drs. krisan sisdiyantoro, m.m. penilaian kinerja · pdf filepenilaian kinerja manajemen...

1

Drs. Krisan Sisdiyantoro, M.M.

PENELITIAN

PENILAIAN KINERJA MANAJEMEN DENGAN

MENGGUNAKAN METODE BALANCED SCORECARD

PADA KOPERASI SYARIAH BMT “MATAHARI”

TULUNGAGUNG

FAKULTAS EKONOMIUNIVERSITAS TULUNGAGUNG

2

Judul Buku

PENILAIAN KINERJA MANAJEMEN DENGANMENGGUNAKAN METODE BALANCED SCORECARDPADA KOPERASI SYARIAH BMT “MATAHARI”TULUNGAGUNG

Penyusun

Drs. KRISAN SISDIYANTORO, M.M.

Design, Cover, Setting, lay Out

FAKULTAS EKONOMIUNIVERSITAS TULUNGAGUNG

Alamat

Jln. KI MANGUN SARKORO-BEJI, BOYOLANGU,TULUNGAGUNGTELP. (0355) 322145, 320396 Fax. (0355) 322145

Dilarang mengutip sebagian ataupun seluruh buku ini dalambentuk apapun tanpa izin dari penerbit

3

KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah s.w.t.karena atas rahmad dan hidayah-Nya sehingga penelitian yangberjudul “Penilaian Kinerja Manajemen dengan Metode BalanceScorecard Pada Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung”dapat tersusun dalam sebuah buku hasil penelitian.

Hasil penelitian ini mengupas bagaimana kinerjadianalisis dengan menggunakan metode balance scorecarddengan tujuan sebagai upaya untuk mengetahui hasil kinerjasuatu koperasi berdasarkan metode balance scorecard yangbersifat lebih komprehensif dibanding hanya didasarkan padaanalisis rasio keuangan saja. Buku hasil penelitian ini sangatbermanfaat bagi praktisi, dosen, pemerhati atau peminat bidangManajemen Keuangan, Akuntansi Keuangan, Koperasi, Peneliti,Mahasiswa dan khalayak umum.

Format penulisan disusun sedemikian rupa diawalipendahuluan yang merupakan konsep memunculkanpermasalahan yang menyangkut perlunya analisis kinerja denganmenerapkan metode balance scorecard, dilanjutkan ulasan babdemi bab sampai dihasilkan simpulan dan saran berdasarkan hasilpembahasannya. Sasaran pokok dari penyusunan buku ini adalahsebagai petunjuk dalam penelitian sejenis maupun suplemen ilmudalam manajemen dan akuntansi keuangan.

Penulis mengucapkan terima kasih kepada semua pihakyang telah memberi masukan, bantuan serta dorongan sehinggapenelitian ini dapat penulis bukukan. Buku ini masih jauh darisempurna, oleh sebab itu, kritik dan saran senantiasa penulisharapkan demi sempurnanya karya ini maupun karya selanjutnya.Akhirnya semoga buku ini bermanfaat. Terima kasih.

Tulungagung, Maret 2012

Penulis

4

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ......................................................... iKATA PENGANTAR....................................................... iiDAFTAR ISI .................................................................... iiiABSTRAKSIBAB I : PENDAHULUAN .............................................. 11.1. Latar Belakang Masalah ............................................ 11.2. Permasalahan ............................................................. 2

1.2.1. Identifikasi Masalah ........................................... 21.2.2. Pembatasan Masalah .......................................... 31.2.3. Perumusan Masalah ........................................... 3

1.3. Tujuan dan Kegunaan Penelitian ............................... 31.3.1 Tujuan Penelitian ............................................... 31.3.2 Kegunaan Penelitian........................................... 3

BAB II : TINJAUAN PUSTAKA ................................... 52.1. Teori Pendukung........................................................ 5

2.1.1. Pengukuran Kinerja ......................................... 51. Definisi Pengukuran Kinerja......................... 52. Manfaat Pengukuran Kinerja ........................ 63. Pengukuran Kinerja...................................... 74. Model Pengukuran Kinerja Menurut Jenis

Perusahaan.................................................... 75. Aspek-Aspek yang Diukur dalam

Pengukuran Kinerja....................................... 86. Ukuran Kinerja.............................................. 8

2.1.2. Balanced Scorecard......................................... 111. Konsep Balanced Sborecard......................... 112. Manfaat Balanced Scorecard........................ 133. Pengukuran Keempat perspektif Balanced

Scorecard ..................................................... 134. Keunggulan dan Kegagalan Penerapan

Balanced Scorecard ...................................... 192.1 Penelitian Terdahulu .................................................. 212.2. Kerangka Pemikiran................................................... 22BAB III : METODOLOGI PENELITIAN.................... 243.1. Obyek Penelitian........................................................ 243.2. Metode dan Desain Penelitian ................................... 243.3. Teknik Pengambilan Sampel ..................................... 243.4. Teknik Pengumpulan Data......................................... 24

3.4.1. Wawancara ...................................................... 25

5

3.4.2. Kuesioner......................................................... 253.4.3. Observasi ......................................................... 253.4.4. Dokumentasi.................................................... 253.4.5. Kepustakaan..................................................... 25

3.5. Variabel Penelitian..................................................... 253.5.1. Variabel Dependen (Terikat) ........................... 253.5.2. Variabel Independen (Bebas) .......................... 25

3.6. Alat Analisis .............................................................. 263.6.1. Perspektif Keuangan........................................ 263.6.2. Perspektif Pelanggan ....................................... 263.6.3. Perspektif Proses Bisnis Internal ..................... 263.6.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ..... 26

BAB IV : HASIL PENELITIANDAN PEMBAHASAN.................................... 28

4.1. Hasil Penelitian .......................................................... 284.1.1. Gambaran Umum Koperasi ............................. 28

1. Sejarah Singkat ............................................. 282. V i s i ............................................................. 293. M i s i ............................................................ 294. Tujuan Koperasi ............................................ 305. Struktur Organisasi........................................ 316. Produk dan Jasa............................................. 337. Keuangan ...................................................... 34

4.2. Pembahasan ............................................................... 364.2.1. Penerapan Balanced Scorecard ....................... 36

1. Visi dan Misi ................................................. 362. Pengukuran Sasaran Strategi......................... 37

4.2.2. Balanced Scorecard TerhadapSetiap Perspektif .............................................. 58

1. Perspektif Keuangan ..................................... 582. Perspektif Pelanggan..................................... 603. Perspektif Bisnis Internal .............................. 604. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan... 61

BAB V : SIMPULAN DAN SARAN .............................. 625.1. Simpulan .................................................................... 625.2. Saran-saran................................................................. 63Daftar PustakaLampiran

6

PENILAIAN KINERJA MANAJEMEN DENGAN

MENGGUNAKAN BALANCED SCORECARD PADA KOPERASI

SYARIAH BMT MATAHARI TULUNGAGUNG

ABSTRAKSI

Penelitian ini bertujuan utuk mengetahui kinerja manajemen denganmetode Balanced Scorecard. Pengukuran kinerja ini dimaksudkan untukmengukur kinerja koperasi secara komprehensif dengan menggunakanempat aspek, antara lain perspektif keuangan, perspektif pelanggan,perspektif bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan danpembelajaran.

Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan metode deskriptif, Obyekpenelitian ini adalah kinerja manajemen Koperasi Syariah BMTMatahari Tulungagung. Pengunpulan data dilakukan denganmenggunakan metode wawancara, dokumentasi, kepustakaan dankuesioner. Untuk mengetahui sampai sejauh mana kinerja manajemendigunakan empat perspektif, yaitu keuangan, pelanggan, bisnis internaldan pembelajaran dan pertumbuhan. Sample ditentukan secarapurposive sampling.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa kinerja manajemen tahun 2009 -2011 berdasarkan : (1) perspektif keuangan menunjukkan hasil cukupbaik yang diukur dengan ROA mengalami penurunan (12,99 %, 12,52% dan 9,30 %), ROE mengalami peningkatan (50,07 %, 53,98 % dan65,60 %), SHU meningkat tetapi pertumbuhannya mengalamipenurunan (39,04 % dan 21,51 %) dan likuiditas dengan current ratiocenderung menurun (49,61 %, 38,58 % dan 40,50 %) serta cash ratiocenderung meningkat (21,59 %, 16,90 % dan 22,37 %), (2) perspektifanggota menunjukkan kepuasan anggota terhadap semua indikatorpelayanan cukup baik (71,4 %), (3) perspektif bisnis internal denganhasil cukup baik melalui pengukuran produk unggulan (6,85 % dan23,08 %), aktiva produktif (51,35 %, 28,72 % dan 21,35 %) dan mitrausaha (70, 72 dan 73), dan (4) perspektif pembelajaran danpertumbuhan menunjukkan kepuasan karyawan terhadap keseluruhanindikator pengembangan SDM (77,0 %) dan pengembangan teknologiinformasi cukup baik .

Kata Kunci : Kinerja, Balance Scorecard, perspektif keuangan,perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, danperspektif pertumbuhan dan pembelajaran.

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah

Semakin berkembangnya perekonomian dewasa ini,

menuntut semua perusahaan berpacu saling meraih kesempatan

untuk meningkatkan dan menjaga kelangsungan hidup

perusahaan atau organisasi yang bersangkutan. Mengingat

semakin ketatnya persaingan di antara perusahaan atau

organisasi, maka manajer dituntut untuk bekerja lebih efektif

dan efisien, sehingga mampu meningkatkan daya saing dan

dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.

Menurut Undang - Undang Nomor 25 Tahun 1992

Pasal 1 Ayat 1 menyebutkan bahwa Koperasi adalah badan

usaha yang berpelanggankan organisasi/badan hukum koperasi

dengan melandaskan kegiatan berdasarkan prinsip koperasi dan

sekaligus sebagai gerakan ekonomi rakyat yang berdasarkan

atas azas kekeluargaan. Di tengah perkembangan badan usaha

yang berbentuk koperasi, sekiranya perlu diarahkan agar

koperasi dapat lebih berperan dalam kegiatan ekonomi sesuai

dengan tujuannya. Berlainan dengan organisasi atau perusahaan

yang semata-mata bertujuan mencari laba, karakteristik penting

lain dari koperasi terlihat dari fungsi dan perannya yang

diantaranya adalah membangun dan mengembangkan potensi

dan kemampuan ekonomi pelanggan pada khususnya dan

2

masyarakat pada umumnya untuk meningkatkan kesejahteraan

ekonomi dan sosialnya.

Untuk menghadapi persaingan yang semakin ketat

tersebut, diperlukan adanya suatu misi dan strategi dari koperasi

yang terstruktur dengan baik sehingga koperasi mempunyai

keunggulan dalam bersaing. Salah satu cara untuk melakukan

hal tersebut adalah dengan menetapkan suatu standar

pengukuran kinerja yang tepat. Oleh karena itu, diperlukan

metode yang dapat digunakan untuk menyusun sistem

pengukuran kinerja (performance measurement system) yang

dapat menyeimbangkan antara komponen financial dan non

financial, komponen internal dan eksternal, tujuan jangka

pendek dan jangka panjang. Balanced Scorecard menekankan

bahwa pengukuran keuangan dan non keuangan harus menjadi

bagian dari sistem informasi bagi karyawan di semua lini.

Dalam pengukuran kinerja tersebut tidak hanya berorientasi

pada sektor keuangan saja tetapi juga non keuangan, sehingga

pengukuran yang dilakukan dapat membantu manajemen

koperasi dalam memberikan informasi yang lebih sempurna

sebagai dasar pengambilan keputusan.

Balanced Scorecard merupakan suatu metode penilaian

kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan empat

perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan, yaitu :

perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan

proses pembelajaran dan pertumbuhan. Dari keempat perspektif

tersebut akan mencakup perspektif keuangan dan non

keuangan. Dengan balanced scorecard menekankan bahwa

pengukuran keuangan dan non keuangan harus menjadi bagian

3

dari sistem informasi bagi karyawan di semua lini. Balanced

Scorecard memberikan framework, suatu bahasa untuk

mengkomunikasikan misi dan strategi kemudian

menginformasikan kepada seluruh karyawan tentang apa yang

menjadi penentu sukses saat ini.

1.2. Permasalahan

1.2.1. Identifikasi Masalah

Berdasarkan uraian di atas, maka dapat

diidentifikasikan permasalahannya sebagai berikut :

1. Apakah balanced scorecard dapat digunakan untuk

menilai kinerja manajemen pada Koperasi Syariah

BMT “Matahari” Tulungagung?

2. Apakah balanced scorecard dapat digunakan untuk

menetapkan strategi kinerja manajemen Koperasi

Syariah BMT “Matahari” Tulunggaung?

1.2.2. Pembatasan Masalah

Pembahasan dalam penelitian ini akan

membatasi pada penilaian kinerja manajemen dengan

metode balanced scorecard yang terdiri dari :

perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal,

dan proses pembelajaran dan pertumbuhan.

4

1.2.3. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah,

identifikasi dan batasan masalah, maka dapat

dirumuskan masalahnya sebagai berikut :

“Bagaimanakah menerapkan metode balanced

scorecard untuk menilai kinerja manajemen Koperasi

Syariah BMT “Matahari” Tulungagung?

1.3. Tujuan dan Kegunaan Penelitian

1.3.1. Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian adalah untuk memahami dan

mendeskripsikan kinerja Koperasi Syariah BMT

“Matahari” Tulungagung menggunakan metode

pengukuran Balanced Scorecard pada periode 2007 -

2011.

1.3.2. Kegunaan Penelitian

1. Manfaat Teoritis

a) Memberikan khasanah keilmuan serta sumber

pustaka (referensi) dalam bidang analisis

kinerja manajemen koperasi, khususnya

Koperasi Syariah BMT “Matahari”

Tulungagung.

b) Sebagai acuan bagi para pengurus dalam

meningkatkan kinerja manajemen Koperasi

Syariah BMT “Matahari” Tulungagung yang

lebih efektif, efisien dan akuntabel.

5

c) Sebagai bahan pengembangan dalam proses

pembelajaran di Fakultas Ekonomi Prodi

Manajemen.

2. Manfaat Praktis

a) Memberikan masukan bagi para pengambil

keputusan dalam merumuskan kebijakan

strategis untuk meningkatkan kinerja

manajemen Koperasi Syariah BMT “Matahari”

Tulungagung.

b) Diharapkan dapat digunakan sebagai bahan

informasi dan referensi bagi penelitian-

penelitian selanjutnya tentang kinerja

manajemen koperasi.

6

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Teori Pendukung

2.1.1. Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja manajemen merupakan

suatu proses yang harus dilakukan dalam pengendalian

manajemen. Pengukuran tersebut dimaksudkan untuk

memperoleh informasi yang akurat dan valid tentang

perilaku dan kinerja pelanggan organisasi.

1. Definisi Pengukuran Kinerja

Menurut buku Balanced Scorecard: Alat

Pengendalian Kontemporer untuk Pelipatganda

Kinerja Keuangan Perusahaan, Pengukuran kinerja

adalah:

“Penentuan atau penilaian seluruh aktivitas

yang ada dalam seluruh bagian perusahaan

yang telah dilaksanakan berdasarkan sasaran,

standar, dan kriteria yang telah ditetapkan

sebelumnya yang didasarkan pada perspektif

pelanggan, serta demi tercapai tujuan

perusahaan” (Mulyadi, 2001 : 35).

7

Menurut Supriono (1999), bahwa Pengukuran

Kinerja adalah Proses untuk menentukan seberapa

baik aktivitas-aktivitas bisnis dilaksanakan untuk

mencapai tujuan strategis, mengeliminasi masalah-

masalah dan menyajikan informasi tepat waktu

untuk melaksanakan suatu perencanaan secara

berkesinambungan.

Dengan demikian pengukuran kinerja

perusahaan adalah suatu proses atau tindakan

pengukuran yang dilakukan terhadap efisiensi dan

atau efektivitas berbagai aktivitas dalam rantai nilai

yang ada pada perusahaan.

2. Manfaat Pengukuran Kinerja

Manfaat sistem pengukuran kinerja yang baik

adalah sebagai berikut :

a. Menelusuri kinerja terhadap harapan

pelanggan sehingga akan membawa

perusahaan lebih dekat pada anggotanya dan

membuat seluruh orang dalam organisasi

terlibat dalam upaya memberi kepuasan

kepada pelanggan.

b. Memotivasi pegawai untuk melakukan

pelayanan sebagai bagian dari mata-rantai

anggota dan pemasok internal.

c. Mengidentifikasi berbagai pemborosan

sekaligus mendorong upaya-upaya

pengurangan terhadap pemborosan tersebut

(reduction of waste).

8

d. Membuat suatu tujuan strategis yang

biasanya masih kabur menjadi konkret

sehingga mempercepat proses pembelajaran

organisasi.

e. Membangun konsensus untuk melakukan

suatu perubahan dengan memberi “reward”

atas perilaku yang diharapkan tersebut

(Lynch dan Cross, 1993: 328).

Beberapa faedah yang diperoleh dari

pengukuran (penilaian) kinerja manajemen bagi

sutau perusahaan atau organisasi unit bisnis yang

dapat dimanfaatkan manajemen guna :

a. Mengelola operasi secara efektif dan efisien

melalui pemotivasian karyawan secara

maksimum.

b. Membantu pengambilan keputusan yang

berwsangkutan dengan karyawan, seperti

promosi, transfer, dan pemberhentian.

c. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan

pengembangan karyawan untuk

menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi

program pelatihan karyawan.

d. Menyediakan umpan balik bagi karyawan

mengenai atasan mereka.

e. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi

penghargaan (Mulyadi, 1996: 51).

9

Syarat-Syarat Pengukuran Kinerja

Sebagaimana dijelaskan dalam buku Petunjuk

Praktis Penyusunan Balanced Scorecard, kinerja

yang efektif paling tidak harus memiliki syarat-

syarat sebagai berikut :

a. Didasarkan pada masing-masing aktivitas

dan karakteristik organisasi itu sendiri sesuai

perspektif pelanggan.

b. Evaluasi atas berbagai aktivitas,

menggunakan ukuran-ukuran kinerja yang

customer validated.

c. Sesuai dengan seluruh aspek kinerja

aktivitas yang mempengaruhi anggota

sehingga menghasilkan penilaian yang

komprehensif.

d. Memberikan umpan balik untuk membantu

seluruh pelanggan organisasi mengenali

masalah-masalah yang ada kemungkinan

perbaikan (Edy Sukarno dkk, 2003: 29).

3. Model Pengukuran Kinerja Menurut Jenis

Perusahaan

Setiap organisasi bisnis hendaknya melakukan

pengukuran kinerja manajemen atau pengukuran

kinerja karyawan. Menurut Jurnal Teknologi Bisnis,

terdapat dua model pengukuran kinerja sesuai

dengan jenis perusahaan yang diukur, yaitu :

10

a. Bagi perusahaan yang masih kecil

menggunakan pengukuran kinerja informal,

dengan cara menegur secara langsung

karyawan yang melakukan pelanggaran atau

kesalahan dan kemudian memberikan

pembenahan. Hal ini merupakan cara terbaik

untuk mendorong prestasi kerja yang

diinginkan dan mencegah prestasi yang tidak

diinginkan dari karyawan yang

bersangkutan.

b. Bagi perusahaan besar menggunakan

pengukuran kinerja secara sistematik dan

formal yang sesuai dengan ketentuan yang

telah ditentukan oleh perusahaan yang

bersangkutan. Penilaian ini dilakukan karena

dirasa lebih kompleksitasnya masalah-

masalah yang dihadapi oleh perusahaan dan

lebih banyaknya jumlah karyawan yang

dimiliki dari beberapa departemen yang

terdapat di dalamnya (Laela Fatma, 1998:

44).

4. Aspek-Aspek yang Diukur dalam Pengukuran

Kinerja

Berdasarkan sumber yang sama bahwa aspek-

aspek yang diukur dalam pengukuran kinerja ada

tiga kriteria, yaitu:

11

a. Hasil tugas individu, pengukuran kinerja

individu sebagai dasar kriteria penilaian

seperti kuantitas yang diproduksi, residu

yang dihasilkan dan biaya produksi per unit.

Hasil tugas individu kemudian dibandingkan

dengan sasaran yang telah ditentukan lebih

dahulu.

b. Perilaku-perilaku karyawan mencakup

perilaku individu dan perilaku kelompok.

Misalnya ketepatan waktu per departemen

dalam memasukkan laporan bulanan atau

gaya kepemimpinan manajer.

c. Ciri-ciri individu, aspek ini merupakan

perangkat kriteia terlemah dari pada hasil

tugas individu maupun perilaku. Ciri-ciri

individu tersebut misalnya sikap baik, rasa

percaya diri, kooperatif, padatnya aktivitas,

banyak pengalaman.

5. Ukuran Kinerja

Ukuran kinerja adalah suatu sistem yang

digunakan untuk memonitor dua unsur penting dari

hubungan input dengan sumber output. Ukuran

kinerja biasanya diterapkan pada kegiatan

perusahaan selama jangka waktu tertentu dengan

perkenaan pada pusat pertanggungjawaban dalam

organisasi. Ukuran kinerja tersebut dapat

diklarifikasi dalam ukuran finansial dan non

finansial.

12

a. Ukuran Finansial

Manajemen diharapkan dapat menciptakan

laba optimum dalam jangka waktu tertentu. Hal

ini yang mendasari pengujian menyeluruh

terhadap prestasi finansial. Beberapa ukuran

finansial yang dapat digunakan adalah:

1) Likuiditas

Mengukur kemampuan perusahaan untuk

membayar kewajiban jangka pendek.

2) Profitabilitas

Mengukur tingkat keberhasilan atau

kegagalan finansial selama jangka waktu

tertentu.

3) Aktivitas

Mengukur efektivitas dan juga efisiensi

penggunaan harta perusahaan.

4) Coverage

Mengukur tingkat perlindungan atau

keamanan bagi kreditor dan penanam modal.

5) Future

Mengukur seberapa baik kegiatan

perusahaan di masa depan.

b. Ukuran Non Finansial

Disamping kinerja keuangan perusahaan

mengukur kinerja non finansial. Departemen

penjualan berusaha bagaimana dapat memberikan

kepuasan maksimal kepada nasabah. Perusahaan

secara keseluruhan menaruh perhatian atas

13

kualitas produk dan jasa. Dalam perusahaan ada

kesadaran akan pentingnya kinerja non keuangan

seperti kualitas, cycle time dan produktivitas.

a. Kualitas

Kualitas menurut persepsi anggota atau

customer adalah perbandingan antara

kebutuhan-kebutuhan yang dibutuhkan oleh

pelanggan akan perlengkapan barang atau

jasa. Kualitas barang atau jasa dapat

dikontrol dengan beberapa pendekatan

antara lain menginspeksi produk dan

perbaikan, pengerjaan kembali produk cacat

atau pengendalian terhadap tingkat

kerusakan.

b. Cycle Time

Cycle time adalah waktu antara bahan baku

dikirim ke perusahaan untuk diproses

sampai barang jadi dikirim ke anggota.

Semakin pendek cycle time maka semakin

rendah biaya produksi dan semakin

meningkatkan kemampuan perusahaan

untuk merespon dengan cepat perubahan

permintaan pelanggan.

c. Produktivitas

Produktivitas merupakan usaha perusahaan

untuk meningkatkan daya saing perusahaan.

Ukuran produktivitas adalah dengan

membandingkan ukuran output dengan

input. Kenaikan produktivitas pada suatu

14

departemen akan mendorong kenaikan

kinerja perusahaan.

Dengan dilakukannya pengukuran kinerja,

perusahaan akan lebih dapat memfokuskan

kinerja karyawan. Dengan demikian kinerja

karyawan yang dilaksanakan oleh karyawan

sesuai dengan ketentuan yang diterapkan oleh

perusahaan. Selain itu jika masing-masing bagian

dalam perusahaan dalam pelaksanaan kegiatan

terfokus pada satu bagian saja akan lebih

memberikan kemudahan bagi perusahaan untuk

dapat mencapai target-target perusahaan. Sistem

pengukuran kinerja juga dapat digunakan untuk

memotivasi karyawan agar lebih meningkatkan

kinerjanya.

2.1.2. Balanced Scorecard

Balanced Scorecard merupakan alat

manajemen kontemporer yang digunakan untuk

mendongkrak kemampuan perusahaan atau organisasi.

1. Konsep Balanced Scorecard

Menurut Sony Yuwono dkk (2002),

Balanced Scorecard merupakan suatu sistem

manajemen, pengukuran dan pengendalian yang

secara cepat, tepat dan komprehensif dapat

memberikan pemahaman kepada manajer tentang

kinerja bisnis. Pengukuran kinerja tersebut

memandang unit bisnis dari empat perspektif, yaitu

15

perspektif keuangan, perspektif anggota, perspektif

proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran

dan pertumbuhan.

Menurut Kaplan dan Norton (1996),

Balanced Scorecard terdiri dari 2 kata, yaitu :

a. Scorecard

Yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat

skor hasil kinerja seseorang yang nantinya

digunakan untuk membandingkan dengan hasil

kinerja yang sesungguhnya.

b. Balanced

Menunjukkan bahwa kinerja personel atau

karyawan diukur secara seimbang dan

dipandang dari 2 aspek, yaitu keuangan dan non

keuangan, jangka pendek dan jangka panjang

dan dari segi intern maupun ekstern.

Oleh karena itu, jika kartu skor personel

digunakan untuk merencanakan skor yang hendak

diwujudkan di masa depan, personel tersebut harus

memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian

kinerja keuangan dan non keuangan, antara kinerja

jangka pendek dan jangka panjang serta antara

kinerja yang bersifat intern dan kinerja yang bersifat

ekstern.

Balanced Scorecard adalah suatu

pendekatan untuk mengukur kinerja yang akan

menilai kinerja keuangan dan kinerja bukan

keuangan. Pemikiran dari Balanced Scorecard

adalah mengukur kinerja serta target perusahaan

16

dari empat sudut berbeda. Selama ini ukuran itu

secara formal hanya untuk keuangan (finance)

seperti menggunakan “Balanced Sheet” dan

“Income Statement” atau menghitung rasio-rasio

keuangan seperti rasio likuiditas, solvabilitas dan

rentabilitas perusahaan. Pada konsep Balanced

Scorecard tidak hanya aspek keuangan saja yang

menjadi tolok ukur kinerja perusahaan, ada tiga

sudut pengukuran lain yang diperhitungkan aspek

tersebut yaitu, Customer, Internal Business Process

dan Learning and Growth.

Balanced Scorecard merupakan sistem

manajemen strategi yang memberikan petunjuk

untuk membuat visi, misi, dan tujuan perusahaan

yang komprehensif untuk menghadapi kompleknya

persaingan. Balanced Scorecard memungkinkan

sebuah perusahaan untuk menyesuaikan proses

manajemennya dan menfokuskan organisasi

keseluruhan pada implementasi jangka panjang.

Setiap ukuran dalam Balanced Scorecard

menekankan aspek strategi perusahaan. Dalam

membuat Balanced Scorecard, eksekutif harus

memilih seperangkat ukuran yang menunjukkan

faktor kritis secara akurat yang akan menentukan

kesuksesan strategi perusahaan; menunjukkan

hubungan di antara ukuran individual sebagai

penyebab; dan menyediakan pandangan yang lebih

luas tentang status terkini perusahaan.

17

Balanced Scorecard menciptakan gabungan

ukuran strategis, hasil dan ukuran pemicu, ukuran

keuangan dan non keuangan, dan ukuran internal

dan ukuran eksternal.

2. Manfaat Balanced Scorecard

Manfaat implementasi Balanced Scorecard

bagi sebuah perusahaan (Sugiyanto dan Anwar,

2003), adalah :

a. Mengklarifikasi dan memperbarui strategi.

b. Mengkomunikasikan strategi di seluruh bagian

perusahaan.

c. Menyesuaikan tujuan unit dan individu dengan

strategi.

d. Menghubungkan sasaran strategik dengan target

jangka panjang dan anggaran tahunan.

e. Identifikasi dan penyesuaian inisiatif strategik.

f. Pelaksanaan review kinerja berkala untuk

mempelajari dan meningkatkan strategi.

3. Pengukuran Keempat Perspektif Balanced

Scorecard

Balanced Scorecard terdiri dari empat

perspektif pengukuran yang saling menyeimbangkan

antara satu dengan lainnya guna memaksimalkan

pencapaian tujuan peruwsahaan.

a. Perspektif Keuangan

Perspektif keuangan tetap menjadi

perhatian dalam Balanced Scorecard, karena

18

ukuran keuangan merupakan suatu ikhtisar dari

konsekuensi ekonomi yang terjadi yang

disebabkan oleh pengambilan keputusan. Aspek

keuangan menunjukkan apakah perencanaan,

implementasi, dan pelaksanaan dari strategi

memberikan perbaikan yang mendasar.

Perbaikan ini tercermin dalam sasaran-sasaran

yang secara khusus berhubungan dengan

keuntungan yang terukur, baik berbentuk Gross

Operating Income, Return On Investment atau

Economic Value Added (Teuku Mirza, 1997).

Pengukuran kinerja keuangan

mempertimbang-kan adanya tahapan dari siklus

kehidupan bisnis, yaitu growh, sustain, dan

harvest. Tiap tahapan memiliki sasaran yang

berbeda, sehingga penekanan

pengukurannyapun berbeda pula (Kaplan dan

Norton, 1996: 48).

1) Growth

Growth adalah tahapan awal siklus

kehidupan perusahaan dimana perusahaan

memiliki produk atau jasa yang secara

signifikan memiliki potensi pertumbuhan

terbaik. Dalam tahap ini perusahaan biasanya

beroperasi dengan arus yang negatif dengan

tingkat pengembalian modal yang rendah.

Dengan demikian tolok ukur yang kinerja

yang cocok dalam tahap ini misalnya, tingkat

19

pertumbuhan pendapatan atau penjualan

dalam segmen pasar yang telah ditargetkan.

2) Sustain

Sustain adalah tahapan kedua dimana

perusahaan masih melakukan investasi dan

reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat

pengembalian terbaik. Pada tahap ini

perusahaan mencoba mempertahankan

pangsa pasar yang ada, bahkan

mengembangkannya jika mungkin. Tolok

ukur yang sering digunakan pada tahap ini,

misalnya ROI, ROCE dan EVA.

3) Harvest

Harvest adalah tahapan ketiga dimana

perusahaan

benar-benar memanen atau menuai hasil

investasi di tahap-tahap sebelumnya. Tolok

ukur adalah memak-simumkan arus kas

masuk dan pengurangan modal kerja.

Pengukuran kinerja keuangan dalam

lembaga keuangan koperasi dilihat dari ketiga

tahapan tersebut dapat dimasukkan pada tahapan

growth. Tolok ukur kinerja keuangan yang

digunakan dalan tahap ini adalah sebagai berikut

:

1) ROA (Return On Asset)

ROA sering disebut juga dengan rentabilitas

ekonomis yang merupakan ukuran

kemampuan perusahaan dalam menghasilkan

20

laba dengan semua aktiva yang dimiliki oleh

perusahaan. Dalam hal ini ROA yang

dihasilkan adalah perbandingan Total Aktiva

dengan EBIT dikalikan 100 %.

2) ROE (Return On Equity)

ROE merupakan rasio yang mengukur

efisiensi menyeluruh perusahaan dalam

mengelola total investasi dan menghasilkan

pengembalian (return) bagi para pemegang

saham. ROE merupakan indikasi jumlah laba

yang diperoleh dihubungkan dengan tingkat

investasi di total aktiva.

ROE yaitu persentase laba kotor

dibandingkan dengan total ekuitas dengan

rumus sebagai berikut : ROE sama dengan

laba kotor dibagi total ekuitas dikalikan

dengan 100 %.

3) Prosentase peningkatan laba dari tahun ke

tahun. Peningkatan atau penurunan laba dari

satu periode ke periode berikutnya dapat

digunakan untuk mengukur pertumbuhan

pendapatan perusahaan.

b. Perspektif Pelanggan

Anggota merupakan fokus utama

dalam pembahasan mengenai kepuasan.

Pelanggan merupakan orang yang paling penting

bagi sebuah perusahaan yang berbentuk koperasi

21

yang mempunyai produk atau jasa yang

digunakan oleh anggotanya.

Seluruh kegiatan yang dilakukan oleh

sebuah koperasi pada akhirnya akan bermuara

pada nilai yang akan diberikan oleh pelanggan

mengenai kepuasan yang dirasakan. Kepuasan

merupakan tingkat perasaan dimana seseorang

menyatakan hasil perbandingan atas kinerja

produk atau jasa yang diterima dan diharapkan

(Kotler, 2000).

Pengukuran kepuasan anggota/anggota

dapat menggunakan dimensi kepuasan anggota,

yakni:

1) Tangibles (wujud nyata), yaitu keberadaan

fasilitas-fasilitas fisik, peralatan, karyawan

dan alat-alat pendukung yang berasal dari

perusahaan dalam memberikan pelayanan

kepada pelanggan.

2) Reliability (kehandalan), yaitu kemampuan

perusahaan dalam memberikan pelayanan

yang baik, cepat, dan tepat kepada

pelanggannya serta sesuai dengan pelayanan

yang dijanjikan. Dimensi reliability dapat

dilihat dari ketepatan melaksanakan janji,

dapat dipercaya, dan akurasi dalam

pencatatan dokumen.

3) Responsiveness (cepat tanggap), yaitu

kemampuan pihak perusahaan untuk

berusaha memberikan bantuan kepada

22

pelanggan dan memenuhi pelayanan jasa

dengan cepat tanggap.

4) Assurance (jaminan), yaitu pengetahuan dan

keramahan karyawan yang harus dimiliki

oleh karyawan perusahaan dan kemampuan

mereka dalam menawarkan kepercayaan diri

kepada pelanggan.

5) Emphaty (empati), yaitu kemampuan pihak

perusahaan untuk memberikan perhatian

secara individu.

c. Perspektif Bisnis Internal

Proses bisnis internal adalah perspektif

ketiga dalam Balanced Scorecard. Pada

perspektif ini ada tiga hal utama yang menjadi

perhatian perusahaan, yaitu : inovasi, operasi dan

pelayanan purna jual. Dalam proses inovasi, unit

bisnis mencari kebutuhan laten pelanggan dan

menciptakan produk dan jasa yang dibutuhkan

oleh pelanggan-pelanggan. Proses operasi adalah

proses untuk membuat dan menyampaikan

produk atau jasa yang dibuat perusahaan saat ini.

Proses inilah yang selama ini dilaksanakan

perusahaan sedangkan proses pelayanan purna

jual merupakan jasa pelayanan pada pelanggan,

setelah penjualan produk atau jasa tersebut

dilaksanakan. Tolok ukur yang digunakan dalam

perspektif bisnis internal bersifat kualitas, biaya

23

dan waktu seperti yang dilakukan dalam proses

produksi.

d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan bertujuan untuk menyediakan

infrastruktur untuk mencapai tujuan dari ketiga

perspektif Balanced Scorecard lainnya dan

merupakan pendorong untuk mencapai hasil yang

baik sekaligus mendorong perusahaan menjadi

learning organization dan memicu

pertumbuhannya.

Perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan organisasi bersumber dari tiga

prinsip : people, system dan organizational

procedure. Hasil dari pengukuran ketiga

perspektif sebelumnya biasanya akan

menunjukkan kesenjangan yang besar antara

kemampuan orang, sistem dan prosedur yang ada

saat ini dengan yang dibutuhkan untuk mencapai

kinerja yang diinginkan. Untuk memperkecil

kesenjangan ini perusahaan harus melakukan

investasi ke dalam ketiga faktor tersebut untuk

menjamin tercapainya tujuan perusahaan jangka

panjang.

Menurut Kaplan dan Norton (1996),

dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

ada tiga faktor yang harus diperhatikan, yaitu :

24

1) Kemampuan Pekerja (Employee

Capabilities)

Perubahan dramatis di dalam

pemikiran manajemen dalam 15 tahun

terakhir ini adalah peralihan dalam peran

pegawai organisasi. Peralihan ini menuntut

reskilling para pegawai sehingga pikiran dan

kemampuan kreatif mereka dapat

dimobilisasi untuk mencapai tujuan

organisasi.

Untuk mendapatkan tujuan yang

diharapkan oleh pekerja ada tiga pengukuran

atas pekerja yang disebut pengukuran pekerja

inti (Core Employee Measurement), yaitu :

a) Kepuasan pegawai (employee satisfaction)

b) Kesetiaan/penahanan pegawai (employee

retention)

c) Produktivitas pegawai (employee

productivity)

2) Kemampuan Sistem Informasi (Information

System capabilities)

Motivasi dan ketrampilan saja tidak

cukup untuk menunjang pencapaian tujuan

proses bisnis internal, apabila mereka tidak

memiliki informasi yang memadai. Oleh

karena itu, jika ingin agar pegawai bekerja

efektif dalam lingkungan kompetitif dunia

bisnis dewasa ini maka perlu mendapatkan

informasi mengenai pelanggan, proses bisnis

25

internal dan konsekuensi keputusan

perusahaan.

3) Motivasi, Pemberdayaan dan Penyetaraan

(Motivation, Empowerment and Alignment)

Motivasi selalu diperlukan agar para

pegawai bertindak selaras dengan tujuan

perusahaan atau dilibatkan dalam mengambil

keputusan untuk bertindak. Dalam hal ini,

dibutuhkan faktor ketiga yang memfokuskan

pada iklim organisasi untuk mendukung

motivasi pegawai dan inisiatif pegawai.

4. Keunggulan dan Kegagalan Penerapan Balanced

Scorecard

Keunggulan Balanced Scorecard sebagai

metode pengukuran kinerja manajemen

dibandingkan dengan pengukuran kinerja tradisional

menurut Buku Sistem Pengendalian Manajemen,

adalah :

a. Merupakan konsep pengukuran yang

komprehensif. Balanced Scorecard

menekankan pengukuran kinerja tidak

hanya pada aspek kuantitatif saja tetapi

juga aspek kualitatif. Aspek keuangan

dilengkapi dengan aspek pelanggan,

inovasi dan pengembangan pasar

merupakan fokus pengukuran antara

pengukuran eksternal seperti laba dengan

ukuran internal seperti pengembangan

26

produk baru. Keseimbangan ini

menunjukkan trade-off diantara kunci-

kunci sukses tersebut. Melalui empat

perspektif, Balanced Scorecard mampu

memandang berbagai faktor lingkungan

secara menyeluruh.

b. Merupakan konsep yang adaptif dan

responsif terhadap lingkungan bebas.

c. Memberikan fokus terhadap tujuan

menyeluruh perusahaan (Abdul Halim

dkk,: 2000: 73).

Kegagalan implementasi Balanced

Scorecard pada umumnya disebabkan oleh hal-hal

berikut :

a. Memandang bahwa Balanced Scorecard

merupakan suatu pendekatan yang berdiri sendiri

yang berbeda dengan pendekatan lain. Jadi bila

sejak awal manajemen atau berbagai pihak dalam

organisasi memandang keberadaan Balanced

Scorecard secara ekslusif maka resiko kegagalan

penerapannya semakin tinggi.

b. Kekeliruan dalam menentukan variabel dan tolok

ukur Balanced Scorecard yang tidak sejalan

dengan ekspektasi stakeholder, terutama non-

owners stakeholder.

c. Improvement goals (tujuan-tujuan pengembangan

manajerial dan bisnis) dalam perusahaan tidak

didasarkan pada kebutuhan stakeholder.

27

d. Tidak ada sistem yang dapat diandalkan yang

dapat merinci sasaran-sasaran pada tingkat

manajemen puncak hingga level dibawahnya

secara efektif yang pada dasarnya merupakan alat

aktualisasi strategi dan pengembangan bisnis.

e. Karyawan kurang mempunyai rasa memiliki

terhadap perusahaan. Hal ini tentunya

berpengaruh terhadap efektivitas penerapannya,

karena Balanced Scorecard sesungguhnya

membutuhkan peran serta seluruh individu dalam

semua lini organisasi.

2.2. Penelitian Terdahulu

Penelitian mengenai pengukuran kinerja manajemen

menggunakan metode Balanced Scorecard telah dilakukan

beberapa peneliti, diantaranya penelitian yang dilakukan

Hidayat (2005), dengan judul “Analisis Kinerja Rumah Sakit

Berdasarkan BSC (Studi Kasus pada RSUD Sleman). Hasil

penelitian menunjukkan bahwa kinerja RSUD Sleman

berdasarkan empat perspektif BSC adalah baik, namun terdapat

beberapa kekurangan pada perspektif keuangan dan perspektif

pertumbuhan dan pembelajaran yang menunjukkan hasil kinerja

yang tidak baik. Hal ini dapat dilihat dari kinerja keuangan yang

mengalami penurunan pada tiga tahun terakhir, sedangkan pada

perspektif pertumbuhan dan pembelajaran ditunjukkan dengan

kondisi RSUD Sleman yang kekurangan SDM baik dari segi

kualitas maupun kuantitas bila dibandingkan dengan standar

minimal untuk rumah sakit tipe B.

28

Mu’minat (2005), dengan judul penelitian

“Pengukuran Kinerja Manajemen dengan Menggunakan

Metode Balanced Scorecard pada BMT Maslalah Mursalah Lil

Ummah Sidogiri Pasuruan Jawa Timur” dengan hasil penelitian

adalah pada keempat perspektif mengalami penuruan kinerja.

Perspektif keuangan sampai perspektif pertumbuhan dan

pembelajaran pada tahun 2004 mengalami penurunan,

sedangkan pada tahun sebelumnya mengalami peningkatan

yang signifikan pada semua perspektif Balanced Scorecard.

Aisyah (2008), dengan judul “Pengukuran Kinerja

Manajemen Menggunakan Metode Balanced Scorecard pada

PT. Bank Muamalat Indonesia. Tbk Cabang Yogyakarta. Hasil

penelitian menunjukkan bahwa kinerja perspektif keuangan

secara umum kurang pasti, yaitu mengalami kenaikan pada

tahun 2004, 2005 dan 2006 tetapi akhirnya pada tahun 2007

mengalami penuruan, perspektif nasabah/pelanggan secara

keseluruhan termasuk kategori sedang, perspektif bisnis internal

dengan produk unggulan Shar-E serta waktu proses pelayanan

transaksi dikategorikan baik, sedangkan perspektif

pertumbuhan dan pembelajaran secara keseluruhan

dikategorikan sedang.

2.3. Kerangka Pemikiran

Kerangka pemikiran dalam penelitian ini dapat

digambarkan sebagai berikut :

29

Balanced Scorecard lebih dari sekedar sistem

pengukuran taktis atau operasional. Perusahaan yang inovatif

menggunakan balanced scorecard sebagai sebuah sistem

manajemen strategis, untuk mengelola strategi jangka panjang.

Perusahaan menggunakan fokus pengukuran balanced

scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen.

a. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi.

FINANSIALTolok Ukur :1. ROA 3. Likuiditas2. ROE 4. SHU sesudah pajak

PELANGGANTolok Ukur :1. Kepuasan

anggota2. Perkembangan

anggota

PROSES BISNISINTERNAL

Tolok Ukur :1. Pengembangan

produk andalan2. Aktiva

produksif3. Mitra usaha

VISI&

STRATEGI

PERTUMBUHAN DANPEMBELAJARAN

Tolok Ukur :1. Kepuasan karyawan2. Pemanfaatan TI3. Pengembangan SDM

30

b. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan

ukuran strategis.

c. Merencanakan, menetapkan sasaran dan menyelaraskan

berbagai inisiatif strategis.

d. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.

31

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Obyek Penelitian

Obyek dalam penelitian ini adalah penerapan metode

Balanced Scorecard sebagai alat untuk menilai kinerja

manajemen pada Koperasi Syariah BMT “Matahari”

Tulungagung.

3.2. Metode dan Desain Penelitian

Desain penelitian merupakan suatu kerangka untuk

menunjukkan hubungan antara variabel-variabel yang akan

diteliti dan menggariskan langkah-langkah untuk setiap

aktivitas riset. Desain penelitian yang digunakan dalam hal ini

adalah penelitian deskriptif. Penelitian deskriptif dimaksudkan

untuk pengukuran yang cermat terhadap fenomena sosial

tertentu.

3.3. Teknik Pengambilan Sampel

Teknik pengumpulan data merupakan suatu cara atau

langkah dalam penelitian yang bertujuan untuk mendapatkan

data yang relevan dan obyektif agar dapat digunakan sebagai

bahan analisis untuk mencapai tujuan penelitian.

32

Adapun teknik pengambilan sampel yang digunakan

adalah purposive sampling, penggunaan metode ini

dimaksudkan untuk mendapatkan sampel yang memiliki

karakteristik tertentu.

3.4. Teknik Pengumpulan Data

Pengumpulan data dalam penelitian ini menggunakan

beberapa metode dengan tujuan agar dapat memenuhi dan

menyempurnakan kebutuhan data untuk pembahasan. Adapun

metode yang dipergunakan adalah :

33

3.4.1. Wawancara

Adalah proses memperoleh keterangan untuk tujuan

penelitian dengan cara tanya jawab sambil bertatap

muka dengan menggunakan alat panduan wawancara.

3.4.2. Kuesioner

Merupakan sejumlah pertanyaan tertulis yang

digunakan untuk memperoleh informasi dari

responden dalam arti laporan tentang pribadinya atau

hal-hal yang diketahui.

3.4.3. Observasi

Merupakan suatu teknik pengumpulan data yang

dilakukan dengan cara mengamati langsung pada unit-

unit studi.

3.4.4. Dokumentasi

Yaitu pengumpulan data dengan cara mengambil data

dari catatan/arsip dan laporan yang ada di perusahaan.

3.4.5. Kepustakaan

Adalah metode pengumpulan data yang dilakukan

dengan cara mengambil dari literatur maupun hasil

penelitian terdahulu yang berkaitan dengan topik

bahasan dalam penelitian.

34

3.5. Variabel Penelitian

3.5.1. Variabel Dependen (Terikat)

Variabel dependen adalah variabel yang

tergantung/dipengaruhi oleh variabel lain (variabel

independen). Variabel yang termasuk dalam variabel

dependen adalah : Hasil penilaian kinerja manajemen.

3.5.2. Variabel Independen (Bebas)

Variabel independen adalah variabel yang tidak

dipengaruhi atau tergantung oleh variabel lain.

Sedangkan yang termasuk dalam variabel bebas adalah

: Penilaian kinerja berdasarkan perspektif keuangan,

perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal,

dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

3.6. Teknik Analisis Data

Analisis data yang digunakan dalam penelitian ini

menggunakan Balanced Scorecard dengan empat persektif,

yaitu :

3.6.1. Perspektif Keuangan dengan tolok ukur

1. ROA (Return on Assets) = (SHU : Total Aktiva) x

100 %

2. ROE (Return on Equity) = (SHU : Total Ekuitas) x

100 %

3. Pertumbuhan SHU = [( SHUt – SHUt-1) : SHUt-1] x

100 %

35

4. Likuiditas

3.6.2. Perspektif Pelanggan dengan tolok ukur tingkat

kepuasan nasabah dan perkembangan anggota.

Kepuasan dilihat dari dimensi kualitas layanan yang

meliputi : tangibles, reliability, responsiveness,

assurance dan emphaty. Dengan menggunakan angket

kepuasan maka nilai skor kepuasan anggota dapat

dikelompokkan menjadi tiga kategori seperti berikut :

1. Kategori tinggi = (X + 1 SDi) – (X + 3 SDi)

2. Kategori sedang = (X – 1 SDi) – (X + 1 SDi)

3. Kategori rendah = (X – 3 SDi) – (X – 1 SDi)

Keterangan :

X = Nilai rata-rata (mean)

SDi = Standar deviasi ideal

3.6.3. Perspektif Proses Bisnis Internal dengan tolok ukur :

1. Pengembangan produk andalan.

2. Aktiva produktif dilihat dari jumlah pinjaman yang

diberikan dibagi aktiva.

3. Perjanjian dengan pihak ketiga dilihat dari

banyaknya kerja sama atau aliansi yang dilakukan

bersama dengan pihak ketiga.

36

3.6.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan dengan tolok

ukur :

1. Pengembangan karyawan merupakan segala bentuk

pendidikan/pelatihan dalam rangka meningkatkan

kualitas sumber daya manusia. Dalam hal ini

pengukuran dilakukan melalui survei kepuasan

karyawan dilihat dari : work it self (pekerjaan itu

sendiri), supervision (penyelia), workers (teman

sekerja), promotion (promosi), dan pay (gaji).

2. Peningkatan pemanfaatan teknologi informasi dalam

pelaksanaan tugas.

37

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1. Hasil Penelitian

4.1.1. Gambaran Umum Koperasi Syariah BMT Matahari

1. Sejarah Singkat

Pengembangan koperasi yang dilakukan oleh

Pemerintah Republik Indonesia dalam rangka

memperkuat sistem perekonomian sebenarnya sudah

cukup lama, tetapi perkembangan koperasi sendiri

sampai saat ini dapat dikatakan perannya masih

kurang.

Pada masa Presiden B.J. Habibi (tahun 2001)

yang pada waktu itu menggantikan Presiden Suharto,

pemerintah mengadakan program pemberdayaan

pengembangan koperasi sampai ke tingkat daerah.

Kebetulan pada waktu itu beliau sebagai Ketua ICMI

(Ikatan Cendekiawan Muslim Indonesaia) berupaya

melakukan pengembangan koperasi melalui

kemandirian Koperasi Syariah.

Pada tahun 2002 Bapak Dr. Laytupa Abdul

Muntholip sebagai Ketua ICMI tingkat daerah,

menerapkan kebijakan pemerintah tentang proyek

pelatihan kemandirian Koperasi Syariah dengan

monitoring dari tingkat I (Propinsi).

38

Sesudah pelatihan tersebut, tahun 2003 di

antara beberapa calon pengurus dan calon pengawas

syariah menyampaikan ide tentang pendirian Koperasi

Syariah BMT Matahari di Jalan Raya Tanggung,

Kecamatan Campurdarat, Kabupaten Tulungagung.

Beberapa pengurus dan pengawas pada

tanggal 30 Mei 2003 mengadakan rapat pengesahan

Akta Pendirian Koperasi Syariah BMT Matahari di

Tulungagung. Setelah memenuhi beberapa

persyaratan, maka melalui keputusan rapat anggota

tentang pendirian Koperasi Syariah BMT Matahari

disyahkan dengan No. 04/KSUPD/2003.

Pada tanggal 05 Juni 2003 pengurus Koperasi

Syariah BMT Matahari menghadap Drs. Soeprapto,

MM selaku Kepala Kantor Koperasi dan Usaha Kecil

Menengah Kabupaten Tualungagung dengan dihadiri

para saksi mengajukan permohonan badan hukum.

Koperasi Syariah BMT Matahari

Tulungagung pada tanggal 16 Juni 2003 dinyatakan

sebagai Koperasi dengan Badan Hukum Nomor

188.2/60/BH/424.75/VI/2003 dari Menteri Urusan

Koperasi, Usaha Kecil dan Menengah Republik

Indonesia.

39

2. Visi

Visi Koperasi Syariah BMT Matahari

Tulungagung sebagai koperasi syariah adalah :

“Menjadi Koperasi Islam yang berlandaskan Syariah

dengan dasar Al-Qur’an dan Hadist, untuk

memajukan kesejahteraan umat dengan usaha yang

mandiri, kokoh, berkembang, profesional dan

terpercaya, dan membangun tatanan perekonomian

nasional melalui ekonomi kerakyatan dalam rangka

mewujudkan masyarakat yang maju, adil dan

makmur”.

3. Misi

Misi Koperasi Syariah BMT Matahari

Tulungagung, adalah :

a. Mengembangkan usaha dan kemandirian usaha

anggota koperasi secara syariah berkelanjutan

melalui pengembangan jaringan usaha melalui

Teknologi Informasi (Cooperative Net-Online),

pemanfaatan peluang baru, pengembangan inovatif

maupun peningkatan partisipasi dan usaha koperasi

serta untuk membangun jaringan sosial sebagai

kepedulian sosial para anggota sebagai suatu

gerakan koperasi Indonesia; dalam

penyelenggaraan kegiatan melalui peningkatan

40

fasilitas, pendapatan serta kesempatan usaha bagi

anggota secara adil.

b. Mengembangkan manajemen yang efektif dan

efisien berlandaskan prinsip dasar dan nilai-nilai

koperasi dengan memanfaatkan ilmu pengetahuan

dan teknologi secara arif untuk pengelolaan

organisasi yang dikelola koperasi maupun

anggotanya.

c. Meningkatkan profesionalisme dan etika bisnis

perkoperasian serta siapapun yang bertugas dalam

penyelenggaraan kegiatan koperasi secara

berkelanjutan.

d. Meningkatkan komunikasi dan informasi,

melayani dan memfasilitasi terjalinnya sinergi

kerjasama antar koperasi maupun sebagai gerakan

koperasi serta siapapun yang akan menjalin

kemitraan dengan koperasi (primer dan sekunder)

dengan prinsip saling menguntungkan dengan

berlandaskan kepada jati diri dan nilai-nilai

perkoperasian.

e. Pemberdayaan sumberdaya perkoperasian melalui

kegiatan pembinaan, konsultasi, advokasi dan

pelatihan insan koperasi di bidang manajemen dan

bisnis, sehingga tercipta kader-kader koperasi yang

handal, berbudaya dan profesional.

f. Berperan aktif dalam pengembangan dan

memperjuangkan eksistensi perkoperasian di

Jakarta dan Nasional, melalui kerjasama dengan

Pemerintah Pusat dan di Daerah sebagai regulator

41

dan pembina perkoperasian, Dewan Koperasi

Indonesia maupun dengan institusi terkait serta

perorangan yang peduli dengan pengembangan

demokrasi ekonomi melalui koperasi secara

nasional.

4. Tujuan Koperasi

Upaya pemerintah untuk membangun kembali

sistem perbankan yang sehat dalam rangka

mendukung program pemulihan dan pemberdayaan

ekonomi nasional selain rekonstruksi perbankan,

adalah dengan pengembangan sistem perbankan

syariah. Tujuan Koperasi Syariah BMT Matahari

Tulungagung adalah :

a. Memenuhi kebutuhan jasa koperasi Syariah bagi

yang tidak dapat menerima konsep bunga.

Diterapkannya sistem koperasi syariah

yang berdampingan dengan sistem koperasi

konvensional, mobilisasi dana masyarakat dapat

dilakukan secara lebih luas, terutama dari segmen

masyarakat yang selama ini belum dapat disentuh

oleh sistem perbankan konvensional.

b. Memberikan jasa pembiayaan bagi pengembangan

usaha berdasarkan prinsip kemitraan.

Dalam prinsip ini konsep yang diterapkan

adalah hubungan antar investor yang harmonis

(mutual investor relationship). Adapun dalam

42

sistem konvensional, konsep yang diterapkan

adalah hubungan debitur dan kreditur yang

antagonis (debitur to creditur relationship).

c. Memenuhi kebutuhan akan produk dan jasa

perbankan unggulan.

Sistem koperasi syariah memiliki beberapa

keunggulan komparatif berupa penghapusan

pembebanan bunga yang berkesinambungan

(perpetual interest effect), membatasi kegiatan

spekulasi yang tidak produktif, dan pembiayaan

yang ditujukan pada usaha--usaha yang

memperbaiki unsur moral (halal).

5. Struktur Organisasi

Struktur organisasi Koperasi Syariah BMT

Matahati Tulungagung dalam menjalankan usahanya


43

Gambar : 4.1. Struktur Organisasi Koperasi Syariah

BMT Matahari Tulungagung

Sumber : Koperasi Syariah BMT Matahari

Tulungagung, 2012.

Tugas dan kewajiban :

a. Pengurus :

1) Mengendalikan jalannya koperasi

2) Mengadakan hubungan antara koperasi dengan

anggotanya

Ketua

Manajer PengawasSyariah

Pengurus

BendaharaSekretaris

PengawasLapangan

K a s i r Pembiayaan Tabungan

PengawasLapangan

44

3) Memberikan penerangan kepada anggota agar

kopersi dapat dikendalikan dengan baik

4) Mewakili koperasi baik di dalam maupun di

luar pengadilan

5) Bertanggung jawab atas segala utang-piutang

koperasi

6) Mengawasi pembelanjaan kpoperasi

7) Memberikan garis kebijaksanaan dalam hal

investasi modal

b. Pengawas Syariah :

1) Mengawasi jalannya koperasi berdasarkan

sendi-sendi koperasi, AD/ART dan sistem

pembukuan/akuntansi.

2) Mengawasi jalannya koperasi apakah sesuai

dengan kebijakan yang telah ditetapkan oleh

rapat anggota dan apakah koperasi dilaksanakan

secara benar dan efisien.

c. Manajer :

1) Bertanggung jawab atas operasional usaha

koperasi

2) Mengangkat dan memberhentikan pegawai

3) Melimpahkan wewenang kepada bawahan.

6. Produk dan Jasa

Produk yang ditawarkan oleh Koperasi

Syariah BMT Matahari Tulungagung meliputi :

45

a. Musyarakah

Musyarakah adalah akad kerja sama antara

dua pihak atau lebih untuk suatu usaha tertentu di

mana masing-masing pihak memberikan kontribusi

dana (amal / expertise) dengan kesepakatan bahwa

keuntungan dan resiko akan ditanggung bersama

sesuai dengan kesepakatan.

b. Mudharabah

Mudharabah berasal dari bahasa arab yang

berarti memukul atau berjalan. Pengertian

memukul atau berjalan ini lebih tepatnya adalah

proses seseorang memukulkan kakinya dalam

menjalankan usaha.

Secara teknis mudharabah adalah akad

kerja sama usaha antara dua pihak di mana pihak

pertama (shahibul maal) menyediakan seluruh

modal, sedangkan pihak lainnya menjadi

pengelola. Keuntungan usaha secara mudharabah

dibagi menurut kesepakatan yang dituangkan

dalam kontrak, sedangkan apbila rugi ditanggung

oleh pemilik modal selama kerugian itu bukan

akibat kelalaian pihak pengelola. Seandainya

kerugian itu diakibatkan karena kecurangan atau

kelalaian pihak pengelola, maka pengelola harus

bertanggung jawab atas kerugian tersebut.

46

c. Murabahah

Murabahah adalah jual beli barang pada

harga asal dengan tambahan keuntungan yang

disepakati. Dalam murabahah penjual harus

memberitahu harga produk yang dibeli dan

menentukan suatu tingkat keuntungan sebagai

tambahannya.

Murabahah dapat dilakukan untuk

pembelian secara pemesanan dan biasa disebut

sebagai murabahah kepada pemesan pembelian

(KKP).

d. Qurdul Hasan

Qurdul hasan yaitu pembiayaan mikro

kepada pengusaha kecil di mana pihak koperasi

syariah tidak meminta bagi hasil dalam suatu usaha

yang dijalankannya, dengan jangka waktu yang

disepakati mengembalikan pokok pembiayaan saja.

7. Keuangan

Laporan keuangan Koperasi Syariah “BMT

Matahari” Tulungagung terdiri dari Neraca dan

Laporan SHU (sisa hasil usaha) Tahun 2009 sampai

dengan 2011 dapat dilihat dalam tabel berikut :

47

Tabel 4.1. : Koperasi Syariah “BMT Matahari” Tulungagung

Neraca Per 31 Desember 2009 – 2011

No Keterangan 2009 2010 2011

I. Aktiva :

Kas

Bank

Piutang

Aktiva Tetap

Akmls. Peny. Aktiva

Tetap

48.388.500

127.718.950

228.496.000

50.900.000

(1.590.000)

78.750.000

227.827.828

393.500.000

85.400.000

(13.180.000)

299.600.500

333.142.765

512.620.250

145.500.000

(27.770.000)

Jumlah 453.913.450 772.297.828 1.263.093.515

II. Kewajiban & Ekuitas :

Kewajiaban :

Hutang Jk. Pendek

Dana Sosial

Dana Pendidikan

Biaya Msh Harus

Dibayar

-

1.500.000

1.500.000

5.155.500

-

4.447.898

4.447.898

9.250.000

-

9.283.735

9.283.735

9.715.000

Jumlah Hutang Jk.

Pendek

8.155.500 18.145.795 28.282.470

Hutang Jk. Panjang 328.000.000 575.000.000 998.000.000

Jumlah Kewajiban 328.000.000 575.000.000 998.000.000

Ekuitas :

Simpanan Pokok

Simpanan Wajib

Cadangan Umum

Cadangan Resiko

SHU Tahun Berjalan

25.000.000

24.000.000

5.750.000

4.050.000

58.957.950

25.000.000

27.000.000

23.437.385

6.997.898

96.716.750

25.000.000

30.000.000

52.452.410

11.833.735

117.524.900

Jumlah Ekuitas 117.757.950 179.152.033 236.811.045

Jumlah 453.913.450 772.297.828 1.263.093.515

Sumber : Data Sekunder, 2012.

48

Tabel 4.2. : Koperasi Syariah “BMT Matahari”

Tulungagung

Laporan Perhitungan Sisa Hasil Usaha

Periode Yang Berakhir 2009-2011

N

o.Keterangan 2009 2010 2011

I. Pendapatan :

- Pendapatan bagi hasil

- Jasa Bank

- Pendapatan

administrasi

- Pendapatan lain-lain

66.350.000

18.853.450

22.700.000

12.550.000

98.237.500

55.215.250

39.250.000

15.500.000

110.350.000

58.850.650

44.600.000

20.750.000

Jumlah Pendapatan 120.453.450 208.202.75

0

234.550.650

II. Beban Usaha :

- Beban bunga

- Beban organisasi

- Beban gaji

- Beban umum &

administrasi

19.745.500

16.100.000

12.450.000

13.200.000

37.638.500

31.250.000

22.425.000

20.172.500

50.425.750

30.000.000

17.400.000

19.200.000

Jumlah Beban 61.495.500 111.486.00

0

117.025.750

III

.

Sisa Hasil Usaha (SHU) 58.957.950 96.716.750 117.524.900

Sumber : Data Sekunder, 2012

49

4.2. Pembahasan

4.2.1. Penerapan Balanced Scorecard

1. Visi dan Misi

Pernyataan visi dan misi Koperasi Syariah

BMT Matahari Tulungagung telah menunjukkan

perhatian yang seimbang terhadap seluruh aspek

perusahaan. Melalui analisis Balanced Scorecard, visi

dan misi telah sesuai dengan sudut pandang sasaran

penilaian. Penilaian Balanced Scorecard terbagi

dalam empat perspektif, yaitu :

a. Perspektif keuangan yang ditransformasikan

dengan mengembangkan manajemen koperasi

yang efektif dan efisien berdasarkan prinsip dasar

dan nilai-nilai koperasi dengan memanfaatkan ilmu

pengetahuan dan teknologi secara arif untuk

mengelola organisasi yang dikelola koperasi

maupun anggotanya.

b. Perspektif pelanggan/nasabah yang

ditransformasikan dengan menjadi koperasi syariah

yang mengembangkan usaha dan kemandirian

usaha anggota koperasi secara syariah

berkelanjutan, pemanfaatan peluang baru,

pengembangan inovatif maupun peningkatan

partisipasi dan usaha anggota serta membangun

jaringan sosial sebagai kepedulian sosial terhadap

anggota. Disamping itu, dalam penyelengaraan

50

kegiatan koperasi berupaya meningkatkan

fasilitas, pendapatan dan

kesempatan berusaha bagi anggota secara adil.

c. Perspektif bisnis internal yang ditransformasikan

dengan menjadi koperasi syariah yang berupaya

memanfaatkan peluang baru, pengembangan

inovatif, peningkatan partisipasi dan usaha anggota

serta menjalin kerja-sama kemitraan dengan

koperasi (primer dan sekunder) dengan prinsip

saling menguntungkan.

d. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yang

ditransformasikan menjadi koperasi syariah yang

memberdayakan SDM melalui kegiatan

pembinaan, konsultatif, advokasi dan pelatihan

insan koperasi di bidang manajemen dan bisnis. Di

sisi lain, mengembangkan jaringan usaha melalui

informasi teknologi (cooperative net-online).

2. Pengukuran Sasaran Strategi

Sasaran strategis merupakan rumusan strategi

yang sirumuskan dari visi dan misi koperasi. Sasaran-

sasaran strategis yang mempunyai keterkaitan antar

empat perspektif perlu ditetapkan ukuran

pencapaiannya. Ada dua pengukuran sasaran strategis

yaitu :

51

a. Ukuran hasil (outcome), yaitu untuk mengukur

koperasi dalam mencapai target atau sasaran

tujuannya.

b. Ukuran pemicu (performance measure), yaitu

untuk mengetahui pemicu apa yang dapat

mempengaruhi hasil yang akan dicapai.

Penilaian kinerja manajemen koperasi dibagi

dalam empat perspektif antara lain :

a. Perspektif Keuangan

Penilaian kinerja dengan metode Balanced

Scorecard sebelum menentukan sasaran stategis

dan tolok ukur kinerja, terlebih dahulu ditetapkan

tujuan finansial koperasi.

Melihat kondisi keuangan dan strategi

yang digunakan dalam upaya menggali potensi

pelanggan untuk meningkatkan pertumbuhan

pendapatan Koperasi Syariah BMT Matahari

Tulungagung, maka dapat dikategorikan dalam

siklus bisnis tahap Growth (Kaplan dan Norton :

1996).

Dengan strategi peningkatan pertumbuhan

pendapatan tersebut, maka tolok ukur keuangan

dapat ditentukan setelah tujuan keuangannya

ditetapkan. Tolok ukur keuangan yang digunakan


1) Return On Assets (ROA)

2) Return On Equity (ROE)

52

3) SHU sebelum pajak

4) Likuiditas

Ukuran kinerja perspektif keuangan dapat

disajikan sebagaimana pada tabel berikut :

Tabel 4.3. : Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung

Ukuran Kinerja Perspektif Keuangan

No.Tujuan

Strategis

Ukuran Strategis

Ukuran Pemicu Kerja Ukuran Hasil

1. Peningkatan

SHU

SHU- ROA = -------------- x 100 %

Total Aset

SHU-ROE = ---------------- x 100 %

Total Ekuitas

Peningkatan

ROA dan ROE

2.Pertumbuhan

SHU

Prosentase SHU =(SHU0-SHU1) : SHUt-1 x100 %

Pertumbuhan

SHU dari tahun

ke tahun

3. Likuiditas

Aset LancarCurrent Ratio = ----------------

Hutang Lancar

Kas + BankCash Ratio = ----------------

Hutang Lancar

Peningkatan

likuiditas

Sumber : Data Sekunder, diolah, 2012.

53

Kinerja perspektif keuangan pada Koperasi Syariah BMT Matahari

Tulungagung adalah Sebagai berikut :

1) ROA (Return on Assets)


ROA

Tahun SHU (Rp) Aktiva/Asset (Rp) ROA (%)

2009 58.957.950 453.913.450 12,99

2010 96.716.750 772.297.828 12,52

2011 117.524.900 1.263.093.515 9,30


2) ROE (Return on Equity)


ROE

Tahun SHU (Rp) Ekuitas (Rp) ROE (%)

2009 58.957.950 117.757.950 50,07

2010 96.716.750 179.152.033 53,98

2011 117.524.900 236.811.045 65,60

Sumber : Data Sekunder, diolah, 2012

54

3) SHU


Pertumbuhan SHU

Tahun SHU (Rp) PerhitunganPertumbuhan

(%)

2009 58.957.950 - -

2010 96.716.750(37.758.800 :

58.957.950)39,04

2011 117.524.900(20.808.150 :

96.716.750)21,51


4) Likuiditas


Likuiditas

TahunAktiva

Lancar (Rp)Kas + Bank

Hutang

Lancar

(Rp)

Current

Ratio

Cash

Ratio

2009 453.913.450176.107.45

08.155.500 49,61 kali 21,59 kali

2010 772.297.828 306.577.828 18.145.795 38,58 kali 16,90 kali

2011 1.263.093.515632.743.26

5

28.282.47

040,50 kali 22,37 kali

Sumber : Data Sekunder, diolah, 2012

55

b. Perspektif Pelanggan

Dalam perspektif pelanggan, Balanced

Scorecard melihat bahwa aspek pelanggan

memainkan peran penting dalam kehidupan

perusahaan. Sebuah perusahaan yang tumbuh

dalam persaingan tidak akan mungkin survive bila

tidak didukung oleh pelanggan. Apa yang menjadi

keinginan dan kebutuhan para pelanggan

merupakan hal yang penting dalam perspektif ini.

Pengukuran kepuasan pelanggan dapat

menggunakan dimensi pelanggan dari Parasuraman

dalam Rangkuti (2000: 10), yakni : tangible

(wujud nyata), reliability (kehandalan),

responsiveness (cepat tanggap), assurance

(jaminan), dan emphaty (empati).

Tolok ukur keberhasilan pada perspektif

pelanggan meliputi kepuasan anggota dan

perkembangan anggota.

56


Ukuran Kinerja Perspektif Pelanggan

No Tujuan StrategisUkuran Strategis


1. Meningkatkan

mutu pelayanan

Survey kepuasan

anggota

Kepuasan

anggota

Sumber : Data sekunder, diolah,2012

Untuk mengetahui kepuasan anggota

dilakukan survey kepuasan anggota dengan cara

menyebarkan angket. Jumlah sampel dalam

penelitian ini adalah sebanyak 35 responden

dikarenakan terbatasnya waktu, biaya dan tenaga.

Teknik sampel yang digunakan adalah purposive

sampling, penggunaan metode ini dimaksudkan

untuk mendapatkan orang-orang (anggota) yang

memiliki karakteristik tertentu. Karakteristik

sampel yang dimaksud adalah orang-orang yang

telah menjadi anggota minimal 1 tahun dengan

harapan sampel yang representatif, sehingga hasil

penelitian dapat mencerminkan keadaan yang

sebenarnya mengenai populasi.

Hasil penelitian yang telah dilakukan untuk

survey kepuasan anggota dengan menggunakan

kuesioner berdasarkan dimensi kualitas pelayanan

anggota adalah sebagai berikut :

57

a) Tangibles (wujud nyata)

Yaitu kebersihan ruangan, penampilan

karyawan, fasilitas dan alat pendukung yang

berujud dalam memberikan pelayanan kepada

anggota/pelanggan.

Hasil perhitungan diperoleh nilai rata-

rata sebesar 14,83 dan standar deviasi sebesar

0,785, maka :

Skor minimal = (14,83 – 0,785) = 14,045

Skor maksimal = (14,83 + 0,785) = 15,615

Sehingga diperoleh kategori interval sebagai

berikut :

Kategori puas rendah : < 14,045

Kategori puas sedang : 14,045 – 15,615

Kategori puas tinggi : > 15,615


Tanggapan Responden Tentang Tangibles

Kategori Interval F %RendahSedangTinggi

< 14,04514,045 – 15,615> 15,615

12167

34,345,720

Total 35 100Sumber : Data primer, diolah, 2012

58

Berdasarkan Tabel 4.9 dapat diketahui

bahwa 12 orang (34,3 %) termasuk kategori

rendah, 16 orang (45,7 %) termasuk kategori

sedang, dan 7 orang (20 %) termasuk kategori

tinggi. Hal ini menunjukkan bahwa tingkat

kepuasan anggota terhadap indikator tangibles

termasuk pada kategori sedang.

b) Reliability (kehandalan)

Merupakan kemampuan koperasi dalam

memberikan pelayanan yang baik, cepat, tepat,

akurat, dan pelayanan sesuai dengan janji dalam

menghadapi masalah kepada

anggota/pelanggan.



0,758, maka :

Skor minimal = (11,11 – 0,758) = 10,3

Skor maksimal = (11,11 + 0,758) = 11,8


berikut :




59

Tabel 4. 10. : Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung

Tanggapan Responden Tentang Reliability

Kategori Interval F %

Rendah

Sedang

Tinggi

< 10,3

10,3 – 11,8

> 11,8

8

15

12

22,9

42,9

34,2

Total 35 100

Sumber : Data primer, diolah, 2012

Berdasarkan Tabel 4.10. dapat diketahui



sedang, dan 12 orang (34,2 %) termasuk

kategori tinggi. Hal ini menunjukkan bahwa

tingkat kepuasan anggota terhadap indikator

reliability termasuk pada kategori sedang.

c) Responsiveness (daya tanggap)

Yaitu kemampuan pihak koperasi untuk

berusaha memberikan bantuan kepada

anggota/pelanggan dan memenuhi pelayanan

dengan cepat- tanggap.



0,772, maka :

Skor minimal = (11,14 – 0,772) = 10,3

Skor maksimal = (11,14 + 0,772) = 11,9

60


berikut :





Tanggapan Responden Tentang Responsiveness


Rendah

Sedang

Tinggi

< 10,3

10,3 – 11,9

> 11,9

7

17

11

20,0

48,6

31,4

Total 35 100








responsiveness termasuk pada kategori sedang.

61

d) Assurance (jaminan)

Adalah pengetahuan dan keramahan

karyawan yang harus dimiliki oleh karyawan

koperasi dan kemampuan mereka dalam

menunjukkan kepercayaan diri kepada

anggota/pelanggan.



0,765, maka :

Skor minimal = (11,06 – 0,765) = 10,3

Skor maksimal = (11,06 + 0,765) = 11,83


berikut :




62


Tanggapan Responden Tentang Assurance


Rendah

Sedang

Tinggi

< 10,3

10,3 – 11,83

> 11,83

9

15

11

25,7

42,9

31,4

Total 35 100

Sumber : Data primer, diolah (2012).







assurance termasuk pada kategori sedang.

e) Emphaty (empati)

Yaitu kemampuan pihak koperasi untuk

memberikan perhatian secara individu kepada

anggota/pelanggan. Dimensi empati dapat

dilihat bagaimana karyawan harus menangani

transaksi, memberikan kemudahan untuk

dihubungi apabila anggota/pelanggan

membutuhkan, dan komunikatif dalam

berhubungan dengan anggota atau pelanggan.

63



0,765, maka :

Skor minimal = (11,06 – 0,765) = 10,3

Skor maksimal = (11,06 + 0,765) = 11,83


berikut :





Tanggapan Responden Tentang Emphaty


Rendah

Sedang

Tinggi

< 10,3

10,3 – 11,83

> 11,83

9

15

11

25,7

42,9

31,4

Total 35 100






64



emphaty termasuk pada kategori sedang.

Kepuasan anggota/pelanggan secara

keseluruhan dari semua indikator adalah

sebagai berikut :

Hasil perhitungan diperoleh nilai rata-rata

sebesar 59,23 dan standar deviasi sebesar 2,054,

maka :

Skor minimal = (59,23 – 2,045) = 57,185

Skor maksimal = (59,17 + 2,049) = 61,275


berikut :





Tanggapan Responden Tentang Kepuasan Anggota

Kategori Interval F %RendahSedangTinggi

< 57,18557,185 – 61,275> 61,275

6254

17,171,411,5

Total 35 100


65




sedang, dan 4 orang (11,5 %) termasuk kategori

tinggi. Hal ini menunjukkan bahwa tingkat

kepuasan anggota terhadap semua indikator


c. Perspektif Bisnis Internal

Dalam perusahaan jasa, proses inovasi,

proses operasi, dan proses layanan purna jual dapat

diukur dengan adanya fasilitas kemudahan dalam

pelayanan.

Tolok ukur keberhasilan pada perspektif

bisnis internal terdiri atas pengembangan produk

unggulan, aktiva produktif dan perkembangan

mitra usaha.


Ukuran Kinerja Perspektif Bisnis Internal


Ukuran Pemicu Kerja Ukuran Hasil1. Mengembangkan

produk unggulan Produk yang banyakdipakai oleh anggota

Peningkatan nilaiproduk unggulan

2. Mengembangkanaktiva produktif

Aktiva produktif =(Pembiayaan : Aktiva)

Peningkatanaktiva produktif

3.Mengembangkanmitra usaha

Pertumbuhan mitrausaha

Pertumbuhanmitra usaha daritahun ke tahun

Sumber : Data sekunder, diolah

66

1) Produk unggulan

Produk yang banyak diminati oleh anggota

(unggulan) adalah pembiayaan sistem

mudharabah dan musyarakah. Perkembangan

kedua produk tersebut dapat dilihat pada tabel

berikut :


Produk Unggulan

TahunMudharabah &

MusharakahPertumbuhan %

2009 219.000.000 - -

2010 234.000.000(234.000.000 - 219.000.000 )

(219.000.0006,85

2011 288.000.000(288.000.000 - 234.000.000 )

234.000.00023,08

Sumber : Data sekunder, diolah, 2012

2) Aktiva produktif

Aktiva produktif dapat dilihat dari jumlah

piutang yang diberikan dibagi aktiva. Adapun

perkembangan aktiva produktif selama 3 tahun

terakhir dapat ditunjukkan dalam tabel berikut :

67


Aktiva Produktif

Tahun Pembiayaan AktivaAktiva

Produktif (%)

2009 219.000.000 426.451.000 51,35

2010 234.000.000 814.688.975 28,72

2011 288.000.000 1.343.598.966 21,43


3) Mitra usaha

Mitra usaha dalam hal ini ditunjukkan jumlah

perjanjian yang dilakukan dengan pihak ketiga.


Mitra Usaha Tahun 2009 -2011

Tahun Mitra Usaha Pertumbuhan (%)

2009 70 -

2010 72 2,86

2011 73 1,39


68

d. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Karyawan merupakan sumber daya yang

sangat utama dalam suatu organisasi, karena roda

kehidupan usaha tergantung dari kualitas SDM.

Tujuan dari perspektif ini adalah menyediakan

infrastruktur untuk mendukung pencapaian tiga

perspektif sebelumnya.


Ukuran Kinerja Persektif Pertumbuhan dan Pembelajaran



1. Mengembangkankualitas SDM Survey kepuasan

karyawan

Kepuasankaryawan

2.Mengembangkanpeningkatan TI

Penerapan TI dalamproses pembukuan

Kemudahandalampelayanan


Sasaran strategi yang dipilih merupakan

unsur dasar pertumbuhan dan pembelajaran yang

terdiri dari pengembangan SDM dan penerapanan

teknologi informasi dalam proses administrasi

pembukuan dan pelayanan.

69

1) Pengembangan kualitas SDM

Ukuran pencapaian sasaran strategis

pengembangan karyawan adalah kepuasan

karyawan dengan survey kepuasan karyawan

menggunakan kuesioner terhadap 13 karyawan.

Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan

kerja menurut Luthans (1995), ada lima aspek

dan hasil penelitian adalah :

1) Pekerjaan itu sendiri (work itself)

Setiap pekerjaan membutuhkan suatu

keterampilan tertentu, sehingga keahlian

akan menentukan keberhasilan seseorang

dalam melakukan suatu pekerjaan.


rata sebesar 11,54 dan standar deviasi

sebesar 0,877, maka :

Skor minimal = (11,54 – 0,877) = 10,663

Skor maksimal = (11,54 + 0,877) = 12,417


berikut :




70


Tanggapan Responden Tentang Work itself


Rendah

Sedang

Tinggi

< 10,663

10,663 – 12,417

> 12,417

1

10

2

7,7

77,0

15,3

Total 13 100


Berdasarkan Tabel 4.20. dapat

diketahui bahwa 1 orang (7,7 %) termasuk

kategori rendah, 10 orang (77,0 %) termasuk

kategori sedang, dan 2 orang (15,3 %)

termasuk kategori tinggi. Hal ini

menunjukkan bahwa tingkat kepuasan

karyawan terhadap indikator work itself


2) Penyelia (supervision)

Penyelia yang baik berarti bisa

menghargai pekerjaan bawahan dan bagi

karyawan/bawahan penyelia sering dianggap

sebagai figur orang tua sekaligus atasanya.

71



0,768, maka :

Skor minimal = (7,62 – 0,768) = 6,852

Skor maksimal = (7,62 + 0,768) = 8,388


berikut :




Tabel 4.21. : Koperasi Syariah BMT

Matahari Tulungagung

Tanggapan Responden

Tentang Supervision


Rendah

Sedang

Tinggi

< 6,852

6,852 – 8,388

> 8,388

2

11

0

15,4

84,6

0

Total 13 100


72




kategori sedang, dan 0 orang (0 %) termasuk


tingkat kepuasan karyawan terhadap

indikator supervisi/penyelia termasuk pada

kategori sedang.

3) Teman sekerja (workers)

Merupakan faktor yang berkaitan

dengan hubungan antara pegawai dengan

atasannya dan juga dengan pegawai lainnya.



0,577, maka :

Skor minimal = (8,0 – 0,577) = 7,423

Skor maksimal = (8,0 + 0,577) = 8,577


berikut :




73

Tabel 4.22. : Koperasi syariah BMT Matahari Tulungagung

Tanggapan Responden Tentang Workers


Rendah

Sedang

Tinggi

< 7,423

7,423 – 8,577

> 8,577

2

9

2

15,4

69,2

15,4

Total 13 100








karyawan terhadap indikator workers/teman

sekerja termasuk pada kategori sedang.

4) Promosi (promotion)

Promosi merupakan faktor yang

berhubungan dengan ada tidaknya

kesempatan untuk memperoleh peningkatan

karir selama bekerja.

74



0,650, maka :

Skor minimal = (7,62 – 0,650) = 6,97

Skor maksimal = (7,62 + 0,650) = 8,27


berikut :





Tanggapan Responden Tentang Promotion


Rendah

Sedang

Tinggi

< 6,97

6,97 – 8,27

> 8,27

1

12

0

7,7

92,3

0

Total 13 100


Berdasarkan Tabel 4.23 dapat



75




indikator promotion/promosi termasuk pada

kategori sedang.

5) Gaji/upah (pay)

Gaji/upah merupakan faktor

pemenuhan kebutuhan hidup pegawai yang

dianggap layak atau tidak.


rata sebesar11,69 dan standar deviasi


Skor minimal = (11,69 – 0,480) = 11,21

Skor maksimal = (11,69 + 0,480) = 12,17


berikut :




76


Tanggapan Responden Tentang Pay / Gaji


Rendah

Sedang

Tinggi

< 11,21

11,21 – 12,17

> 12,17

1

12

0

7,7

92,3

0

Total 13 100








indikator pay/gaji termasuk pada kategori

sedang.

Menurut perhitungan dari seluruh

indikator dapat disimpulkan bahwa

kepuasan karyawan adalah sebagai berikut :


rata sebesar 46,46 dan standar deviasi


Skor minimal = (46,46 – 1,854) = 44,606

77

Skor maksimal = (46,46 + 1,854) = 48,314


berikut :





Tanggapan Responden Tentang Kepuasan Karyawan


Rendah

Sedang

Tinggi

< 44,606

44,606 – 48,314

> 48,314

1

10

2

7,7

77,0

15,3

Total 35 100








karyawan terhadap semua indikator


78

Sasaran strategis pengembangan

penerapan teknologi informasi yang

dioperasionalkan pada Koperasi Syariah

BMT Matahari Tulungagung, sebagaimana

yang ditunjukkan dalam tabel berikut :


Penerapan Teknologi Informasi

Tahun

Kegiatan Peralatan Keterangan

2009

a. Administrasiperkantoran

b. Prosespembukuan

a.Komputer

b.Manual

-

-

2010


b. Prosespembukuan

a.Komputer

b.Komputer

-

Program aplikasipembukuan/akuntansi

2011


b. Prosespembukuan

a.Komputer

b.Komputer

-

Program aplikasipembukuan/akuntansi

Sumber : Data sekunder, 2012.

4.2.2. Balanced Scorecard Terhadap Setiap Perspektif

Hasil pengukuran dari setiap perspektif yang

diterapkan di Koperasi Syariah BMT Matahari

Tulungagung dapat dilihat pada penjelasan berikut :

79

1. Perspektif Keuangan

Perspektif keuangan dengan sasaran strategis

peningkatan SHU, pertumbuhan SHU dan likuiditas.

Beberapa faktor yang mempengaruhi perspektif

keuangan antara lain :

a. ROA adalah digunakan untuk mengukur keuangan

koperasi dalam menghasilkan laba/SHU dari

seluruh aktiva yang digunakan. Ukuran ini tidak

membedakan pengembalian berdasarkan sumber

pendanaan, dengan menghilangkan dampak

sumber pendanaan aktiva maka analisis berpusat

pada evaluasi dan peramalan kinerja operasi. ROA

pada Koperasi Syariah BMT Matahari

Tulungagung mengalami penurunan, yaitu tahun

2009 sebesar 12,99 %, tahun 2010 sebesar 12,52 %

dan tahun 2011 sebesar 9,30 %.

b. ROE

Rasio ini digunakan untuk mengukur kinerja

manajemen koperasi dalam mengelola modal yang

tersedia untuk menghasilkan SHU. Hasil

pengukuran menunjukkan bahwa ROE dan

pertumbuhannya mengalami peningkatan, yaitu

ROE pada tahun 2009 sebesar 50,07 persen, tahun

2010 sebesar 53,98 % dan tahun 2011 sebesar

65,60 %. Sedangkan pertumbuhan ROE pada tahun

2010 sebesar 07,81 % dan tahun 2011 sebesar

21,53 %. Tingkat ROE yang relatif tinggi

menunjukkan bahwa operasi Koperasi Syariah

80

BMT Matahari Tulungagung lebih besar dibiayai

dari non modal, yaitu dari hutang jangka panjang.

c. SHU

SHU pada Koperasi Syariah BMT Matahari

Tulungagung mengalami peningkatan, yaitu tahun

2009 sebesar Rp 58.957.950,- , tahun 2010 sebesar

Rp 96.716.750,- dan tahun 2011 sebesar Rp

117.524.900,-. Namun demikian pertumbuhan

SHU mengalami penurunan, yaitu tahun 2010

sebesar 39,04 % dan tahun 2011 sebesar 21,51 %.

d. Likuiditas

Likuiditas merupakan kemampuan koperasi untuk

memenuhi kewajiban keuangannya pada saat

ditagih. Pengukuran likuiditas dengan Current

Ratio menunjukkan kecenderungan penurunan,

yaitu tahun 2009 sebesar 49,61 %, tahun 2010

sebesar 38,58 % dan tahun 2011 sebesar 40,50 %

sedangkan Cash Ratio menunjukkan

kecenderungan peningkatan, yaitu tahun 2009

sebesar 21,59 %, tahun 2010 sebesar 16,90 % dan

tahun 2011 sebesar 22,37 %.

81

2. Perspektif Pelanggan

Perspektif pelanggan dengan sasaran strategis

meningkatkan mutu pelayanan kepada

anggota/pelanggan. Adapun hasil dari pengukuran

kepuasan anggota secara keseluruhan adalah 6 orang

(17,1 %) termasuk kategori rendah, 25 orang (71,4 %)

termasuk kategori sedang dan 4 orang (11,5 %)

termasuk kategori tinggi. Hal ini menunjukkan bahwa

tingkat kepuasan anggota/pelanggan terhadap semua

indikator (tangibles, reliability, responsiveness,

assurance dan emphaty) termasuk pada kategori

sedang.

3. Perspektif Bisnis Internal

Sasaran strategis proses bisnis internal pada

Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung adalah

mengembangkan produk unggulan, aktiva poduktif

dan mitra usaha. Hasil pengukuran perspektif ini

adalah :

a. Produk unggulan yang banyak dipakai oleh

pelanggan adalah mudharabah dan musharakah.

Pertumbuhan kedua produk tersebut mengalami

kenaikan, yaitu tahun 2010 sebesar 6,85 % dan

pada tahun 2011 sebesar 23,08 %.

b. Aktiva produktif dalam hal ini adalah

perbandingan antara jumlah pembiayaan

(mudharabah dan musharakah) dengan jumlah

82

aktiva. Hasil pengukuran menunjukkan bahwa

aktiva produktif mengalami penurunan, yaitu pada

tahun 2009 sebesar 51,35 %, tahun 2010 sebesar

28,72 % dan tahun 2011 sebesar 21,43 %.

c. Mitra usaha adalah suatu hasil atas kerja sama

yang dibangun berdasarkan sistem pembiayaan

mudharabah dan musaharakah. Pertumbuhan

kedua produk tersebut yang merupakan produk

unggulan mengalami peningkatan, walaupun

pertumbuhannya relatif kecil.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Sasaran strategis perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan adalah pengembangan sumber daya

manusia dan penerapan teknologi informasi.

Hasil dari pengukuran kepuasan karyawan

terhadap pengembangan SDM secara keseluruhan

adalah 1 orang (7,7 %) termasuk kategori rendah, 10

orang (77,0 %) termasuk kategori sedang dan 2 orang

(15,3 %) termasuk kategori tinggi. Hal ini

menunjukkan bahwa tingkat kepuasan karyawan

terhadap semua indikator (work itself, supervision,

workers, promotion dan pay) termasuk pada kategori

sedang.

Pengembangan penerapan teknologi informasi

yang digunakan selama tiga tahun trakhir mengalami

peningkatan. Khususnya proses pembukuan/akuntansi

83

pada tahun 2010 telah menggunakan program aplikasi

pembukuan/akuntansi dengan tujuan memudahkan

dan mempercepat pelayanan informasi tentang

keuangan baik yang bersifat internal dan eksternal.

Sedangkan proses adminitrasi perkantoran atau

ketatausahaan telah digunakan beberapa tahun

sebelumnya. Hal ini menunjukkan bahwa

pengembangan penerapan TI pada Koperasi Syariah

BMT Matahari Tulungagung cukup baik.

84

BAB V

SIMPULAN DAN SARAN

5.1. Simpulan

Berdasarkan hasil penilaian kinerja manajemen dengan

menggunakan metode Balanced Scorecard terhadap empat

perspektif pada Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung

dapat disimpulkan sebagai berikut:

5.1.1. Perspektif Keuangan

Perspektif keuangan menunjukkan hasil kinerja

manajemen yang cukup baik. Beberapa faktor yang

mempengaruhi perspektif keuangan antara lain :

1. ROA mengalami penurunan, yaitu pada tahun 2009



2. ROE mengalami kenaikan, yaitu pada tahun 2009



3. SHU mengalami kenaikan, yaitu pada tahun 2009

sebesar Rp 58.957.950,-, tahun 2010 sebesar Rp

96.716.750,- dan tahun 2011 sebesar Rp

117.524.900,-. Sedangkan pertumbuhan SHU

mengalami penurunan, yaitu pada tahun 2010


85

4. Likuiditas yang diukur dengan current ratio

kecenderungan mengalami penurunan, yaitu pada

tahun 2009 sebesar 49,61 kali, tahun 2010 sebesar

38,58 kali dan tahun 2011 sebesar 40,50 kali.

Adapun pengukuran dengan cash ratio cenderung

ada kenaikan, yaitu pada tahun 2009 sebesar 21,59

kali, tahun 2010 sebesar 16,90 kali dan tahun 2011

sebesar 22, 37.

5.1.2. Perspektif Pelanggan

Hasil pengukuran yang dilakukan terhadap

kepuasan anggota secara keseluruhan atas indikator

dimensi kualitas pelayanan termasuk kategori sedang

yaitu sebesar 71,40 % berarti tanggapan anggota

terhadap kualitas pelayanan koperasi cukup baik.

5.1.3. Perspektif Bisnis Internal

Perspektif bisnis internal yang diukur melalui

pertumbuhan produk unggulan, aktiva produktif dan

mitra usaha dengan hasil cukup baik. Adapun hasil

pengukurannya sebagai berikut :

1. Produk unggulan pertumbuhannya mengalami

kenaikan, yaitu tahun 2010 sebesar 6,85 %, dan


2. Prosentase aktiva produktif mengalami penurunan,

yaitu pada tahun 2009 sebesar 51,35 %, tahun 2010


86

3. Pertumbuhan mitra usaha mengalami penurunan,

yaitu pada tahun 2010 sebesar 2,86 % dan tahun

2011 sebesar 1,39 %.

5.1.4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Pengukuran yang dilakukan terhadap kepuasan

karyawan secara keseluruhan atas indikator

pengembangan SDM termasuk kategori sedang (77 %),

berarti tanggapan karyawan terhadap pengembangan

SDM cukup baik, sedangkan pengembangan penerapan

teknologi informasi yang dioperasionalkan pada

Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung

mengalami peningkatan, berarti pengembangannya

cukup baik.

5.2. Saran-Saran

Saran ini diharapkan dapat menjadi pertimbangan bagi

Koperasi Syariah BMT Matahari Tulungagung dalam

pengambilan keputusan ke depan, antara lain :

1. Meningkatkan upaya dalam membangun kemitraan agar

dapat meningkatkan pembiayaan atau aktiva produktif

yang merupakan produk unggulan dengan harapan dapat

meningkatkan jumlah maupun pertumbuhan SHU.

2. Mengevaluasi pelayanan anggota atas dimensi kualitas

pelayanan dalam rangka meningkatkan kepuasan

pelayanan kepada anggota.

87

3. Mengevaluasi indikator-indikator kepuasan kerja untuk

memperbaiki program pengembangan SDM agar tingkat

kepuasan karyawan meningkat.

88

DAFTAR PUSTAKA

Anonymous, 1992, Undang-Undang Republik Indonesia No. 25

Tahun 1992 tentang Perkoperasian beserta Peraturan

Pemerintah, Departemen Koperasi dan PPK, Jakarta.

Arikunto, Suharsimi, 1998, Prosedur Penelitian : Suatu Pendekatan

Praktek, Penerbit Rineka Cipta, Jakarta.

Hadi, Sutrisno, 2004, Metodologi Research Jilid 2, Edisi II, Penerbit

Andi, Yogyakarta.

Indriantoro, Nur dan Supomo, B., 2002, Metodologi Penelitian Bisnis

: Untuk Akuntansi dan Manajemen, BPFE, Yogyakarta.

Kaplan, R. S. & Norton, D. P., 2000, Balanced Scorecard :

Menerapkan Strategi Menjadi Aksi, diterjemahkan oleh

Peter R. Yosi Pasla, Erlangga, Jakarta.

Kotler, Philip, 1997, Manajemen Pemasaran Jilid I, Terjemahan

Hendra Teguh dkk., Penerbit PT. Prehalindo, Jakarta.

------------, 1997, Manajemen Pemasaran Jilid II, Terjemahan Hendra

Teguh dkk., Penerbit PT. Prehalindo, Jakarta.

Mirza, Teuku, 1997, Balanced Scorecard, Usahawan No. 06 TH xxvi,

Juni 14 – 18.

Mulyadi, 2001, Balanced Scorecard : Alat Pengendalian

Kontemporer untuk Pelipatganda Kinerja Keuangan

Perusahaan, Salemba Empat, Jakarta.

89

Mutasowifin, Ali, 2002, Sebuah Penilaian Kinerja dengan

Kesejahteraan Anggota Sebagai Tujuan Utama, Jurnal

Universitas Paramadina, Vol. 1 No. 3, Mei.

Nasution, S., 2000, Metode Research (Penelitian Ilmiah), Cetakan

Ketiga, Penerbit Bumi Aksara, Jakarta.

Nasir, Moh., 1999, Metode Penelitian, Penerbit Ghalia Indonesia,

Jakarta.

Rangkuti, Freddy, 2003, Measuring Customer Satisfaction, Gramedia,

Jakarta.

Secakusuma, Thomas, 1997, Perspektif Bisnis Internal dalam

Balanced Scorecard, Usahawan No. 06 TH xxvi, Juni 8 - 13.

Sugiyono, 2008, Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif Dan R & D,

Cetakan Kelima, CV. Alfabeta, Bandung.

Sukarno, Edy & Yuwono, Sony, 2003, Petunjuk Praktis Penyusunan

Balanced Scorecard, Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

Umar, Husein, 2008, Metode Penelitian untuk Skripsi dan Tesis

Bisnis, Edisi Kedua, PT RajaGrafindo Persada, Jakarta.

90

LAMPIRAN :

KUESIONER PENELITIAN

(ANGGOTA)

IDENTITAS RESPONDEN :

1. Nama : ……………………………………..

2. Jenis kelamin : .....................................................

3. Umur : .....................................................

3. Pekerjaan : .....................................................

VARIABEL PENELITIAN

Petunjuk pengisian : Pilihlah jawaban yang Anda anggap sesuai

dengan keadaan Anda dengan memberi

tanda silang (X) pada kolom jawaban yang

tersedia.

STM = Sangat Tidak Memuaskan (1)

TM = Tidak Memuaskan (2)

N = Netral (3)

M = Memuaskan (4)

SM = Sangat Memuaskan (5)

91

A. Bukti langsung (Tangibles)

No. PernyataanAlternatif Jawaban

STM TM N M SM

1. Kebersihan ruangan pada BMT

2. Kerapian penampilan karyawan

3. Fasilitas yang ada pada ruangan BMT

4.Fasilitas yang diberikan pada saat terjadi

antrian (waktu tunggu)

B. Kehandalan (Reliability)


STM TM N M SM

1. Karyawan BMT memberikan pelayanan

yang cepat

2. Ketepatan janji dalam penyelesaian, jika

ada masalah

3. Proses transaksi yang diberikan kepada

anggota

92

C. Daya Tanggap (Responsiveness)


STM TM N M SM

1.Pelayanan diberikan secepatnya ketika

anggota tiba

2.Kesigapan karyawan dalam menangani

anggota.

3.Kemampuan karyawan untuk cepat tanggap

dalam menghadapi masalah yang ada

D. Jaminan (Assurance)


STM TM N M SM

1. Keramahtamahan karyawan dalam

pelayanan

2. Kecakapan karyawan dalam pelayanan.

3. Komplain para anggota selalu dihadapi

dengan baik.

93

E. Empati (Emphaty)


STM TM N M SM

1.Karyawan memahami bagaimana harus

menangani transaksi

2.

Karyawan BMT memberikan kemudahan

untuk dihubungi apabila anggota

membutuhkannya

3.Karyawan BMT komunikatif dalam

berhubungan dengan anggota

94

KUESIONER PENELITIAN

(KARYAWAN)

IDENTITAS RESPONDEN :

1. Nama : ……………………………………..

2. Jenis kelamin : .....................................................

3. Umur : .....................................................

3. Jabatan/Posisi : .....................................................

VARIABEL PENELITIAN

Petunjuk pengisian : Pilihlah jawaban yang Anda anggap sesuai

dengan keadaan Anda dengan memberi

tanda silang (X) pada kolom jawaban yang

tersedia.

STM = Sangat Tidak Memuaskan (1)

TM = Tidak Memuaskan (2)

N = Netral (3)

M = Memuaskan (4)

SM = Sangat Memuaskan (5)

95

Pekerjaan itu sendiri (work it self) :


STM TM N M SM

1.Pekerjaan yang saya jalani saat ini sesuai

dengan kemampuan

2.Pekerjaan yang dikerjakan selalu

bervariasi

3.Sistem perputaran kerja antar karyawan

(rolling)

A. Penyelia (supervision) :


STM TM N M SM

1. Atasan selalu memberi arahan apabila

ada kesalahan

2. Hubungan atasan dengan bawahan

96

B. Teman sekerja (workers) :


STM TM N M SM

1. Hubungan antar teman sekerja

2.Sikap saling menghormati sesama

karyawan

C. Promosi (promotion) :


STM TM N M SM

1.Penghargaan yang diberikan kepada

karyawan berprestasi

2.Pendidikan atau pelatihan untuk

meningkatkan kemampuan karyawan.

D. Gaji atau upah (pay)


STM TM N M SM

1.Gaji sesuai dengan kemampuan dan

keahlian yang dimiliki karyawan

2.Gaji yang diberikan relatif cukup untuk

memenuhi kebutuhan hidup

3. Sistem pemberian gaji di BMT

97

Frequencies

[DataSet1]

Frequency Table

Statistics

35 35 35 35 350 0 0 0 0

14,83 11,11 11,14 11,06 11,06,785 ,758 ,772 ,765 ,765

3 2 3 2 213 10 10 10 1016 12 13 12 12

ValidMissing

N

MeanStd. DeviationRangeMinimumMaximum

V17 V18 V19 V20 V21

V17

1 2,9 2,9 2,911 31,4 31,4 34,316 45,7 45,7 80,07 20,0 20,0 100,0

35 100,0 100,0

13141516Total

ValidFrequency Percent Valid Percent

CumulativePercent

V18

8 22,9 22,9 22,915 42,9 42,9 65,712 34,3 34,3 100,035 100,0 100,0

101112Total


CumulativePercent

98

V19

7 20,0 20,0 20,017 48,6 48,6 68,610 28,6 28,6 97,1

1 2,9 2,9 100,035 100,0 100,0

10111213Total


CumulativePercent

V20

9 25,7 25,7 25,715 42,9 42,9 68,611 31,4 31,4 100,035 100,0 100,0

101112Total


CumulativePercent

V21

9 25,7 25,7 25,715 42,9 42,9 68,611 31,4 31,4 100,035 100,0 100,0

101112Total


CumulativePercent

99

Frequencies

[DataSet1]

Frequency Table

Statistics

37 37 37 37 372 2 2 2 2

3,65 3,65 3,59 3,62 3,46,676 ,633 ,686 ,639 ,730

4 3 3 3 31 1 1 1 15 4 4 4 4

ValidMissing

N

MeanStd. DeviationRangeMinimumMaximum

BuktiLangusung

(X1)Kehandalan

(X2)Daya

Tanggap (X3)Jaminan (X4)Empati (X5)

Bukti Langusung (X1)

1 2,6 2,7 2,711 28,2 29,7 32,424 61,5 64,9 97,31 2,6 2,7 100,0

37 94,9 100,02 5,1

39 100,0

1345Total

Valid

SystemMissingTotal

Frequency Percent Valid PercentCumulative

Percent

100

Kehandalan (X2)

1 2,6 2,7 2,710 25,6 27,0 29,726 66,7 70,3 100,037 94,9 100,02 5,1

39 100,0

134Total

Valid

SystemMissingTotal


Percent

Daya Tanggap (X3)

1 2,6 2,7 2,71 2,6 2,7 5,4

10 25,6 27,0 32,425 64,1 67,6 100,037 94,9 100,02 5,1

39 100,0

1234Total

Valid

SystemMissingTotal


Percent

Jaminan (X4)

1 2,6 2,7 2,711 28,2 29,7 32,425 64,1 67,6 100,037 94,9 100,02 5,1

39 100,0

134Total

Valid

SystemMissingTotal


Percent

101

Empati (X5)

1 2,6 2,7 2,72 5,1 5,4 8,1

13 33,3 35,1 43,221 53,8 56,8 100,037 94,9 100,02 5,1

39 100,0

1234Total

Valid

SystemMissingTotal


Percent

drs. krisan sisdiyantoro, m.m. penilaian kinerja · pdf filepenilaian kinerja manajemen...

Documents