enager industsries.docx

7/27/2019 ENAGER INDUSTsRIES.docx

1/5

ENAGER INDUSTRIES, INC.

Eka Widyaputri Arumdini 07/252479/EK/16725

Overview Kasus

ENAGER INDUSTRIES, INC.

Enager Industries, Inc (selanjutnya disebut Enager) adalah sebuah perusahaan yangmenghasilkan barang dan jasa, dan terbagi ke dalam tiga divisi, yaitu (1) Consumer Product, (2)Industrial Product, dan (3) Professional Services. Consumer Products memproduksi alat-alatrumah tangga, biasanya peralatan dapur, yang tentu saja beraneka ragam namun memiliki nilaijual yang paling rendah dibandingkan dengan produk dari dua divisi lainnya. Industrial Productmenghasilkan produk yang memiliki spesifikasi sesuai permintaan konsumen, namun diproduksisecara massal untuk produk pesanan tersebut. Bebrbeda dengan kedua divisi lainnya,Professional Service , yang merupakan divisi terbaru dalam Enager, menghasilkan engineering

services. Divisi terakhir ini merupakan divisi yang paling cepat pertumbuhannya.

Ketiga divisi diposisikan dalam situasi yang sama sebagai pusat investasi. Lebih jauh lagi, targetyang ditetapkan sebagai dasar penilaian kinerja berdasar padaReturn on Asset (ROA) kotorminimal 12% dan proposal proyek baru baru disyaratkan untuk memiliki ROA kotor proyeksianminimal 15%. Seluruh proposal proyek baru yang membutuhkan dana lebih dari $1,500,000akan direview secara langsung oleh Henry Hubbard, Chief Executive OfficerEnager.Berdasarkan kebijakan ini, Enager mengalami masalah internal terutama dengan manajerpengembangan produk dari Divisi Consumer Product, Sarah McNeils. Proposal proyek baruyang diajukan Sarah ditolah oleh Mr. Hubbard karena ROA proyeksiannya kurang dari 15%,yaitu sebesar 13%.

Diantara ketiga divisi, hanya divisi Professional Service yang mampu melampaui target ROA12% di tahun 1993, yaitu sebesar 14,6%. Divisi Consumer Product menghasilkan ROA sebesar10,8% dan Industrial Product menghasilkan 6,9% di tahun 1993.

Jawaban Kasus:

1. Proposal produk baru yang diajukan oleh McNeil ditolah oleh Henry Hubbardkarena ROA proyeksian atas proyek tersebut hanya sebesar 13%, atau kurang dari

ketentuan sebesar 15%. Saya pribadi berpendapat bahwa seharusnya Enager tidakmemberlakukan target flat untuk ketiga divisi, mengingat kondisi industri masing-masingdivisi yang berbeda. Consumer Product memproduksi barang-barang rumah tangga yangdijual dengan harga rendah, berbeda dengan Industrial Product yang menghasilkanbarang dengan spesifikasi tertentu namun dalam jumlah yang besar, maupun denganProfessional Service yang menghasilkan produk berupa jasa. Ketiga divisi tersebutmemiliki jenis aset dan profitabilitas industri yang berbeda. Oleh sebab itu, mengukurketiga divisi dengan target keberhasilan yang sama adalah tidak sesuai.


2/5

2. Berdasarlan laporan aliran kas tahun 1993 dari setiap divisi, dapat sisimpulkanbahwa penggunaan tarif ROA yang sama untuk menilai ketiga divisi adalah tidak tepat.Dari data tersebut, disebutkan bahwasales untuk setiap divisi hamper sama yaitu sebesar74 dolar di tahun tersebut. Masalahnya, kos dan biaya yang ditanggung tiap divisi adalahberbeda karena jenis dan kebutuhan industri yang berbeda-beda. Divisi Consumer dan

Industrial Product memiliki kos dan biaya yang jauh lebih tinggi dibandingkan denganyang dimiliki Profesioanal service, terutama untuk biaya tetapnya karena IndustrialProduct memiliki peralatan-peralatan baru sedangkan Professional Service tidak biayatetap sebab tidak memiliki peralatan (mesin dsb). Oleh karena itu, ROA bukanmerupakan ukuran peniaian target yang sesuai sebab tidak menggambarkan kualitasperbandingan kinerja ketiga divisi yang sebenarnya.

3. BerdasarkanIncome Statementtahun 1992 dan 1993, diketahui bahwa laba bersihmengalami kenaikan begitu pula denganEarning per Share. Meskipun demikian,berdasarkanBalance Sheettahun 1992 dan 1993 diketahui bahwa aset tetap Enagermengalami peningkatan. Besar kemungkinan bahwa penurunan ROA perusahaandisebabkan oleh aset perusahaan yang meningkat cukup banyak.

4. Terdapat beberapa hal yang menurut saya menjadi alasan mengapa kebijakanuntuk menggunakan ROA sebagai pengukur kinerja divisi adalah kurang tepat.

-Pertama, Hubbard dan Randall menetapkan tarif ROA yang sama sebesar 15% untukmenilai kinerja setiap divisi. Padahal, aktivitas dan kebutuhan industri masing masingdivisi adalah berbeda. Tentusaja, Professional Service diuntungkan dengan sistem ini,mengingat divisi tersebut tidak memerlukan peralatan seperti mesin-mesin sepertikedua divisi manufaktur lainnya.

-Kedua, Enager seharusnya tidak menggunakan nilai aset bersih yang tercantum dalam

neraca sebagai acuan untuk menghitung ROA, sebab hal ini merugikan divisi yangmenggunakan aset-aset baru, seperti divisi Industrial Product. Aset-aset barumemiliki nilai aset bersih, sebagai patokan penghitungan ROA, yang lebih tinggi,padahal penggunaan aset tersebut mungkin relative sama setiap tahunnya.

5. Randall perlu mengevaluasi keefektifan penetapan ketiga divisisebagai investment center. Saya berpendapat bahwa Professional Service mungkin lebihtepat untk diposisikan sebagai revenue center. Selain itu, mungkin akan lebih baik bagiEnager untuk mengukur kinerja tiap divisi berdasar padaBalanced Scorecardtiapdivisi.Balanced Scorecardyang berisi sasaran strategic perusahaan beserta turunanrencana jangka panjang ke dalam rencana jangka pendek akan memudahkan tiap divisi

untuk menciptakan profit yang berkesinambungan dan terarah pada rencana strategiknya.

6. Balanced Scorecarddivisi Consuner Product


3/5

Perspektif SasaranStrategik

Ukuran

HasilUkuran

Pemacu

Kinerja

Target

Keuangan SustainableOutstandingFinancialReturns

EconomicValue Added

Pangsa Pasar

CostEffectivenessProcess

Pangsa pangsarmeningkat 10%dalam 3 tahun.

BertumbuhnyaPendapatan

Tingkatpertumbuhanpendapatan

Penjualan meningkat$3,000,000 per tahun

BerkurangnyaBiaya

Tingkatpenguranganbiaya

Biaya operasiberkurang 20%dalam 3 tahun.

Pelanggan MeningkatkanKualitas Produk

Meningkatnyajumlahkonsumenbaru

KesetiaanKonsumen

Jumlahpelangganyang menjadipelanggansetia

Jumlah pelangganmeningkat 1500 pertahun.

Proses Terintegrasinyaprosesmanufakturproduk danpemasaran

Waktu danbiayaproduksi yangberkurangatau kapasitasproduksimeningkat

Pengurangandanpenghapusanaktivitasyang nonvalue added

Kapasitas produksimeningkat 25%dalam 3 tahun.

Balanced ScorecardDivisi Industrial Product


Ukuran

HasilUkuran

Pemacu

Kinerja

Target


4/5


EconomicValue Added

Pangsa Pasar






BerkurangnyaBiaya



Pelanggan MeningkatkanKualitas Produk

Meningkatnyajumlah

konsumenbaru

KesetiaanKonsumen

Jumlahpelanggan

yang menjadipelanggansetia

Jumlah pelangganmeningkat 100

dalam 3 tahun

Proses Terintegrasinyaprosesmanufakturproduk danpemasaran

Waktu danbiayaproduksi yangberkurangatau kapasitasproduksi

meningkat


Kapasitas produksimeningkat 25%dalam 3 tahun.

Balanced ScorecardDivisi Professional Service


Ukuran

HasilUkuran

Pemacu

Kinerja

Target


EconomicValue Added

Pangsa Pasar







5/5

BerkurangnyaBiaya



Pelanggan MeningkatkanKualitas Jasa Meningkatnyajumlahkonsumenbaru

TingkatKesalahanLayanan

Jumlah pelangganmeningkat 1500 pertahun.

Kualitas layananmeningkat

MeningkatnyaKualitasHubungandenganPelanggan

KesetiaanKonsumen

Jumlahpelangganyang menjadipelanggansetia

Kualitas hubungandengan pelangganmeningkat.

Proses Terintegrasinyaproses layananpelanggan

Waktu danbiaya layananberkurang


Waktu layanan perpelanggan berkurang30% dalam 2 tahun.

Muncul Jasa

Baru

Jumlah jasa

baru

Waktu

promosi jasabaru

Muncul 3 jasa baru

per tahun.

7. Balanced Scorecardyang telah disusun ini merupakan rencana jangka panjangyang dapat ditindaklanjuti dengan penyusunan target tahunan sampai dengan anggaranmasing-masing divisi. Bisa saja perusahaan melakukan revisi terhadap rencana strategikbila hal tersebut memang diperlukan.Misalnya, ketika kondisi ekonomi maupun industrimemungkinkan target tidak bisa dicapai, atau bahkan ketika target tersebut ternyataterlalu mudah dicapai. Yang terpenting adalah, bahwa masing-masing divisi bersaingbukan dengan divisi lainnya dalam Enager, melainkan dengan perusahaan lain di industri

yang sama. Persaingan perusahaan adalah pada kompetisi dalam memenangkan pilihankonsumen.

8.

Diposk

http://ekawidyaputriarumdini.blogspot.com/2010/05/enager-industries-inc.html
http://ekawidyaputriarumdini.blogspot.com/2010/05/enager-industries-inc.htmlhttp://ekawidyaputriarumdini.blogspot.com/2010/05/enager-industries-inc.htmlhttp://ekawidyaputriarumdini.blogspot.com/2010/05/enager-industries-inc.html

enager industsries.docx

Documents