan sebagai fokus utama, UB kemudian berkembang menjadi universitas penelitian (Research University). Sesuai dengan visinya, tahun 2008 UB berubah menjadi World Class Entrepreneurial University (WCEU). Program pengembangan UB dengan prioritas yang berkembang sejalan dengan perkembangan jaman dinyatakan dalam visi dan misi. Visi dan Misi UB yang menjadi pedoman penyusunan rencana kerja hingga tahun 2011 adalah:

Visi

Menjadi universitas unggul yang berstandar intenasional dan mampu berperan aktif dalam pembangunan bangsa melalui proses pendidikan, penelitian dan pengabdian pada masyarakat.

Misi

1. Menyelenggarakan proses pendidikan agar peserta didik menjadi manusia yang berkemampuan akademik dan/atau profesioanl yang berkualits, berkepribadian serta berjiwa entrepreneur.

2. Melakukan pengembangan dan penyebarluasan ilmu pengetahuan, teknologi, humaniora dan seni, serta mengupayakan penggunaannya untuk meningkatkan taraf kehidupan masyarakat dan memperkaya kebudayaan nasional.

Rencana kerja universitas, yang dinyatakan dengan Program Kerja Rektor, dilandasi oleh Pilar Rencana Strategis Depdiknas 2006-2011 berikut:

Pilar I. Pemerataan dan Perluasan AksesPilar II. Peningkatan Mutu, Relevansi dan Daya SaingPilar III. Penguatan Tata Kelola, Akuntabilitas dan Pencitraan Publik

1.2 Latar belakang

Suatu universitas yang ingin berkembang maju mewujudkan missi yang diemban sesuai dengan visi yang dianut hingga menjadi yang diakui pada tingkat internasional harus mempunyai cukup dana baik untuk pengembangan infrastruktur dan sumberdaya manusia maupun untuk mendukung kegiatan pendidikan, penelitian dan pengabdian masyarakat. Inilah kendala utama kelambanan perkembangan universitas atau perguruan tinggi di Indonesia. Perguruan tinggi negeri, apakah dengan penuh kesabaran atau terlena, tergantung pada pemerintah dan sumbangan pendidikan dari masyarakat sebagai sumber dana utama. Jumlah dana yang dapat disediakan pemerintah sangat terbatas yang dilakukan dengan sangat terpaksa sekalipun harus melanggar undang-undang atau peraturan/ketetapan. Pembukaan Undang-Undang Dasar 1945 menegaskan bahwa cita-cita kemerdekaan antara lain adalah “untuk mencerdaskan kehidupan bangsa” yang tidak dapat dilakukan sepenuhnya oleh pemerintah. Penetapan anggaran pendidikan sebesar 20% dari APBN juga tidak dapat dipenuhi pemerintah sampai sekarang.

Salah satu faktor yang mengakibatkan keadaan di atas bagi banyak universitas termasuk Universitas Brawijaya (UB) adalah kemampuan yang masih belum optimum untuk menghasilkan IPTEKS yang dibutuhkan masyarakat dan terkait dengan dunia industri. Sedangkan saat ini


masyarakat dan negara mengharapkan perguruan tinggi dapat lebih berperan dalam memulihkan pertumbuhan ekonomi di Indonesia. Hasil penelitian Litbang Diknas (2005) telah mendukung penilaian masyarakat, bahwa perguruan tinggi di Indonesia masih seperti menara gading (Ivory tower) yang kurang terkait dengan pengembangan industri/usaha dan pengembangan daerah. Hal tersebut ditandai dengan lulusan perguruan tinggi yang kurang mempunyai jiwa kewirausahaan, serta kurang antisipatif terhadap perubahan-perubahan global.

Jadi tidak ada pilihan lain, universitas harus dapat berkembang maju dengan cara yang lebih mandiri jika tidak mau tenggelam ditelan perkembangan dunia yang pesat dan penuh persaingan. Margaret Thatcher sewaktu menjadi perdana menteri Inggris mengatakan pada pihak univertas swim on your own or sink sehubungan dengan kebijakan yang dibuat tentang pemotongan dana universitas. Universitas tidak dapat berdiam diri menunggu sampai waktu kapan pemerintah dapat menyediakan dana yang cukup untuk pendidikan. Universitas harus bangkit bangun dari keluguannya yang hanya mengandalkan sumber utama dana dari pemerintah yang sangat terbatas. Sebagai gambaran, gaji seorang professor di Indonesia hanya sekitar 1/10 dari yang berlaku di Malaysia dan sekitar 1/20 dari yang berlaku di Amerika Serikat. Kondisi tersebut mengisyaratkan betapa miskin universitas di Indonesia, yang bagaimanapun juga, diterima oleh Professor dengan penuh kesabaran. Tapi jika disimak lebih dalam, kondisi ekonomi dari banyak akademisi di universitas merefleksikan kegiatan upaya mandiri untuk mendapatkan tambahan pendapatan yang tentunya berdasarkan kompetensi dari individu atau kelompok akademisi. Jadi istilah lugu tidak benar untuk sebagian besar akademisi perguruan tinggi, hanya kompetensi mereka belum dipasarkan menurut kaidah bisnis professional yang bermanfaat tidak hanya bagi individu atau kelompok akademisi tapi juga bagi universitas dan kelompok masyarakat lain.

Upaya untuk menempatkan pendidikan tinggi sebagai ujung tombak perubahan bangsa sebenarnya sudah berlangsung sejak lama. Pembuat kebijakan pendidikan tinggi seringkali dihadapkan pada pilihan-pilihan antara pemerataan pendidikan atau pengembangan pusat keunggulan (centers of excellence). Keunggulan di segala bidang sulit diwujudkan di semua perguruan tinggi pada waktu yang bersamaan. Oleh karena itu, strategi pengembangan pendidikan tinggi diarahkan pada pemberian peluang kepada perguruan tinggi yang mempunyai potensi dan kapasitas untuk mengembangkan dirinya meraih keunggulan kompetitif, yakni keunggulan akademik (academic excellence). Berdasarkan kenyataan tersebut, maka perguruan tinggi harus ditingkatkan kemampuannya untuk mengikuti berbagai perubahan dan mengejar ketertinggalannya. Usaha ini dapat dilakukan apabila paradigma perguruan tinggi berubah menjadi perguruan tinggi yang mandiri dan otonom serta tidak selalu tergantung pada anggaran pemerintah. Kunci keberhasilannya adalah menjadikan perguruan tinggi di Indonesia menjadi research university sekaligus entrepreneurial university (EU) seperti yang telah berkembang di negara-negara maju.

Upaya mandiri dalam penggalian dana bukan berarti swastanisasi yang mengandalkan sumber dana dari masyarakat khususnya peserta didik sebagaimana dilakukan oleh Universitas Swasta di Indonesia pada umumnya. Itu bukanlah suatu pilihan yang bijak dengan kenyataan universitas swasta di Indonesia yang tidak menunjukkan perkembangan sebagaimana diharapkan. Upaya tersebut juga tidak berarti komersialisasi universitas dalam pengertian sempit yang mengorbankan mahasiswa atau kesempatan dari sebagian masyarakat untuk memperoleh pendidikan tinggi. Apapun istilah yang digunakan untuk upaya mandiri universitas tersebut tidak perlu menjadi polemik. Prinsipnya adalah bahwa universitas dengan segala kemampuan yang dimiliki dimanfaatkan secara bijaksana untuk pengembangan dirinya sendiri dan pembangunan masyarakat di sekitarnya atau lingkungan yang lebih luas. Upaya mandiri tersebut dilakukan dengan kiat entrepreneurship yang membawa pada istilah Entrepreneurial University (EU). Ini telah menjadi norma aspirasi pada banyak universitas yang berkembang pertama-tama di


Amerika Aserikat (USA), kemudian di Inggris (UK) dan di banyak negara di Eropah serta belahan bumi lain (Rappert et al, 1999; Etzkowitz et al , 2000).

Massachusetts Institute of Technology (MIT) dapat dipandang sebagai pelopor EU sebagai respon otonomi pendanaan dan peningkatan peran perguruan tinggi terhadap pertumbuhan ekonomi. Model yang digunakan adalah komersialisasi hasil iptek melalui techno-science park dan menghasilkan iptek melalui kerjasama dengan industri. Ini kemudian diikuti perkembangan di Inggris dan negara Eropah lain dengan model tiga pilar yakni (i) pembentukan produk yang siap dipasarkan melalui kerjasama dengan industri, (ii) riset yang beorientasi bisnis dan pasar, dan (iii) komersilisasi layanan kepada masyarakat. Saat ini di China, Entrepreneurial university berkembang pesat dengan model yang serupa namun universitasnya juga mendirikan suatu perusahaan yang berbasiskan ipteks. Universitas-universitas yang menjadi Entrepreneurial university umumnya termasuk universitas peringkat 50 terkenal dunia.

Perwujudan universitas sebagai Entrepreneurial University diperlukan adanya komitmen dan kerja keras dalam suatu rancangan yang direncanakan secara baik. Rancangan yang diperlukan dinyatakan dengan istilah Roadmap (Peta Jalan). Roadmap dipandang ekuivalen atau sejajar dengan kurikulum sehingga harus dibuat, diuji dengan cara diterapkan, direvisi, dan seterusnya (Budi Rahardjo, 2006). Ini berarti, sebagai penegasan kembali, bahwa pengembangan EU tanpa Roadmap sama dengan program pendidikan tanpa kurikulum.

1.3 World Class Entrepreneurial University (WCEU)

1.3.1 Deklarasi WCEU-UB

Universitas Brawijaya telah dicanangkan menjadi World Cass Entrepreneurial University (WCEU) pada 2 Juni 2007 (Program Kerja Rektor UB 2007-2011). Entrepreneurship UB (EUB) masih dalam proses menuju WCEU sesuai dengan penjelasan lebih lanjut (Kebijakan Akademik UB, 2007). Pencanangan UB secara tiba-tiba menjadi WCEU lebih banyak atas dorongan pemerintah serta usaha perwujudan visinya. Pencanangan ini membuat tidak sedikit dari sivitas akademika UB terhenyak yang berpandangan bahwa Research University yang mencakup sekaligus kewirausahaan adalah yang paling tepat untuk UB. Dengan pencanagan WCEU dan rencana UB menjadi perguruan tinggi yang otonom, maka mahasiswa sebagai sumber dana (core bussiness) yang sulit dipertahankan dalam jangka panjang tidak lagi menjadi andalan utama. Upaya, sebagaimana telah disinggung sebelumnya, akan ditekankan pada pengembangan dan pemanfaatan segala potensi yang ada di UB secara langsung maupun tidak langsung dengan konsep entrepreneurship untuk mewujudkan hasil IpTeks menjadi produk yang siap dipasarkan, dan mengembangkan bisnis perguruan tinggi untuk menciptakan diversifikasi pendapatan sebagai sumber pembiayaan pengembangan pendidikan.

Strategi di atas harus diawali dengan pengertian research university yang jelas jelas bagi semua sivitas akademika untuk menghindari pandangan negatif tentang EU dan menciptakan momentum (gerakan massal) yang mendukung pengembangan EU. Pandangan negatif dari sivitas akademika tidak hanya terjadi di UB, tapi juga pada universitas lain seperti ITB yang dicanangkan menjadi entrepreneurial university pada tahun 2010 (Budi Rahardjo, 2004). EU sering disejajarkan dengan perdagangan atau komerisalisasi Universitas, dalam pengertian negatif. Dengan pandangan ini, EU dipertimbangkan akan menghilangkan identitas universitas dalam ilmu pengetahuan pada satu sisi, dan mengurangi kesempatan sebagian masyarakat untuk memperoleh pendidikan tinggi pada sisi lain, terkait dengan peningkatan biaya pendidikan yang akan ditanggung oleh peserta didik (mahasiswa). Pandangan di atas adalah keliru, karena justru dengan upaya entrepreneurship, universitas akan mengurangi ketergantungan pada pemerintah


dan mahasiswa sebagai sumber biaya. Keadaan ini memang membuat pekerjaan berat yang harus dilakukan untuk mewujudkan UB menjadi suatu WCEU. Bahkan harus dimulai dari tingkat yang paling sederhana, yaitu sosialisasi tentang World Class Entrepreneurial University, yang segera diikuti dengan sosialisasi rencana kerja (Roadmap) dan sasaran yang ditargetkan, untuk menjawab berbagai pertanyaan tentang WCEU, yaitu: (i) Apa target sasaran yang dituju dalam EU, (ii) Kapan UB direncanakan mencapai target sasaran EU, (iii) Jalan mana yang akan ditempuh untuk mencapai target sasaran, (iv) Pembenahan dan penguatan apa yang harus dilakukan di UB untuk memuluskan perjalanan menuju target sasaran, dan (iv) Apa prioritas utama dari waktu ke waktu.

1.3.2 Definisi EU

Entrepreneurial university (EU) dibatasi dengan pengertian yang sangat beragam dan mencakup pengertian seni untuk mendapatkan cara pemecahan masalah yang menguntungkan (the art of finding profitable solutions to problems). Pada pengetian lain, EU ditekankan pada proses menciptakan atau meraih, dan mengejar kesempatan. Pada hakekatnya, EU yang ingin dikembangkan di UB adalah yang dapat meningkatkan kemandirian universitas dalam keuangan untuk pengembangan universitas yang unggul dan bertaraf internasional secara mandiri dan untuk membantu pembangunan ekonomi lokal, regional dan nasional.

Suatu hal yang dapat ditarik dari sejumlah pengertian EU yang bervariasi, sebagaimana disajikan di bawah ini (Cano, 2007), adalah bahwa EU mencakup domain yang luas dengan intisari kesehatan universitas.

1. Universitas yang mempertimbangkan sumber dana baru seperti paten, kontrak penelitian dan pembuatan kerjasama dengan usaha swasta (Universities that are considering new sources of funds like patents, research under by contracts and entry into a partnership with a private enterprise) (Etzkowitz,1983)

2. EU melibatkan “penciptaan ventura/upaya bisnis baru oleh professor universitas, teknisi, atau mahasiswa (The Entrepreneurial University involves “the creation of new business ventures by university professors, technicians, or students) (Chrisman, et al.,1995)

3. Transfer teknologi universitas dibatasi sebagai upaya formal untuk kapitalikasi penelitian universitas dengan membawa dampak penelitian berbuah sebagai ventura komersial. Upaya formal, sebaliknya, dibatasi sebagai unit organisasi dengan tanggung jawa eksplisit (tegas) untuk promosi transfer teknologi (University technology transfer is defined as formal efforts to capitalize upon university research by bringing research outcomes to fruition as commercial ventures. Formal efforts are in turn defined as organizational units with explicit responsibility for promoting technology transfer) (Dill, 1995)

4. Suatu EU, dengan caranya sendiri, mencoba menginovasi cara terjun ke bisnis. EU mencoba mencari jalan keluar perubahan besar dalam sifat organisasi sehingga sampai pada postur yang lebih menjanjikan pada masa akan datang. EU mencoba menjadi universitas mandiri yang menjadi aktor nyata dalam dirinya sedniri (An Entrepreneurial University, on its own, seeks to innovate in how it goes to business. It seeks to work out a substantial shift in organizational character so as to arrive at a more promising posture for the future. Entrepreneurial universities seek to become “stand-up” universities that are significant actors in their own terms) (Clark, 1998)

5. Suatu EU dapat berarti tiga hal : universitas itu sendiri sebagai suatu organisasi yang menjadi entrepreneurial, anggota universitas–fakultas, mahasiswa, karyawan– mengalihkan diri sendiri dengan satu cara menjadi Entrepreneur, dan interaksi universitas dengan lingkungan,


“rangkaian struktural” antara universitas dengan daerah, mengikuti pola entrepreneurial (An entrepreneurial university can mean three things: the university itself, as an organization, becomes entrepreneurial; the members of the university -faculty, students, employees- are turning themselves somehow into Entrepreneur; and the interaction of the university with the environment, the “structural coupling” between university and region, follows entrepreneurial pattern) (Röpke, 1998)

6. EU dicirikan oleh kemiteraan universitas-bisnis yang lebih dekat, dengan tanggung jawab fakultas yang lebih besar untuk akses sumberdaya dana eksternal, dan dengan suatu etos pengelolaan dalam pengaturan institusi, kepemimpinan dan perencanaan (The entrepreneurial university is characterized by closer university-business partnerships, by greater faculty responsibility for accessing external sources of funding, and by a managerial ethos in institutional governance, leadership and planning) (Subotzky, 1999)

7. Sebagaimana pada jantung dari budaya entrepreneurial, EU mempunyai kemampuan berinovasi, mengenal dan menciptakan kesemptan, bekerja dalam tim, mengambil risiko dan tanggap akan tantangan) (As at the heart of any entrepreneurial culture, Entrepreneurial Universities have the ability to innovate, recognize and create opportunities, work in teams, take risks and respond to challenges) (Kirby, 2002)

8. Sama seperti universitas melatih mahasiswa secara individu dan mengirimnya ke dunia luar, EU adalah suatu inkubator alami yang menyediakan dukungan struktur untuk pengajar dan mahasiswa memulai ventura baru: intelektual, komersial dan bersama) (Just as the university trains individual students and sends them out into the world, the Entrepreneurial University is a natural incubator, providing support structures for teachers and students to initiate new ventures: intellectual, commercial and conjoint) (Etzkowitz, 2003)

9. EU didasarkan atas komersialisasi (pelatihan pendidikan lanjut yang dibuat kebiasaan, layanan konsultan dan kegiatan penyuluhan) dan komoditisasi (paten, lisensi atau usaha awal yang dimiliki mahasiswa) (An Entrepreneurial University is based both commercialization (customs made further education courses, consultancy services and extension activities) and commoditization (patents, licensing or student owned star-ups) (Jacob, et al.,2003)

1.4 Roadmap WCEU-UB

1.4.1 Kepentingan Roadmap

Suatu universitas yang ingin berkembang maju mewujudkan missi yang diemban sesuai dengan visi yang dianut hingga menjadi yang diakui pada tingkat internasional, harus dapat menggali dana dengan cara yang lebih mandiri. Ketergantungan pada pemerintah sebagai sumber dana utama akan membuat universitas dapat tenggelam ditelan perkembangan dunia yang pesat dan penuh persaingan. Usaha mandiri tersebut tidak sama dengan swastanisasi tapi dikenal dengan istilah Entrepreneurial University yang menjadi kebangkitan kedua universitas setelah kebangkitan pertama yaitu Research University. Perencanaan yang baik untuk mencapai suatu tujuan tidak tercekuali EU (entrepreneurial university) dapat dilakukan apabila sasaran yang akan dicapai diketahui dengan jelas. Dengan demikian, kebutuhan (pembenahan dan perubahan) yang diperlukan untuk mencapai saran tersebut dapat diketahui setelah jalan yang akan ditempuh untuk mencapai saran yang ditetapkan.

Roadmap (peta jalan), yang selanjutnya digunakan sebagai istilah, dapat diartikan dengan rincian program kerja dengan rencana tindakannya yang sistematis berdasarkan skala prioritas dan waktu. Jadi Roadmap sangat penting untuk menjamin pencapaian sasaran yang tercermin dari kepentingan dari Roadmap berikut :


1. Pembentukan visi dan saran yang sama pada komunitas universitas

2. Penciptaan suasana akademik yang secara bertahap membantu pengembangan sikap dan budaya entrepreneurship

3. Stimulasi pembentukan jejaring entrepreneurship dengan pemerintah dan swasta melalui pencanganan komitmen entrepreneurship

4. Penyediaan petunjuk pengembangan kluster industri

5. Identifikasi sifat lingkungan dan kondisi yang diperlukan untuk perjalanan pengembangan entrepreneurship

6. Penyediaan bantuan pemahaman pada semua pihak tentang langkah dalam pencapaian sasaran

7. Pemacuan pembuatan keputusan tentang pendekatan terbaik dan prioritas tindakan

8. Penyediaan suatu mekanisme pengukuran ragaan dan keberhasilan

1.4.2 Tujuan Roadmap

Naskah peta jalan (Roadmap) ini secara umum ditujukan untuk menjadi panduan dan arahan serta acuan bagi semua sivitas akademika, khususnya jajaran pimpinan formal (universitas, fakultas dan unit kerja yang lebih kecil) dan informal. Dengan demikian, kontribusi peranan dari setiap individu komunitas UB akan dapat dimaksimalkan untuk mewujudkan UB menuju Entrepreneurial University pada tahun 2015. Tujuan khusus dari naskah ini adalah:

1. Untuk meningkatkan pemahaman dari seluruh sivitas akademika tentang rencana UB menuju entrepreneurial university

2. Untuk meningkatkan partisipasi dari seluruh sivitas akademika dalam implementasi program yang dirancang di UB menuju entrepreneurial university

3. Untuk meningkatkan koordinasi, sikroniosasi dan sinergi manajemen organisasi program pengembangan UB menuju entrepreneurial university secara bertahap dan terarah, mulai dari perencanaan, implementasi dan evaluasi

4. Untuk menyediakan acuan dasar dalam perencanaan kegiatan yang berbasir kinerja pada semua unit kerja di UB.

5. Untuk menggerakkan perubahan sikap, pola pikir dan perilaku dari semua sivitas ademika ke arah budaya Entrepreneurial University

1.4.3 Manfaat Roadmap

Penyusunan roadmap ini dipertimbangkan akan memberikan banyak manfaat dalam pengembangan UB menjadi EU, antara lain:

1. Untuk memacu semangat dan dan mengarahkan gerakan Entrepreneurial University bagi semua sivitas akademika Universitas Brawijaya

2. Untuk mengaktifkan dan mendorong kreativitas dan inovasi revolusi Entrepreneurial University dari seluruh sivitas akademika Universitas Brawijaya dalam kegiatan pendidikan, penelitian dan pengabdian kepada masyarakat

3. Untuk menetapkan dan menegaskan sasaran Entrepreneurial University yang dituju dalam kewirausahaan Universitas Brawijaya sesuai dengan visi dan missi universitas


4. Untuk menetapkan jalan yang ditempuh dalam usaha mencapai sasaran Entrepreneurial University yang ditetapkan secara bertahap berdasarkan skala prioritas sesuai dengan perkembangan sumberdaya

5. Untuk mengidentifikasi suasana lingkungan (academic atmosphere) yang diperlukan dalam upaya mendukung pencapaian sasaran Entrepreneurial University yang ditetapkan

6. Untuk menetapkan tindakan (kebijakan) yang diperlukan guna mengatasi kendala dalam penelusuran jalan untuk mencapai sasaran Entrepreneurial University yang ditetapkan

7. Untuk menyediakan arah dan pedoman umum bagi kelompok peneliti dan komunitas lain di Universitas Brawijaya dalam pengembangan klaster awal industri (start Up) pencapaian sasaran Entrepreneurial University

8. Untuk menggerakkan semua unsur sivitas akademika Universitas Brawijaya dengan irama yang sama dalam perjalanan menuju sasaran Entrepreneurial University yang ditetapkan

9. Untuk menyediakan informasi industri yang menjadi target prioritas Entrepreneurial University yang dikembangkan di Universitas Brawijaya bagi dunia usaha dan pemerintah dalam pengembangan jaringan kerja (network) dan investasi industri

10. Untuk menyediakan suatu mekanisme evaluasi keragaan (performance) tingkat perkembangan dan keberhasilan penelusuran peta jalan yang dibuat demi tercapainya sasaran Entrepreneurial University yang telah ditetapkan


BAB II. KONDISI UB

Pengetahuan yang tepat akan posisi sendiri, segala sesuatu yang berhubungan dengan EU (entrepreneurial university), merupakan salah satu unsur dasar yang diperlukan dalam penyusunan peta perjalanan (Roadmap) menuju sasaran Entrepreneurship Universitas Brawijaya (EUB) yang ditetapkan. Berdasarkan pengetahuan tersebut, tindakan yang diperlukan dalam penelusuran peta perjalanan dapat dirancang secara tepat untuk memanfaatkan secara optimum kekuatan dan mengatasi kekurangan yang dimiliki. Tetapi penilaian kekuatan dan kelemahan dapat dilakukan setelah sasaran ditetapkan. Penilaian dapat saja dilakukan tanpa penetapan sasaran yang akhirnya dapat tidak memberikan banyak manfaat. Karena penilaian sesuatu sangat tergantung pada tujuan penilaian yang dapat diilustrasikan dengan suatu contoh tentang kehadiran staf akademik (SAD) atau administrasi (SAM). Dari sudut aturan dan peraturan, penurunan tingkat kehadiran SAD di kampus sebesar 20% akan dipandang sebagai suatu kelemahan. Kenyataan lain menunjukkan bahwa sebagian dari SAD tersebut menggunakan waktu yang 20% untuk melakukan bisnis dengan pihak pemerintah atau swasta yang dari sudut EU dapat dipandang sebagai suatu kekuatan. Perkembangan entrepreneurship yang sangat pesat di MIT (Massachusetts Institute of Technology) berhubungan sebagian dengan kebijakan institusi yang mengizinkan SAD untuk menggunakan 20% waktu kerja secara bebas di luar kampus untuk menjalin entrepreneurship (yang disingkat kadang-kadang dengan ensip untuk kemudahan).

Dengan pandangan di atas, penilaian kondisi UB sekarang dilakukan setelah sasaran WCEU-UB ditetapkan yang diuraikan berikutnya (Bab IV. Analisis Kesenjangan). Pada Bagian ini (Kondisi UB Sekarang) dipertahankan pada bagian awal setelah pendahuluan untuk menjaga konsistensi arus informasi Roadmap. Sebagai pegangan, sasaran yang dituju EUB disimak sepintas yaitu kemandirian UB dalam keuangan dan kebijakan pengembangan dengan kiat entrepreneurship sehingga UB dapat berkembang pesat menjadi suatu universitas unggul pada taraf internasonal dan dapat membantu pembangunan ekonomi lokal dan regional. Sasaran ini didekati dengan konsep SPARS (self-propagating and regenerating systems). Konsep ini didasarkan atas sifat entrepreneurship secara umum yang tergantung pada investasi kapital pada program EU seperti pendidikan, penelitian, inkubator bisnis, dan perusahaan (mis. Spin-offs). Konsep SPARS tidak sama dengan perusahaan MLM (multi level marketing) yang dirancang dengan “keberpihakan” pada pelaku MLM yang semakin besar dengan posisi yang semakin tinggi pada struktur organisasi perusahaan dengan pendiri perusahaan yang berada pada posisi paling tinggi. Perusahaan MLM dengan struktur organisasi yang terbentuk dengan tantalizing magic income (pendapatan magis menggiurkan atau “iming-iming”). Ini lebih ditekankan pada pengejaran keuntungan yang banyak mengabaikan konsumen sehingga banyak berakhir dengan kegagalan. SPARS dilakukan dengan tulus (sincere) sehingga berjalan secara alami dengan sendirinya tanpa pamrih atau paksaan (magic forcing). Ini mungkin dengan kiat bisnis yang didasarkan atas keunggulan (excellence) yang jujur dan transparan. Sebagai contoh, produk lisensi dapat mengalami propagasi dan regenerasi kapital dengan sendirinya secara alami karena keunggulan (mis. Lisensi KFC).

Penerapan konsep SPARS digunakan untuk menciptakan EU yang sehat dengan percepatan perkembangan yang tinggi. Dengan produk EU yang bersifat progratif (membiak), pengembangan kapasitas yang mendukung pencapaian sasaran kemandirian dapat dilakukan dalam jangka waktu yang relatif pendek. Regenerasi kapital (rekapitalisasi) yang cukup tinggi yang digunakan kemudian untuk reinvestasi akan mewujudkan kemandirian universitas.

Konsep SPARS tidak terbatas pada aspek finansil, tapi juga berlaku pada hampir semua aspek kehidupan. Sebagai contoh, kegiatan pendidikan adalah investasi untuk mengubah peserta didik menjadi yang lebih berdaya-guna (competitive & job creator). Apabila proses belajar-


mengajar (PBM) dilakukan secara konvesional yang sarat dengan pemaparan (one way communication), propagasi keberdayaan akan sangat rendah dalam ilmu pengetahuan untuk peserta didik yang tidak kreatif melakukan pengayaan diri-sendiri. Pembelajaran yang dirancang dalam bentuk diskusi interaktif dengan persiapan yang memadai dari semua peserta sebagai suatu prasyarat, propagasi pembekalan ilmu pengetahuan untuk semua peserta didik akan sangat tinggi tertutama apabila kegiatan diskusi diikuti kembali dengan kegiatan belajar pemantapan (mis. studi pustka). Dengan pandang PBM tersebut sebagai suatu investasi, pelaksanaan PBM akan dilakukan sebaik-baiknya untuk mendapatkan hasil (output) yang diharapkan apalagi dengan kenyataan bahwa tidak ada orang yang mau rugi. Propagasi selanjutnya yang terjadi adalah alumni yang sukses yang secara tidak langsung meningkatkan reputasi universitas yang tergolong pada proses “self-regenerating” kapital.

Dari uraian di atas, patokan penilaian kondisi UB sekarang ditekankan pada tingkat kemandirian serta potensi dan kendala pengembangan kemandirian dari segi modal, investasi, dan propagasi-regenerasi modal. Penilaian kemandirian dibatasi pada modal utama ensip diluar kebijakan/peraturan karena status UB yang belum BHMN sampai sekarang yang berhubungan dengan peraturan tentang BHMN perguruan tinggi. Sebagai alternatif sementara, UB sedang diusahakan menjadi BLU (badan layanan umum) untuk bisa bergerak dalam entrepreneurship. Modal yang dipertimbangkan meliputi semua sumberdaya UB yang dapat diinvestasikan untuk pengembangan melalui kiat EU yang meliputi antara lain sumber dana, mahasiswa, SAD dan SAM, Fakultas/Program Studi (PS), dan faktor penunjang lain (gedung, lanoratorium & perpustakaan).

2.1 Profil UB

2.1.1 Gambaran Umum

Universitas Brawijaya (UB) berada pada suatu kampus yang strategis dengan luas 516.447 m2 yang 41% diantaranya digunakan untuk bangunan (Gambar 1). Kampus ini tergolong padat dengan 10 Fakultas dan 2 Program Studi dibawah universitas, dan 102 program studi (PS) dibawah Fakultas yang terdiri dari 14 PS S0, 48 PS S1, 12 PS Sp1, 21 PS S2 & 7 PS S3 (Tabel 1). Semua PS S1 yang sudah diakreditasi tergolong baik dan sangat baik dengan nilai A untuk 59% dari jumlah PS tersebut, dan nilai B untuk sisanya. Jumlah seluruh mahasiswa yang terdaftar pada tahun 2007 adalah 27.343 yang berarti 10,97 m2 lahan terbuka di kampus per mahasiswa dan 7,9 m2 ruangan gedung per mahasiswa.

UBPeminat36440

Penerimaan8306

MhsBaru6810

Kampus : 516.447m2

Bangunan : 216.400 m2

Lahan lain : 1.297.166 m2

Total Mhs27.343

Dosen : 1419 S1 : 346 S2 : 809 S3 : 264

FH1 PS

FP2 PS

FPT4 PS

FTP3 PS

PIS4 PS

FPI1 PS

FMIPA

6 PS

FT8 PS

FIA2 PS

FE3 PS

FK3 PS

BS2 PS

S0: 14 PS, Sp1: 12 PS, S2: 21 PS & S3: 7 PS

23%

82%

Lulus5479

DO506

80%

IPK S1 3,16

Prof. : 155TADM : 736

DIPAPNBK

Pene

litian

(244

)&

Pat

en (3

6)

Alumni

?


Gambar 1. Gambaran Umum UB 2009

Tabel 1. Jenis program studi S1 pada setiap fakultas di UB

FH FPT FK FMIPA

Ilmu Hukum Nut. & M.Ternak Ilmu Keperawatan Biologi FE Produksi Ternak Gizi Kesehatan

Ek.Pembangunan Sosek Peternak. Pend. Dokter FisikaManajemen Tkn.I Hasil Ternak FPI KimiaAkuntansi FT Bud. Perairan Matematika

FIA Arsitektur Man. Sbdy Perairan StatistikaIlmu .Adm.Publik Perenc. Wil. & Kota Peman. Sbd. Perik. BSIlmu Adm. Bisnis Teknik Elektro Sosek Perikanan Sastra Inggris

FP Teknik Mesin Tek. Hasil Perik. Sastra JepangAgroekoteknologi* Teknik Pengairan FTP Ilmu KomunikasiAgribisnis Pertan* Teknik Sipil TIP PIS

Teknik Industri THP SosiologiTeknik Perangkat Lunak Teknik Pertanian Psikologi

sebelumnya terdiri dari PS Agronomi, Hortikultura, Pem.Tanaman, HPT, Agribisnis Pertanian, Penyul. & Kom. Pert. & Ilmu Tanah

2.1.2 Status dan Organisasi

Status Universitas Brawijaya, dari sudut Undang-Undang dan Peraturan Pementah, masih PTN (Perguruan Tinggi Negeri) di bawah Departemen Pendidikan Nasional. Status otonom melalui PT-BHPP sudah diusahakan beberapa tahun belakangan ini tapi masih menunggu pengesahan. Hal ini tentu akan mengakibatkan keterbatasan dalam kebijakan pengembangan universitas dalam hal pengelolaan keuangan. Sebagai persiapan menuju perguruan tinggi otonom, saat ini UB telah berstatus sebagai perguruan tinggi yang menerapkan Pola Keuangan Badan Layanan Umum (BLU) dengan SK Menteri Keuangan No. 361/KMK.05/2008 tentang Penetapan Universitas Brawijaya Malang pada Departemen Pendidikan Nasional sebagai Instansi Pemerintah yang menerapkan Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum.

Struktur organisasi khususnya pada tingkat menengah ke bawah untuk bagian tertentu masih belum menunjukkan suatu sistem yang terintegrasi sehingga kekuatan momentum yang terbentuk untuk mengelola dan mengembangkan UB masih belum optimum. Keadaan demikian juga diungkapkan pada PK (Program Kerja) Rektor 2007-2011 dengan pernyataan “Kemampuan Universitas Brawijaya untuk membangun organisasi yang sehat dan manajemen yang bersih dan transparan belum tampak optimal. Keadaan ini tampak dalam beberapa hal: a) effisiensi dan effektivitas pengelolaan Universitas Brawijaya belum tercapai, b) tumpang tindih tugas dalam bidang akademik dan administratif serta pengaturan beban kerja yang kurang sistenU, c) staf akademik yang dilibatkan dalam aktivitas administratif akhimya tidak clapat berkonsentrasi pada tugas utamanya yaitu Tri Dharma Perguruan Tinggi.

2.1.3 Sumberdaya Manusia

Jumlah staf pengajar (dosen) terdapat sebanyak 1419 orang yang 33% diantaranya adalah perempuan yang berarti sudah melebihi terget minimum tuntutan emansipasi wanita (30%). Ini bukanlah jumlah yang banyak apalagi jumlah dosen yang akan memasuki masa pensiun dipertimbangkan. Dalam PK Rektor 2007-2011, jumlah dosen pendisun secara kumulatif selarna lima tahun ke depan mencapai 10%, dan dosen dengan umur diatas 55 tahun lebih dari 20%. Jika


dibandingkan dengan jumlah mahasiswa, setiap dosen rata-rata bertanggung jawab atas pendidikan dari 27.343 mahasiswa/1419 dosen = 19,3 mahasiswa/tahun.

Tingkat pendidikan dari sebagian besar dosen (57%) adalah S2, dan dosen dengan pendidikan S1 masih banyak (24 %) sedang dengan pendidikan S3 hanya 19% (Gambar 2). Jumlah professor secara keseluruhan adalah 155 orang yang 23% diantara tidak aktif. Percepatan peningkatan kemampuan akademik dosen muda melalui studi pascasarjana di dalam dan di luar negeri yang ditetapkan dalam PK Rektor 2007-2011 nampaknya belum memberikan hasil yang memuaskan. Perkembangan pendidikan dosen menunjukkan peningkatan secara rata-rata sebesar 36 orang/tahun untuk S2 (2005-2007) dan 26 orang/tahun untuk S3 (2003-2007) (Gambar 3) Ini berarti bahwa waktu yang diperlukan untuk meningkatkan pendidikan dosen dari S1 menjadi S2, dan S2 menjadi S3 berdasarkan jumlah dosen pada tahun 2007 secara berturut-turut adalah 9,6 tahun dan 31,1 tahun.

Gambar 2. Jumlah dosen dengan tingkat pendidikan pada semua fakultas di UB (A)

Jumlah tenaga administrasi (TAM) terdapat sebanyak 736 orang yang 28% diantaranya adalah perempuan yang tidak jauh dari target minimum emansi wanita (30%). Tingkat pendidikan dari sebagian besar TDAM tersebut adalah SLTA (45%), dan masih cukup banyak dengan tingkat pendidikan SLTP (10%) dan bahkan SD (8%). Tenaga administrasi dengan tingkat pendidikan yang lebih tinggi cukup memadai yaitu 10% dengan DIP/SM, 24% dengan S1, dan 3% dengan S2. Ini memang masih jauh dibawah optimum sehingga percepatan pendidikan TAM juga perlu dilakukan. Perkembangan selama lima tahun terakhir menunjukkan penurunan TDAM dengan tingkat pendidikan SLTP dan SLTA masing-masing sebesar


4,4 dan 8,1 orang per tahun (Gambar 4). Ini berarti waktu yaitu diperlukan untuk meningkatkan pendidikan TDAM dengan tingkat pendidikan SLTP dan SLTA secara berturut-turut adalah 15,9 dan 40,6 tahun. Suatu yang cukup menggembirakan adalah bahwa pertumbuhan yang cukup tinggi dari TDAM dengan pendidikan S1 (11 orang/ tahun) dan S2 (4.5 orang/tahun). Jika keadaan demikian terus berlangsung, maka TDAM yang lebih professional sesuai dengan jenjang pendidikan yang lebih tinggi dapat diharapkan dalam masa akan datang.

2002 2004 2006 20080

50

100

150

200

DIP/SM

Tahun

Jum

lah

TAD

M (D

IP/S

M, S

1 &

S2)

2002 2004 2006 20080

50

100

150

200

325

335

345

355f(x) = − 8.1 x + 16585.3R² = 0.915318080357126

f(x) = − 4.4 x + 8888.4R² = 0.783171521035578

SD

Tahun

Jum

lah

TADM

(SD

& S

LTP)

Jum

lah

TADM

(SLT

A)

Gambar 4. Perkembangan jumlah dan pendidikan TDAM (tenaga administrasi) di UB

2.1.4 Kinerja Sistem UB

Kinerja UB dengan dukungan sumberdaya yang diuraikan diatas dan dana dari DIPA (APBN) dan PNBK cukup baik dalam bidang pendidikan yang didasarkan atas jumlah mahasiswa yang masuk dan keluar (lulus & DO = drop-out) yang menentukan jumlah mahasiswa keseluruhan (student body) sebesar 27.343 orang . Jumlah peminat UB sangat tinggi yang hanya 23% diantara diterima melalui proses seleksi (Gambar 1). Jumlah yang mendaftar ulang 82% dari jumlah penerimaan (lulus seleksi) sehingga proses seleksi perlu diperbaiki untuk menghilangkan peminat semu (spekulatif) sebesar 18% tersebut. Tingkat kelulusan 80% dari jumlah mahasiswa baru sehingga akumulasi mahasiswa terjadi sebesar 20%. Kualitas lulusan secara rata-rata sangat baik berdasarkan rata-rata IPK 3,0 dengan rata-rata lama studi 4,56 tahun pada tahun 2007. Kinerja dalam penelitian belum memadai dengan jumlah penelitian pada tahun 2007 yang hanya 244 yang sebagian besar (60%) adalah penelitian dengan dukungan dana dari SPP/DPP. Penelitian tersebut melibatkan 493 dosen yang berarti hanya 35% dari total dosen. Jumlah paten yang diusulkan masih sangat terbatas (36) yang merefleksikan jenis dan kualitas penelitian yang dilakukan.

Uraian profil umum UB diatas membahwa pada suatu postur UB yang memerlukan pembenahan mendasar agar siap memasuki pintu gerbang EU dalam jangka pendek (mis. 2015). Pembenahan mendasar yang dimaksud adalah sumber daya manusia (SDM) dengan pendidikan S3 (doktor) dan jabatan professor yang masih terbatas dalam jumlah. Jumlah SDM yang benar-benar diharapkan akan semakin terbatas apabila kompetensi (kualitas), termasuk kompetensi dalam ensip, dan beberapa faktor lain dipertimbangkan seperti sikap dan moral (budaya) serta kondisi fisik (umur).


Pertambahan SDM S3 setiap tahun selama 5 tahun terakhir juga tidak cukup menjanjikan untuk mencapai ≥ 50% dari semua dosen dengan pendidikan S3 menjelang tahun 2015. Dengan perkembangan yang terjadi selama lima tahun terakhir, tingkat ≥ 50% (710 orang) baru dapat dicapai setelah 17 tahun (tahun 2025). Kondisi SDM dalam bidang administrasi lebih memprihatikan dan perlu segera mendapat perhatian jika tenaga administrasi yang professional pada era teknologi informasi sekarang ini diinginkan. Kondisi SDM tersebut tidak mendukung visi atau konsep yang dianut sekarang ini yaitu knowledge-based economy yang sangat tergantung pada tingkat pendidikan. Pada akhinya, kampus UB yang sudah penuh sesak akan dihadapkan pada masalah lahan untuk pengembangan universitas apabila rencana pengembangan universitas diarahkan pada suatu EU yang dapat mengakomodasi berbagai kerjsama penelitian dengan pihak luar sebagaimana dilakukan pada universitas maju di luar negeri.

Kondisi SDM diatas bagaimanapun juga tetap dapat mendukung pengembangan suatu ensip apapun jenis dan kualitasnya asalkan kegigihan dari sejumlah komunitas khususnya pemimpin baik formal maupun informal seta kebijakan mendukung. Kegigihan, keuletan,, kerja keras dan pantang menyerah masih menjadi masalah di UB berdasarkan pengamatan sepintas berbagai fenomena di UB selama puluhan tahun belkangan ini. Ini belum termasuk kualitas SDM dengan perilaku yang tidak membangun seperti ciri gandolan yang kepingin mendapatkan sesuatu sekalipun tidak bisa apa-apa (oleh opo, ora iso opo-opo). Ini tentu memerlukan pertama-tama perubahan pola pikir (mindset) yang mungkin bahkan paling sulit dilakukan baik pada tingkat individu mapun tingkat institusi (Fakultas & Universitas). Ini berhubungan dengan pola pikir yang sudah mapan dalam jangka waktu lama yang dalam praktek terfokus pada kegiatan pendidikan khususnya PBM (proses belajar-mengajar) sebagai tugas utama dari dosen. Penelitian hanyalah tugas tambahan (pendukung) dan dilaksanakan hanya oleh sebagian kecil dosen. Keadaan ini dapat berhubungan dengan kebijakan institusi yang memberikan perhatian yang besar pada penidkan dengan sistem pengawasan yang cukup ketat dalam kegiatan PBM. Sebaliknya, program dan kegiatan penelitian hampir luput dari perhatian baik dalam kebijakan keuangan maupun pengawasan dan penghargaan. Sebagian besar peneliti memperoleh proyek penelitian dengan upaya sendiri, tapi pada sisi lain memberikan sumbangan dana dari penelitian pada universitas. Sesungguhnya, pelaksanaan PBM juga belum sebagaimana diharapkan yaitu menciptakan lulusan yang mandiri (job creator dan bukan job seeker). Pendidikan secara khusus belum dipandang sebagai investasi sehingga kepedulian akan apa yang terjadi pada lulusan kurang mendapat perhatian dalam PBM (materi dan metode pembelajaran).

2.2. Fenomena Entrepreneurship UB

Kondisi UB yang dipaparkan diatas tidak perlu membuat patah semangat karena sesungguhnya sebagian komunitas UB sudah sejak lama melakukan kegiatan ensip sekalipun bukan EU (mis. usaha rumah kos untuk mahasiswa, perkebunan, konsultan & kontrak kerja penelitian). Suatu fenomena yang menarik dan tidak dapat diabaikan adalah status ekonomi dari sebagian besar dosen yang sudah berada pada kelas ekonomi menengah atau lebih untuk sebagian kecil. Ini tercermin juga dari jumlah dan jenis kendaraan di kampus dan beberapa indikator lain yang tidak mungkin diperoleh dengan gaji. Ini berarti kegiatan ensip sudah berjalan bagi individu dosen yang tidak terekam dengan sistem administrasi sekarang. Pada tingkat universitas, beberapa fenomena yang mencirikan entrepreneurship juga diamati seperti sumber dana dan mahasiswa. Kondisi demikian hanya membutuhkan dorongan dan pembenahan dengan kebijakan tertentu untuk memacu penciptaan budaya ensip yang sehat. Penggabungan upaya terakhir ini dengan pembenahan kelemahan yang diuraikan diatas serta pemanfaat semua potensi akan menghasilkan suatu EUB yang berkembang pesat dan sehat.


2.2.1 Sumber Dana

Salah satu ciri dari EU (entrepreneurial university) adalah sumber dana yang tidak tergantung pada pemerintah dan mahasiswa. Sumber dana yang diandalkan dalam EU adalah paten, lisensi, perusahaan yang dikelola sendiri atau dalam bentuk kerjsama dengan pihak luar, dan sumbangan dari donator seperti alumni. Sumber dana UB hingga tahun 2008 adalah DIPA (Daftar Isian Pelaksanaan Anggaran) yang berasal dari pemerintah (APBN), dan PNBK (Penerimaan Negara Bukan Pajak) yang berasal dari sumber lain diluar pemerintah yang meliputi antara lain SPP & Non-SPP, kontrak kerjsama, sumbangan, hibah dan Non Ujian Tulisan (mis. smester pendek). Sebelum tahun 2008, DIPA terdiri dari dua komponen yaitu DIPA Administrasi Umum dan Peningkatan Perguruan Tinggi.

Penerimaan UB dari DIPA dan PNBK menunjukkan peningkatan yang besar dan mencapai >450 milliar rupiah pada tahun 2008 (Gambar 5A). Penggunaan dana tersebut (Tabel 2) masih belum menunjukkan suatu dukungan yang tegas pada pengembangan ensip (mis. penelitian & inkubator bisnis) yang dapat berhubungan dengan peraturan. Suatu yang menarik adalah bahwa perkembangan penerimaan dana tersebut mengikuti pola eksponensial selama 6 tahun terakhir (2003-2008) dengan peningkatan >300% pada tahun 2008 dibandingkan dengan penerimaan pada tahun 2003. Ini menggambarkan suatu fenomena ensip dengan konsep SPARS yang didasarkan pada propagasi dan regenerasi. Perkembangan penerimaan dana ini dicoba dianalisis dengan model SPARS berikut:

C=C0 .e(rp−1 )kt

dimana C = kapital (CO = kapital awal), dan k, p & r = secara berturut-turut parameter tingkat investasi, propagasi & regenerasi kapital. Ini menghasilkan harga [(pr-1)k = 0,243 (Gambar 5B) yang merupakan integrasi dari tingkat investasi, propagasi dan regenerasi kapital. Peningkatan ini sebagian besar berasal dari penerimaan PNBK yang semakin memperkuat pemikiran bahwa UB sudah mempunyai ciri ensip dalam pengelolaan keuangan. Karena INBIS UB baru didirikan yang menjadi ujung tombak program EUB, pertanyaan memang dapat timbul tentang ciri ensip dari penerimaan PNBK tersebut yang pasti berasal dari mahasiswa dan sumber lain. Jika perkembangan PNBK tersebut adalah dampak dari reputasi akademik UB yang semakin baik, hal tersebut dapat dianggap sebagai hasil dari investasi dalam kualitas pendidikan yang mengakibatkan regenerasi kapital dalam bentuk peningkakan jumlah mahasiswa yang masuk di UB.


Gambar 5. Tingkat penerimaan dana (DIPA & PNBP) dan nisbah PNBP/Total (A), serta analisis hubungan total penerimaan dengan waktu (B). DIPA (Daftar Isian Pelaksanaan Anggaran) yang berasal dari pemerintah (APBN), dan PNBK (Penerimaan Negara Bukan Pajak) yang berasal dari sumber lain diluar pemerintah

Tabel 2. Penggunaan dana dari sumber DIPA (AAU) dan PNBK tahun 2007

Jenis PengeluaranSumber penerimaan (Rp.) Alokasi

dana (%)DIPA(AAU) PNBP TOTAL

Belanja pegawai 90.114.339.000 50.651.902.000 140.766.241.000 42.6

Belanja barang 9.251.562.000 100.706.020.000 109.957.582.000 33.3

Belanja Pemeliharaan 478.457.000 8.421.489.000 8.899.946.000 2.7

Belanja perjalanan 185.477.000 3.367.815.000 3.553.292.000 1.1

Belanja Modal 401.921.000 66.691.564.000 67.093.485.000 20.3

TOTAL 100.431.756.000 229.838.790.000 330.270.546.000 100.0

Jadi potensi pengembangan ensip di UB cukup tinggi berdasarkan fenomena penerimaan yang semakin didominasi oleh PNBK. Kendala pengembangan ensip dari segi dana berhubungan dengan jumlah dana yang masih terbatas yang nampaknya belum cukup tersedia untuk mendukung program ensip. Peraturan dapat juga menjadi kendala dalam pengelolaan dana dalam program ensip yang meliputi investasi dan penerimaan (laba). Apabila peraturan memungkinkan, efisiensi penggunaan dana khususnya dalam belanja barang merupakan suatu jalan keluar untuk mendukung program ensip.

2.2.2 Daya Tarik UB

Kualitas mahasiswa yang tinggi baik dari segi intelektual maupun moral adalah modal yang sangat penting dalam pengembangan EU. Ini didasarkan atas kenyataan bahwa banyak produk inovatif yang bernilai ekonomis tinggi berasal dari suatu kerjasama dosen dengan mahasiswa khususnya mahasiswa pasca sarjana (S2 khususnya S3). Kenyataan di UB, sebagimana telah disajikan sebelumnya, adalah bahwa mahasiswa UB didominasi oleh mahasiswa S1 (87%), dan sisanya tersebar pada S0 (7%), Sp1 (1%), S2 (3%), dan S3 (2%) (Gambar 6). Ini berarti bahwa dukungan sumberdaya mahasiswa pada EUB akan didominasi oleh mahasiwa S1.


Kenyataan yang terjadi selama ini adalah bahwa mahasiswa S1 tidak diharapkan untuk menghasilkan produk inovatif melalui penelitian yang siap diinkubasi menjadi produk komersial sehubungan dengan waktu yang pendek dan khususnya kurikulum pendidikan S1. Budaya ensip, pada sisi lain, belum berkembang baik di UB tidak hanya pada mahasiswa S1 tapi juga pada mahasiswa S2 dan S3 yang akan semakin memperkecil dukungan sumberdaya mahasiswa pada EUB. Produk inovatif dari hasil penelitian yang banyak diharapkan adalah dari penelitian mahasiswa S2 dan khususnya S3. Kendalanya adalah bahwa jumlah mahasiswa S2 dan S3 relatif terbatas yang perlu mendapat perhatian dalam pengembangan selanjutnya. Sesungguhnya mahasiswa S1 tertentu dapat menghasilkan produk inovatif melalui penelitian apabila kurikulum dirancang sedemikian rupa untuk memungkinkan mahasiswa yang menonjol mendapat perlakuan khusus. Karena itu, kurikulum S1 yang mendukung ensip perlu segera dikembangkan agar tidak menjadi kendala pengembangan EUB.

Dengan kurikulum ensip yang baik akan menghasilkan lulusan yang mandiri dan berjiwa ensip dan akhirnya menjadi entrepreneur yang membuat, paling sedikit, penigkatan reputasi UB. Reputasi yang baik adalah suatu daya tarik untuk aliran dana ke universitas baik dari alumni maupun pihak lain melalui berbagai jalur seperti kejasama dan sumbangan sebagaimana banyak terjadi di luar negeri. Ini juga menjadi satu faktor yang menentukan jumlah dan kualitas mahasiswa baru yang memasuki UB. Ini adalah suatu siklus antara universitas dengan masyarakat yaitu mahasiswa baik akan menghasilkan reputasi universitas yang baik yang selanjutnya menjadi daya tarik dari mahasiswa yang baik. Reputasi UB dapat dinilai secara sederhana dari tingkat penerimaan mahasiswa, dan tingkat penerimaan yang konstan atau meningkat akibat peningkatan kapasitas yang berhubungan dengan kebijkan/peraturan menggambarkan reputasi UB yang baik. Analisis dilakukan untuk menilai daya tarik UB berdasarkan data peminat dan penerimaan calon mahasiswa sebagai pendekatan fenomena ensip di UB selama ini.

Suatu fakta dalam hal ini adalah bahwa jumlah peminat, yang memang menunjukkan penurunan dengan waktu, masih jauh diatas kapasitas tampung universitas UB dengan nisbah jumlah mahasiswa yang diterima dengan peminat berkisar diantara 0,15 – 0,23 (Gambar 7). Analisis daya tarik UB (F) yang digunakan didasarkan atas reaksi enzimatis dengan asumsi bahwa masyarakat (lulusan sekolah lanjutan atas) untuk menjadi peminat (p) terjadi melalui proses pengenalan reputasi akademik UB. Jumlah penerimaan mahasiswa akan dibatasi oleh hasil seleksi dan kapasitas maximum UB (Qmax). Hubungan yang erat terdapat antara kebalikan dari jumlah mahasiswa yang diterima dengan kebalikan dari jumlah peminat (Gambar 7A) yang mengisyaratkan bahwa daya tarik UB dapat dianalisis dengan model enzimatis yang dimodifikasi dengan bentuk berikut.

Gambar 6. Perkembangan jumlah mahasiswa UB


F= qp (QMax−q )

dimana F = affinitas (daya tarik) UB terhadap peminat, q = jumlah mahasiswa yang diterima, p = jumlah peminat, QMax = kapasitas tampung maximum dari UB. Affinitas dalam persamaan diatas sama dengan kebalikan dari konstanta KM (kosntata Michaelis-Menten) dalam reaksi enzimatis. Dalam reaksi enzimatis, peningkatan afinitas enzim terhadap substrat diikuti dengan penurunan harga KM.

Dengan penggunaan persamaan diatas, daya tarik UB terhadap peminat menunjukkan peningkatan yang semakin besar dengan pertambahan waktu (Gambar 7B). Ini dapat saja diperdebatkan sebagai akibat pertambahan jumlah penduduk. Tetapi seandainya UB tidak mempunyai sesuatu yang menarik, jumlah peminat yang tertarik terhadap UB tidak akan meningkat sekalipun dengan peningkatan jumlah penduduk sebagaimana dialami beberapa perguruan tinggi khususnya swasta. Bagaimanapun juga, hasil analisis ini dapat dipertimbangkan sebagai pemicu keingin-tahuan komunitas UB khususnya para pimpinan tentang faktor penyebab ketertarikan peminat memilih UB sebagai tempat studi. Faktor ini kemudian diperkuat dan dikembangkan dalam proses branded reputasi UB yang menjadi faktor penentu berbagai aspek seperti antara lain jumlah mahasiswa dan aliran dana ke UB baik dari pemerintah maupun swastas melalui kerjasama.

2002 2004 2006 20081

1.5

2

2.5

Tahun

Daya

tari

UB (F

)

0.010 0.020 0.0300.115

0.120

0.125

0.130

0.135

0.140

1/Peminat

1/Pe

nerim

aan

Gambar 7. Hubungan resiprok peminat dan penerimaan mahasiswa (A), dan perkembangan daya tarik UB dengan waktu (B)

2.2.3 Aspek Lain

Daya tarik UB yang cukup tinggi dan terus meningkat dengan waktu dapat berhubungan dengan berbagai faktor termasuk yang tidak berhubungan dengan akademik seperti keadaan iklim yang sangat kondusif untuk belajar dan letaknya yang cukup jauh dari kota besar yang penuh dengan berbagai permasalahan yang tidak kondusif untuk tempat studi. Suatu yang perlu mendapat perhatian adalah pandang dari beberapa pemerhati UB yang menyatakan bahwa UB dari segi akademis unik. Lulusan UB dipandang banyak yang mononjol dalam bahasa Inggris dan


penguasaan Iptek dibandingkan dengan lulusan universitas yang lain. Ini dapat dihubungkan dengan penerapan pembelajaran dengan penekanan pada bahasa inggris, komputer dan aspek teknologi informasi lain sebagai syarat pendukung kelulusan. Peranan dari mahasiswa dan alumni juga tidak dapat diabaikan dalam hal ini yang membuat upaya bahwa UB tidak kalah dengan universitas lain yang sudah lebih dulu berkembang. Sebagai gambaran, pembuatan Website adalah hal yang biasa bagi banyak lulusan UB yang sangat dikagumi oleh banyak pihak. Lulusan UB juga dikenal sebagai orang lapangan dan pekerja keras yang siap melakukan segala tugas tanpa dibatasi oleh gelar kesarjanaan.

Ini adalah reputasi UB disamping reputasi lain seperti dalam penelitian yang sudah lama dikenal (mis. Umbi-umbian khususnya ubikayu dan bioenergi etanol). Kerja sama dengan universitas di luar negeri baik dalam penelitian maupun aspek lain juga sudah lama berkembang. Sayangnya, semua reputasi diatas sulit dianalisis secara kuantitatif yang berhubungan dengan sifat data dan ketersediaan data. Sebagai suatu pendekatan, jenis dan kualitas program studi (PS) sebagai salah satu daya tarik dari UB dicoba dievaluasi berdasarkan pendekatan daya tarik sebelumnya. Kualitas PS-S1 tersebut berdasarkan akreditasi sudah mencapai angka 0,9 secara keseluruan yang dihitung berdasarkan nilai total akreditasi aktual dibagi dengan nilai total maximum (A = 4, B = 3 atau C = 2 yang dikalikan dengan jumlah PS sesuai dengan nilai akrediatasi, dan nilai maximum = jumlah seluruh PS dikali dengan A = 4). Hubungan yang erat terdapat antara nilai PS dengan daya tarik UB yang menegaskan bahwa jenis dan kualitas PS khususnya yang menjanjikan masa depat sebagai suatu daya tarik UB (Gambar 8).

Gambar 8. Perkembangan nilai akreditasi PS dengan waktu (A) dan hubungan daya tarik UB dengan jumlah dan kualitas PS


BAB III. KONSEP DAN MODEL EU

Konsep dan model kadang-kadang sulit dibedakan karena keduanya berada dalam suatu rumpun “gagasan atau ide” yang sama. Perbedaan diantara keduanya dapat dilihat dari perkembangan gagasan. Konsep dapat dikategorikan sebagai gagasan awal dalam bentuk artikulasi baik tertulis atau tidak tertulis. Model adalah perkembangan lebih lanjut dari konsep yang dirumuskan sedemikian rupa dalam bentuk gambar atau rumus matematik yang dapat digunakan untuk estimasi atau analisis. Apabila analisis tentang kekuatan dan kelemahan dari sistem EUB yang sesungguhnya berkembang pada masa akan datang akan dilakukan, pengembangan model EUB dari sistem tersebut menjadi sangat penting. Ini memerlukan sintesis konsep EUB yang jelas dengan prakarsa yang dapat timbul dari landasan dasar perguruan tinggi seperti Tri Dharma Perguruan Tinggi dan manfaat EU.

3.1 Tri Dharma Perguruan Tinggi

Agar konsep EU yang akan diadopsi tetap pada domain hakekat perguruan tinggi di Indonesia, sinkronisasi antara domain Tri Dharma Perguruan Tinggi (Pendidikan, Penelitian, dan Pengabdian pada Masyarakat) dengan domain EU perlu disimak terlebih dahulu. Domain EU sebagai suatu upaya dari sistem unversitas terbentuk dari interaksi berbagai komponen yang dapat dibagi menjadi empat aspek (Chunyan Zhou and Etzkowitz, 2006) seperti berikut:

1. Pendidikan entrepreneurship : untuk mengorganisasi pengajaran dan pelatihan dengan menghadapi kebutuhan industri, mendorong peserta didik (mahasiswa) membentuk usaha pemula, dan mengatakan bagaimana melakukannya (entrepreneurship education: to organize teaching and training through facing to needs of industry, encourage students to form start-ups, tell them how to do it)

2. Konsultasi untuk industri (consultation for industry)3. Transfer teknologi dari universitas ke industri (technology transfer from university to industry)4. Pembentukan perusahaan (spin-offs: firm formation)

Pengertian di atas menunjukkan bahwa EU dan Tri Dharma perguruan tinggi berada pada suatu domain yang sama (Tabel 3) yang dapat menghasilkan implementasi yang seimbang dari semua dharma perguruan tinggi. Domain EU diatas menempatkan pendidikan sebagai aspek pertama yang sama dengan Tri Dharma PT, tetapi penekanan diberikan pada organisasi pengajaran dan pelatihan yang mendorong dan mengajari mahasiswa membuat usaha awal. Dengan pengertian ini, pendidikan entrepreneurship lebih ditekankan pada tindakan terapan spesifik dari setiap pengetahuan dari pada teori entrepreneurship dari setiap pengetahuan tersebut. Ini adalah suatu pekerjaan berat sekalipun bagi seorang pengajar yang sudah berpengalaman dalam entrepreneurship karena ragam usawa awal yang dapat timbul dari suatu mata pelajaran. Ini juga secara tidak langsung melibatkan penelitian terapan untuk merancang jenis usaha awal yang akan dikembangkan. Aspek lain dari domain EU diatas dapat digolongkan pada pengabdian pada masyarakat secara nyata dan menguntung tidak hanya pada masyarakat tapi juga bagi universitas. Dengan kiat EU, universitas nampak berperan secara aktif dalam pengembangan perusahaan/industri dan ekonomi daerah (Etzkowitz et. al., 2000).

Jadi dengan EU, Dharma pendidikan akan menghasilkan lulusan tidak saja pencari kerja yang dibutuhkan industri tetapi juga sebagai pencipta pekerjaan (job-creator) (Schulte, 2004). Usaha yang dilakukan dapat dalam bentuk perusahaan kerjasama (spin-off) dengan hak paten Universitas ataupun mandiri (new venture) (Chrisman, et al., 1995, Pirnay et al., 2003 and Benneworth and Charles, 2005). Dharma penelitian universitas akan menghasilkan tidak hanya publikasi ilmiah tapi juga inovasi dan kreativitas dalam perekonomian dan masyarakat yang


menjadi titik awal (starting point) untuk pengembangan ide bisnis bagi perusahaan (Schulte, 2004). Dalam konteks ini, keluaranya adalah academic spin-offs, academic spin-out, and academic spillover. Spin-off adalah usaha yang dikembangkan di universitas pada tahap awal dengan teknologi tinggi dari hasil riset dan dibawa keluar untuk pengembangan selanjutnya dengan hak paten universitas (Birley, 2002; Clarysse and Moray, 2004; Link and Scott, 2005; Lockett, et al. 2005; O´Shea & Allen, 2005). Academic spin-out terjadi jika hasil riset atau temuan universitas menghasilkan produk berlisensi yang digunakan oleh perusahaan baru (Lockett & Wright, 2005, Nicolau and Birley, 2003, and Di Gregorio and Shane, 2003). Academic spillover dihasilkan melului pendidikan pada masyarakat dan publikasi arikel untuk tujuan penyebaran informasi teknologi tanpa memperoleh imbalan ekonomi secara langsung (Chiesa and Piccaluga, 2004; Audretsch and Lehmann, 2005; Audretsch et al, 2005).

Tabel 3. PadanaAn Entrepreneurial university dengan Tri Dharma Perguruan Tinggi

Tri Dharma Perguruan Tinggi

Misi Entrepreneurial university*) Komponen Entrepreneurial university

Pendidikan Pengajaran (Teaching) Kurikulum dirancang sesuai dengan kebutuhan industri dan adanya pendidikan kewirausahaan

Penelitian Penelitian (Research) Riset yang menghasilkan produk yang siap ditransfer ke industri dan masyarakat

Pengabdian masyarakat

Kewirausahaan (Entrepreneurship)

Pengembangan industri dan bisnis masyarakat

*) Sumber : Etzkowitz, 2004.

Dharma pengabdian pada masyarakat dengan EU diimplementasikan melalui layanan yang bertujuan untuk pengembangan industri dan bisnis masyarakat di dalam maupun diluar kampus yang pada akhirnya akan menumbuhkan perekonomian suatu daerah bahkan negara. Dalam pelaksanaannya umumnya misi Entrepreneurial ini dilakukan melalui pendidikan entrepreneurship dan inkubator bisnis. Konsep inkubator bisnis saat ini dapat diterima di seluruh dunia dan telah menjadi institusi yang sangat dihormati keberadaannya. Motor penggerak inkubator bisnis yang dijumpai pada negara Eropa, Amerika, maupun Asia umumnya adalah perguruan tinggi. Di Amerika Serikat, dari keseluruhan inkubator bisnis yang ada, hampir 50 persen adalah perguruan tinggi, 25.3 persen dari lembaga pemerintah, dan 27.8 persen berasal dari lembaga badan usaha milik negara/swasta.

Inkubator bisnis perguruan tinggi secara umum berfungsi mempromosikan ilmu pengetahuan dan teknologi dari hasil penelitian dan pengembangan (R&D) kepada masyarakat (Sung & Gibson, 2000). Inkubator bisnis di perguruan tinggi paling tidak akan memberikan manfaat yaitu: (a) pengembangan terhadap pertumbuhan ekonomi lokal maupun nasional melalui bertambah banyaknya basis-basis perekonomian, (b) mengembangan perusahaan berbasiskan teknologi baru, dan mengembangkan lapangan kerja. Sedangkan terhadap pertumbuhan pengusaha kecil yang berpotensi melalui upaya bantuan teknis agar dapat bertahan dan bertumbuh dalam pemasarannya. Namun saat ini inkubator bisnis perguruan tinggi telah berkembang luas sebagai alat untuk mengembangkan perusahaan berbasiskan teknologi baru (New Technology Based Firms/NTBs) (Bajmocy, 2006). Disamping itu inkubator bisnis perguruan tinggi bertujuan untuk komersialisasi hasil penelitian (Mian, 1996).

3.2 Manfaat EU

Pendirian perusahaan yang menciptakan lapangan kerja yang dengan sendirinya peningkatan pendapatan universitas disamping pembangunan ekonomi lokal dan regional adalah manfaat EU berdasarkan pengalaman sejumlah universitas yang telah berkembang dalam entrepreneurship. MIT (Massachusetts Institute of Technology), sebagai pelopor EU telah


mendirikan sekitar 4000 perusahaan hingga tahun 1994 yang menciptakan lapangan kerja sekitar 1,1 juta (Bank Boston,1996). MIT Entrepreneurship Center didirikan untuk pelatihan dan promosi entrepreneurship bagi mahasiswa, peneliti dan staf. Stanford University telah mendirikan lebih dari 1200 perusahaan termasuk Hewlett-Packard, Cisco Systems, dan Yahoo. Gothenburg’s universities di Sweden telah menghasilkan 350 perusahaan (spin-offs) menjelang tahun 1995, dan 250 diantaranya berasal dari Chalmers University of Technology. Oxford University telah menghasilkan sekitar 114 spin-offs di Oxfordshire yang menyerap lebih dari 9000 tenaga kerja atau sekitar 4,5% dari seluruh tenaga kerja nasional.

Universitas Di China mengembangkan entrepreneurship dengan tipe URE (university-run enterprises) yang berbeda dengan Spins-off enterprises yang berkembang di US dan Eropah. Pengetian spin-off dan URE mungkin perlu ditegaskan terlebih seperti berikut: A spin-off by definition is an economic entity of academic origin that becomes an independent entity. A URE is an economic enterprise that remains part of the administrative structure of the university

Jadi pengertian dasar dari spin-off adalah suatu entitas (kesatuan) ekonomi yang berasal dari akademik yang menjadi suatu entitas independen. Sebagai contoh, perusahaan yang berkembang pertama-tama di universitas dan kemudian dibawah le luar universitas adalah perusahaan tipe spin-off. Sebaliknya perusahaan URE adalah perusahaan yang tetap bagian dari struktur administrasi universitas sehingga dapat diistilahkan dengan Perusahaan Mandiri Universitas (PMU). Pengembangan URE di China, yang dimulai pada tahun 1980, ditujukan untuk mengatasi kemiskinan kapasitas perusahan yang berkembang di China. Hasil penelitian dengan potensi komersialisasi jarang ditransfer ke industri atau perusahaan tersebut yang hampir tidak memiliki R & D dan inovasi. Jadi URE adalah usaha milik Universtas dan berfungsi untuk mengisi transfer teknologi serta kapitalisasi pengetahuan. Sekalipun manfaat banyak diperoleh dengan pengembangan URE tersebut, berbagai masalah yang ditumbulkan dalam sistem Universitas perlu diperhatikan yang berhubungan dengan:

university takes up absolute or relative holding status to its UREs in asset relationship those who operate UREs basically come from university staff or students, especially at the very

beginning of them R&D of UREs mainly rely on their mother universities.

Pengembangan EU di NUS (National University of Singapore) memberikan manfaat yang sangat besar pada universitas (Tabel 4). Manfaat tersebut dapat digolongkan pada (1) dana riset yang disponsori industri, (2) peningkatan jumlah paten (3) peningkatan jumlah paten yang dikomersialkan, dan (4) pertumbuhan perusahaan baru yang dibentuk oleh NUS baik model start-up maupun spin off.

Tabel 4. Dampak Entrepreneurial University di NUS (National University of Singapore)

Indikator Sebelum EU (1996/1997)

Sesudah EU (2004/2005)

1. Staf pengajar asing 39 % 52 %

2. Peneliti asing 70 % 79 %

3. Jumlah mahasiswa S1 17960 21761

4. Jumlah mahasiswa S2 4478 6461

5. Mahasiswa asing 13 % 27.6 %

6. Dana riset disponsori industri Tidak ada data 12 %

7. Publikasi journal 34.7 % 42 %


8. Jumlah patent 13 124

9. Jumlah patent yang sudah dikomersialkan 4 51

10. Kumulatif patent standard internasioanl 30 311

11. Perusahaan baru yang dibentuk karena jasa dan dengan hak paten NUS (spin off) 6 (tahun 1980-1996) 34 (tahun 1997-

2004)

12. Perusahaan baru yang dibentuk karena jasa dan dengan bukan hak paten NUS (start-up)

7 (tahun 1980-1996) 35 (tahun 1997-2004)

3.3 Konsep EU

Konsep EU yang paling tepat untuk diadopsi adalah salah satu masalah dasar dalam pengembangan EU (Gibb, 2005). Ini kemudian mengakibatkan masalah dalam penentuan tindakan yang diperlukan termasuk (i) kapasitas yang perlu dikembangkan, (ii) perubahan yang perlu dibuat, dan (iii) cara fasilitasi terbaik jika dampak prakarsa yang dipertimbangkan menjadi langgeng (sustainable). Keadaan ini tentu berhubungan dengan kegagalan dalam perumusan model EU dari konsep EU serta, pada akhirnya, tindakan yang tepat. Dalam keadan demikian, EU yang dikembangkan akan bersifat spekulatif dengan banyak ketidak pastian (uncertainty) dan dengan resiko kegagalan yang tinggi. Ini adalah suatu kesenjangan pertama yang dihadapi di UB yang harus diatasi dalam pengembangan EUB.

Konsep EU secara umum dinyatakan sebagai suatu ciri (characteristic) dari sistem universitas (departemen, pusat penelitian, dan fakultas) yang memainkan nada tinggi (overtone) perusahaan ("enterprise") sebagai suatu upaya yang disengaja dalam pengembangan institusi yang membutuhkan banyak energi dan aktivitas khusus (Clark, 1998). Universitas yang sehat adalah gagasan awal yang berkembang pada suatu pertemuan (round table) di Universitas Colorado (Amerika Serikat) dalam rencana pengembangan EU di universitas tersebut. Landasan dasar dari kesehatan universitas yang dipertimbangkan adalah keterlibatan universitas dalam masalah dan organisasi nyata diluar universitas. Konsep ini sesuai dengan tujuan pendidikan untuk penyiapan lulusan mengenal dan berkecimpung dalam dunia nyata. Ini berarti bahwa fakultas harus membuat upaya ekstra diatas yang konvensional sebagaimana dilaksanakan selama ini dengan hasil yang tidak memuaskan. Fakultas tidak hanya sekedar membuat publikasi temuan penelitian, tapi juga mendorong penemuan itu keluar ke dunia nyata melalui komersialisasi baik dengan penciptaan usaha pemula (startup company) atau pembuatan lisensi tehnologi. Suatu kesimpulan yang menarik dari pertemuan di Colorado tersebut adalah bahwa kejelasan dengan artikulasi yang memuaskan tentang konsep EU yang sesungguhnya diperlukan untuk dikembangkan menjadi suatu visi Universitas, Fakultas, satuan kerja (Unit) dan bahkan inividu komunitas universitas termasuk mahasiswa.

Jadi konsep EU berdasarkan uraian diatas dapat disederhanakan menjadi sistem universitas yang sehat dengan upaya komersialisasi ala perusahaan. Kesehatan universitas mungkin dapat lebih difahami dengan pengertian kemandirian universitas yang merupakan tujuan pengembangan EU. Ini meliputi kemandirian universitas dalam keuangan, kebijakan dan aspek lain termasuk lulusan untuk menciptakan pekerjaan (job creator), sebagaimana disinggung diatas, sehingga universitas dapat berkembang pesat secara mandiri dan dapat membantu pembangunan ekonomi daerah (lokal dan regional). Ini sangat jelas pada pernyataan dari Clark (1988) yang menegaskan EU sebagai upaya pencarian kemandirian (to seek to become "stand-up" universities) sehingga universitas menjadi pelaku utama (significant actors) dalam kepentingannya sendiri, secara aktif berupaya melakukan inovasi untuk bisnis, dan berupaya melakukan perubahan besar dalam sifat organisasi untuk mewujudkan postur universitas yang lebih menjanjikan pada masa akan. Kemandirian universitas dengan enetrepreneurship juga didukung oleh hasil dari suatu


studi tentang perkembangan transformasi universitas menjadi EU selama 5 tahun (1980-1995) pada beberapa universitas di Eropah (Clark, 2005). Hasil studi tersebut menunjukkan bahwa EU yang sudah berkembang dirikan oleh:

1. Kemampuan untuk melakukan perubahan2. Pembetukan kelompok entrepreneurial 3. Pembentukan jaringan hubungan4. Kemandirian universitas

Kemampuan untuk melakukan perubahan menyangkut visi, kompetensi dan sikap individu anggota komunitas universitas khususnya individu kunci atau pelopor (mis. pemimpin/pengelola universitas dan tokoh individu dalam akademik) dan kapasitas infrastruktur. Ciri pembetukan kelompok entrepreneurial berhubungan visi dan sikap karena anggota kelompok dapat terjadi baik dalam disiplin yang sama maupun antar disiplin dan bahkan transdisiplin dari mulai tingkat paling bawah hingga tingkat universitas. Pembentukan jaringan antar fakultas dan pengelola pada berbagai aspek juga menyangkut visi dan sikap. Ini biasanya terjadi berdasarkan suatu pemahaman yang sama dalam harkat (values) akademik yang menjadi landasan dasar implementasi pengelolaan. Ciri ke-empat adalah fenomena kemandirian keuangan universitas yang tidak lagi tergantung pada politisi, birokrat, perusahaan swasta, dan sumbangan mahasiswa. Ciri kemandirian universitas dipertimbangkan mungkin paling penting dari semuanya yang berhubungan dengan kompetensi (reputasi) dan moral. Kemandirian keuangan ini bertumpu pada badan publik universitas, alumni dan donator yang memberikan dukungan moral dan politik serta dana lansung dari tahun ke tahun, dan akumuklasi sumbangan (endowment) diluar sumber dasar dari pemerintah. Kemandirian universitas dalam penentuan arah pengembangan dan nasib sendiri (self-guidance & self-determination) berhubungan dengan visi, kompetensi dan moral yang membuat EU menjadi landasan baru untuk prestasi.

Universitas yang sehat dapat dijadikan rumusan dari semua konsep EU yang diuraikan diatas. Kesehatan universitas dievaluasi dari tingkat kemandirian universitas dalam keuangan dan kebijakan pengembangan (self-guidance & self-determination) yang bertumpu pada budaya akademik yang kondusif dan inovatif. Kemandirian keuangan, atas dasar pemikiran yang berkembang belakangan ini di UB, dicapai dengan prinsip “propagasi aliran pemasukan yang menekan aliran pemborosan keluar” dengan investasi inovatif. Dengan pengertian lain, perkembangan kapital dengan perjalanan waktu harus mengikuti hukum bunga berganda (compound interest law) atau pola eksponensil dengan investasi kapital (K = K0.Exp(rT); K = kapital, K0 = kapital saat awal, r = bunga & T = waktu). Ini berarti kapital yang diinvertasi harus mengalami pembiakan (propagasi) melalui entreprise autokatalisis mandiri, dan entreprise mandiri universitas atau entreprise spinof universitas (Gambar 9).

Jadi landasan pengem-bangan EU adalah investasi kapital inovatif sebagai konsep dasar. Ini mencakup antara lain pembentukan entreprepeur inovatif melalui investasi pada pendidikan entrepreneurship yang menjadi kapital baru yang direinvestasi melalui penelitian untuk menghasilkan produk inovatif yang akhirnya kembali diinvestasikan pada perusahaan untuk memperoleh pendapatan. Jadi investasi capital menjadi kata kunci yang harus dilakukan sesuai dengan ungkapan “do not suppress expenditure, but propagate capital inflow through innovative investment” . (Jangan tekan

Gambar 9. Aliran kapital (uang) berdasarkan prinsip propagasi pemasukan kapital dengan investasi inovatif. EAM = Enterprise Autokatalisis Mandiri & EKUI = Enterprise Korporasi Universitas-Industri

UNIV

Pro

paga

si

Investasi

EAM

EKUI


pengeluaran, tapi tingkatkan pendapatan dengan investasi inovatif). Pengiritan pengeluaran investasi dapat berakibat fatal sesuai dengan ungkapan ”save, save perish” (irit-irit mampus) karena pemasukan (kesejahteraan) merupakan fungsi dari investasi (Jawa: jer basuki mawa bea).

3.4 Model EU

Model EU yang akan diadopsi di UB dan selanjutnya disebut Model EUB (entreprenurship \Universitas Brawijaya) dirancang sebagai rumusan dari konsep EU yang diuraikan diatas. Perancangan didasarkan atas kondisi UB dan sasaran capaian yang diawali dengan peninjauan berbagai model EU teoritis dan terapan. Suatu yang harus diingat adalah bahwa model adalah bentuk sederhana dari sistem sesungguhnya yang digunakan untuk kemudahan analisis.

3.4.1 Model Teoritis EU

A. Model 3L

Suatu pendekatan analisis dilakukan untuk memahami interaksi unsur dari model EU yang didasarkan atas pengetahuan yang sesuai dengan konsep knowledge-based economy. Ini diawali dengan suatu asumsi bahwa harkat entrepreneurship maximum (HEmax) adalah tingkat yang dicapai dengan pengerahan semua sumberdaya yang diperlukan. Sumberdaya manusia (SDM) dengan Iptek yang minimum menghasilkan harkat enterpreneurship minimum (HEmin) atau

paling rendah sebagaimana yang dimiliki orang tertentu (buta huruf dan angka). Tingkat HE seseorang akan meningkat dengan peningkatan ilmu pengetahuan sesuai dengan jenjang pendidikan yang dialami baik secara formal maupun informal.

Suatu hal yang perlu ditekankan adalah bawa penguasaan ilmu pengetahuan bersifat propagatif (membiak) yaitu penguasaan suatu pengetahuan akan membantu penguasaan banyak pengetahuan lain (learning to learn). Ini akan menghasilkan pembekalan diri sendiri dengan ilmu pengetahuan (self-propagating education) yang akhirnya menjadi sistem pendidikan mandiri dan budaya belajar sendiri. Dengan demikian, perkembangan HE dengan peningkatan jenjang pendidikan formal akan mengikuti pola eksponensil (Gambar 10). Seseorang dengan pendidikan S3 (mis. HE = 1) adalah yang telah mendapat cukup bekal ilmu pengetahuan untuk aktivitas entrepreneurship (paling sedikit, komersialisasi ilmu pengetahuan melalui penelitian).

HER2

SD SMP SMA S1 S2 S3 Prof

1

0

FASE PRODUKTIF

FASE AKUMULASI PENGETAHUAN

Gambar 10. Hipotesis hubungan harkat entrepreneurship relatif (HER) dengan jenjang pendidikan formal. Hipotesis hubungan harkat entrepreneurship relatif (HER) dengan jenjang pendidikan formal. Seseorang dengan HER = 2 (maximum) adalah entrepreneur sejati, sedang dengan HER = 1 adalah entrepeneur yang masih perlu dipoles dengan jiwa entrepreurship dan pengalaman untuk menjadi seorang Entrepreneurship produktif


Keadaan di atas dapat diibaratkat dengan seseorang yang sudah tamat sekolah tinggi musik yang baru bisa mamainkan lagu-lagu standard, tapi belum professional apalagi komersil secara luas (rekaman). Seseorang dengan pendidikan S1 adalah yang sudah bisa baca not balok secara teori tetapi belum dalam praktek. Seorang professor (HE1) sesungguhnya sudah profesional dalam memainkan lagu tetapi dapat tidak komersil karena sikap (idealisme) atau mekanisme pendukung yang tidak tersedia. Ini didukung oleh banyak fakta di luar negeri bahwa perkembangan usaha bisnis akademik sebagian besdar adalah atas karya professor. Dukungan juga diperoleh dari model yang diajukan Ropke (1998) yang membuat entrepreneurship sebagai fungsi dari learning (L) seperti berikut.

E=f (3 L )

(1)

dimana

L0 (learning 0) terjadi pada entrepreneur yang tidak melakukan perubahan dalam kondisinya sekarang

L1 (learning 1) terjadi pada entrepreneur yang meningkatkan pengetahuan dan memproleh pengetahuan baru

L2 (learning 2) terjadi pada entrepreneur yang belajar keterampilan dan kompetensi baru (learning to learn)

L3 (learning 3) terjadi pada entrepreneur yang sadar akan kekurangannya dalam sesuatu keterampilan, kompetensi atau pengetahuan yang menciptakan sentivitas belajar untuk belajar kemampuan baru

Karena itu pengembangan budaya belajar entrepreurship menjadi tahap awal yang perlu mendapat perhatian. Ini kemudian perlu diikuti dengan kebijakan dan organisasi pendukung untuk menjamin perkembangan entrepreneurship yang baik berdasarkan model MIT (Gambar 11).

B. Model Triple Helix

Interaksi tripartit dari Universitas (U), Pemerintah (G) dan Industri (I) sering dipandang sebagai awal dari gagasan optimalisasi kinerja universitas dengan kiat entrepreneurship. Model Interaksi Tripartit UGI yang sinergi dipandang sebagai sebagai suatu jawaban dalam berbagai permasalahan pembangunan ekonomi. Model ini dikenal juga dengan nama Triple Helix (Gambar 4) yang akhirnya melahirkan entrepreneurial university yang menjadi paradigma baru perguruan tinggi (Chunyan Zhou and Etzkowitz, 2006). Ini telah mebawa perubahan besar dalam Visi dan Misi, secara langsung atau tidak langsung, pada sejumlah universitas (Gambar 5). Universitas yang sebelumnya hanya terfokus dalam pendidikan (Teaching University) yang konservatif, yang menyediakan dan mencipta ilmu pengetahuan, berubah menjadi Entrepreneurial University yang memasukkan peran tambahan yakni komersialisasi pengetahuan (Etzkowitz et. al., 2000). Universitas juga menjadi berperan aktif dalam mengembangan perusahaan/ industri dan pengembangan ekonomi daerah.

Model Triple Helix yang digunakan untuk menggambarkan interaksi Universitas (U), Industri (I) dan Pemerintah (G) dalam kontex entrepreneurial

Gambar 11. Perubahan harkat entrepreneurship relatif (HER) dengan perkembangan upaya entrepreneurship relatif (UER) yang dilakukan untuk menghasilkan Enterprise mandiri universitas (EMU) dan Enterprise Kemiteraan Universitas & Industri (EKUI) yaitu suatu perusaahaan dalam bentuk kerjasama dengan pihak industri


universities didasarkan atas asumsi tentang keberadaan dari Inti kekuatan dari masing-masing komponen (U, I & G) dan Lapangan Interaksi. Inti kekuatan adalah dana dan kebutuhan iptek (ilmu pengetahuan & teknologi) untuk industri, dan dana dan kebijakan/peraturan untuk pemerintah. Sebaliknya universitas sangat lemah dalam dana dan peraturan tapi memiliki sumberdaya manusia yang kaya ilmu pengetahuan yang secara potensil dapat menghasilkan iptek yang dibutuhhkan industri dan pemerintah. Lapangan interaksi dapat terbentuk diantara dua atau ketiga komponen tersebut tergantung pada tingkat kekuatan inti dari masing-masing komponen U, I dan G. Zhou & Etzkowitz () menggambarkan sebaran spasial gaya sekitar inti kekuatan, yang menentukan lapangan interaksi, dengan hukum fisiska berikut.

E= kQr2

dimana E = intensitas gaya, k = konstanta, Q = inti kekuatan (kuantitas muatan dalam fisika dengan satuan Coulomb) & r = adalah jarak. Dengan perkataan lain, keberhasilan pengembangan entrepreneurship di universitas tergantung pada (i) inti kekuatannya atau pemanfaatan serta penguatan inti kekuatannya, dan (ii) ekstenalisasi spasial pengembangannya. Lapangan interaksi tidak akan terjadi dengan inti kekuatan yang lemah, dan sebaliknya akan luas dengan inti kekuatan yang tinggi dan sesuai dengan kebutuhan industri (Gambar 12). Konsep diatas juga memberikan suatu isyarat bahwa eksternalisasi spasial dari inti kekuatan akan semakin melemahkan intensitas lapangan interaksi. Dengan perkataan lain, universitas yang melibatkan banyak kegiatan yang diinginkan pasar tidak akan efektif membuat kerjasama dengan pihak industri atau pemerintah.

Gambar 12. Interaksi tripartit Universitas (U), Industri (I) dan Pemerintah (G), yang juga dikenal dengan nama Triple Helix, dalam pengembangan Entrepreneurial University

Siklus Pengetahuan

Universitas (U)

Siklus Produk

Industri (I)

Siklus Kebijakan

Pemerintah (G)

Kebijakan/peraturan

Barang

spin-offs

Kapital

Temuan ilmiah/invensi teknologiIde

Investasi

Dukungan R & D

ProdukPajak

Sumberdaya personal

Kebijakan/peraturan


Atas dasar pengalaman penerapan model Triple Helix-Field Interaction, tindakan yang dipetimbangkan harus diambil untuk memacu pengembangan entrepreneurial universities di China adalah:

actively upgrade research universities and encourage the transition from teaching to research universities

–encourage consultation practice

–change

UREs to spin-offs

–make policies more stable and continuous.

–work with government and industry to develop hybrid organizations like science parks and incubators around the universities in question.

Gambar 13. Evolusi perkembangan universitas

Gambar 14. Model Triple Helix yang ditinjau dari inti kekuatan dan eksternalisasi lapangan interaksi

Pendidikan

Penelitian

Pelayanan

Pendidikan

Penelitian

Pelayanan

Pendidikan

Penelitian

Pelayanan

Universitas Pendidikan(Teaching University)

Universitas Riset(Research University)

Universitas Entrepreneurship(Entrepreneurship University)

Evolusi

U

I

G

U

I

G

U

I

G

Universitas Lemah

(Tidak Baik)

Universitas Kuat

Universitas Terlalu Kuat


C. Model Faktor FIM

Model teoritis dari beberapa sumber membagi unsur model menjadi faktor Formal, Informal, dan Moderator (Tabel 5). Model ini, yang kemudian disebut model FIM untuk kemudahan identifikasi, dapat dipertimbangkan sebagai artikulasi dari model Triple Helix. Semua upaya yang menyusun model model FIM, baik dalam bentuk faktor maupun proses, dapat dikaterigorikan sebagai modal atau kapital dalam arti luas dan investasi kapital. Dengan perkataan lain, entrepreneurial university dapat dicapai apabila kapital yang memadai tetrsedia seperti inti pengendali dan landasan akademik, dan tindakan investasi kapital tersebut pada program entrepreneurship.

Tabel 5. Model teoritis Entrepreneurial University

Model Faktor dan Moderator Model

Clar

k, 1

998

Faktor Formal : Penguatan inti pengendali, Perluasan lingkungan pengembangan, dan Diversifikasi basis sumber dana

Faktor Informal : Stimulasi landasan dasar akademik, Integrasi entrepreneurship dalam budaya

Moderator : Lingkungan

Spor

n, 2

001 Faktor Formal : Missi, sasaran, struktur, managemen, governance dan

kepemimpinan; dan Jejaring, konglomerasi dan sekutu strategis

Faktor Informal : Budaya

Etzk

owitz

, 200

4 Faktor Formal : Saling ketergantungan dengan industri dan pemerintah, dan tidak tergantung pada institusi lain; Bentuk hybrid organisasi; dan Kapitalisasi pengetahuan

Faktor Informal : Renovasi

Kirb

y, 2

005 Faktor Formal : Inkorporasi, implementasi, komunikasi dan organisasi;

dan dorongan dan dukungan

Faktor Informal : Pengenalan dan penghargaan; dan pengesahan dan Promosi

Integrasi dari beberapa model teoritis FIM yang disajikan di atas (Tabel 5) dilakukan oleh Cano et al. (2007) dengan penekanan pada faktor berikut :

Faktor formal

(i) Struktur organsisasi dan pengelolaan universitas(ii) Program pendidikan entrepreneurship universitas, dan (iii) Tindakan pendukung universitas pada Start-ups, inkubator dan aktivitas entrepreneurship

lain.

Faktor informal

i) Metodologi pembelajaran dan sistem penghargaan akademikii) Harkat institusi dan sikap universitas terhadap entrepreneurshipiii) Model peran


Dengan implementasi faktor formal dan informal tersebut diharapkan akan memberikan dampak pada pengajaran, penelitian dan entrepreneurship yang mendukung Entrepreneurial University yang tidak terlepas dari keadaan lingkungan yaitu faktor makro dan mikro ekonomi yang mempengaruhi pendidikan tinggi (Gambar 15).

Gambar 15. Model teoritis EU yang didasarkan atas Faktor formal, informal & moderator yang dimodifikasi dari Cano et al. (2005)

3.4.2 Model EU Terapan

A. Model Proses

Kesuksesan universitas menjadi entrepreneurial university dapat digunakan sebagai model acuan. Etzkowitz & Zhou (2007) mengelompokkan entrepreneurial university yang sudah berhasil berdasarkan proses sehingga disebut Model Proses. Pembentukan perusahaan dibagi dalam tiga proses yaitu proses universitas, pemerintah, dan proses kerjasama yang diberi nama berikut:

a. University-pushed Modelb. Government-pulled Modelc. Corporation-led Modelo

University-pushed Model. Model ini bertumpu pada entrepreneurship atas dorongan universitas yang umumnya berkembang di Amerika Serikat yang dipelopori oleh Massachusetts Institute of Technology (MIT). MIT berperanan secara signifikan dalam mengembangkan daerah Boston melalui strategi pembentukan perusahaan baru yang didasarkan pada hasil riset universitas. Kesuksesan ini akhirnya berkembang pada daerah dan universitas lain dalam pengembangan perekonomian daerah dan industri di Amerika Serikat, dan universitas memperoleh manfaat ekonomi melalui komersialisasi IPTEKnya. Pengembangan industri seperti ini dikenal dengan A University-spin-off enterprises (USEs), yaitu industri baru dapat

Makro ekonomi

Mikro ekonomi

Fakt

or F

orm

alFa

ktor

Info

rmal

ENTREPRENEURIAL UNIVERSITY

Struktur organisasi dan pemerintahan

Sikap Komunitas Universitas

Pendidikan Entrepreneurship

Tindakan pendukung untuk menciptakan usaha baru

Metodologi Pembelajaran Entrepreneurship

Model Peranan dan SIstem Penghargaan Akademik

Faktor Dampak

Pengajaran

Riset

Entrepreneurship


dikembangkan, sedangkan universitas memperoleh manfaat ekonomi melalui hak patennya. Alasan model ini dapat berkembang karena universitas mempunyai peranan yang lebih kuat dalam pengembangan IPTEK daripada pemerintah dan industry, serta adanya dorongan universitas untuk menghasilkan pengetahuan (science) yang dibutuhkan masyarakat melalui riset,

Government-pulled Model. Model ini bertumpu pada entrepreneurship atas inisiatif (pengaruh) pemerintah yang berkembang di Cina dengan tipe University-run enterprises (UREs). Ini merupakan bagian struktur administratif universitas dengan pengertian universitas adalalah pemilik dan bertanggung jawab terhadap manajemen perusahaan. Model ini dicirikan oleh (1) pemerintah berinisiatif dan mengontrol segala proyek inovasi dari universitas, (2) semua riset universitas berafiliasi dengan pemerinah pusat atupun daerah, (3) pemimpin perusahaan memberikan arahan dalam rangka membantu pemerintah dalam perumusan kebijakan, (4) pemerintah mengorganisasi agen inovasi (termasuk science parks and incubators), memasarkan teknologi dan mengurus HAKI dan memberikan layanan jaringan kerjasama, (5) entrepreneurial universities berada di bawah manajemen departemen pendidikan, berperanan dalam pembangunan daerah untuk membantu industri yang sudah ada dan sebagai penasehat untuk perumusan kebijakan pemerintah.

Corporation-led Model. Model ini bertumpu pada entrepreneurship dalam bentuk kerjasama antara universitas dengan perusahaan besar yang berkembang menjadi strategi yang efektif untuk pengembangan industri regional di Jerman dan Korea Selatan. Peranan utama universitas dalam bekerja sama ini difokuskan pada penelitian, yang melibatkan mahasiswa S1 sampai pascasarjana, pada permasalahan industri. Pembimbingan masahasiswa dalam penelitian dilakukan secara bersama-sama dengan peneliti dari perusahaan dan peneliti dari universitas. Di dalam corporate led model, science park memberikan ruangan/laboratorium unit-unit riset dari perusahaan. Departemen-departemen dari universitas melakukan riset dengan bekerjasama dengan perusahaan multi-national. Peranan universitas dalam transfer teknologi ke industri kecil menengah merupakan salah satu penerapan corporate-led model. Sebagai contoh: Korea Selatan sangat sukses di dalam pengembangan industri automobile, semiconductor, petrochemical and ship-building industries. Perusahaan di Jerman termasuk Benz, BMW, Siemens, Bell and BASF telah mengembangkan strategi pengembangan HAKI dari universitas. Model ini juga digunakan oleh perusahaan telekomunikasi Cina dalam rangka mengembangkan indigenous innovation dan pembangunan berkelanjutan.

B. Model MIT

Model yang diterapkan di MIT, yang dianggap sebagai pelopor spin-off, (usaha mitra universitas dengan fihak luar) di AS (Amerika Serikat) sering digunakan sebagai acuan (Gambar 16). Tumpuan model MIT adalah sumberdaya ilmu pengetahuan dan rekayasa (engineering) (Oshea et al., 2007). Ini kemudian disingkat dengan SIR yang sama dengan SIT (sumberdaya ilmu pengetahuan dan teknologi) yang meliputi kualitas penelitian, mekanisme organisasi pendukung, kebijakan seperti kantor/jasa lisensi teknologi (technology licensing office), dan budaya dalam fakultas MIT yang mendorong entrepreneurship. Pembentukan model tersebut berhubungan dengan sejarah pendirian dan perkembangan keadaan khususnya sejarah missi MIT, dan dampak

Gambar 16. Model Entrepreneurship MIT

SAIN RISET PUSAT LISENSI

ORGANISASI PENDUKUNG

BUDAYA UNIV.


keberhasilan masa lalu pada aktivitas komersialisasi. Keberhasilan MIT juga perlu dilihat dari keadaan lingkungan regional setempat. Oshea et al. (2007) mempunyai pandangan bahwa transposisi atau penggantian satu unsur dari model MIT tersebut dapat membatasi tingkat keberhasilan dengan sifat pengendali aktivitas spinof yang saling terkait.

C. Model Lain

Suatu studi menunjukkan lima kelompokm model EU yang dikembangkan pada beberapa universitas peringkat satu (Tier One Universities) di AS (Zewe, 2006). Ini terdiri dari (i) The University of Wisconsin Model, (ii) The University of Maryland Model, (iii) The Research Triangle Park Model, (iv) The Iowa State University Model dan (v) The Akron Model. Uraian selanjutnya tentang model ini diangkat dari sumber diatas yang merupakan disertasi doktor tentang komunikasi entrepreneurial universitas modern.

Model WARF. Model WARF (Wisconsin Alumni Research Fund) yang dikembangkan oleh universitas Winconsin pada dasarnya cukup sederhana dan terdiri dari empat inti yaitu peneliti dengan hak kepemilikan inovasi yang tinggi, donator yang memberikan aliran dana tinggi, universitas/departemen sebagai fasilitator, dan alumni dengan peranan yang sangat penting (Gambar 17). Model WARF telah mengembangkan aktivitas entrepreneurial pada kampus universitas di Madison sejak 1925 sebagai universitas dengan basis ventura entrepreneurial di Amerika Serikat. Pengelola WARF melaporkan dana yang secara regular dibangkitkan lebih dari $500 juta (4,5 trilyun rupiah) per tahun dalam dukungan penelitian federal.

Kunci keberhasilan dari model ini terletak pada hak kepemilikan (ownership rights) yang tetap dipertahankan peneliti (fakultas), dan tidak beralih pada pemerintah atau korporasi. Demikian juga sesuatu kapabilitas yang dihasilkan dari inovasi tersebut yang sekalipun dikembangkan dengan penggunaan sumberdaya universitas.

Peneliti kemudian dapat memilih memulai suatu perusahaan untuk memasarkan produk jadi dengan resiko dan penghargaan, atau bekerjasama dengan universitas untuk membantu mengembangkan lisensi teknologi. Peneliti dapat juga menyerahkan secara resmi teknologi tersebut pada ARF (Alumni Research fund) yang menanggung semua tanggung jawab termasuk lisensi, perlindungan paten, pemasaran produk dan pengembangan produk lebih lanjut. Hasil yang diperoleh dibagi dengan proprsi 15% (royalty) untuk peneliti, 20% untuk departemen tempat peneliti, dan sisanya 65% untuk WARF. Kekuatan lain dari model WARF adalah aliran dana yang tinggi dari donator. Upaya sedang dilakukan untuk mewujudkan model WARF di LSU (Lousiana State University)

Model BIU. Model BIU (business incubator of university) yang diterapkan di Universitas Maryland didasarkan atas inkubator bisnis yang melibatkan program teknologi lanjut yang disebut TAP (Technology Advancement Program)

Gambar 17. Model WARF, Universitas Wisconsin

Gambar 18. Model BIU dari Universitas Maryland

Peneliti(HaKI)

Donator (Dana)

Alumni (AWRF)

Universitas (Fasilitas)Bisnis

INBISTAP

VA

Inovator


dengan fasilitas VA (Venture Accelerator) (Gambar 18). Inkubator bisnis, yang dikenal dengan InBis di UB, dikembangkan pertama-tama di Universitas Maryland yang merupakan upaya bersama dari Technology Advancement Program (TAP) universitas di kampus College Park Maryland. Dengan bantuan inkubator bisnis tersebut, lebih dari 230 perusaan telah dibentuk selama 22 tahun. Proses TAP melibatkan suatu program ” Venture Accelerator”, untuk fakultas dan mahasiswa universitas Maryland, dimana inovator menerima bantuan langsung secara intensif dalam rangkaian proses bisnis baru termasuk validasi pemasaran, rencana bisnis, pengangkatan staf dan pengadaan dana awal melalui hibah atau investasi adil (equity investment). Dari mulai awal tahun 1984 hingga akhir 2005, TAP menyatakan mengelola $744.8 juta (6,7 trilyun rupiah) dalam bentuk investasi federal, negara bagian dan korporasi yang menciptakan lebih dari 1700 pekerjaan. Inkubator bisnis di LSU yang diberi nama LBTC (Louisiana Business and Technology Center) merupakan bagian dari E. J. Ourso College of Business. Ini dilaporkan pada tahun 2006 melibatkan 1850 perusahaan dan entrepreneur yang mengembangkan 375 rancangan bisnis, memulai 108 bisnis dan menciptakan lebih dari 2250 pekerjaan sejak awal berdiri pada tahun 1988.

Model RTP. Model ini melibatkan tiga universitas (Duke University, North Carolina State University & University of North Carolina) bertumpu pada pengembangan suatu area menjadi taman penelitian. Tanaman ini melibatkan perguruan tinggi dan menarik bagi industri dari segi teknologi tinggi, insentif ilmu pengetahuan dan pengembangan. Pendekatan ini adalah suatu variasi dari segi akses koporasi pada tenaga ahli universitas yang membawa pihak pengembang menciptakan RTP (Research Triangle Park) di Carolina utara yang mudah dicapai dari Duke University, North Carolina State University, dan University of North Carolina. Taman penelitian ini, terutama dari segi pemilihan lokasi, dirancang sebagai suatu cara dalam pembetukan awal dan pengembangan perusaan yang dekat dengan ketiga universitas tersebut. Konsentrasi sumberdaya pada suatu tempat merupakan insentif tambahan dari RTP sehingga sejumlah korporasi dengan suatu fokus penelitian yang sama menggunakan secara bersama fasilitas termasuk pelayanan. Keuntungan universitas dari model ini diperoleh dari kesempatan untuk pemasaran penelitian dan kemiteraan usaha bagi peneliti akademik. Dalam beberapa tahun, RTP telah dimasuki 136 perusaan yang 98 diantara terlibat dalam penelitian dan pengembangan termasuk mikroelektronik dan rancangan perangkat lunak. Pengamat mengatakan bahwa pertumbuhan taman segitiga penelitian tersebut dipacu oleh insentif pajak yang mengizinkan perusahaan yang berlokasi di RTP menghindari pajak tertentu.

Model ISU. Model ISU yang dikembangkan di Iowa State University bertumpu pada inkubator bisnis yang mengasuh bisnis kecil local (sekitar universitas) dan mendukung bisnis besar regional (Gambar 7). Universitas negeri Iowa (Iowa State University), yang merupakan institusi “land-grand” dengan focus penyuluhan pertanian pada mulanya. Suatu model ISU kemudian dikembangkan untuk melibatkan pengguna diluar pertanian dan berfungsi terutama untuk mengembangkan bisnis kecil dengan incubator bisnis. Pengembangan bisnis dengan incubator bisnis tersebut yang difokuskan pada bisnis kecil local (sekitar universitas) dilakukan dengan cara pengasuhan. Tepi model juga memberikan dukungan pada sejumlah besar

Gambar 19. Model ISU dari Iowa State University

Gambar 20. Model Akron

UNIVERSITAS

Riset Swasta

BisnisBisnis Fakultas FakultasFakultas

Bisnis lokal

Bisnis lokal

Bisnis lokal

Bisnis regional

Bisnis regional

Bisnis regional

INBIS


perusahaan pada lingkungan regional (Negara bagian). Pendekatan ini telah berhasil juga diterapkan di LSU khususnya dalam kegiatan AgCenter yang berfungsi dalam transfer keterampilan pertanian dan mekanis dari universitas ke pemerintah untuk pengembangan ekonomi.

Model Akron. Model timbul dari suatu pendekatan pragmatis di universitas Akron tentang masalah jalinan universitas dengan perkembangan ekonomi sebagai suatu tindakan agar universitas dapat bertahan. Pada dasarnya, model Akron menggabungkan sejumlah strategi secara serentak untuk menyelamatkan Ohio utara dari suatu krisis ekonomi dalam industri karet. Bukan peningkatan industri karet yang dilakukan, tapi Universitas Akron dan Case Western University menciptakan suatu boom dalam perusahaan awal penelitian polimer. Ini kemudian membalikan keadaan daerah Akron menjadi suatu kasur panas (hotbed) untuk penelitian polimer yang berpusat pada EPIC (Edison Polymer Innovation Corporation). Perusahaan menciptakan suatu institusi inti yang terdiri dari 60 anggota fakultas dan lebih dari 350 mahasiswa pasca yang berkonsentrasi hanya pada suatu subjek tunggal yang sentral untuk kebutuhan daerah (Gambar 20). Sebagai bagian dari poyek, perusahaan memberikan bagian EPIC (royalty), dan konsorsium universitas menggunakan dana untuk memperluas kapabilitasnya dalam penelitian polimer. EPIC sejak peluncurannya pada tahun 1984 dipertimbangkan telah menciptakan ratusan perusawaan awal (startup) yang pada lain pihak telah menciptakan 55 proyek penelitian dan lusinan paten. Hal yang paling penting adalah bahwa ekonomi daerah Akron tersentak (surged). Jadi sasaran dari model sangat pragmatis yaitu kebangkitan dari komunitas dengan penggunaan sumberdaya universitas. Ini mungkin dapat diterapkan pada UB dengan kenyataan bahwa banyak perusahaan yang dekat dengan UB.

Suatu hal yang mungkin perlu disadari adalah bahwa perkembangan konsep atau model entrepreneurship universitas yang dikenal secara luas (universal) sekarang ini didominasi oleh pemikiran ekonomi dan managemen konservatif (Gibb, 2005). Model tersebut, yang kemudian disebut model Universal Konservatif Entrepreneurship (UKE) untuk kemudahan identifikasi, nampak sebagai suatu entitas dengan postur istimewa (luarbiasa). Keistimewaan dari model UKE tergambar jelas dalam batasan pengertiannya (definisi) yang dicirikan oleh (i) kemampuan tingkat tinggi dalam inisiatif, intelektual, inovasi, pembaharuan, ekspansi, penginderaan & kreativitas (recognize and create opportunities), toleransi (work in teams), komersialiasi (customs made further education courses, consultancy services and extension activities), komoditisasi (patents, licensing or student owned star-ups), dan (ii) sifat mengambil resiko &menanggapi tantangan (take risks and respond to challenges), (Kirby, 2002; Etzkowitz, 2003; Jacob, et al.,2003). Ini akan menciptakan bayangan (image) entrepreneurship yang sulit dicapai dan hanya mungkin bagi orang-orang luarbiasa. Ketakutan akan ancaman harkat akademisi tradisional akan diperburuk khususnya dalam pengejaran ilmu pengetahuan demi ilmu pengetahuan yang akhirnya menjadi ancaman pada publikasi dan kekayaan intelektual dari ilmu pengetahuan. Gibb (2005), dengan alasan ini dan sejumlah alasan lain, mempertimbangkan bahwa UKE bukanlah suatu model yang layak diadopsi.

Keadaan diatas dapat terjadi pada komunitas UB yang tercermin dari berbagai tanggapan miring tentang entrepreneurship yang sering disamakan dengan jualan atau komersialisasi akademik dalam kontex negatif. Ini mengisyaratkan bahwa sebagaian model entrepreneurship yang tertangkap oleh sebagian komunitas cukup buruk. Jumlah peneliti aktif yang relatif kecil dibanding dengan jumlah yang diharapkan juga biasa mengisyaratkan bahwa model UKE kurang tepat untuk kondisi UB. Tingkat penelitian yang rendah di UB berhubungan sebagian dengan kegagalan yang berulang-ulang dalam usulan penelitian yang dapat kemudian diartikan dengan ketakutan akan kegagalan. Gibb (2005) mengusulkan model alternatif yang didasarkan atas pandangan bahwa peranan entrepreneurship adalah untuk menyediakan kesempatan bagi semua


individu dan organisasi untuk mengatasi, membangkitkan, dan barangkali menikmati kompleksitas dan ketidak-pastian (uncertainty) dunia yang meningkat. Ini berarti kecenderungan untuk berperikaku entrepreneurship tidak diskriminatif (terbatas pada kalangan tertentu), tapi mungkin dapat lebih menonjol pada sejumlah orang dari yang lain. Model pertama yang diusulkan adalah model Integrasi Penuh (Fully Integrated) dengan kharakteristik berikut.

1. Penerapan luas pengajaran entrepreneuship universitas (University wide application of entrepreneurship teaching).

2. Pengembangan kemiteraan dengan kantor transfer teknologi (Joined with office of technology transfer).

3. Pemberian dukungan pedagogi inovatif untk semua jurusan (Innovative pedagogical support for every department).

4. Penerapan pendekatan belajar abadi dalam semua departemen (Life long learning approach in all departments).

5. Peliputan semua subjek dan departemen (All Departments and subjects covered).

6. Pemberian status professor untuk keunggulan penelitian dan pengembangan (Professorial status for Research and Development excellence).

7. Pengembanga sabatikal untuk staf untuk komersialisasi IP (‘Development’ Sabbaticals for staff wishing to commercialise IP).

8. Pengembangan Professor praktek, Asisten Professor, dan Mahasiswa Tamu Pengembangan (Professors of Practice, Adjunct Professors, Visiting Development Fellows).

9. Pengadaan pertemuan tim entrepreur untuk memanen prakarsa (Entrepreneur teams invited in to harvest ideas).

10. Integrasi sosial dan penghargaan status entrepreneur (Social integration of entrepreneurs and status awarded to them).

11. Pengembangan suatu kantor Entrepreneurship (Entrepreneurship as an office of the VC).

12. Pembimbingan semua aktivitas akademik dalam kemiteraan dengan pengguna luar (All activities academic led but in partnership with external stakeholders).

13. Penghargaan aktivitas aktivitas departemen dan penelitian pada semua departemen (Research and development activity rewarded in all departments).

14. Partisipasi penggunan aktif dengan staf universitas dalam usaha kemiteraan (Active stakeholder participation with university staff in joint ventures).

15. Pendekatan terbuka untuk kekayaan intelektual dan investasi dalam ventura univesitas (Open approach to intellectual property and investment in university ventures).

16. Pengembangan pelatihan untuk staf departemen (jurusan) dan penawaran kursus entrepreneurship (Staff of departments trained to develop and offer entrepreneurship courses)

Jika model di atas sulit diterapkan, suatu model intermediate yang lebih dekat dengan universitas diusulkan dengan kharakteristik berikut

1. Pengembangan suatu pusat spesialis universitas yang dekat dengan universitas (A specialist centre, university owned but adjacent to the university)

2. Penunjukan professor universitas sebagai pemimpin (Headed by university professor)


3. Program dan pengembang pedagogi (Programme and pedagogical development)

4. Pengembangan program entrepreneurship spesialis yang ditawarkan untuk semua departemen dan pelatiham beberapa staf departemen (Development of specialist entrepreneurship programme offer to all departments – some department staff training)

5. Penawaran pelatihan staf (Offers of staff training)

6. Pengembangan pusat kemiteran dengan pengguna (Centre established as stakeholder partnership)

7. Pengangkatan staf terbuka untuk pengguna luar (Staff appointments open to external stakeholders).

8. Pengangkatan staf departemen yang ingin terlibat dalam entrepreneurship (Harvesting departmental staff who wish to engage in entrepreneurship)

9. Pengembangan kemiteraan dan program dengan taman ilmu dan proses transfer teknologi (Joint ventures and programmes with science park and technology transfer processes)

10. Pengembangan keterlibatan panel entrepreneur untuk mendorong hubungan dengan departemen untuk memanfaatkan teknologi (Engagement with panels of entrepreneurs to encourage linking with departments to harness technology)

11. Pengembangan hubungan dengan jasa pendukung bisnis dan kapitalis ventura (Links to business support services and venture capitalists)

Apabila keterlibatan yang besar dari universitas tidak sulit diusulkan, suatu model EBSS (External Business Services Support) mungkin adalah suatu kompromi dengan kharakter berikut.

1. Pengembangan suatu pusat spesialis yang dimiliki pengguna dengan partisipasi universditas (A specialist centre, stakeholder owned but with university participation).

2. Penunjukkan eksekutif bisnis sebagai pimpinan (Headed by business executive)

3. Pemilihan lokasi yang berdampingan dengan transfer teknologi atau kegiatan taman ilmiah (Located alongside technology transfer or science park activity)

4. Pengembangan program pelatihan yang ditawarkan pada departemen (Training programme offers to departments).

5. Pengembangan jasa pendukung bisnis dan konsultasi yang ditawarkan pada staf universitas dan mahasiswa (Counselling and business support services offer to university staff and students)

6. Pengembangan kegiatan promosi dan lain-lain (Promotions and other activities).

7. Pengembangan kemiteran dengan taman safari ilimiah dan badan transfer teknologi (Joint ventures with science parks and technology transfer agents)

8. Pengembangan keterlibatan komunitas entrepreneurial dan pengguna (Engagement with the entrepreneurial and stakeholder community)

9. Pengemabangan kemiteraan staf akademik yang berminat (Partnerships with interested academic staff)

3.5 Sitensis Model WCEU-UB

Pada tahap awal pengembangan entrepreneurship di UB khususnya dalam penyusunan “RoadMap”, pemikiran yang berkembang banyak mengarah pada adopsi secara langsung konsep atau model yang dikembangkan di universitas lain. Pendekatan ini, yang memang paling mudah


dilakukan, cukup riskan karena tidak diketahui kelayakannya pada tahap penerapan. Ini juga didasarkan atas fakta bahwa model EU yang diadopsi pada beberapa universitas sangat bervariasi sebagaimana diuraikan diatas yang dapat berhubungan dengan missi, kondisi dan lingkungan universitas.

3.5.1 Konsep Dasar

Suatu kesamaan yang diamati pada beberapa model EU diatas adalah investasi kapital yang tinggi pada berbagai bentuk seperti sarana & prasarana yang mendukung program yang dirancang untuk mencapai sasaran entrepreneurship yang ditetapkan. Sebagai gambaran, model MIT didasarkan pada investasi kapital ilmu pengatahuan dan rekayasa pada program entrepreneurship yang hasilnya kemudian direinvestasi pada pendirian perusahaan pemula (start-up) yang kemudian berkembang menjadi perusahaan luar kampus (spin-off). Ini menunjukkan bawah kapital awal (iptek) yang diinvetasikan mengalami propagasi dengan reinvestasi yang akhirnya menjadi perusahaan besar.

Universitas Wisconsin-Madison membuat investasi sebesar $317 juta (Rp. 2,853 trilliun; 1$ = Rp. 9000) dengan program BioStar (suatu mitra publik-swasta) untuk membiayai pembangunan suatu Pusat Bioteknologi (Biotechnology Center), suatu bangunan untuk ilmu mikrobiologi, dan pemutakhiran bangunan biokimia. Universitas Standford membuat investasi sebesar $150 juta (Rp. 1,35 trilliun) untuk program Bio-X antar disiplin yang dirancang untuk membantu mengembangkan penelitian kerjasama dalam ilmu dasar, terapan dan klinis yang berpusat pada Clark Center untuk Ilmu Rekayasa dan Biomedis yang didukung oleh 50 anggota fakultas dari berbagai disiplin. Bio-X dipimpin oleh suatu komite eksekutif, suatu komite perencanaan, dan suatu komite penasehat dari anggota fakultas di Universitas Standford. Pemerintah Georgia membuat investasi sebesar $300 juta (Rp. 2,7 trilliun) untuk program GRA (Georgia Research Alliance) yang didirikan pada tahun 1990 untuk membatu perkembangan perkembangan ekonomi Georgia dengan membangu suatu kemiteraan penelitian universitas, komunitas bisnis dan pemerintah. Investasi pada GRA difokuskan pada beberapa bidang teknologi termasuk bioteknologi dan ilmu hayat (life sciences). Invetasi GRA dilakukan melalui tiga program yang dirancang untuk mendukung kerjasama antara ilmuan akademik dengan industri dan teknokrat (engineers) yaitu ESE (Eminent Scholar Endowment), RIS (Research Infrastructure Development), dan TDP (Technology Development Partnership).

Investasi merupakan fungsi dari kapital (wealth availbale for or capable of use in the production of further weath, as by industrial investment; the wealth whether in money or property accumulated by or owned or employed in business by an individual, firm etc.). Dalam program atau prosess entreprenurship (E), pembentukan produk inovatif atau kekayaan (wealth) akhir baik dalam bentuk paten & lisensi maupun perusahaan dapat melalui beberapa tahapan. Sebagai gambaran, kekayaan sumberdaya manusia (human capital) yang mau berubah menjadi yang berjiwa entrepreneur, yang sementara disebut calon entrepreneur (CE), dapat juga dipertimbangkan sebagai investasi sesuai dengan pengertian invest ; to use, give, or devote (time, talent, etc) as to achieve something. Jadi seseorang dapat mengivestasikan, membuka atau menyediakan (devote) dirinya pada suatu perubahan untuk menjadi lebih baik seperti seseorang yang dibekali entrepreneurship. Penghimpunan sumberdaya manusia (SDM) CE dalam suatu wadah dapat meningkatkan pencapayan tujuan melalui fenomena saling penguatan yang terjadi diantara inividu CE apalagi didukung oleh suatu program yang dirancang khusus untuk itu. Negara bagian Indiana (AS) melakukan investasi sebesar $25 juta/tahun untuk klaster penelitian biomedis dan biotehnology, teknologi informasi, dan klaster industri teknologi tinggi lain. Investasi tersebut mendorong kerjsama antar universitas dan sektor swasta dengan pemberian hibah dalam


kategori ”Science and Technology, High Technology Business Development”, dan “Center of Excellence”.

Wadah atau pembentukan klaster yang menghimpun orang yang menyediakan dirinya untuk berubah menjadi CE (calon entrepreneurship) belum terbentuk di UB selama ini, dan wadah yang ada dan agak mirip dengan itu seperti Lemlit (Lembaga Penelitian), Pusat Studi Lingkungan, dan Pusat Studi Wanita tidak dirancang dengan konsep entrepreneurship.

Dengan investasi program pendidikan/pelatihan yang dirancang khusus, CE dapat berubah menjadi entrepreneur potensil (EP) yaitu orang yang siap melakukan kegiatan (penelitian) untuk menghasilkan produk inovatif. Selanjutnya EP akan dapat menghasilkan produk inovatif segar (PIS) dan berubah menjadi entrepreneur tingkat satu (ETS) dengan penyediaan fasilitas pendukung untuk kegiatan inovatif (mis. Dana & laboratorium). Tahap berikutnya yang diharapkan adalah perubahan ETS menjadi ETD (entrepreneur tingkat dua) yang menghasilkan PIM (produk inovatif matang) dengan fasilitas pendukung yang tepat (mis. Inkubator bisnis), dan perubahan ETD menjadi ETT (entrepreneur tingkat tiga) yang menghasilkan PLJ (produk layak jual) dengan fasilitas pendukung yang tepat (mis. Unit bisnis). Investasi pada beberapa program tersebut (perubahan sikap, pembentukan himpunan, pendidikan/pelatihan, dan penelitian) dapat juga dipandang sebagai proses kapitalisasi (pemberdayaan) sumberdaya manusia (wealth for further weath). Kegiatan ini dalam kenyataanya bersifat membiak (propagatif) karena kapital awal menghasilkan kapital yang lebih besar kemudian. Propagasi yang diharapkan adalah yang menyerupai pembelahan sel (satu sel membelah menjadi dua yang akhirnya membelah menjadi sangat banyak). Ini dapat digambarkan dengan perubahan sikap sesorang, apalagi seorang pelopor (leader), dapat diikuti oleh orang lain yang kemudian mempengaruhi banyak orang.

Pembentukan pusat aplikasi riset (PAR) pada berbagai bidang unggulan seperti teknologi informasi (PAR-TI) dapat menggerakkan pada mulanya hanya beberapa orang pionir, tetapi kemudian pionir yang menggerakkan beberapan orang lain akan menggerakkan pada akhirnya banyak orang. Harapan lain yang diharapkan dalam program entrepreneurship adalah pemberdayaan diri sendiri untuk berkembang maju disamping pemberdayaan lingkungan sesuai dengan tujuan entrepreneurship yaitu untuk meningkatkan kemandirian universitas. Ini berarti bahwa setiap kegiatan yang dilakukan harus memberi manfaat bagi pelaku kegiatan dan karenanya kegiatan tersebut harus dipandang sebagai investasi.

3.5.2 Arah Kebijakan UB

Kebijakan UB, sebagaimana dinyatakan oleh pimpinan UB (Rektor UB) dalam beberapa kali kesempatan, bahwa pengeluaran harus dimanfaatkan secara optimal untuk mendapatkan hasil yang maksimal. Dengan perkataan lain, pengeluaran yang dapat dikelola dalam universitas harus ditekan tidak keluar dari universitas. Suatu jenis pengeluran universitas yang belum dimanfaatkan secara optimal antara lain adalah pengeluaran untuk konsumsi (makanan & minuman). Pengeluaran ini terjadi setiap hari dalam jumlah yang relatif besar dengan manfaat yang hanya terbatas pada fungsi makanan dan minuman. Apabila usaha makanan & minuman dapat dikelola universitas sendiri sebagaimana dilakukan di Universitas Lousiana (AS), pengeluaran ini dengan laba akan kembali ke universitas (Gambar 21).

Gambar 21. Perubahan pengeluaran menjadi investasi yang menghasilkan regenerasi kapital

UB

UB CAPITAL

BELANJA

KONSUMSI

DanaMhs

Investasi

BELANJA

KONSUMSI


Sebagai gambaran, jumlah semua komunitas yang meliputi mahasiswa dan staf akademik & administrasi adalah 29.853 (Tabel 4). Jumlah pengeluaran yang keluar dari universitas lebih dari Rp. 5,4 millyar/tahun dengan asumsi bahwa belanja minimum air minum di kampus adalah 1 unit/hari/orang dan Rp. 500/unit (1 unit = 1 gelas). Apabila ini diinvestasikan untuk pembangunan perusahaan air minum skala kecil (kapasitas 30.000 liter/hari) atau sedang (15.000 liter/hari) di universitas, belanja konsumsi tersebut minimal tidak keluar dari universitas. Dengan keuntungan Rp. 100/unit (gelas), akumulasi kapital yang dapat terjadi dengan perjalanan waktu dapat dibayangkan (Kotak studi kasus).


Tabel 6. Jumlah komunitas dan skenario kebutuhan air minum di UB

Jenis komunitas & Kebutuhan air minum JumlahJumlah Mhs terdaftar 2007 27.697Jumlah Dosen & Ass. Dosen 2007 1.419Jumlah Tenaga Adm 2007 736Total 29852Kebutuhan Air minum Satuan unit/thn (min. 1 unit/org/hari) 10895980 Satuan Rp./thn (Rp. 500/unit) 5.447.990.000

Berdasarkan kenyataan tentang pengembangan EU dan arah kebijakan EUB, pengelolaan kapital untuk investasi entrepreneurship harus diarahkan pada (i) strategi kapital yang propagasi (membiak) sendiri (self-propagatiing capital), dan (ii) strategi investasi yang regenerasi kapital sendiri (self-regenerating capital). Gabungan kedua strategi itu menjadi SPARS (self-propagating and-regenerating systems)

Istilah sistem Prosis (propagasi & regenerasi sendiri) dapat juga digunakan tergantung pada kesepakatan. Strategi ini akan menghasilkan dampak luar biasa pada sistem universitas. Karena setiap kegiatan harus dilakukan secara hati-hati agar menghasilkan propagasi sendiri, dan dipandang sebagai suatu investasi untuk memperoleh manfaat yang memperbesar kapital pelaku untuk melakukan investasi yang lebih besar. Ini berlaku untuk semua aspek di universitas yang tidak terbatas pada program khusus entrepreneurship (mis. INBIS) tapi termasuk program umum universitas dalam bidang pendidikan dan penelitian (Gambar 22).

3.5.3 Strategi SPARS

Berdasarkan kenyataan tentang pengembangan EU dan arah kebijakan EUB, pengelolaan kapital untuk investasi entrepreneurship harus diarahkan pada (i) strategi kapital yang propagasi (membiak) sendiri (self-propagatiing capital), dan (ii) strategi investasi yang regenerasi kapital sendiri (self-regenerating capital). Gabungan kedua strategi itu menjadi SPARS (self-propagating and-regenerating systems)

Istilah sistem Prosis (propagasi & regenerasi sendiri) dapat juga digunakan tergantung pada kesepakatan. Strategi ini akan menghasilkan dampak luar biasa pada sistem universitas. Karena setiap kegiatan harus dilakukan secara hati-hati agar menghasilkan propagasi sendiri, dan dipandang sebagai suatu investasi untuk memperoleh manfaat yang memperbesar kapital pelaku untuk melakukan investasi yang lebih besar. Ini berlaku untuk semua aspek di universitas yang tidak terbatas pada program khusus entrepreneurship (mis. INBIS) tapi termasuk program umum universitas dalam bidang pendidikan dan penelitian (Gambar 22).


Gambar 22. Penerapan strategi SPARS (Self-propagating & -regenerating systems) dalam sistem entreprenurship universitas

A. SPARS dan Pendidikan

Program pendidikan selama ini difokuskan untuk menghasilkan lulusan yang selesai pada waktu yang tepat dengan IP yang tinggi. Proses belajar-mengajar dalam transfer ilmu pengetahuan dan teknologi (iptek) dilakukan terutama dengan pemaparan (perkuliahan). Konsep ”blending”, yaitu pembelajaran metode E-learning yang digabung secara sinergi dengan pembelajaran konvensional, sudah dicanangkan tetapi belum berjalan sebagaimana diharapkan.

Apabila pendidikan dianggap sebagai suatu investasi perguruan tinggi, metode pendidikan dan sikap pendidik akan berubah yang tidak hanya sekedar transfer ilmu dan teknologi tapi membentuk lulusan yang sehat dan mandiri dalam kehidupan (job creator). Metode pengajaran tidak lagi ditekankan pada pemaparan tapi pada diskusi dan eksperiementasi dalam arti luas di ruang kelas dan di lapangan yang menghasilkan pemberdayaan mahasiwa yang jauh lebih besar karena proses penguatan antara mahasiswa sendiri (Gambar 23). Ini juga membawa pada pemikiran bahwa penelitian atau pekerjaan lain yang dilakukan oleh suatu tim akan lebih baik dari yang dilakukan oleh pelaku tunggal kecuali untuk hal yang spesifik. Dengan demikian, Tri Dharma PT akan berjalan sehat (tidak ada lagi pengajar yang datang ke kampus dan alfa dari kuliah seenaknya serta tidak ada lagi penelitian yang difokuskan pada insentif) yang akhirnya menciptakan suasana akademik yang sehat atau kondusif.

Kotak : Implementasi Konsep SPARS

Implementasi dari konsep SPARS dapat digambarkan pada proses akumulasi kapital (C) dengan perjalanan waktu sebagai produk dari investasi (I). Dengan konsep SPARS (Self-propagating and regenerasting system), kapital akan mengalami propagasi (pembiakan atau pertumbuhan) setelah investasi yang kemudian dapat digunakan sebagian untuk peningkatan kapital yang direinvestasikan kembali seperti ditunjukkan pada gambar berikut.

UBSumberdaya

UB

Investasi

Investasi

Mhs

Dana

Alumni

G

ISpin-offs

Paten & Lisensi

Pro

paga

siK

apita

lPendidikan

Penelitian

INBIS

Gambar 23. Kapitalisasi intelektual mahasiswa dengan pendidikan konvensional (pemaparan di ruang kelas) dan strategi Siges (Self-propagating and – regenetating education) dengan diskusi


Kapital diwakili oleh C yang diinvestasikan sebesar kC yang meningkat kemudian dengan usaha menjadi pkC. Hasil peningkatan ini digunakan sebagian untuk penguatan kapital menjadi rpkC, sehinggaδCδt

=−kC+rpkC

C=Co .e ( rp−1 )kt

Jadi perkembangan kapital dengan perjalanan waktu ditentukan oleh kuantitas (k) kapital yang diinpertasikan, tingkat propagasi (p) investasi dan kuantitas regenerasi (r) kapital Jadi perkembangan kapital dengan perjalanan waktu ditentukan oleh kuantitas (k) kapital yang diinpertasikan, tingkat propagasi (p) investasi dan kuantitas regenerasi (r) kapital Jadi perkembangan kapital dengan perjalanan waktu ditentukan oleh kuantitas (k) kapital yang diinpertasikan, tingkat propagasi (p) investasi dan kuantitas regenerasi (r) kapital

Metode Pemaparan

Strategi SPARS (”self-propagating and -regenerating capital”) perlu dipaparkan dan disosialisasikan pada komunitas universitas dengan suatu kebijakan sehingga semua individu anggota masyarakat universitas akan melakukan perubahan dalam berpikir dan bertindak produktif propagatif untuk pemberdayaan diri melakukan tindakan yang semakin besar

DOSEN

MHS MHSMHS

single process

DOSEN

MHSMHS

multiple processes

MHS

topik diskusi sumber lain (mhs & perpustakaan) dll.


B. SPARS dan Kemahasiswaan

Pembentukan kelompok studi yang secara aktif berinteraksi merupakan suatu bentuk inplementasi dari Strategi SPARS untuk pembinaan mahasiswa. Pembinaan mahasiswa diarahkan pada pembekalan iptek dan entrepreneurship (mis. kreativitas, sikap & moral). Seorang mahasiswa yang belajar sendiri akan mendapatkan iptek dan entrepreneurship (ipteken) dengan upaya sendiri yang sangat terbatas baik dari segi waktu dan kemampuan. Apabila mahasiswa belajar dalam bentuk diskusi yang sehat setelah persiapan yang memadai tentunya, pembekalan ipteken dari setiap individu mahasiswa akan jauh lebih besar.

Pandangan diatas telah teruji dalam suatu model tim kerja yang terbentuk, tanpa disengaja, atas dasar strategi SPARS dalam melakukan pekerjaan yang disebut model IsRuN yang berarti jalan (Gambar 24). Konsep atom A digambarkan sebagai terdiri dari dua inti (A & B) yang diorbit oleh elektron (1, 2, 3 & 4) karena kekuatan inti menarik elektron (centrifugal force) dikombinasikan dengan kekuatan luar yang menarik elektron meninggalkan inti (centripetal force). Kekuatan inti tersebut berhubungan dengan kerjasama dengan pihak luar (G = pemerintah & I = industri/swasta) melalui investasi kapital (kekayaan intelektrual) yang terseirat pada gambar A

3.5.4 Struktur Model WCEU-UB

Enntrepreneurship yang dikembangkan di UB nampaknya bertumpu pada suatu kesatuan organisasi (lembaga) yang menggerakkan entrepreneurial university yang disebut INBIS (inkubator bisnis). Ini terdiri dari tiga komponen atau program yaitu pendidikan entrepreneurship (E1), inkubator bisnis (E2), dan unit bisnis (E3). Fungsi utama dari INBIS tersebut lebih bersifat sebagai katalisator untuk fasilitasi perubahan UB dari kondisi sekarang, yang bertumpu pada pendidikan dan penelitian, menjadi suatu entrepreneurial university melalui:

Gambar 24. Model IsRuN untuk suatu kelompok kerja yang didasarkan atas konsep atom (A) dan strategi SPARS (Self-propagating and regenerating systems) (B).

A

B

1

2

4

3

G/I


(i) penyediaan fasilitas pendidikan entrepreneurship seperti kurikulum yang meliputi konsep pendidikan dan strategi pembelajaran entrepreneurship (E1)

(ii) penyediaan fasilitas yang membantu transformasi (inkubasi) produk inovatif menjadi bisnis potensil (E2)

(iii) penyediaan fasilitas yang membantu pendirian perusahaan bisnis dari bisnis potensil baik secara mandiri atau dalam bentuk kerjasama dengan pihak luar universitas (E3)

Penyatuan konsep SPARS dengan INBIS menghasilkan model EUB dengan komponen utama yang secara sederhana digambarkan dengan komponen kapital universitas (C), investasi, IMBIS, entrepreneurship atu enterprise (E), pemerintah (G), Industri (I), propagasi kapital, pendapatan (Q) dan regenerasi (Gambar 25).

Suatu hal yang perlu diperhatikan pada uraian diatas adalah bahwa proses kapitalisasi dengan strategi SPARS, seperti proses kapitalisasi SDM menjadi entreprenur, terjadi dengan katalis INBIS. Ini dapat terdiri dari beberapa program mulai dari pencanangan hingga sosialisasi dan program khusus lain (pendidikan, inkubasi produk inovatif & komersialisasi). Pemilihan katalis efektif (mis. bentuk sosialisasi, pendidikan & inkubasi bisnis) sesuai dengan sifat investasi menjadi kunci strategi SPARS. Kepentingan katalis efektif dan spesifik dapat digambarkan secara sederhana dengan proses inkubasi produk dari bidang yang berbeda. Katalis untuk inkubasi produk dari bidang teknologi informasi pasti berbeda dengan yang dari bidang bioteknologi. Ini menyerupai reaksi kimia yang menggunakan katalis khususnya reaksi biokimia dengan enzim yang membantu perubahan substrat menjadi produk. Katalis entrepreneurship adalah program yang diterapkan dengan SOP (standard operational procedure) yang baik untuk mengubah investasi kapital menjadi produk inovatif dengan nilai keluaran kapital yang lebih besar dari investasi. Dengan penerapan program yang tepat, penggunaan energi (dana, tenaga & waktu) untuk menghasilkan produk inovatif dapat efektif mengenai sasaran dan efisien dari segi waktu dan dana.

UBInvestasi

kr

C

Q

G

I

DIPA

E

Propagasi

Reg

ener

asi

INBIS

UB

Gambar 25. Model EUB. E = enteprise (perusahaan) yang dikembangkan INBIS UB, G = Pemerintah & I = Industri. Dengan investasi pada INBIS secara langsung atau tidak langsung akan menghasilkan perusahaan dengan hasil yang lebih besar (propagasi) kapital yang kemudian direinvestasi kemudian


Proses pembentukan produk inovatif yang layak pasar (economically marketable) diawali dengan pembentukan sumberdaya manusia yang berjiwa entrepreneur melalui E1 yang kemudian diikuti dengan pembentukan produk inovatif layak pasar dengan E2 dan E3 (Gambar 15). Tingkat keberhasilan EU mencapai tujuannya dapat dipaparkan dengan model yang biasa digunakan untuk analisis reaksi enzimatis seperti berikut.

IKIQQ

M max (1)

dimana Q = kapital, Qmax = kapital maximum yang dapat dicapai dengan kondisi usaha (entrepreneurship) yang dijalankan, I = investasi, dan KM = konstanta atau tingkat I pada ½ harga Qmax. Dengan pendekatan model ini, regenerasi kapitalisasi dari hasil investasi ditentukan oleh tingkat investasi dan kapasitas program (E1, E2 & E3) yang menjadi faktor pembatas dari kegiatan INBIS.

Inkubator bisnis (INBIS) di UB yang terdiri dari tiga bagian (Pendidikan ”Entrepreneurship”, Inkubator Bisnis & Unit Bisnis) baru dibentuk sehingga pengalaman belum banyak. Kapasitas INBIS baik dari segi kuantitas dan kualitas perlu diperkuat melalui kebijakan universitas dalam dana dan organisasi pendukung INBIS seperti Tim Pemerhati Entrepreneurship Universitas (PEU) yang terdiri dari pemikir universitas produktif yang ditunjuk oleh Rektor berfungsi secara aktif untuk memberikan pemikiran pengembangan EUB. Tenaga ahli yang berpengalaman dari luar sebagai pengarah perlu dipertimbangkan

Kelemahan lain yang dijumpai dalam model ini adalah bahwa perubahan B ke C terjadi diluar jangkauan INBIS. Dengan pengertian lain, A yang sudah berubah menjadi B (entrepreneur potensil) yang kembali ke Fakultas dapat tidak melakukan kegiatan entrepreneurship (penelitian) untuk menghasilkan C. Program E1, E2 & E3 dengan koordinasi pimpinan INBIS akan melakukan semua kegiatannya secara sendiri-sendiri yang dapat sangat melelahkan. Sebagai contoh, program E1 akan melaksanakan suatu kegiatan pelatihan yang membutuhkan ruangan dan pengadaan bahan (mis. Fotokopi). Pekerjaan ini akan sangat melelahkan jika dikerjakan sendiri dan agak tidak leluasa (risih) untuk meminta bantuan koordinator (Direktur) INBIS dengan posisi

Gambar 26. Model program entrepre-neurship (E1, E2 & E2) untuk menhasilkan produk inovatif (P)


yang lebih tinggi, menjadi birikratif jika diminta bantuan staf direktur. Fasilitas pendukung (mis. supporting service system) perlu dipertimbangkan dengan posisi dibawahj program E1, E2 & E3 dan berfungsi membantu kelancaran program secara integratif (Gambar 27). Pengembangan sub-INBIS pada tingkat faktultas perlu juga dipertimbangkan untuk mengakomodasi bidang yang tidak tertangani oleh INBIS adalah (Gambar 28).

Gambar 27. Model program entrepreneurship (E1, E2 & E2) untuk menhasilkan produk inovatif (P) dengan fasilitas “supporting service”


BAB IV. ANALISIS KESENJANGAN

Transformasi universitas konvensional dengan fokus pendidikan apalagi tanpa dukungan penelitian yang cukup menonjol menjadi EU (entrepreneurial university) tidak mudah. Universitas Brawijaya ditetapkan sebagai “Research University” sejak tahun 1996 setelah universitas pendidikan selama lebih dari 30 tahun sejak ditetapkan sebagi PTN pada tahun 1963. Ini memerlukan proses yang dapat terjadi dalam jangka panjang untuk mengubah banyak aspek termasuk pemikiran dan perilaku yang telah lama berkembang di universitas. Pradigma baru perlu dibentuk berdasarkan visi yang dapat menggerakkan penelitian dan kegiatan inovatif lain ke arah entrepreneurship.

Kendala utama transformasi berhubungan dengan kompleksitas sistem yang harus dibangun dalam pembentukan entrepreneurial universitas. Clark (2005) mengemukakan bahwa komponen utama transformasi yang perlu dilakukan meliputi (i) Diversifikasi basis pembiayaan, (ii) Penguatan inti pengendali, (iii) Perluasan lingkungan area pengembangan, (iv) Stimulasi unggulan akademik, dan (v) Integrasi budaya entrepreneurial. Kompleksitas semakin besar apabila faktor ketidak-pastian (uncertainty) yang tinggi dipertimbangkan dalam banyak aspek kehidupan sekarang ini. Karena itu, kesabaran penuh diperlukan untuk mencapai keberhasilan sebagaimana diungkapkan oleh sejumlah orang yang terjun dalam pengembangan entrepreneurial university. Kesabaran tinggi juga tergambar dari pengalaman MIT (Massachusetts Institute of Technology) yang telah lama menapak jalur entrepreneurship yang mungkin sejak dorongan budaya komersialisasi temuan ilmiah pada tahun 1840an oleh pendiri MIT, William Barton. Tetapi baru setelah sekitar 100 tahun kemudian yaitu mulai tahun 1940-an, bentuk komersialisasi dicapai secara nyata.

4.1 Sasaran EUB

Perencanaan yang baik berdasarkan analisis kesenjangan yang memadai akan dapat mengurangi waktu transisi universitas. Analisis kesenjangan adalah perbedaan antara kondisi sekarang dengan kondisi yang diperlukan untuk mencapai sasaran. Karena itu, penetapan sasaran EUB secara tegas untuk diketahui, dihayati dan diamalkan oleh semua individu komunitas UB. Sasaran yang ingin dicapai EUB, sesuai dengan tujuan entrepreneurial university adalah:

Suatu sistem universitas yang sehat pada tingkat nasional dan internasional dengan tingkat kemandirian yang tinggi dalam keuangan dan kebijakan pengembangan melalui kiat entrepreneurship sehingga dapat membantu pembangunan ekonomi lokal dan regional secara langsung atau tidak langsung melalui kemandirian alumni

Penetapan sasarn tersebut diharapkan dapat juga berfungsi untuk menggerakkan segala upaya dan sumberdaya yang diperlukan secara serentak, sinkron dan sinergi pada arah yang sama. Ini akan menjadi momentum yang menghasilkan percepatan pengembangan EU (entrepreneurial university). Sejalan dengan itu, kebutuhan yang diperlukan berdasarkan kondisi yang ada sekarang dapat diketahui untuk kemudian dibenahi (dirubah dan dilengkapi) yang menjadi pendukung percepatan pencapaian sasaran. Jadi analisis kesenjangan sangat penting untuk penetapan kerangka-kerja penelusuran peta perjalanan pengembangan EUB (entrepreneurship Universitas Brawijaya). Dengan demikian, peta perjalanan EU yang ditetapkan diharapkan dapat ditempuh secara efektif dengan langkah dan tindakan yang tepat menuju sasaran serta efisien dari segi waktu dan biaya.


4.2 Analisis Kesenjangan

Keberhasilan pengembangan EUB berdasarkan model EUB yang dikembangkan memerlukan dukungan dari sejumlah unsur atau komponen antara lain (1) Status dan Manajemen Organisasi, (2) Katalisator Entrepreneurship (INBIS), (3) Sumberdaya Manusia, (4) Pendidikan, (5) Keuangan, (6) Kemahasiswaan, (7) Infrastruktur, (8) Reputasi (Branding), dan (9) Dukungan Masyarakat dan Pemerintah Daerah. Kesenjangan antara kondisi unsur ini pada keadaan UB sekarang dengan yang diperlukan untuk pengembangan EUB cukup besar pada umumnya (Tabel 7). Uraian analisis kesenjangan berikutnya hanya dilakukan pada aspek tertententu sebagai gambaran.

Tabel 7. Kondisi sekarang dan yang diharapkan dari faktor pengendali EUB

Aspek KondisiSekarang EU

1. Status & Managemen Organisasi UB PTN – BHMN/BLU PTN BHMN/BLU Leadership Krg optimum Optimum Kinerja Organisasi

Database krg opt./parsial opt./terintegr. Laboratorium Sentral & Fakultas krg opt./parsial opt./terintegr. Teknologi Infromasi dan Komunikasi krg opt./parsial opt./terintegr. Pusat penelitian (Lemlit, LPM,PSL & PSW) krg opt./parsial opt./terintegr. PAR Direncanakan produktif R&D dan DSS UB belum perlu

2. INBIS baru dibtk opt Bidang Strategis Unggulan direncakan produktif Sarana & Prasarana sedang opt Pendukung lain (mis. TA, promosi dll.) belum opt

3. Sumberdaya Manusia Kompetensi professi krg opt optimum Kualitas budaya entreprenurship krg opt optimum

4. Pendidikan Kurikulum/Metode Pembelajaran

Entrepreneurshipbelum jalan

Sarana Pembelajaran belum opt Blended E-learning belum jalan

5. Keuangan Kebijakan alokasi dana belum baik Basis kinerja (basis kinerja entrepreneurship) BK sedang basis KE

6. Kemahasiswaan Program pembinaan Mhs KIE* belum tersedia Program Implementasi KIE belum jalan

7. Infrastruktur Labaratorium minim opt. Lahan Pengembangan terbatas cukup luas

8. Reputasi (Branding) International Class direncanakan jalan Operasionalisasi Kerjasama & MOU blm produktif produktif


Aspek KondisiSekarang EU

Alumni krg opt opt9. Dukungan Masyarakat & Pemerintah Daerah kurang tinggi

KIE = kreatif inovatif entrepreneruship

4.2.1 Status dan Managemen Organisasi UB

A. Status dan Kebijakan UB

Status UB sebagai PTN adalah kendala pertama yang dihadapi dalam pengembangan EUB, dan nampaknya tidak mungkin dirubah menjadi BHPP dalam waktu singkat sehubungan dengan peraturan tentang BHPP perguruan tinggi. Sekarang UB sudah berstatus perguruan tinggi PK-BLU sebagai alternatif agar pengembangan EUB dapat berjalan. Kesulitan akibat status UB sebagai PTN seperti dalam kebijakan pengelolaan dana (alokasi dan laba) diungkapkan dalam PK (Program Rektor) Rektor 2007-2011 dengan pernyataan berikut.

Beberapa regulasi baik dalarn bentuk Undang-Undang maupun Peraturan Pernerintah yang tidak memungkinkan Universitas Brawijaya mempunyai keleluasaan dalam mengatur dirinya sendiri, mengingat status Universitas Brawijaya sebagai PTN yang tidak otonom, yang temyata berdarnpak pada terbatasnya ruang gerak kemampuan berkembang Universitas Brawijaya

Universitas Brawijaya memiliki otonomi yang terbatas untuk meningkatkan pendapatan (revenue) dan melakukan investasi. Bahkan, pendapatan yang diperoleh tidak bisa diakui sebagai pendapatan Universitas Brawijaya, namun merupakan bagian dari pendapatan negara bukan pajak. Implikasinya, pola pengelolaan keuangan Universitas Brawijaya harus dilakukan di bawah aturan birokrasi yang kaku

Ketergantungan penyelenggaraan Universitas Brawijaya pada. sumber pendanaan dari mahasiswa (SPP, SPFP, DPP dan lain-lain) yang masih rendab dan belum optimalnya pemanfaatan aset Universitas Brawijaya untuk mendanai kegiatan pendidikan.

Kendala dari Status UB sebagai PTN jelas nampak pada Program kerja (PK) Rektor 2007-2011 yang kuran mendukun pengembangan entrepreneurship. PK Rektor tersebut ditekankan pada pilar (I) Pemerataan dan Perluasan Akses, (II) Peningkatkan Mutu, Relevansi dan Daya Saing, dan (III) Pernguatan Tata Kelola, Akuntabilitas dan Pencitraan Publik. Jadi sinkronisasi menjadi kurang antara pencanangan UB menjadi Entrepreneurial University, sebagaimana disajikan dalam pendahuluan PK Rektor tersebut, dengan substansi PK. Dukungan pengembangan EU hanya nampak pada Peningkatan Mutu Penelitian untuk Bisnis dibawah pilar II, dan Pengembangan Kelembagaan Bisnis dibawah pilar III.

B. Managemen dan Kinerja Organisasi

Kepemimpinan (leadership) di UB masih jauh dari yang diperlukan untuk pengembangan entrepreneurship yaitu kepemimpinan yang visioner dalam entrepreneurship. Ini terutama pada staf akademik yang diharapkan sebagai pemimpin atau pelopor (mis. Professor & Doktor). Pola pemikiran sekarang ini yang cukup berkembang pesat adalah yang sangat menyimpang dari pola pemikiran akademisi yang didasarkan atas logika ilmiah dan pengejaran kompetensi. Ini sangat jelas tergambar dari kacamata pemerhati yang melihat perkembangan pemikiran “oleh opo, ora iso opo-opo”.

Kepemimpinan yang belum optimum juga ditandaskan pada Program Kerja Rektor 2007-2009 dengan pernyataan “Kemampuan Universitas Brawijaya untuk membangun organisasi yang


sehat dan manajemen yang bersih dan transparan belum tampak optimal. Keaclaan ini tampak dalam beberapa hal: a) effisiensi dan effektivitas pengelolaan Universitas Brawijaya belum tercapai, b) tumpang tindih tugas dalam bidang akademik dan administratif serta pengaturan beban kerja yang kurang sistenU, c) staf akademik yang dilibatkan dalam aktivitas administratif akhimya tidak clapat berkonsentrasi pada tugas utamanya yaitu “Tri Dharma Perguruan Tinggi”.

Keadaan manajemen dapat juga dilihat pada kinerja yang kurang optimum dari sejumlah unit kerja di UB akibat integrasi jaringan hubungan diantara unit kerja yang belum berjalan sebagaimana diharapkan. Unit kerja dengan ragaan kinerja demikian dapat dilihat antara lain pada sistem database (BAAK, BAU dan BAPSI), Laboratorium Sentral dan Fakultas, Teknologi Informasi dan Komunikasi (ICT/TIK, UPPTI, PUSKOM, PPE, INHERENT, I-MHERE dan Simpul K-1), serta pusat penelitian (Lemlit, LPM, PSL & PSW). Pada sisi lain organisasi yang diperlukan untuk mendukung pengembangan entrepreneurship berdasarkan pengalaman di universitas lain belum terbentuk. Organisasi atau unit kerja yang diperlukan antara lain adalah R & D (Research and Development) dengan perangkat DSS (Decision Support System). Hal ini menjadi kendala dalam perencanaan pengembangan dan pembinaan penelitian universitas. Uni kerja yang dekat dengan hal demikian adalah Lemlit yang selama ini nampaknya tidak bertanggung jawab untuk perencanaan, pengembangan dan pembinaan penelitian.

Manajemen organisasi lain termasuk pengembangan dan perencanaan masih perlu pembenahan dengan berbagai permasalahan sebagaimana tertuang dalam PK Rektor UB 2007-2011 dengan pernyataan berikut:

Perencanaan belum mengacu kepada kebutuhan riel, tetapi masih lebih didasarkan kepada pagu anggaran tahun-tahun sebelumnya dengan beberapa penyesuaian untuk tahun yang berbeda

Aspek manajemen sumberdaya manusia kurang dapat membangun efektivitas dan efisiensi. Penyebab utamanya adalah ketergantungan Universitas Brawijaya pada sistem kepegawaian negara yang berlaku umum untuk pegawai negeri sipil

Kemampuan manajerial terutama dalam perencanaan dan pengendalian atas aktivitas, serta inventarisasi dan pengelolaan aset Universitas Brawijaya belum dimiliki secara memadai

Sebagai institusi pernerintah, manajemen tidak memiliki sistem akuntansi dan audit secara mandiri. Hal ini kurang menguntungkan bagi upaya peningkatan partisipasi masyarakat dalam ikut mendanai kegiatan pendidikan, karena tidak adanya ruang akuntabilitas publik terhadap pengelolaan keuangan Universitas Brawijaya

Rendahnya kemampuan fakultas/jurusan/laboratoriun/unit pelaksana teknis (UPT) dalam mengembangkan kapasitas perencanaan berbasis kegiatan (aktivitas).

Kesadaran dan dukungan yang masih rendah terhadap pentingnya pengelolaan aset di lingkungan pegawai maupun dosen

Sistem keorganisasian yang kurang mendukung bagi pengelolan aset, dan kemampuan pengelolaan aset yang masih lemah


4.2.2 Katalisator Entrepreneurship (INBIS)

A. Bidang Strategis Unggulan

Entrepreneurship yang dikembangkan di UB dengan INBIS sebagai inti katalisator tidak mungkin melakukan semua kegiatan untuk semua bidang ilmu pengetahuan di UB melalui program entrepreneurship yang ditetapkan (pendidikan, inkubator bisnis & unit bisnis). Pemilihan bidang stategis unggulan menjadi sangat penting untuk menjamin pencapaian sasaran yang didasarkan atas kemampuan UB. Pada masa lampau, UB sempat sangat terkenal sebagai pusat penelitian umbi-umbian khususnya ubi kayu dan pernah melakukan penelitian ethanol dari ubikayu sebagai bahan bakar alternatif/subsitutif dalam suatu kerjasama tripartit (Universitas, Pemerintah dan Swasta), yang kemudian diikuti dengan pengembangan bidang lain, seperti pemberdayaan lahan kering dan idustrialisasi pedesaan yang tidak berjalan baik.

Sejarah UB di atas merupakan salah satu dasar yang digunakan untuk penetapan bidang strategis yang akan ditangani khusus dalam program entreprenurship. Dasar pertimbangan lain adalah perkembangan dunia belakangan ini (krisis pangan & energi, kebutuhan akan teknologi informasi), disamping kompetensi sumberdaya manusia di UB. Bidang strategis yang telah ditetapkan berdasarkan kriteria di atas akan diawali dengan pemetaan SDM melalui pembentukan pusat aplikasi riset, yang disingkat dengan PAR (Tabel 7). Bidang yang tidak tercakup dalam kluster strategis di atas diharapkan untuk dibina pada tingkat fakultas dengan pembentukan entrepreneurship pada tingkat faktultas yang menjalin hubungan dengan INBIS.

Tabel 8. Bidang strategis ungulan pengembangan entrepreneurship UB

No. Bidang Kinerja1. PAR BioSolar Energi Pengembangan (i) energi BBM dari biomassa tanaman,

dan (ii) energi suria2. PAR Bioteknologi Pengembangan bioteknologi yang berhubungan dengan

kesehatan manusia serta produksi hewan dan tanaman

3. PAR Teknologi Informasi Pengembangan teknologi informasi yang mencakup perangkat lunak (software)

4. PAR Teknologi Produksi Pangan

Pengembangan teknologi produksi bahan mentah dan olahan yang termasuk pangan alternatif

5. PAR Industri Jasa Pengembangan industri jasa konsultan dalam semua kompetensi SDM di UB

B. Sarana dan Prasarana

Gedung INBIS telah dibangun yang akan dilengkapi dengan sarana yang diperlukan untuk kegiatan yang direncanakan. Tetapi kegunaan gedung ini nampaknya lebih banyak untuk manajemen (ruangan kantor) dan ruang pameran teknologi inovatif termasuk buku, sehingga kapasitas gedung INBIS akan kurang mendukung terhadap pengembangan entrepreneurship. Oleh sebab itu, untuk mengantisipasinya perlu adanya dukungan kerjasama dari pihak universitas dan fakultas, termasuk unit laboratorium. Interaksi dengan pihak luar juga tidak mungkin dilakukan pada tahap inkubasi bisnis secara interaktif yang merupakan salah satu kekuatan dari entrepreneurial university. Sebagai contoh, suatu industri yang memutuskan untuk meneliti aspek tertentu untuk dikembangkan menjadi bisnis tidak mungkin tertampung dalam gedung tersebut


untuk membangun suatu kerjasama dengan SDM universitas. Dalam hal ini, INBIS dengan fasililitas yang ada sekarang tidak banyak berbeda dengan lembaga penelitian.

Kerjasama dengan pihak pemerintah dan swasta adalah suatu keunggulan dari EU yang dinyatakan dengan “Triple Helix”. Kerjasama dalam bentuk Triple Helix dapat terjadi karena daya tarik yang ditawarkan oleh EU tidak terkecuali dalam aspek ruangan disamping fasilitas laboratorium dan sumberdaya manusia. Pada universitas dengan entrepreneurship yang sudah maju seperti Cold Stream di Universitas Kentucky, EU menempati suatu kawasan yang luas dengan gedung yang besar. Fasilitas demikian memungkinkan pihak luar (pemerintah dan swasta) dengan kepentingan yang berbeda dapat melakukan kegiatan inkubasi bisnis di tempat yang sama dalam suatu bentuk kerjsama dengan universitas. Universitas Arkansas mnenyadari kepentingan suatu inkubator bisnis tehnologi untuk mendukung missi yang baru didefinisikan tentang transfer teknologi dan mendirikan suatu inkubator dengan nama Genesis pada tahun 1956. Genesis didirikan untuk membuat diversifikasi basis teknologi dan ekonomi Universitas Arkansas dan membantu menciptakan lapangan pekerjaan bagi penduduk Arkansas dengan keterampilan dalam profesi sain dan rekayasa (engenering). Inkubator bisnis seperti rumah sakit, dan unit-unit laboratorium, dimaksudkan untuk mengasuh perusahaan kecil hingga dapat bertahan pada kondisi ekonomi terbuka. Genesis menyediakan entrepreneur muda dengan basis teknologi dengan kantor yang digunakan bersama, tapi yang lebih penting, genesis juga menyediakan akses ke suatu jaringan manajemen profesional dan finasial, ahli teknis disediakan oleh fakultas.

Penetapan lokasi inkubator bisnis secara fisik dan lokasi potensial untuk ragam penggunaan oleh universitas adalah suatu keputusan kunci awal. Suatu tempat yang luas dan tidak jauh dari kampus dibeli dan beberapa bagian disewakan untuk unit transfer teknologi dan pusat penelitian universitas. Fasilitas operasional yang dibutuhkan disediakan, dibiayai dan dikelola oleh “college of engineerity” sebagai pusat penelitian rekayasa. Gensis dipertimbangkan sebagai suatu contoh terkemuka dari keberhasilan luar biasa yang konsep inovatif dengan keberhasilan yang luar biasa dapat dicapai dengan konsep inovatif. Genesis mendapatkan penghargaan Randal M. Whaley Incubator pada tahun 1991-1992 untuk program terbaik secara keseluruhan yang diberikan oleh National Business Incubation Association dan bisnis dan akutansi terbaik dari Pricensterhouse cooper. Genesis juga terdaftar sebagai suatu dari empat program “Best Practice in US Business Incubation Management” dalam laporan yang dibuat oleh “the Australian Commun-weslth government”

C. Aspek Lain

Banyak yang harus dilakukan untuk mempersiapkan INBIS agar dapat berfunsi optimal antara lain Roadmap INBIS, yang mencakup strategi kemitraan dengan pihak swasta, dan SDM Pengelola dan SOP INBIS. Penyiapan Kurikulum Pendidikan Entrepreneurship juga harus segera disosialisasikan. Sebagai gambaran, skenario usaha bisnis yang akan digarap pada tahap awal dengan analisis kelayakan (ekonomi dan sumberdaya lain) yang cukup rinci belum pernah nampak dipermukaan. Pengelola INBIS sekarang diangkat dari staf akademik universitas atau fakultas yang masih baru tahap awal berkecimpung dalam EU, sehingga masih perlu dibantu staf ahli yang sudah berpengalaman sebagai konsultan atau penasihat untuk menjamin keberhasilan EUB.

Mekanisme kerja atau SOP (standard operational procedure) perlu segera dibuat untuk mengetahui secara rinci apa yang harus dilakukan dan tindakan apa yang harus diambil dalam pembenahan/perubahan, dan diterapkan untuk setiap bagian INBIS (Pendidikan, Inkubator bisnis dan Unit bisnis). Hal lain yang juga sangat penting adalah konsep entrepreneurship yang belum tersedia sepanjang yang diketahui, sehingga pengembangan kurikulum pada tingkat fakultas tidak


berjalan baik. Kukulum untuk pelatihan staf akademik juga perlu dikembangkan segera karena merupakan titik awal dari pengembangan entrepreneur inovatif.

4.2.3 Sumberdaya Manusia UB

A. Visi Entrepreneurship

Visi adalah sesuatu kekuatan pandangan yang membangkitkan motivasi, menggerakkan sikap dan mengarahkan moral, sehingga menjadi inti dari suatu perencanaan termasuk entrepreneurial universitas (EU). Dalam proses penyusunan bahan Roadmap Universitas Brawijaya (REUB) ini, visi seseorang dianggap sebagai salah satu kendala pengembangan EU (entrepreneurial University) di hampir seluruh universitas tidak terkecuali universitas Brawijaya. Banyak orang menyedari bahwa komunitas UB yang ”punya visi” tidak mudah dicari yang menjadi masalah besar di UB. Kepentingan dari visi sangat jelas tersirat pada pernyataan sehari-hari seperti “orang itu tidak punya visi“. Dalam kamus bahasa Inggris, visi diartikan dengan the act or power of sensing with the eyes or sight, atau the act or power of anticipating that which will or may come to be; mis. the vision of entrepreneur. Penuturan ini antara lain dapat diartikan: dengan kemampuan mengindera dan mengantisipasi yang akan atau dapat terjadi. Visi berarti sifat dari komunitas universitas yang dicirikan dengan kemampuan membuat prediksi masa akan datang.

Keraguan tentang kemiskinan visi, khususnya visi entrepreneurial dari individu komunitas UB cukup tinggi ditinjau dari perilaku dan kinerja akademik selama ini, yang dianggap menjadi suatu kendala dalam pengembangan entrepreneurship di UB. Visi dapat dipertimbangkan sebagai kendali atau roh kehidupan yang menggerakkan dan mengarahkan perjalanan kehidupan. Pendapat tersebut tersirat pada suatu pernyataan ekstrim yang dikemukakan oleh Langston (2004) yang dinyatakan dengan ungkapan: “orang tanpa visi berarti mati” (without a vision, the people shall perish). Makna visi sebagai kendali kehidupan mungkin dapat lebih dihayati dengan menyimak uraian dari Sprence (2008) tentang tabiat entreprenurial (entreprenurial attributes) yang dibutuhkan untuk mengambil keuntungan dari semua kesempatan. Tabiat tersebut yang menjadi modal dasar untuk mengembangkan bisnis baik kecil maupun besar ditergaskan kemudian sebagai Entrepreneurial Vision dengan pengertian yang dijelaskan dengan beberapa kiasan berikut:

1. Superman dapat melihat sesuatu di balik tembok dengan visi sinar X-nya. Visi entrepreneurial memungkinkan seseorang melihat di sekitarnya dan pada masa akan datang sehingga mengetahui apa yang akan terjadi

2. Seperti suatu Blackberry, visi entrepreneurial selalu hidup (always on), sehingga sadar akan kecenderungan, pola dan hubungan yang orang lain tidak perhatikan

3. Visi Entrepreneurial berarti melihat permasalahan dalam tiga dimensi: bagaimana keadaan peramasalahan, bagaimana kemungkinannya, dan bagaimana membuatnya di sana. Sebagai contoh, beberapa orang melihat perubahan iklim (climate change), dan putus asa. Orang lain melihat perubahan iklim sebagai suatu kesempatan (opportunity) untuk mendapatkan cara pemecahan baru, untuk transformasi cara berpikir manusia, untuk mendapatkan cara baru untuk mendaur-ulang, atau mendapatkan pekerjaan atau memanfaatkan (harnessing) matahari

4. Visi Entrepreneurial bersifat relektif yang memungkinkan seseorang dapat melihat secara jujur diri sendiri dengan segala keterbatasan sehingga dapat menyadari bantuan keterampilan atau dana yang diperlukan dari orang dan mengetahui di mana menemukan orang tersebut


5. Visi Entrepreneurial membuat seseorang melihat tujuan sedemikian jelas hingga dapat digambarkan dengan gamblang (vividly) pada orang lain untuk mendapat dukungan. Hal ini sangat penting, karena seorang entrepreneur sendiri tidak akan dapat mengerjakan semua pekerjaan. Seorang entrepreneur berhasil dengan melibatkan orang lain sebagai rekan kerja, pegawai, pengada bahan baku (supplier), investor, dan paling penting sebagai pelanggan (costumer) untuk membagi visi secara bersama tentang bagaimana sesuatu dapat terjadi.

B. Moral

Pada suatu diskusi hangat tentang kendala pengembangan EU dalam perjalanan dari Malang ke Surabaya, seorang tim penyusun REUB (Nufil Hanani) akhirnya sampai pada suatu pemikiran, bahwa moral adalah salah satu faktor yang menjadi pembatas utama pengembangan bisnis tidak terkecuali EU. Pemikiran ini mungkin dipicu oleh berbagai kejadian di Indonesia belangan ini, seperti korupsi yang merefleksikan kebobrokan moral. Djoko Santoso, kepala staf TNI AD, sependapat dengan pernyataan di atas, ia menegaskan, dengan dukungan referensi tertentu, bahwa korupsi adalah akibat ketegaran moral yang rendah disamping sifat yang “melempem“ (lembek), serba menggampangkan, tidak peka terhadap penyelewengan dan kejahatan (Anon., 2007x).

Keboborakan moral tidak hanya terjadi di kalangan masyarakat yang akses korupsi, tapi pada hampir seluruh masyarakat yang tercermin dari perilaku sehari-hari, seperti membuang sampah sembarangan dan pelanggaran peraturan (parkir di sembarang tempat), yang diikuti dengan suatu ungkapan “emangnya gua pikirin“. Ungkapan ini kelihatannya spele, namun mempunyai dampak yang sangat negatif, karena orang dengan prinsip demikian sudah tidak dapat lagi diharapkan (apatis), bahkan menjadi beban dan akan mengacaukan sistem. Perilaku (tabiat) dan kinerja yang juga menggambarkan kebobrokan moral tidak sulit di jumpai di kalangan universitas, seperti jarang masuk kerja dengan alasan yang tidak jelas, dan motivasi akademik yang rendah (mis. penelitian). Motivasi non-akademik yang berbau politik pada sisi lain cukup berkembang, sehingga filosofi akademik the best for the best sudah luntur.

Cornwall (2007) menjelaskan, bahwa moral adalah salah satu dari faktor lain yang harus dipertimbangkan oleh setiap entrepreneur saat melakukan penilaian terhadap kesempatan bisnis. Pertimbangan moral harus dilakukan pada tahap paling awal apabila suatu bisnis yang etis secara sungguh-sungguh akan dilakukan. Moral bisnis berhubungan dengan visi dan kultur, apakah kita mempunyai suatu visi untuk membangun suatu bisnis yang baik?, apakah kita bermaksud bisnis yang menciptakan suatu kultur yang baik?, mis. dengan karyawan, dan apakah kita bermaksud memperlakukan pengguna (pelanggan), pengada bahan baku dan investor dengan tulus (integrity) dan jujur (honesty)?. Karena bisnis berhubungan dengan penawaran jasa atau barang, binis yang hanya sekedar mencari keuntungan semata tapa memperhatikan keuntungan dan kerugian dari pelanggan bukanlah suatu binis yang baik atau bermoral. Moral tentu sangat tergantung pada visi; apakah kita punya visi untuk menawarkan jasa atau produk, yang dengan satu dan lain cara, membuat kehidupan masyrakat lebih baik, sekalipun dengan suatu cara kecil dan tidak nyata. Hal ini berkaitan erat dengan sumberdaya manusia, karena suatu bisnis dapat bermoral apabila dijalankan oleh seorang entrepreneur, dan sebaliknya tidak bermoral apabila dijalankan oleh entrepreneur lain, sesuai dengan kata pepatah “rambut sama hitam, hati orang siapa yang tahu”.

C. Sikap dan Budaya

1. Pembentukan suatu inkubator bisnis tehnologi

2. Pembentukan Pusat Koordinasi Kegiatan Penelitian

3. Pembentukan unsur entrepreneurship dalam kurikulum.


4. Pembentukan jalinan hubungan penelitian dengan bisnis.

Budaya di MIT, menurut salah seorang almunusnya, adalah sesuatu yang sangat penting yang membuat keberhasilan MIT dalam entreprenurship. Komunitas di MIT masih tetap fokus pada model universitas tradisional tentang penelitian dan perolehan dana penelitian, tetapi dengan motivasi dan fokus pada masalah aktual. Suatu studi mengintegrasikan dimensi entrepreneursip akademis ini untuk mengembangkan suatu pemahaman yang lebih sistematis akan aktivitas spin off pada tingkat universitas (O’shea et al, 2007). Peneliti memperlihatkan bahwa keberhasilan MIT didasarkan atas basis sumberdaya sains dan rekayasa di MIT; kualitas penelitian, dukungan kebijaksanaan dan mekanisme organisasi seperti MIT ‘s Technology Liencing Office dan budaya dalam MIT yang mendorong entrepreneursip. Faktor lain, menurut Brad Feed, alumnus MIT, adalah suatu kebijakan yang mendorong komunitasnya (fakultas) menggunakan 20% waktunya untuk bekerja diluar. Kebiasaan ini secara khusus menjadi norma budaya di MIT dengan pemanfaatan waktu 20% sebagai konsultan, bekerja pada usaha pemula, atau mengabdi sebagai board of director pada suatu perusahaan yang dikembangkan oleh profesor.

D. Kompetensi

Kompetensi dari staf akademik adalah modal utama pengembangan EU sesuai dengan konsep knowledge-based economy or society dan berdasarkan perkembangan entrepreneurship di perguruan tinggi lain seperti MIT yang didasarkan atas sain dan rekayasa sebagaimana diuraikan sebelumnya. Sebagian besar ventura yang dikembangkan oleh universitas pada universitas yang sudah maju khususnya dalam entrepreneurship berhubungan dengan professor. Ini berhubungan dengan proses promosi professor yang didasarkan atas kompenesi yang luar biasa dalam bidang tertentu. Seorang professor biasanya bekerjasama dengan asistennya yang bergelar doktor dan mahasiswa program doktor atau master.

Informasi peta kompetensi, yang dapat diartikan secara sederhana dengan kemampuan/kecakapan melakukan atau menghasilkan sesuatu, masih terbatas. Jumlah perolehan paten, publikasi ilmiah, dan tulisan dalam bentuk buku masih sangat rendah mungkin dapat digunakan sebagai indikator kompetensi. Gambaran kompetensi dari sudut pendidikan tidak begitu buruk. Dari seluruh staf akademik (Dosen & Asisten Dosen) dengan jumlah 1419 orang, hanya 117 professor (8,2%). Ini sebagian besar tersebar di FP(30 org), FPT(17 org) , FE (16 org), FK (14 org) , FIA (13 org). Ini dapat merefleksikan bidang unggulan dalam entrepreneurship jika professor dipandang sebagai kekuatan utama dalam entrepreneurship sesuai dengan pengalaman di luar negeri. Pandangan ini mungkin kurang tepat karena promosi seseorang menjadi professor (Guru Besar) di Indonesia berbeda dengan di luar negeri pada umumnya. Dengan kenyataan ini, professor mungkin masih perlu diasah untuk bisa berkiprah dalam entrepreneurship melalui kegiatan tertentu seperti sabbatical leave. Masalah dalam hal ini adalah bahwa usia sebagian besar professor di UB sudah di atas 50 tahun sebagai konsekuensi dari sistem promosi yang menyulitkan seseorang dapat menjadi professor pada saat usia muda. Andalan kedua adalah staf akademik yang sudah mendapat pendidikan jenjang S3 atau gelar doktor. Ini terdapat sebanyak 264 orang (18,6%) yang sebagian besar tersebar pada FP (65 org), FMIPA (14,8 org), FE (31 org), FPT (29 org) dan FK (29 org). Andalan ketiga adalah mahasiswa pasca sarjana (postgraduate students) yang masih terbatas yaitu 431 org (S3), 902 org (S2), dan 225 org (Sp-1). Peta kompetensi ini mengisyaratkan bahwa penguatan SDM dari semua jenjang yang menjadi andalan (propessfor, Doktor & mahasiswa pasca sarjana) diperlukan. Ini juga didasarkan atas kenyataan bahwa jumlah staf akademik dalam waktu yang tidak lama akan menjalani masa pensiun sebagaimana ditegaskan pada PK Rektor 2007-2011 dengan pernyataan berikut:


Jumlah dosen yang akan memasuki masa pensiun secara kumulatif selarna. lima tahun ke depan mencapai 10% dan 20% lebih berumur lebih dari 55 tahun, karenanya perlu percepatan peningkatan kemampuan akademik dosen-dosen muda melalui studi pascasarjana di dalam dan di luar negeri”

Rekruitmen dosen dan karyawan jumlahnya tergantung jatah dari Pernerintah Pusat

Kompetensi dari Tenaga administrasi juga belum optimum yang berhubungan sebagian dengan tingkat pendidikan (SD & SLTA) dan keterampilan dalam teknologi informasi. Keadaan demikian juga ditegaskan dalam PK Rektor 2007-2001 dengan pernyataan berikut.

Rendahnya kapasitas tenaga administrasi dalam mendukung kinerja organisasi, menjadikan program pengembangan kemampuan tenaga adrninistrasi sesuatu yang krusial dan mendesak.

Dana untuk pelatihan karyawan masih sangat sedikit dan tergantung juga adanya tambahan dana dari Pernerintah Pusat.

4.2.4 Pendidikan

Pendidikan entreprenurship harus menjadi landasan dasar dari pengembangan entrepreneurship di universitas sesuai dengan konsep knowledge-base economy. Program penidikan selama ini terfokus umumnya pada pendidikan yang bukan entrepreneurship (konvensional). Ini mungkin yang mengakibatkan lulusan yang belum kompetitif sebagaimana diharapkan dalam mendapatkan pekerjaaan dan terutama belum mandiri dalam penciptaan lapangan kerja. Keadaan demikian berhubungan dengan kurikulum termasuk metode pembelajaran yang belum berlandaskan kiat entrepreneurship sebagaimana tercermin dari PK Rektor 2007-2011 berikut:

Kurikulum belum sepenuhnya berorientasi kepada dunia kerja karena masih kukuh bertahan pada bidang keilmuan sehingga mengurangi daya saing lulusan untuk mernperoleh bagian di dunia kerja”

Perkembangan yang terjadi di masyarakat tidak dapat segera diikuti oleh perubahan kurikulum.

Rendahnya relevansi antara kegiatan pendidikan dengan penelitian dan pengabdian kepada masyarakat yang menjadi penyebab lemahnya efektifitas pembelajaran mahasiswa.

Indeks prestasi kumulatif (IPK) lulusan yang relatif tinggi namun tidak selalu selaras dengan masa tunggu lulusan untuk memperoleh pekerjaan

4.2.5 Keuangan

Jumlah dana yang tersedia untuk kegiatan UB relatif terbatas (Rp. 450,824 milliar untuk tahun 2008) ditinjau dari kebutuhan nyata suatu universitas yang sehat dengan pertumbuhan yang pesat. Dana ini yang berasal dari DIPA/APBN (27%) dan PNBP (73%) habis digunakan untuk program rutin universitas. Sebagai gambaran, profil penggunaan dana pada tahun 2007 (356,769 milliar) untuk kegiatan rutin adalah Belanja pegawai (42,6%), Belanja barang (33,3%), Belanja Pemeliharaan (2.7%), Belanja perjalanan (1,1%), dan Belanja Modal (20,3%). Prinsip diversifikasi sumber dana diatas belum mengacu pada entrepreneurship yang didasarakan atas konsep BLU dengan proporsi 65% dari PNBP dan 35% dari DIPA/APBN. Dengan penggunaan konsep BLU, usulan dana untuk tahun 2008 seharusnya Rp. 504,174 milliar yang terdiri dari Rp. 327,713 milliar dari PNBP sebagaimana diusulkan dan 176,461 milliar dari DIPA/APBN. Kenyataanya, jumlah yang


diusulkan dari DIPA/APBN hanya 123,111 milliar. Hal lain yang perlu mendapat perhatian adalah bahwa proporsi dana yang berasal dari SPP masih cukup besar yaitu 48% dari PNBP atau 31% dari total dana untuk tahun 2007.

Prinsip pengelolaan keuangan yang selama ini dilaksanakan juga belum mendukung perkembangan entrepreneurship dengan prinsip SPARS atau Siges= sistem propagasi regeneratif sendiri (Self-propagating and regenerating system) sebagaimana ditegaskan dalam PK Rektor yang disajikan dibawah ini.

Belum ada mekanisme monitoring dan evaluasi internal yang ketat dalam pengadaan, penggunaan dan pelaksanaan anggaran di lapang, kecuali dalarn hal kecocokan antara uang yang dikeluarkan dari suatu mata anggaran dengan pertanggungjawaban keuangannya (SPJ).

Sistem keuangan belum berorientasi pada output dan outcome, tetapi masih pada. input dan proses, sehingga tujuan dari setiap kegiatan dalam perencanaan terabaikan, bahkan kadang tidakjelas.

Pelaksanaan anggaran dengan perencanaannya belum dalam satu koordinasi karena berbeda biro, hal ini menyebabkan perencanaan dan pelaksanaan berjalan terpisah

Ketergantungan penyelenggaraan Universitas Brawijaya pada. sumber pendanaan dari mahasiswa (SPP, SPFP, DPP dan lain-lain) yang masih rendab dan belum optimalnya pemanfaatan aset Universitas Brawijaya untuk mendanai kegiatan pendidikan..

Pengelolaan keuangan “berbasis kinerja” akan segera diimplementasikan dengan harapan lebih kondusif untuk pengembangan entrepreneurship. Harapan tersebut tergantung pada penjabaran “berbasis kinerja” yang dapat tidak cukup kondusif untuk pengembangan entrepreneurship jika hanya dibatasi pada alokasi dana sesuai dengan program dan rencana kerja yang dievaluasi dari indikator kinerja. Seyogianya prinsip pengelolaan keuangan berbasis kinerja harus juga dilihat dari produk (output) dan dampak (outcome) yang bersifat propagatif dan regeratif untuk menghasilkan kemaslahatan yang besar, baik untuk univetrsitas maupun masyarakat di sekitarnya.

4.2.6 Kemahasiswaan

Tujuan pengembangan EU mencakup penciptaan lulusan yang berjiwa entrepreneur yang mandiri sehingga dapat menciptakan pekerjaan. Program pembinaan kemahasiswaan esktra kurikuler sangat penting untuk mendukung pendidikan entrepreneurship. Selama ini pembinaan mahasiswa ekstra kurikuler tidak terdokumentasi dengan baik sehingga tidak dapat dievaluasi untuk pengembangan selanjutnya. Jumlah lulusan yang banyak bekerja di luar bidang studi yang digeluti selama studi, sebagaiamana dinyatakan dalam PK Rektor 2007-2011, merupakan suatu indikasi sistem pendidikan yang belum optimum termasuk program pembinaan ekstra kurikuler mahasiswa.

Perecanaan yang baik menjadi sangat penting dibuat pada saat awal pengembangan EUB, agar secara sinergi dan sinkron dengan upaya UB menjadi entrepreneurial university. Pembinaan mahasiswa pada hakikatnya harus diarahkan pada peningkatan kreativitas dan inovasi entrepreneurship (KIE) baik dalam bentuk lomba dan kegiatan ekstra kurikuler lain. Perkembangan KIE yang baik akan memberikan sumbangan yang sangat besar dalam perkembangan EUB dengan jumlah mahasiswa yang sangat besar.


4.2.7 Infrastruktur

Laboratorium sentral dan laboratorium fakultas selama ini lebih banyak digunakan untuk mendukung proses belajar-mengajar. Laboratorium tersebut sebagian besar belum optimum baik dari segi fisik maupun kualitas, terutama untuk tujuan pengembangan entrepreneurship. Penggunaan laboratorium dan sarana lain yang belum optimum berhubungan dengan perencanaan yang kurang tepat sebagaimana dinyatakan pada PK Rektor 2007-2011 berikut.

Pemasangan jaringan untuk teknologi informasi, listrik, telepon, dan air belum direncanakan menyeluruh dalam jangka panjang dan berorientasi pada kebutuhan di masa depan, sehingga banyak yang bersifat tambal sulam. Kondisi demikian menyebabkan kerentanan terhadap kerusakan dan tidak efisien penggunaannya.

Pembangunan gedung, termasuk gedung kuliah dan laboratorium masih berorientasi kepada kebutuhan jangka pendek, bukan jangka panjang karena terbentur pada dana.

Banyak laboratorium dan sarana lainnya masih dimanfaatkan secara terbatas oleh unit/jurusan/fakultas tertentu saja dengan alasan terbatasnya sumber dana untuk pemeliharaan.

Banyaknya peralatan bengkel/laboratorium yang rusak yang menurunkan produktivitas laboratoriun/bengkel.

Belum berjalannya resource sharing ruang kuliah dan sarana lainnya.

4.2.8. Reputasi (Branding)

Reputasi UB yang dapat digunakan sebagai university brand dalam penggalian dana dan kerjasama dalam berbagai bidang termasuk pendirian perusahaan belum mendapat perhatian yang selayaknya. Persyaratan dapat berasal dari keunggulan dalam program pendidikan (mis. keunikan lulusan), sistem keuangan, dan pembinaan mahsiswa serta penelitian. Konsistensi dalam visi dan missi dan konsep serta berbagai hal lain dapat juga menjadi university brand. Sebagai contoh, international class sudah dicanangkan tetapi belum diwujudkan secara nyata, dan kerjasama pada tingkat Nota Kesepahaman (MOU) banyak dibuat tetapi belum produktif yang dapat merusak reputasi UB. Keunggulan perseorangan dari komunitas universitas bahkan mungkin menjadi university brand. Penggalian reputasi yang dapat kemudian dikembangkan menjadi university brand (icon atau trade mark) perlu dilakukan.

Dalam pengembangan EUB, pendirian innovative start-ups atau BIA (Bisnis Inovatif Awal) dengan skala usaha yang relatif kecil akan menjadi awal perkembangan EUB. Ini berfungsi sebagai uji coba untuk menimba pengalaman yang masih sangat terbatas pada saat awal. Apabila semua berjalan dengan baik sebagaimana yang diharapkan, tentu BAI tersebut akan berkembang menjadi spinof (spin off atau spin-offs) yaitu industri luaran universitas (ILU). Pengembangan spinof secara langsung akan menghadapi tantangan yang terlalu besar baik dalam pengelolaan produksi atau pengadaan jasa maupun dalam pemasaran produk tersebut pada pasar yang penuh persaingan. Apabila spinof berkembang dengan baik, pengembangan spinof lain akan dapat terangkat secara langsung atau tidak langsung. Dengan perkataan lain, keberhasilan pengembangan UE ditentukan oleh keberhasilan pengembangan suatu BAI. Karena itu, pemilihan BAI yang tepat harus dilakukan secara cermat berdasarkan analisis yang dapat dipertanggung-jawabkan. Analisis ini juga harus mencakup faktor pembatas BAI untuk mengembangkan cara pemecahannya.

Reputasi universitas khususnya dalam bidang entrepreneursip yang akan dikembangkan adalah salah satu faktor penting yang menentukan keberhasilan pengembangan bidang


entrepreneursip tersebut. Reputasi yang baik sebelumnya dalam berbagai kegiatan baik akademik maupun non-akademik dapat menjadi modal dasar yang sangat berarti. Ini disebabkan keterbatasan pengalaman pada saat awal dalam proses produksi (pengadaan) dan pemasaran barang atau jasa yang ditawarkan. Keberhasilan penawaran tidak hanya ditentukan oleh apa yang ditawarkan tetapi juga siapa yang menawarkan. Sebagai gambaran, paparan tentang penggunaan seorang atletik terkenal untuk kampanye penggalangan dana dalam rangka promosi Universitas Kentucky ke peringkat yang lebih tinggi di Amerika serikat. Mengapa seorang atletik terkenal digunakan, bukan seorang petinggi universitas, jawabannya terletak pada siapa yang menjual (who is selling). Ini juga terjadi di NUS (National University of Singapore) yang mengangkat banyak orang luar sebagai pengelola Eutrepreneurial University.

Metafora di atas merefleksikan betapa penting faktor penjual atau orang yang menawarkan sesuatu apakah produk atau jasa. Seseorang dengan reputasi terkenal, yang berarti dikenal secara luas dengan kompetensi tinggi, akan lebih berhasil menjual sesuatu sekalipun tidak berhubungan dengan kompetensinya. Fenomena demikian mungkin berlaku secara universal dan tidak terbatas di Amerika Serikat. Banyak orang di Indonesia mengakui kelemahan orang Indonesia sebagai penjual produk atau jasa dibandingkan dengan orang Tionghoa. Pembeli umumnya sangat puas dengan pelayanan yang diberikan oleh penjual dari ras Tionghoa yang tidak pernah kesulitan mengurusi pengembalian uang kepada para pembeli yang menggunakan uang besar sekalipun hanya untuk pembelian yang kecil. Reputasi orang Tionghoa dalam berdagang sudah sangat terkenal tidak hanya di Indonesia, tapi juga di luar negeri. Suatu hasil penelitian menunjukkan bahwa

Suatu studi mempelajari peranan sinyal entrepreneurial (eutrepreneurial signaling) dalam pemecahan masalah awal pengembangan entrepreneurship khusunya reputasi dan pengalaman yang kurang (Backes-Gellner & Werner, 2004). Studi dipusatkan pada aspek kredit dan pasar tenaga kerja yang krusial untuk keberhasilan BAI dengan fokus sinyal pendidikan. Hasil studi menunjukkan bahwa eutrepeneur memberikan sinyal kualitasnya pada calon karyawan potensial dan kreditor dengan ciri khas tertentu dari pendidikan sebelumnya. Berdasarkan pertimbangan teoritis yang dikembangkan, calon karyawan potensial diharapkan menggunakan gelar universitas dari seorang entrepreneur sebagai satu signal kualitas saat untuk memutuskan untuk menerima suatu pekerjaan pada suatu BAI. Kreditor seperti Bank diharapkan menggunakan indikator yang lebih tepat yaitu lama studi standar sebagai salah satu sinyal saat memutuskan pemberian kredit para pendiri BAI. Pandangan di atas, didukung oleh hasil pengujian pada suatu dan set yang terdiri dari 700 bisnis awal yang dikumpulkan pada tahun 1995/1999 di Jerman. Jadi, gelar pendidikan dan masa studi singkat (tidak hanya sekedar studi) bahkan merupakan faktor keberhasilan yang lebih penting untuk bisnis inovatif dari bisnis awal tradisional

Apakah reputasi Universitas Barwijaya yang dapat diandalkan untuk dikembangkan menjadi start-ups dan kemudian spin-off. Apakah UB perlu memperkerjakan orang lain sebagai pimpinan Start-up dan karyawan untuk memperoleh kemudahan dalam memperoleh kredit, proses produksi dan pemasaran. Reputasi UB dapat dilihat antara lain dari perhargaan dan prestasi dosen, alumni atau mahasiswa yang baik pada tingkat nasional dan internasional sebagaimana dipaparkan pada Program Kerja Rektor 2007-2011 (PKR, 2007). Ini berarti bahwa UB cukup dapat diandalkan sebagai UE yang berhasil di masa akan datang dengan pemilihan andalan entrepreneurship yang tepat. Agroindustri nampaknya akan menjadi salah satu domain pemilihan andalan entrepreneurship UB sesuai dengan penunjukkan UB oleh Departemen Pendidikan Nasional sebagai salah satu pusat pengembangan Agroindustri. Agroindustri pangan alternatif dan biofuel akan menjadi bahan pertimbangan berdasarkan reputasi UB dalam penelitian umbi-umbian yang tiada tandingannya pada tingkat nasional dan sudah dikenal pada tingkat internasional. UB juga sudah pernah dikenal dalam penelitian biofuel (ethanol) dalam suatu


kerjasama dengan Kementerian Riset dan Teknologi dan pihak swasta (Astra). Bidang lain adalah teknologi informasi dengan pengembangan bidang ini yang pesat di UB belakangan ini. Ini tercermin juga pada suatu hasil penilaian internasional yang menempatkan UB sebagai salah satu universitas yang menduduki peringkat atas di Indonesia dalam popularitas WEB. Bidang lain yang perlu mendapat perhatian untuk dikembangkan menjadi andalan entrepreneurship UB adalah biomolekuler.


BAB V. ROADMAP UB

Peta perjalanan EUB (Entrepreneurship Universitas Brawijaya) yang dipertimbangkan paling layak ditempuh untuk menuju sasaran sesuai dengan missi dan tujuan entrepreneurship serta hasil analisis kesenjangan kondisi UB sekarang dibagi menjadi dua fase (Gambar 29). Fase pertama (2008-2011) yang disebut fase penumbuhan dirancang untuk menumbuhkan entrepreneurship melalui pembenahan dan pemanfaatan sumberdaya UB sebagai modal (kapital awal) dalam pengembangan entrepreneurship. Fase kedua (2011-2015) yaitu fase pengembangan dirancang untuk propagasi investasi dan regenerasi kapital untuk direinvestasikan kembali dalam upaya pembentukan kemandirian UB dalam keuangan dan kebijakan pengembangan. Dengan demikian ekspansi entrepreneurship UB pada skala yang lebih besar baik pada tingkat nasional maupun internasional dapat dilakukan.

Gambar 29. Peta perjalan EUB menuju universitas yang sehat dengan tingkat kemandirian yang tinggi dalam keuangan dan kebijakan pengembangan untuk menciptakan lulusan yang entrepreneur mandiri dan membantu pembangunan ekonomi lokal dan regional

Fase Persiapan dan Transisi (2008-2011)

Pada fase persiapan dan transisi, perjalanan diarahkan pada konsolidasi sumberdaya yang dapat diinvestasikan unuk pengembangan entrepreneurship yang dicapai dengan langkah berikut:

1. Percepatan perubahan status UB sebagai PTN menjadi BLU dan kemudian BHMN untuk mendukung implementasi ”entrepreneurship university”

Perubahan status UB sebagai PTN menjadi BLU dan BHMN adalah landasan dasar pengembangan entrepreneurial univeersity yang perlu segera diwujudkan. Kesulitan akan banyak dihadapi dalam pengembangan entrepreneurship khususnya dalam pengelolaan keuangan apabila status UB tetap sebagai PTN

2. Penguatan sistem organsiasi entrepreneurship baik pada plasma organisasi (INBIS) maupun unit kerja UB yang berhubungan dengan entrepreneurship (pusat penelitian, laboratorium, PAR dll)


UB Investasi

kr

C

Q

G

I

DIPA

PropagasiReg

ene

rasi

ENSIP

Fase Penumbuhan (2008-2011)

Kondisi Sekarang

UBInvestasi

kr

C

Q

G

I

DIPA

PropagasiReg

ener

asi

ENSIP

Masyarakat

CSR


Penguatan sistem organisasi INBIS dapat dilakukan dengan studi banding, pengangkatan tenaga ahli professional yang berpengalaman khususnya dalam entrepreneurial universisity sebagai konsultan. Suatu kesatuan pengarah INBIS yang secara rutin memonitor dan membahas arah perjalanan pada waktu yang diperlukan perlu juga dipikirkan untuk memperkuat kinerja INBIS

3. Pembuatan program kerja operasional untuk masing-masing bagian plasma entrepreneurship (pendidikan, inkubator bisnis & unit bisnis) secara rinci dan sinergi termasuk sumberdaya yang dibutuhkan dan pengadaanya serta mekanisme implementasi

Program kerja operasional adalah jabaran implementasi program yang direncanakan dengan tegas, sistematis dan komphrehensif termasuk analisis ekonomis jika diperlukan yang didasari pertimbangan (justifikasi) akademik.

4. Pengembangan kurikulum entrepreneurship yang meliputi materi pembelajaran dan mekanisme implementasi berdasarkan suatu konsep pendidikan entrepreneurship yang sesuai dengan kondisi UB dan indonesia serta perkembangan ”entrepreneurship” pada tingkat international

5. Penerapan dan pengembangan sistem pendidikan ”Blended E-learning” melalui pembentukan wadah yang secara khusus bertanggung-jawab untuk itu

6. Pendirian binsis mandiri universitas (BMU) untuk memanfaatkan pengeluaran universitas menjadi sumber kapital yang kemudian diinvestasikan untuk pengembangan EUB

Perusahaan air minum dan makanan untuk memenuhi kebutuhan komunitas universitas merupakan bisnis yang dapat segera diimplementasikan. Ini dapat diikuti dengan penataan berbagai usaha lain dari universitas seperti asrama mahasiswa, hotel, dan koperasi agar bersifat entrepeneurship.

7. Pengembangan kepemimpinan ”entrepreneurship” baik kepemimpinan formal maupun informal untuk menggerakkan secara sinkron semua sumberdaya UB dalam pengembangan ”entreprenurial university”

8. Pengembangan sistem database universitas teritegrasi yang mendukung pengembangan ”entrepreneusial university”

9. Pengembangan dan pemberdayaan laboratorium teritegrasi yang mendukung penelitian inovatif dalam pengembangan ”entrepreneusial university”

10. Pengembangan dan pemberdayaan teknologi informasi dan komunikasi teritegrasi yang mendukung pengembangan ”software”, sistem pembelajaran basis digital dan ”entrepreneusial university”

11. Pengembangan dan pemberdayaan Pusat Aplikasi Riset (PAR) strategis UB yang meliputi bidang BioSolar Energi, Biomolekuler, Teknologi Informasi & Komunikasi, Teknologi Produksi Pangan dan Industri Jasa

12. Pengembangan dan pemberdayaan sistem penelitian terintegrasi serta peningkatan kinerja penelitian dari sistem penelitian sesuai dengan bidang penelitian strategis dan sumberdaya UB

13. Pengembangan sistem promosi dan jejaring entrepreneurship UB baik pada tingkat nasional maupun internasional


14. Pengembangan dan pemberdayaan R & D (Research and Development) entrepreneursial university untuk mendukung pengembangan entrepreneurship UB

15. Revitalisasi dan Pengembangan kompetensi sumberdaya manusia dalam bidang strategis ”entrepreneurship” dan bidang lain sesuai dengan sumberdaya UB

16. Pembentukan sikap dan budaya ”entrepreneurship” dengan penerapan sistem ”monitoring & reward”

17. Penyediaan dana secara konkrit untuk pengembangan entrepreneurship UB sesuai dengan peraturan dan undang-undang yang berlaku

18. Penerapan sistem keuangan berbasis kinerja yang berlandaskan ”entrepreneurial university”

19. Pengembangan sistem pembinaan ektrakulikuler dari mahasiswa yang diarahkan pada lulusan yang mandiri dan berjiwa entrepreneurship

20. Pengembangan laboratorium sentral berdasarkan bidang strategis entrepreneurship UB dan bidang lain sesuai dengan kompetensi sumberdaya UB

21. Pembuatan rencana operasional dan implementasi ”International Class” melalui pembentukan program studi khusus yang berorientasi internasional

Fase Entrepreneurship (2011-2015)

Pada fase entrepreneurship, perjalanan diarahkan pada pemanfaatan sumberdaya UB untuk propgasi kapital melalui investasi untuk meningkatkan kemandirian UB dalam keuangan dan kebijkan pengembangan serta untuk membantu pembangunan ekonomi lokal dan daerah:

22. Pembuatan rencana perluasan lahan pengembangan entrepreneurship pada tingkat internasional

23. Pendayagunaan kerjasama dan nota kesepahaman (MOU) dari segi entrepreneurship

24. Pengembangan dan pendayagunaan Alumni untuk pengembangan entrepreneurship UB pada tingkat nasional dan internasional

25. Pengembangan kerjasama dengan masyarakat dan pemerintah daerah dalam pengembangan entrepreneurship UB dan pembangunan ekonomi lokal dan daerah


REFERENSI

Audretsch et al, 2005. Mansfield’s missing link: The impact of knowledge spillovers on firm growth. Journal of Technology Transfer.

Audretsch, David B & Lehmann, Erik E, 2005. "Do Locational Spillovers Pay? Empirical Evidence from German IPO Data," CEPR Discussion Papers 4949, C.E.P.R. Discussion Papers.

Backes-Gellner, Uschi / Werner, Arndt, 2004. Entrepreneurial Signaling: Success Factor for Innovative Start-Ups. Zurich, Institute for Strategy and Business Economics, March 2003

Benneworth, P. S. & Charles, D. R., 2005. “University spin off companies and the territorial knowledge pool: building regional innovation competencies?” European Planning Studies

Birley, S., 2002. Universities, Academics, and spinout companies: lesson from imperial. International Journal of entrepreneurship education

Chiesa, V. and A. Piccaluga, 2000. "Exploitation and diffusion of public research: the case of academic spin-off companies in Italy." R&D Management 30(4): 329-339.

Chrisman, J. J., T. Hynes, et al.,1995. "Faculty entrepreneurship and economic development -the case of the university of Calgary." Journal of business venturing 10(4): 267-281.

Clark, B. R., 1998. Creating entrepreneurial universities organizational pathways of transformation. New York: IAU Press.

Di Gregorio, D. and S. Shane, 2003. "Why do some universities generate more start-ups than others?". Research Policy 32(2): 209-227.

Dill, D., 1995. "University-industry entrepreneurship: the organization and management of American university technology transfer units". Higher Education, 29: 369-384.

Etzkowitz, H., 1983."Entrepreneurial Scientists and Entrepreneurial Universities in American Academic Science". Minerva, 21(2-3): 198-233.

Etzkowitz, H., 2003. "Research grou ps as 'quasi - firms': the invention of the entrepreneurial university." Research Policy 32(1): 109-121.

Etzkowitz, H., 2004. “The evolution of the Entrepreneurial University”. International Journal of Technology and Globalization, 1: 64-77.

Etzkowitz, H., & Leydesdorff, L., 2000. The dynamics of innovation: From national systems and ‘Mode 2’ to a Triple Helix of university–industry–government relations’ Research Policy 29, 109–123.

Etzkowitz, Henry and C. Zhou., 2006. Triple Helix Twins: Innovation and Sustainability. Science and Public Policy. 33(1), 77-83.

Etzkowitz, Henry, 2007. The University As Crucible of Enterprise: The MIT/Stanford Model. In: de Burgh, H; Fazackerley, A.; Black, J, ed. Can The Prizes Still Glitter: The Future of British Universities in a Changing World. University of Buckingham Press. Buckingham

Jacob, M., Lundqvist, M. and Hellsmark, H., 2003. “Entrepreneurial transformations in the Swedish University system: the case of Chalmers University of Technology”. Research Policy, 32(9): 1555-1569.

http://www.ncl.ac.uk/nubs/research/publication/54295

http://www.ncl.ac.uk/nubs/research/publication/49177

http://ideas.repec.org/s/cpr/ceprdp.html

http://ideas.repec.org/p/cpr/ceprdp/4949.html

http://ideas.repec.org/p/cpr/ceprdp/4949.html


Kirby, D.A., 2002a. Entrepreneurship. Maidenhead: Mcgraw-Hill.

Kirby, D.A., 2005. “Creating Entrepreneurial Universities in the UK: Applying entrepreneurship theory to practice”. Journal of Technology Transfer. In press.

Link, A. and Scott, J., 2005. "Opening the ivory towwer`s door: An analysis of the determinants of the formation of U.S. university spinoff companies". Research Policy, 34: 1106-1112.

Lockett, A. and Wright, M., 2005. "Resources, capacities, risk capital and the creation of university spin-out companies". Research Policy, 34: 1043-1057.

Mian, S. A., 1996. "Assessing value-added contributions of university technology business incubators to tenant firms." Research Policy 25(3): 325-335.

N. Moray & B. Clarysse, 2005. "Institutional Origin and Resource Endowments to Science-Based Entrepreneurial Firms: A European Exploration," Working Papers of Faculty of Economics and Business Administration, Ghent University, Belgium, Ghent University, Faculty of Economics and Business Administration.

Nicolaou, N. and S. Birley, 2003. "Academic networks in a trichotomous categorisation of university spinouts." Journal of Business Venturing 18(3): 333-359.

O´Shea, R., Allen, T.J., Chevalier, A. and Roche, F., 2005."Entrepreneurial orientation, technology transfer and spin-off performance of US universities”. Research Policy, 34: 994-1009.

OʹShea, R.P., T.J. Allen, K.P. Morse, C. OʹGorman and F. Roche, 2007. “Delineating the Anatomy of an Entrepreneurial University: The Massachusetts Institute of Technology Experience.” R & D Management 37(1):1 16.‐

Pirnay, F., B. Surlemont, et al., 2003. "Toward a typology of university spin-offs." Small Business Economics 21(4): 355-369.

Rappert, Brian, Andrew Webster and David Charles, 1999. ‘Making Sense of Diversity and Reluctance: Academic-Industrial Relations and Intellectual Property’, Research Policy 28(9), 873–890.

Röpke, J. ,1998. “The Entrepreneurial University, Innovation, academic knowledge creation and regional development in a globalized economy”. Working Paper Department of Economics, Philipps- Universität Marburg, Germany : 15.

Schulte, P., 2004. "The Entrepreneurial University: A Strategy for Institutional Development". Higher Education in Europe, 29(2): 187-191.

Sporn, B., 2001."Building Adaptive Universities: Emerging Organisational Forms Based on Experiences of European and US Universities". Tertiary Education and Management, 7(2): 121-134.

Subotzky, G., 1999. "Alternatives to the Entrepreneurial University: New Modes of Knowledge Production in Community Service Programs". Higher Education, 38(4): 401-440.

Zewe, Charles F., 2006. Communicating the Modern Entrepreneurial University in the 21st Century: A Case Study of Academic Capitalism and Media Messaging in the Pursuit of Revenues and National Prominence at Louisiana State University. Ph.D. dissertation. Louisiana State University and Agricultural & Mechanical College.

Zoltan Bajmocy, 2006. "Opportunities of University Business Incubation in the Less Favoured Regions of Transition Countries," ERSA conference papers ersa06p190, European Regional Science Association

http://ideas.repec.org/s/wiw/wiwrsa.html

http://ideas.repec.org/p/wiw/wiwrsa/ersa06p190.html

http://ideas.repec.org/p/wiw/wiwrsa/ersa06p190.html

http://ideas.repec.org/s/rug/rugwps.html

http://ideas.repec.org/s/rug/rugwps.html

http://ideas.repec.org/p/rug/rugwps/05-296.html

http://ideas.repec.org/p/rug/rugwps/05-296.html

kata pengantar - fakultas pertanian ub · web viewpembuatan program kerja operasional dan...

Documents